Instituto Superior de Cincias Sociais e Polticas

UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA

Gesto de Recursos Humanos em Contexto Pblico e Privado

Avaliao de Desempenho
Docente: Jos Manuel Monteiro Discentes:
Maria Odete Cabral n 211797 Sara Carvalho n212730

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Contedo
Breve Introduo........................................................................................................................... 4 Abordagem Clssica ...................................................................................................................... 5 Teoria da administrao cientfica Taylor ................................................................................. 6 Teoria Clssica da Administrao Fayol .................................................................................... 6 Avaliao de Desempenho ............................................................................................................ 7 Quais os objetivos da Avaliao de desempenho ......................................................................... 8 Para que serve a Avaliao de Desempenho ................................................................................ 9 Por que avaliar o desempenho?.................................................................................................... 9 Quem pode Avaliar........................................................................................................................ 9 Mtodos de Avaliao ................................................................................................................. 10 avaliao 360 graus ................................................................................................................. 10 Vantagem ............................................................................................................................ 10 Desvantagem....................................................................................................................... 10 avaliao de competncias ..................................................................................................... 10 Vantagem ............................................................................................................................ 10 Desvantagem....................................................................................................................... 11 avaliao por objetivos ........................................................................................................... 11 Vantagem ............................................................................................................................ 11 Desvantagem....................................................................................................................... 11 balanced scorecard ................................................................................................................. 11 Vantagem ................................................................................Error! Bookmark not defined. Desvantagem...........................................................................Error! Bookmark not defined. Superior hierrquico ............................................................................................................... 11 Vantagem ............................................................................................................................ 12 Desvantagem....................................................................................................................... 12 Autoavaliao .......................................................................................................................... 12 Vantagem ............................................................................................................................ 12 Desvantagem....................................................................................................................... 12 Siadap ...................................................................................................................................... 12 Vantagens da Avaliao de Desempenho ................................................................................... 13 Do ponto de vista da Chefia: ................................................................................................... 13 Do ponto de vista do Colaborador: ......................................................................................... 13 Do ponto de vista da Organizao: ......................................................................................... 13 Limitaes da Avaliao de Desempenho ................................................................................... 13 Pgina 2

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Efeito de halo .......................................................................................................................... 13 Erro por semelhana ............................................................................................................... 14 No diferenciar os desempenhos ........................................................................................... 14 Presses inflacionistas ............................................................................................................ 14 Deciso prvia sobre a classificao ....................................................................................... 14 Estratgias da Avaliao de Desempenho .................................................................................. 14 Focalizado nas pessoas............................................................................................................ 14 Focalizado no comportamento ............................................................................................... 14 Focalizado na Comparao com os outros.............................................................................. 14 Focalizado nos Resultados ...................................................................................................... 14 Bibliografia .................................................................................................................................. 16

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Breve Introduo
De todas as funes organizacionais, a funo recursos humanos , talvez, a que sofreu a transformao progressivamente mais acentuada, ao longo dos ltimos anos. No percurso da funo recursos humanos, ao longo do sculo XX, verifica-se que a funo pessoal no mencionada. De facto, a partir de 1945 que, na Europa e, particularmente, em Frana, a funo pessoal comea o seu perodo de afirmao e crescimento. J ficara para trs o modelo de gesto de pessoal caracterizado pela exclamao do grande proprietrio da indstria automvel norte americana nascente, Henry Ford: tudo quanto preciso so dois braos. Mas, infelizmente, com eles vem uma cabea atrs (Camara, Guerra, & Rodrigues, 2007) .

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Abordagem Clssica
Esta abordagem divide-se em Administrao Cientfica com o americano Frederick Taylor e Teoria Clssica com o europeu Henri Fayol. Partiram de pontos distintos com a preocupao de aumentar a eficincia na empresa. Suas convices dominaram aproximadamente as quatro primeiras dcadas do sculo XX no panorama administrativo das organizaes. A origem da Abordagem Clssica da Administrao est nas consequncias geradas pela revoluo industrial devido ao crescimento acelerado e desorganizado das empresas e a necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes. Nesta teoria a motivao d-se na procura pelo dinheiro, pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda abordagem Clssica da Administrao alicerava-se nessa teoria da motivao. uma abordagem puramente tecnicista e mecanicista.

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Teoria da administrao cientfica Taylor

Deu mais enfase s tarefas, preocupou-se exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio atravs do estudo dos tempos e movimentos. Com a Administrao Cientifica, a preocupao bsica era a racionalidade do trabalho do operrio e, consequentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. (Bilhim J. A., 2004).

Teoria Clssica da Administrao Fayol

Foi idealizada por Henri Fayol e caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do Homem Econmico e pela maximizao da eficincia. Sofreu crticas devido a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou os seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade.

Em suma, apesar das criticas viso minimalista do ser humano (homo economicus) ou talvez a uma falta de humanidade dos princpios tayloristas, que levariam o homem a comportar-se como uma mquina, as contribuies de Taylor e Fayol foram de essencial importncia para o desenvolvimento posterior da administrao, servindo de base para vrias reas, tais como gesto de processos, qualidade, modelos de gesto. (Bilhim J. A., 2004).

Partindo dos pressupostos histricos acima mencionados, podemos introduzir o tema do nosso trabalho que a Avaliao de Desempenho.

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Avaliao de Desempenho
As constantes mutaes da envolvente levam a que o sucesso empresarial se torne a curto e mdio prazo, um insucesso. O contexto da mudana acelerada exige das empresas uma adaptao gil s mudanas do meio. Estas respostas s sero possveis com recursos humanos preparados para atuar em momentos de turbulncia (Camara, Guerra, & Rodrigues, 2007), de modo a possibilitar organizao responder com grande eficcia s mudanas da envolvente. O sucesso da empresa depende da eficcia e da eficincia dos recursos humanos. De acordo com (Baron & Armstrong, 2007), O conceito de capital humano prende-se com o valor acrescentado que as pessoas do s organizaes. Este termo foi cunhado por um economista que provou a rendibilidade do investimento em capital humano atravs da educao e formao na dcada de 60. Os mesmos autores afirmam que o conhecimento e as qualificaes detidos por um trabalhador, que decorrem da educao e da formao, incluindo da formao que a experiencia traz, geram stock de capital produtivo. Capital humano um elemento importante dos bens intangveis de qualquer organizao. Para o empregador, a rendibilidade prevista do investimento em capital humano concretiza-se sob a forma de melhorias ao nvel do desempenho, da produtividade e da capacidade de inovao. (Baron & Armstrong, 2007) O capital intelectual a soma do conhecimento de todos os que trabalham numa organizao, o que proporciona vantagem competitiva face concorrncia. (Bilhim J. A., 2011). A gesto de pessoas envolve formao e desenvolvimento pessoal, recrutamento e seleo, remunerao por competncia e habilidade e sistema de avaliao. (Claro & Nickel, 2010) A avaliao de desempenho s comeou a ser estudada e valorizada como um fator importante na gesto de pessoas, no inicio do sculo XX, ao mesmo tempo que o nascimento cientifico da gesto (Bilhim J. A., 2007) Esta definio permite questionar as vrias vertentes e utilidade da avaliao.

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Os sistemas de avaliao de desempenho sempre estiveram presentes no processo evolutivo da humanidade. O ser humano constantemente avaliado pelos membros da sociedade.

Quais os objetivos da Avaliao de desempenho?

A Avaliao de Desempenho uma das mais poderosas ferramentas para a Gesto de Recursos Humanos e uma ferramenta administrativa de extrema importncia para as organizaes. Avaliao de desempenho uma ferramenta muito utilizada na gesto de pessoas. Tem por objetivo analisar as fraquezas de cada colaborador individual ou em grupo. Atravs deste mtodo, as empresas podem aplicar programas de melhoria, visando qualidade dos servios prestados. Este tipo de avaliao permite empresa uma melhor tomada de deciso com relao a aumentos de salrio, mudanas de cargo, necessidades de formao, como tambm proporciona ao colaborador o seu crescimento interno. a preocupao que as empresas tm com os colaboradores, para que os servios prestados por estes sejam de qualidade e alcancem os objetivos traados. (Bilhim J. A., 2011) O seu objetivo principal melhorar os resultados, ajudando as pessoas a atingir nveis de desempenho mais elevados. Antes, com trabalhos essencialmente manuais e mecnicos, era fcil mensurar o trabalho com mtodos quantitativos. Nas organizaes, um processo presente e de grande importncia para a vida dos funcionrios e do futuro das organizaes. um instrumento que visa medir a competncia do funcionrio no exerccio do cargo, durante certo perodo de tempo. Ouve-se falar erradamente de gesto de desempenho e avaliao de desempenho, pois gerir o desempenho um processo mais abrangente, mas tambm mais exigente (Camara, Guerra, & Rodrigues, 2007) implica o acompanhamento do colaborador ao longo do ano, de modo a detetar e corrigir qualquer desvio e proceder sua correo.

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Para que serve a Avaliao de Desempenho?

Atravs da avaliao de desempenho, mais fcil fornecer informaes slidas e tangveis sobre o desempenho dos colaboradores da organizao, e auxililos no caminho para o autodesenvolvimento. Uma boa avaliao de desempenho serve para vincular os resultados individuais aos resultados da Organizao. Esse processo implica elaborar questionrios para mensurar os resultados em funo das metas, comparar os dados com os esperados, fornecer feedback e realizar aes para reforar pontos positivos e aproveitar as oportunidades de melhoria, identificar as deficincias no desempenho individual e coletivo com a finalidade de tentar corrigi-lo.

Por que avaliar o desempenho?

Todas as pessoas precisam receber retroao a respeito de seu desempenho para saber como corre o desenvolvimento do seu trabalho. Sem essa retroao as pessoas caminham s cegas. Tambm a organizao precisa saber como os colaboradores desempenham as suas atividades para ter uma ideia das suas potencialidades. A avaliao do desempenho deve proporcionar benefcios para a organizao e para as pessoas. A avaliao do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivduo dentro da organizao, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficcia e eficincia. (Claro & Nickel, 2010)

Quem pode Avaliar?

Podem ser avaliadores o superior imediato, os colegas de trabalho, subordinados imediatos e o prprio colaborador. (Ferreira & Lopes, 2007) A forma mais comum de avaliao um questionrio, no qual o superior direto avalia os seus subordinados em relao a determinados aspetos como a pontualidade, cumprimento de tarefas, conhecimento do trabalho, entre outros. Por norma estes questionrios so valorizados numa determinada escala numrica ou qualitativa, sendo depois o resultado final, um dos fatores que permite a promoo para um posto superior, a manuteno do mesmo posto, um aumento de ordenado, ou que poder at levar ao despedimento .
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Outro benefcio a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificao das qualidades de cada avaliado na organizao.

Mtodos de Avaliao
Existem diversos mtodos para se avaliar como est o desempenho dos funcionrios em uma empresa, eis alguns exemplos citados abaixo:

Avaliao 360 graus

estruturado de forma que cada indivduo avaliado pelo seu superior, pelos seus colegas e por si prprio (autoavaliao), podendo at ser avaliado por clientes e subordinados. O instrumento de avaliao um questionrio elaborado com base nos valores e na cultura da organizao. A ideia explorar as diferenas existentes entre o que pensa do seu desempenho e a perceo externa com vistas ao crescimento e desenvolvimento do indivduo. (Camara, Guerra, & Rodrigues, 2007).
Vantagem

Os colaboradores tm a oportunidade de avaliarem o desempenho dos chefes, o que faz com que se sintam mais motivados com um processo de avaliao de que so parte ativa.
Desvantagem

Pode ter efeitos negativos ao nvel da motivao e dos sentimentos de autoestima dos avaliados, sobretudo das pessoas em graus mais elevados da hierarquia.

Avaliao de competncias
Processo pelo qual se compilam evidncias de desempenho e conhecimentos de um indivduo em relao a competncias profissionais requeridas. Este tipo de avaliao centra-se nos resultados do desempenho profissional, realizandose num tempo no previamente determinado. Os resultados individuais so comparveis somente com os critrios de desempenho e no com os outros avaliados.
Vantagem

Identifica os pontos fortes e as oportunidades de melhoria e um suporte tomada de deciso nas aes de desenvolvimento de carreira.
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Desvantagem

Podem surgir situaes em que as competncias esto alm das exigidas pelo cargo, o que gera desmotivao ao colaborador ou esto abaixo daquelas que o cargo requer.

Avaliao por objetivos

A avaliao de desempenho por objetivo um processo de avaliao atravs do qual o superior e o subordinado, estabelecem metas e prioridades comuns organizao e ao indivduo, e delimita a rea de responsabilidade de cada funcionrio, em termos do resultado total da organizao.
Vantagem

Comparao peridica entre os resultados fixados ou esperados para cada colaborador e os resultados efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem identificar os pontos fortes e fracos dos funcionrios e tomar providncias necessrias para o prximo perodo.
Desvantagem

Depende do ponto de vista do avaliador a respeito da avaliao do desempenho.

Balanced scorecard
uma ferramenta de medio de desempenho, baseado em dados financeiros e no financeiros, que proporciona uma gesto estratgica nos diversos setores de uma organizao e visa a realizao de metas estratgicas de longo prazo, nas quatro perspetivas de gesto, a rea financeira, os clientes, os processos internos, a aprendizagem e o crescimento, que so indicadoras de como a estratgia da empresa est a ser cumprida.
Vantagem

uma avaliao baseada nos resultados.

Desvantagem

A avaliao pode ser contaminada por fatores no controlados pelos avaliados, como por exemplo, a recesso econmica.

Superior hierrquico
o mtodo mais comum. De acordo com o desempenho individual e com a contribuio para o cumprimento dos objectivos da equipa e da empresa, o superior hierrquico direto avalia cada um dos seus colaboradores. No fim,
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rene com cada um deles, comenta a avaliao e revela os principais pontos fortes e fracos e analisam em conjunto os principais pontos a melhorar.
Vantagem

Um avaliador em cada departamento, o critrio de avaliao mais objetivo e rigoroso.

Desvantagem

Os avaliados no tm uma palavra a dizer durante a avaliao, o que pode fazer surgir climas de injustia e fomentar desentendimentos pessoais entre o avaliador e os avaliados.

Autoavaliao
Todos os avaliados avaliam a prpria performance e no final cada superior hierrquico analisa as respostas, faz a sua prpria avaliao, contrapondo-a com a feita pelos avaliados e rene com cada um deles para discutirem os resultados.
Vantagem

Supera as deficincias e o descontentamento dos prprios avaliados com as prticas de avaliao e permitem que os avaliados reflitam e que definam os seus pontos fortes e fracos.
Desvantagem

Tendncia para avaliar todos os fatores segundo a classificao atribuda a um deles e pode haver a tendncia para inflacionar as avaliaes.

Siadap
Estabelece o sistema integrado de gesto e avaliao do desempenho na Administrao Pblica. Consiste na avaliao do desempenho de servios, dirigentes e funcionrios. Foi desenvolvido essencialmente para a funo pblica onde se evidenciam os objectivos, indicadores de desempenho e a avaliao final do desempenho dos itens avaliados. Tem legislao prpria.

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Vantagens da Avaliao de Desempenho

Do ponto de vista da Chefia:
Permite ao superior hierrquico avaliar o desempenho dos colaboradores, tendo em conta o contacto com o sistema de medio de objetivos e os fatores de avaliao. Prope aes que melhorem o desempenho dos trabalhadores e a melhoria da comunicao fazendo com que compreendam a avaliao de desempenho.

Do ponto de vista do Colaborador:

D a conhecer ao colaborador os aspetos comportamentais e de desempenho que a empresa valoriza, as expetativas da sua chefia em relao ao seu desempenho, os seus pontos fracos e fortes. Permite tambm mostrar as aes que a chefia toma quanto melhoria do desempenho e o que o colaborador pode fazer para melhorar, avaliar-se e criticar o seu desenvolvimento na empresa.

Do ponto de vista da Organizao:

Define o potencial humano e a contribuio de cada colaborador. Permite identificar os colaboradores com necessidades de melhoraria e os que esto em condies de serem promovidos ou transferidos. Tambm dinamiza a poltica dos Recursos Humanos, atravs da oferta de oportunidades aos colaboradores, estimulando a motivao e a produtividade.

Limitaes da Avaliao de Desempenho

De acordo com (Caetano, 2000),para implementar e desenvolver um sistema de avaliao de desempenho eficaz, importante no cair nos erros mais frequentes:

Efeito de halo/horn
a tendncia do avaliador para classificar bem ou mal uma multiplicidade de fatores com base numa avaliao elevada ou baixa, respetivamente, de apenas um fator.

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Erro por semelhana

Neste caso, o avaliador classifica os colaboradores da mesma forma.

No diferenciar os desempenhos
O objetivo evitar conflitos ou recriminaes por parte dos avaliados.

Presses inflacionistas
O hbito de dar classificaes elevadas no passado faz com que haja uma presso irresistvel para as continuar a dar no futuro.

Deciso prvia sobre a classificao

O avaliador j tem a deciso prvia quanto ao desempenho do avaliado antes de a avaliao ter realmente ocorrido.

Estratgias da Avaliao de Desempenho

Podemos ter em conta quatro tipos de abordagens e podem estar centradas na personalidade, nos comportamentos, na comparao com os outros e nos resultados.

Focalizado nas pessoas

Sistema mais tradicional de medio de desempenho, no qual o responsvel hierrquico avalia o colaborador por traos de personalidade.

Focalizado no comportamento
Alternativa aos sistemas centrados na personalidade e tem como objetivo medir o desempenho comportamental.

Focalizado na Comparao com os outros

Cada colaborador comparado com cada um dos colegas.

Focalizado nos Resultados

A avaliao pode ser feita em comparao com os padres normais da organizao ou comparando com objectivos previamente fixados.

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Concluso
A criao de valor a principal funo de uma empresa, para atingir esse objetivo precisa de recursos. O fator essencial de criao de riqueza nas organizaes, mantendo-a ativa numa economia cada vez mais competitiva, em que o tempo de difuso da informao e do conhecimento imediato, a sua maior arma o capital humano. Para harmonizar a relao entre a organizao e os seus colaboradores importante mensurar o contributo de ambos, tendo surgido a necessidade de avaliar. A avaliao de desempenho baseada na observao e medio com vista a fornecer organizao e seus intervenientes um feedback e proporcionar comunicao entre gestores e colaboradores em contexto organizacional. O Capital Humano alocado pelas empresas de modo a adequar s suas necessidades estratgicas e operacionais. De acordo com Chiavenato (2004) A avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e no seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda a avaliao um processo para estimular ou julgar um valor, excelncia, as qualidades de alguma pessoa que se traduz na valorizao do ativo intangvel como um custo positivo para uma organizao eficiente e eficaz. As pessoas possuem capacidades inatas, comportamentos e energia pessoal, elementos que perfazem o capital humano que trazem para o seu trabalho. Davenport (1999).

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Bibliografia
Baron, A., & Armstrong, M. (2007). Gesto do Capital Humano Gerar valor acrescentado atraves das pessoas. Lisboa: Instituto Piaget. Bilhim, J. A. (2007). Gesto Estrategica de Recurss Humanos. Lisboa: ISCSP. Bilhim, J. A. (2011). Questes actuais de Gesto estratgica de Recursos Humanos. Lisboa: ISCSP. Bilhim, J. A. (2004). Teoria Organizacional (3 ed.). Lisboa: Iscsp. Caetano, A. ( 2000). Avaliao de Desempenho - Metforas, Conceitos e Prticas. Lisboa: R.H. Editora. Camara, P. B., Guerra, P. B., & Rodrigues, J. V. (2007). O Novo Humanator (1 ed.). Lisboa, Lisboa, Portugal: Dom Quixote. Cardoso, L. (2006). Estrategia e Competitividade. Lisboa: Verbo. Claro, M. A., & Nickel, D. C. (2010). Capital Humano. In M. Moura, Gesto de Pessoas (p. 32). Brasil: Publicaes. Crainer, S. (1999). Jack Welch 10 segredos do gestor mais eficaz do mundo. Linda-a-velha: ControlJornal. Ferreira, B., & Lopes, C. (2007). Avaliao de desempenho principios e Metodos Fundamentais. Coimbra: Instituto Superior de Engenharia de Coimbra. Gomes, J., Cunha, M. P., & Rego, A. (2008). Manual de Gesto de Pessoas e do Capital Humano. Lisboa: Silabo. Neely, A. (2002). A Avaliao de Desempenho das Empresas. Lisboa: Caminho. Sousa, M. J., Duarte, T., Sanches, P., & Gomes, J. (2006). Gesto de Recursos HumanosMetodos e Praticas. Lisboa: Lidel. Twine, A. (1993). Analise de Funes. Lisboa: Gradiva.

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