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Ronaldo Petronilo

Manuteno Produtiva Total Uma Estratgia para Eliminao das Perdas Proposta de Implantao na Empresa Roeale

Monografia de Concluso do CEAI - Curso de Especializao em Administrao Industrial da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo

So Paulo 2006

Ronaldo Petronilo

Manuteno Produtiva Total Uma Estratgia para Eliminao das Perdas Proposta de Implantao na Empresa Roeale

Monografia de Concluso do CEAI - Curso de Especializao em Administrao Industrial da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo

Orientador: Prof. Dr. Roberto Marx.

So Paulo 2006

No

haver

nenhum

progresso

se

continuarmos a fazer as coisas exatamente da mesma maneira todo tempo

Masaaki Imai, 1986

AGRADECIMENTOS

Agradeo a todas as pessoas que contriburam direta ou indiretamente com a realizao deste trabalho. A Deus pela minha vida e por ter me dado inteligncia e sabedoria para realiz-lo. A minha esposa Fbia e em especial ao meu filho Gabriel, pessoas em que me espelho e busco fora para alcanar meus objetivos. A dona Nilse minha me e ao meu pai senhor Jos, pessoas que me educaram e me deram oportunidade de ser algum na vida. E a Roeale pela oportunidade de trabalhar e realizar a anlise na empresa.

RESUMO

O objetivo do presente trabalho de pesquisa levar uma proposta de implantao e utilizao do sistema TPM como mtodo de gesto que identifica e elimina as perdas existentes no processo produtivo, maximizando a utilizao do ativo industrial e garantindo a qualidade de produtos a custos competitivos. Alm disso, desenvolve conhecimentos capazes de reeducar as pessoas para aes de preveno e de melhoria contnua. Para desenvolvimento do projeto ser realizada uma abrangente reviso da bibliografia utilizada, uma breve descrio da empresa analisada e uma descrio da proposta de implantao da TPM na Roeale.

LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Conceito de quebra zero........................................................................................20 Figura 2.2 Grfico de Pareto...................................................................................................25 Figura 2.3 Diagrama de causa e efeito....................................................................................26 Figura 2.4 Ciclo de Edward Demming...................................................................................29 Figura 2.5 Oito pilares da TPM...............................................................................................30 Figura 3.1 Operao mundial da empresa Roeale...................................................................40 Figura 3.2 Quadro de time de trabalho da empresa Roeale.....................................................42 Figura 3.3 Dez prticas do sistema operacional Roeale...........................................................43 Figura 4.1 Lio ponto a ponto.................................................................................................46 Figura 5.1 Lay out da linha do cabeote c................................................................................50 Figura 5.2 Vista frontal do setor do cabeote c........................................................................51 Figura 5.3 Consumo de leo hidrulico....................................................................................52 Figura 5.4 Vazamento de leo hidrulico na operao 80........................................................53 Figura 5.5 Vazamento de leo hidrulico na opera 190........................................................54 Figura 5.6 Quantidade de horas mquinas parada por quebra do equipamento........................55 Figura 5.7 Principais causas de quebra de equipament no setor do cabeote c.........................55 Figura 5.8 Cronograma de implantao da MA.........................................................................56 Figura 5.9 Etiquetas de identificao de anomalias...................................................................57 Figura 5.10 desivos de identificao de pontos de limpeza e lubrificao................................59 Figura 5.11 Modelo de Checagem Provisrio..;........................................................................60

LISTA DE TABELAS

LISTA DE SIGLAS
JIPE Instituto Japons de Engenheiro de Plantas. JIPM Instituto Japons de Planta de Manuteno. MA Manuteno Autnoma. MPSP Mtodo Padro para Soluo de Problemas. PDCA Planejar (P), Fazer ou Agir (D), Checar (C), Executar (E). PM Manuteno Produtiva. PQCESM Produtividade (P), Qualidade (Q), Custo (C), Entrega (E), Segurana (S), Moral (M). PS Pedido de Servio. TBWS Sistema Baseado em Times de Trabalho. TPM Manuteno Produtiva Total. ROEALE Nome Fantasia dado a Empresa Pesquisada. ROS Sistema Operacional Roeale.

SUMRIO

7 Referncias Bibliograficas....................................................................................................63

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1 Introduo
Com a destruio do Japo aps a segunda guerra mundial e com a auto-estima de sua populao em baixa, o objetivo principal do pas era compor suas indstrias que estavam envolvidas basicamente na produo militar. Dentro deste cenrio, os japoneses inovaram em tecnologias e tcnicas de organizao que se desenvolveram e os tornaram em exemplos de gesto empresarial. Dentro dessas tcnicas, se destacou a Manuteno Produtiva total, que consiste no estabelecimento de todas as atividades necessrias para manter certas condies no equipamento com o objetivo de obter uma produo perfeita com plena garantia, ampliando a produtividade at o nvel mximo com o menor custo e mxima rentabilidade. A aplicao da metodologia Manuteno Produtiva Total (TPM) tem trazido resultados significativos tantos no processo produtivo quanto no administrativo em vrias indstrias em todo o mundo, elevando a produtividade em nveis significativos, reduzindo as falhas e defeitos em equipamentos em que a metodologia foi aplicada. A implantao da metodologia TPM exige um grande comprometimento de todos os nveis da empresa, por isso uma das etapas mais importantes da implantao a de educao, treinamento e divulgao.

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1.1 Origem do trabalho

Analisando empresas que adotaram a metodologia Manuteno Produtiva Total em seu sistema produtivo como ferramenta de gesto da produo, observa-se a mxima utilizao do ativo industrial, garantindo a gerao de produtos de alta qualidade a custos reduzidos, alm de desenvolver conhecimentos capazes de reeducar as pessoas para aes de preveno e de melhoria contnua. Acompanhamos alguns dados do processo produtivo da empresa e percebemos suas dificuldades em algumas linhas da produo. Isto despertou o interesse de levar para Roeale uma Proposta de Implantao da Manuteno Produtiva Total, seus princpios de funcionamento, bem como os benefcios gerados numa empresa de processo contnuo.

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1.2 - Importncia do Trabalho


A importncia deste trabalho est principalmente no estudo da TPM como um sistema de Gesto empresarial, sendo utilizados por empresas de todo o mundo para solucionar problemas de manuteno, que muitas vezes acarretam problemas de m qualidade, atrasos nas entregas e outros ligados ao desperdcio. Estes problemas levam ao aumento dos custos de produo, que podem ser resolvidos tornando a empresa mais competitiva. Sabendo que o mercado est cada vez mais exigente e competitivo, organizaes industriais de todos os setores tentam resolver de forma eficiente seus problemas de perda na produo, seja por interrupo do processo ou por no conformidade do produto acabado devido s falhas e defeitos das mquinas envolvidas nos processos produtivos. Estudaremos a TPM, que justamente estabelecer atividades necessrias para manter os equipamentos em condies timas de produo, com o envolvimento de todos os funcionrios. Assim, compreendendo esta postura de eliminao de desperdcios, destacaremos na proposta levada a empresa as principais vantagens e dificuldades na implantao da metodologia TPM, complementando o embasamento terico com um estudo de caso na produo da empresa Roeale.

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1.3 Estrutura da Monografia


A monografia est estruturada em seis captulos. No primeiro captulo, ser apresentada uma Introduo do contedo do trabalho, acompanhada de um resumo, das anlises e das concluses obtidas. No segundo captulo, Referencias Terico, ser composto de uma reviso bibliogrfica destacando os principais conceitos da Manuteno produtiva Total. O terceiro captulo, ira mostra o histrico da Roeale e uma descrio do processo produtivo da empresa. . No quarto captulo, a Proposta de Implantao, ira abordar a definio da estrutura de suporte da implantao e os pilares que sero aplicados realidade da Roeale. O quinto captulo descrevera a Adaptao e Aplicao da TPM na Roeale, anlise do setor modelo e suas principais perdas, aplicao, adaptao e os resultados esperados com a implantao no setor do Cabeote C. O sexto e stimo captulo encerra com uma concluso e bibliografias dos principais autores abordados neste trabalho.

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2 Referencias Tericos
2.1 Origem e Evoluo da Manuteno Produtiva Total
Segundo Nassar e Tenrio (2002), depois da segunda guerra mundial, as empresas japonesas se lanaram na busca de alcanar metas governamentais de reconstituio nacional, tendo como objetivo principal recompor as indstrias que estavam envolvidas basicamente na produo militar. Juran afirma que para os japoneses solucionar seus problemas de qualidade, eles tiveram que se prontificarem a aprender com os outros pases. Foi dentro deste grande acontecimento que os japoneses desenvolveram a Manuteno Produtiva Total (TPM), que evoluiu de uma metodologia de manuteno para um sistema de gesto empresarial. Apesar de todos os esforos realizados pelas indstriais japonesas na busca do aumento da produtividade, os resultados obtidos eram relacionados por perdas na produo, seja por interrupo do processo ou por no conformidade do produto acabado devido s falhas e defeitos das mquinas utilizadas no processo produtivo, j que at antes da dcada de 50, a manuteno das mquinas e equipamentos somente era realizado aps quebra. Desenvolvida na indstria americana a Manuteno Preventiva (MP), que, segundo Shirose (1994), um programa que inclui as inspees planejadas, que substitui as peas e faz reparaes como medidas para evitar as falhas e controlar a deteriorao. A partir do ano de 1951 os japoneses adotaram a manuteno preventiva para melhorar seu processo de manuteno, que para Shirose (1994), MP foi se adaptando as novas tendncias que eram exigidas das indstrias. A reunio de todos dos mtodos, preventivo, por quebra, corretivo e preveno da manuteno nos ano 60, geraram uma nova metodologia denominada Manuteno Produtiva (PM), que amplia a produtividade at o nvel mximo com o menor custo e mxima rentabilidade. Sendo assim, a TPM com a participao de todos, surgiu no Japo em 1970 e foi definido pelo Instituto Japons de Engenheiros de Plantas (JIPE). Nesta poca tambm era comum:

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Os avanos na automao industrial; Melhoria da qualidade; Aumento da concorrncia industrial; Emprego do just-in-time; Maior conscincia de preservao ambiental e de energia; Dificuldades de recrutamento de mo de obra para trabalhos considerados sujos, pesados ou perigosos. Aumento da gesto participativa e surgimento do operrio polivalente.

Todas essas ocorrncias contriburam para o aparecimento da Manuteno Produtiva Total. A empresa usuria da mquina se preocupa em valorizar e manter o seu patrimnio, pensando em termos de custo do ciclo de vida do equipamento. No mesmo perodo, surgiram outras teorias com os mesmo objetivos. Segundo Yosikazu e Osada (1993) os cincos pilares da TPM so as bases sobre as quais construmos um programa de Manuteno Produtiva Total que envolve toda a empresa e habilita para encontrar metas, tais como acidente zero, defeito zero, falhas zero, aumento da disponibilidade de equipamento e lucratividade. Os cincos pilares so representados por: 1. eficincia 2. auto-reparo 3. planejamento 4. treinamento 5. ciclo de vida Que so baseados nos seguintes princpios: Atividades que aumentam a eficincia do equipamento; Estabelecimento de um sistema de manuteno autnomo pelos operadores; Estabelecimento de um sistema planejado de manuteno; Estabelecimento de um sistema de treinamento objetivando aumentar as habilidades tcnicas das pessoas;

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Estabelecimento de um sistema de gerenciamento do equipamento.

O quadro a seguir mostra a evoluo do conceito de manuteno ao longo do tempo:

Perodos

At a dcada de 50 Manuteno corretiva

Dcada de 50

Dcada de 60

Dcada de 80

Estgio e conceitos

Manuteno Preventiva

Manuteno do Manuteno sistema de Produtiva Total produo (TPM)

Reparo corretivo Gesto mecnica da manuteno Manuteno preventiva Viso sistemtica M.Corretivas com melhorias Preveno de manuteno Manuteno preditiva Abordagem participativa Manuteno autnoma Tabela 2.1 Evoluo do Conceito de Manuteno

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2.2 A metodologia TPM


2.2.1 Conceitos da metodologia TPM Segundo Suzuki (1994), o TPM surgiu e se desenvolveu inicialmente na indstria de automvel e rapidamente passou a formar a parte da cultura corporativa de empresas tais como Toyota, Nissan e mazda, filiais e fornecedores. Foi introduzido posteriormente em outras indstrias como eletrodomsticos, microeletrnicas, mquinas, ferramentas, plsticos, fotografia e outras. Inicialmente, as atividades de TPM se limitaram aos departamentos diretamente relacionados com os equipamentos. Sem embargo, atualmente os departamentos administrativos e de apoio, de vez que apiam ativamente ao TPM na produo, o aplicam tambm para melhorar a eficcia de suas prprias atividades. Para Imai (2000), TPM um mtodo de gesto que qualifica e elimina as perdas existentes no processo produtivo, maximiza a utilizao do ativo industrial e garante a gerao dos produtos de alta qualidade a custo competitivo. Alm disso, desenvolve conhecimento capazes de reeducar as pessoas para aes de preveno e de melhoria contnua, garantindo o aumento da confiabilidade dos equipamentos e da capabilidade dos processos, sem investimentos adicionais. Atuando, tambm, na cadeia de suprimentos e na gesto de materiais, reduz o tempo de resposta, aumenta a satisfao de cliente e fortalece a posio da empresa no mercado. 2.2.2 Objetivo da Metodologia TPM Segundo Yosikazu e Osada (1993), o objetivo global da Manuteno Produtiva Total (TPM) a melhoria da estrutura da empresa em termos materiais (mquina, equipamentos, ferramentas, matria prima, produtos, etc.) e em termos humanos (aprimoramento das capacitaes pessoais envolvendo conhecimento, habilidades e atitudes). A meta a ser alcanada o rendimento operacional global. As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes passos: a) Capacitar os operadores para conduzir a manuteno de forma voluntria; b) Capacitar os mantenedores a serem polivalentes; c) Capacitar engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem manuteno, isto o ideal;

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d) Incentivar estudos e sugestes para modificao dos equipamentos existentes a fim de melhorar seu rendimento. Aplicar o programa dos oitos S: 1. Seiri significa organizao e implica em eliminar o suprfluo; 2. Seiton significa arrumao e implica identificar e colocar tudo em ordem; 3. Seiso significa limpeza e implica limpar sempre e no sujar; 4. Seiketisu significa padronizao que implica em manter a arrumao, limpeza e tudo em ordem; 5. Shitsuki significa disciplina e implica na autodisciplina para fazer tudo espontaneamente; 6. Shido significa treinar e implica na busca constate de capacitao pessoal; 7. Seison significa eliminar as perdas; 8. Shicaro yaro significa realizar com determinao e unio. Eliminar as seis grandes perdas: 1. Perdas por quebras; 2. Perdas por demora na troca e ajuste de ferramentas; 3. Perda por operao em vazio (espera); 4. Perdas por reduo da velocidade em relao ao padro normal; 5. Perdas por defeitos de produo; 6. Perdas por queda de rendimentos. Aplicar as cinco medidas para obteno da quebra zero: 1. Estruturao das condies bsicas; 2. Obedincia s condies de uso; 3. Regenerao do envelhecimento; 4. Sanar as falhas do projeto (terotecnologia); 5. Incrementar a capacitao tcnica.

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Para Yosikazu e Osada (1993), a idia da quebra zero baseia-se no conceito de que a quebra a falha visvel. A falha visvel causada por uma coleo de falhas invisveis como um iceberg. Ilustrada na figura a baixo.

Falha Visvel

Quebra
detritos vibrao desnivelament folgas o sujeira detritos desgaste Vazamento corroso deformao trincas Sobrecarga superaquecimento

rudo

Falha Invisvel

Figura 2.1 Conceito de Quebra Zero Logo, se os operadores e mantenedores estiverem conscientes de que devem evitar as falhas invisveis, a quebra deixar de ocorrer. As falhas invisveis normalmente deixam de ser detectadas por motivos fsicos e psicolgicos. Motivos fsicos: so falhas que no so visveis por estarem em local de difcil acesso ou encobertas por detritos e sujeiras. Motivos psicolgicos: so falhas que deixam de ser detectadas devido falta de interesse ou capitao dos operadores ou mantenedores.

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2.3 Conceito de Perdas na Metodologia TPM


Na gesto (JIPM), as perdas so os maiores fatores de reduo da produtividade. A perda o efeito ou ato de privar parcialmente ou temporariamente de algo que se possua ou de um resultado que deveria ser alcanado de forma satisfatria. Segundo a metodologia TPM, existem dois tipos gerais de perdas: as perdas crnicas e as perdas espordicas. Perda Crnica Pode ser definida como uma perda que ocorre de forma permanente, podendo ocorrer por deficincias no projeto do equipamento, ou at mesmo em sua montagem e instalao. Pode ocorrer ainda, em alguns de seus componentes, podendo ser detectada apenas quando se fizer comparaes nos processos produtivos similares. Para a eliminao deste tipo de perda, se faz necessrio modificar os conceitos de operao e de manuteno. Toda empresa deve se preocupar com esse tipo de perda, pois mesmo se tratando de pequenas ocorrncias, sero muitos os prejuzos provocados. A maioria das empresas procura corrigir essas perdas crnicas ao querer eliminar as quebras/falhas de mquinas e equipamentos, porm, muitas vezes, se esquecem de analisar: O fenmeno ocorrido minuciosamente, aprofundando-se na busca de sua causa; Executar com maior rigor a reavaliao do sistema de causas que devem ser controladas; Fazer aparecer as falhas que esto ocultas nos fatores das causas; Definir a metodologia do processo a ser utilizado na correo do problema. Perda Espordica Pode ser definida como o tipo de perda que ocorre eventualmente, normalmente de grande capacidade de tempo e efeito. Porm, no fcil de medir e analisar, criando assim condies diferentes da normalidade e de causas desconhecidas. Tanto as perdas crnicas como as espordicas geram insegurana quanto ao grau de confiana operacional do equipamento. Esta insegurana gera a hiptese de que em algum item, seja ele no projeto, na fabricao, na instalao ou ainda no funcionamento operacional, faa aparecer deficincias que geram grandes transtornos empresa. Existem ainda seis tipos de perdas localizadas que, segundo o sistema TPM, so as seis modalidades de prejuzos que

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acarretam um desempenho negativo das mquinas. Estas perdas so conhecidas como as Seis Grandes Perdas. As Seis Grandes Perdas Conforme j citado so as maiores responsveis pela perda de rendimento dos equipamentos e mquinas. Para uma melhor compreenso destas Seis Grandes Perdas, deve-se citar cada uma delas para que, desta maneira, cada uma fique bem explicada e o que cada uma representa. Estas Seis Grandes Perdas esto classificadas da seguinte maneira: 1) Perda por parada acidental: Tambm conhecida como perda por quebra de mquina, o maior fator que vem a prejudicar a eficincia das mquinas e equipamentos. Na quebra/falha existe a parada do tipo parada de funo que a parada ocasionada de modo repentino e a parada do tipo queda de funo, que a parada que reduz a funo do equipamento em relao ao estgio inicial. 2) Perda durante a mudana de linha: Esta perda como o prprio nome j diz aquela associada mudana de linha e regulagens das mquinas. tambm conhecida como perda de setup ou troca de ferramenta. O tempo de mudana de linha representa o tempo desde a parada do produto que vinha sendo produzido, at a preparao do outro produto que ir ser produzido, sendo que a regulagem da mquina a fase que toma mais tempo. 3) Operao em vazio / pequenas paradas: As pequenas paradas diferem da quebra/falha normal, ou seja, devido a um problema momentneo, o equipamento para ou opera em vazio (tambm chamado de pequeno problema). Pode-se citar como exemplo de operao em vazio de uma mquina, o emperramento da pea que estava sendo trabalhada na canaleta de transporte, ou quando o sensor entra em operao devido deteco de um produto defeituoso. Portanto, nos casos de paradas momentneas da mquina ou equipamento, o equipamento volta a operar normalmente assim que a pea que est emperrada retirada, ou atravs de um reset, diferindo essencialmente de quebra/falha do equipamento.

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4) Queda da velocidade de trabalho: A perda por queda da velocidade do trabalho aquela gerada pela diferena entre a velocidade nominal e a velocidade real do equipamento. Por exemplo, o caso da operao realizada com a velocidade reduzida, devido a problemas na qualidade do produto e na mecnica do equipamento quando o mesmo operado em velocidade nominal. 5) Defeito no processo: Esta perda tambm pode ser atribuda a produtos defeituosos e retrabalhos, quando nos referimos a produto defeituoso de um modo geral, a tendncia consider-lo como um produto a ser descartado. Porm, o produto retrabalhado (produto restaurado), deve ser considerado tambm como produto defeituoso, pois este retrabalho requer um tempo desnecessrio para a sua recuperao (operao que no agrega valor). E, ainda, pode ocorrer a perda quando o prprio processo defeituoso, ou seja, o processo produtivo apresenta problemas ou defeitos em sua concepo que vo gerar por conseqncia disto produtos defeituosos ou produtos que necessitem de retrabalho. 6) Defeito no incio da produo: A perda no incio da produo a perda gerada entre o incio da produo e a estabilizao do processo. As instabilidades das condies do processo so: deficincia da manuteno dos gabaritos e matrizes; perdas geradas pelos prottipos; capacitao tcnica dos operadores, etc. Todas estas incidncias podem variar, porm, estas perdas so muito significativas, pois e tendem a permanecer ocultas. Conforme explicado anteriormente, estes so os principais fatores de queda de produtividade em uma empresa. Portanto, se faz necessrio ter conhecimento de que estas perdas, que ocorrem diariamente em muitas empresas no mundo todo, so as maiores responsveis pela perda de produtividade e conseqente queda de competitividade destas empresas. A partir disto, o programa TPM tem como principal meta o combate a estas perdas, tendo como sua maior ferramenta a manuteno, e principalmente, a colaborao de todos os envolvidos. Somente agindo desta maneira que a metodologia TPM se torna uma ferramenta poderosa contra estes desperdcios e atinge seu grande objetivo, que o aumento de produtividade e competitividade da empresa.

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2.4 Ferramentas Utilizadas para Anlise e Eliminao das Perdas


Para se alcanar a melhoria especfica com sucesso, existe algumas ferramentas de grande utilidade para se executar as anlises necessrias, que so: Diagrama de Pareto; Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa); Mtodo dos cinco porqus.

A seguir, encontra-se cada uma destas ferramentas explicadas de maneira um pouco mais detalhada, para se alcanar um melhor entendimento de como funciona cada uma delas. 2.4.1 Diagrama de Pareto A comparao de Grficos de Pareto construdos a partir de dados coletados antes e aps a adoo das medidas para melhoria do processo, pode ser utilizada para avaliar se as aes executadas foram realmente efetivadas. A utilizao de Grficos de Pareto para comparaes antes e depois, permite avaliar o impacto das mudanas efetuadas no processo e o grau de alcance do objetivo. Princpio de Pareto: a maior parte de um resultado devida a uma parcela mnima de fatores dentre os muitos que influenciam. O Diagrama de Pareto identifica atravs de um grfico de barras verticais decrescentes, no qual a altura de uma barra representa a freqncia de ocorrncia de um problema, mais uma linha cumulativa usada para indicar as somas percentuais das colunas. O Grfico de Pareto dispe sob a forma visual e torna evidente a prioridade dos problemas remanescentes que devem ser atacados no futuro. (Werkema, 1995) Pode-se usar um exemplo do Diagrama de Pareto para medir o impacto de mudanas efetuadas em um processo. Este o tipo de comparao antes e depois para medir se o nmero de ocorrncias de defeitos de um determinado componente diminuiu ou no. Para se ter uma melhor visualizao, pode-se acompanhar os Grficos de Pareto de acordo com a Figura abaixo.

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Figura 2.2 Grfico de Pareto 2.4.2 Diagrama de Causa e Efeito Tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe, foi criado em 1943 e o diagrama que mostra a relao entre uma caracterstica da qualidade e seus fatores. Sua aplicao na metodologia TPM est no auxilio para a identificao das causas dos problemas. Conforme Kume (1993), este diagrama usado atualmente no s para lidar com as caractersticas da qualidade de produtos, mas tambm em outros campos, pois tem encontrado aplicaes no mundo inteiro. Segundo Casas (1999), Ishikawa resumiu as idias dos engenheiros de sua equipe neste diagrama, durante uma discusso de problemas de qualidade. Assim, ele passou a ser conhecido como o criador deste mtodo. Seus pesquisadores tambm usavam este sistema de diagrama na organizao dos fatores de causas e efeitos em suas pesquisas. Com o tempo, o mtodo passou a ser usado pelas empresas japonesas.

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O Diagrama de Causa e Efeito desenhado para ilustrar de maneira clara as vrias causas que afetam um processo por classificao e relao das causas. Para cada efeito, existem seguramente inmeras categorias de causas. As principais causas podem ser agrupadas sob quatro categorias conhecidas como os 4M que so: Mtodo, Mo-de-obra, Material e Mquina. Talvez nas reas administrativas seja mais apropriado usar os 4P que so: Polticas, Procedimentos, Pessoal e Planta (Layout). importante ressaltar que estas quatro categorias so apenas sugestivas, ou seja, pode-se usar qualquer classificao de categorias principais que auxilie as pessoas a pensarem de forma mais criativa. Normalmente, o diagrama elaborado a partir do levantamento de causas, obtidas em reunies de brainstorming com funcionrios que conhecem as causas e os problemas, atravs de perguntas feitas de acordo com o tema. Para Rangel (1995), o Diagrama de Ishikawa estabelece as seguintes consideraes: a) Relacionar todas as possveis causas consideradas pelos integrantes da reunio. b) A prioridade relacionar o maior nmero possvel de causas provveis. c) No fazer restries, bloqueios ou crticas s causas mencionadas. Casas (1999) alerta quanto ao cuidado que se deve ter para se elaborar um Diagrama de Causa e Efeito, sendo que o diagrama a correta determinao das causas de um problema e no apenas dos seus sintomas. Casas (1999), afirma que muito comum uma pessoa confundir as duas coisas. A Figura abaixo exemplifica o Diagrama de Causa e Efeito.

Figura 2.3 Diagrama de Causa e Efeito.

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2.4.3 Mtodo dos 5 Porqus O mtodo dos 5 Porqus aplicado quando definidas as causas potenciais do problema. Este mtodo toma uma das razes possveis do problema e tenta explic-la atravs das respostas dadas aos por que questionados. O mtodo sugere cinco respostas e, evidentemente, isso serve apenas como base para as possveis respostas. Isso porque a equipe pode levantar seis ou sete idias, enquanto outras apenas duas ou trs. Uma vez dadas as possveis respostas para os porqus, a equipe deve analisar estas respostas e determinar se existe algum dado disponvel para sustentar ou viabilizar as idias propostas, criando, assim, um caminho crtico para a raiz do problema. Este mtodo tem o seu exerccio encerrado quando ocorrer repeties de respostas, ou quando a equipe no tem mais nenhuma idia. Este mtodo melhor aplicado no ciclo de aprendizagem continua (PDCA). Que sera apresentado mais adiante. A seguir Imai (1992), cita o exemplo, de Taiichi Ohno, ex-vice- presidente da Toyota Motor, Para descobrir a verdadeira causa da parada de uma mquina. Pergunta 1 Por que a mquina parou? Resposta 1 Porque o fusvel queimou devido a uma sobrecarga.

Pergunta 2 Por que houve uma sobrecarga? Resposta 2 Porque a lubrificao do rolamento foi inadequada.

Pergunta 3 Por que a lubrificao foi inadequada? Resposta 3 Porque a bomba de lubrificao no estava funcionando direito.

Pergunta 4 Por que a bomba de lubrificao no estava funcionando direito? Resposta 4 Porque o eixo da bomba estava gasto.

Pergunta 5 Por que ele estava gasto? Resposta 5 Porque entrou sujeira.

Soluo foi colocar um filtro na bomba de lubrificao.

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2.4.4 Ciclo PDCA A utilizao da metodologia do ciclo de aprendizagem contnua, PDCA (Plan, Do, Check, Act), foi um grande sucesso na implantao do programa TPM, obtendo resultados como o alcance das melhorias esperadas. O ciclo PDCA foi criado por um estatstico e consultor norte americano, chamado Edward Demming, na dcada de 50. Conhecido como um mtodo para gerenciar melhorias, o PDCA tem como objetivo promover melhorias em processos de qualquer natureza, bem como a manuteno de seus resultados. Para Werkema (1995), seu ciclo definido como um mtodo gerencial de tomada de decises, tendo por principal objetivo garantir o alcance das metas necessrias para a sobrevivncia de uma organizao. Segundo Campos (1999), o ciclo PDCA composto das seguintes etapas: Plan, Do, Check e Act, sendo a definio dos seus tpicos: 1. Planejamento Plan, o problema indicado nesta fase P do ciclo PDCA e assim seus fundamentos esto em: Estabelecer as metas, Estabelecer mtodos para alcanar as metas propostas

A etapa de planejamento a mais difcil do ciclo PDCA. No entanto, quanto mais informaes forem agregadas ao planejamento, maiores sero as possibilidades de que a meta seja alcanada. 2. Execuo Do, a ao para a resoluo dos problemas levantados anteriormente feita na fase D do ciclo PDCA onde seus fundamentos so: Executar as tarefas exatamente como foram previstas na etapa de planejamento, sendo de grande importncia a coleta de dados que sero utilizados na prxima etapa, que a verificao do processo. Na etapa de execuo do ciclo PDCA, so essenciais educao e o treinamento das pessoas ao trabalho.

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3. Verificao Check, a avaliao da execuo dos trabalhos feita na fase C do ciclo PDCA, onde se tem como fundamento: Comparar os dados coletados com as metas, analisando as tendncias dos mesmos, utilizando as ferramentas estatsticas. 4. Atuao Corretiva Act, a ao tomada para a execuo dos trabalhos feita na fase A do ciclo PDCA, onde seus fundamentos so: Atuar no processo em funo dos resultados obtidos; Adotar como padro o plano proposto, caso a meta tenha sido alcanada; Agir sobre as causas de no atingimento de metas, caso o plano no tenha sido efetivo. Para se ter uma melhor compreenso de como funciona o ciclo PDCA, tem-se a seguir um esquema grfico de como se d este ciclo, de acordo com a figura abaixo.

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Figura 2.4 Ciclo de Edward Demming.

2.5 Oito Pilares de Sustentao da TPM


Na metodologia TPM, para se obter a eliminao total das seis grandes perdas do equipamento, so implementadas oito atividades, que so denominadas os Oito Pilares de sustentao no desenvolvimento do sistema TPM. Como descrevera a figura abaixo e que so: 1) Melhoria Especfica Melhoria individual das mquinas e equipamentos para que se possa elevar a eficincia. 2) Manuteno Planejada Estruturao da manuteno autnoma do operador. 3) Controle inicial Estruturao da manuteno planejada no setor de manuteno. 4) Educao e Treinamento Treinamento para a melhoria dos colaboradores, tanto de produo como os de manuteno. 5) Manuteno Autnoma Elaborao e uma estrutura de controle inicial do equipamento. 6) Manuteno da Qualidade Manuteno no s da qualidade, mas tambm dos processos e produtos. 7) TPM Administrativo Aumento da eficincia das reas administrativas e indiretas. 8) Segurana, Higiene e Meio Ambiente (M.A.) Manuteno da qualidade voltada para a segurana, higiene e polticas ambientais.

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TPM

Figura 2.5 Oito pilares da Manuteno Produtiva Total Conforme foi possvel observar atravs da figura cima as siglas PQCESM, que so na verdade indicadores de desempenho, tambm o alicerce de sustentao dos oito pilares da metodologia TPM. 2.5.1 Indicadores de Desempenho

Para um efetivo processo de mudana de cultura, proposto pelo sistema TPM, preciso que todos os setores produtivos tenham uma total integrao com os pilares da metodologia TPM e com a efetiva participao dos setores envolvidos. Agindo desta forma, todos os esforos da empresa em busca do almejado nvel de excelncia, so canalizados em torno dos oito pilares, cujo objetivo principal otimizar o uso dos ativos da empresa, sendo que os resultados devem ser medidos atravs dos indicadores PQCESM, onde a sigla citada significa:

P Produtividade; Q Qualidade; C Custo; E Entrega; S Segurana; M Moral.

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2.6 Planejamento para a implantao da Manuteno Produtiva Total


Para implantao da Manuteno Produtiva Total (TPM) necessria a adaptao da metodologia apresentada pelo Instituto Japons de Manuteno de Plantas (JIPM), desenvolvida para atender as indstrias em geral, visando a adequ-la realidade da organizao. Suzuki (1994) relata que para o sucesso da implantao da Manuteno Produtiva Total em uma organizao e que ela atinja o seu objetivo principal a eliminao total das perdas existentes necessrio que a TPM seja suportada pelas seguintes diretrizes estratgicas: Criar uma organizao corporativa que maximize a eficincia dos sistemas de produo; Assegurar zero acidente, defeitos e falhas; Envolver todos os departamentos na implantao da Manuteno Produtiva Total, incluindo desenvolvimento, vendas e administrao; Envolver todos, desde a alta administrao at os operadores da planta, em torno do mesmo projeto; Orientar decididamente as aes em busca das perdas zero, apoiando-se nas atividades dos pequenos grupos. A implantao completa da TPM realizada em 12 etapas distribudas em quatro fases distintas: 1. Preparao; 2. Introduo; 3. Implantao; 4. Consolidao. O quadro abaixo, apresenta as fases de implantao com suas etapas.

Fases

Etapas de Implantao

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Preparao

1) 2) 3) 4)

Declarao da deciso de implantao da TPM pela alta direo; Educao, treinamento e divulgao para a implantao da TPM Organizao da promoo da TPM;
Estabelecimento de diretrizes bsicas e objetivos da TPM e Identificao

das grandes perdas; 5) Elaborao de um plano mestre para o desenvolvimento da TPM.

Introduo

6) Lanamento do Projeto Empresarial TPM 7) Sistematizao para elevao do rendimento produtivo Melhorias Especificas; Manuteno Autnoma; Manuteno Planejada; Educao e planejamento; 8) Gesto antecipada; 9) Manuteno da qualidade; 10) Melhorias dos processos administrativos; 11) Segurana, sade e meio ambiente.

Implantao

Consolidao 12) Execuo plena da TPM Tabela 2.2 Fases e Etapas de implantao da Manuteno Produtiva Total (TPM)

2.7 Etapas de Implantao da Manuteno Produtiva Total


2.7.1 Fase de Preparao Suzuki (1994) descreve que a fase de preparao consiste nas etapas de 1 a 5 e vital para a implantao do TPM, pois nessa fase que todo o planejamento meticulosamente realizado. Etapa 1 Declarao da Deciso de Implantao da TPM

Esta etapa consiste em conscientizar diretores, gerentes e supervisores sobre a estruturao necessria e conseqente funcionamento do TPM dentro da empresa. Neste caso a direo superior da empresa dever comunicar a todos os funcionrios a deciso de adotar o sistema TPM como metodologia para alcanar as metas de: acidente zero, perda zero e quebra zero. Nakajima (1991) esclarece: caso a alta administrao no esteja comprometida com a TPM, no se deve seguir em frente, pois se para atacar o problema, a alta administrao no assumir a liderana, a transformao necessria para a mudana das atitudes, equipamentos ambiente corporativo ela no acontecer.

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Etapa 2 - Educao, Treinamento e Divulgao

Nesta etapa Palmeira (2001) descreve que devem ser planejadas e executadas todas as atividades de endomarketing, treinamentos e sensibilizao dos colaboradores atravs de visita e palestras. Os treinamentos devem ser especficos para a alta direo, gerncia, superviso, lideres e colaboradores. Nesta etapa deve ser prevista uma auditoria interna para comprovar a efetividade das aes de educao, treinamento e divulgao, quando ento a terceira etapa poder ser iniciada.

Etapa 3 Organizao da Promoo e Organizao

Suzuki (1994) ressalta que a TPM promovida por meio de uma estrutura de pequenos grupos que se distribuem por toda a organizao. Neste sistema, os lderes de pequenos grupos, de cada nvel da organizao so membros de pequenos grupos do nvel seguinte mais elevado. Tambm a alta administrao constitui em si mesma um pequeno grupo. Este sistema exatamente eficaz para desdobrar as polticas e objetivos da alta direo por toda a organizao. Etapa 4 Estabelecimento de Objetivos e Diretrizes

Nesta etapa so estabelecidas as diretrizes bsicas e os objetivos que se quer alcanar com a implantao da TPM, partindo da construo da viso e misso da empresa onde a metodologia ser aplicada, fazendo, a seguir, uma avaliao das demandas do ambiente interno e externo que levam a empresa a implantar a TPM. Etapa 5 Elaborao do Plano Mestre

Aps a identificao, mensurao e valorao monetria das perdas, com a conseqente elaborao da rvore de perdas, e considerando os trabalhos realizados no

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equipamento-modelo, pode-se ento elaborar o plano mestre que consiste no planejamento das fases de implantao e consolidao (etapas 7 a 12) 2.7.2 Introduo Etapa 6 Lanamento do Projeto Empresarial

Segundo Palmeira (2001), uma vez elaborado o plano mestre para a implantao da Manuteno Produtiva Total pode-se considerar que a fase de preparao est concluda, podendo-se lanar o projeto empresarial TPM. Para Suzuki (1994), depois de cumpridas as cinco primeiras etapas, uma auditoria deve ser realizada para a confirmao da fase de preparao. A auditoria deve contemplar os seguintes aspectos: O comprometimento gerencial com o programa; O conhecimento dos empregados sobre a metodologia, e o grau de envolvimento desses com o programa; A estruturao e funcionalidade dos comits, secretarias e pilares de sustentao; Se os objetivos, metas e estratgias esto coerentes com os objetivos empresariais traados pela alta administrao; O Plano mestre deve ter todas as atividades dos pilares previstas nas etapas de 7 a 11. 2.7.3 Implantao Etapa 7 Sistematizao para a Elevao do Rendimento Produtivo

Nesta etapa devem ser implantadas as atividades referentes aos pilares de melhorias especficas, manuteno autnoma, manuteno planejada, educao e treinamento. Suzuki (1994) resumidamente apresenta-se a definio das etapas de implantao: Melhoria Especifica

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O pilar de melhoria especfica trata das melhorias que sero implantadas com o objetivo de aumentar a eficincia operacional com a conseqente eliminao ou reduo das grandes perdas do sistema produtivo. Manuteno Autnoma Atua com enfoque no homem de operao, mudando sua viso sobre trabalho, capacitando-o e habilitando-o para uma administrao autnoma em seu equipamento que compreende limpeza, inspeo, lubrificao, reaberto, restaurao, ajustes e atividades de melhorias. Manuteno Planeja Com a implantao da manuteno autnoma todas as atividades mais simples de inspeo e manuteno passam a ser de responsabilidade da equipe de operao da planta, a equipe de manuteno fica responsvel pelo desenvolvimento de tarefas de manuteno mais complexas, que exijam conhecimentos mais profundos e mais difceis de serem executadas pela equipe de manuteno autnoma. Educao e Treinamento Para que os objetivos da Manuteno Produtiva Total sejam atingidos, educar e treinar so fatores fundamentais, j que todo o programa de implantao baseado na mudana de comportamento das pessoas. O pilar educao e treinamento proporcionam aprendizado aos operadores e mantenedores, sem procedimentos complexos, que exijam altos recursos e lhes tomem muito tempo. Etapa 8 Gesto Antecipada

Consiste em conjunto de atividades que visam a garantir a qualidade do produto, mantendo os equipamentos dentro das condies especificadas e mensurando sistematicamente os indicadores de desempenho dos processos de produo e transporte. Etapa 9 Manuteno da Qualidade

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O pilar de manuteno da qualidade realiza todas as atividades necessrias visando garantir a fabricao de produtos acabados isentos de defeito. Tsuchiya (1995) afirma que a gesto da manuteno da qualidade consiste em aplicar as idias e procedimentos da manuteno preventiva ao desafio de lograr zero defeito de qualidade identificando todos os fatores relevantes concebveis e tomando ao contra eles antes que se convertam em problemas. Etapa 10 Melhorias nos Processos Administrativos

Neste pilar devem-se desenvolver as atividades de melhorias especficas nos departamentos administrativos e de apoio de maneira que aumente a eficcia do sistema de produo atravs do aprimoramento dos sistemas, melhorando as atividades que do apoio a rea produtiva, reduzindo seus desperdcios e perdas processando informaes com qualidade e rapidez. Etapa 11 Segurana, Sade e Meio Ambiente.

Suzuki (1994) descreve que mesmo que a Manuteno Produtiva Total se concentre inicialmente nos equipamentos, seu objetivo estabelecer condies que refletem a compreenso de plantas de produo so homens-mquinas. O zero acidente e poluio devem ser estudados sob ambos os ngulos. Portanto, a etapa 11 consiste em um conjunto de atividades a serem desenvolvidas por meio de aes de educao dos colaboradores das equipes, com foco na preveno de acidentes e eliminao de situaes de risco, objetivando, a busca e manuteno do nvel zero de acidentes, a garantia da integridade fsica e mental dos colaboradores, reduo do ndice de absentesmo motivado por doenas, identificao das causas potenciais de acidentes ou quaseacidentes. Alm de atividades a serem desenvolvidas e adequadas na gesto ambiental, com intuito de prevenir e eliminar as no conformidades relacionadas ao meio ambiente. 2.7.4 Fase de Consolidao Etapa 12 - Execuo Plena da Manuteno Produtiva Total

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Esta etapa tem por objetivo manter os nveis e resultados atingidos pela organizao uma vez alcanada as metas propostas pelo programa de implantao da TPM. Para tanto, a continuidade das atividades dos pequenos grupos em cada nvel da organizao devem ser incentivadas, devem tambm, ser mantidos os procedimentos sistematizados, passo a passo, previsto nas diversas atividades da Manuteno Produtiva Total e a alta administrao deve buscar constantemente a melhoria contnua da organizao atravs do estabelecimento de metas e objetivos mais elevados.

2.8 Resultados Esperados com a Implantao da TPM


Suzuki (1994) relata que h trs razes pela qual a manuteno Produtiva Total se difundiu to rapidamente na indstria japonesas e agora no resto do mundo, so elas: Garantir drasticamente o resultado; Transforma visivelmente os lugares de trabalho; Eleva o nvel de conhecimento e a capacidade dos trabalhadores de produo e manuteno. A aplicao do princpio bsico da TPM a eliminao total das perdas por toda empresa. Os diversos fatores que influem nos resultados empresariais so: Reduo de falhas nos equipamentos; Minimizao dos tempos sem que os equipamentos operem sem produzir ou com restries na produo; Reduo no tempo de pequenas paradas; Diminuio nos defeitos dos produtos; Elevao da produtividade; Reduo dos custos; Reduo dos estoques; Eliminao de acidentes.

Alm da melhoria nos resultados da empresa, a TPM transforma as instalaes normalmente impregnadas de poeira, leo lubrificante, graxa, com objetos em desordem

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visveis e, em muitos casos, desnecessrios e inadequados ao processo de trabalho em ambiente agradvel e seguro. A Manuteno produtiva Total tambm ajuda os operrios a entender seu equipamento e ampliar a gama de tarefas de manuteno que podem praticar. Assim, eles tm oportunidade de fazer novas descobertas, adquirir conhecimentos e desfrutar de novas experincias. Refora a motivao, gera interesse e preocupao pelo equipamento e elimina o desejo de manter a mquinas em timas condies. Segundo Imai (2000), de uma maneira em geral as empresas que implantaram a metodologia tm obtido excelentes resultados tais como: Aumento de 1,5 a 2 vezes na produtividade lquida e na eficcia; Reduo de 30% nos custos; Reduo de 50% nos estoques; Zero acidente de trabalho e ambiental; Aumento de 5 a 10 vezes no nmero de sugestes oriundas dos empregados. A transformao do ambiente de trabalho e a elevao do nvel de conhecimento e capacidade dos trabalhadores. O quadro abaixo destaca resultados que possvel alcanar com a implantao da TPM, considerando as dimenses PQCDSM.

Dimenso P - Produtividade Q - Qualidade C - Custo E - Entrega S - Segurana M - Moral

Ex. de Resultados Aumento da Produtividade Lquida Reduo do Numero de Avarias Aumento da Eficincia Global Reduo da Taxa de Defeitos no Processo Reduo das Reclamaes dos Clientes Reduo do Custo de Produo Reduo de Estoque de Produtos e Trabalhos em Curso Zero Acidente Zero Incidente de Poluio Sugestes de Melhorias

Tabela 2.3 Resultados Esperados com a Implantao da TPM Todo equipamento que no tem uma manuteno adequada, sofre um processo natural de deteriorao ao longo do tempo, reduzindo gradualmente sua produtividade a patamares

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inferiores para o qual foi projetado. No processo inicial de implantao da TPM a restaurao dos equipamentos s condies iniciais de fundamental importncia, pois os deixa em estado de novo, obtendo-se produtividade real igual aquela projetada na concepo de equipamento. Segundo afirmou Seiichi Nakajima (1991), no se pode obter este tipo de resultado da noite para o dia. Normalmente se requer trs anos desde que a introduo da Manuteno Produtiva Total at que se obtenham bons resultados. Alm do que, nas primeiras fases da TPM, a companhia deve suportar os gastos iniciais para restaurar as condies apropriadas dos equipamentos e formar o pessoal.

3 Histrico da empresa Roeale


A Roeale foi fundada em 1919, com intuito de produzir motores diesel para caminhes e nibus, que seria mais econmicos e resistentes que os motores a gasolina disponveis na poca. Instalou-se uma pequena fbrica em Indiana nos Estados Unidos, iniciando a produo de motores estacionrios para utilizao na agricultura. No incio, a empresa enfrentou diversas dificuldades e atravessou um longo perodo de prejuzos. Porm, durante a II Guerra Mundial, quando a Roeale Engine passou a fornecer motores para o exrcito norte-americano na Europa, seus motores ganharam espao no mercado internacional. A Roeale comeou a espalhar-se pelo mundo, instalando 80 fbricas de motores, geradores e componentes e cinco mil pontos de servios em 197 pases. Hoje, a maior fabricante independente de motores diesel do mundo, sendo que a qualidade, a inovao e a alta tecnologia continuam como as principais caractersticas dos produtos, que equipam caminhes, nibus, barcos, tratores, colheitadeiras, trens e motores estacionrios.

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Figura 3.1 Operao Mundial da empresa Roeale No incio da dcada de 70, seguindo a trajetria de alguns de seus grandes clientes mundiais, entre eles Komatsu e Ford, a norte-americana Roeale Engine Company se instalou no Brasil, atrada pelas novas oportunidades de mercado no Pas. A subsidiria brasileira foi constituda legalmente em 1971, sob a razo social de Roeale Brasil. Em 1974, iniciou suas atividades industriais em So Paulo. Com uma variada gama de motores, a empresa fornece para diversos segmentos do mercado, entre eles: caminhes de todos os portes, pickups, nibus, aplicaes estacionrias, mquinas de construo, equipamentos agrcolas, mquinas para minerao e aplicaes martimas. Em setembro de 2000, a Roeale passou a atuar tambm na fabricao, venda e locao de geradores de energia, por meio de nossos colaboradores credenciados. A fbrica esta localizada na grande So Paulo, com 60 mil m de rea construda, num terreno total de 138 mil m, tem, atualmente, capacidade para produzir mais de 70 mil motores por ano. A empresa possui tambm uma rede de 32 distribuidores na Amrica Latina, sendo trs distribuidores prprios: So Paulo, Buenos Aires e Santiago, alm de centenas de pontos de venda de peas e assistncia tcnica nos 22 pases cobertos pela fbrica brasileira.

3.1 Processo de Produo


A Roeale uma empresa do ramo metalrgico voltada para fabricao de motores.

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Seu processo produtivo composto por mo de obra Roeale e mo-de-obra de terceiros (fornecedores internos), so eles: Matria prima; Lubrificao dos equipamentos; Afiao e preparao de ferramentas; Manuteno dos equipamentos;

A fbrica possui clientes internos que auxiliam e presta suporte produo, como: Sala de medidas tridimensionais; Metrologia; Auditoria do produto acabado; Auditoria do processo; Sistema de qualidade.

Tambm se integra a esse conjunto a pr-montagem, montagem e doze linhas distribudas em: Cabeote C; Cabeote B; Bloco C; Bloco B; Bloco NH; Bloco K; Biela; Cnc; Coletor de escape; Balancins; Carcaa do volante; Miscelnea.

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Todos os setores baseados no TBWS (Sistema Baseado em Times de Trabalho), conforme descreve a figura a seguir.

Figura 3.2 Quadro de Time de Trabalho da Empresa Roeale Para empresa times de trabalhos so equipes que, dentro de parmetros pr-definidos, est autorizada, motivada e capaz de administrar suas prprias atividades de maneira a produzir um conjunto de resultados tais como: Qualidade; Segurana; Produtividade; Desenvolvimento de pessoal e reduo de custos.

Estes times se baseiam nas dez prticas do Sistema Operacional Roeale (ROS), representada pela figura abaixo.

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Figura 3.3 Dez prticas do Sistema Operacional Roeale

4 Proposta de Implantao da TPM na Empresa Roeale


4.1 Definio da Estrutura de Suporte para a Implantao
Caso a proposta de implantao da TPM seja aceita pela empresa Roeale. Ela dever escolher um departamento para ser responsvel para desenvolver, disseminar e implantar a Manuteno Produtiva Total. Sugere-se tambm que seja contratada uma empresa de consultoria para auxiliar e dar assistncia na implantao, Essa empresa de consultoria iria desenvolver um papel importante na realizao de diagnsticos nas reas da fbrica, faria auditorias e propunharia objetivos para maximizar os equipamentos alvos.

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Aps a consolidao do departamento como principal meio de difuso da metodologia TPM. A Roeale dever realizar a capacitao da gerencia com realizao de cursos, palestras, treinamentos ou experincias externas para iniciar o programa. A Manuteno Produtiva Total composta por oito pilares, dos quais, seria proposto a empresa a adaptao de somente trs pilares no setor do Cabeote C. Seriam eles: Manuteno Autnoma; Manuteno Planejada; Melhoria Especfica.

Iniciando os trabalhos pela Manuteno Autnoma, seguindo as fases e as etapas de implantao da TPM, da seguinte maneira.

Fases

Etapas de Implantao
1) Declarao da deciso de implantao da TPM pela alta direo; 2) Educao, treinamento e divulgao para a implantao da TPM; 3) Organizao da promoo da TPM; 4) Estabelecimento de diretrizes bsicas e objetivos da TPM; 5) Identificao das grandes perdas; 6) Elaborao de um plano mestre para o desenvolvimento da TPM; 7) Lanamento do Projeto Empresarial TPM; 8) Sistematizao para elevao do rendimento produtivo; 9) Educao e planejamento; 10) Manuteno Autnoma; 11) Melhoria Especfica; 12) Manuteno Planejada; 13) Execuo plena da TPM.

Preparao

Introduo Implantao

Consolidao Tabela 4.1 Fases e Etapas Proposto para Implantao da TPM na Roeale O processo de implantao dever seguir o caminho de cima para baixo, segundo a hierarquia da empresa, onde os gerentes ou supervisores seriam responsveis diretos pelo processo de implantao da TPM, treinamentos prticos e a capacitao da equipe. Equipes de cho de fbrica que passariam a implantar a TPM na prtica com o auxlio da manuteno sob o acompanhamento direto dos gerentes. Nesta fase e necessrio que as pessoas mudem a sua forma de trabalhar e que no retornem a forma antiga. Para isso necessrio acompanhamento dos lderes de equipes. Levantamento, anlise e escolha do equipamento do setor devem ser escolhidos antes da difuso, para evitar dificuldades na implantao da TPM.

4.2 Adaptao e Aplicao da TPM na Roeale

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Na apresentao da Manuteno produtiva Total para alta e mdia administrao, sugere-se que sejam abordados os seguintes tpicos: Exposio conceitual e gerenciamento da TPM; Os objetivos a serem alcanados com a implantao; Experincias realizadas por outras empresas; Apoio dos gerentes e supervisores.

importante ressaltar para que o sucesso da TPM seja concretizado necessrio que ela seja adaptada realidade da empresa. E seguir os pilares proposto no incio da implantao. No caso da Roeale foram sugeridos trs pilares, que seguiriam a seguinte seqncia: 1. Manuteno Autnoma; 2. Manuteno planejada; 3. Melhoria Especfica. 4.2.1 Manuteno Autnoma Este pilar tem o enfoque no homem de operao. Seu objetivo capacitar e habilitar o homem de fbrica para que ele tenha domnio sobre suas atividades e do equipamento que opera. Com isso, ele conseguira prever defeitos, falhas e tomar providncias necessrias para que no se tornem problemas graves. Na Roeale a implementao da Manuteno Produtiva Total seguiria os seguintes passos: Inspeo, Limpeza e Organizao; Eliminao das fontes de sujeira e locais de difcil acesso; Padres provisrios; Inspeo geral do processo; Inspeo Autnoma Padronizao Controle Autnomo Pleno.

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Uma ferramenta importante na Manuteno Autnoma a lio ponto a ponto, que tem como objetivo educar, treinar e capacitar, de modo rpido, claro e objetivo.

Figura 4.1 Lio Ponto a Ponto O tema pode ser conhecimento bsico ou especfico, alm disso, serve para possibilitar o acompanhamento de que foi ensinado e compreendido por todos os elementos do circulo e se est sendo praticado no dia-a-dia. 4.2.2 Manuteno Planejada Como na manuteno autnoma a equipe de operao responsvel pelas inspees e manuteno dos equipamentos que operam na Roeale o pessoal da manuteno realizaria dois tipos de atividades: Atividades que melhorariam os equipamentos;

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Atividades que melhorariam a tecnologia e capacidade de manuteno.

Neste caso a Manuteno planejada passaria a ter objetivo de atingir defeito e falha zero ao menor custo para empresa. Combinando atividades de manuteno baseadas no tempo com atividades de manuteno baseadas nas condies e atividades de manuteno por quebra. A implantao da Manuteno Planejada na Roeale seguiria os seguintes passos: 1. Levantamento da situao inicial dos equipamentos; 2. Criao de histrico ou dado de quebras dos equipamentos; 3. Melhorias e restaurao das deterioraes dos equipamentos; 4. Criao de um sistema de manuteno peridica; 5. Avaliao ou implantao de sistema de manuteno planejada; 6. Criao de um sistema de manuteno preditiva

4.2.3 Melhoria Especfica Neste pilar as melhorias levantadas e implantadas devem ter o objetivo de aumentar a eficincia operacional e global dos equipamentos. Eliminando ou reduzindo as grandes perdas do sistema produtivo. Sugere-se que a implantao do pilar de Melhoria especfica na Roeale comesse com a identificao dos tipos de perdas existentes no processo produtivo. A seguir, esses tipos de melhorias aps a sua implementao deve-se ser comparadas com a situao atual e ao perfil desejado (antes e o depois) e deve servir como referncia. Visando a reduo das perdas, restaurao e a melhoria global da eficincia dos equipamentos, as melhorias continuariam a serem feitas por Kaizens e seguiriam o mesmo Mtodo que a empresa esta acostumada a usar o MPSP (Mtodo Padro para Soluo de Problemas) que segue os seguintes passos: 1. Identificao dos problemas 2. Identificao das possveis causas; 3. Implantao de aes a curto prazo se necessrio; 4. Colha dados e planeje testes das causas para quantificar suas contribuies;

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5. Conduza testes, analise os dados, selecione ou escolha uma soluo; 6. Planeje e implemente aes corretivas e permanentes a prova de falhas; 7. Avalie os resultados obtidos e proponha melhorias futuras.

5 Aplicao da TPM na Roeale


5.1 Escolha e Anlise do Setor Modelo
Por ser o setor menos complexo em relao aos outros, mas que refletiria as principais deficincias do setor produtivo, a linha do Cabeote C foi escolhida para ser o modelo na implantao da TPM. Com a capacidade de produzir aproximadamente 32000 peas por ano. O time do Cabeote integrado por 13 colaboradores e 23 equipamentos demonstrados no layout na pagina 50 e que esto distribudas em:

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Quatro fresas, operao 20, 30,130 e 147; Seis furadeiras mltiplas, operao 40, 50, 60, 70, 80 e 90; Trs furadeiras radiais, operao 100, 120 e 145; Uma rosqueiadeira, operao 110; Dois centros de usinagem, operao 140 e 200; Duas lavadoras, operao 160 e 220; Duas prensas, operao 170 e 180; Uma mandrilhadora, operao 150; Uma mquina de teste de vazo, operao 190; Uma mquina de sopro, operao 105.

As principais perdas do setor foram: Consumo de leo hidrulico; Horas gastas com troca e ajuste de ferramentas; Ocorrncias de quebra e anomalias de ferramentas; Horas de mquinas parada por Quebra; Relao de PS (pedido de servios) levantadas Corretiva x Planejadas Retrabalhos; Refugos;

Todos os dados levantados e analisados estaram representados graficamente a seguir.

OP 120 O P 11 0

OP 100

O P 10 5 OP 90

OP 130

OP 80 OP 70 20 40 50 60

OP OP OP 180 160 147 150 200

OP 140 Garg OPalo 220

OP 190 170

OP 30

50

Figura 5.1 Layout linha Cabeote C

O P 14 5

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Figura 5.2 Vista Frontal do setor do Cabeote C

5.2 Principais Perdas do Setor Modelo


5.2.1 Consumo de leo Hidrulico O manual de comando hidrulico (SENAI, 1987) relata que vazamento num circuito hidrulico reduz a sua eficincia, consumindo energia criando problemas de derrame de leo. Ele tambm descreve vazamento interno e externo como: Vazamento Interno A maioria dos equipamentos construda com uma tolerncia que permite certa quantidade de vazamento interno. As peas mveis naturalmente tm que ser lubrificadas e as passagens so construdas para esse fim. Outrossim, certos controles tm passagens de vazamento internos para evitar o desequilbrio de carretis de vlvulas e pistes

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O vazamento interno no significa perda de fluido. Este volta ao reservatrio atravs de um dreno externo ou pela passagem interna do componente. O aumento de vazamento ocorre quando h desgaste do componente e folga entre s peas aumenta. Este aumento de vazamento reduz a eficincia do sistema, diminuindo a velocidade de trabalho, gerando calor. E finalmente, se a passagem interna do vazamento for suficientemente grande, toda vazo da bomba pode passar atravs dela e a mquina deixa de operar. Vazamento Externo Vazamento externo desagradvel e pode tornar-se perigoso. ante econmico porque raramente se aproveita leo. A causa principal do vazamento pelas juntas deve-se a m instalao ou vibraes e choques que ocasionam a soltura das linhas. Linhas de dreno imprprias, presso de operao excessiva e contaminao do fluido so fatores que danificam o sistema hidrulico. Analisando os dados fornecidos pela empresa fornecedora de leo, verificamos que o setor do Cabeote C, formada por 23 equipamentos, dos quais 16 utilizam leo hidrulico, consumiu no primeiro semestre do ano de 2005 aproximadamente 6805,80 litros de leo. Conforme descreve o grfico abaixo:

Consum o de leo Hidrulico Linha Cabeote C Perodo Jan/05 a Jun05 1800,00 1600,00 1400,00 1499,80 1216,00 930,00 635,00 960,00

1565,00

Quantidade

1200,00 1000,00 800,00 600,00 400,00 200,00 0,00 Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio

Junho

Dados Fornecido pela empresa fornecedora de leo

Total de 6805,80 litros no per odo de 6 meses

Figura 5.3 Consumo de leo Hidrulico

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Especialistas em manuteno relatam que o sistema hidrulico um sistema fechado e que o consumo exagerado, pode ser um alerta que o equipamento precisa de cuidados. Exemplo citado abaixo da uma idia do verdadeiro consumo de leo hidrulico no setor Cabeote. Situao Atual
Consumo perodo no 1 semestre/05 6805,80 litros / 16 mquinas = 425,36 Mq /Semestre. 425,36 Mq/Sem / 6 meses = 70,89 Litros / Mquina ms

Ideal

70,89 Litros Mquinas / Trimestre * 2 = 141,78 Litros / Mq. Cada semestre 141,78 litros * 16 Mq. = 2268,48 Litros no perodo Jan /05 a Jun/05 Longe do ideal 300%

A quantidade de leo hidrulico consumida no perodo 1 semestre do ano de 2005 no setor do Cabeote, daria para abastecer a linha por dois anos. Caso os equipamentos tivessem manuteno adequada e seus padres fossem restabelecidos para qual foi projetado. As figuras abaixo demonstram o desperdio de leo hidrulico ocorrido com vazamento nas operaes 80 e 190.

Figura 5.4 Vazamento de leo Hidrulico na Operao 80

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Figura 5.5 Vazamento de leo Hidrulico na Operao 190 5.2.2 Parada por Quebra de Mquina Levantamentos feitos atravs dos registros de produo revelam que o setor do Cabeote C, utilizou 3011 horas com manuteno de equipamentos no ano de 2005. No mesmo ano, dados fornecidos pelo departamento de Manuteno mostram que o setor teve 1362 pedidos de servios (PS) abertos. Dos quais 97% foram (1318 ocorrncias) corretivas e 3% (44 ocorrncias) planejadas, demonstrando a fragilidade dos equipamentos. O mesmo departamento tambm relata que as principais causas de parada de mquina foram: Desgaste; Fadiga; Choque Mecnico; Vibrao; Sujeira; Sobre Carga; Operacional;

Os grficos na pagina 53 demonstraram melhor as informaes acima.

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Figura 5.6 Quantidade de Horas Mquinas Parada por Quebra do Equipamento

Figura 5.7 Principais Causas de Quebra de Equipamento no Setor do Cabeote C

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5.3 Concluso da Anlise


Ao concluir a anlise foram constatados que houve uma considervel quantidade de horas gastas com troca e ajuste de ferramenta e que as principais causas de quebras e anomalias de ferramentas no setor foram geradas pela fragilidade dos equipamentos. Tambm foram observadas que a baixa eficincia dos equipamentos contribui para criao de estoques em processo e que esses estoques, chamados de bancos de peas pela empresa, por sua vez, acabam gerando outras seis perdas que so: 1. Excesso de Produo; 2. Excesso de Espera; 3. Excesso de Transportes; 4. Excesso de Processamento; 5. Excesso Movimento e manuseio de Material; 6. Excesso de Refugos e retrabalhos.

5.4 Aplicao e Adaptao da TPM na Linha do Cabeote C


Sugere-se que antes de iniciar os trabalhos no setor do Cabeote C, seja feito um cronograma de previso da implantao das sete etapas da Manuteno Autnoma e nela estejam contidas as prioridades da rea escolhida. A figura abaixo da um exemplo de como pode ser o cronograma.

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Figura 5.8 Cronograma de Atividade de implantao da MA A Implantao das Primeiras etapas da Manuteno Autnoma poderam seguir as seguintes seqncias: 1. Reunio por parte da liderana da rea com todos os operadores, para explicar e expor os objetivos das etapas; 5.4.1 Primeira Etapa, Inspeo, Organizao, Limpeza geral e Lubrificao dos Equipamentos pelos Operadores. 2. Preenchimento das etiquetas brancas e vermelhas indicando o tipo de anomalias, o responsvel pela ao e o local a onde o defeito esta. Demonstrado na figura abaixo

Operador
0001

Manuteno
0001

Figura 5.9 Etiquetas de Identificao de Anomalias 3. Anotao dos cartes levantados em uma planilha eletrnica ou de papel. Que ira conter descrio das irregularidades, nmero do carto levantado, o tipo de sistema, nmero do pedido de servio e a identificao das condies (bsica fonte de sujeira, local de difcil acesso, condies inseguras e outros). Esta planilha servira da 1 at a 4 etapas.
1 E ltrico 2 M ecnico

Condies Bsicas

5 R efrigerao 6 Lubrificao 7 Fixao

Fontes de Sujeira

Roeale - Pilar de Manuteno Autnoma

4 Hidrulico

Cronograma de Exe cuo das Irre gulari dade Mqui na: Le vantadas 1 a 4 Etapa De scrio das Irre gul ari dade Ite m Audi tor C arto Exe cuo Nom e N do N Si ste ma Provi de nci a / P.S Se tor: Data de

Condies Inseguras E Pre v

3 Pneum atico

Locais de Difcil Acesso

sistemas

Qualidade

00 01
M.A

00 01

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Tabela 5.1 Planilha de Anotaes de Cartes Levantados 4. Reunio de encerramento com todos os funcionrios do setor para serem feitas orientaes de procedimentos e reparos das anomalias e insero de novas etiquetas. 5.4.2 Segunda Etapa, Fonte de Sujeira e Local de Difcil Acesso Fontes de sujeiras so componentes que geram sujeiras do tipo: Vazamento; leo; gua; Ar comprimido.

Poluio P; Nvoa.

Resduo Cavacos; Tintas; Granulados.

Estas fontes obrigam a utilizar alto tempo para limpeza e esconde as anomalias. Para solucion-las devemos: Listar todas as fontes de sujeira (fontes anotadas na 1 etapa da Manuteno Autnoma); Elaborar melhororias (kaizen) para elimin-las. Locais de Difcil Acesso so atividade que prejudicam as atividades seguintes:

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Limpeza; Lubrificao; Operao Inspeo e Manuteno.

Estes locais ocasionam perda de tempo para executar as atividades. Para solucionar, deve-se: Listar todos os locais que prejudicam as atividades (1 etapa) Elabora melhoramentos para eliminar as dificuldades (2 etapa). Nesta etapa os melhoramentos podem se realizados por Kaizen e tambm podem ser usadas as ferramentas de analise de causas como: cinco porque, cinco W e um H, diagrama de Ishikawa, histograma, pareto e outros. 5.4.3 Terceira Etapa, Padro Provisrio Aps realizao das etapas um e dois da Manuteno Autnoma, chega hora de criar um padro provisrio, ou seja, criar uma lista de checagem. Nesta checagem deveram conter pontos de lubrificao e limpeza da mquina escolhida. Esses pontos deveram ser inspecionados diariamente, semanalmente, mensalmente, trimestralmente, semestralmente e anualmente, conforme as necessidades. Sugere-se que essa diviso seja feita atravs de cores, por exemplo, dirio amarelo, semanal verde, etc. Os adesivos que sero fixados no equipamento deveram conter nmero e cores identificadas na checagem e devem estar em pontos de fcil visualizao na mquina. A figura abaixo da uma idia de como pode ser os adesivos e a lista de checagem.

2.6 8.1
Mensal

16.8
Trimestral

3
Dirio Semanal

60

Figura 5.10 Adesivos de Identificao de Pontos de Limpeza e Lubrificao.

Figura 5.11 Modelo de Checagem Provisrio. Observao todo o processo de implantao da Manuteno Autnoma, devem ser acompanhado e orientado pela superviso e a gerncia da rea. Que deveram auxiliar os operadores em todo o processo de implantao. Aps melhorias feitas no equipamento, fazem necessria a instalao de quadros prximos mquina para ilustrar a evoluo das etapas. Nesses quadros podero ser destacados alguns dados: Cronograma de implantao das etapas; A quantidade e o tipo de etiquetas levantadas; Histrico de quebra do equipamento caso haja; Descrio do equipamento; Melhorias implantadas; Principais perdas;

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Histrico de acidentes, caso haja;

Depois de todos os procedimentos e processos realizados, o equipamento devera passar por auditorias, para serem avaliados as suas condies e a evoluo da aplicao da metodologia proposta. Ressalta que a evoluo dessas etapas leva tempo e que elas no acontecem da noite para o dia e que a precipitao das mesmas podem comprometer a implantao e seu sucesso dentro da empresa.

5.5 Resultados Esperado com a Implantao da TPM na Roeale


Espera-se que com a implantao da metodologia na Roeale a empresa obtenha os seguintes resultados: Aumento na produtividade lquida; Aumento da eficincia global dos equipamentos; Aumento no nmero de sugestes oriundas dos empregados; Reduo nos custos; Reduo dos nveis de refugo e retrabalho; Reduo dos ndices de acidente no trabalho; A transformao do ambiente de trabalho e a elevao do nvel de conhecimento e capacidade dos trabalhadores.

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6 Concluso
A concluso deste trabalho nos mostra que muitas coisas que pensamos em fazer no nosso dia a dia e no fazemos, deve-se passar por algumas fases, e que, antes de transformlas em hbitos preciso transform-las em tradies. Sendo assim, para que a implantao da Manuteno Produtiva Total se torne um habito dentro da empresa Roeale necessrio que antes se construam uma base slida constituda de conceitos tradicionais de manuteno. E para que a TPM tenha sucesso na compainha necessrio que seja seguida todas as fases e etapas pr estabelecidas pela alta administrao e que haja a participao e o envolvimento de todos. A TPM proporciona o aumento da vida til dos equipamentos, visa eliminao das causas das quebras e dos defeitos e baseia-se no comportamento Humano.

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7 Referncias Bibliograficas
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