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AMERICAN EXPRESS: o desafio de construir uma empresa com foco no cliente

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AMERICAN EXPRESS: o desafio de construir uma empresa com foco no cliente

Preparado pela Profa. Dra. Thelma Rocha e por Eliana Junqueira, ex-aluna da ESPM/ SP. Recomendado para as disciplinas de: CRM. Este caso foi escrito inteiramente a partir de informaes cedidas pela empresa e outras fontes mencionadas no tpico Referncias. No inteno das autoras avaliar ou julgar o movimento estratgico da empresa em questo. Este texto destinado exclusivamente ao estudo e discusso acadmica, sendo vedada a sua utilizao ou reproduo em qualquer outra forma. A violao aos direitos autorais sujeitar o infrator s penalidades da Lei. Direitos Reservados ESPM. 2005

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RESUMO
Este estudo de caso descreve a trajetria que vem sendo percorrida pela American Express do Brasil para construir uma empresa com foco no cliente, fortalecendo sua marca e criando um diferencial competitivo no mercado de cartes de crdito.

PALAVRAS-CHAVE
Amex, American Express, carto de crdito, CRM.

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SUMRIO
Introduo................................................................................................ 5 O mercado de cartes de crdito no brasil. ............................................. 5 Cenrio atual dos principais competidores. .................................... 8

A American Express no Brasil.................................................................. 9 Descritivo da empresa, misso, viso, valores e estratgias.... ...... 9 Cartes de Crdito American Express............................................ 9

O desafio................................................................................................ 10 A estratgia ........................................................................................... 11 O projeto Travessia 2005. .............................................................. 11 A rea de Client Experience.......................................................... 14

Concluses ........................................................................................... 15 Questes para discusso. ...................................................................... 15 Avaliao externa.......................................................................... 16 Avaliao Interna........................................................................... 16

Referncias. ............................................................................................ 17

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Introduo
Hoje em dia tornou-se comum ouvir falar em excelncia no atendimento, foco no cliente, empresas orientadas para o consumidor. Mas como esse discurso est sendo concretizado na prtica? Como empresas de servios esto fazendo para implantar excelncia no relacionamento com seus clientes? Para responder essas questes, este caso foi desenvolvido na American Express do Brasil, empresa conhecida como referncia pela qualidade dos servios prestados no setor de cartes, e muitas vezes usada como benchmarket na rea de Atendimento a Clientes por outras indstrias. ZULK (1997:50) aponta o pioneirismo da American Express Company por criar em 1980 uma vice-presidncia para Assuntos do Consumidor. Este caso descreve a trajetria percorrida pela American Express do Brasil para se tornar uma empresa orientada para o consumidor.

O mercado de cartes de crdito no brasil


O Brasil tem o mercado de cartes mais desenvolvido da Amrica Latina, tanto em volume de transaes como na participao do volume de transaes sobre o consumo privado. O avano da tecnologia e a globalizao tambm contriburam para o aumento de cartes de crditos emitidos, em relatrio realizado pelo Instituto E-bit, com apoio da Cmara Brasileira de Comrcio Eletrnico. As vendas no varejo on-line, por exemplo, aumentaram de R$ 900 milhes em 2003 para R$ 1,18 bilho em 2002. Um aumento de aproximadamente 31%. O uso do carto de crdito no Brasil, antes privilgio das classes A e B, agora est disponvel para quase todas as classes sociais, mesmo o percentual sendo pequeno. Segundo reportagem da Folha Online (2003), a baixa renda j responde por 6,3% dos gastos com carto de crdito. O valor gasto pelos usurios que ganham de R$ 200,00 a R$ 500,00 saiu de R$ 485 milhes em 1998 (1,5%) para R$ 4,32 bilhes em 2002 (6,3%). Existe um forte incentivo por parte dos bancos para impulsionar o uso de cartes, tanto de crdito, quanto de dbito, pois a transao com cheque custa 455% a mais que a eletrnica. As compras parceladas no carto esto evoluindo. Com isso, o valor das transaes tambm cresceu. O faturamento do setor cresceu 14,5% em 2003, atingindo a marca de R$ 82,70 bilhes, conforme grfico 1 abaixo.

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Grfico 1: Faturamento do setor (R$ milhes)


Fonte: Abecs

Observando o grfico 2, nota-se que o nmero de cartes tambm cresceu, cerca de 14,5%, em relao ao ano anterior, passando para 47,5 milhes. Em 2003 foram emitidos mais de 3 milhes de plsticos. Grfico 2: Evoluo do nmero de cartes de crdito (em milhes)
Fonte: Abecs

No tocante ao valor mdio de cada transao, observa-se no grfico 3 que este cresceu de R$ 72 (2002) para R$ 76 em 2003, crescimento de 5,6% em relao a 2002. E ainda h uma estimativa para 2004 de um valor mdio de R$ 78.

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Grfico 3: Mercado Real e Projetado (CV mdio R$)


Fonte: Credicard, Visa, MasterCard, Diners Club, RedeShop

Grfico 4: Participao de cada regio no volume de transao 2003 (porcentagem) Sul 16,2%
Fonte: Abecs

Centro-Oeste 7,6%

Norte/Nordeste 22,9% Sudeste 53,3%

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As regies Norte e Nordeste do Pas responderam pelo maior crescimento no nmero de portadores de cartes de crdito entre os anos de 2000 e 2002. A participao, que era de 16% do total em 2000, passou para 21,9% em 2002 e 22,9% em 2003. Desta vez, a regio Sul do Pas respondeu pelo maior crescimento no nmero de portadores de cartes de crdito. A participao, que era de 14,3% do total em 2002, passou para 16,2% em 2003. E a regio Centro-Oeste subiu de 6,9% para 7,6%. Mas a Regio Sudeste, por sua vez, caiu de 56,8% para 53,3%. No entanto, nota-se que a indstria do carto de crdito est em crescimento.

Cenrio atual dos principais competidores


O faturamento obtido pela Credicard em 2003 foi de R$ 14,7 bilhes. Para 2004, estima-se que a empresa registre um crescimento na ordem de 17% frente a 26,5% de 2003. Em 2003 o nmero de transaes de cartes de crdito da Credicard foi de 198,2 milhes. A Visa do Brasil e a Visanet registraram, em 2003, um aumento de 32% em relao ao ano de 2002, chegando a um faturamento de R$ 55,4 bilhes e a marca recorde de 1 bilho de transaes. Os cartes de crdito foram responsveis por um ganho de R$ 39,8 bilhes, o que representa um crescimento de 24% aproximadamente se comparado ao ano anterior. A MasterCard fechou o ano de 2003 aqui no Brasil com faturamento de US$ 9,37 bilhes, um aumento de 21,4% no volume bruto em faturamento em dlares comparado ao ano anterior. Em 2003, os cartes foram utilizados em mais de 413 milhes de transaes, aumento de 16% frente ao ano anterior. Segundo reportagem do InvestNews (2003), o presidente da American Express do Brasil, Hlio Magalhes, prev que o setor de cartes de crdito deve registrar um crescimento de dois dgitos em 2004 10% no total de cartes e 15% em termos de faturamento. O executivo destacou a mudana de hbitos do consumidor brasileiro que vem trocando o cheque por meios eletrnicos de pagamento e a maior penetrao do servio entre as classes mais baixas, como grandes incentivadores para esse crescimento dos cartes de crdito. Destacou tambm que empresas comeam a usar o servio como forma de controle de gastos de seus funcionrios. Magalhes citou a inflao sob controle, a menor volatilidade cambial, a perspectiva de crescimento do PIB e a tendncia de reduo dos juros como condies favorveis para o crescimento do crdito no pas em 2004. Citou tambm que a situao brasileira ainda muito inferior verificada em outros pases. Aqui, o crdito atinge 28% do PIB, contra 65% nos Estados Unidos e 86% no Chile.

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A American Express no Brasil Descritivo da empresa, misso, viso, valores e estratgias.


A American Express do Brasil uma empresa do grupo American Express Company, com 100% de capital americano, atuando no ramo de prestao de servios nos setores de turismo, carto de crdito e servios corporativos. Mundialmente, a American Express Company se posiciona como marca de respeito na rea de servios, com uma base de associados que ultrapassa 42 milhes de cartes, emitidos em 52 pases. Obteve, em 2002, um faturamento total de US$ 23,80 (1) bilhes e um lucro operacional de US$ 2,67 bilhes, empregando 75.459 funcionrios . No Brasil, opera com 2.100 funcionrios, distribudos em: So Paulo, Rio de Janeiro e Uberlndia (MG), onde est localizado um dos mais modernos centros de operaes da Amrica Latina. A American Express introduziu no Brasil conceitos inovadores, divulgou a importncia do turismo, lanou o primeiro carto de crdito internacional para empresas, e opera essencialmente com Cartes de Compra e Crdito, Travelers Cheques e Servios Corporativos. Na rea de cartes pessoais, a American Express atua mais voltada para os pblicos das classes A e B. Os produtos oferecidos no Brasil so os cartes sem limite preestabelecido: American Express Green, American Express Gold Card e The Platinum Card e os cartes de crdito com limite preestabelecido American Express Credit e American Express Gold Credit.

(1)

Informaes disponveis no site www. americanexpress. com em seu Annual Report 2002 consultado em 28/11/2003.

Cartes de Crdito American Express

Green

Gold

Platinum

Credit

Gold Credit

Entre os produtos e servios Corporate, destacam-se o carto American Express Corporate, a Agncia de Viagens (Corporate Travel), Programas de Gerenciamento de Despesas Corporativas, o American Express Corporate Purchasing (CPC) e a Conta EBTA (Enhanced Business Travel Account). A American Express sempre construiu uma imagem de status e privilgio, tornando-se um carto smbolo de sucesso. Mesmo aps a abertura de mercado para os cartes internacionais, e a invaso dos cartes Gold e Platinum ocorrida na dcada de

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90, ser um portador de carto American Express continua a simbolizar status. Os valores da empresa refletem sua preocupao com o cliente, como, por exemplo, o valor compromisso com o cliente que representa uma preocupao em desenvolver valores que faam uma diferena positiva na vida dos clientes. Os outros valores so: qualidade; integridade; trabalho em equipe; respeito pelos funcionrios; boa cidadania. Em 2003 foram inseridos mais dois valores para a companhia vontade de vencer no mercado em que atua e nos aspectos do negcio e responsabilidade pessoal em cumprir os compromissos assumidos. Figura 1: Misso, viso e valores da American Express do Brasil.
Misso American Express Antecipar, atender e superar as expectativas de cada segmento do mercado com relao a sistemas de pagamentos, servios financeiros e de viagens. Viso American Express Ser a marca de servios mais respeitada do mundo. Valores BLUE BOX COMPROMISSO COM O CLIENTE Ns desenvolvemos relacionamentos que fazem uma diferena positiva na vida de nossos clientes. QUALIDADE Ns oferecemos produtos destacados e servios inigualveis que, em conjunto, proporcionam valor superior a nossos clientes. INTEGRIDADE Ns mantemos os mais elevados padres de integridade em tudo o que fazemos. TRABALHO EM EQUIPE Ns trabalhamos juntos, sem fronteiras, para satisfazer s necessidades de nossos clientes e colaborar para o sucesso da empresa. RESPEITO PELOS FUNCIONRIOS Ns valorizamos os nossos funcionrios, estimulamos o seu desenvolvimento e os premiamos pelo desempenho no trabalho. BOA CIDADANIA Ns somos bons cidados nas comunidades onde vivemos e trabalhamos. VONTADE DE VENCER Ns demonstramos uma firme vontade de vencer no mercado onde atuamos e em todos os aspectos de nossos negcios. RESPONSABILIDADE PESSOAL Ns somos pessoalmente responsveis por cumprir os compromissos que assumimos.
Fonte: Fornecido pela American Express do Brasil Nov/2003.

O desafio
Em setembro de 2001, um novo presidente assumiu a American Express do Brasil. Em dezembro de 2001, ele reuniu o time de gerentes e diretores em Campos do Jordo, informando que a empresa precisava mudar, pois a lucratividade no aparentava ser sustentvel. A empresa no tinha uma estratgia de crescimento de mdio/longo prazo e as pesquisas com clientes e funcionrios apontavam algumas insatisfaes. Com muita transparncia, o novo presidente assumiu os problemas vividos pela Companhia naquele momento e lanou o desafio de construir uma empresa melhor, com foco no cliente, que atuasse mais prxima dos seus clientes e funcionrios.

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A estratgia
Para concretizar essa mudana cultural, e consolidar a American Express do Brasil como uma empresa com foco no cliente, em abril de 2002 foi criado o programa Travessia 2005 e em 2003 foi criada a rea de Client Experience.

O projeto Travessia 2005


O conceito do Travessia 2005 envolve uma jornada rumo excelncia, destinada a melhorar os resultados da American Express do Brasil. Nas bases dessa jornada est o orgulho dos funcionrios por pertencer a uma empresa excepcional, que tem uma das marcas mais admiradas no mundo. A estratgia passa muito prxima da viso American Express: Ser a marca de servios mais respeitada do mundo. No Travessia 2005, o padro de excelncia nos resultados foi traado atravs da definio de metas para cada um dos pblicos envolvidos: Acionistas Estar entre os quatro mercados mais lucrativos da Amex no mundo; Clientes Obter o Prmio Nacional da Qualidade; Funcionrios Superar, em todas as unidades, as metas na pesquisa de funcionrios e ser reconhecida como uma das melhores empresas para se trabalhar. Imagem empresarial Alcanar posio de destaque entre as empresas mais admiradas no pas. Para consolidar o projeto Travessia 2005, em junho de 2002 foi aprimorada a Diretoria de Qualidade, visando monitorar essa mudana organizacional, e consolidar uma cultura de foco no cliente. De acordo com a diretora de Qualidade, Silvia Pitombo: a ideia que todos saibam onde a empresa est e quer chegar. O poder da marca e a importncia de se vestir a camisa. A estratgia envolve uma mudana de cultura para que o funcionrio compre os valores e se sinta responsvel, muitas vezes se colocando no lugar do cliente. A gesto da Qualidade pela nova Diretoria passou a ser feita na busca de trs nveis: domnio dos sistemas de gesto; domnio dos processos; e domnio das tarefas. A Amex acredita que qualidade se torna uma vantagem competitiva quando todos os trs domnios esto em operao. Ns agora temos ferramentas e organizao para executar esses domnios, afirma a diretora de Qualidade.

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Figura 2: Aes criadas e os nveis envolvidos

Estratgico

Fonte: Entrevista com a diretora de Qualidade em dez/2003.

Ttico Quality Assurance AXP Six Sigma Quality Management

Domnios Sistema de Gesto Processos Tarefas

O domnio do sistema de gesto feito em um nvel mais estratgico, e envolve criar os fundamentos da excelncia para a organizao como um todo. A qualidade passou a operar no gerenciamento contnuo da performance ao longo do tempo, focando diferentes necessidades de seus diversos pblicos. o tema mais amplo e o mais difcil de implantar. O domnio dos processos envolve a reviso dos 14 principais processos da empresa de ponta a ponta, como por exemplo, processo de aquisio de clientes, processo de pagamento das faturas, processo de aquisio de estabelecimentos... Globalmente a American Express monitora os principais processos atravs do projeto AXP Six Sigma, revendo todos os processos de ponta a ponta, usando as tcnicas e metodologias 6 Sigma. A melhoria dos processos o mais quantificvel e fcil de perceber seus benefcios. O domnio das tarefas envolve um nvel mais operacional e a busca da qualidade envolve todas as tarefas individuais. Nesse caso, o gerenciamento da qualidade feito pela mensurao dos resultados aferindo se o que foi criado em termos de padro est sendo atendido, aprimorando atravs do sistema de Quality Assurance os resultados de toda a empresa. Esse o projeto mais familiar, pois a mensurao das tarefas j fazia parte da cultura Amex, mesmo antes do projeto Travessia 2005. Envolve a padronizao, reforo e expanso interna da reviso dos principais indicadores de qualidade de cada unidade. Como o domnio do Sistema de Gesto envolve toda organizao, possvel visualizar o domnio dos processos e o domnio das tarefas dentro deste, conforme a figura 3.

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Figura 3: Sistema de Gesto da Qualidade


Figura 3: Sistema de Gesto de Qualidade
Fonte: Entrevista com diretora de Qualidade em dez/2003.

Foco no Cliente Liderana Estratgia de Negcio Empregados e Gerentes Ncleo & Suporte dos Processos Informaes e Anlises Mensuraes Resultados no Negcio
aqui que o Six Sigma se aplica

aqui que o Quality Assurance se aplica

a) Implantao do domnio do Sistema de Gesto Quality Management A implantao do domnio Sistema de Gesto, atravs do projeto Quality Management foi feita em nvel estratgico, com a participao direta da presidncia. Foram criados eventos trimestrais com a participao de todos os funcionrios e o presidente denominado: Town Hall. O Town Hall incentiva que todos os colaboradores tenham o mesmo objetivo, trabalhem em equipe, e superem os problemas. Os objetivos desses encontros so divulgar a cultura e valores da American Express, a preocupao com excelncia e gerenciamento da qualidade. Por ano so feitas cinco sees: duas em Uberlndia; onde se localiza todo Centro Operacional com 1.000 funcionrios; dois encontros em So Paulo e um no Rio de Janeiro. Dentro ainda do Quality Management so feitos encontros mensais com o presidente e os gerentes, supervisores, diretores e vice-presidentes. Todas as correspondncias, cartas ou e-mails, endereadas ao presidente so encaminhadas para a unidade SHU (Special Handling Unit) composta por 10 atendentes e uma supervisora. No SHU estudado o que aconteceu com o cliente para obter uma soluo. Uma redatora redige as cartas com as respostas. Uma caracterstica das cartas enviadas para o presidente o tom emocional do consumidor. Por serem pessoas de maior poder aquisitivo, o cliente geralmente tem orgulho por possuir um carto American Express, mas fica furioso quando algo d errado. No momento de dar a resposta ao cliente, as funcionrias ligam em nome da presidncia e levam a mensagem do presidente. Semanalmente, o presidente se rene com a Diretora de Qualidade, a supervisora do SHU e durante uma hora para avaliar as respostas e assin-las pessoalmente. Quando o cliente pede para ser contatado por telefone, o presidente faz a ligao no momento deste encontro. O interessante desta forte participao da presidncia que muitas vezes, quando o presidente fala com os funcionrios, ele relembra de casos relatados pelos clientes no SHU. As informaes obtidas so usadas para estabelecer uma conscincia crtica visando aperfeioar a organizao como um todo, no que se refere aos assuntos dos consumidores.

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Um exemplo do uso da informao foi o recebimento de uma carta de uma viva. Ela estava chateada, pois seu carto havia sido cancelado. Vocs cortaram meu carto. A partir dessa carta, todo o processo interno para lidar com falecimento de scios foi alterado. Hoje, a viva j teria um carto emitido para ela como titular, sem ter que comprovar renda.

b) A implantao do domnio dos processos AXP Six Sigma O American Express Six Sigma uma iniciativa global de gerenciamento dos principais processos da empresa de ponta a ponta. Melhorias contnuas so obtidas pela reviso e aprimoramento desses processos. So feitas reunies mensais com os responsveis pelas unidades para validar a evoluo dos indicadores de seus departamentos.

c) A implantao do domnio das tarefas Quality Assurance O Quality Assurance inclui os indicadores de qualidade como: tempo do atendimento telefnico em 20 segundos; emisso emergencial em 24h; emisso regular do carto em 5 dias; entre outros ligados operao. O TBASS (Transaction Based Automated Survey System) um sistema de pesquisa global utilizado para medir a satisfao do cliente Amex. As perguntas so iguais em todo o mundo, o que permite uma comparao da satisfao no Brasil, no Mxico e na Argentina. Mostra os resultados em forma de banco de dados. So mantidas as mesmas questes ao longo do tempo, sendo possvel comparar os resultados em sries temporais: 2000, 2001, 2002 e 2003 mostrando a evoluo ao longo do tempo. Na base de 2003, foram entrevistados 300 clientes. Um exemplo de retorno: desses 300 clientes, 71,5 % Avaliaram o atendimento como muito bom e excelente (notas 4 e 5). Quem contrata a pesquisa TBASS a matriz, que faz uma compra global. Inclui alguns focus group e o sistema. possvel comparar os resultados do Brasil, Japo, Mxico. Por exemplo, a cultura do Japo mais exigente e eles do notas mais baixas que os pases latinos.

A rea de Client Experience


Para proporcionar ao cliente uma experincia inesquecvel foi criada a rea de Client Experience, se reportando para a Vice-Presidncia de Marketing. A rea faz parte da estratgia global da Amex de focar no cliente, e tem como principal objetivo fazer com que os associados vivam uma experincia positiva e inesquecvel em todos os momentos de contato com a empresa. essa experincia que diferenciar a empresa dos concorrentes. Quando o espao aberto para o cliente, a empresa mostra que tem capacidade de aprender e garantir o prprio futuro, afirma o presidente da empresa no Brasil, Hlio Magalhes revista Consumidor Moderno em maro/2004. Esse um caminho sem volta termina.

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Entre as aes desenvolvidas pela rea de Client Experience para melhorar a experincia do associado com a companhia, foram criados fruns de clientes e tambm um projeto com as reas de produtos que visa a envolver os funcionrios num trabalho de aproximao com os clientes. Fazer com que os clientes se sintam especiais um desafio constante que s acontece com o funcionrio das reas vestindo a camisa e se sentindo parte de uma equipe.

Concluses
Construir uma estratgia de foco no cliente vai alm das regras. A Amex uma empresa pioneira na rea de qualidade e continua aprimorando seus processos de gesto com o projeto Travessia 2005, e inova mais uma vez com a criao da rea de Client Experience, que uma iniciativa global. Implantar numa empresa excelncia no atendimento exige mais do que a compra de um software. Exige uma viso organizacional que englobe todas as mudanas que devem ser feitas na cultura da empresa. Para conseguir essas mudanas, a Amex se concentrou em rever seu Sistema de Gesto, seus processos, as tarefas do dia-adia, e vai alm com a criao da rea de Client Experience. Considerar o elemento humano a chave em qualquer implantao e, mais do que isso mais racional aproveitar o pessoal j existente e trein-lo nas novas operaes do que trocar uma equipe e trein-la em tudo. E a que reside o problema. Manter a equipe a chave para se continuar com o negcio. Mant-la do seu lado, comprometida e motivada outro problema. Pensar em gente, nessa situao no paternalismo, nem pieguice, mas um ato extremamente racional e voltado para resultados. E tudo comea com a postura e participao do prprio presidente.

Questes para discusso:


1. Como voc relaciona Qualidade com Foco no Cliente? 2. A estratgia adotada pela American Express poderia ser facilmente adotada em outra organizao? 3. O que sinaliza que a empresa possui foco no cliente e quais so os pr-requisitos necessrios para implant-lo?

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Maria Lcia Zlze, especialista em servios a clientes, coloca no processo de construir uma empresa voltada para o consumidor algumas medidas de avaliao da eficcia dos servios seriam:

Avaliao externa
1. Os dados dos SAC devem vir destacados em rtulos, embalagens e correspondncias, chamando a ateno para o consumidor se comunicar. 2. Levantamentos e pesquisas com os usurios para saber sua avaliao peridica sobre os servios prestados e a qualidade dos produtos. 3. Mudanas realizadas nos produtos, embalagens, folhetos, e servios em funo da insatisfao dos consumidores.

Avaliao interna
1. Envolvimento da linha de frente. Os profissionais que esto na linha de frente devem ser constantemente motivados para gerar um bom resultado final. Atravs de treinamentos e campanhas de incentivo essas equipes precisam ser motivadas. 2. Envolvimento dos executivos e o tempo dedicado por eles aos assuntos dos consumidores. O tempo despendido pelas chefias analisando e planejando com base nas sugestes, reclamaes dos consumidores um dos mais sintomticos sinais para detectar o comprometimento da alta gerncia com a estratgia do consumidor. A Universidade do Texas entrevistou 236 CEOs ( Chief Executtive Officer) a esse respeito e 57,2% disseram que a satisfao do consumidor era muito importante para o lucro da empresa, mas apenas 6,8% responderam que tm envolvimento pessoal com questes relacionadas a clientes. 3. Participao do SAC em reunies estratgicas para elaborao de planos de mercado. Nas reunies de planejamento mercadolgico fundamental a presena do representante do SAC para trazer a viso do cliente. 4. Interao entre as reas e interface para concretizar as mudanas solicitadas pelos consumidores. 5. Diretoria diretamente em contato com os consumidores. A presidncia e os diretores devem manter contatos peridicos com os profissionais do SAC, recebendo seus relatrios, dando respaldo nas pendncias mais complexas, lendo as cartas e acompanhando a evoluo. Levando em conta esses fatores, como voc desenvolveria uma estratgia de excelncia no relacionamento com clientes para uma organizao?

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Referncias
CREDICARD. Sobre a Credicard Imprensa. Disponvel em<URL: www.credicard.vom. br>. Acesso em 5 de dezembro de 2003. INTERNET SECURITIES. Sobre a anlise setorial de cartes de crdito 2003. Disponvel na base de dados on-line da biblioteca ESPM. Acesso em 21 de maio de 2004. INTERNET SECURITIES. Sobre a anlise setorial de cartes de crdito 2002. Disponvel na base de dados on-line da biblioteca ESPM. Acesso em 6 de dezembro de 2003. INTERNET SECURITIES. Sobre a Amex. Disponvel na base de dados on-line da biblioteca ESPM. Acesso em 6 de dezembro de 2003. WEB SHOPPERS. Sobre o relatrio do comrcio eletrnico realizado pelo Instituto E-bit. Disponvel em<URL: www.webshoppers.com.br>. Acesso em 15 de abril de 2004. KOTTER, John P. The heart of change: real-life stories of how people change their organizations. Boston: Harvard Business School Press, 2002. KATAGUIRI, Lilian. American Express: Relatrio Final de Estgio Supervisionado. So Paulo, ESPM, 2003, 73 p. RELATRIO ANUAL AMERICAN EXPRESS [site da empresa]. 2002. Disponvel em <www.amex.com> [24 Nov. 2003]. ROCHA, Thelma; VELOSO, Andr. A hora da recompensa: como obter sucesso atravs dos programas de fidelizao. So Paulo: Cobra Editora, 1999. ZLZKE, Maria Lcia. Abrindo a Empresa para o Consumidor. 2 edio.Rio de Janeiro: Qualits, 1997.

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