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v. 01, n. 04 : pp. 452-459, 2005 ISSN 1808-0448

Revista Gesto Industrial

O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA PARA IMPLANTAO DA ESTRATGIA: UMA PROPOSTA DE IMPLANTAO BALANCED SCORECARD AS TOOL FOR IMPLANTATION OF THE STRATEGY: AN IMPLANTATION PROPOSAL

Odair Mesquita Quintella1; Gilson Brito Alves Lima2 2 Universidade Federal Fluminense UFF Niteri - Brasil - quintela@uninet.com.br 2 Universidade Federal Fluminense UFF Niteri - Brasil - gilson@latec.uff.br
Recebido para publicao em: 16/07/05 Aceito para publicao em: 14/06/05

Resumo Este trabalho versa sobre a implantao de um sistema de medio do desempenho, com base no balanced scorecard, que uma ferramenta que permite traduzir a estratgia das organizaes em objetivos e indicadores, por meio de perspectivas estratgicas, facilitando a divulgao e disseminao das intenes da alta direo com todos os envolvidos. Apresenta dois modelos de aplicao do sistema de medio de desempenho. O primeiro deles, o de Kaplan e Norton e o segundo da Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade, comentando as caractersticas de cada um deles e as consideraes a serem feitas quando da aplicao pelas organizaes. sugerido um modelo de implantao, com detalhamento das etapas a serem seguidas. Palavras-chave: medio de desempenho; indicadores de desempenho; balanced scorecard. 1. Introduo A avaliao do desempenho de uma organizao deixou de ser apenas observado pelos resultados financeiros, que no so suficientes para garantir que suas estratgias, objetivos e metas esto sendo alcanados de formas sistmica e global. Segundo Lobato et al. (2003), da escola do planejamento financeiro dos anos 50, em que ... boa parte daquilo que se chamava planejamento financeiro era, na realidade, controle financeiro, passou-se, nos anos 90, para a gesto estratgica, em que o pensamento estratgico contemplado e no qual h a integrao entre planejamento e controle. Os resultados da organizao j no so mais apenas aqueles financeiros da escola dos anos 50. Eles passaram a ter uma conexo complexa entre as vrias partes interessadas que esto relacionadas organizao: clientes, sociedade, acionistas, pessoas da sua fora de trabalho e fornecedores. Cada um desses grupos, que compem as partes interessadas, tem interesses diferenciados que mudam de empresa para empresa e at mesmo, com o passar do tempo, para uma mesma empresa. O quadro 1 apresenta um exemplo de meios de satisfazer as necessidades das partes interessadas de uma organizao.
Quadro 1 Exemplos de meios de satisfazer as partes interessadas Revista Gesto Industrial, 1 : (4), 452-459

O balanced scorecard como ferramenta para implantao da estratgia Clientes Pessoas Acionistas - preo - moral - dividendos - qualidade - higiene e segurana - valorizao do - variedade de do trabalho patrimnio produtos - salrios - rapidez de entrega - crescimento pessoal - inovao dos e profissional produtos Fonte: (Adaptado de Martins & Costa Neto, 1998) Fornecedores - parceria - volume de transaes - preo de compra

453 Sociedade - preservao do meio ambiente - recolhimento de impostos

Para a organizao, o processo de identificao das necessidades das partes interessadas fundamental como base para definio de suas estratgias e planos que, por sua vez, iro definir as prticas de gesto e os processos operacionais que iro atender quelas necessidades das partes interessadas. Por sua vez, a definio de um sistema de indicadores de desempenho vem a ser a ferramenta que permite traduzir a estratgia da empresa em objetivos e metas. Em 1992, o balanced scorecard BSC foi apresentado como sendo o sistema de medio do desempenho das organizaes (Kaplan & Norton, 1992) e desde ento vem sendo usado cada vez mais por um nmero maior de organizaes. No Brasil, pelo menos nos ltimos cinco anos, as organizaes reconhecidas pelo Prmio Nacional da Qualidade PNQ, estruturaram seu sistema de medio de acordo com um BSC ou uma forma adaptada, como mostrado a seguir A Caterpillar (FPNQ, 2002a), premiada em 1999, utiliza um sistema, onde os indicadores so classificados em seis perspectivas e a Cetrel (FPNQ, 2002a), a segunda premiada, utiliza um sistema chamado diagrama do sistema de indicadores balanced scorecard. Em 2001, a premiada no PNQ foi a Bahia Sul, que tem o sistema de medio do desempenho ancorado no modelo Kaplan do Balanced Scorecard (FPNQ, 2001). Em 2002, foram trs organizaes premiadas. A Santa Casa da Misericrdia de Porto Alegre, uma delas, possui um sistema de medio no qual diversas correlaes so consideradas (FPNQ, 2002b). Outra premiada, a Gerdau Aos Finos Piratini, relata como um exemplo de melhoria no sistema de medio do desempenho a ... nova forma de apresentao do desempenho global inspirada no modelo balanced scorecard ... (FPNQ, 2002c) e a terceira, a Politeno, descreve que, em 2000, o sistema de indicadores passou por um redesenho utilizando a metodologia BSC balanced scorecard. (FPNQ, 2002d). Em 2003, a premiada com o PNQ foi o Escritrio de Engenharia Joal Teitelbaum que relata ser o sistema de medio do desempenho baseado na metodologia do balanced scorecard (FPNQ, 2004) Tambm no meio acadmico-cientfico grande o interesse pelo tema BSC. No XXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produo ENEGEP, cerca de 90% dos trabalhos apresentados na rea de medies de desempenho/gerncia de produo tratavam do assunto. 2. O modelo de Kaplan & Norton O modelo de Kaplan e Norton o balanced scorecard ou, simplificadamente, o BSC uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica e organizado em torno de quatro perspectivas distintas financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O nome adotado procurava refletir o equilbrio (balance) entre objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e entre as perspectivas interna e externa de desempenho (KAPLAN e NORTON, 1997). Na proposio desses autores, o estabelecimento da estratgia no um processo gerencial isolado. parte de um contnuo que tem seu incio com a definio da misso da organizao. quando se tem a oportunidade de responder pergunta por que existimos?. A misso a razo de
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ser da organizao, a funo que ela desempenha no mercado para tornar-se til e justificar os seus resultados perante s partes interessadas. Para se traduzir a misso em resultados almejados, percorre-se a trajetria que passa pelos valores essenciais aquilo em que a organizao acredita , passa pela viso o que se quer ser no futuro , passa pela definio e implementao do sistema de medio o BSC , passa pelo estabelecimento das iniciativas estratgicas o que preciso ser feito e se chegando ao nvel pessoal a contribuio de cada um para o alcance dos objetivos estratgicos.

Figura 1 - Traduzindo a misso em resultados almejados

Misso Por que existimos?

Valores essenciais Em que acreditamos? Viso O que queremos ser? Estratgia Nosso plano de ao Balanced scorecard Implementao e foco Iniciativas estratgicas O que precisamos fazer? Objetivos pessoais O que eu preciso fazer?

Resultados estratgicos
Acionistas satisfeitos Clientes encantados Processos eficazes Fora de trabalho motivada e preparada

Fonte: (Adaptado de Kaplan e Norton, 2000)

De acordo com Kaplan & Norton (1997), ... o sistema de medio deve tornar explcitas as relaes [...] entre os objetivos (e as medidas) nas vrias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas de um balanced scorecard. Essa cadeia de causa e efeito garantir um encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relaes de causa e efeito assumidas na formulao das estratgias. Quando da proposio inicial do balanced scorecard, em 1992, Kaplan & Norton abordaram discretamente a forma de relacionamento entre as perspectivas e os respectivos objetivos delas decorrentes. Como os prprios autores afirmam, ... os scorecards estratgicos [foram construdos] como que a partir de uma folha de papel em branco. Posteriormente, como uma aplicao dos conceitos iniciais, e com base em centenas de scorecards desenvolvidos, aqueles autores propuseram um modelo chamado mapa estratgico, aonde os padres da implantao vieram compor a referncia para que a hiptese da estratgia fosse explicitada. Cada indicador do BSC se converte em parte integrante de uma cadeia lgica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratgia com os vetores que induziro a essas conseqncias. Em suma, os mapas estratgicos fornecem a base para a construo do BSC, estando este devidamente alinhado com a estratgia da organizao (KAPLAN e NORTON, 1996a).

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Os mapas estratgicos ajudam as organizaes a ver suas estratgias de maneira coesa, integrada e sistemtica (figura 2).
Figura 2 - Exemplo de mapa estratgico

Perspectiva financeira

Receitas

Despesas operacionais

Retorno s/ capital empregado

Perspectiva do cliente

Satisfao dos clientes

Perspectiva dos processos internos Perspectiva do aprendizado e crescimento

Retrabalho

Moral dos empregados

Sugestes dos empregados

Fonte: (Adaptado de Kaplan e Norton, 1996b)

3. O modelo da fundao para o prmio nacional da qualidade semelhana de David Norton e Robert Kaplan, que conduziram em 1990 reunies bimestrais entre representantes de empresas de manufatura e servios, da indstria pesada e de alta tecnologia para desenvolver um novo modelo de medio de desempenho, a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade FPNQ formou em agosto de 1999 um Comit Temtico, congregando representantes de cerca de 30 organizaes dos mais diversos setores para discutir o tema Medio do Desempenho Global. Ambos trabalhos foram organizados em torno de perspectivas do negcio. A principal diferena entre os dois estudos est no nmero de perspectivas: o balanced scorecard de Kaplan e Norton considera as quatro perspectivas citadas anteriormente enquanto que o Comit Temtico da FPNQ considera oito financeira, mercado/clientes, responsabilidade pblica, inovao, processos, aquisio/fornecedores, pessoas e ambiente organizacional. Um ponto de convergncia encontrado entre os dois mtodos americano e brasileiro a utilizao do mapa estratgico. No modelo da FPNQ, (2002a) h a recomendao de que o mapa chamado de diagrama de desdobramento da estratgia ... deve incluir os principais desafios, obstculos ou restries ao atingimento dos objetivos e que resultam nos planos de ao, iniciativas, projetos etc.. O Relatrio denomina de fatores crticos de sucesso os desafios, obstculos, restries. Os dois modelos tambm convergem quanto importncia de se ter um alinhamento entre o sistema de medio e a estratgia da organizao. A clareza na apresentao do diagrama permite uma visualizao melhor dos objetivos e indicadores, uma anlise mais objetiva das relaes de causa e efeito e, principalmente, permite uma comunicao clara a todos na organizao. 4. O modelo proposto

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Para a implantao de um sistema de medio do desempenho, que reflita as estratgias da organizao, preciso observar certas etapas para que se tenha uma maior certeza de obteno de sucesso nessa implantao. O modelo proposto se baseia em exemplos reais de implantao e segue o esquema apresentado na figura 3, que compreende as seguintes etapas: - identificao das partes interessadas e de suas necessidades; - diretrizes e valores organizacionais; - anlise estratgica; - definio das estratgias; - definio dos planos de ao; e - sistema de medio indicadores.

Figura 3 Modelo de desenvolvimento de um sistema de medio de desempenho

Identificao das partes interessadas e de suas necessidades

Diretrizes e valores organizacionais

1
ANLISE ESTRATGICA Fatores externos Ambiente do negcio Macroeconmico Fatores internos Foras Fraquezas

Definio das estratgias

4 5
Definio dos planos de ao

6
Sistema de medio INDICADORES

4.1 Identificao das partes interessadas e de suas necessidades Esta etapa corresponde a um diagnstico da estrutura da organizao onde se procura definir o seu perfil, identificando quais so as partes interessadas e suas necessidades. Tambm so
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evidenciados os aspectos mais importantes dos processos de transformao dos insumos em produtos com valor agregado. Nesta etapa tambm so identificados aspectos relativos ao mercado em que a organizao se situa e seus principais desafios. O cuidado no detalhamento do perfil facilita as definies da misso, viso e valores organizacionais, como tambm na definio das estratgias. Um exemplo da forma de detalhar o perfil pode ser encontrado em FPNQ, 2004b. 4.2 Diretrizes e valores organizacionais Aps a descrio do perfil da organizao, quando as pessoas, e principalmente a alta direo, tiveram a oportunidade de fazer uma reflexo sobre os aspectos mais importantes dos seus processos de produo, de apoio e de relacionamento com todas as partes interessadas a organizao define suas diretrizes e seus valores. O autoconhecimento um importante produto da discusso e descrio do perfil. comum as organizaes envolverem diversos nveis na discusso dos seus valores e diretrizes, e com isso buscar obter o envolvimento do maior nmero possvel de pessoas e diminuir os riscos de um insucesso no alcance dos objetivos, mas a responsabilidade, em ltima instncia, pela sua definio da alta direo. 4.2.1 Misso O processo de elaborao da misso se torna simples se alguns pontos forem observados. Esses pontos podem ser definidos ao se responder questes/itens relacionados a atividade, produtos, mercados, identidade, nfase e outros aspectos considerados relevantes. 4.2.2 Viso Para a definio da viso devem ser considerados aspectos relacionados ao estado que a organizao deseja atingir no futuro (FPNQ, 2004a). Como forma prtica de sua definio, precisam ser respondidas perguntas do tipo: o que a organizao ser?; o que a organizao far?; como a organizao estar?; e onde a organizao estar?. Sendo a viso uma imagem do que a organizao quer criar no futuro, importante no perder de vista que ela parte do presente. Assim, fundamental que a misso esteja muito clara para toda a organizao. 4.2.3 Valores Os valores, ou valores organizacionais, so os entendimentos e expectativas que descrevem como os profissionais da organizao se comportam e sobre os quais todas relaes organizacionais esto baseadas (FPNQ, 2004a). Os valores fazem parte da cultura organizacional. No entanto da maior importncia ter em mente que, por mais que a organizao procure oferecer condies de participao para as pessoas, o grupo de comando quem determina o que a empresa quer ser e o que far. Isto faz com que os valores da organizao, e conseqentemente a sua cultura, tenham muito (ou quase tudo) da alta direo. Os valores representam o que a organizao d maior importncia. Como devem ser observados pelas pessoas, importante que sejam entendidos e aceitos por elas.

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4.3 Anlise estratgica A definio das estratgias da organizao tem por base a anlise dos fatores que impactam nos seus resultados. Essa anlise feita com base nos cenrios em que a organizao se situa. Devem ser considerados os fatores externos fatores do ambiente do negcio e fatores macroeconmicos e fatores internos relacionados s funes existentes na organizao. A anlise dos fatores externos permite identificar as ameaas e oportunidades do ambiente em que a organizao se posiciona e definir as estratgias para neutralizar as ameaas e potencializar as oportunidades. Quando da anlise dos fatores internos, so considerados os pontos fortes e fracos, relacionados s funes existentes na organizao. So aqueles controlveis pela organizao. 4.4 Definio das estratgias O presente modelo proposto considera os mapas estratgicos propostos por Kaplan & Norton e pelo modelo da Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade. Inicialmente preciso identificar as perspectivas relacionadas ao negcio da organizao. O sucesso na definio dessas perspectivas to maior quanto o cuidado que se teve na definio dos itens anteriores: perfil, misso, viso, valores e anlise estratgica. Com as perspectivas definidas, o passo seguinte desenhar a forma de seu relacionamento o mapa estratgico onde as mesmas guardam uma relao de causa e efeito. A definio de um mapa que espelhe a realidade da organizao facilita a posterior definio dos indicadores de forma equilibrada. 4.5 Definio dos planos de ao Para cada perspectiva definida no item anterior, a organizao define pelo menos um objetivo estratgico. Os objetivos devem guardar a mesma relao das perspectivas. Isto significa que um objetivo est diretamente relacionado a outro. Para cada objetivo ento estabelecido so identificados os desafios, obstculos ou restries que se apresentam e que podem dificultar o atingimento do objetivo. O conjunto desses desafios, obstculos ou restries permite estabelecer os planos de ao que so detalhados para mostrar o caminho a ser seguido e com isso se possa alcanar os objetivos traados. 4.6 Sistema de medio indicadores Respeitadas as etapas at agora descritas, o passo seguinte o estabelecimento dos indicadores que apoiam a implantao das estratgias e permitem o acompanhamento do progresso dos planos de ao estabelecidos. O sistema de medio ento criado estruturado de tal forma que facilite a anlise critica dos resultados alcanados, relativos aos objetivos e planos de ao traados, e permita a tomada de decises com maior segurana e facilidade. 5. Concluses A observncia de um caminho a seguir na implantao de um sistema de indicadores de desempenho aumenta a probabilidade de sucesso nesse processo de se estabelecer as estratgias. Ao se adotar o modelo da Fundao do Prmio Nacional da Qualidade, passa-se a ter a opo de oito perspectivas, o que permite uma definio mais clara das estratgias da organizao e, conseqentemente, uma relao mais apropriada dos indicadores.
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O modelo proposto procura trazer uma contribuio para o processo de definio do sistema de indicadores em que seja respeitado o caminho que comea com a discusso do perfil da organizao, passando pelas diretrizes organizacionais, objetivos estratgicos e correspondentes planos de ao, que permite, de forma pragmtica, atingir a sua misso e a sua viso. Abstract This paper investigates the implementation of performance measurement system, based on the balanced scorecard, which is a tool that allows to translate the strategy of the organizations in objectives and indicators, by using strategic perspectives, facilitating the widespread and dissemination of the intentions of the board with the whole team. It also presents two models of application of the performance measurement system. The first, is the Kaplan and Nortons and the one proposed by the Brazilian Foundation for the National Quality Award (FPNQ), describing the characteristics of each of them and the considerations to be done when applied by different organizations. It suggests an implantation model, with the detailed steps to be followed. Key-words: Performance measurement, performance indicators, balanced scorecard. Referncias
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