Al mismo tiempo que se realizaban los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, en el Survey Research Center de la Universidad de Michigan se estaban

haciendo estudios sobre el Liderazgo, con objetivos similares de investigacin: localizar las caractersticas de comportamiento de los lderes que parecan tener relacin con las medidas de eficacia en el desempeo. Hodgetts y Altman, en su libro Comportamiento en las organizaciones, describen como se llevaron a cabo las primeras investigaciones: "Los estudios iniciales se llevaron a cabo entre empleados de oficina de una gran empresa de seguros. Aunque los resultados no fueron estadsticamente significativos, los supervisores de las secciones de gran produccin manifestaron estilos de liderazgo distintos a los de las secciones de escasa produccin. Se observ que, a primera vista, los supervisores eficaces delegaban ms autoridad, utilizaban una supervisin discreta (en contraposicin a una continua), y expresaban inters por las vidas personales y el bienestar de sus subordinados. Se obtuvieron resultados similares en otros estudios, y la conclusin inicial fue que los lderes cuyos intereses se centraban en los empleados eran superiores a los lderes que centraban su inters en la produccin. Los individuos que se preocupaban primero por sus empleados y despus por la tarea por realizar parecan lograr una produccin mayor y contar con empleados con un grado ms notable de satisfaccin en el trabajo y en lo moral. Por el contrario, los lderes cuyos intereses se centraban en la produccin tenan un ndice menor de rendimiento, y sus subordinados gozaban de grados ms limitados en la moral y menos satisfaccin en el trabajo". La conclusin fue un continuo bidimensional donde mientras ms se desplacen los lderes hacia la derecha, mejores sern. (Lo cual parece refutar la investigacin de Ohio State que deca que un dirigente puede ser muy centrado en la gente y muy centrado en la produccin). No obstante, como sucedi con los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, los estudios de la Universidad de Michigan no identificaron un estilo universalmente superior. La idea de Michigan, en aos recientes fue modificada considerando a las dos variables como independientes en vez de un continuo. Elementos para una Supervisin Efectiva

Delega su autoridad. Hace asignaciones claras y definidas. Supervisa a base de resultados. Emplea poca presin. Se preocupa y en ocasiones participa en el entrenamiento de los integrantes del grupo al que supervisa. Acta de tal manera que propicia las condiciones o un ambiente acorde a las motivaciones o bien las fomenta.

3) LA MATRIZ GERENCIAL Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar grficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya haban sido investigados en Ohio State University y en Michigan University. El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores, basndose en los estilos de "preocupacin por la gente" y "preocupacin por la produccin", que en esencia representan las dimensiones de "consideracin" y "estructura inicial "de Ohio State University, o las dimensiones de "orientacin hacia el empleado" y "orientacin a la produccin" de la Universidad de Michigan. Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elabor una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5). El Grid es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con otro. El Grid identifica los intereses del lder y le facilita ver cmo interactan los dos intereses. Cinco de las muchas teoras o estilos posibles de liderazgo y supervisin se destacan con mayor claridad y son las que aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz, que se conoce con el nombre en ingls como "Grid".

El Grid no muestra los resultados producidos sino ms bien, los factores dominantes en el pensamiento de un lder respecto a la obtencin de resultados. Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontr que los mejores dirigentes son aquellos que se desempean con un estilo 9,9 en contraste con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario). Principios bsicos de las Ciencias de la Conducta fundamentados en la efectividad del estilo 9,9

La libre eleccin basada en la informacin sirve de fundamento para la accin personal, en lugar de la obediencia forzada. La{ participacin activa en la solucin de problemas y en la formulacin de decisiones, es la base del crecimiento y desarrollo, en lugar de una aceptacin pasiva de instrucciones. El respeto y la confianza mutua sirven de base para las relaciones humanas equilibradas, en lugar de la desconfianza y la autodefensa. La comunicacin abierta fomenta la comprensin mutua, en contraste con la comunicacin unilateral o cerrada, que crea cada vez mayores obstculos para la comprensin. La actuacin se desarrolla dentro de una estructura de metas y objetivos basados en la auto direccin, en lugar de en la direccin por elementos exteriores. La resolucin de los conflictos se realiza a travs de la confrontacin directa, en lugar de seguir compromisos parciales o cualquier tipo de manipulacin. Cada uno responde ante s mismo de su propia actuacin, en lugar de ante los dems. La retroalimentacin se realiza para aprender de la experiencia, en lugar de repetir las equivocaciones porque no se estudien las experiencias pasadas. Las personas participan en actividades de trabajo complejas o en una variedad de actividades, en lugar de ocuparse de actividades sencillas o de repeticiones mecnicas de la misma actividad.

Si tomamos en consideracin todos los puntos anteriores entenderemos mejor las ventajas de esta propuesta de Blake y Mouton y podemos interpretar que an cuando como lderes no hayamos llegado a un estilo 9,9, ese debe ser el ideal a lograr, y como la conducta no es esttica sino dinmica y el comportamiento de un lder que aprende de sus experiencias est en un constante desarrollo, por qu no pensar que con voluntad y capacitacin podra llegar a un desempeo 9,9?

Ahora bien, algunos autores hacen una crtica del Grid diciendo que tampoco toma en cuenta la situacin, y que hay pocas evidencias sustantivas que apoyen la conclusin de que un estilo 9,9 es ms eficaz en todas las situaciones. Es cuestin de interpretar que se puede transitar en los cuadrantes de la matriz del Grid, tanto como se pueda, segn lo demande la madurez del grupo y sus respuestas, la situacin que se presente y los resultados que se vayan dando, pero siempre con la tendencia de avanzar hacia la esquina superior derecha. Ya que en ningn momento Blake y Mouton lo limitan, slo que afirman y con razn que si el ideal es el 9,9 por qu conformarse con menos. Los mismos Blake y Mouton en sus conclusiones e inferencias responden a la pregunta Es el 9,9 un ideal prctico? "Algunos argumentarn que el 9,9 es demasiado idealista, que es una realidad prctica que no lo pueden alcanzar personas que trabajan juntas. Con demasiada frecuencia, en ocasiones anteriores, cuando ha estado usted que ya no saba qu hacer y con su jefe encima pidindole resultados, pareca que no haba otra alternativa que la de tomar medidas verdaderamente enrgicas para obtener resultados o abandonar la supervisin". Sin embargo, "El reto de la excelencia en la supervisin es reconocer y actuar segn una posibilidad 9,9 en vez de conformarse con menos".