Squence I : Principes de base de la gestion de production Chapitre I : Objectifs et enjeux de la gestion de production

A- Dfinitions utiles : 1- Production : cest la cration de biens et de services destins satisfaire les besoins dun march. Cette cration est possible grce la mise en uvre dun certain nombre dlments (main duvre, matriel, matires, etc.) appels facteurs de production . Toute gestion de production doit viser dune part, le plein emploi de ces facteurs de production, et leur combinaison rationnelle dautre part. 2- Processus de production : enchanement ordonn des tapes de transformation des matires premires en produits finis. Ce processus dtermine le niveau du cot de production et le dlai de fabrication. La gestion de production doit veiller lamlioration continue de ce processus de telle manire quil soit conome en terme de dlai et de ressources de production. 3- Gestion de production : cest la recherche dune organisation efficace de la production de biens et de services. Le but tant loptimisation (produire mieux et au moindre cot) en fonction des contraintes et objectifs de lentreprise. Les principales missions de la gestion de production sont : Le pilotage des flux de produits. Le pilotage des ressources et des tches de production . Afin de bien piloter le systme physique de production, la gestion de production doit rpondre aux demandes des autres fonctions de l'entreprise. Les critres sur lesquels se base la gestion de production pour accomplir ces deux missions sont : la rduction des cots, le respect et lamlioration des dlais de fabrication, lamlioration de la qualit. La gestion de production doit, donc, satisfaire les exigences du client en anticipant ses demandes et en organisant les outils de production. Son travail se rsume : grer les donnes techniques, tenir et grer les stocks, planifier, effectuer les lancements des ordres, suivre et calculer les cots. Aujourdhui, la gestion de production est, la plupart du temps, assiste par ordinateur ; on parle ainsi de GPAO. B- Les objectifs de la gestion de production : Gnralement, toute gestion de production doit avoir comme objectif de satisfaire le client en minimisant les cots de production. 1- Objectifs sociaux : Sur le plan interne, la gestion de production vise : - Le plein emploi des forces productives : main duvre, immobilisations, etc. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1 ------------------

La mise en place dun bon systme de rmunration. Lamlioration des conditions de travail. Sur le plan externe, la gestion de production vise : - Lamlioration continue de la qualit des produits fabriqus. - Dassurer un certain niveau de prestige. - La sauvegarde de lenvironnement en luttant contre la pollution. 2- Objectifs commerciaux : - Respect et conformit aux dlais de livraison. - Capacit dfinir un dlai pour une commande. - Sauvegarde de limage de marque. 3- Objectifs financiers et conomiques : - viter des stocks plthoriques, surabondants (surstocks). - Bon dosage dutilisation des moyens de production. - Rduction des produits rsiduels et amlioration des marges. C- Les moyens pour atteindre les objectifs : Grer sa production, cest donc trouver un quilibre entre des objectifs contradictoires (baisser les cots, assurer une qualit optimale, rduire les dlais, ), do : 1- Laugmentation de la productivit globale : La productivit physique : La productivit physique est le rapport entre la quantit d'un bien produit et la quantit de travail ou de capital utilis. Ainsi : Productivit physique = Quantit produite / nombre demploys Ou Productivit physique = Quantit produite / nombre dheures de travail Ce rapport n'est possible calculer de cette faon que pour mesurer la productivit d'une entreprise qui fabrique un seul type de biens, ou alors il faudra la mesurer pour chaque type de bien que fabrique cette entreprise. La productivit en valeur : Si lentreprise fabrique plusieurs types de biens, il faudra trouver une unit de mesure commune tous ces biens pour pouvoir additionner les productions. Dans la plupart des cas, cette unit de mesure sera la valeur de la production. On aura alors le rapport suivant pour calculer la productivit : Productivit en valeur = Valeur de la production / Nombre de salaris Ou Productivit en valeur = Valeur de la production / Nombre dheures de travail Cependant, il est rare que lentreprise assure lensemble du processus de production, ds lachat des matires premires jusqu la ralisation du produit fini. On utilisera alors plutt la notion de valeur ajoute (production totale consommations intermdiaires) car elle montre plus le rle de lentreprise dans la production. On aura alors le rapport suivant : Productivit en valeur = Valeur ajoute / Nombre demploys Ou ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2

Productivit en valeur = Valeur ajoute / Nombre dheures de travail Remarque : La productivit en valeur peut tre dtermine autrement en prenant au dnominateur la masse des salaires. 2- Lamlioration de la flexibilit : la flexibilit est la capacit d'une entreprise s'adapter aux volutions de sa demande et de son environnement. Cette flexibilit peut tre atteinte en exerant une action sur le facteur travail, cest ce quon appelle Flexibilit de travail . La flexibilit du travail peut prendre plusieurs formes, dont notamment : Flexibilit quantitative : Cette forme de flexibilit consiste faire augmenter ou faire diminuer la quantit de travail en vue dune augmentation ou diminution de la production. La flexibilit de travail se divise en deux catgories : La flexibilit quantitative externe : L'entreprise peut faire varier le volume de sa main d'uvre en recourant au march du travail. La flexibilit externe se fait par apport de tiers l'entreprise. Ces tiers crtent la suractivit instable. Les effectifs varient en fonction des besoins de l'entreprise ; c'est le cas classique d'embauche de personnel sous contrat dure dtermine en cas de progression des ventes de l'entreprise, et de non prolongement de leurs contrats en cas de baisse de la demande. La flexibilit quantitative interne : Elle consiste en une variation du temps de travail au sein de l'entreprise. (heures supplmentaires par exemple). Flexibilit qualitative : Il y a adaptation la conjoncture par la polyvalence des salaris, qui permet un redploiement d'un secteur de production un autre. D- Les diffrents modes de production : Bien que chaque entreprise soit libre dorganiser comme elle le souhaite sa fonction de production, le choix du mode de production va reposer sur lanalyse de diffrents critres. 1Les critres de slection dun mode de production :

a-

Les quantits de biens devant tre produites :

Le mode de production variera selon que la production de lentreprise est unitaire (unit par unit), ou concerne des sries plus importantes. Plus le volume de la production est important, plus le mode de production sera standardis et reposera sur une structure de production rigide.

b-

La nature du processus de production :

Celui-ci peut tre de nature continue (la production ne sarrte jamais et est concentre en un seul lieu) ou discontinue (production la demande ou fractionne dans le temps ou dans lespace).

c-

Le mode de pilotage du processus de production :

Le processus de production peut tre pilot soit par la demande (pilotage par laval) cest--dire que cest la commande passe par le client qui dclenche le processus de fabrication, soit pilot par lamont, cest--dire que le processus de production rpond un cahier de charges prdfini ce qui peut se traduire par la constitution de stocks de produits finis. 2Les principaux modes de production :

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La production peut tre mise en uvre suivant diffrents modes dont notamment :
Mode de production Caractristi ques Production unitaire Fabrication sur mesure en fonction de la demande du client Recherche de qualit et de flexibilit de lappareil productif Btiment Production par lot Fabrication sur mesure en fonction de la demande du client Production en flux tendus mais outillage flexible Production en srie Grande srie de produits identiques et standardiss Recherche dconomie dchelle mais pas de flexibilit Moteurs, composants industriels Production en continu Flux continus de produits homognes Economie dchelle et automatisation complte Boissons, aciers

Spcificits

Exemples

Biens de production

E- Lorganisation de la fonction de production : Lorsque lon parle de fonction de production, il est important de noter que cette fonction se dcompose en un certain nombre de services qui ont un rle soit oprationnel, soit fonctionnel. - Rle oprationnel : un service a un rle oprationnel lorsquil a pour mission soit la fabrication, soit lexpdition du bien produit par lentreprise. - Rle fonctionnel : un service a un rle fonctionnel lorsquil se charge de dfinir, dorganiser ou de contrler lactivit de production de lentreprise. 1- Les principaux services oprationnels : On distingue dans lentreprise diffrents types de services oprationnels : - Le service de fabrication : est en charge de la fabrication proprement dite des produits finaux de lentreprise ce qui implique la gestion des quantits produites, de la qualit de la production et du respect des dlais de fabrication prvus. - Le service expdition : a en charge la prparation des commandes et leur livraison au service de transport charg de les livrer aux clients de lentreprise. - Le service manutention : qui prend en charge lorganisation de la circulation des flux physiques au sein de lentreprise entre les diffrents services ou ateliers entrant dans le processus de production. - Le service outillage : est charg de grer les stocks doutils indispensables la ralisation de la production, soit quil faut acheter ou quil faut produire en interne. - Le service entretien : a pour mission de maintenir le bon fonctionnement de la chane de production soit en intervenant sur les pannes ventuelles, soit en assurant une maintenance permanente de loutil de production. 2- Les principaux services fonctionnels : Ces services prennent en charge la prparation du travail et le contrle du bon fonctionnement de la chane de production. - Le bureau des tudes : il conoit les prototypes des produits raliser par lentreprise et en donne une dfinition complte qui permettra de mettre en place un processus de production standardis notamment au niveau des pices et composants utiliss. Il sagit plus prcisment dlaborer une nomenclature, cest-dire un document qui dresse la liste codifie des pices qui composent le produit. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4

 Les composs : ce sont les articles constitus dun certain nombre dautres articles appels composants . Exemple : Compos ensemble (niveau 0) : Produit fini (VTT). Compos sous-ensemble (niveau 1) : Produits intermdiaires (Cadre, roue, guidon, ). Les composants : ce sont les articles qui entrent dans la fabrication des composs. (Le pneu, les rayons et la jante sont les composants de la roue) - Le bureau des mthodes : dfinit les mthodes de production qui vont tre utilises pour raliser le produit propos par le bureau des tudes dans le souci de permettre une production au moindre cot et dans les dlais prescrits. Ce service dcrit, donc entre autres, la succession des oprations raliser pour produire un bien, lorganisation de ces diffrentes phases de production dans le temps et dans lespace. Le bureau des mthodes est amen raliser la gamme dopration qui est un document qui dcrit les diffrentes oprations raliser en indiquant le mode opratoire du produit fabriquer : Indication du temps machine. Indication du type de personnel ncessaire pour raliser chaque opration dfinie dans la gamme. - Le service planification : La planification est au cur du processus de production. La planification prcde laction. Cest une dcision par anticipation. Ce service va dcomposer les oprations de production en tches lmentaires. Ce service doit grer la fois les Hommes, les moyens de production et les dlais de production : Quand fabriquer ? Qui fabriquera ? O fabriquer ? Combien de temps pour fabriquer ? Plusieurs outils sont utiliss pour mettre en uvre la planification dont notamment le diagramme de GANTT et le rseau PERT. - Le service de contrle : se charge de vrifier que les services oprationnels remplissent bien leur mission dans les conditions dfinies par le bureau des mthodes que ce soit en terme de dlai, de qualit, de rendement ou de cot de production.

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Squence II : Processus de production

Introduction :
Dans la logique du systme de gestion de production, il y a des questions pralables auxquelles il faut tout instant apporter une rponse : Que produire ? Quand produire ? Quelle quantit produire ? La mthode MRP constitue un outil fondamental qui aidera les responsables apporter des rponses convenables et prcises ces interrogations. Quest ce que la mthode MRP ? La mthode MRP : Management des Ressources de Production (Manufacturing Ressource Planning) est une mthode de planification de lensemble des ressources dune entreprise industrielle. Elle est constitue dun certain nombre de fonctions toutes lies entre elles : plan industriel et commercial, programme directeur de production, calcul des besoins, planification des besoins et suivi de lexcution des plans. Lobjectif tant de satisfaire sans dlai la demande des clients en produisant juste temps, juste la quantit ncessaire. Principe : Le concept MRP est n de la mise en vidence de deux types fondamentaux de besoins : Les besoins indpendants : ils forment la frontire entre lentreprise et le monde extrieur, ils sont principalement constitus par les commandes en produits finis. Ils ne peuvent tre que estims ou prvus. Les besoins dpendants : ils sont gnrs par les besoins indpendants, ils sont le rsultat du calcul par la dcomposition des produits finis, en sous ensembles, pices, matires ...etc. Ce calcul des besoins dpendants est le moteur de la mthode MRP, ces besoins peuvent et doivent tre calculs. Organigramme :

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----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Chapitre I : Le PIC et le PDP

ILe Plan Industriel et Commercial (PIC) : Le PIC est une vision long terme, de 1 5 ans suivant les secteurs d'activit. Le raisonnement porte sur des grandes masses, des familles de produits et non pas en produits et rfrences (vhicules utilitaires et familiaux, parapluies et parasols, casseroles et poles). Autrement dit, Le PIC consiste faire des simulations prvisionnelles de charges long terme, si lentreprise peut esprer des prvisions fiables. Le PIC sert, donc, tablir : les prvisions de ventes. les lancements des nouveaux produits. lvolution prvisionnelle des stocks. les besoins de production. les besoins en ressources et approvisionnement. Il est labor par un travail conjoint entre les responsables commerciaux, financiers, de production et de la direction de lentreprise. Chacun y apporte les lments pertinents dont il dispose, les confronte ceux de ses collgues et tous partagent une vision des potentialits de la priode venir. Le PIC permet de vrifier la faisabilit et ladquation entre les ressources de production, les moyens financiers et les objectifs commerciaux de l'entreprise. Ce plan est une traduction oprationnelle de la stratgie de lentreprise. Fond sur des prvisions, d'autant plus incertaines qu'elles sont loignes dans le temps, le PIC est remis jour priodiquement (mensuellement ou trimestriellement). IIALe programme directeur de production (PDP) :

Dfinition et objectif du PDP : Le PDP est un lment fondamental de la mthode MRP. Cest la passerelle entre le PIC et le calcul des besoins (Voir organigramme de la mthode MRP). Cest un contrat qui dfinit de faon prcise lchancier des quantits produire pour la fonction commerciale qui veut satisfaire les clients de lentreprise et pour la fonction de production car il va constituer le programme de rfrence pour la production. Les principales fonctions du PDP : Il dirige le calcul des besoins, cest dire quil est la base des ordres de fabrication pour les produits finis, il permet le calcul des besoins travers les nomenclatures ; Il concrtise le PIC, puisquil traduit en produits finis rels chaque famille du PIC ; Il permet de suivre les ventes relles en comparant les commandes reues aux prvisions ; Il met la disposition du service commercial, le disponible vendre qui est un outil donnant le nombre de produits finis disponibles la vente sans remettre en cause le PDP prvu et donc sans dstabiliser la production ; Il permet enfin de mesurer lvolution du stock (avec niveau suffisant pour un bon service client et pas excessif pour raison conomique). Alors que le PIC a des priodes assez longues, le PDP a un chancier dont la priode est gnralement courte (mois ou mme semaine). IIICalcul des charges globales : ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 8 -----------------B-

Pour sassurer du ralisme du PIC et du PDP, avant de les valider, un calcul des charges globales doit tre effectu. Ce calcul, effectu sur des familles de produits, permet de vrifier globalement que les besoins planifis sont en adquation avec la capacit de lentreprise. Le calcul des charges globales est plus dtaill au niveau du PDP puisquil est effectu partir de critres plus prcis que ceux du PIC. Une fois valid aprs le calcul des charges globales, le PDP constitue le point de dpart pour le lancement des ordres de fabrication et dapprovisionnement. Le schma suivant donne les tapes menant au calcul des charges globales :

Le programme dapprovisionnement et de fabrication : (PAF) Le PDP est soumis une planification dtaille des priorits et des capacits pour tre transform en deux programmes de ralisation : ALe programme dapprovisionnement : il reprsente les besoins nets des articles acheter et sous-traiter ; BLe programme de fabrication : il contient les besoins nets de tous les articles fabriquer et, ventuellement, sous-traiter en cas de surcharge. VNiveau

IV-

Comparaison entre PIC, PDP et PAF :

Objectif Ce plan traduit en expression oprationnelle la stratgie de lentreprise. Il permet de vrifier la faisabilit et ladquation entre les ressources de la production, les moyens financiers et les objectifs commerciaux. Ce programme permet dcisions dquilibrage danticiper sur les en fonction des Horizon Frquence de mise jour

PIC

Long terme de 1 Trimestrielle 5 ans Mensuelle Moyen terme de Hebdomadair 1 6 mois e

PDP

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ressources disponibles. Il constitue lentre du calcul des besoins. PAF Ce sont les ordres de fabrication et dapprovisionnement raliser et qui font lobjet dune planification dtaille. Court terme de 1 plusieurs semaines Quotidienne

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Chapitre II : Structure et nomenclature des produits

Le calcul des besoins en MRP, repose sur une dcomposition arborescente du produit. Cette dcomposition est effectue suivant lordre retenu pour la fabrication et lassemblage du produit, c'est--dire que cette dcomposition doit reflter le processus physique de production. Cette dcomposition est faite laide de ce quon appelle nomenclature . 1Dfinition dune nomenclature : Larticle parent est le compos principal (cest le produit fini commercialiser), les autres articles tant ses composants. On appelle lien de nomenclature, lensemble compos composant (Figure 1). Chaque lien est caractris par un coefficient indiquant la quantit de composant dans le compos. Ce coefficient peut tre entier (1 ; 2 ; 3 ; etc.) ou non (0,12m ou 2,430 kg). Une nomenclature est ainsi un ensemble de liens. Compos 2 Coefficient Composant Figure 1 : Lien de nomenclature Exemple :

Valise
1 Partie infrieure suprieure 2 1
Fermeture poigne Infrieur coque Barre Ferrure Suprieure Coque

1 Axe Partie

0,4m

0,1Kg
0,7Kg Plastique Gris Plastique Noir

0,9Kg
Plastique Gris

0,002m2
Tle

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Figure2 : Nomenclature arborescente de la valise Niveaux de nomenclature : Une nomenclature comprend plusieurs niveaux. Par convention, on attribue aux produits finis le niveau 0 . A chaque dcomposition, on passe du niveau n au niveau n+1 . Le tableau suivant explicite les niveaux de la nomenclature de la valise considre. 2Niveau 0 Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Valise Partie infrieure, axe, partie suprieure Fermeture, poigne, coque infrieure, barre, ferrure, coque suprieure Plastique noir, plastique gris, tle

Remarque : Dans une nomenclature, on distingue deux types de composants : - Les composants acheter, c'est--dire les composants du plus bas niveau de la nomenclature. Dans le cas de la valise, il sagit des composants suivants : Fermeture, plastique noir, plastique gris, barre et tle. - Les composants fabriquer, cest dire ceux des niveaux les plus hauts. Dans le cas de la valise, il sagit des composants suivants : poigne, coque infrieur, ferrure, coque suprieur, partie infrieure, axe, partie suprieure et valise. 3Structures des produits et nomenclatures : Selon la nature des produits finis et de leurs composants, les nomenclatures peuvent se prsenter sous quatre formes : - structure convergente, - structure divergente, - structure point de regroupement, - structure parallle. a- Structure convergente : Des produits standardiss, avec une faible diversit de produits finis, mais de nombreux composants ont une structure convergente. Le nombre de niveaux de nomenclature dpend de la complexit du produit fini. Ce type de structure se retrouve dans la fabrication des circuits lectriques, densembles de mcanique gnrale etc.

Structure convergente b- Structure divergente : Dans certains cas, un nombre rduit de matires premires ou mme une seule conduisent une grande varit de produits finis. Nous avons alors une structure divergente. Cest le cas notamment de lindustrie laitire ou de lindustrie ptrolire.

Structure divergente c- Structure point de regroupement : Certaines entreprises incorporent des sous-ensembles standards pour constituer de nombreux produits finis. Ces sous-ensembles comportent souvent ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 12 ------------------

eux-mmes un grand nombre de composants de base. Nous avons alors une structure point de regroupement. Le plus souvent, la gestion des deux parties sera diffrente : gestion sur stock partir de prvisions de la demande pour la partie conduisant aux sous-ensembles et assemblage la commande des produits finis. Cest le cas typique de lindustrie automobile o les options de motorisation, de climatisation, de tableau de bord ... sont installes la demande.
Nombreux produits finis

Sous ensembles standard Nombreux composants Structure point de regroupement

d- Structure parallle : Quand une entreprise a peu de produits finis et peu de matires premires ou composants, il sagit de structure parallle. Nous pouvons citer lexemple de lindustrie demballage. Peu de produits finis Peu de matires premires Structure parallle Reprsentation des Nomenclatures : Il y a de nombreuses faons de reprsenter une nomenclature. La plus simple est la reprsentation sous la forme arborescente ou sous la forme dune liste des composants. La nomenclature arborescente (schma 1) de comprhension simple et visuelle, est la plus utilise en gestion de production. A 4-

1 B C

1 D

1 1 C H E

0,5

1 F G

0,3 I Schma 1 : Nomenclature arborescente de gestion de production ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13 ------------------

Une nomenclature cumule correspond la liste de tous les composants des plus bas niveaux (composants acheter). Le schma suivant dcrit le cas de larticle A. Par exemple, le composant I intervient avec le coefficient 0,3 dans G qui lui-mme entre dans D avec le coefficient 1. A contient 2D. Finalement il y a 0,3x1x2=0,6I dans A. A 2 C 0,5 E 2 F 2 H 0,6 I

Schma 2 - Nomenclature cumule de A Remarque : Il existe une autre manire pour prsenter une nomenclature, il sagit de la nomenclature en liste qui peut se prsenter comme suit :

0.Valise ..1..Partie infrieure ...2..Fermeture ...2..Poigne ......3..Plastique noir ...2..Coque infrieure ......3..Plastique gris ..1..Axe ...2..Barre ..1..Partie suprieure ...2..Ferrure ......3..Tle ...2..Coque suprieure ......3..Plastique gris
Nomenclature en liste

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Cas pratique : Lentreprise Arthur Merlin

Lentreprise Arthur Merlin fabrique des lave-linge, elle possde son catalogue 12 modles : Bas de gamme Gamme moyenne Haut de gamme J K L J10 K21 L10 J15 K33 L22 J33 K45 L34 J44 K58 L69 Les directions gnrale, commerciale, marketing, financire et technique se runissent tous les mois afin dtablir des prvisions long terme afin de dterminer une stratgie globale, qui permettra den dduire une stratgie industrielle (stock, recrutement, investissement ). Pour tablir ces prvisions, il est dcid de regrouper les 12 modles en familles , il est donc cr des articles agrgs afin de faciliter lanalyse. On dcide de crer 3 articles agrgs : Jxy : Reprsentatif des modles bas de gamme. Kxy : Reprsentatif des modles de gamme moyenne. Lxy : Reprsentatif des modles haut de gamme. Nous allons restreindre notre tude Kxy , la rpartition des ventes se fait typiquement de la manire suivante : Modles de la Gamme Rpartition des moyenne K ventes K21 22% K33 28% K45 10% K58 40% Total 100% Cette rpartition permet de construire la nomenclature de planification suivante :

Prvisions des ventes agrges de la famille Kxy:

Mois Prvisions des ventes Jan 149 50 Fev 110 00 Mar s 134 00 Avr 118 00 Mai 155 00 Jui 92 00 Juil 113 00 Aou 165 00 Sep 189 00 Oct 168 00 Nov 15850 Dec 156 00

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II

Diffrentes stratgies envisages :

Stratgie 1 :

Production = Capacit actuelle en utilisant un personnel de base correspondant la fabrication du mois de la plus faible demande. Stratgie 2 :

Production = Demande (stock = 0) en utilisant un personnel de base (correspondant la demande la moins forte) et en compltant avec des intrimaires. Stratgie 3 :

Production = Demande (stock = 0) en utilisant un personnel constant (personnel de base + CDD) et en compensant par des heures supplmentaires ou des heures chmes. Stratgie 4 :

Lissage de la Production en utilisant un personnel constant (base + CDD) et en rgulant par les stocks. La stratgie 4 paraissant la plus cohrente au niveau humain et de la qualit, nous allons dterminer le nombre d'oprateurs "moyen" ncessaire et dterminer leur production pendant chacun des mois en prenant en compte le nombre de jours ouvrables, l'entreprise a calcul que pour satisfaire la demande annuelle, les oprateurs devaient produire 712 lave linges par jour ouvrable, ce qui donne le PIC suivant :
Jan Prvision des ventes Nbre de jours ouvrables Productio n 1495 0 Fv 1100 0 Mars 1340 0 Avr 1180 0 Mai 1550 0 Jui Juil 1130 0 Ao 1650 0 Sep 1890 0 Oct 1680 0 Nov 1585 0 Dc 1560 0

9200

21 1495 2

20 1424 0

22 1566 4

21 1495 2

18 1281 6

23 1637 6

14

18 1281 6

20 1424 0

23 1637 6

21 1495 2

19 1352 8

9968

On peut constater que les stocks atteignent un niveau considrable (13150 en juin), ce qui peut inquiter un stratge ! Dautres PIC taient envisageables en fonction de la stratgie choisie :
Jan Prvisions des ventes 1495 0 Fv 110 00 Mar s 134 00 Avr 1180 0 Mai Jui Juil Ao Sep Oct Nov 1585 0 Dc 156 00

15500

9200

11300

16500

18900

16800

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 16 ------------------

Production 1

8400 1495 2 1495 0

800 0 142 40 110 00

880 0 156 64 134 00

8400 1495 2 1180 0

7200

9200 1637 6 9200

5600

7200

8000

9200

8400 1495 2 1585 0

760 0 135 28 156 00

Production 2

12816

9968

12816

14240

16376

Production 3

15500

11300

16500

18900

16800

Le PIC production1 reprsente le cas o lentreprise utilise son potentiel d'oprateurs (rvision du PIC la baisse). (Stratgie 1). Le PIC production2 reprsente le cas o lentreprise dcide de travailler effectif constant et rgulation des fluctuations par les stocks). (Stratgie 4). Le PIC production3 reprsente le cas o lentreprise dcide de travailler sans stock en rgulant avec intrim, heures supplmentaires, heures chmes. (Stratgies 2 et 3). Ltape suivante consiste laborer le PDP (changement dhorizon : passage du PIC (long terme) au PDP (moyen terme). Il sagit de dsagrger le PIC en produits spcifiques (rfrences) afin de dterminer les PDP, cette dsagrgation se fait grce la nomenclature de planification de l'article "famille" Kxy . Nous savons maintenant : PIC du mois de janvier : 14952 lave linges de la famille Kxy Nomenclature de planification : PDP : 14952 Kxy produire, donc : Modl Part de Production e production K21 22% 3289 K33 28% 4187 K45 10% 1495 K58 40% 5981 Total 100% 14952 Ce qui peut se rpartir de la manire suivante par semaine :
Modle K21 K33 K45 K58 Total Semaine 1 822 1047 373 1495 3737 Semaine 2 822 1046 374 1496 3738 Semaine 3 822 1047 374 1495 3738 Semaine 4 823 1047 374 1495 3739 Total 3289 4187 1495 5981 1495 2

III-

Calcul des besoins nets

Cest le cur des systmes MRP, ce calcul permettra de ne relancer que la quantit ncessaire pour respecter le PDP, il doit tre fait niveau par niveau dans la nomenclature, ce qui explique quon lappelle souvent clatement des ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 17 ------------------

nomenclatures . Ce calcul ncessite lexploitation de la base de donnes techniques dont la justesse est indispensable. ADonnes techniques :

1- Articles :
On appelle Article tout produit pris en compte individuellement par le systme de gestion, cest un produit stock une phase au moins du processus de fabrication. Chaque article est identifi par sa rfrence (code), sa catgorie (fabriqu, achet, sous-trait, matire premire, fantme, famille, ressource...) et toutes les informations utiles pour sa gestion.

2- Nomenclatures :
Souvent diffrentes des nomenclatures de bureau dtudes, elles sont les images du processus de fabrication des produits finis. Arborescentes, elles possdent plusieurs niveaux, dfinissent les liens composs-composants. Les nomenclatures doivent tre compltes, justes en respectant le processus de fabrication. Une seule erreur dans la nomenclature donne une nomenclature inexacte. La fiabilit des nomenclatures doit tre de 100%.

3- Gammes doprations :
tablies par le bureau des mthodes, les gammes doprations dcrivent les squences des oprations raliser pour la fabrication ou lassemblage dun compos, dun sous ensemble ou ensemble fini. Chaque gamme est identifie par un code (souvent celui de larticle) et dfinit le poste de charges utilis, le temps de prparation et le temps dexcution (machine et main duvre). La fiabilit des gammes (au niveau des temps en particulier) doit tre de lordre dau moins 95%.

4- Postes de charges :
Cest lunit de dcomposition dun atelier la plus prcise pour les besoins de lordonnancement et de limputation des cots. Un poste de charge peut tre compos : Dune ou plusieurs machines. Dune ou plusieurs personnes. Dune combinaison personnes - machines Il est caractris par un code, une capacit (Nombre dhommes, de machines, capacit de production) ainsi que par des cots horaires et des outillages associs. Souvent on considre que le poste de charge est lunit capable de transformer un article en un autre article.

5- Formule de calcul :
BN = (BB (SD + ECF + ECC) + Ss) / (1 r) Avec : BN : Besoins Nets BB : Besoins Bruts (Donns par le P.D.P.) SD : Stock disponible ECF : En-cours de fabrication ECC : En-cours de commande Ss : Stock de scurit r : Facteur de rebut proportionnel gamme. On dfinit alors lordre de fabrication (OF) ou lordre dachat (OA.) en fonction de la technique de lotissement choisie (paramtres de gestion) : BTechniques de lotissement ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 18 ------------------

1- Lot pour lot :

La plus simple des techniques, elle consiste lancer un lot (OF) gal au besoin net (objectif atteindre pour minimiser les cots, stocks et dlais). 2- Besoin quotidien : Technique du lot par lot dfini partir des besoins nets regroups sur une journe, mais prenant en compte une quantit minimum (srie conomique) et respectant les contraintes de conditionnement ou de fournisseur (quantit rationnelle ou quantit multiple). OF = BN si BN >= Srie conomique (q*) Appele aussi lot conomique, quantit ou lot minimum OF = q* si q* >= BN De mme il est frquent davoir une contrainte dunit de conditionnement (yaourts conditionns par 8, vis vendues au kg...), appele quantit rationnelle ( qr), auquel cas OF = k*qr avec k entier. On pourra galement regrouper les besoins sur une couverture de plusieurs jours. (Semaine, mois) CNomenclatures de gestion de production Les nomenclatures de gestion de production diffrent de celles du bureau dtudes car elles font apparatre les diffrentes tapes du processus de fabrication, chaque composant stock doit apparatre en tant quarticle dans la nomenclature, qui tablit les liens inter articles, ceux - ci pouvant tre achets, fabriqus ou donns en sous-traitance. Reprenons lexemple du lave-linge : Nomenclature de gestion de production

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Soit calculer les besoins en composants pour un programme commercial de 100 lave-linge de type K33 , sachant que : Stocks facteur de Articles disponibles rebut K33 20 0 Caisse 20 5% Hublot 10 0 Bouton 50 1% Flan 20 0 peint Flan 10 10% brut Peinture 5 litres 0 PVC 0.5 kg 0 Tle 20 m 0 TABLEAU DETAILLANT LE CALCUL DES BESOINS NETS On commence par le niveau 0 de la nomenclature, la commande reue est le besoin brut en produit fini, il suffit de retrancher les stocks pour dterminer le besoin net s'il n'y a pas de rebut :
Nivea u
Donne s techniq ues

K3 3

Cais se

Hublo t

Bouto n

Flan peint

PV C

Flan brut

Peintur e

Tle

bb SD r BN

10 0 20 0 80

bb sph r

BN On passe au niveau 1, les besoins nets du niveau 0 multiplis par les cfficients de liens de nomenclature donnent les besoins bruts du niveau 1 :
Nivea u K3 3 Cais se Hublo t Bouto n Flan peint PV C Flan brut Peintur e Tle

bb sph

10 0 20 0

r ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 20 ------------------

80 BN 80 1 bb sph r BN On calcule alors les besoins nets du niveau 1 : ex pour les caisses, on soustrait les stocks et on divise par 1-r (attention ne pas multiplier par 1+r car sur les pices produites en plus le taux de rebut s'applique galement), d'o (80-20)/(10.05)=63.16, on prendra bien sr, l'arrondi suprieur.
Nivea u K3 3 Cais se Hublo t Bouto n Flan peint PV C Flan brut Peintur e Tle

80

240

bb sph

10 0 20 0

r 80 BN 80 1 bb 10 sph r BN On passe ainsi aux niveaux suivants pour obtenir :

Nivea u K3 3 Cais se Hublo t Bouto n Flan peint PVC Flan brut Peintur e Tle

80

240 50 0.01 192

20 0.0 5 64

0 70

bb sph

10 0 20 0

r 80 BN 1 bb 80 80 240

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sph r BN 2 bb sph r BN 3 bb sph r BN 4 bb sph r BN Total

Stock rsidu el

20 0.0 5 64

10 0 70

50 0.01 192 128 20 0 108 38 4g 50 0g 0 0 108 10 0.1 109 16.2l 5l 0 11.2l 87.2 m 20m 0 67.2 m 67.2 m 0

80 0

64 0

70 0

192 0

108 0

38 4g 11 6g

109 0

11.2l 0

Bien entendu dans cet exemple, nous avons nglig des paramtres importants, est-il possible d'acheter 67.2m de tle ? Est-il raisonnable de rgler une presse pendant 2h pour produire 109 flancs (moins de 4 minutes de production !).

Influence d'une rimplantation sur la base de donnes techniques

Imaginons que l'entreprise dcide d'implanter un poste de peinture dans l'atelier des presses pour viter une opration de stockage, les flans seront alors peints directement la sortie de la presse, on obtient une nouvelle nomenclature :

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On remarque aussi bien sr que si la nomenclature se simplifie, la gamme du flan peint se complique. APrise en compte des paramtres de gestion :

Nous allons introduire la prise en compte des sries conomiques et des quantits rationnelles, dans le cas ci-dessus. Pour cela, on a dtermin les paramtres ci-dessous : Stocks facteur de quantit q* quantit qr disponibles rebut K33 : 20 0 10 0 Caisse 20 5% 120 0 50 Hublot 10 0 0 (conteneur) Bouton 50 1% 2000 0 Flan 30 0 500 0 peint Peinture 5 litres 0 0 5 L (pot) PVC 2.5 kg 0 0 10kg (sac) 6 m Tle 20 m 0 0 (plaque) Reprenons le calcul des besoins nets, mais cette fois on dfinit l'ordre de fabrication (OF) ou un ordre d'achat (OA) en tenant compte de tous les paramtres. Nive au 0 Donnes techniqu es bb Sd r BN q* K33 100 20 0 80 10 Cais se Hubl ot Bout on Flan pein t PVC Peintu re Tle

0 qr ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 23 ------------------

OF 1 bb sph r BN q* qr OF ou OA 2 bb sph r BN q* qr OF ou OA 3 bb sph r BN q* qr OF ou OA rcapitul atif

stock rsiduel

80 80 20 0.05 64 120 0 120 80 10 0 70 0 50 100 240 50 0.01 192 2000 0 2000 240 30 0 210 500 0 500 4000 g 2500 g 0 1500 g 0
1000 0g 1000 0g

75 l 5l 0 70 l 0 5l 70 l 80 0 120 56 100 30 2000 1808 500 290

1000 0g

400 m 20 m 0
380 m

0 6 m 384 m 384 m 4 m

70 l 0

8500 g

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B-

Article fantme :

Pour des commodits de gestion, on peut tre amen crer dans une nomenclature, un article "virtuel" ou "fictif" ou encore plus communment appel "fantme" pouvant ne pas avoir d'existence physique, (donc n'existant pas en stock contrairement la dfinition d'un article "normal") ceci dans le but de simplifier la gestion ou de rendre une nomenclature plus lisible. Dans l'exemple des lave-linge on peut imaginer que les 4 rfrences K21, K33, K45 et K58 partagent le mme entranement (moteur, poulies, courroie...), plutt que de dfinir ces lments dans chaque nomenclature comme ci-dessous :

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Il est beaucoup plus simple de crer un article fantme contenant tous les lments communs que nous appellerons ici "kit", il suffira alors de crer la nomenclature de "Kit"

Et d'insrer l'article "Kit" dans chaque modle de lave-linge :

De mme pour K45 et K58. Vous pouvez aisment imaginer la facilit avec laquelle on va pouvoir grer des modifications au niveau de l'entranement, exemple, on modifie la rfrence de la poulie motrice, au lieu de modifier les 4 nomenclatures des machines laver, il suffit de modifier la nomenclature de "Kit" !

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Chapitre III : Les techniques dordonnancement

La ralisation dun projet ncessite souvent une succession de tches auxquelles sattachent certaines contraintes : De temps : dlais respecter pour lexcution des tches ; Dantriorit : certaines tches doivent sexcuter avant dautres ; De production : temps doccupation du matriel ou des hommes qui lutilisent. Les techniques dordonnancement, dans le cadre de la gestion de production, ont pour objectif de rpondre mieux aux besoins exprims par un client, au meilleur cot et dans les meilleurs dlais, en tenant compte des diffrentes contraintes. Lordonnancement se droule en trois tapes : La planification : qui vise dterminer les diffrentes tches raliser, les dlais correspondants et les moyens matriels et humains y affecter. Lexcution : qui consiste la mise en uvre des diffrentes tches dfinies dans la phase de planification. Le contrle : qui consiste effectuer une comparaison entre planification et excution, soit au niveau des cots, soit au niveau des dlais de ralisation. Il existe deux mthodes dordonnancement : la mthode dite diagramme de GANTT et la mthode dite PERT (Program Evaluation and Research Task). ILe Diagramme de GANTT.

1- Principe : Le diagramme de GANTT est un outil permettant de modliser la planification de tches ncessaires la ralisation d'un projet. Il s'agit d'un outil invent en 1917 par Henry GANTT. Etant donn la relative facilite de lecture des diagrammes de GANTT, cet outil est utilis par la quasi-totalit des chefs de projet dans tous les secteurs. Le diagramme de GANTT reprsente un outil pour le chef de projet, permettant de reprsenter graphiquement l'avancement du projet, mais c'est galement un bon moyen de communication entre les diffrents acteurs d'un projet. 2- Ralisation : Dans un diagramme de GANTT chaque tche est reprsente par une ligne, tandis que les colonnes reprsentent les jours, semaines ou mois du calendrier selon la dure du projet. Le temps estim pour une tche se modlise par une barre horizontale dont l'extrmit gauche est positionne sur la date prvue de dmarrage et l'extrmit droite sur la date prvue de fin de ralisation. Les tches peuvent s'enchaner squentiellement ou bien tre excutes en parallle. Dans le cas o les tches s'enchanent squentiellement, des relations d'antriorit peuvent tre modlises par une flche partant de la tche en amont vers la tche en aval. La tche en aval ne peut tre excute tant que la tche en amont n'est pas ralise. Au fur et mesure de l'avancement d'une tche, la barre la reprsentant est remplie proportionnellement son degr d'accomplissement. Ainsi il est rapidement possible d'avoir une vue sur l'avancement du projet en traant une ligne verticale traversant les tches au niveau de la date du jour. Les tches accomplies sont ainsi situes gauche de cette ligne, les tches non commences sont droite, tandis ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 27 ------------------

que les tches en cours de ralisation sont traverses par la ligne. Si leur remplissage est situ gauche de la ligne, la tche est en retard par rapport au planning ! Idalement, un tel diagramme ne devrait pas possder plus de 15 ou 20 tches afin qu'il puisse tre tenu sur une simple page A4. Si le nombre de tches est plus important il est possible de crer des diagrammes annexes dtaillant la planification des tches principales. De plus, il est possible de faire apparatre sur le planning des vnements importants autre que les tches elles-mmes, constituant des points d'accroche pour le projet : il s'agit des tches jalons (en anglais milestones). Les jalons permettent de scinder le projet en phases clairement identifies, vitant ainsi d'avoir une fin de projet trop longue chance (on parle gnralement d' effet tunnel pour dsigner un projet de longue dure sans chance intermdiaire). Un jalon peut tre la production d'un document, la tenue d'une runion ou bien encore un livrable du projet. Les jalons sont des tches de dure nulle, reprsentes sur le diagramme par un symbole particulier, la plupart du temps un triangle l'envers ou un losange. Il est gnralement possible et utile de faire apparatre des ressources humaines ou matrielles, sur le diagramme, afin de permettre d'estimer les besoins et donner une ide du cot global. Dans un souci de concision, les initiales ou les noms des responsables de chaque tche seront parfois suffisants. Exemple : Soient les tches suivantes, relatives a un projet donn : Tch Date Date fin Dure Antrio e dbut rit T1 01/04 15/04 15 --jours T2 01/04 30/04 30 --jours T3 16/04 31/05 46 T1 jours T4 01/06 31/07 61 T3 jours T5 01/06 31/07 61 T3 jours T6 01/04 15/05 45 --jours Prsentation du diagramme de GANTT :
Tches Temps

Avril 100 % 100%

Mai

Juin

Juillet

T1 T2 T3 T4 T5 T6 Remarques :

66% 66%

0% 0%

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 Les contraintes de succession se lisent immdiatement : * La tche T3 succde la tche T1. * Les tches T4 et T5 succdent la tche T3. On est le 10 Mai : * Les tches T1 et T2 sont dfinitivement excutes car elles sont situes avec leur remplissage gauche de la ligne verticale. * Les tches T3 et T6 sont encours dexcution, car elles sont traverses par la ligne verticale : @ La tche T3 est en avance car son remplissage est situ droite de la ligne verticale. @ La tche T6 est en retard car son remplissage est situ gauche de la ligne verticale. * Les tches T4 et T5 ne sont pas encore commences car elles sont situes droite de la ligne verticale. On peut alors dterminer le chemin critique, qui est form dune succession de tches, sur le chemin le plus long en terme de dures. Il est appel chemin critique car tout retard pris sur lune des tches de ce chemin, entrane du retard dans lachvement du projet. (Chemin critique : T1, T3, T4 et T5).

II1-

La mthode PERT

Prsentation : La mthode PERT fut cre par les amricains la fin des annes 50 du 20 me sicle dans l'objectif de gagner du temps dans la ralisation de missiles nuclaires. Cette mthode dordonnancement a progressivement conquis lAmrique avant de s'installer en Europe. Elle consiste crer un rseau qui prend en compte la chronologie des tches et leurs dpendances afin de parvenir ltape finale, c'est--dire au produit fini. Le PERT permet ainsi de dterminer le chemin critique : les tches pour lesquelles le moindre retard entrane un retard sur lensemble du projet. Afin de prsenter cette mthode, nous travaillerons sur un cas concret : La cration d'une base de donnes et d'un applicatif pour les utilisateurs. 2Dtermination des tches : La premire phase de l'tablissement d'un rseau PERT consiste dterminer les tches ncessaires la ralisation du projet. Pour chaque tche ainsi dtermine, on associe une dure estime dans une unit de temps. Dans notre exemple, la liste des tches serait la suivante :
Code A B C D E F G H I Tche Achat du matriel pour le serveur Acquisition de la licence du SGBD Installation du serveur dans le rseau Installation du SGBD Modlisation de la base de donnes Cration de la base de donnes et de sa structure Dfinition des procdures stockes Cration des procdures stockes Dveloppement de l'interface Dure 3 jours 5 jours 2 jours 1 jour 10 jours 3 jours 5 jours 10 jours 15 jours

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utilisateur Documentation et formation des utilisateurs

8 jours

Chaque tche est codifie (ici par une lettre de l'alphabet) afin de rendre la lecture du rseau PERT plus lisible. 3Dtermination des antriorits La deuxime phase consiste dterminer les antriorits des tches prcdemment tablies. C'est dire se poser pour chaque tche la question suivante : Quelles sont les tches devant tre termines pour pouvoir commencer cette nouvelle tche ? Dans notre exemple : La tche A (Achat du matriel pour le serveur) ne ncessite aucune condition pralable pour tre effectue : elle ne possde pas d'antriorit. La tche C (Installation du serveur dans le rseau) par contre, ncessite que le serveur soit achet. Par consquent, la tche C possde la tche A comme antriorit. La tche D (Installation du SGBD) ncessite la fois que le serveur soit install et que la licence pour le SGBD soit acquise. On en dduit que la tche D a deux antriorits : la tche B et la tche C. Une fois toutes les tches parcourues, on obtient le tableau suivant :
Code A B C D E F G H I J Tche Achat du matriel pour le serveur Acquisition de la licence du SGBD Installation du serveur dans le rseau Installation du SGBD Modlisation de la base de donnes Cration de la base de donnes et de sa structure Dfinition des procdures stockes Cration des procdures stockes Dveloppement de l'interface utilisateur Documentation et formation des utilisateurs Antriorit A B, C E, D E G G I, F, H

Etablissement du rseau PERT : Maintenant que les tches sont rpertories et que leurs dpendances sont dfinies, on peut commencer tracer le rseau PERT. a- Dfinition de l'tape de commencement : Tout d'abord, il faut reprsenter la premire tape de notre projet, cest l'tape de commencement. Une tape est modlise par un cercle, et correspond au dbut ou la fin d'une ou de plusieurs tches.

4-

Les tapes sont numrotes. Ainsi, ici, l'tape 1 correspond l'tape de commencement de notre projet. b- Dtermination des tches de dpart : Une fois notre premire tape modlise, il faut dterminer les premires tches du projet qui commenceront cette tape : il s'agit des tches n'ayant aucune antriorit et pouvant donc tre ralises sans pr-requis. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 30 ------------------

Dans notre exemple, les tches A, B et E ne possdent pas d'antriorit. Elles vont donc chacune dbuter l'tape 1 et aboutir une nouvelle tape que nous numroterons.

Une tche est modlise par un arc flch, o est inscrit le nom de la tche et sa dure. c- Suite de la cration du rseau PERT (1) : Dans notre tude de cas, la tche C a pour antriorit la tche A. L'tape reprsentant l'tat "Tche A termine" est l'tape 2. Par consquent, la tche C dbutera l'tape 2. La tche G qui ncessite que la tche E soit termine commencera elle l'tape 4.

d- Les tches fictives : Prenons maintenant la tche D. Elle ncessite que les tches B et C soient termines pour pouvoir commencer. Cependant dans le schma, nous n'avons aucune tape qui dsigne l'tat "Tches B et C termines". Nous allons, donc, rajouter une tche fictive entre l'tape 3 "Tche B termine" et l'tape 5 "Tche C termine". Une tche fictive ne consomme pas de dlai. C'est une condition ncessaire avant de pouvoir dmarrer la tche suivante.

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Une tche fictive est reprsente par un arc flch en pointill avec un ensemble vide la place du nom de la tche. e- Suite de la cration du rseau PERT (2) : Les tches I et H qui ncessitent que la tche G soit termine commencent toutes les deux l'tape 6.

f- Suite de la cration du rseau PERT (3) : La tche F ncessite que les tches D et E soient termines. Comme aucune tape ne signifie "Tches E et D termines", nous allons crer une tche fictive entre l'tape 4 et l'tape 7. La tche F peut maintenant dmarrer l'tape 7. En anticipant la prochaine construction dcrite dans le paragraphe suivant, on fait terminer la tche F l'tape 9.

g- Dfinition de l'tape de fin La dernire tche qu'il nous reste modliser est la tche J. Elle a pour antcdent les tches F, H et I. On remarque que l'tape 9 signifie actuellement "Tches F et H termines". Il suffit de rajouter une tche fictive l'tape 8 pour que l'tape 9 signifie "Tches F, I et H termines". Ainsi cette tape peut servir d'tape de dpart la tche J qui se terminera sur l'tape de fin du projet.

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Interprtation du rseau PERT : Maintenant que le rseau PERT est modlis, on va pouvoir, grce l'estimation des dures des tches, dterminer diverses indications quant la dure du projet et aux marges des diffrentes tches. Pour cela nous allons parcourir notre rseau PERT dans les deux sens. aDtermination des dates au plus tt Nous allons dterminer les dates au plus tt de chacune de nos tches. C'est dire la date la plus optimiste laquelle on peut esprer commencer nos tches. Pour cela, on commence par initialiser l'tape 1 (l'tape de commencement du projet) 0 :

5-

Puis, on dtermine la date au plus tt des tapes suivantes (2, 3 et 4) en additionnant la dure de la tche la date au plus tt de l'tape 1. Etape 2 : Dtot(Etape 1) + Dure(Tche A) = 0 + 3 = 3 Etape 3 : Dtot(Etape 1) + Dure(Tche B) = 0 + 5 = 5 Etape 4 : Dtot(Etape 1) + Dure(Tche E) = 0 + 10 = 10

La date au plus tt de l'tape 6 se fait de la mme faon. Etape 6 : Dtot(Etape 4) + Dure(Tche G) = 10 + 5 = 15 Pour l'tape 5, on remarque qu'il y a deux tches qui y font rfrences en amont, la tche C qui vient de l'tape 2 et la tche fictive qui vient de l'tape 3. Etape 5 : Dtot(Etape 2) + Dure(Tche C) = 3 + 2 = 5 Etape 5 : Dtot(Etape 3) + Dure(Tche ) = 5 + 0 = 5 On prend normalement le maximum des deux dates obtenues. Ici les deux dates sont identiques, la date au plus tt de l'tape 5 est 5.

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On continue avec l'tape 7 et l'tape 8 : Etape 7 : Dtot(Etape 4) + Dure(Tche ) = 10 + 0 = 10 Etape 7 : Dtot(Etape 5) + Dure(Tche D) = 5 + 1 = 6 Etape 8 : Dtot(Etape 6) + Dure(Tche I) = 15 + 15 = 30 On prend la date 10 pour l'tape 7 car cest la date la plus grande des deux dates obtenues.

Pour l'tape 9, on a trois rfrences en amont : Etape 9 : Dtot(Etape 6) + Dure(Tche H) = 15 + 10 = 25 Etape 9 : Dtot(Etape 7) + Dure(Tche F) = 10 + 3 = 13 Etape 9 : Dtot(Etape 8) + Dure(Tche ) = 30 + 0 = 30 On prend le maximum des trois dates obtenues, soit 30. Pour l'tape 10 : Etape 10 : Dtot(Etape 9) + Dure(Tche J) = 30 + 8 = 38

Le projet sera fini au plus tt dans 38 jours. Dtermination des dates au plus tard : On va maintenant parcourir le rseau PERT en sens inverse, pour dterminer les dates au plus tard des tches, c'est dire la date maximum laquelle la tche doit tre acheve. Pour cela, on met comme date au plus tard de l'tape d'arrive de notre rseau la date au plus tt prcdemment trouve. b-

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Puis on dtermine la date au plus tard de son antcdent, l'tape 9 : Etape 9 : Dtard(Etape 10) - Dure(Tche J) = 38 - 8 = 30

On fait de mme pour l'tape 7 et 8 : Etape 7 : Dtard(Etape 9) - Dure(Tche F) = 30 - 3 = 27 Etape 8 : Dtard(Etape 9) - Dure(Tche 0) = 30 - 0 = 30 Puis pour l'tape 6, qui possde deux tches en aval : Etape 6 : Dtard(Etape 9) - Dure(Tche H) = 30 - 10 = 20 Etape 6 : Dtard(Etape 8) - Dure(Tche I) = 30 - 15 = 15 On prend cette fois ci le minimum des deux dates obtenues, soit 15.

On termine de revenir en arrire de la mme faon pour obtenir le rseau PERT final :

Dtermination du chemin critique : Une fois les dates au plus tt et les dates au plus tard renseignes, le chemin critique qui contient les tches critiques apparat clairement. Il passe par les tapes dont la date au plus tt est gale la date au plus tard.

c-

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Les tches critiques de notre projet sont donc les tches : E, G, I et J. Tout retard sur l'une de ces tches entranera un retard systmatique sur l'ensemble du projet. Il convient donc de s'assurer d'avoir les ressources ncessaires pour terminer ces tches aux chances prvues. dCalcul des marges libres : Nous pouvons maintenant utiliser le rseau PERT obtenu pour dterminer les marges libres des tches du projet. Une tche peut tre dcale de sa dure sans avoir d'incidence sur les autres tches. Si la marge libre est dpasse, alors les dates de dbut d'autres tches en aval seront dcales. La marge libre s'obtient de la faon suivante : Soit t une tche avec une tape de dpart e et une tape d'arrive e+1 : Marge libre t = Dtot(e+1) - Dtot(e) - Dure(t) Pour notre projet, on obtient les marges libres suivantes :
Tche A B C D E F G H I J Dtot(e +1) 3 5 5 10 10 30 15 30 30 38 Dtot(e) 0 0 3 5 0 10 10 15 15 30 Dure(t ) 3 5 2 1 10 3 5 10 15 8 Marge libre 0 0 0 4 0 17 0 5 0 0

La date de dbut de la tche H peut tre dcale de 5 jours sans avoir d'incidence sur les autres tches du projet. eCalcul des marges totales : Enfin, nous dterminons les marges totales de chaque tche. Si la marge totale d'une tche est dpasse, l'intgralit du projet prend du retard. Les marges totales s'obtiennent de la faon suivante : Soit t une tche avec une tape de dpart e et une tape d'arrive e+1 . Marge totale t = Dtard(e+1) - Dtot(e) - Dure(t)

Pour notre projet, on obtient les marges totales suivantes :

Tche Dtard(e+1 ) Dtot(e ) Dure(t ) Marge totale

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A B C D E F G H I J

24 26 26 27 10 30 15 30 30 38

0 0 3 5 0 10 10 15 15 30

3 5 2 1 10 3 5 10 15 8

21 21 21 21 0 17 0 5 0 0

Logiquement, seules les tches critiques n'ont pas de marge totale.

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