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incias ontbeis

Caderno de Controladoria Dom Alberto


Prof: Daniel Bartz

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BARTZ, Daniel

Caderno de Controladoria Dom Alberto / Daniel Bartz. Santa Cruz do Sul: Faculdade Dom Alberto, 2010. Inclui bibliografia. 1. Administrao Teoria 2. Cincias Contbeis Teoria 3. Controladoria Teoria I. BARTZ, Daniel II. Faculdade Dom Alberto III. Coordenao de Administrao IV. Coordenao de Cincias Contbeis V. Ttulo CDU 658:657(072)

Catalogao na publicao: Roberto Carlos Cardoso Bibliotecrio CRB10 010/10

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Apresentao

O Curso de Administrao da Faculdade Dom Alberto iniciou sua trajetria acadmica em 2004, aps a construo de um projeto pautado na importncia de possibilitar acesso ao ensino superior de qualidade que, combinado seriedade na execuo de projeto pedaggico, propiciasse uma formao slida e relacionada s demandas regionais. Considerando esses valores, atividades e aes voltadas ao ensino slido viabilizaram a qualidade acadmica e pedaggica das aulas, bem como o aprendizado efetivo dos alunos, o que permitiu o reconhecimento pelo MEC do Curso de Administrao em 2008. Passados seis anos, o curso mostra crescimento quantitativo e qualitativo, fortalecimento de sua proposta e de consolidao de resultados positivos, como a publicao deste Caderno Dom Alberto, que o produto do trabalho intelectual, pedaggico e instrutivo desenvolvido pelos professores durante esse perodo. Este material servir de guia e de apoio para o estudo atento e srio, para a organizao da pesquisa e para o contato inicial de qualidade com as disciplinas que estruturam o curso. A todos os professores que com competncia fomentaram o Caderno Dom Alberto, veculo de publicao oficial da produo didticopedaggica do corpo docente da Faculdade Dom Alberto, um agradecimento especial.

Elvis Siqueira Martins Diretor Acadmico de Ensino

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PREFCIO
A arte de ensinar e aprender pressupe um dilogo entre aqueles que interagem no processo, como alunos e professores. A eles cabe a tarefa de formao, de construo de valores, habilidades, competncias necessrias superao dos desafios. Entre estes se encontra a necessidade de uma formao profissional slida, capaz de suprir as demandas de mercado, de estabelecer elos entre diversas reas do saber, de atender s exigncias legais de cada rea de atuao, etc. Nesse contexto, um dos fatores mais importantes na formao de um profissional saber discutir diversos temas aos quais se aplicam conhecimentos especficos de cada rea, dispondo-se de uma variedade ampla e desafiadora de questes e problemas proporcionada pelas atuais conjunturas. Para que isso se torne possvel, alm da dedicao daqueles envolvidos no processo de ensino-aprendizagem, preciso haver suporte pedaggico que d subsdios ao aprender e ao ensinar. Um suporte que supere a tradicional metodologia expositiva e atenda aos objetivos expressos na proposta pedaggica do curso. Considerando esses pressupostos, a produo desse Caderno Dom Alberto parte da proposta pedaggica do curso da Faculdade Dom Aberto. Com este veculo, elaborado por docentes da instituio, a faculdade busca apresentar um instrumento de pesquisa, consulta e aprendizagem tericoprtica, reunindo materiais cuja diversidade de abordagens atualizada e necessria para a formao profissional qualificada dos alunos do curso. Ser um canal de divulgao do material didtico produzido por professores da instituio motivao para continuar investindo da formao qualificada e na produo e disseminao do que se discute, apresenta, reflete, prope e analisa nas aulas do curso. Espera-se que os leitores apreciem o Caderno Dom Alberto com a mesma satisfao que a Faculdade tem em elaborar esta coletnea.

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Sumrio
Apresentao......................................................................................................... 3 Prefcio.................................................................................................................. 4 Plano de Ensino..................................................................................................... 6 Aula 1 Controladoria.........................................................................................................10 Aula 2 Habilidades para adicionar valor companhia..................................................... 18 Aula 3 Sistema de Informao......................................................................................... 21 Aula 4 O sentido de planejamento e controle ..................................................................31 Aula 5 Anlise SWOT ......................................................................................................35 Aula 6 As lies aprendidas no golfe............................................................................... 41 As lies aprendidas de um reality show.............................................................. 48 Aula 7 Consideraes inicias sobre Oramento............................................................... 53 .. Oramento econmico-financeiro: uma contribuio r elevante para a tomada de decises nas empresas.................................................................................... 57 Aula 8 Consideraes sobre o oramento de caixa ....................................................... 62 Exerccio dirigido sobre Oramento..................................................................... 64 Aula 9 Continuao Exerccio sobre Oramento..............................................................64 Aula 10 Planejamento dos Investimentos do capital..........................................................65 Aula 11 Exerccio Investimento de Capital........................................................................ 69 Exerccio de Oramentos..................................................................................... 70

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Centro de Ensino Superior Dom Alberto

Plano de Ensino

Identificao Curso: Cincias Contbeis Carga Horria (horas): 60 Disciplina: Controladoria Crditos: 4 Semestre: 6

Ementa O papel da controladoria. O sistema integrado de informaes e o conceito de accountability. Conceito de sistema. A empresa como sistema, sua filosofia de negcio e objetivos. Conceitos de modelo de gesto. Conceitos bsicos de processo de gesto. Conceito de informao, sistema de informaes e sistema contbil de informaes. Controladoria: rgo, ramo do conhecimento, funes, perfil do controller. Avaliao de resultados e desempenhos. Gerenciamento. Objetivos Geral: Apresentar a funo da Controladoria aos alunos, com o objetivo de entenderem a necessidade e funcionalidade nas empresas. Especficos: Desenvolver o raciocnio lgico, crtico, analtico, sobre a complexidade dos sistemas da empresa, a fim de entender e melhor controlar e planeja-lo. Inter-relao da Disciplina Horizontal: Relaciona-se com as demais disciplinas de carter ordenado. Vertical: Relaciona-se com todas as disciplinas voltadas Contabilidade, focando os alunos para a rea de Controladoria de maneira integrada com as demais disciplinas especficas da Contabilidade. Competncias Gerais Demonstrar uma viso sistmica e interdisciplinar da atividade contbil, de modo a contribuir com a gerao e disseminao das informaes, com reconhecido nvel de preciso, visando ao apoio dos gestores em seu processo decisrio. Competncias Especficas Dominar a terminologia e a linguagem das Cincias Contbeis. Dominar o entendimento sistmico das organizaes. Saber liderar equipes multidisciplinares. Ter capacidade de desenvolver, analisar e implantar sistemas de informaes contbeis e gerenciais. Ter pleno domnio das funes contbeis e conhecimento multidisplinar. Habilidades Gerais Ter capacidade de interagir com o ambiente interno e externo da organizao, organizando harmoniosamente os recursos disposio dos gestores e gerar informaes teis e tempestivas para apoiar os gestores. Habilidades Especficas Saber identificar o ambiente organizacional. Ter capacidade de liderar e motivar equipes. Ter capacidade de perceber o ambiente organizacional e interagir de modo a buscar a eficcia organizacional. Entender a empresa como um sistema aberto e saber planejar, calcular, propor alternativas de deciso. Saber identificar os mecanismos de controle e de gesto adequados realidade da empresa. Contedo Programtico PROGRAMA:
Misso: "Oferecer oportunidades de educao, contribuindo para a formao de profissionais conscientes e competentes, comprometidos com o comportamento tico e visando ao desenvolvimento regional.

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1. Contabilidade e gesto empresarial 1.1. Viso/misso/negcio 1.2. Controladoria: funes e atribuies do controller 1.3. Modelos de gesto, deciso, informao, mensurao 1.4. Sistemas de informao contbil-gerencial: oramento, custos, contabilidade 2. Sentido do planejamento e controle 2.1. Planejamento 2.2. Organizao 2.3. Controle 2.4. Comunicao 2.5. Motivao 3. Oramento: curto e longo prazo 4. Planejamento dos investimentos de capital 4.1. Payback 4.2. TIR 4.3. VPL 4.4. Custo do capital 5. Planejamento oramentrio 5.1. Natureza 5.2. Necessidade de flexibilidade 5.3. Organizao 5.4. Etapas do processo oramentrio 6. Administrao por objetivos Estratgias de Ensino e Aprendizagem (metodologias de sala de aula) Aulas expositivo-interativas. Seminrios. Palestras. Visitas tcnicas. Trabalhos individuais e em grupo. Pesquisa e discusso de assuntos relacionados disciplina. Avaliao do Processo de Ensino e Aprendizagem A avaliao do processo de ensino e aprendizagem deve ser realizada de forma contnua, cumulativa e sistemtica com o objetivo de diagnosticar a situao da aprendizagem de cada aluno, em relao programao curricular. Funes bsicas: informar sobre o domnio da aprendizagem, indicar os efeitos da metodologia utilizada, revelar conseqncias da atuao docente, informar sobre a adequabilidade de currculos e programas, realizar feedback dos objetivos e planejamentos elaborados, etc. A forma de avaliao ser da seguinte maneira: 1 Avaliao Peso 8,0 (oito): Prova; Peso 2,0 (dois): Trabalho individual sob a forma de resenha crtica de at 5 laudas sobre tema previamente definido, mais um seminrio a ser desenvolvido em aula. 2 Avaliao Peso 8,0 (oito): Prova; Peso 2,0 (dois): referente ao Sistema de Provas Eletrnicas SPE (maior nota das duas provas do SPE) Observao: As provas do SPE devero ser realizas at o dia 30/09/2010 (1 prova SPE) e at o dia 30/11/2010 (2 prova SPE), sendo obrigatria a realizao de ao menos uma prova. Avaliao Somativa A aferio do rendimento escolar de cada disciplina feita atravs de notas inteiras de zero a dez, permitindo-se a frao de 5 dcimos. O aproveitamento escolar avaliado pelo acompanhamento contnuo do aluno e dos resultados por ele obtidos nas provas, trabalhos, exerccios escolares e outros, e caso necessrio, nas provas substitutivas. Dentre os trabalhos escolares de aplicao, h pelo menos uma avaliao escrita em cada disciplina no bimestre.
Misso: "Oferecer oportunidades de educao, contribuindo para a formao de profissionais conscientes e competentes, comprometidos com o comportamento tico e visando ao desenvolvimento regional.

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O professor pode submeter os alunos a diversas formas de avaliaes, tais como: projetos, seminrios, pesquisas bibliogrficas e de campo, relatrios, cujos resultados podem culminar com atribuio de uma nota representativa de cada avaliao bimestral. Em qualquer disciplina, os alunos que obtiverem mdia semestral de aprovao igual ou superior a sete (7,0) e freqncia igual ou superior a setenta e cinco por cento (75%) so considerados aprovados. Aps cada semestre, e nos termos do calendrio escolar, o aluno poder requerer junto Secretaria-Geral, no prazo fixado e a ttulo de recuperao, a realizao de uma prova substitutiva, por disciplina, a fim de substituir uma das mdias mensais anteriores, ou a que no tenha sido avaliado, e no qual obtiverem como mdia final de aprovao igual ou superior a cinco (5,0). Sistema de Acompanhamento para a Recuperao da Aprendizagem Sero utilizados como Sistema de Acompanhamento e Nivelamento da turma os Plantes Tira-Dvidas que so realizados sempre antes de iniciar a disciplina, das 18h30min s 18h50min, na sala de aula. Recursos Necessrios Humanos Professor. Fsicos Laboratrios, visitas tcnicas, etc. Materiais Recursos Multimdia. Bibliografia Bsica CATELLI, Armando. Controladoria: Uma abordagem da Gesto Econmica GECON. So Paulo: Atlas, 2001. FIGUEIREDO, Sandra. CAGGIANO, Paulo Csar. Controladoria e Prtica. So Paulo: Atlas, 1997. IUDICIBUS, Sergio de. Contabilidade Gerencial. So Paulo: Atlas, 1998. CREPALDI, Silvio Aparecido. Contabilidade Gerencial: Teoria e Prtica. So Paulo: Atlas, 2002. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. So Paulo: Atlas, 2003. Complementar OLIVEIRA, Lus Martins de; PEREZ JUNIOR, Jos Fernandez; SILVA, Carlos Alberto dos Santos. Controladoria estratgica. So Paulo: Atlas, 2002. MEGLIORINI, Evandir. Custos. So Paulo: Pearson Makron Books, 2001. WERNKE, Rodney. Gesto de Custos: Uma Abordagem Prtica. So Paulo: Atlas, 2004. CREPALDI, Silvio Aparecido. Curso Bsico de Contabilidade de Custos. So Paulo: Atlas, 2002. LEONE, George Sebastio Guerra. Custos Planejamento, Implantao e Controle. SP So Paulo: Atlas, 2000. Peridicos IOB Gazeta Mercantil Jornal do Comrcio Sites para Consulta http://www.crcrs.org.br http://www.cfc.org.br Outras Informaes Endereo eletrnico de acesso pgina do PHL para consulta ao acervo da biblioteca: http://192.168.1.201/cgi-bin/wxis.exe?IsisScript=phl.xis&cipar=phl8.cip&lang=por

Misso: "Oferecer oportunidades de educao, contribuindo para a formao de profissionais conscientes e competentes, comprometidos com o comportamento tico e visando ao desenvolvimento regional.

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Cronograma de Atividades Aula Consolidao Avaliao Contedo Apresentao da disciplina. Contabilidade e gesto empresarial. Histrico e evoluo da contabilidade gerencial para a controladoria. Controladoria. Funes e atribuies do controller. Misso, viso, negcio. Modelos de gesto, deciso, informao, mensurao. Sistema de informao contbil-gerencial: oramento, custos, contabilidade. Sentido do planejamento e controle. Planejamento Organizao - Controle Comunicao - Motivao. Seminrio Planejamento de curto prazo e longo prazo. Planejamento oramentrio: natureza, necessidade de flexibilidade, organizao, etapas do processo oramentrio. Consolidao e Sistematizao dos Contedos da 1a Avaliao. Primeira Avaliao. Planejamento oramentrio: natureza, necessidade de flexibilidade, organizao, etapas do processo oramentrio. Estudo dirigido Planejamento dos investimentos de capital: payback, valor presente lquido, taxa interna de retorno, custo do capital (Taxa Mnima de Atratividade). Planejamento dos investimentos de capital: payback, valor presente lquido, taxa interna de retorno, custo do capital (Taxa Mnima de Atratividade). Estudo dirigido Administrao por objetivos 2 2 3 Consolidao e Sistematizao dos Contedos da 2a Avaliao. Segunda Avaliao. Avaliao Substitutiva. Procedimentos AE Recursos QG, AP, DS

2 3 4 5 6 7 1 1 8 9 10

AE AE AE AE AE AE

QG, AP, DS QG, AP, DS QG, AP, DS QG, AP, DS QG, AP, DS QG, AP, DS

AE AE AE

QG, AP, DS QG, AP, DS QG, AP, DS

AE, TG

QG, AP, DS

11 12 13

AE AE, TG

QG, AP, DS QG, AP, DS

Legenda Cdigo AE TG TI SE PA Descrio Aula expositiva Trabalho em grupo Trabalho individual Seminrio Palestra Cdigo QG RE VI DS FC Descrio Quadro verde e giz Retroprojetor Videocassete Data Show Flipchart Cdigo LB PS AP OU Descrio Laboratrio de informtica Projetor de slides Apostila Outros

Misso: "Oferecer oportunidades de educao, contribuindo para a formao de profissionais conscientes e competentes, comprometidos com o comportamento tico e visando ao desenvolvimento regional.

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CURSO: Cincias Contbeis DISCIPLINA: Controladoria SEMESTRE: 2010/1 PROFESSOR: Daniel Bartz CONTROLADORIA

Em decorrncia da dinamicidade do cenrio atual, as empresas enfrentam situaes incertas, riscos e oportunidades, as quais influenciam na escolha das estratgias, na definio dos objetivos e no processo de tomada de deciso. Nesse contexto, a informao ganha maior importncia e pode ser considerada primordial como diferencial nos negcios. Considerando a relevncia da informao no contexto empresarial e as exigncias do ambiente atual, a Controladoria atua no processo de gesto de acordo com o formato definido pela administrao e monitorando as suas fases por meio dos sistemas de informaes gerenciais, que funcionam como elementos integradores entre os diversos subsistemas administrativos, permitindo a simulao de resultados e flexibilizao do uso dos dados, a fim de poder contribuir para a harmonizao sistmica da organizao e, tambm, auxiliar na eficaz tomada de deciso.

Evoluo da Contabilidade Gerencial Controladoria Antes de abordar a Controladoria, faz-se relevante evidenciar a sua essncia, e nesse mbito que a contabilidade gerencial ganha nfase. Inicialmente, Johnson e Kaplan (1987) apregoam que a contabilidade gerencial surgiu pela primeira vez nos Estados Unidos quando as organizaes comerciais comearam a conduzir trocas econmicas internamente em lugar de dependerem somente dos mercados externos para efetivarem tais trocas. Esse processo de mudana ocorrera durante o sculo XIX, em indstrias do ramo txtil, ferrovirio, manufatureiro do ferro e ao e distribuidor varejista, especializando-se nas atividades de fabricao, transporte ou distribuio. Os proprietrios dessas firmas criaram novos procedimentos contbeis para monitorar e avaliar os processos, utilizando as tcnicas existentes na poca. Os autores fazem meno contributiva histria da contabilidade gerencial, aludindo que os historiadores associam equivocadamente a sua origem com o advento de grandes empresas, principalmente as ferrovirias. Ao contrrio, a contabilidade gerencial precedeu as ferrovias e pode ter facilitado o desenvolvimento e expanso de firmas de grande escala. Ricardino Filho (1999), retratando a evoluo da contabilidade gerencial, pondera que muitas pesquisas e trabalhos publicados demonstram que o surgimento de tcnicas que a integram tiveram origem por volta do incio do sculo XIII, na Inglaterra, fato este que amplia a sustentao apresentada por Johnson e Kaplan.

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CURSO: Cincias Contbeis DISCIPLINA: Controladoria SEMESTRE: 2010/1 PROFESSOR: Daniel Bartz Portanto, o marco inicial do desenvolvimento da Controladoria se deu na Inglaterra, na rea pblica, visto que o profissional chamado controller era tido como o tesoureiro do governo daquele pas. No sculo XV o ttulo foi usado para os cargos da English Royal Household, como o comptroller das contas na repartio Lord Chamberlain, sendo a funo estendida, com o passar do tempo, para as agncias e reparties federais, estaduais e municipais, alastrando-se em seguida para os Estados Unidos por meio da expanso das operaes comerciais e financeiras. (DIAS, 2002; DEL VALLE apud ARAGAKI, 2002). A origem da palavra controller no de fcil acesso na literatura. No entanto, alguns autores ao desenvolverem suas pesquisas chegaram a significados diversos para tal expresso, alguns a entendendo como o principal executivo da rea de contabilidade administrativa (HORNGREN, 1985); controlador (KANITZ, 1977); control controlar, observar, supervisionar, verificar erros (RICADINHO FILHO, 1999). Em sntese, possvel perceber que essa funo ampla e essencial nas organizaes e iniciou com a necessidade de controle das informaes. Kanitz (1977) postula que os primeiros controladores surgiram entre os responsveis pelo departamento da contabilidade ou financeiro, pelas seguintes razes: esses profissionais possuem viso ampla da empresa, o que os torna capazes de visualizar as deficincias e propor solues; a Controladoria uma funo diretamente subordinada presidncia da organizao, portanto nada melhor do que escolher uma pessoa ligada presidncia; e, as informaes que chegam ao controlador so, predominantemente, quantitativas, e esses profissionais so habituados leitura e interpretao dos nmeros. Diante disso, possvel reforar a passagem da contabilidade Controladoria. Conforme Siqueira e Soltelinho (2001) a demanda por profissionais de Controladoria no Brasil teve um crescimento destacado durante a dcada de 60, visto que o pas passou por um forte desenvolvimento industrial no ps-guerra. Diante dessa evoluo, Ricardino Filho (1999, p.247) menciona que a Controladoria, desde os anos sessenta, galgou um enorme degrau e passou a comandar as contabilidades financeira e gerencial. E acrescenta manteve sua caracterstica original voltada a implementar controles e interpretar informaes. Em meio a um ambiente no qual a complexidade das organizaes aumenta incontestavelmente, a contabilidade destaca-se como instrumento capaz de proporcionar elementos necessrios administrao dos vrios departamentos ou divises, evoluindo, naturalmente, para

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CURSO: Cincias Contbeis DISCIPLINA: Controladoria SEMESTRE: 2010/1 PROFESSOR: Daniel Bartz um sistema denominado Controladoria, sendo parte integrante do campo mais genrico dos sistemas de controle gerencial (management control systems) (KANITZ,1977). Para Jerome III e Travers (1967) apud Yoshitake (1984), o sentido e significncia do controle gerencial repousa nos meios pelos qual a complexidade e a mudana do ambiente econmico podem ser influenciadas e dirigidas. Afirmam ainda, que o controle na empresa tem o objetivo de conseguir, de alguma forma, influenciar o seu ambiente. Em complemento, Anthony (1974) define controle gerencial como o processo de garantir que os recursos sejam obtidos e aplicados eficientemente na realizao dos objetivos da empresa.

As Funes e Conceitos da rea de Controladoria Padoveze (2003) define que Controladoria a utilizao da cincia contbil em toda a sua plenitude. E responsabiliza-se pelo sistema de informao gerencial, tendo como funo assegurar o resultado da empresa. Para isso, deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gesto, sob pena de no exercer adequadamente sua funo de controle e reporte na correo do planejamento. Nakagawa (1993) expe que a rea de Controladoria desempenha sua funo de controle de forma muito especial, organiza e reporta dados relevantes, exerce influncia e orienta os gerentes a tomarem decises lgicas e consistentes com a misso e objetivos da empresa. No mesmo sentido Horngren, Foster e Datar (2000, p. 6) colocam que a Controladoria, atravs do relato e interpretao de dados relevantes, exerce influncia que impele os gestores a tomarem melhores decises. Talvez nos dias atuais a principal funo da Controladoria seja fornecer aos administradores das empresas a informao que eles precisam para atingir os objetivos de forma eficaz, baseando-se no entendimento de que os recursos em sua plenitude tm um objetivo maior, que produzir valor. Para reforar essa conjuno, Tung (1993) explana que para atingir os seus objetivos, cabe empresa determinar as necessidades do todo e organizar-se para a produo e a comercializao, estando ciente de que uma tarefa contnua visto se tratar de um ambiente dinmico. Para que o maior lucro seja alcanado cada rea da empresa deve aplicar mtodos eficientes, baseando-se em anlises acuradas. E a fim de obter o desempenho ideal o administrador da empresa tem como apoio a Controladoria. No ponto de vista de Perez Junior, Pestana e Franco (1995) a funo bsica da Controladoria garantir a realizao do processo de deciso, ao, informao, controle, visando o acompanhamento e controle das atividades da empresa. Segundo Kanitz (1977) a Controladoria

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CURSO: Cincias Contbeis DISCIPLINA: Controladoria SEMESTRE: 2010/1 PROFESSOR: Daniel Bartz pode ter funes diversas, dependendo das dimenses da empresa e da filosofia que orienta a sua administrao. De acordo com Figueiredo e Caggiano (1997) as responsabilidades e as atividades da Controladoria podem ser caracterizadas com base no planejamento, no controle, na informao, na contabilidade e em outras funes. Diante desses apontamentos, as funes da Controladoria so abrangentes e de extrema relevncia, entre elas est o planejamento, o controle, a compreenso dos sistemas contbeis e financeiros e dos subsistemas de informaes a fim de oferecer informaes especficas e adequadas para a eficaz tomada de deciso. Tambm, centraliza as informaes com o intuito de assessorar a direo da empresa, apontando as situaes desfavorveis em alguma rea e sugerindo solues para determinado problema. A Controladoria tem como funes principais exercer o controle contbil, financeiro, oramentrio, operacional e patrimonial da instituio. Com sua viso ampla e generalista, o controller influencia e assessora todas as demais reas da empresa, onde as informaes so geradas e colocadas disposio dos executivos para a tomada de decises. Dentre suas atribuies, a Controladoria elabora mensalmente relatrios complexos de anlise do desempenho da gesto, por segmento, setor e produtos, recomendando e orientando quanto execuo dos processos de forma que salvaguarde o capital e que os objetivos organizacionais sejam atingidos. De uma forma geral, a misso da Controladoria promover a eficcia organizacional e para isso controla e monitora o desempenho da empresa e de suas reas. Assessora e orienta a administrao na tomada de decises fornecendo alternativas do melhor rumo a ser seguido, apontando situaes desfavorveis eventualmente existentes em alguma rea de atividade e sugere alternativas que levem ao resultado pretendido. Para isso compila e analisa os dados gerados pelos sistemas de informaes gerenciais provenientes da base de dados da empresa. Willson e Colford (1990, p. 19) citam como funes bsicas da Controladoria: Planejamento estabelecimento e manuteno do plano operacional, integrado com as metas e objetivos da empresa de curto e longo prazo. Controle desenvolvimento e reviso de padres. Informao administrao da comparao do resultado real com o padro. Informao - preparao, anlise e interpretao dos resultados financeiros para utilizao pela administrao no processo de tomada de deciso. Preparao de informaes para os usurios externos das informaes contbeis.

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CURSO: Cincias Contbeis DISCIPLINA: Controladoria SEMESTRE: 2010/1 PROFESSOR: Daniel Bartz Contbil Responsvel pelo apoio contabilidade da empresa, tais como a contabilidade geral e de custos, voltado para todos os controles contbeis necessrios. Outras funes primrias nesta funo destacado o papel da Controladoria como agente de ligao com diversos rgos estatais, com auditoria interna e externa, desenvolvimento e manuteno de sistemas e procedimentos, entre outras.

As Funes do Controller A funo do controller, mais precisamente na ltima dcada, no Brasil, passou a ter relevncia tanto no meio acadmico, em cursos de ps-graduao e mestrado, quanto no mercado, que procura profissionais especializados, com viso de gesto, planejamento gerencial, fiscal, financeiro e de Contabilidade. ao controller, mais do que a qualquer outro profissional, que os gestores se dirigem para obter orientaes quanto direo e ao controle das atividades empresariais, visto ser ele o responsvel pelo sistema de informaes da empresa. No entanto, no atribuio sua dirigir a organizao, pois essa tarefa dos gestores, mas de sua competncia mant-los informados sobre os eventos passados, o desempenho atual e os possveis rumos da empresa. Alm disso, o controller deve ser um profissional com as mais diversas habilidades, tendo condies de comunicar-se com os diferentes nveis hierrquicos da empresa, respeitando as idias e opinies dos outros e possuir desembarao para enfrentar todos os desafios que a funo lhe impe. Dentre as funes do controller fazem parte atribuies como: informao, motivao, coordenao, avaliao, planejamento, acompanhamento, organizao, direcionamento, mensurao. Siegel, Shim e Dauber (1997, p. 12-13) afirmam que o papel do controller diversificado e no compreende somente funes e relatrios contbeis, mas tambm apoio nas tomadas de decises. Esse, alis, uma de suas principais funes para a empresa, ainda mais se considerarmos a necessidade cada vez maior de informaes para minimizao de incertezas. Ainda, deve constatar e considerar os pontos financeiros fortes e fracos da empresa em suas anlises, identificar problemas atuais e futuros que venham a afetar o desempenho da empresa e apresentar alternativas de soluo para eles e monitorar os gestores para que as polticas e objetivos estabelecidos no planejamento da empresa, bem como de suas divises, sejam cumpridas. Mosimann e Fisch (1999, p. 93) citam como funes do controlador, as seguintes: conjunto dos sistemas contbeis empregados na empresa; reforo do controle interno por meio da auditoria interna;

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CURSO: Cincias Contbeis DISCIPLINA: Controladoria SEMESTRE: 2010/1 PROFESSOR: Daniel Bartz preparao e explicao das anlises financeiras; manuteno dos contratos celebrados pela empresa com terceiros; administrao das questes fiscais e tributrias; estabelecimento, coordenao e administrao de um plano adequado para o controle das operaes empresariais; fiscalizao dos objetivos, efetivao das polticas, processos e estrutura organizacional da empresa estabelecidos em conjunto com os demais gestores; coordenao e preparao da informao para auditoria externa, bem como ser o elo de ligao da empresa com os auditores independentes; proteo dos ativos da empresa; estudos econmico-financeiros, incluindo as influncias de foras econmicas e sociais e do governo sobre o resultado econmico das atividades da empresa; aprovao do pagamento e assinatura de ttulos de crdito em consonncia com o tesoureiro; aplicao de regulamentos da empresa quanto s caues prestadas e aes emitidas pela empresa; preparao e aprovao de normas internas elaboradas para o cumprimento de decises administrativas tomadas pelo acionista controlador ou por acordo de acionistas, ou ainda, para o cumprimento de dispositivos legais ou exigncias governamentais, quando se tratar de assunto que diga respeito gesto econmica; assessoramento aos demais gestores para correo dos desvios entre o planejamento e a execuo; gerenciamento do sistema de informaes que d suporte ao processo decisrio da gesto econmica; preparao de informaes de ordem econmico-financeira para entidades governamentais, acionistas controladores ou a quem, por acordos, tem negcios com a empresa; gerenciamento da rea Controladoria.

Responsabilidade e Autoridade: a Controladoria, em decorrncia da misso e objetivos estabelecidos, e para seu efetivo desempenho, ter responsabilidade definida claramente, respondendo pelas gestes operacionais, financeiras, econmicas e patrimoniais de suas atividades. Independente das caractersticas das empresas, o grau de autoridade pode ser subdividido em nveis:

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CURSO: Cincias Contbeis DISCIPLINA: Controladoria SEMESTRE: 2010/1 PROFESSOR: Daniel Bartz [a] Autoridade Formal - relacionada com suas atividades e funes; [b] Autoridade Informal - medida que os assuntos se refiram a aspectos tcnicos e conceituais inerentes ao grau de especializao envolvido nas funes de controladoria, esta passar a adquirir um grau de autoridade informal, conseqentemente do domnio dos conceitos e tcnicas funcionais de suas atividades. Esse tipo de autoridade efetiva atravs da execuo de atividade tipicamente de consultoria e assessoria, como de staff. A figura a seguir apresentada faz um comparativo entre as caractersticas que distinguem a Controladoria da Contabilidade Financeira. O controller no pode ser somente um especialista, mas sim um generalista, principalmente pela abrangncia de conhecimentos que a funo requer.

Fonte: Martin, 2002.

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CURSO: Cincias Contbeis DISCIPLINA: Controladoria SEMESTRE: 2010/1 PROFESSOR: Daniel Bartz Referncias:

DIAS, Bibiani Borges. O papel da Controladoria no suporte ao processo de gerao de informaes voltadas ao controle de gesto operacional em empresa prestadora de servios de hemodinmica. Dissertao Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2002. FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo Cesar. Controladoria: Teoria e prtica. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1997. JOHNSON, Thomas H.; KAPLAN, Robert, S. Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: Campus, 1987. KANITZ, Stephen Charles. Controladoria: teoria e estudos de casos. So Paulo: Livraria Pioneira, 1977. MARTIN, Nilton Cano. Da contabilidade controladoria: a evoluo necessria. Revista Contabilidade & Finanas USP. So Paulo, n. 28, p. 7-28, jan./abr.2002. NAKAGAWA, Masayuki. Introduo Controladoria: conceitos, sistemas, implementao. So Paulo:Atlas, 1993. PADOVEZE, Clvis Lus. Controladoria: Estratgica e Operacional. So Paulo: Thomson, 2003. PEREZ JR, Jos Hernandez; PESTANA, Armando Oliveira; FRANCO, Srgio Paulo Cintra. Controladoria de Gesto: Teoria e Prtica. So Paulo: Atlas, 1995. RICARDINO FILHO, lvaro A. Do stewart ao controller, quase mil anos de management accountig. Dissertao USP, 1999. YOSHITAKE, Mariano. Manual de Controladoria financeira. So Paulo: IOB, 1984. TUNG, Nguyen H. Controladoria financeira das empresas. 8 ed. So Paulo: Edies Universidade-empresa, 1993.

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HABILIDADES PARA ADICIONAR VALOR COMPANHIA Fonte: Jornal do Comrcio - 26.01.2005 A contabilidade surgiu para prestar informao ao dono da empresa. Com o advento do mercado de capitais, das auditorias, que se distanciavam da figura do administrador, houve a necessidade de que a contabilidade reportasse informaes para esses novos usurios. Surge ento a contabilidade geral, a de custos e a contabilidade financeira, para prestar informaes aos usurios externos. Sai da contabilidade inicial, que era a de apenas informar aos gestores da empresa para tomada de deciso, e passa ento a gerar informao ao usurio externo, explica o scio da Integral Consultoria Empresarial, Paulo Roberto Pinheiro. Com o advento da tecnologia da informao dando velocidade na apurao dos dados, surge novamente a contabilidade como uma ferramenta de utilizao para os modelos de gesto. A contabilidade gerencial a reunio dos quatro cmputos empresariais, ou seja, contabilidade geral ou financeira, contabilidade de custos, a de planificao (oramento empresarial) e as estatsticas empresariais. Unindo tudo isso surge os sistemas de informao gerenciais, afirma Pinheiro. O contador que se limitava aos conhecimentos contbeis, que se contentava com a formao mdia e que s fazia para o cliente o que a legislao fiscal determinava, est definitivamente condenado ao desaparecimento. Os novos tempos requerem um novo perfil de profissional, mais compromissado com o sucesso dos resultados de seus clientes. Um verdadeiro parceiro, que pensa e age, ressalta o gerente de Planejamento Tributrio da Dana Albarus, Raul Alves Cortepasse. A contabilidade gerencial um dos instrumentos mais poderosos para subsidiar a administrao de uma empresa. Seus relatrios abrangem os diferentes nveis hierrquicos e funcionam como ferramentas indispensveis nas tomadas de decises, causando forte influncia no processo de planejamento estratgico empresarial e no oramento. Suas tcnicas so personalizadas para atender a cada tipo de empresa, desenvolvidas para atender as necessidades de seus usurios, podendo ser voltada para a entidade como um todo ou em partes. Realiza ainda controles especficos como, por exemplo, o controle de custos de produo para formao do preo de venda. Todas as empresas, independentemente de seu porte, devem utilizar a contabilidade gerencial para direcionar seus negcios, utilizando-a tambm como um instrumento de anlise de desempenho e de monitoramento dos resultados auferidos, pois tal prtica proporcionar segurana nas operaes presentes e futuras. O atual foco das pesquisas sobre a misso das entidades empresariais, explica Cortepasse, est centrado no conceito de criao de valor, associando ao processo de informao gerado pela contabilidade para que as entidades possam cumprir adequadamente sua misso. O atual estgio da contabilidade gerencial est centrado no processo de criao de valor por meio do efetivo uso dos recursos empresariais. Assim o conceito de criao de valor na contabilidade gerencial, como em finanas, est ligado ao processo de gerao de lucro para os acionistas.

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Pinheiro explica que hoje existe uma grande confuso acerca da contabilidade financeira, de custos e gerencial. A contabilidade gerencial no se preocupa apenas com a gesto dos recursos, ela uma gesto de custos e receitas, preocupa-se com o resultado. Ela surge como uma ferramenta que est atrelada aos modelos de gesto, interagindo com as contabilidades financeira e de custos. uma ferramenta que permite aos gestores do negcio saber se tem capacidade ou no de competitividade no mercado. Para os especialistas, a contabilidade gerencial hoje uma rea extremamente atrativa, na qual possvel encontrar profissionais de diversas reas, como da administrao de produo e de tecnologia da informao. Mas quem teria plena condies de levar a concepo de um sistema de gesto utilizando essa ferramenta so os profissionais da contabilidade, afirma Pinheiro. Implicao das mudanas na contabilidade gerencial A contadora e professora Maria Elisabeth Pereira Kraemer, em um artigo cientfico sobre a contabilidade gerencial, afirma que mudanas importantes na tecnologia, o esforo de diminuir inventrios, bem como a necessidade de eliminar atividades que no adicionam valor aos produtos, fizeram com que alguns conceitos e tcnicas de custeio viessem a ser contemplados como mais capazes de evidenciar os custos de produo e de produtos do que as tradicionais tcnicas de custeio. Hoje, a necessidade de um sistema contbil nas empresas uma realidade. O sistema deve possibilitar um controle eficaz e fornecer administrao todas as informaes concernentes situao patrimonial e financeira, e aos resultados obtidos. A viso da empresa como um todo e a definio das necessidades representam as premissas bsicas para a eficcia do processo. Cabe ressaltar, escreve Maria Elisabeth, a importncia da participao do contador, por ser a contabilidade uma rea de intensa interao com as demais. Os informes da contabilidade gerencial, no raras vezes, so de pouca valia para os gerentes operacionais, no seu empenho de reduzir custos e melhorar a produtividade. Tais informes afetam, com freqncia, a produtividade, por demandarem os gerentes operacionais tempo tentando entender e explicar divergncias apresentadas, pouco a ver com a realidade econmica e tecnolgica de suas operaes, destaca. Cada empresa tem seus produtos, sua tecnologia de produo, administrando-a dentro de conceitos que julga mais adequados a sua realidade produtiva, e trabalha dentro de uma filosofia de qualidade gerencial e de produtos, que deve permear por toda a empresa. Isto conduziu os profissionais da contabilidade a redesenhar seus sistemas de informaes gerenciais, incorporando novos conceitos que melhor retratam as alteraes nos mtodos de administrao de produo. Portanto, a contabilidade gerencial deve consistir de um sistema de informaes atualizadas. Controladoria voltada para o futuro da empresa A controladoria, no exerccio da funo contbil gerencial, pode monitorar adequadamente o processo de gerao de valor dentro da empresa, preocupando-se com a gerao de lucros mas tambm com a continuidade da companhia. Para o gerente de

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Planejamento Tributrio das Dana Albarus, Raul Alves Cortepasse, no suficiente a produo de lucros, pois os lucros precisam ser gerados considerando as estratgias de mdio e longo prazos, as expectativas dos acionistas, a satisfao dos clientes, a preservao do meio ambiente, a tica dos negcios, a motivao dos colaboradores, a evoluo tecnolgica e as ameaas dos concorrentes. Neste ambiente acirrado de competio, a contabilidade gerencial ganha destaque, pois ir subsidiar e monitorar as decises que sero determinantes para a obteno de maiores ou menores lucros para a organizao, destaca Cortepasse. Assim, a contabilidade gerencial est voltada ao gerenciamento das operaes presentes e tambm das operaes no futuro. A contabilidade gerencial deve suprir, atravs do sistema de informao contbil gerencial, todas as reas da companhia. Como cada nvel de administrao dentro da empresa utiliza a informao contbil de maneira diversa, cada qual com um nvel de agregao diferente, o sistema de informao contbil dever providenciar que a informao contbil seja trabalhada de forma especfica para cada segmento hierrquico da companhia. O gerente da Dana Albarus afirma que este sistema de informaes funciona a partir dos seguintes elementos: sistema de custeio, oramento plurianual, controle oramentrio e programas de melhorias contnuas (benchmarking, mapeamento de processos e programas de valorizao de idias). Mesmo em uma economia altamente competitiva, onde muitas vezes o preo de venda determinado pelo mercado, de suma importncia a determinao adequada de quanto custa produzir uma mercadoria ou qual o custo de aquisio de um bem para ser usado no processo de industrializao ou para ser revendido, ensina. Porm, a cada ano esta uma tarefa mais desafiadora pelas dificuldades impostas pela nossa cultura, explica o especialista, tais como: clculo das depreciaes pelo mtodo mais simples (mtodo linear), sem considerar a verdadeira estimativa de vida til dos bens, contabilizao de algumas formas de imobilizado como despesa e alto custo com impostos e juros embutidos no custo de produo. Alm destes tradicionais inconvenientes, temos ainda o fato de que, a cada ano, o legislador fiscal busca atravs de manobras tributrias e fiscais, aumentar a receita do governo, sem se importar se essas mediadas esto de acordo com as normas internacionais de contabilidade ou, em muitos casos, se esto ou no de acordo com a nossa constituio, ataca. Neste cenrio, a contabilidade gerencial, atravs das reas de controladoria, de fundamental importncia para as empresas poderem tomar decises. A contabilidade ainda vista como um mal necessrio dentro da empresa, explica o scio da Integral Consultoria Empresarial, Paulo Roberto Pinheiro. A contabilidade vista hoje como o maior vaso comunicante dentro da organizao. Se existe um lugar onde est centralizado todos os atos da gesto est dentro da contabilidade, afirma. Para Pinheiro, os contadores precisam ver a contabilidade como geradora de informaes para o planejamento e controle das operaes para a maximizao do lucro da empresa.

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SISTEMA DE INFORMAO
MISSO e EFICCIA CONCEITOS INTERAO
MODELAR O SISTEMA DE INFORMAO CONTBIL-GERENCIAL

PRODUTOS

REQUISITOS

METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO

PREMISSAS ORIENTADORAS PARA O DESENVOLVIMENTO ESTRUTURAO PROCESSAMENTO DO DADO

UM ADEQUADO SISTEMA DE INFORMAO REQUER???


Adequao deciso Valor econmico Oportunidade Preciso Relevncia Objetividade Relatividade Exceo Entendimento Acionabilidade Flexibilidade Utilidade Motivao Confiabilidade Adequao Segmentao Consistncia Integrao Uniformidade de critrios Indicao de causas Volume Seletividade Generabilidade Tempo de resposta

SISTEMA DE PROCESSAMENTO DE DADOS


ESTRUTURAO - COMPONENTES - PROCESSO
processamento eletrnico de dados; banco de dados centralizado, distribudo, acessvel pelo usurio

DADOS
Variveis Ambientais Fatos/Ocorrncias Eventos/Transaes Decises

I D E N T I F I C A

R E G I S T R O

O
Observao Coleta

A R M A Z E N A M E N T O

P R O C E S S A M E N T O

C O M U N I C A O

INFORMAO

Reporte Transformao

Organizao

CONTABILIDADE

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SISTEMA DE INFORMAO CONTBIL-GERENCIAL

O sistema contbil-gerencial composto dos seguintes conceitos: oramento, custos e contabilidade ORAMENTO:
elaborado a partir de planos especficos, contemplando datas e unidades monetrias, com o propsito de orientar a administrao quanto a realizao dos objetivos empresariais. um instrumento direcional, visto como um sistema de informao de apoio deciso. O processo oramentrio definido com base no modelo de gesto e do processo de administrao.

ORAMENTO
Os oramentos servem para simular o desempenho da empresa com base nos planos aprovados pela administrao. O sistema oramentrio fornece um conjunto de informaes fsicas (quantidade de pessoas, equipamentos mquinas e instalaes necessrias, quantidade de matria-prima, etc.), e econmico financeiras (recursos financeiros necessrios, projeo econmica e financeira de resultados, previso e controle de custos, etc.). Os objetivos do oramento so o planejamento, a coordenao e o controle, concentrando esforos para:
a) orientar a execuo das atividades; b) possibilitar a coordenao dos esforos de todas reas e atividades; c) otimizar o resultado global da empresa; d) reduzir riscos operacionais; e) facilitar as aes corretivas em caso de desvios entre aquilo que foi planejado e o que se realizou.

ORAMENTO
O sistema oramentrio em geral dividido em oramento de longo prazo e oramento de curto prazo. O oramento de longo prazo considera os objetivos estratgicos da empresa (em geral uma previso para cinco anos). O oramento de curto prazo traduz e quantifica os planos operacionais da empresa (em geral a abertura das atividades no perodo de um ano). utilizado o mtodo contbil para efeito de registro, identificao, classificao e acumulao de dados e informaes. Os relatrios gerados pelo sistema oramentrio, so basicamente de quatro tipos: relatrios de anlise e desempenho por rea, gestor, etc.; relatrio de anlise de resultado margem de contribuio, etc.; relatrios especiais decises de investimento e despesas; relatrios finais fluxo de caixa, balano projetado, resultados, etc.

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CUSTOS
Custos so medidas monetrias de sacrifcios necessrios para que a empresa alcance seus objetivos, sendo a coleta e anlise das informaes pertinentes muito importante para os contadores. Os custos talvez sejam um dos componentes mais importantes para o gestor no seu processo de tomada de deciso, principalmente quando se trata das alternativas de cursos de ao.

Um sistema de informaes de custos tem como principal funo subsidiar os gestores com informaes sobre: Custeio de produtos, servios e/ou atividades; Controle de custos por reas de responsabilidade; Avaliao de desempenho.

CUSTOS
No sistema GECON (Gesto Econmica), a acumulao de custos realizada com base no conceito de controlabilidade. Isso significa que qualquer gestor somente cobrado e responde pelos custos que planeja e controla.

O conceito de controlabilidade bastante lgico, pois no h sentido em responsabilizar o gestor pelo planejamento e execuo de atividades que ele no tenha condies de gerenciar, nem pode tomar as medidas necessrias para que os objetivos sejam alcanados. O sistema de informaes de custos deve estar interligado a outros sistemas de informaes, e est diretamente vinculado ao processo de gesto.

CONTABILIDADE
Uma forma de se entender a contabilidade v-la como um sistema de informao e mensurao de eventos que influenciaro a tomada de deciso. Cabe aos contadores transformar os dados da contabilidade em informaes teis e tempestivas. Para Glautier e Underdown (1986, p. 22) o propsito central da Contabilidade produzir informaes que influenciaro comportamentos; a menos que as demonstraes contbeis tenham o potencial de influenciar decises e aes ser difcil justificar os custos de prepar-la. Para Canno (1989) a informao o componente bsico das decises, e a Contabilidade um sistema de informaes especializado, de base financeira, que possibilita aos usurios alocaes mais eficientes dos recursos sob sua responsabilidade. A Contabilidade no um sistema em si mesmo, existe para que os tomadores de deciso a utilizem.

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CONTABILIDADE
Em cada empresa, o impacto das informaes geradas pela contabilidade ser diferente, pois est diretamente relacionado ao modelo de deciso dos diferentes usurios.
Sistema de informaes de Marketing Sistema de informaes de RH Sistema de informaes de P & D Sistema de informaes de Produo Outros sistemas de informaes

SISTEMA DE INFORMAO CONTBILGERENCIAL

Para os aspectos especficos de controle a informao contbil tem uma grande importncia, pois serve como um padro e feedback ao processo, e alm disso, pode ser utilizada para analisar o desempenho das pessoas envolvidas na gesto das diversas reas.

MODELAGEM DO SISTEMA DE INFORMAES E SUAS PRINCIPAIS INTERAES SEGUNDO O GECON


PROCESSO DE GESTO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS
SISTEMA DE INFORMAES S/ VARIVEIS AMBIENTAIS

PLANEJAMENTO OPERACIONAL
PR-PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO DE MDIO/LONGO PRAZO PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO (PROGRAMAO)

SISTEMA PR-ORAMENTRIO SISTEMA ORAMENTRIO SISTEMA DE PROGRAMAO

EXECUO

SISTEMA DE SIMULAO
SISTEMA DE INFORMAES DE RESULTADOS REALIZADOS

CONTROLE

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GECON - Sistema de Gesto Econmica Sistema de Gesto e Sistema de Informao


Modelo de Gesto Misso, Crenas e Valores

Sistema de Gesto Planejamento Operacional Variveis Ambientais Planejamento Estratgico PrPlanejamento Plan. Mdio e Longo Prazo Programao Execuo Controle Variveis Ambientais Modificadas

Sistema de Informaes Empresariais

Variveis Ambientais

Pr Oramento

Oramento

Programao

Simulao

Realizado

Sistema de Informao para Gesto Econmica Sistema de Informao Gerencial

BANCO DE DADOS E SUAS INTERAES COM O SISTEMA DE INFORMAES


Conjunto de arquivos estruturados, no redundantes e interrelacionados, que proporciona uma fonte nica de dados para uma variedade de aplicaes.

Sistema de Variveis Ambientais

Sistema de Padres

Sistema de Programao

Sistema de Pr-Oramentao

BANCO DE DADOS Descentralizado Distribudo nico


Sistema de Apoio s Operaes

Sistema de Simulao

Sistema Oramentrio

Sistema do Realizado

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SUBSISTEMAS DO SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL


SUBSISTEMA VARIVEIS AMBIENTAIS PR-ORAMENTRIO CONCEITO - CARACTERIZAO Informaes sobre o comportamento das variveis ambientais e suas tendncias. Simulador de resultado de transaes futuras. Projeo de transaes futuras. Simula o desempenho econmico-financeiro das entidades a partir dos planos operacionais aprovados. Gerador de programas operacionais para execuo das transaes. Simulao do resultado de cada transao a ser executada. Contempla as transaes realizadas e apura as receitas, custos e resultados decorrentes das atividades e dos produtos/servios. Fornece parmetros de desempenho fsico e monetrio; orados e realizados. Conjunto de dados lgicos, estruturados e noredundantes. Transforma dados em informaes. MISSO Apoiar o planejamento estratgico Avaliao das alternativas geradas. Apoiar na coordenao do processo de gesto PRODUTO Mapeamento Ambiental Alternativas de ao avaliadas Plano Oramentrio

ORAMENTRIO

PROGRAMAO REALIZADO BANCO DE DADOS

Avaliao dos programas alternativos gerados. Avaliao das alternativas geradas. Avaliao de desempenho, de resultado e posio patrimonial Identificao da eficincia esperada Apoiar o processamento de dados Apoiar o sistema de informao

Programa Operacional Avaliado Simulao Avaliada Relatrio do Realizado

SIMULAO

PADRES

Ficha-Padro Dados Estruturados Informao

PROCESSAMENTO DE DADOS

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O SENTIDO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE Planejamento estratgico: arte gerencial de posicionar os meios disponveis da empresa, visando manter ou melhorar posies relativas a potenciais favorveis a futuras aes tticas na disputa comercial. Planejamento programa: segue o planejamento de longo prazo e engloba o desenvolvimento de planos para dispndios de capital necessrios para os objetivos de longo prazo. Planejamento oramentrio: o instrumento utilizado para elaborar o planejamento e os controles financeiros das atividades operacionais e de capital dentro da empresa. a converso de planos de longo prazo em necessidades imediatas, geralmente numa base anual, de periodicidade que varia dependendo das necessidades especficas de cada empresa. ORGANIZAO Pode ser entendida como uma combinao de esforos individuais com a finalidade de alcanar propsitos coletivos. A organizao envolve a definio de uma estrutura administrativa, em geral atravs de uma hierarquia, onde h a definio de responsabilidades e linhas de autoridade, de modo a serem definidas tarefas necessrias e determinar quem as realizar e ser o responsvel pelo satisfatrio desempenho. Ento, organizar coordenar as tarefas necessrias do modo mais eficiente possvel, levando ao alcance dos objetivos propostos. A funo de organizar assume uma importncia fundamental. Pontificando na primeira linha das preocupaes gerenciais, consiste primeiro em conceber as unidades que vo compor a empresa, distinguindo as funes operacionais necessrias e, depois, buscando integrar a rede de relaes bsicas entre essas unidades (Daft,1997). Quase sempre um processo de relativa complexidade, no qual o arranjo timo dos recursos empresariais disponveis exige o mximo das habilidades administrativas. Um dos principais objetivos da organizao facilitar o fluxo informacional.

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CONTROLE O crescimento das empresas, de uma forma geral, juntamente com as constantes e rpidas mudanas que ocorrem em seu ambiente, tem levado os gestores a realizarem suas tarefas com a preocupao simultnea de verificao dos resultados de suas aes. A funo de controle configura-se, assim, como um instrumento administrativo exigido pela crescente complexidade das empresas a fim de atingir um bom desempenho. A descentralizao empresarial e a delegao de poderes a diversos indivduos em vrios departamentos ocorreram em troca da prestao de informaes peridicas, da submisso s crticas dos superiores quanto s decises tomadas e da obedincia aos parmetros estabelecidos para decises futuras. Segundo Nakagawa so objetivos do Controle: a) conhecer a realidade; b) compar-la com o que deveria ser; c) tomar conhecimento rpido das divergncias e suas origens e; d) tomar atitudes para sua correo. No processo de verificao da maneira como a organizao est indo para a situao desejada, diversos elementos interagem continuamente, entre os quais podem ser citados: a. O Gestor: o responsvel pela tomada de deciso com a finalidade de alcanar os objetivos planejados numa atividade da qual responsvel. Suas decises, portanto, pode adequar o resultado efetivo ao plano de sua rea. b. A Controladoria: rgo responsvel pelo projeto e administrao do sistema por meio do qual se coleta e relata a informao econmica da empresa. Tambm se responsabiliza pela gesto econmica empresarial. No entanto, os conceitos inerentes a Controladoria devem ser difundidos por toda a empresa e absorvidos pelos gestores de todas as reas. c. O Sistema de Informao: como suporte ao sistema de gesto, fornece as informaes necessrias ao processo de toma de decises com vistas s aes corretivas. A acumulao de transaes/eventos planejados e executados por meio dos modelos de identificao, mensurao e comunicao produzem os planos e os relatrios de desempenho, com a anlise das variaes decorrentes da comparao entre o planejado e o realizado. d. O manual de organizao: instrumento empresarial que contm organograma e informaes complementares necessrias a sua compreenso e interpretao, por exemplo, a misso, os objetivos e as metas da empresa e de cada rea, descrio das funes desempenhadas em cada rea e denominao dos respectivos cargos. Os critrios de avaliao dos Gestores: o desempenho de cada gestor pode ser avaliado com base em critrios financeiros e/ou no financeiros estabelecidos pelos seus superiores hierrquicos. Quanto maior o controle, mais fcil ser o cumprimento dos objetivos propostos. A funo de controle est ligada ao planejamento atravs do feedback para informar o resultado de decises passadas. Informao Deciso Controle Ao

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O controle faz parte de um ciclo de atividades: Planejamento Operaes Controle; e pode ser visto sob uma variedade de usos: a) controle como uma funo: controle contbil, controle de custos, controle fiscal, controle do ativo, controle de produo, etc. b) controle como forma comparativa: serve para comparar o desempenho real com o plano inicial, para medir se o plano inicial deve ou no sofrer modificaes, etc. Controle Gerencial: Se preocupa com a implementao do plano estratgico e assegura que os recursos necessrios foram obtidos e utilizados de maneira eficiente. O controle gerencial uma funo importante da administrao, mas no de modo algum toda a administrao. O propsito de um sistema de controle gerencial o de encorajar administradores a praticar aes que tenham os melhores interesses para a empresa, o que em outras palavras chamamos de congruncia de metas. Geralmente um sistema de controle gerencial costuma utilizar como base central de informaes unidades monetrias; e como base j no to central unidades no monetrias como tempo, nmero de pessoas, perdas, refugos, etc. Ele um processo com tendncias rtmicas, seguindo um padro definido e um cronograma, ms aps ms e ano aps ano. Controle Operacional: o processo de assegurar que tarefas especficas sejam desenvolvidas efetiva e eficientemente. Como a definio sugere, o foco do controle operacional est em tarefas ou transaes individuais: programar e controlar o trabalho de cada empregado em uma unidade, em contraste com avaliar o desempenho da unidade como um todo: obter itens especficos do estoque, em contraste com a gerncia geral do estoque; aes pessoais especficas, em contraste com a gerncia de pessoal etc. Devemos evitar a confuso entre o controle operacional e o controle gerencial. O controle gerencial abrange o conjunto de uma organizao, j o controle operacional restrito a uma subunidade, freqentemente uma atividade estreitamente circunscrita (manuseio de cheques, anotao de pedidos de vendas, controle de entradas e sadas de estoque, etc.). Um sistema de controle operacional um sistema racional; isto , a ao a ser efetuada decidida por um conjunto de regras lgicas. O sistema de controle gerencial geralmente construdo sobre uma estrutura financeira, enquanto que os dados do controle operacional so geralmente no-monetrios. Eles podem ser expressos em termos de homens-hora, nmero de itens, quilos de perda, etc. Dado que cada procedimento do controle operacional definido para uma rea limitada de aplicao, adequado usar a base de medio que mais apropriada para tal rea. O controle operacional utiliza dados exatos enquanto que o controle gerencial usa de aproximaes e previses. A Controladoria ao desempenhar suas funes de controle se depara com algumas situaes que se no estivem adequadamente dimensionados podero comprometer a eficcia dos controles: a. A falta de concluso do sistema: o sistema de controle desenvolvido parcialmente, isto , falta o desenvolvimento de alguns elementos, ou seja, ele aponta variaes significativas em relao ao plano oramentrio, porm, sem detalhar suas causas. Nessa situao o gestor se torna incapaz de implementar as aes corretivas adequadas para regulariz-las. b. Intervalo de tempo (GAP): a realimentao da informao leva tanto tempo que se torna impossvel corrigir o desempenho quando esse estiver em desconformidade com o padro. c. Distores em comunicao: a realimentao do processo de controle por meio da utilizao de terceiros como canal de comunicaes pode no ser eficaz se o indivduo que representa o canal constituir-se no problema. d. Detalhamento do sistema: A extenso desnecessria de qualquer sistema, com a introduo de mais detalhes ou passos, pode aumentar a possibilidade do sistema desenvolver problemas e funcionar impropriamente.

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COMUNICAO uma troca de idias, opinies, informaes entre pessoas, que somente existir se quem receber a informao realmente entender o que se quer comunicar. Componentes do sistema de comunicao: EMISSOR MENSAGEM a informao transmitida. Pode ser oral, escrita, visual, etc. RECEPTOR

Pessoa Computador Fax / E-mail

Entendeu? = comunicao No entendeu? = sem comunicao O receptor deve saber o que fazer com a informao para produzir a resposta correta e conhecer o seu contexto.

MOTIVAO Busca o envolvimento total dos membros da empresa, a qual deve criar o ambiente necessrio para que fiquem alinhados os objetivos pessoais e do grupo. A motivao estuda as influncias das pessoas e seu comportamento. PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO O planejamento de longo prazo vem recebendo ateno cada vez maior, principalmente pelas rpidas mudanas no ambiente de negcios, o qual pressiona os gestores a terem uma viso mais ampla das atividades da empresa. Um planejamento de longo prazo para se tornar realmente efetivo deve focar como resultado a colocao da empresa na melhor posio em relao a produtos, recursos e desenvolvimento de processos, possibilitando o mximo aproveitamento das vantagens e oportunidades que surgirem para a empresa. Deve servir para que a empresa tenha um processo contnuo de busca e descoberta de novas oportunidades, definio de restries e identificao de riscos. O planejamento para ser bem sucedido deve permitir relativa flexibilidade, permitindo ajustamentos quando necessrio para adequar a empresa a novas circunstncias. A Controladoria atua nessa etapa no sentido de equacionar as aes de forma a evitar que haja uma m interpretao dos planos de longo prazo, no controle das atividades de curto prazo de modo a evitar que as decises tomadas venham a prejudicar os interesses de longo prazo, na observao de sinais de alerta em determinadas situaes, na visualizao de mudanas essenciais, bem como, nas oportunidades que possam surgir. A projeo de longo prazo de uma empresa um processo de desenvolvimento e crescimento contnuo que responder ao feedback de informaes. Com isso, mudanas podem ocorrer de vrias maneiras, anualmente ou continuamente. A Controladoria estar acumulando e interpretando o significado das informaes de forma sistemtica, vinculando a comparao aos planos previamente estabelecidos. Os contadores e os controladores exercem um papel bastante relevante no planejamento de longo prazo, notadamente nas simulaes, projees e clculos de carter financeiro. Por exemplo, um elemento de grande importncia para a consecuo dos planos de longo prazo o fluxo de caixa. Outros aspectos financeiros analisados so as projees de lucros e o calculo de indicadores de desempenho, como por exemplo, o retorno sobre o capital empregado (ROCE = Lucro lquido projeto Ativos projetados).

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Anlise SWOT

Uma das escolas de estratgia a do design, nascida nos anos 60, que prope um modelo que busca atingir uma adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas empresa, atravs da anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats - pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas) da organizao em seu ambiente. Ao fazer uma avaliao externa, possvel detectar as oportunidades e ameaas existentes no ambiente do negcio, que sero fatores-chave para o sucesso de sua idia. A avaliao interna, entretanto, olha para dentro da empresa, busca detectar as foras e fraquezas da organizao, apontando as competncias essenciais que a distinguem e que sero sua vantagem para aproveitar uma oportunidade ou para suportar uma ameaa. Tradicionalmente, a anlise SWOT representada em forma de matriz, que mostra a situao atual do negcio, logo, uma anlise esttica no tempo, que deve ser revista regularmente, dependendo da velocidade com que os fatores (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas) mudam. A figura 7 abaixo apresenta a matriz para anlise SWOT

SW OT
Interno

Pontos Positivos

Pontos Negativos

Foras

Fraquezas

Externo

Oportunidades

Ameaas

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Figura 7 - Anlise SWOT

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Cenrios
Na dcada de 70, outra escola de estratgia ganha visibilidade, a escola do Planejamento. E uma de suas ferramentas continua sendo muito til, como confirma o prprio Porter da Escola do Posicionamento o cenrio uma ferramenta do estrategista, porque certos que o futuro incerto, especulamos uma variedade de futuros dentre os quais estar o futuro correto. Houve um grande interesse pela ferramenta, quando foi divulgado o seu uso pela Shell, que previu o aumento drstico do preo do barril do petrleo em 1973. E em conjunto com outras anlises, como propomos neste texto, seu resultado traz grandes benefcios para a empresa. Entende-se como cenrio a completa disposio dos diversos fatores que influenciam o empreendimento. Nessa etapa busca-se o delineamento desses fatores a partir de um trabalho coerente de coleta e anlise de dados. E em seguida, essas devem ser sintetizadas em cenrios fictcios, mas factveis, o comportamento da empresa em cada uma das possibilidades imaginadas, para que decises estratgicas possam ser avaliadas antecipadamente, isentas da presso da realidade. A figura 8, a seguir, representa a estrutura de anlise de Cenrios.

Cenrios
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Planejamento e Tomada de Decises

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Figura 8 - Cenrios

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Um bom trabalho nessa etapa, se traduz numa melhoria considervel no processo de planejamento e tomada de decises, bem como numa concepo do negcio, ao se contemplarem os diversos riscos e impactos envolvidos. Alm disso, o exerccio pode ser visto como um estimulador da criatividade e como um veculo de comunicao das novas realidades; por todas as partes da organizao que necessita de uma compreenso coletiva. Na construo de cenrios surgem trs diferentes situaes; o cenrio pessimista, ou seja, muitas coisas daro errado e ser necessrio agir para salvar o negcio; o cenrio realista, que aquele caracterizado pela manuteno, ou melhor, pela normalidade das tendncias; e o cenrio otimista, que supera as expectativas, mas que tambm preciso estar preparado para enfrent-lo. Para cada cenrio previsto, aes estratgicas diferentes so necessrias, e como no possvel preparar-se para todas as possibilidades detectadas, pela restrio de tempo ou outro recurso, preciso assumir uma linha de ao que buscar o melhor resultado para a empresa, e dar forma ao planejamento estratgico em questo. Essa linha pode ser escolhida em funo de um cenrio mais provvel, em funo de proteger-se contra os maiores riscos, ou em funo de alcanar as maiores expectativas. A escolha sua, funo das suas aspiraes de futuro. Qualquer linha de ao adotada precisa estar refletida nos passos seguintes para a consistncia do planejamento do negcio.

A anlise de cenrios permite identificar modificaes a serem introduzidas na definio dos produtos / servios, mercado alvo, motivaes para aquisio e modelo de receita. A elaborao de cenrios permite avaliar o quanto os produtos/servios oferecidos so robustos para se ter sucesso. Mudanas podem ser introduzidas ou alternativas podem ser planejadas, para serem oferecidas de acordo com a evoluo do ambiente externo, tornando o empreendimento mais confivel, j que estar preparado para os diversos cenrios possveis.
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As provveis reaes de cada mercado potencial, de acordo com as possveis evolues do ambiente externo, tambm podem ser avaliadas. Esse estudo no s demonstra os mercados com maiores probabilidades de crescimento, mas tambm identifica mercados com relao inversa a ele, oferecendo um mecanismo de proteo quando do investimento simultneo nesses mercados. Com esses subsdios, a definio dos mercados alvo pode ser mais bem avaliada e revisada, se necessrio. As motivaes dos clientes para aquisio dos produtos/servios tambm ir variar de acordo com as mudanas no ambiente externo. Por isso, sua anlise, em cada um dos cenrios provveis, permite verificar a consistncia da proposta de valor e pode exigir modificaes na sua definio. Pode ser necessrio tambm definir modelos de receita alternativos, que sejam mais adequados e lucrativos nos cenrios analisados.

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A representao em forma de matriz simplesmente o resultado do levantamento dos pontos fortes da empresa, que devem ser divididos em dois grupos, associados a oportunidades potenciais e ameaas latentes do setor. Com os pontos fracos, o mesmo deve ser feito. A anlise SWOT fornece uma orientao estratgica muito til. Com o retrato da situao atual, possvel corrigir o que est errado. E em seguida, avaliar como aproveitar ao mximo as oportunidades identificadas no mercado. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas duraante sua anlise: 1. elimine possveis pontos fracos da empresa identificados em reas nas quais voc enfrenta ameaas graves de seus concorrentes e tendncias desfavorveis em um ambiente de negcios dinmico; 2. capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos; 3. corrija possveis pontos fracos identificados em reas que contm oportunidades potenciais; 4. monitore as reas nas quais voc identificou pontos fortes, para no ser surpreendido no futuro por possveis riscos latentes. A mudana uma certeza em qualquer negcio, setor ou mercado. Mudana constante significa que a anlise SWOT no pode ser feita uma nica vez. Como todo processo de planejamento, preciso rever a matriz regularmente medida que seus concorrentes crescem, o ambiente sua volta muda, sua organizao se transforma. A anlise SWOT uma ferramenta extremamente til e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de nortear o caminho a ser seguido, priorizando o que deve ser feito. A estratgia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em reas onde existem riscos, ameaas e fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam oportunidades.

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A anlise SWOT permite identificar modificaes a serem introduzidas na definio dos produtos / servios, mercado alvo e motivaes para aquisio. A identificao de oportunidades e ameaas impactam na proposta de valor, pois de acordo com o resultado da anlise SWOT, a definio dos produtos/servios deve ser modificada, de forma a reforar os pontos fortes e eliminar ou reduzir os pontos fracos. As oportunidades e ameaas podem tambm estar relacionadas com mercados alvo especficos. Da mesma forma, pontos fortes e pontos fracos podem ser percebidos de forma diferente por cada mercado. Por isso, a anlise SWOT pode levar tambm a redefinio de mercados alvo. O levantamento de motivaes para aquisio pode demonstrar a necessidade de criar diferenciais competitivos adicionais para aumentar a aceitao dos

produtos/servios. importante notar que esses podem ser especficos para cada mercado alvo. Essa atividade pode mostrar tambm oportunidades no exploradas e lacunas que podem ser atendidas por produtos/servios complementares, que tornam a proposta de valor mais competitiva.

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As lies
APRENDIDAS NO GOLFE
O especialista ingls Tony Cockerill aponta as seis qualidades que levaram a equipe europia a vencer os norte-americanos na Ryder Cup, mesmo com estes jogando em casa e tendo o grande campeo Tiger Woods

o esporte, como em outras esferas de atividade, as equipes bemsucedidas so capazes de desenvolver seis virtudes que permitem alcanar um nvel de excelncia superior e derrotar a concorrncia. Um bom exemplo disso vem da equipe de golfe europia que venceu a norte-americana por 18,5 a 9,5 na mais recente edio da Ryder Cup. Cada dois anos esses times se enfrentam, no territrio de um e de outro alternadamente; em 2004 o encontro se deu em Oakland Hills, Califrnia, Estados Unidos.

Virtude n 1: Criar condies para o sucesso

Os exrcitos vencedores so muito cuidadosos na hora de escolher o campo de batalha: procuram um lugar que aumente suas chances de vitria e ao mesmo tempo coloque o adversrio na condio mais desfavorvel possvel. A equipe europia da Ryder Cup de 2004, sobretudo seu capito, Bernhard Langer, seguiu essa lio risca, como mostram dois exemplos. O primeiro deles envolve a disputa pelo apoio da torcida. Atento tendncia dos norteamericanos de se exceder no comportamento patritico, Langer orientou seus jogadores a agir com o mximo de simpatia. Desde os treinos, todos j conversavam com os torcedores, alm de distribuir bolas, luvas e bons. A equipe dos Estados Unidos, por outro lado, optou por manter distncia. Resultado: a platia devolveu ao time da casa apenas um apoio mudo e ofereceu um estmulo inesperado equipe dos visitantes. Graas a seus esforos, o time europeu revelou-se um sucesso de relaes pblicas, enquanto a equipe norte-americana perdeu a batalha pelo apoio da torcida. Em vez de enfrentar a imensa presso psicolgica que caracteriza uma competio em territrio inimigo, com uma platia torcendo pelo adversrio, os europeus conquistaram espao psicolgico e garantiram a estabilidade emocional.
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Alm disso, os norte-americanos no aproveitaram a vantagem de poder determinar o local do jogo. O campo escolhido para a Ryder Cup de 2004, Oakland Hills, fez parte do calendrio do US Open pela ltima vez em 1996 e, portanto, no era muito conhecido pelos jogadores. O processo de seleo da equipe constitui o segundo exemplo da primeira virtude. Os melhores lderes de equipe no poupam esforos para reunir os jogadores mais habilidosos que conseguirem. Na edio anterior do torneio, em 2002, as diferenas entre os times norte-americano e europeu eram imensas. Depois disso, a Europa promoveu mudanas significativas em seu processo de seleo da equipe e, graas a elas, os dez jogadores automaticamente qualificados passaram a sair de um conjunto bem mais amplo do que antes. O novo processo tambm garantia a escolha de jogadores em melhor forma fsica. Como os norte-americanos no alteraram o processo de seleo do time, reuniram jogadores de golfe que tinham apresentado bom desempenho em 2003, mas que j estavam longe do apogeu em 2004. Ao modificar um processo que em geral permanece inalterado, os europeus aumentaram substancialmente suas probabilidades de sucesso. Como todo grande lder, Langer foi muito hbil para selecionar a equipe e definir os dois jogadores que cabia a ele indicar: Luke Donald e Colin Montgomerie. Donald, jovem e em plena forma, jogava a maioria de suas partidas nos Estados Unidos. Portanto, conhecia as condies dos norte-americanos e se sentia confortvel com elas. Montgomerie, por sua vez, costuma exceder os prprios limites na Ryder Cup e apresenta um dos melhores recordes da histria. Durante anos, destacou-se como astro da equipe europia. Enquanto as escolhas do capito Langer no levantaram polmica alguma, seu correspondente norteamericano, Hal Sutton, no teve a mesma sorte: logo aps o anncio de suas escolhas, comearam as cobranas por no ter convocado John Daly, jogador apreciado pela torcida, em boa forma e duas vezes vencedor do principal campeonato dos Estados Unidos, ou mesmo T odd Hamilton, campeo do British Open de 2004. A eficincia das decises dos dois capites seria julgada pelos resultados: as escolhas de Langer garantiram 5,5 pontos para a Europa, e as de Sutton, apenas 3 para os Estados Unidos.
Virtude n 2: Abraar o lema Um por todos e todos por um

As equipes bem-sucedidas pensam e se comportam como uma unidade, mesmo sabendo que cada integrante nico, com caractersticas e necessidades prprias. Na realidade, quanto maior a diversidade entre os integrantes, maior o potencial para que o conjunto apresente desempenho excepcional. As equipes de maior xito se aglutinam em torno de um objetivo comum poderoso e abrangente, a ponto de se transformar em uma unidade indissolvel. Essa condio leva os integrantes a deixar de lado os interesses pessoais e a se dedicar totalmente ao objetivo do grupo que, se atingido, supera todos os benefcios que poderiam ser conquistados individualmente. Movidos pelo desejo comum de alcanar o objetivo da equipe e conquistar o prmio maior trazido pelo xito, cada integrante faz o melhor de si, dentro das fronteiras da tica, para apoiar ou ajudar os colegas o um por todos. Do mesmo modo, cada integrante conta com o total apoio e colaborao dos companheiros o todos por um. A Ryder Cup de 2004 revelou profundas diferenas entre os dois lados no que diz respeito a essa segunda virtude. Quanto ao objetivo comum, vencer o campeonato tinha bem mais importncia para os europeus do que para os norte-americanos. Para os primeiros, o que estava em jogo era a oportunidade de ganhar o maior prmio
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DOSSI / Gesto paralela O lder europeu fez com que os jogadores testassem vrias parcerias e posicionamentos. O americano no treinou as modalidades em dupla
do golfe, um evento superior a todos os campeonatos e definido por Montgomerie como nossos Jogos Olmpicos. J para os norte-americanos era bem diferente: o jogador mais importante e mais influente da equipe, Tiger Woods, estava mais preocupado com as competies individuais que vinha disputando. No de surpreender, portanto, que o comprometimento dos norte-americanos com o esprito Um por todos e todos por um fosse no mnimo irregular, enquanto para os jogadores europeus era algo incontestvel. Quem ilustrou muito bem esse esprito foi Colin Montgomerie, que declarou diversas vezes que vencer a Ryder Cup tinha mais valor do que eventuais vitrias individuais. Exausto no final do primeiro dia de competio e depois de perder uma partida na manh do segundo dia, pediu ao capito que o liberasse dos jogos da tarde, para no prejudicar o grupo. Ao tomar essa deciso, Montgomerie interrompeu seu recorde de participaes sucessivas em jogos da Ryder Cup ou seja, sacrificou-se para favorecer sua equipe. Uma postura bem diferente teve o jogador norte-americano Chris Riley. primeira vista, parecia que Sutton havia identificado no atleta um bom parceiro para Tiger Woods: os dois haviam freqentado a mesma escola, tinham bom relacionamento, jogavam bem e se divertiam juntos. Aps a vitria da dupla na manh do segundo dia, Sutton pediu a Riley que jogasse ao lado de Woods tambm tarde, mas, como a derrota parecia algo possvel, o jogador se recusou. Argumentou que estava cansado, que no lhe agradava a modalidade que seria jogada e que gostaria de passar algum tempo com a famlia. O parceiro de Tiger Woods foi Davis Love III e a dupla foi derrotada.
Virtude n 3: Conquistar superioridade ttica e estratgica

Uma vez definido o objetivo, as equipes vencedoras identificam e avaliam as principais opes estratgicas possveis, ou seja, as melhores vias para o sucesso. Decidem qual o caminho a ser seguido e se apegam a ele com determinao frrea. Outro recurso criar planos alternativos para lidar com fatos inesperados ou para mudar de direo rapidamente caso a rota principal no surta os efeitos desejados. Na hora de definir a estratgia, os detalhes so fundamentais. Planejamento ttico e execuo racional, detalhada e metdica aumentam as probabilidades de xito. Por outro lado, a falta de cuidado no planejamento e na execuo condena ao fracasso qualquer estratgia, por mais brilhante que seja. No h dvidas de que na Ryder Cup de 2004 o time europeu tinha superioridade estratgica e ttica em relao ao norte-americano. Vejamos primeiro a questo da superioridade estratgica. Langer um estrategista bastante talentoso, o que j estava claro nos dias de treino que antecederam o incio da competio. Langer fez com que os jogadores testassem diversas combinaes de parcerias, modalidades e posicionamentos. Sutton, por sua vez, cometeu alguns erros graves, como no treinar as modalidades em dupla e, mais do que isso, permitir que o astro Phil Mickelson treinasse sozinho, quando metade dos pontos vlidos para a vitria na Ryder Cup resulta de disputas de modalidades em que os jogadores atuam em dupla. Uma deciso estratgica crucial para o capito da casa a ordem de jogada das modalidades foursomes (os jogadores da dupla efetuam tacadas alternadamente) e four-balls (os jogadores jogam normalmente e contado apenas o melhor resultado da dupla) nos primeiros dois dias. Tradicionalmente, os norte-americanos se saem melhor que os europeus em foursomes, mas Sutton decidiu comear com a modalidade four-balls nos dois dias. A opo se revelou um erro, uma vez que eliminou uma potencial fonte de vantagem competitiva para os norte-americanos e deixou mais fcil o caminho para que os europeus
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DOSSI / Gesto paralela O lder europeu fez com que os jogadores testassem vrias parcerias e posicionamentos. O americano no treinou as modalidades em dupla
sassem na frente. Resultado: foi criado um momentum inicial positivo para a equipe europia, que comeou com uma vantagem de 3 a 1 na primeira manh de disputa. Esse momentum favorvel tambm decorreu da estratgia adotada por Langer para colocar os jogadores em campo. No primeiro dia, por exemplo, na partida da manh, cada equipe apresenta oito jogadores, que jogam em quatro duplas. tarde, ocorre o mesmo. Cabe ao capito escolher os jogadores que entraro em campo em cada perodo. No primeiro dia, Langer convocou apenas os nove melhores jogadores e deixou os trs restantes fora de atividade, pois acreditava que uma estratgia que concentrasse as melhores foras disponveis resultaria em vantagem inicial. Sutton no tinha estratgia alguma e se limitou a seguir a tradio norte-americana de colocar os 12 jogadores em campo no primeiro dia. A deciso estratgica de Langer resultou no placar de 6,5 pontos para os europeus no final do primeiro dia, enquanto a pontuao da equipe de Sutton no passou de 1,5. Estava consolidada a vantagem inicial para o time europeu. Na esfera da superioridade ttica, Langer se revelou um mestre. Fazendo jus imagem que se tem dos alemes, o capito da equipe europia planejou tudo de modo sistemtico, com o mximo de detalhes, e deixou muito pouco ao sabor do acaso. Quando a equipe entrou em campo, o rigor ttico de Langer ficou clarssimo, sobretudo para seus jogadores. Depois de conquistar o apoio da equipe para sua forma de conduzir as coisas, Langer entrava em campo regularmente para dar aos jogadores orientaes precisas sobre como executar tacadas difceis. Isso foi essencial, levando em conta a conhecida dificuldade dos gramados de Oakland Hills. O capito da equipe norte-americana adotou uma abordagem bem distinta: decidiu abandonar seu carrinho de golfe e caminhar ao lado dos jogadores, o que o impedia de oferecer o mesmo nvel de orientao sistemtica e ttica de Langer mesmo quando seus jogadores esperavam por isso.
Virtude n 4: Desenvolver e entrosar as pessoas

A vida bem mais fcil para quem trabalha ao lado das pessoas que aprecia, respeita e com as quais tem bom relacionamento. Do mesmo modo, mais fcil ser bem-sucedido quando os colegas contam com habilidades complementares, e, assim, as limitaes de uns so compensadas pelos talentos de outros. Em outras palavras, quanto maior a complementaridade entre os integrantes de uma equipe, maiores as possibilidades de xito. A perpetuao de um time que apresenta bom desempenho requer uma dose de sangue novo, e por isso a seleo e o desenvolvimento de novos talentos essencial para o sucesso no longo prazo. Todos podem aprender e se desenvolver com os demais, independentemente da experincia que possuem, e os mais velhos sempre ganham na convivncia com os mais jovens. Uma anlise atenta da Ryder Cup de 2004 mostra que os jogadores europeus tambm apresentavam a quarta virtude que as equipes devem ter. Todas as duplas de jogadores europeus demonstravam claramente o apreo mtuo e a inteno de fazer o que fosse necessrio para ajudar o outro. Em muitos casos, os jogadores contavam com laos mais profundos, decorrentes de batalhas anteriores. A conduta de Sutton foi bem diferente da de Langer na hora da escolha da dupla mais importante: na manh do primeiro dia do campeonato, o capito colocou em campo seus dois jogadores mais destacados, Tiger Woods e Phil Mickelson. Acreditando que a dupla dos sonhos revelaria uma fora inesperada, subestimou a frieza e a rivalidade que caracterizam a relao dos dois astros. Os norte-americanos foram derrotados por Padraig Harrington e Colin Montgomerie.
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DOSSI / Gesto paralela Os jogadores europeus realmente se sentiram estimulados a apresentar desempenho superior s prprias expectativas
O mesmo aconteceu no perodo da tarde, e logo uma dupla de jogadores europeus bem entrosados havia imposto uma desmoralizante derrota aos maiores astros de golfe dos Estados Unidos dois atletas excepcionais quando atuavam sozinhos, mas com srias dificuldades para o trabalho em equipe.
Virtude n 5: Inspirar em busca do desempenho excepcional

Os lderes mais brilhantes inspiram os integrantes de sua equipe a apresentar um desempenho muito alm das experincias e expectativas individuais. E, quando se alcana esse patamar, muda para sempre a auto-imagem de todos. Isso possvel graas ao esforo de concentrao e canalizao da energia emocional de cada um. Os lderes devem catalisar o respeito dos integrantes da equipe, tomar e justificar decises difceis e, em todos os momentos, transmitir tanto total tranqilidade como plena confiana no futuro, a fim de promover um ambiente de estabilidade, certeza e otimismo. Desse modo, cada pessoa pode estabilizar sua energia emocional em vez de gast-la em meio a incertezas, dvidas e preocupaes ou, o que pior ainda, desperdi-la com emoes como medo e pnico. Lderes inspiradores concentram sua equipe na tarefa imediata e no objetivo especfico que a equipe, cada integrante ou as duplas precisam alcanar. O objetivo comum dividido em etapas realistas. Cada passo coloca o grupo mais prximo da conquista da meta estabelecida. Os lderes notveis constroem a energia emocional de sua equipe. Eles fazem isso de modos variados, tanto com a equipe como um todo quanto com cada indivduo. Como regra, o lder transfere a autoconfiana para as pessoas, convencendo-as de que podem e vo ser bem-sucedidas. Finalmente, o lder as coloca em ao para descobrir como podem canalizar esse poder a fim de ganhar vantagens psicolgicas sobre o adversrio. Na Ryder Cup, os europeus sem dvida estavam estimulados a apresentar desempenho superior s prprias expectativas. Antes da competio, a maioria dos comentaristas acreditava que os dois lados se equivaliam, mas que a equipe norte-americana contava com uma pequena vantagem somente pelo fato de ser a dona da casa. O resultado final, de 18,5 a 9,5, foi a maior margem j alcanada pelos europeus e equipara-se maior vitria em disputas entre os dois lados desde o triunfo norte-americano de 1984, na Ryder Cup de Walton Heath. Um claro sinal de inspirao e fora emocional foi a capacidade de virar o jogo ou empatar. Os europeus conseguiram essa faanha oito vezes durante o torneio, em comparao a apenas trs viradas norteamericanas. Alm disso, em qualquer grande evento esportivo, ocorrem turning points (pontos de virada) que se revelam decisivos para o resultado geral, porque estimulam a confiana de um lado e esmagam emocionalmente o outro. Esses acontecimentos so sinais de inspirao e fora emocional. Na Ryder Cup de 2004, o turning point mais importante ocorreu nos jogos four-balls na manh do segundo dia de competio, quando a dupla europia virou o placar. Aps o primeiro dia, a Europa liderava por cinco pontos e precisava marcar apenas mais oito para vencer a competio. Para os norte-americanos, era crucial apresentar bom desempenho na manh seguinte e foi exatamente isso que eles fizeram. Por um longo perodo da manh daquele sbado, parecia que a equipe dos Estados Unidos venceria os quatro jogos. Eles se mantiveram na frente na segunda e na quarta partidas, mas na terceira a vitria foi tirada de suas mos na ltima hora, confirmando a vantagem europia no placar geral. Embora tivessem ganho mais pontos do que os europeus no sbado de manh, os norteHSM Management 50 maio-junho 2005

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DOSSI / Gesto paralela A Ryder Cup de 2004 comprovou que os lderes de ambientes competitivos e dinmicos conseguem estimular o desempenho da equipe em at 40%
americanos se sentiam derrotados por conta da virada dos europeus. A equipe de Langer rapidamente firmou uma vantagem no sbado tarde e venceu trs das quatro partidas realizadas. Resultado: o placar geral aps dois dias era de 12,5 para os europeus e 5 para os norte-americanos. Ningum sabe o que teria acontecido se naquela terceira partida da manh os Estados Unidos tivessem vencido, mas quase certo que a diferena no placar final teria sido menor. Muitos cometem o erro de acreditar que apenas pessoas extrovertidas so bons lderes. Bernhard Langer mostrou como tmidos de talento, seguindo um comportamento correto, conseguem inspirar as equipes a obter um desempenho acima das expectativas. Como ressalta Jim Collins em Empresas Feitas para Vencer (ed. Campus), uma ebulio rasa no consegue competir com profundidades calmas no que se refere a resultados.
Virtude n 6: Construir uma cultura de sucesso

As equipes mais valiosas podem perpetuar o sucesso no longo prazo. Elas vo alm de uma nica vitria e empenham-se em colecionar uma brilhante sucesso de xitos consistentes, uma reputao capaz de intimidar o adversrio desde o incio. A perpetuao do sucesso no acontece por acaso, mas sim porque todos os associados equipe, tanto no passado como no presente, descobrem as virtudes do grupo, aprendem como aplic-las e certificam-se de que esse conhecimento ser passado adiante. Os novos integrantes so introduzidos nas virtudes da equipe e estimulados a se tornar mestres nelas, alm de transmiti-las s futuras geraes. claro que o capito de qualquer time desempenha papel essencial nessa atividade. Ele (ou ela) precisa extrair o melhor do passado, estimular e comandar o novo aprendizado e garantir a transferncia para os times do futuro em especial seus capites. At meados dos anos 80, os Estados Unidos dominaram a Ryder Cup: venceram 27 vezes, empataram uma e perderam apenas trs. No entanto, nos dez eventos mais recentes, a situao mudou. A Europa venceu seis vezes, empatou uma e perdeu trs. Mais recentemente, os europeus ganharam quatro de cinco competies. Nas ltimas duas dcadas, parece que eles tm-se dado melhor ao construir uma cultura de sucesso. Ao observar a equipe europia, fica claro que os jogadores, os capites, os capites adjuntos e a equipe de apoio atuaram nesses 20 anos de modo a aprender, incorporar e perpetuar as virtudes da equipe que sustentam o sucesso. A grande importncia atribuda Ryder Cup por todos esses indivduos muito bemsucedidos e a satisfao sentida por eles com a prpria competio estimularam o envolvimento e a devoo ao time no longo prazo. Vale notar que, assim, a equipe europia no formada apenas pelos participantes do evento de 2004; trata-se de uma rede ampliada de jogadores, capites, equipe tcnica e torcedores. A quantidade de europeus experientes que manifestam interesse genuno em capitanear as prximas edies da Ryder Cup comprova isso.
Uma stima virtude a liderana

Existe ainda um elemento a ser levado em conta em tudo isso: a liderana do time. Langer e seus antecessores no cargo de capito desempenharam papel essencial no aprendizado, na aplicao e na manuteno das virtudes da equipe e, por isso mesmo, deram contribuio muito significativa para a virada europia ocorrida nos ltimos 20 anos. A Ryder Cup de 2004 comprova uma pesquisa recente feita pela Harvard University, que revelou que os lderes de ambientes competitivos e dinmicos conseguem estimular o desempenho da equipe em at 40%. Pode-se sugerir que a liderana de Langer valeu ao time europeu 7,5 pontos (40% dos 18,5 pontos do placar final).
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Langer contribuiu muito para o melhor desempenho de seus jogadores, tanto no plano individual como no coletivo, algo que todos reconheceram publicamente. Ele valorizava tanto a liderana que indicou com muito cuidado os trs capites adjuntos. Enquanto isso, Hal Sutton demonstrou pequena compreenso ou baixa aplicao das virtudes de uma equipe. Na comparao com o papel de Langer, sua liderana chega s raias da insignificncia.
E depois...

O que acontecer na prxima Ryder Cup? Pela primeira vez, os europeus vo comear a disputa como favoritos e, por isso, tero de mostrar que conseguem atuar to bem nessa condio como na poca em que eram azares. Mais importante de tudo, eles precisaro evitar entrar de salto alto. Business Strategy Review
Tony Cockerill um dos fundadores do Centre for High Performance Development de Londres, Reino Unido, instituto especializado em desenvolvimento de liderana e de equipes.

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Divulgao

Donald Trump

Embora voltado principalmente para o entretenimento, o programa The Apprentice, comandado pelo empresrio Donald Trump e exibido no Brasil pelo canal de TV por assinatura People & Arts, tem o que ensinar aos executivos. Reportagem HSM Management
qualquer momento podem dizer-lhe "Voc est demitido". Seu dia de trabalho monitorado o tempo todo e documentado por uma cmera de TV. Seus colegas no hesitam em lhe puxar o tapete. Mas milhares de executivos se candidatam para viver esse aparente pesadelo no reality show The Apprentice (O Aprendiz), estrelado pelo empresrio Donald Trump e cujo prmio um timo emprego. Por qu? Sem dvida, uma das razes o fato de que arranjar um emprego realmente bom no anda nada fcil. Outra est na busca de visibilidade; no h como negar que a cultura das celebridades deixou de se limitar ao mundo das artes e espetculos para invadir o universo dos negcios. Mas o principal fator motivador, segundo alega a maioria dos candidatos, tem a ver mesmo com o ttulo do programa: a vontade de aprender -e com um professor que um empresrio de sucesso. Claro, no show business tudo soa exagerado, mas no difcil encontrar semelhanas entre os erros e acertos dos participantes do programa e o que acontece no dia-a-dia das empresas mundo afora. A reportagem de HSM Management acompanhou a primeira e a segunda edies de The Apprentice e destaca a seguir trs lies que podem ser teis a executivos de qualquer nacionalidade.

Lio n 1: requisitos de um bom executivo Das duas primeiras edies do reality show The Apprentice, podem-se detectar pelo menos sete caractersticas que o gestor ideal deve reunir: 1. Autoconhecimento. 2. Crena em si mesmo e a capacidade de "vender-se". 3. Autocontrole. 4. Capacidade de ousar, mas mantendo um p no cho. 5. Capacidade de execuo. 6. Bom conhecimento de finanas. 7. Capacidade de manter o esprito de equipe, no importa o contexto. O autoconhecimento parece uma caracterstica simples, mas no . Vrias pessoas tm falhado e prejudicado suas equipes em The Apprentice por falta de
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autoconhecimento. Na distribuio de tarefas pelos membros da equipe em cada programa (veja quadro sobre o reality show na pgina 04), todo mundo precisa saber descrever os pontos fortes e fracos com preciso, porque no h tempo a perder. Num dos episdios de The Apprentice-2, cujo objetivo era vender um produto em um programa do tipo Shop Tour, a participante Maria declarou ser excelente na TV. Bonita e eloqente ao falar, ela foi escolhida pela lder da equipe para apresentar o produto, mas mostrou-se totalmente inadequada, pois transmitia insegurana na voz e no olhar, piscando muito. Essa no foi a nica razo pela qual sua equipe perdeu, mas isso contribuiu para a derrota. De modo anlogo, pessoas sem autoconfiana vm tropeando continuamente. Isso foi evidenciado no episdio de The Apprentice-2 em que o objetivo era produzir uma campanha de recrutamento de profissionais para a polcia de Nova York. Raj, membro de uma das equipes, defendeu uma abordagem militar no anncio -algo que estava fadado ao fracasso, uma vez que o clima de guerra tudo que a cidade quer evitar. A gerente do projeto, Elizabeth, apesar de ser contrria abordagem, no conseguiu convencer a equipe a tomar outra direo. Quem foi demitido? Elizabeth, e no Raj, porque ele, ao menos, soube vender e defender sua idia. Trump, assim como a vida real, no perdoa a indeciso. A ansiedade, por incrvel que parea, tem derrubado muitos participantes. Apesar de a maioria ser graduada em universidades de primeira linha, trabalhar em grandes empresas ou ter negcios prprios, muitos so os que no sabem manter a calma em situaes de estresse. Em The Apprentice-1, por exemplo, o participante Kwame, formado em Harvard e funcionrio do banco de investimentos Goldman Sachs, chegou final graas, em grande parte, a sua imensa capacidade de se autocontrolar diante das mais variadas crises. E no episdio de The Apprentice-2 cujo objetivo era inaugurar um restaurante, a equipe feminina perdeu por demonstrar ansiedade diante dos fregueses. Todas as aes criativas e ousadas temperadas com realismo renderam dividendos at agora. Foi assim em dois episdios de The Apprentice-1. Num deles, o projeto proposto aos participantes envolvia passeios de riquix em Nova York. As duas equipes se preocuparam com a localizao dos riquixs e o modo de promov-los, mas s uma equipe, graas participante Amy, vendeu o riquix como mdia para publicidade, fazendo mais dinheiro e vencendo o desafio. Em outro episdio, a tarefa pedia que se elaborasse a propaganda de uma companhia area. A equipe feminina venceu ao criar uma campanha de grande impacto visual em que as formas do avio lembravam contornos sensuais. A pea da equipe masculina, bastante convencional, foi derrotada. Isoladamente, a capacidade de execuo talvez seja o elemento mais fundamental para vencer em The Apprentice. Todos os participantes parecem saber planejar os passos, mas na hora de executar... No h dvidas de que o vencedor da primeira edio, Bill, dono de uma charutaria, ficou com o emprego devido a sua imensa capacidade de execuo e seu empreendedorismo. Em The Apprentice-2, repetidas vezes at agora o planejamento da equipe feminina foi melhor, mas a execuo da equipe masculina decidiu o placar -mesmo quando seu planejamento era ruim. Foi assim, por exemplo, no episdio em que eles precisavam criar um novo sabor de sorvete. Os homens inventaram um sorvete base de donnut, o que encareceu e complicou seu processo de produo, mas conseguiram vend-lo to bem em carrocinhas na Times Square que saram vitoriosos. E, desde o momento em que homens e mulheres foram misturados na mesma equipe, a
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capacidade de execuo de duas pessoas vem pesando: Kelly, executivo de uma empresa de software e a advogada Jennifer. Donald Trump disse certa vez: "No quero que trabalhe para mim algum que no saiba fazer preo". O empresrio deixou claro que nem o melhor lder do mundo ou o melhor vendedor do mundo lhe interessam, se no souberem pr preo nas coisas. Em The Apprentice-2, Pamela, com diplomas de Harvard e Wharton, foi a lder demitida no episdio de vendas pela TV porque colocou um preo alto demais na esponja que vendia. E o conhecimento exigido se aplica a variadas habilidades financeiras. No episdio em que a tarefa era promover uma nova pasta de dente Crest, por exemplo, a equipe feminina s perdeu porque estourou o oramento definido pela Procter&Gamble, quando a participante Maria no controlou o custo de produo de folders. Por fim, ter esprito de equipe o segundo fator isolado de maior impacto na carreira de um executivo, pelo menos em The Apprentice. As equipes em que h intrigas, brigas, desobedincia gerncia do projeto e "puxadas de tapete" so as que mais perdem. Isso ficou evidente j na primeira edio do reality show, em que quase sempre perdia a equipe que tinha como membro a encrenqueira Omarosa, consultora poltica que vivia reclamando de tudo, sabotando as tarefas que lhe eram passadas e culpando a todos. Por outro lado, profissionais com esprito de equipe podem at estar numa equipe perdedora, mas geralmente no costumam ser indicados por seus lderes para uma possvel demisso. Em The Apprentice-2, participantes como Kelly e Kevin vm destacando-se como hbeis team players. Equilibrados, eles se mantm longe das intrigas, sem adular ningum e sem ser submissos. Apenas tm boa capacidade de relacionamento -essa a palavra-chave. Lio n 2: receita de boa equipe Um fato curioso se repetiu nos dois The Apprentice. Na fase inicial, em que as equipes so compostas apenas por homens ou por mulheres, a tendncia tem sido s um dos sexos vencer. No primeiro elenco de The Apprentice, praticamente s as mulheres saam vencedoras. No segundo elenco, quase todas as vitrias foram masculinas. Como se explica isso? Possivelmente as mulheres de The Apprentice-1 fizeram prevalecer o planejamento diferenciado com alguma capacidade de executar e os homens de The Apprentice-2 impuseram sua excelente execuo com alguma capacidade de planejar. Mas o fato que, independentemente de quem venceu, nas duas edies do programa as tarefas passaram a ser mais bem gerenciadas quando as equipes foram diversificadas e passou a haver complementaridade. No h dvida de que a mistura o que d mais certo. Isso no vale apenas para gnero. As equipes que combinam pessoas com experincias distintas -empresrios self-made e executivos com boa formao acadmica, por exemplo-, idades variadas e origens diferentes -brancos, negros e orientais- tambm se tm mostrado mais efetivas. Outro dado: relacionamento essencial para as equipes e, se houver desavenas, precisam ser contornadas. Repetindo, perdem equipes similares das mulheres do incio de The Apprentice-2, uma verdadeira rede de intrigas.

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Lio n 3: receita de boa liderana Como a regra em The Apprentice o revezamento de lderes (os gerentes de projeto), fica fcil notar quem tem e quem no tem talento para desempenhar esse papel to crucial. O reality show nos ajuda a observar o que funciona em termos de liderana. Pamela, j citada, achava que a autoridade era o essencial. Ela sabia mandar, e isso funcionou por algum tempo. Mas sua autoridade se confundia com autoritarismo e arrogncia, o que a impedia de ouvir os outros e at de enxerg-los, como argumentou o prprio Trump ao demiti-la. A queda da "mulher de gelo" chegou a ser comemorada por todos os participantes. Kwame, finalista do The Apprentice-1, defendeu que a receita de lder mistura saber delegar as tarefas, motivar as pessoas e manter a calma. Ele chegou longe com esse credo, mas, no episdio decisivo, perdeu para Bill, lder que delegava controlando, no delegava tudo e impunha certa dose de nervosismo ao pessoal. H que se pesar que Kwame contava com a encrenqueira Omarosa em sua equipe (mas, inacreditavelmente, foi ele que a escolheu). Em The Apprentice-2, Kelly e Jennifer confirmaram a importncia do lder executor e que se dispe a colocar a mo na massa, moda de Bill. Ele, no episdio Saiba mais sobre The Apprentice do sorvete, conduziu a execuo de forma soberba, o que compensou a escolha Vinte milhes de norte-americanos vencedor definido por Trump a cada assistiram primeira verso do reality tarefa -frequentemente o maior lucro infeliz do sabor. Ela, no show The Apprentice. Produzido por Mark operacional (receita menos despesas). A episdio em que as equipes Burnett, estrelado pelo empresrio equipe perdedora vai para a sala da ofereceram servios para Donald Trump e transmitido nos EUA pela diretoria, onde d explicaes para cachorros no Central Park, fez rede de televiso NBC, esse reality show Trump, Caroline e George. O gerente de sua equipe se mexer ao dar premia o vencedor com um emprego em projeto indica duas ou trs pessoas para banho e cortar as unhas dos uma das organizaes de Trump e j est serem demitidas e Trump, com seus cachorros pessoalmente. em sua terceira edio naquele pas. No assessores, decide, entre o gerente e Brasil, est sendo exibida a segunda essas pessoas, quem ser demitido. Participantes que falham edio de The Apprentice pelo canal de TV Os participantes do reality show como membros de suas por assinatura People & Arts, toda quarta- costumam ter excelentes currculos, seja equipes s vezes surpreendem feira s 21h, com reprise no mesmo dia s pela formao acadmica, seja pela os telespectadores quando 23h e no domingo nos mesmos horrios. experincia profissional. No faltam assumem a liderana. Maria Em cada episdio, duas equipes -na profissionais formados pela Harvard deu pelo menos duas lies verdade, foras-tarefa- predeterminadas Business School e outras escolas de importantes quando assumiu por Trump, tm de cumprir uma tarefa, administrao de primeira linha. que pode variar do desenvolvimento e a liderana no desafio de criar lanamento de um produto ou servio A verso brasileira uma coleo de roupas para organizao de um evento. Quem O programa de Trump ganhou uma vender s sofisticadas lojas de organiza a equipe e a lidera o gerente de verso no Brasil, veiculada pela TV Record departamentos de Nova York. projeto, escolhido por seus pares em cada em 2004: O Aprendiz. Comandado pelo Em primeiro lugar, episdio, para que haja revezamento. publicitrio Roberto Justus, o programa isolou Elizabeth, o membro Detalhe: amplificando a presso do teve boa repercusso, registrando 11 tempo da vida real, tudo precisa ser feito pontos de mdia de audincia com picos problemtico da equipe, em prazos muito curtos, s vezes 24 horas. de 15 pontos, segundo o Ibope. O dando-lhe uma tarefa menor; As tarefas so acompanhadas por Aprendiz-2, previsto para estrear no dia Elizabeth queria rediscutir os Caroline e George, assessores diretos de 26 de junho prximo, recebeu mais de 40 conceitos o tempo todo, o que mil inscries. Trump. O critrio para a definio do minaria a capacidade de execuo da equipe. Depois,
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soube distinguir o que os clientes diziam querer e o que eles realmente queriam. Os compradores pediram uma moda bastante sofisticada: enquanto a equipe masculina levou isso ao p da letra, investindo em tecidos caros e peas de alto custo, a equipe de Maria optou por um design muito sofisticado com tecidos mais baratos, tornando o preo final mais acessvel. Qual , ento, a receita de liderana ensinada em The Apprentice? Provavelmente, uma mistura de Bill, Kwame, Kelly e Jennifer, com pitadas de Maria e sem nada de Pamela, a arrogante, ou de Elizabeth, a indecisa. Ah! Para a liderana eficaz, a sorte tambm ajuda. Afinal, preciso no ter uma Omarosa em sua equipe.

A reportagem de Adriana Salles Gomes, editora de HSM Management.

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CONSIDERAES INICIAIS SOBRE ORAMENTO


1. Histrico, Definies, Natureza do Planejamento Oramentrio O oramento tem sua origem vinculada administrao pblica, onde inicialmente servia como instrumento de empenho de verbas. Nas empresas, a utilizao do oramento como instrumento de planejamento e controle, teve incio a partir das exigncias do mercado, em especial a agressividade da concorrncia ao estabelecer, a curto e mdio prazo, uma rotina para as atividades, para que pudessem orar os resultados a serem atingidos. A tcnica de elaborao oramentria foi utilizada pela primeira vez nos Estados Unidos no ano de 1919. No Brasil, sua utilizao foi por meados de 1950, passando a existir uma maior conscientizao e percepo dos benefcios gerados pela cultura oramentria, a partir dos anos setenta. A gesto oramentria no um procedimento isolado que sai da cabea de uma nica pessoa, mas sim, entendida como um conjunto de esforos que tem o objetivo de maximizar os resultados, dentro dos parmetros da cincia e da lei. O oramento tambm no somente a projeo de valores para tentar antever possveis resultados de uma empresa. Para NAKAGAWA (1993, p. 68), o oramento a necessidade que a empresa tem de comunicar a seus gerentes os planos de ao, que, se forem executados de acordo com as polticas e diretrizes neles embutidos, devero dar origem a resultados, que, em termos econmicos e financeiros, devero corresponder s metas e aos objetivos programados e que possibilitaro empresa atingir sua misso e propsitos bsicos. O oramento no tcnica separada que pode ser utilizada independente do processo administrativo. Ao contrrio, conforme WELSCH (1986, p. 22), o oramento,
envolve a integrao de numerosas abordagens tcnicas de administrao, tais como previso de vendas, sistemas de quotas de vendas, oramento de capital, anlise de fluxo de caixa, anlise das relaes custo-volume-lucros, oramentos variveis, estudos de tempos e movimentos, custo padro, planejamento estratgico, planejamento e controle de produo, controle de estoques, administrao por objetivos, planejamento organizacional, planejamentos de recursos humanos e controle de custos.

O oramento um planejamento de consumo de recursos, volume de produo, nvel de tecnologia envolvida, recursos humanos e ativos permanentes, consolidando-se em um plano de lucros. Ele um valioso instrumento para a gesto financeira e que permite empresa compatibilizar suas diversas polticas. Em geral, uma visualizao de planos para 12 meses, onde so contempladas as metas e objetivos definidos pela alta administrao, e que visam atingir os propsitos estratgicos da empresa.
A elaborao de um oramento, a cada perodo de doze meses, e para um limite de tempo bem definido, o detalhamento das polticas, metas e condies esperadas de atividade nesse perodo de doze meses, nos seus aspectos de operaes e movimento de caixa, alm da parcela correspondente dos projetos de investimento ou abandono de ativos fixos (SANVICENTE; SANTOS 1979, p. 38).

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Na atual conjuntura, em plena era da informao, quando o conhecimento domina e d forma s economias e empresas, o oramento empresarial indubitavelmente um dos instrumentos de grande valor para todas as empresas, face ao cenrio competitivo do mercado sob o efeito da globalizao; do impacto da tecnologia; dos desequilbrios mercadolgicos; dos novos contratos trabalhistas; entre outras variveis: polticas, sociais e econmicas de peso, alocar recursos representa um grande desafio para a reduo de custos frente s presses constantes em relao aos preos dos produtos, buscando com isso a otimizao dos resultados. A atuao da empresa no mercado cada vez mais complexa, e devido a esse fato, cada vez maior o esforo de manter os custos das atividades empresariais em nveis competitivos, principalmente se considerada a ao dos concorrentes. Alm dos custos de produo e comercializao, devem ser contempladas despesas das mais variadas ordens. Na busca do equilbrio entre o custo interno da empresa e aumentar a margem competitiva, uma das possibilidades o planejamento oramentrio. THOMPSOM e STRICKLAND III (2000, p. 356), definem que os implementadores de estratgias so obrigados a examinar os pedidos dos subordinados para novos projetos e maiores oramentos operacionais, separando entre o que seria suprfluo e o que pode contribuir para a execuo da estratgia, de maneira que justifique os custos. Conforme descreve WARREN (2001, p. 179): durante a fase de planejamento do processo oramentrio, todos os pontos de vista so considerados, as opes identificadas e as oportunidades de reduo de custos avaliadas. Esses esforos resultam em decises mais acertadas. Da, o processo oramentrio pode revelar oportunidades ou ameaas que no eram conhecidas antes do planejamento financeiro. Durante muitos anos, as empresas brasileiras no utilizavam o oramento, ou se utilizavam tinham grandes dificuldades na sua elaborao e acompanhamento, devido s elevadas taxas de inflao e ao alto grau de incerteza da economia. Esses fatos faziam com que qualquer planejamento de longo prazo se tornasse um mero exerccio de futurologia. O controle inflacionrio possibilitou que o oramento empresarial assumisse um papel de grande relevncia na administrao empresarial, ainda mais, se a empresa prezar por uma administrao verdadeiramente estratgica. O oramento representa uma ferramenta de planejamento e controle que possibilita administrao visualizar mudanas, adaptar-se a elas e, se for o caso, corrigir rumos durante a sua execuo dentro do perodo estabelecido. O que se tenta definir como os conceitos bsicos de oramento empresarial so utilizados como uma ferramenta de administrao financeira para quantificar e especificar as atividades operacionais em uma perspectiva de curto prazo. Isso ocorre geralmente no perodo de um ano. O oramento permite que a empresa transforme em valores suas expectativas de operaes. Esses valores permitem a realizao de uma avaliao inicial e o planejamento e a viabilidade das operaes planejadas. Para que as empresas possam se manter competitivas no mercado no qual atuam, devem sempre dispor de uma ferramenta exeqvel ao planejamento adequado de suas operaes, que poder ser atravs do sistema de oramento empresarial.

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Durante o processo de planejamento operacional, pode haver a utilizao de tcnicas ligadas pesquisa operacional para a escolha das alternativas viveis de atuao para as vrias reas organizacionais. As vrias alternativas elencadas e otimizadas seriam submetidas tambm atuao da controladoria, que buscaria otimizar o resultado da empresa, propondo modificaes aos oramentos originais fornecidos pelas reas, num processo interativo com elas, at que a otimizao possvel fosse alcanada (CATELLI, 1999, p. 172).

A colaborao de todos os funcionrios da empresa e tambm da alta administrao um aspecto essencial para que o sistema oramentrio atinja seus objetivos e realmente contribua para a empresa. TUNG (1983, p. 31) define assim: a sensao de pertencer a uma organizao cujo sucesso depende parcialmente dele faz o funcionrio ter mais vontade de colaborar com a empresa. O oramento empresarial no pode ser tratado de maneira mecnica e/ou automtica, mas deve contar com o comprometimento, em maior ou menor grau, de todos os envolvidos que compem a estrutura da empresa, desde a alta administrao at os funcionrios. 2. Tipos e Caractersticas do Oramento O oramento pode ser global ou parcial. O oramento global envolve todas as unidades e atividades da empresa, e oramento parcial, somente aquelas em que h previses e programas para certos aspectos das atividades. O oramento parcial tem como desvantagem no permitir a projeo da demonstrao de resultado e do balano patrimonial. Por sua vez, o oramento parcial incorre em menores custos, direcionando esforos para planejar e controlar apenas os aspectos mais essenciais para a empresa em termos de suas operaes. Os oramentos tambm podem ser classificados em oramento de desempenho ou oramento de recursos. O oramento de desempenho refere-se a objetivos de lucratividade, receita e despesa, enquanto o oramento de recursos diz respeito s fontes e pocas em que os meios necessrios podero ser obtidos ou no. O oramento pode ter vrias caractersticas, dentre as quais se destacam: a) projeo para o futuro: devido a variabilidade do ambiente de negcios no qual as empresas atuam, o processo oramentrio deve ser visto como uma possibilidade da empresa realizar projees futuras, servindo como um guia. b) flexibilidade: o oramento deve permitir que a empresa se adapte rapidamente a novas situaes, que podem ser tanto internas quanto externas. c) participao direta dos responsveis: os responsveis pelas diversas reas da empresa devem participar, colaborando com opinies, sugestes, etc., que tragam benefcios em relao ao cumprimento dos objetivos e metas.

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CURSO: Cincias Contbeis DISCIPLINA: Controladoria SEMESTRE: 2010/1 PROFESSOR: Daniel Bartz Referncias: CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gesto econmica Gecon. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1999.
NAKAGAWA, Masayuki. Introduo controladoria implementao. So Paulo: Atlas, 1993. SANVICENTE, A . Z.; SANTOS, C.C. Oramento na administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 1979. THOMPSON, Arthur, Jr., A ; STRICKLAND III.A.J. Planejamento estratgico elaborao, implementao e execuo. 1. ed. So Paulo: Pioneira, 2000. TUNG, Nguyen H.. Oramento Empresarial no brasil para empresas industriais e comerciais. 3. ed. So Paulo: Edies Universidade-empresa Ltda, 1983. WARREM. Reeve & Fess. Contabilidade Gerencial. 1. ed. So Paulo: Pioneira. 2001. WELSCH, Glenn A. Oramento empresarial. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1986.

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EXERCCIO DIRIGIDO SOBRE ORAMENTO

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A empresa Exemplo S/A, fabrica dois produtos - A e B - e est em fase de elaborao do seu oramento anual. Os resultados esperados para 2008 so os constantes na DRE e no Balano Patrimonial projetados. Espera-se com base nos resultados, que a empresa tenha um retorno sobre o patrimnio lquido de 7,6% e, um retorno sobre o investimento de 7,1%. DRE EM 31/12/2008 Vendas Custos Margem Bruta Despesas de vendas e administrativas Lucro Antes do Imposto de Renda Imposto de Renda de 40% Lucro Lquido R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 135.000,00 (80.000,00) 55.000,00 (25.000,00) 30.000,00 (12.000,00) 18.000,00

Circulante
Disponibilidades Contas a receber Estoques
Matrias-primas Produtos Acabados

BALANO PATRIMONIAL EM 31/12/2008 ATIVO PASSIVO 33.000,00 Circulante


5.325,00 20.000,00 7.675,00
1.650,00 6.025,00

17.000,00
5.000,00 12.000,00

Fornecedores Impostos a pagar

Patrimnio Lquido
Capital Reservas Lucros

236.000,00
150.000,00 60.000,00 26.000,00

Permanente
Imobilizado Deprec. Acumulada

220.000,00
250.000,00 (30.000,00)

Total

253.000,00 Total

253.000,00

As informaes a seguir so as premissas para a elaborao do oramento de 2009: PROJEO DAS VENDAS A B 11,00 R$ 14,00 Preo unitrio R$ 1. Trimestre 2. Trimestre 3. Trimestre 4. Trimestre Total 1.500 1.000 1.300 1.500 5.300 unid. unid. unid. unid. unid. 2.300 1.800 2.000 2.500 8.600 unid. unid. unid. unid. unid. A projeo de vendas o primeiro passo a ser seguido na elaborao do oramento, buscando-se prever o nvel de vendas e os diferentes preos dos produtos. Um dos problemas iniciais na elaborao do oramento a projeo das vendas, pois h influncia de fatores que no esto sob o controle da empresa. Ela no deve ser demasiadamente otimista a ponto de disfarar problemas, nem pessisma a ponto de perder oportunidades.

PROJEO DOS CUSTOS DE PRODUO A empresa possui dois departamentos envolvidos no processo produtivo, quais sejam: corte e montagem. CUSTOS DIRETOS N. de horas de M.O.D. por Salrio unidade de produto hora R$ A B 0,20 0,50 R$ 2,00 0,50 0,50 R$ 2,00

Departamento Corte Montagem

Custo da M.O.D. por unidade A B R$ 0,40 R$ 1,00 R$ 1,00 R$ 1,00 R$ 1,40 R$ 2,00

PROJEO DA MATRIA-PRIMA NECESSRIA Quantidade padro Matria-prima "X" 2 unid. para cada unidade do produto A Materia-prima "Y" 3 unid. para cada unidade do produto B Custos estimados Matria-prima "X" Matria-prima "Y" em R$ 0,50 por unidade 0,30 por unidade

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PROJEO DOS CUSTOS INDIRETOS em R$ Custos fixos (anual) 10.000,00 Depreciao 4.000,00 Taxas e seguros 6.000,00 Salrios de supervisores Custos variveis (unitrio) Produto A Produto B em R$ 0,60 1,10

PROJEO DOS ESTOQUES Produto Acabado A - estimativa de estoque inicial 750 unid. Produto Acabado B - estimativa de estoque inicial 1.000 unid. Matria-prima X - estimativa de estoque inicial Matria-prima Y - estimativa de estoque inicial 1.500 unid. 3.000 unid.

A empresa planeja que o nvel de estoque final de produto acabado, ao trmino de cada trimestre, seja igual a metade das vendas esperadas para o trimestre seguinte. Espera-se que o primeiro trimestre do ano seguinte repita o desempenho do quarto trimestre do ano que est sendo orado. Os estoques de matria-prima correspondem a 50% do consumo esperado para o trimestre seguinte. O estoque final de produto acabado ser valorizado numa base de custeio varivel, sendo: custo varivel unitrio do Produto A = R$ 2,90 ; custo varivel Produto B = R$ 3,90 PROJEO DAS DESPESAS ADMINISTRATIVAS E DE VENDAS R$ 20.000,00 R$ 18.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 20.000,00 R$ 15.000,00 R$ 5.000,00 R$ 40.000,00

1. Despesas Administrativas Salrios da administrao Despesas fixas Outras despesas 2. Despesas de Vendas Salrios Propaganda 3. Total das despesas

DADOS PARA A PROJEO DO FLUXO DE CAIXA a) A receita de vendas recebida 50% a vista, e os 50% restantes so recebidos em 30 dias. b) A mo-de-obra direta, o material direto e o custo varivel indireto so desembolsados no ms de incorrncia. c) Os custos fixos indiretos so pagos trimestralmente em parcelas iguais. d) Taxas no valor de R$ 12.000,00 sero pagas trimestralmente em parcelas iguais. e) O saldo previsto de R$ 5.000,00 para fornecedores permanecer inalterado. f) As despesas para aquisio de ativos esto planejados da seguinte forma: 1. Trimestre = R$ 10.000; 2. Trimestre = R$ 15.000; 3. Trimestre = R$ 8.000; 4. Trimestre = R$ 20.000

O oramento dever ser elaborado na seguinte ordem: 1) ORAMENTO DE VENDAS Unidades Produto A Produto B A (R$ 11,00) B (R$ 14,00) Total 2) ORAMENTO DE PRODUO (em unidades) 1. Trimestre Produto A Estoque final (+) Vendas Total (-) Estoque inicial Produo Necessria Produto B Estoque final (+) Vendas Total (-) Estoque inicial Produo Necessria 3) ORAMENTO DE CONSUMO DE MATRIA-PRIMA (em unidades) Matria-prima X (2 unidades/A) Y (3 unidades/B) 4) ORAMENTO DE COMPRAS 1. Trimestre Matria-prima X Estoque final (unid.) (+) Consumo (unid.) Total (unid.) (-) Estoque inicial (unid.) Compras (unid.) Preo unitrio (R$) Total de compras (R$) Matria-prima Y Estoque final (unid.) (+) Consumo (unid.) Total (unid.) (-) Estoque inicial (unid.) Compras (unid.) Preo unitrio (R$) Total de compras (R$) TOTAL 2. Trimestre 3. Trimestre 4. Trimestre 1. Trimestre 2. Trimestre 3. Trimestre 4. Trimestre 2. Trimestre 3. Trimestre 4. Trimestre 1. Trimestre 2. Trimestre 3. Trimestre 4. Trimestre

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Total Anual

Total Anual

Total Anual

Total Anual

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5) ORAMENTO DE MO-DE-OBRA DIRETA 1. Trimestre Produo Produto A Produto B Horas de mo-de-obra Departamento de corte Produto A Produto B Total Departamento de Montagem Produto A Produto B Custos da mo-de-obra Departamento de corte Horas trabalhadas Salrio hora Total Departamento de montagem Horas trabalhadas Salrio hora Total Total de mo-de-obra direta 6) ORAMENTO DE CUSTOS INDIRETOS 1. Trimestre Produo Produto A Produto B Custo varivel Produto A Produto B Total Custo fixo Depreciao Taxas e seguros Salrios de supervisores Total Total 2. Trimestre 3. Trimestre 4. Trimestre Total Anual 2. Trimestre 3. Trimestre 4. Trimestre Total Anual

7) ORAMENTO DE ESTOQUE FINAL De matria-prima Estoque final (em unid.) Custo unitrio (em R$) Estoque final (em R$) Total (em R$) De produtos acabados Estoque final (em unid.) Custo unitrio (em R$) Estoque final (em R$) Total (em R$) 8) ORAMENTO DE CUSTOS DOS PRODUTOS VENDIDOS Estoque inicial de matria-prima (+) Compras (=) Matria-prima disponvel (-) Estoque final de matria-prima (=) Matria-prima consumida (+) Custo da mo-de-obra direta (+) Custo indireto de fabricao (+) Custo de produo orado (+) Estoque inicial de prod.acabad. (-) Estoque final de prod.acabados (=) Custo orado produto vendido 9) ORAMENTO DE CAIXA 1. Trimestre Saldo inicial ENTRADAS DE CAIXA Clientes 50% das vendas (trimestre) 50% das vendas (trim.anterior) Total das entradas Caixa disponvel SADAS DE CAIXA Compras Mo-de-obra direta Custos indiretos Despesas adm. e de vendas Investimentos de capital Taxas e impostos Total das sadas Saldo final 2. Trimestre 3. Trimestre 4. Trimestre X Y X Y

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Total Anual

10) ELABORE A PROJEO DA DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO 11) ELABORE A PROJEO DO BALANO PATRIMONIAL 12) ANALISE O DESEMPENHO PROJETADO EM COMPARAO AO DESEMPENHO ANTERIOR

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CONSIDERAES SOBRE O ORAMENTO DE CAIXA O oramento de caixa uma projeo dos recebimentos e dos pagamentos, e que se originam do nvel de atividade planejado para o perodo orado e dos diversos recursos contemplados nos oramentos auxiliares. Ele reflete qual o impacto financeiro das sadas correntes e de capital no decorrer de determinado perodo. O oramento de caixa envolvese somente com os fluxos de caixa. No so contempladas despesas que no influenciam no saldo do caixa, como por exemplo, a depreciao. Um dos grandes mritos do oramento de caixa antecipar aos gestores a informao de qual ser o comportamento financeiro em termos de supervit ou dficit de caixa. Essa informao antecipada muito til para o gerenciamento da empresa, pois h tempo para que as medidas necessrias para a obteno de recursos financeiros sejam tomadas, e tambm, decidir quais as melhores polticas de investimentos quanto houver sobre de recursos. Esse oramento uma das anlises mais crticas a ser feita, pois a determinao de qual o nvel de caixa necessrio nem sempre to simples, pois h uma varivel muito importante a ser considerada que a relao entre liquidez x rentabilidade. Um saldo de caixa baixo pode oferecer problemas quanto ao cumprimento das obrigaes financeiras da empresa, gerando problemas de liquidez. Um saldo de caixa alto trar uma situao de liquidez muito boa, porm, a empresa poder estar perdendo oportunidades de empregar esses recursos em atividades que talvez lhe proporcionem uma maior rentabilidade. Esse o dilema que existe, mas deve-se sempre buscar a melhor relao, devendo-se encontrar um razovel ponto de equilbrio.

DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO PROJETADA Uma importante atividade do oramento global da empresa est diretamente relacionada utilizao dos demonstrativos contbeis. A projeo desses demonstrativos encerra o processo de elaborao oramentria anual, e a partir deles a alta administrao da empresa poder substanciar suas anlises financeiras e de retorno de investimentos que justificaro o plano oramentrio. A Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) um relatrio contbil que apresenta de maneira dedutiva e resumida, o resultado das operaes realizadas pela empresa em determinado perodo, e tem como principal objetivo, evidenciar o lucro lquido do perodo. As peas oramentrias trazem consigo as informaes necessrias para a estruturao dos demonstrativos contbeis projetados. A DRE projetada elaborada partindo-se dos oramentos operacionais auxiliares: oramento de vendas, oramento de produo e oramento de despesas operacionais.

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A DRE projetada deve ser elaborada, no mnimo, mediante a observao dos seguintes aspectos: - receita operacional lquida: representam as receitas brutas das vendas oradas, deduzidas dos descontos e devolues estimados pela empresa para o perodo que est sendo projetado. - custo do produto/mercadoria/servio vendido: considera todas as estimativas em termos de custos das matrias-primas, custos da mo-de-obra direta e despesas indiretas de fabricao. - despesas operacionais: consiste no somatrio dos itens de despesas previstas para serem incorridas na empresa no perodo orado, englobando as despesas administrativas, as despesas de vendas, as despesas tributrias e as despesas financeiras. - lucro operacional: o lucro que a empresa espera obter com sua atividade fim, e a partir dele possvel a projeo do balano patrimonial. Aps a aprovao dos oramentos auxiliares a comisso oramentria tem condies de analisar o plano geral de operaes de maneira ampla, buscando avaliar, atravs do lucro operacional projetado e da taxa de retorno sobre os investimentos, os recursos financeiros necessrios para o atendimento dos objetivos e metas propostas pela empresa. Outro aspecto importante a anlise do ponto de equilbrio da empresa. Partindo-se dos dados projetados na DRE, os gestores tm condies de avaliar a eficincia do plano geral de operaes da empresa. possvel extrair informaes quanto aos custos e receitas operacionais, tendncias de venda, comportamento dos custos totais, despesas e lucro. CONTROLE ORAMENTRIO Planejar necessrio e vital para as empresas, mas no o suficiente. Tambm necessrio que haja controle. Para tanto, em geral, so estabelecidos padres de desempenho, que servem como direcionadores de uma execuo adequada do plano oramentrio. Normalmente isso ocorre atravs de uma anlise comparativa das receitas e custos incorridos no perodo oramentrio com os valores efetivamente ocorridos, apurando-se os possveis desvios, para cima e para baixo, o que servir de base para que sejam estabelecidas e desenvolvidas aes corretivas, quando necessrio. Assim como no planejamento oramentrio, o controle origina-se tambm no planejamento de longo prazo, pois a reviso oramentria, contnua e progressiva, indica o grau de aprofundamento no qual a empresa est caminhando em busca do atendimento satisfatrio do seu planejamento de longo prazo.

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CURSO: Cincias Contbeis DISCIPLINA: Controladoria SEMESTRE: 2010/1 PROFESSOR: Daniel Bartz EXERCCIO A empresa SCS fabrica apenas um tipo de produto, e est preparando seu oramento anual para os prximos doze meses, com trmino em 31/12/2008. Assim, o seguinte oramento foi preparado: Receitas/Despesas Vendas (R$ 3,00/unid.) Compras (R$ 2,00/unid.) Despesas Gerais Administrativas Vendas Depreciao 1 15.000 12.000 2.000 1.000 500 500 Trimestres 2 3 18.000 21.000 14.000 10.000 2.300 2.600 1.000 1.000 800 1.100 500 500 4 12.000 8.000 1.700 1.000 200 500

Observaes: 1. As vendas so feitas com prazo de 30 dias. Assume-se que o saldo final de contas a receber, ao trmino de cada trimestre, equivale a 1/3 das vendas do trimestre, que so recebidas no trimestre seguinte. 2. Todas as compras so efetuadas a vista e no houve captao de emprstimos no perodo. 3. As despesas administrativas e de vendas so desembolsadas medida que so incorridas. 4. A companhia no tem outras despesas alm das mencionadas. 5. Os saldos iniciais de balano, em 31/12/2007 so: Disponibilidades R$ 2.000 Contas a Receber R$ 3.000 Estoques 1.000 unidades Pede-se: Complete o oramento anual da empresa SCS: 1. Elabore um cronograma de recebimento das vendas do perodo. 2. Prepare o oramento de caixa. 3. Faa o oramento de estoques, demonstrando a quantidade disponvel ao trmino de cada trimestre orado.

CURSO: Cincias Contbeis DISCIPLINA: Controladoria SEMESTRE: 2010/1 PROFESSOR: Daniel Bartz PLANEJAMENTO DOS INVESTIMENTOS DE CAPITAL PAYBACK

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O payback a projeo do tempo necessrio para a recuperao de um investimento, e consiste na identificao do prazo em que o valor do dispndio de capital efetuado ser recuperado atravs dos fluxos lquidos de caixa gerados pelo investimento. Em outras palavras, o perodo em que o valor investido (fluxos negativos) se anula devido ao ingresso dos valores de caixa (fluxos positivos). O payback pode ser encontrado em diversas verses, dentre as quais a verso original, que mais conhecida, e verses um pouco mais sofisticadas, como por exemplo o payback descontado. Encontra-se o payback original (prazo de recuperao do capital) somando-se os valores dos fluxos de caixa negativos com os valores dos fluxos de caixa positivos, at o momento em que essa soma resulta em zero. Por sua vez, o payback descontado considera o valor temporal do dinheiro, ou seja, atualiza os fluxos futuros de caixa a uma taxa de aplicao no mercado financeiro, trazendo os fluxos a valor presente, para depois calcular o perodo de recuperao. O perodo de payback reflete a liquidez do projeto, e como conseqncia possvel ter-se uma idia do risco envolvido no investimento proposto, sendo que, quanto maior for o tempo de recuperao do valor investido, maior o risco, e, vice-versa. A liquidez de um projeto de capital determinada pela rapidez com a qual a empresa recupera o investimento original. Quanto mais lquido for um projeto, menor o perodo de payback, e, portanto, menor o risco assumido no investimento. Quanto mais se esperar pelo para recuperar o valor investido, maior o perodo de payback, maior o risco. As empresas que fazem investimentos internacionais em pases com elevadas taxas de inflao, instabilidade poltica, ou outros problemas, usam o perodo de payback como critrio bsico de deciso, por serem incapazes de prever ou medir tais riscos. O payback um critrio inicial de deciso, e entre as principais deficincias no considera o valor do dinheiro no tempo. Mas das tcnicas no-sofisticadas, uma das mais usadas, e serve como parmetro bsico para se ter uma idia de quanto o empreendimento ter de ser rentvel, para a recuperao do valor investido, mesmo que pelo valor histrico. Cabe ressaltar que considerar o payback como a nica deciso de investimento um tanto temeroso, pois ele no contempla os fluxos de caixa aps o perodo de recuperao do investimento. Assim, pode induzir a empresa escolha de um projeto com um prazo de retorno muito baixo, desconsiderando outro com perodo mais longo, mas que comparativamente possa gerar maior riqueza para a empresa, devido a um VPL maior. Um investimento que apresente um fluxo anual maior no incio resultar em um payback menor, mas que pode ser apenas ilusrio se depois deste perodo apresentar fluxos negativos, por exemplo. Em geral o payback utilizado pelas empresas para decises que representem menor impacto e, portanto, com caractersticas menos importantes, principalmente devido a fatores como a fcil identificao e interpretao, embora apresente deficincias graves para decises de longo prazo. Se o payback der um numero inferior a dois anos algo pode estar errado. Nenhum negcio devidamente adequado trar um retorno do investimento num prazo inferior a dois anos. O aceitvel est entre dois e quatro anos. O payback calculado dividindo-se o investimento inicial, pela entrada anual prevista de caixa, conforme a frmula a seguir apresentada: Perodo de payback (anos) = Desembolsos Lquidos Entradas Lquidas de Caixa

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VALOR PRESENTE LQUIDO (VPL) O VPL um dos instrumentos sofisticados mais utilizados para se avaliar propostas de investimentos de capital, sendo bastante recomendado pelos especialistas de finanas quando se trata de deciso de investimentos. Ele reflete a riqueza do investimento em valores monetrios, medida pela diferena entre o valor presente das entradas de caixa e o valor presente das sadas de caixa, a uma determinada taxa de desconto. Esse conceito extremamente til nos clculos que envolvem as operaes com valores em moeda de poder aquisitivo diferentes, e tem uma afinidade muito grande com o princpio contbil do Denominador Comum Monetrio. No podemos somar valores que no estejam em uma mesma moeda; se isso ocorrer, os valores devero ser ajustados a valor presente. Para BREALEY E MYERS (1992, p. 73) so quatro as aes bsicas para o gestor decidir sobre determinado investimento: 1. Prever os fluxos de caixa futuros; 2. Identificar o custo de oportunidade do capital investido que deve refletir o valor do dinheiro no tempo e o risco envolvido no projeto; 3. Utilizar este custo para atualizar os fluxos futuros e som-los (identificao do valor presente); 4. Calcular o valor presente lquido VPL subtraindo-se do valor presente o investimento inicial necessrio. O VPL tido como um dos melhores e mais utilizados mtodos de avaliao de investimento, no apenas porque trabalha com o fluxo de caixa descontado e por sua conscincia matemtica, mas tambm, porque o seu resultado revela a riqueza absoluta do investimento ao ser apresentado em moeda corrente. Conforme afirmam Ross et al. (1995, p. 68), o VPL de um investimento um critrio simples para que o gestor decida pela execuo ou no de determinado projeto. Com o clculo do VPL possvel se evidenciar o montante de dinheiro que o investidor necessitaria dispor hoje para desistir de fazer o projeto. Se o VPL for positivo o investimento vivel, pois execut-lo equivalente a receber um pagamento igual ao VPL. Se o VPL for negativo, realizar o investimento hoje equivalente a pagar algo no presente momento e a deciso mais lgica rejeitar tal investimento. Assim, se aceita o projeto se: a1 (1+i) + a2 (1+i)2 + an (1+i)n >A

A = custo inicial do projeto a = fluxos lquidos de caixa por ano i = custo do capital n = tempo de vida esperado para o projeto Mas como qualquer modelo, o VPL tambm apresenta suas limitaes, e uma das principais a dificuldade de se identificar a taxa de desconto a ser utilizada que, muitas vezes, obtida de forma complexa ou de maneira subjetiva. O VPL obtido subtraindo-se o investimento inicial de um projeto do valor presente das entradas de caixa descontadas a uma taxa igual ao custo de capital da empresa.

CURSO: Cincias Contbeis DISCIPLINA: Controladoria SEMESTRE: 2010/1 PROFESSOR: Daniel Bartz TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR)

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A TIR uma taxa intrnseca ao projeto e depende somente dos fluxos de caixa projetados, sendo a taxa que remunera o investimento, levando a zero o VPL dos fluxos de caixa. Trata-se de um indicador de larga aceitao e um dos mais utilizados como parmetro de deciso, mas existem restries para o seu uso. Somente deve ser utilizada em projetos com fluxos de caixa convencionais. A TIR identificada por meio de diversas tentativas e erros, exigindo uma srie de aproximaes sucessivas. Para calcul-la manualmente, mais fcil desenhar trs ou quatro combinaes do VPL e da taxa de atualizao em um grfico, ligar os pontos com uma linha contnua e extrair a taxa de atualizao para o VPL igual a zero. Haja vista os recursos tecnolgicos disponveis atualmente, mais fcil e rpido utilizar planilhas eletrnicas ou uma calculadora financeira. Este mtodo requer que seja calculada a taxa de juros que usada para desconto, que quando aplicada, ir reduzir o valor presente lquido de determinado projeto a valor zero. Com isso possvel comparar a taxa interna de retorno com essa taxa. Assim, sendo r > i: a1 (1+r) + a2 (1+r)2 + an (1+r)n =A

A = custo inicial do projeto a = fluxos lquidos de caixa por ano r = taxa de desconto da soluo i = taxa de retorno desejada n = tempo de vida esperado para o projeto A TIR gera um resultado em termos de porcentagem, e este resultado tem que ser comparado com a taxa mnima de retorno requerida pela empresa, antes dos gestores decidirem por um ou outro projeto. Para aceitar o investimento, a TIR dever ser maior do que o custo de oportunidade. Como regra geral para investimento, temos: Se TIR > taxa de desconto aceitar Se TIR = taxa de desconto indiferente Se TIR < taxa de desconto rejeitar Associando ao VPL: Se TIR > taxa de desconto VPL positivo Se TIR = taxa de desconto VPL nulo Se TIR < taxa de desconto VPL negativo

CURSO: Cincias Contbeis DISCIPLINA: Controladoria SEMESTRE: 2010/1 PROFESSOR: Daniel Bartz CUSTO DE CAPITAL (TAXA MNIMA DE ATRATIVIDADE)

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A exigncia bsica de um projeto de investimento a gerao de retorno econmico, que compense os riscos e os custos de capital envolvidos no investimento. As decises de investimento e financiamento de um projeto de investimento podem ser separveis, mas dificilmente podem ser independentes. O capital um fator de produo, e como os outros fatores, tm seu custo associado. essencial que as empresas conheam as possibilidades de financiamento de seus projetos, pois assim conhecero tambm o retorno (custo para empresa) exigido pelos capitais disponveis. Esse retorno exigido pelos capitais disponveis, necessariamente deve ser considerado na avaliao de projetos de investimento. O retorno ou taxa exigida pelos capitais, representa o elo da ligao entre as decises de investimento e financiamento dos projetos. O retorno exigido pelos fornecedores de capital, ou o custo de capital, pode ser utilizado como a Taxa Mnima de Atratividade (TMA) nas anlises de projetos de investimento. A TMA uma taxa que pode ser definida de acordo com a poltica de cada empresa. No entanto, a determinao ou escolha da TMA de grande importncia na deciso de alocao de recursos nos projetos de investimento. Para Galesne; Fensterseifer & Lamb (1999), a taxa de desconto, ou a TMA mais apropriada para decises de investimento a taxa do custo de capital. As empresas podem optar entre diversas fontes de financiamento, como por meio de capital de terceiros (endividamento), capital prprio (emisso de novas aes ordinrias e/ou preferenciais), e de reinvestimento de lucros, retendo parte ou todo dos dividendos devidos aos acionistas (reteno de lucros). Cada uma destas fontes de financiamento tem um custo especfico para a empresa, conhecido como o custo de capital, que reflete as expectativas de retorno de longo prazo dos financiadores. Gitman (2001) considera o custo de capital como o retorno exigido pelos financiadores de capital para a firma, e, portanto, a TMA que a firma deveria considerar em seus projetos de investimento. Assim, um projeto de investimento necessariamente interessante quando atender seus fornecedores de capital e adicionar valor firma, remetendo ao conceito do EVA (Economic Value Added). Referncias:
BREALEY, Richard A.; MYERS, Stewart C. Princpios de Finanas Empresariais. 5 ed. Lisboa: McGraw-Hill, 1992. GALESNE, A.; FENSTERSEIFER, J. E.; LAMB, R. Decises de investimentos da empresa. So Paulo: Atlas. 1999. GITMAN, L. J. Princpios de administrao financeira. 2. ed. Porto Alegre: Bookman. 2001.

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EXERCCIOS DE FIXAO SOBRE INVESTIMENTOS DE CAPITAL 1) Uma empresa est avaliando a compra de uma nova mquina. O custo dela no mercado estimado em R$ 750.000,00. Para a instalao do equipamento sero necessrios mais R$ 50.000,00 para servios tcnicos. Considerando suas caractersticas diferenciadas e o prazo de vida til do projeto de trs anos, a empresa utilizar um mtodo de depreciao acelerada, com alquotas de 40% para o primeiro ano e 30% para os anos seguintes. O equipamento antigo a ser substitudo foi adquirido por R$ 500.000,00, est totalmente depreciado e tecnologicamente obsoleto. No se espera deste equipamento a gerao de fluxos de caixa operacionais. Contudo, a empresa estima poder vend-lo por R$ 150.000,00 antes dos impostos devido ao material nele embutido. O investimento no novo ativo implicar investimentos tambm no capital de giro da empresa. Estima-se que haver um aumento inicial no estoque em cerca de R$ 45.000,00, um aumento de R$ 100.000,00 em duplicatas a receber, para financiar as vendas a prazo, e um aumento de R$ 122.000,00 na conta do passivo circulante duplicatas e outras contas a pagar. Toda a variao no capital circulante lquido ser avaliada no ano zero. A previso de que o novo equipamento gere um faturamento de R$ 340.000,00 no primeiro ano, crescendo 10% e 5% em relao ao ano anterior. Associadas a estas receitas esto custos variveis da ordem de 20% do faturamento anual e custos fixos de R$ 8.000,00 por ano. Ao final de trs anos, quando ser liquidado o projeto, o equipamento novo, devido a sua obsolescncia tecnolgica, ter valor de mercado de R$ 45.000,00 e estima-se que o capital circulante lquido investido (capital de giro) ser integralmente recuperado ao final do projeto. A alquota de imposto de renda para a empresa de 40% ao ano. A empresa, na avaliao de projetos de investimentos, adota como critrios mnimos perodo de payback inferior a um ano e seis meses e taxa mnima de atratividade de 7% ao ano, calcule: a) b) c) d) e) f) g) h) O investimento inicial; Os fluxos de caixa operacionais; O valor residual ou de liquidao do projeto; O diagrama de fluxo de caixa; O perodo de payback do projeto; O valor presente lquido; A TIR do projeto; Justifique sua recomendao sobre a aceitao ou no do projeto pela empresa.

O oramento dever ser elaborado na seguinte ordem: 1) ORAMENTO DE VENDAS Unidades Produto A Produto B A (R$ 11,00) B (R$ 14,00) Total 1. Trimestre 1500 2300 R$ 16.500,00 R$ 32.200,00 R$ 48.700,00 2. Trimestre 1000 1800 R$ 11.000,00 R$ 25.200,00 R$ 36.200,00 3. Trimestre 1300 2000 R$ 14.300,00 R$ 28.000,00 R$ 42.300,00 4. Trimestre 1500 2500 R$ 16.500,00 R$ 35.000,00 R$ 51.500,00 R$

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Total Anual 5300 8600 58.300,00

R$ 120.400,00 R$ 178.700,00

2) ORAMENTO DE PRODUO (em unidades) 1. Trimestre Produto A Estoque final (+) Vendas Total (-) Estoque inicial Produo Necessria Produto B Estoque final (+) Vendas Total (-) Estoque inicial Produo Necessria 900 2300 3200 1000 2200 1000 1800 2800 900 1900 1250 2000 3250 1000 2250 1250 2500 3750 1250 2500 1250 8600 9850 1000 8850 500 1500 2000 750 1250 650 1000 1650 500 1150 750 1300 2050 650 1400 750 1500 2250 750 1500 750 5300 6050 750 5300 2. Trimestre 3. Trimestre 4. Trimestre Total Anual

3) ORAMENTO DE CONSUMO DE MATRIA-PRIMA (em unidades) Matria-prima X (2 unidades/A) Y (3 unidades/B) 4) ORAMENTO DE COMPRAS 1. Trimestre Matria-prima X Estoque final (unid.) (+) Consumo (unid.) Total (unid.) (-) Estoque inicial (unid.) Compras (unid.) Preo unitrio (R$) Total de compras (R$) Matria-prima Y Estoque final (unid.) (+) Consumo (unid.) Total (unid.) (-) Estoque inicial (unid.) Compras (unid.) Preo unitrio (R$) Total de compras (R$) TOTAL R$ 2850 6600 9450 3000 6450 0,30 1.935,00 3.010,00 R$ 3375 5700 9075 2850 6225 0,30 1.867,50 3.142,50 R$ 3750 6750 10500 3375 7125 0,30 2.137,50 3.587,50 R$ 3750 7500 11250 3750 7500 0,30 2.250,00 3.750,00 R$ 3750 26550 30300 3000 27300 0,30 8.190,00 13.490,00 R$ R$ 1150 2500 3650 1500 2150 0,50 1.075,00 R$ R$ 1400 2300 3700 1150 2550 0,50 1.275,00 R$ R$ 1500 2800 4300 1400 2900 0,50 1.450,00 R$ R$ 1500 3000 4500 1500 3000 0,50 1.500,00 R$ R$ 1500 10600 12100 1500 10600 0,50 5.300,00 2. Trimestre 3. Trimestre 4. Trimestre Total Anual 1. Trimestre 2500 6600 2. Trimestre 2300 5700 3. Trimestre 2800 6750 4. Trimestre 3000 7500 Total Anual 10600 26550

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5) ORAMENTO DE MO-DE-OBRA DIRETA 1. Trimestre Produo Produto A Produto B Horas de mo-de-obra Departamento de corte Produto A Produto B Total Departamento de Montagem Produto A Produto B Total Custos da mo-de-obra Departamento de corte Horas trabalhadas Salrio hora Total Departamento de montagem Horas trabalhadas Salrio hora Total Total de mo-de-obra direta R$ R$ R$ 1725 2,00 3.450,00 6.150,00 R$ R$ R$ 1525 2,00 3.050,00 5.410,00 R$ R$ R$ 1825 2,00 3.650,00 6.460,00 R$ R$ R$ 2000 2,00 4.000,00 7.100,00 R$ R$ R$ 7075 2,00 14.150,00 25.120,00 R$ R$ 1350 2,00 2.700,00 R$ R$ 1180 2,00 2.360,00 R$ R$ 1405 2,00 2.810,00 R$ R$ 1550 2,00 3.100,00 R$ R$ 5485 2,00 10.970,00 625 1100 1725 575 950 1525 700 1125 1825 750 1250 2000 2650 4425 7075 250 1100 1350 230 950 1180 280 1125 1405 300 1250 1550 1060 4425 5485 1250 2200 1150 1900 1400 2250 1500 2500 5300 8850 2. Trimestre 3. Trimestre 4. Trimestre Total Anual

6) ORAMENTO DE CUSTOS INDIRETOS 1. Trimestre Produo Produto A Produto B Custo varivel Produto A Produto B Total Custo fixo Depreciao Taxas e seguros Salrios de supervisores Total Total R$ 2.500,00 1.000,00 1.500,00 5.000,00 8.170,00 R$ 2.500,00 1.000,00 1.500,00 5.000,00 7.780,00 R$ 2.500,00 1.000,00 1.500,00 5.000,00 8.315,00 R$ 2.500,00 1.000,00 1.500,00 5.000,00 8.650,00 R$ 10.000,00 4.000,00 6.000,00 20.000,00 32.915,00 R$ R$ R$ 750,00 2.420,00 3.170,00 R$ R$ R$ 690,00 2.090,00 2.780,00 R$ R$ R$ 840,00 2.475,00 3.315,00 R$ R$ R$ 900,00 2.750,00 3.650,00 R$ R$ R$ 3.180,00 9.735,00 12.915,00 1250 2200 1150 1900 1400 2250 1500 2500 5300 8850 2. Trimestre 3. Trimestre 4. Trimestre Total Anual

7) ORAMENTO DE ESTOQUE FINAL De matria-prima Estoque final (em unid.) Custo unitrio (em R$) Estoque final (em R$) Total (em R$) De produtos acabados Estoque final (em unid.) Custo unitrio (em R$) Estoque final (em R$) Total (em R$) R$ R$ R$ R$ R$ R$ A 750 2,90 2.175,00 R$ R$ X 1500 0,50 750,00 R$ R$ Y 3750 0,30 1.125,00 1.875,00 B 1250 3,90 4.875,00 7.050,00

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8) ORAMENTO DE CUSTOS DOS PRODUTOS VENDIDOS Estoque inicial de matria-prima (+) Compras (=) Matria-prima disponvel (-) Estoque final de matria-prima (=) Matria-prima consumida (+) Custo da mo-de-obra direta (+) Custo indireto de fabricao (=) Custo de produo orado (+) Estoque inicial de prod.acabad. (-) Estoque final de prod.acabados (=) Custo orado produto vendido 9) ORAMENTO DE CAIXA 1. Trimestre Saldo inicial ENTRADAS DE CAIXA Clientes 50% das vendas (trimestre) 50% das vendas (trim.anterior) Total das entradas Caixa disponvel SADAS DE CAIXA Compras Mo-de-obra direta Custos indiretos Despesas adm. e de vendas Investimentos de capital Taxas e impostos Total das sadas Saldo final R$ R$ R$ 3.010,00 6.150,00 5.670,00 R$ R$ R$ 3.142,50 5.410,00 5.280,00 R$ R$ R$ R$ R$ 3.587,50 6.460,00 5.815,00 8.000,00 3.000,00 R$ R$ R$ 3.750,00 7.100,00 6.150,00 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 13.490,00 25.120,00 22.915,00 40.000,00 53.000,00 12.000,00 11.750,00 R$ 20.000,00 R$ 24.350,00 R$ R$ 44.350,00 R$ 49.675,00 R$ R$ R$ R$ R$ R$ 20.000,00 89.350,00 63.600,00 R$ 18.100,00 R$ 24.350,00 R$ 42.450,00 R$ 54.295,00 R$ 21.150,00 R$ 18.100,00 R$ 39.250,00 R$ 51.712,50 R$ 25.750,00 R$ 21.150,00 R$ 46.900,00 R$ 61.750,00 R$ 5.325,00 2. Trimestre R$ 11.845,00 3. Trimestre R$ 12.462,50 4. Trimestre R$ 14.850,00 Total Anual R$ 5.325,00 R$ 1.650,00 R$ 13.490,00 R$ 15.140,00 R$ 1.875,00 R$ 13.265,00 R$ 25.120,00 R$ 32.915,00 R$ 71.300,00 R$ R$ 6.025,00 7.050,00

R$ 70.275,00

R$ 172.950,00 R$ 178.275,00

R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 3.000,00 R$ 37.830,00 R$ 11.845,00

R$ 10.000,00 R$ 15.000,00 R$ 3.000,00 R$ 41.832,50 R$ 12.462,50

R$ 10.000,00

R$ 10.000,00 R$ 20.000,00 R$ 3.000,00 R$ 50.000,00 R$ 11.750,00

R$ 36.862,50 R$ 14.850,00

R$ 166.525,00

10) ELABORE A PROJEO DA DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO DRE EM 31/12/2009 Vendas Custos Margem Bruta Despesas de vendas e administrativas Lucro Antes do Imposto de Renda Imposto de Renda de 40% Lucro Lquido R$ 178.700,00 R$ (70.275,00) R$ 108.425,00 R$ (40.000,00) R$ 68.425,00 R$ (27.370,00) R$ 41.055,00

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11) ELABORE A PROJEO DO BALANO PATRIMONIAL BALANO PATRIMONIAL EM 31/12/2009 ATIVO Circulante
Disponibilidades Contas a receber Estoques
Matrias-primas Produtos Acabados

PASSIVO 46.425,00 Circulante


11.750,00 25.750,00 8.925,00
1.875,00 7.050,00

32.370,00
5.000,00 27.370,00

Fornecedores Impostos a pagar

Patrimnio Lquido
Capital Reservas Lucros

277.055,00
150.000,00 60.000,00 67.055,00

Permanente
Imobilizado Deprec. Acumulada

263.000,00
303.000,00 (40.000,00)

Total

309.425,00 Total

309.425,00

12) ANALISE O DESEMPENHO PROJETADO EM COMPARAO AO DESEMPENHO ANTERIOR