Equipos de alto rendimiento y administracin del conflicto

OBJETIVOS
Generales: Definir que es un grupo de trabajo de alto desempeo. Explicar que es un conflicto. Exponer en qu consiste la negociacin. Mostrar la relacin desempeo - conflicto. Especficos: Dar a conocer las etapas en las que se desarrolla un conflicto. Explicar algunas tcnicas de resolucin de conflictos Definir en qu consiste el proceso de negociacin. Exponer nueve funciones vitales dentro de un equipo de trabajo de alto desempeo. Relacionar el manejo de conflictos como una ventaja competitiva para equipos que buscan un alto desempeo.

ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPO

EL MODELO DE LAS CINCO ETAPAS Mediante el cual se piensa que los grupos se desarrollan a travs de una secuencia estandarizada de 5 etapas. Estas son: FORMACIN: que se caracteriza por mucha incertidumbre entre sus miembros. TORMENTA: que se caracteriza por la existencia de conflicto dentro de este. NORMATIVIDAD: Se presenta una relacin estrecha y cohesin. DESEMPEO: Es cuando el grupo es totalmente funcional. MOVIMIENTO: La etapa final en el desarrollo de grupos, que se caracteriza por el inters de concluir las actividades.

COMPRENSIN DE LOS TRABAJOS EN EQUIPO

Los equipos se han vuelto una parte esencial de la manera en que se realizan los negocios, la diferencia en cuanto a los grupos de trabajo es que los equipos producen una sinergia positiva a travs de un esfuerzo coordinado. Es decir el resultado de sus esfuerzos es mayor que la suma de sus contribuciones individuales

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

os equipos se desempean diferentes EQUIPOS DE papeles. ALTO RENDIMIENTO

TIENEN:

Visin compartida, metas especficas. Liderazgo y estructura; cargas de trabajo bien distribuidas. La gerencia recompensa al grupo; no solo al individuo. Confianza en la integridad, el carcter y la capacidad de cada uno.

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Podemos crear equipos eficaces o de alto rendimiento teniendo en cuenta los siguientes puntos:
Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeos. Habilidad de los miembros: Para la solucin de problemas, experiencia tcnica, y de toma de decisiones. Adems se necesita que los miembros sepan escuchar y sean capaces de ofrecer retroalimentacin.

TRANSFORMAR A LOS INDIVIDUOS EN ELEMENTOS DE EQUIPO

Debemos tener en cuenta que existen personas que quieren ser reconocidas por el logro de sus metas individuales y que las empresas tambin han conseguido mucho por las aportaciones de personas que trabajan de manera individual.

TRANSFORMAR A LOS INDIVIDUOS EN ELEMENTOS DE EQUIPO

Debemos tener en cuenta que existen personas que quieren ser reconocidas por el logro de sus metas individuales y que las empresas tambin han conseguido mucho por las aportaciones de personas que trabajan de manera individual.

NUEVE ROLES EN EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

1. PLANTA: Es la persona que tiene mucha creatividad, y adems tiene la capacidad de lidiar y solucionar problemas complicados. Podemos decir que es apegado a las reglas. Su debilidad ms sobresaliente es la dificultad para relacionarse con personas con la misma creatividad. 2. COORDINADOR 3. FORMADOR

NUEVE ROLES EN EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

1. PLANTA 2. COORDINADOR: Se caracterizan por ser seguros de s mismos, tienen un alto grado de confianza y madurez en todos los aspectos de su vida, promueve a que los dems miembros del equipo tomen decisiones y a veces las toma l, tiene bien claro los objetivos y tiende a concretarlos y definirlos y no es necesario que sea el ms inteligente del equipo. 3. FORMADOR

NUEVE ROLES EN EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

1. PLANTA 2. COORDINADOR 3. FORMADOR: Se relaciona fcilmente con los dems, se caracteriza por ser extrovertido, empuja al equipo y sus integrantes en forma individual para que alcance de objetivos, con una tendencia a tener mal carcter, pero es bueno en la resolucin de problemas.

NUEVE ROLES EN EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

4. TRABAJADOR EN EQUIPO: Tiene una facilidad enorme para hacer amistades, es integrador, evita el conflicto en todas sus formas y en general es muy perceptivo de su entorno, aunque no es bueno tomando decisiones coyunturales. 5. REMATADOR 6. INICIADOR

NUEVE ROLES EN EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

4. TRABAJADOR EN EQUIPO 5. REMATADOR: Se caracteriza por tener una clara tendencia hacia la perfeccin, sufre de ansiedad, pero es cumplido y detallista con su trabajo, es un buen buscador de errores pero el slo ya que no es capaz de delegar. 6. INICIADOR

NUEVE ROLES EN EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

4. TRABAJADOR EN EQUIPO 5. REMATADOR 6. INICIADOR: Se caracteriza por ser conservador, pragmtico y disciplinado, un poco desconfiado que lo lleva a ser inflexible.

NUEVE FUNCIONES CONTRIBUYEN A LA FORMACIN DE EQUIPOS IDEALES

7. INVESTIGADOR DE RECURSOS: Es un buen comunicador y extrovertido. Comienza todo proyecto con entusiasmo y conforme avanzan las tareas y actividades, va perdiendo el inters. 8. ESPECIALISTA 9. EVALUADOR SUPERVISOR

NUEVE ROLES EN EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

7. INVESTIGADOR DE RECURSOS 8. ESPECIALISTA: Por ese hecho se enfoca en su especialidad y se desarrolla esmeradamente con buenos resultados. Es dinmico. 9. EVALUADOR SUPERVISOR

NUEVE ROLES EN EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

7. INVESTIGADOR DE RECURSOS 8. ESPECIALISTA 9. EVALUADOR SUPERVISOR: Es el estratega del equipo. Se caracteriza por ser un buen analista y un psimo motivador.

FORMACIN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

SELECCIN ENTRENAMIENTO RECOMPENSAS

FORMACIN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

SELECCIN: Cuando se contrata miembros del equipo se debe tener en cuenta que adems de sus habilidades tcnicas, sean compatibles con los papeles a realizar dentro de un grupo.

FORMACIN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

ENTRENAMIENTO: las actitudes individualistas pueden ser desaprendidas mediante entrenamiento. Para luego aprender sobre las gratificaciones del trabajo en equipo

FORMACIN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

RECOMPENSAS: se alienta los esfuerzos cooperativos en lugar de los competitivos. Tambin se pueden hacer esfuerzos por desalentar la falta de cooperacin y la evasin el conflicto

CONFLICTO Y NEGOCIACIN EN LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

CONFLICTO Este trmino se refiere al proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta negativamente sus intereses, en este concepto adems se debe incluir interdependencia e interaccin

ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS
Consiste de una serie de procesos de diagnstico, estilos interpersonales, estrategias de negociacin as como otras intervenciones creadas con el fin de evitar, reducir o solucionar conflictos.

EL CONFLICTO FUNCIONAL VERSUS EL DISFUNCIONAL

Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeo, stas son formas constructivas y funcionales del conflicto. Hay conflictos que obstruyen en desempeo del grupo; stas son forma disfuncionales o destructivas del conflicto.

EL PROCESO DEL CONFLICTO

ETAPA I: INCOMPATIBILIDAD U OPOSICIN DE METAS:

El primer paso en el proceso del conflicto es la

presencia de condiciones que generen oportunidades

para que surja el conflicto. No necesitan llevar

directamente al conflicto, pero al menos una de estas

condiciones es necesaria si el conflicto va a emerger,

esas condiciones son: Comunicacin, estructura y variables personales.

EL PROCESO DEL CONFLICTO

ETAPA II: COGNICIN Y PERSONALIZACIN: Las

condiciones anteriores slo pueden llevar al conflicto

cuando una o ms de las partes son afectadas, y estn

conscientes del conflicto.

En esta etapa los temas problemticos tienden a definirse,

es el momento en el proceso cuando las partes deciden de

que se trata el conflicto. Adems las emociones juegan un papel importante al moldear las percepciones.

EL PROCESO DEL CONFLICTO

ETAPA III: INTENCIONES: Las intenciones influyen entre las

percepciones y las emociones de la gente y en su

comportamiento abierto, son decisiones para actuar de una manera determinada. Muchos conflictos se acentan porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra parte. Pueden identificarse cinco intenciones del manejo del conflicto: competencia, colaboracin, evasin, complacencia, y compromiso.

EL PROCESO DEL CONFLICTO

ETAPA IV: COMPORTAMIENTO: En esta etapa los conflictos se hacen visibles, incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto. Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en prctica las intenciones de cada parte. Esas conductas tienen una calidad de estmulos que est separada de las intenciones. Como resultado de clculos errneos o estatutos los comportamientos abiertos a veces se desvan de las intenciones originales.

TECNICAS PARA RESOLUCION DE CONFLICTOS

METAS DE RANGO SUPERIOR: Crear una meta compartida que no pueda lograrse sin la cooperacin de cada parte en el conflicto. EXPANSIN DE LOS RECURSOS: Un conflicto es causado por la escasez de recursos. La expansin de recursos puede crear una solucin

TECNICAS PARA RESOLUCION DE CONFLICTOS

ALTERACIN DE LAS VARIABLES ESTRUCTURALES: Cambiar la estructura formal de la organizacin y los patrones de interaccin de las partes en conflicto. En su mayor parte, se debe asumir que los conflictos destructivos son casi siempre disfuncionales. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar a las tcnicas de manejo de conflicto. EVASIN APLANAMIENTO: Minimizar diferencias mientras se enfatizan intereses comunes entre las partes en conflicto.

COMO GENERAR CONFLICTO

COMUNICACIN: Emplear los mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles de conflicto. TRAER EXTERNOS: Agregar empleados a un grupo cuyas experiencias, valores, actitudes o estilos gerenciales difieren de aquellos de los miembros actuales. REESTRUCTURAR LA ORGANIZACIN: Re alinear los grupos de trabajo, alterar las normas y regulaciones, incrementar la interdependencia y realizar cambios estructurales similares para romper el statu quo. SEALAR UN CRTICO: Designar a un crtico par que argumente a propsito en contra de la mayora de las posiciones sostenidas por el grupo.

TECNICAS PARA RESOLUCION DE CONFLICTOS

COMPROMISO MANDO AUTORITARIO: Cada parte renuncia a algo de valor la gerencia utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto, comunica sus deseos a las partes involucradas. ALTERACIN DE LAS VARIABLES HUMANAS: Utilizar las tcnicas de cambio del comportamiento para alterar las actitudes y comportamientos que causan el conflicto.

EL PROCESO DEL CONFLICTO

ETAPA V: RESULTADOS: La interaccin accinreaccin entre las partes en conflicto tiene consecuencias puede ser: resultados funcionales y resultados disfuncionales.

NEGOCIACIN

ESTRATEGIA DE NEGOCIACIN
NEGOCIACIONES DISTRIBUTIVAS: Las situaciones tradicionales de ganar perder, donde la ganancia de una de las partes representa que la otra pierda.

ESTRATEGIA DE NEGOCIACIN
NEGOCIACIONES INTEGRATIVAS: se busca beneficiar a ambas partes. Son de tipo cooperativo mas que competitivo

EL PROCESO DE NEGOCIACIN
La negociacin consiste de cinco pasos:

1. PREPARACION

EL PROCESO DE NEGOCIACIN
La negociacin consiste de cinco pasos: 1. PREPARACIN Y PLANEACIN: Antes que empieza a negociar Cul es la naturaleza del conflicto? Cul es la historia que lleva a esta negociacin? Quin est involucrado y cules son sus percepciones del conflicto? Qu desea obtener de la negociacin? Cules son sus metas? evale lo que piensa que son las metas de la negociacin de la otra parte. desarrolle una estrategia. Cual es su mejor y su peor alternativa.

2. DEFINICIN DE REGLAS BSICAS

EL PROCESO DE NEGOCIACIN
La negociacin consiste de cinco pasos: 2. DEFINICIN DE LAS REGLAS BSICAS: Quin negociar? Dnde? hay restricciones de tiempo? A qu temas estar limitada la negociacin? Habr un procedimiento de salida? Durante esta fase, las partes tambin intercambiarn sus propuestas o demandas iniciales.

3. ACLARACION Y JUSTIFICACION

EL PROCESO DE NEGOCIACIN
La negociacin consiste de cinco pasos:

3. ACLARACIN Y JUSTIFICACIN:
las partes explicarn ampliarn, aclararn, apoyarn, y justificarn sus demandas originales. Esto no tiene que ser una confrontacin es una oportunidad para educar e informar por qu son importantes y cmo lleg cada uno a sus demandas iniciales.

4. NEGOCIACIN Y SOLUCION DEL PROBLEMA

EL PROCESO DE NEGOCIACIN
La negociacin consiste de cinco pasos: 4. NEGOCIACIN Y SOLUCIN DEL PROBLEMA: La esencia del proceso de negociacin es el "toma y da" real que ocurre al tratar de discutir a fondo un acuerdo. Las concesiones indudablemente tendrn que ser hechas por ambas partes, se deben realizar determinadas acciones para mejorar las probabilidades de lograr un buen acuerdo.

4. CIERRE Y PUESTA EN PRACTICA

EL PROCESO DE NEGOCIACIN
La negociacin consiste de cinco pasos: 5. CIERRE Y PUESTA EN PRCTICA: Consiste en formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en prctica y el monitoreo.
A veces se requerir un contrato formal. En la mayora de los casos proceso de cierre de la negociacin no es ms formal que un simple apretn de manos

CONFLICTOS EN LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO:

Como aprovecharlos para desarrollar ventajas competitivas

Los conflictos en toda organizacin se presentan frecuentemente, esto es normal pues donde hay personas que interactan e intercambian ideas siempre van a haber discrepancias. Sin conflictos el crecimiento de un equipo de trabajo se frena por que las personas no estn involucrados en desarrollo del mismo, o no quieren realizar aportes ni intercambios de informacin con sus compaeros

CONCLUSIONES
La interaccin entre los integrantes de equipos de trabajo en ambientes dinmicos genera conflictos, que si son manejados de manera adecuada, permitirn que el equipo progrese ms rpidamente hacia la consecucin de los objetivos que se les han planteado. Con el fin de gestionar un equipo de alto rendimiento, eficiente y rpidamente se hace necesario que estos sean hbiles en para administrar los conflictos de forma que puedan llegar a soluciones funcionales. Esta habilidad puede capitalizarse como una ventaja competitiva para ese equipo. Los equipos de alto rendimiento trabajan juntos y sin evitar conflictos, ms bien convierten esos conflictos en funcionales. Es necesario que los directivos, gerentes, lderes de equipos de trabajo e inclusive integrantes de los mismos, tengan claro que la diversidad, generalidad y profundidad de las opiniones sobre un tema determinado, har que sea debatido desde distintas perspectivas, que traer como consecuencia en enriquecimiento de la decisin a adoptar y luego implantar en la organizacin.