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Aula 1 Introduo administrao da produo - Gesto da produo e operaes: rea da empresa responsvel pelos processos de produo de bens e servios.

s. - Conceitos-chave para o sucesso: Eficincia e foco no cliente. - A rea de produo deve contribuir para que a empresa consiga oferecer produtos cada vez melhores, por custos cada vez menores. - Da mais simples caneta aos compartimentos e programas do seu computador, da tinta da parede at sua prpria casa, tudo isso fruto de um ou mais processos de transformao. - Evoluo dos sistemas de produo: Desde os tempos mais remotos, o homem acostumou-se a produzir coisas (produzir transformar). - Trs acontecimentos fundamentais dos ltimos sculos influenciaram a administrao da produo: a Revoluo Industrial, o surgimento da administrao cientfica e o processo de globalizao. - Revoluo Industrial: ficou marcada pela substituio da fora humana e da gua pela fora mecanizada no processo de produo. - Administrao Cientfica: fundada por Taylor. Popularizou a noo de eficincia (obteno do resultado desejado com o menor desperdcio de tempo, esforo e materiais). - Henry Ford implementou os conceitos da Administrao cientfica na prtica: projetou um modelo de automvel para ser produzido em linhas de montagem: o Ford Modelo T. - Globalizao: fenmeno que influencia as operaes de todas as empresas atualmente. H um fluxo crescente de mercadorias pelo globo, facilitado pelo desenvolvimento das telecomunicaes e dos meios de transporte. - O mesmo fabricante de automveis lana modelos cada vez mais sofisticados, e pode at vir a utilizar robs nas fbricas, modernizando o processo de produo - a tecnologia influenciando os produtos e a forma de produzi-los. - O cliente que demanda um certo produto hoje muda rapidamente suas preferncias. A concorrncia e as mudanas nos hbitos dos clientes aumentam os desafios da rea de administrao da produo. - O bom funcionamento do processo de produo fundamental para a sobrevivncia da empresa. - Uma organizao produtiva (que produz bens ou servios) precisa se relacionar com fornecedores de um lado e com clientes de outro. Dos fornecedores, ela recebe as matrias-primas necessrias ao processo de produo e, para os clientes, ela destina os bens e servios finalizados dentro do processo de transformao. - Inputs: todos os recursos utilizados pelo processo de transformao. tudo aquilo que entra. - Outputs: todos os bens e servios produzidos pela organizao. tudo aquilo que sai. - Principais inputs envolvidos no processo de transformao de uma Fbrica de papel: Celulose, tinturas, operrios e mquinas. - Principais outputs envolvidos no processo de transformao de uma Fbrica de papel: O prprio papel. A fbrica pode produzir grande ou pequena quantidade de papel, pode ter variaes de cores e tamanhos ou possuir um produto padro. - Principais inputs envolvidos no processo de transformao de um Salo de cabeleireiro: Tesoura, secador, pente, cabeleireira... - Principais outputs envolvidos no processo de transformao de um Salo de cabeleireiro: O cliente de cabelo cortado. - A fbrica de papel produz um bem e o salo de cabeleireiro produz um servio. - Diferena entre bens e servios: Tangibilidade (bens sai tangveis, podem ser tocados Cadeira e computador so exemplos de bens O hotel vende a utilizao de suas acomodaes , o hospital oferece a soluo para problemas de sade, e a oficina, o reparo do seu automvel As empresas podem estocar e transportar os bens, mas o gerente do hotel no pode armazenar as vagas ociosas para utilizao no prximo vero); Simultaneidade (bens so produzidos e depois consumidos, nas operaes de servio, o processo de produo ocorre ao mesmo tempo que o cliente o consome Exemplo, ao chegar a um hotel, o cliente dirigese recepo, obtm informaes e escolhe o quarto enquanto a equipe do hotel est processando o servio, o cliente o est consumindo); Envolvimento do cliente (Nas operaes de servio comum verificar-se a presena do cliente durante o processo, ao contrrio da operao na produo de bens. Em muitas operaes de servio, a presena do cliente fundamental para a realizao do processo Exemplo, enquanto no houver a presena de pacientes, a emergncia de um hospital continuar com suas operaes produtivas paradas).

- O maior desafio das operaes que lidam diretamente com o cliente, como o hospital e o hotel, oferecer um atendimento e um ambiente nos quais o cliente possa sentir-se satisfeito. - Em operaes de servio, o cliente participa do processo. - O controle de qualidade de um fabricante de bens consegue corrigir as falhas antes que o produto chegue ao cliente. Na operao de servios, as falhas ocorridas ficam evidentes para o cliente, que participa do processo. - Todos os recursos (inputs) utilizados pelas empresas podem ser divididos em dois grandes grupos: Recursos transformados (os que sero modificados pelo processo de produo. Exemplo: matrias-primas) e Recursos de transformao(os que transformam as matrias-primas. Utilizados para agir sobre os recursos transformados a fim de obter os bens e servios finais do processo). - Na fabricao de cadeiras, as matrias primas so exemplos de recursos transformados, enquanto as ferramentas e operrios so exemplos de recursos de transformao. - Diferena entre um alfaiate que produz ternos sob encomenda e uma fbrica de camisas brancas comuns: O primeiro produto CUSTOMIZADO, enquanto o segundo PADRONIZADO. - Alta variedade significa baixa padronizao. As operaes produtivas de produtos padronizados geralmente buscam baixos custos de produo, e baixos custos de produo podem ser alcanados mais facilmente com a produo de grandes quantidades. - Quantidade, em produo, sinnimo de volume. - O fabricante de camisas um exemplo de operao de alto volume e baixa variedade. O alfaiate um exemplo de operao de baixo volume e alta variedade. - Nas operaes produtivas, quanto maior o volume, menor a variedade, e quanto menor o volume, maior a variedade. - Alm da diferenciao da variedade, as operaes produtivas diferem-se tambm pelo comportamento da demanda pelos seus bens e servios e pelo grau de contato entre o cliente e a operao. - Variao da demanda: a demanda de um produto pode apresentar tendncia de crescimento, como as mquinas fotogrficas digitais atualmente. Por outro lado, existem itens cuja demanda est em queda, como as mquinas fotogrficas que usam filme. - Grau de contato com o cliente: as operaes, tanto de servio como de bens, possuem diferentes graus de contato com o cliente. Na loja fsica, o cliente comparece presencialmente (a loja precisa ter um espao confortvel para acolher seus clientes, bem como atendentes treinados para efetuar a venda), enquanto o site de compras acessado por meio da internet (o encontro direto entre a operao e o cliente no acontece e as informaes contidas nele substituem os atendentes). - Inputs do processo de fabricao de pneus: borracha, operrios, maquinas, equipamentos e instalaes. - Outpuss do processo de fabricao de pneus: pneus de diversos modelos e tamanhos. - Caracterstica comum a todos os processos de transformao: eles utilizam recursos que so usados para produzir bens ou servios. Aula 2 - Estratgia de produo - Caractersticas marcantes da globalizao: Intensificao da troca de mercadorias e informaes entre os diversos pases do globo; Uso de novas tecnologias nos produtos e nos processos produtivos; Aumento da concorrncia em diversos setores produtivos; e Mudanas nos hbitos dos clientes. - Globalizao e mudana caminham juntas. - A empresa precisa estar atenta ao movimento dos concorrentes, buscando superar seu desempenho, e s necessidades dos clientes, indo alm de suas expectativas. - Estratgia corporativa: so estratgias gerais vlidas para todas as unidades de negcio em que atuam. A estratgia corporativa ser seguida por todas as ramificaes em que a empresa atua. - Estratgia funcional: cada rea pode formular estratgias funcionais especficas, como exemplo, estratgia de marketing, estratgia de compras e estratgia de produo. - As estratgias funcionais no podem divergir da estratgia empresarial. - A empresa pode dar rea de produo uma posio reativa ou proativa diante dos desafios de gerenciamento da organizao no ambiente de mudanas. - Posio reativa: a rea de produo limita-se a tomar aes determinadas pelo comando da empresa. No tem voz prpria. A organizao no aposta na gesto da produo para gerar inovao. - Posio proativa: a rea de produo vista como potencial provedora da base para o sucesso competitivo. Ela inovadora e capaz de adaptar-se s mudanas dos mercados. - Principal desafio do gerente de produo: fazer mais com menos.

- A empresa faz mais quando oferece bens e servios capazes de satisfazer os seus clientes novos e atuais. Mas isso no ser suficiente caso haja desperdcio na utilizao dos recursos produtivos. - No adianta conhecer as necessidades dos clientes se a organizao no estiver preparada para corresponder com os produtos e servios mais adequados. - Os cinco objetivos de desempenho da produo: Qualidade (Fazer certo as coisas. Produzir bens e servios sem erros); Rapidez (Minimizar o tempo entre a solicitao do bem pelo cliente e a entrega); Confiabilidade (Fazer as coisas em tempo, cumprindo os prazos de entrega estabelecidos); Flexibilidade (Ter a capacidade de mudar rapidamente para atender as necessidades dos clientes); e Custos (Fazer as coisas o mais barato possvel). - Sabor do po da padaria: um objetivo de qualidade que deve ser buscado na preparao do produto. Ele deve manter suas caractersticas todos os dias e estar sempre quentinho. - Tempo de atendimento no salo de cabeleireiro: Refere-se ao objetivo de rapidez. - Cumprimento de prazos pela pizzaria: Refere-se a confiabilidade - Variedade de livros a venda em uma livraria: Refere-se a flexibilidade de mix da livraria. - Se o aougue pretende vender carnes baratas, ele precisa ter um bom desempenho no objetivo de desempenho de custos. - Os defeitos de qualidade oriundos de um bem mal fabricado ou de um servio que no foi prestado corretamente acontecem dentro da rea de produo. Diante de uma reclamao, a empresa deve oferecer uma soluo rpida para tentar diminuir a insatisfao dos clientes. - A culpa por defeitos de qualidade no sempre da gesto da produo: O projeto do produto pode ter sido mal detalhado, ou a pesquisa de marketing pode no ter captado corretamente as necessidades do cliente. - Confiabilidade: significa cumprir as promessas de entrega. Tem uma relao estreita com a rapidez. - Flexibilidade: capacidade para mudar o que faz. - Tipos de flexibilidade: Flexibilidade de produto( Habilidade da operao para introduzir novos produtos e servios); Flexibilidade de composto mix (Oferecer ampla variedade ou composto de produtos e servios); Flexibilidade de volume (Habilidade da operao para alterar seu volume de output); e Flexibilidade de entrega (Habilidade de mudar a programao de entrega do bem ou do servio. - Produzir a baixos custos uma questo de sobrevivncia para a maioria das empresas no ambiente competitivo em que vivemos. - O processo produtivo necessita de recursos transformados e recursos de transformao. Todos eles custam dinheiro. - Entre duas empresas que produzem produtos idnticos e vendem pelo mesmo preo, a que apresenta menores custos a que obtm o maior lucro. - Algumas decises da rea de produo que influenciam na competitividade de longo prazo da organizao: projeto de produtos, localizao das instalaes produtivas, capacidade produtiva, layout da fbrica etc. Essas decises tambm podero definir a capacidade da gesto da produo em ter qualidade,rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo baixo. - O que constitui qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade nas seguintes operaes: a. Supermercado: A qualidade no supermercado est relacionada com a qualidade dos produtos disponveis, do atendimento prestado e das condies do ambiente. Uma lojade qualidade deve oferecer alimentos frescos e saudveis e atendimento cordial. Tudo dentro de um ambiente amplo e limpo, no qual o cliente possa sentirsebem. As filas no estacionamento ou nos caixas da loja de supermercado causam um desempenho ruim no objetivo rapidez. O supermercado sai ganhando quando oferece maior variedade de produtos, em quantidade suficiente. Estamos falando da flexibilidadede mix, de volume e de produto, respectivamente. b. Loja virtual da rede de supermercados: na loja virtual, o atendimento direto dado apenas pelos entregadores e o ambiente substitudo pelo site de navegao. Um site difcil de navegar e com entregas demoradas causam um desempenho ruim no objetivo rapidez. Ter os produtos disponveis na loja e entreglos ao cliente virtual dentro do prazo uma questo de confiabilidade. a loja virtual saem ganhando quando oferecem maior variedade de produtos, em quantidade suficiente, com servios inovadores, entregando as mercadorias em qualquer lugar. Estamos falando da flexibilidade de mix, de volume, de produto e de entrega, respectivamente. c. Fabricante de mquinas de lavar roupa: O fabricante de mquinas de lavar deve preocupar-se em montar itens dentro das especificaes,ou seja, sem falhas. Deve tambm ser rpido tanto na produo como nas entregas. Alm disso, a confiabilidade no cumprimento dos prazos importante. O fabricante de mquinas de lavar roupa tambm precisa oferecer alguma variedade de modelos e tamanhos (flexibilidade de mix), atualiz-los ou substitu-los freqentemente (flexibilidade de produto), ter flexibilidade de volume para

suportar um possvel aumento de demanda e conseguir entregar em qualquer lugar do Brasil (flexibilidade de entrega). Aula 3 - Estratgia de produo. Priorizando objetivos de desempenho - A competio est mais acirrada e o cliente est mais exigente. Atender as necessidades dos clientes, superando o desempenho dos concorrentes: para isso que as operaes produtivas traam suas estratgias. - Aliar alto volume e alta variedade nas operaes produtivas muito difcil. Assim, uma empresa pode no ser capaz de oferecer alta qualidade e, ao mesmo tempo, operar com baixos custos de produo. Da mesma forma, a empresa poder ser obrigada a escolher entre a flexibilidade de volume e a flexibilidade de mix. - TRADE-OFF: quando a empresa obrigada a escolher entre a flexibilidade de volume e a flexibilidade de mix. - Para um supermercado, se o cliente permanecer mais tempo dentro da loja poder ser induzido a comprar mais. Por isso, a loja pode entender que rapidez no importante em todas as suas sees. - Fatores que uma empresa deve levar em considerao para identificar os objetivos de desempenho mais importantes para o seu negcio: necessidade dos clientes; desempenho da concorrncia; e estgio do produto em seu ciclo de vida. - Se os clientes de um produto valorizam a qualidade, uma empresa de excelncia em rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos pode no estar apta a competir com sucesso. Assim, a prioridade da empresa deve estar alinhada com as preferncias dos clientes. - Exemplo de um fabricante de refrigerantes: Se os clientes preferem sabor, frmulas bem elaboradas e embalagens atraentes, a empresa deve priorizar qualidade. Se os clientes preferem produtos que estejam disponveis rapidamente, a empresa deve priorizar rapidez. Se os clientes preferem entregas dentro dos prazos estabelecidos, a empresa deve priorizar confiabilidade. Se os clientes preferem variedade de sabores e de tipos de embalagem, alm de garantia de atendimento quando a demanda superar as previses, a empresa deve priorizar flexibilidade. Se os clientes preferem preos baixos, a empresa deve priorizar o desempenho em custos. - Os clientes preferem tudo junto, mas oferecer o melhor sabor, na melhor embalagem, maior variedade, com entregas rpidas e confiveis no costuma ser compatvel com preos baixos. - Importncia de considerar as preferncias dos clientes ao planejar o desempenho da operao: A empresa produz para satisfazer as necessidades dos seus clientes.Esses clientes so os provedores de receita para o negcio. Para sobreviver em um mercado cada vez mais competitivo, uma empresa deve satisfazer os seus clientes, e para isso preciso conhecer as suas preferncias. - Uma empresa pode tentar desempenhar-se de modo a priorizar os objetivos valorizados pelos clientes. No entanto, se um concorrente conseguir desempenho melhor, a empresa dever aprimorar-se. - Os produtos no duram para sempre. Alguns ficam no mercado durante dcadas, tendo sido consumidos por nossos pais e avs. Outros produtos no duram nem um ano. Ou porque no so bem aceitos pelo mercado, ou porque necessitam de atualizao tecnolgica constante. - Fases do ciclo de vida de um produto: introduo, crescimento, maturidade e declnio. - Fase de Introduo: os primeiros consumidores tm contato com o produto. A demanda ainda baixa, porm exigente. H pouca competio no mercado. - Objetivos de desempenho mais importantes na fase de Introduo do produto: qualidade e flexibilidade, porque fundamental causar nos clientes uma impresso favorvel sobre o novo produto. Caso seja necessrio, a empresa dever ser flexvel o suficiente para efetuar ajustes no produto, j que ele est sendo comercializado pela primeira vez. - Fase de crescimento: Nela, a demanda aumenta rapidamente, e a empresa precisa ser capaz de suprir o volume demandado pelo mercado, devendo ser gil e confivel. - Objetivos de desempenho mais importantes na fase de crescimento do produto: Nesta fase, alm de manter o nvel de qualidade elevado, rapidez e confiabilidade so objetivos relevantes para que a empresa seja bem-sucedida. - Fase de maturidade: o mercado est altamente competitivo devido entrada de novos fabricantes. - Objetivo de desempenho mais importante na fase de maturidade do produto: Pelo fato do mercado estar competitivo devido a entrada de novos fabricantes, a empresa dever ter ateno especial com o seu

desempenho em custos. E a A necessidade de oferecer preos menores obriga as empresas a reduzir os custos de produo. - Fase de declnio: o volume de vendas do produto est diminuindo e muitos competidores esto abandonando o mercado. A concorrncia entre as empresas restantes, com base em preo, manter a importncia dos custos como objetivo de desempenho fundamental. - Estgio do ciclo de vida dos produtos e objetivos de desempenho mais importantes: a. Gravador de DVD: produto em fase de introduo. Os primeiros clientes esto experimentando o produto, enquanto nem todas as marcas o fabricam. Aquelas que j esto no mercado devem priorizar qualidade e flexibilidade para fidelizar os clientes. b. Aparelhos de DVD: Produto em fase de crescimento. A taxa de venda de aparelhos de DVDs est crescendo mais que a taxa de crescimento populacional. Isso significa que os competidores tero de enfatizar a rapidez e a confiabilidade para dar conta da demanda nessa fase de crescimento. c. Liquidificador: Produto em fase de maturidade. Continua sendo importante na maioria dos lares. Quase toda a populao brasileira tem acesso a esse produto. Enquanto as vendas esto estveis, a competio atingiu o nvel mais elevado. So vrias marcas nacionais e importadas. O desempenho em custos faz a diferena. d. Aparelhos de videocassete: Produto em fase de declnio. O videocassete j no encontrado em todas as lojas de eletrodomsticos. Muitos fabricantes pararam de fabricar. E poucos clientes ainda se interessam em adquirir um aparelho novo. Apesar do fim estar prximo, as operaes que quiserem prolongar sua existncia precisaram focar os custos de produo. - Critrios competitivos: Elementos envolvidos por um objetivo de desempenho. - Critrios qualificadores: Segurana e pontualidade. So qualidades oferecidas que fazem com que os clientes contratem o servio oferecido. - Critrios ganhadores de pedido: os benefcios percebidos pelos clientes, e por conseqncia, as vendas, aumentaro proporcionalmente aos esforos da empresa para melhorar seu desempenho. - Os clientes possuem preferncias diferentes, variando de local para local, e de acordo com suas necessidades. Essas diferenas obrigam as empresas a oferecer desempenhos diferenciados para cada segmento de clientes. Aula 4 - Projeto em gesto da produo - muito importante que as empresas adaptem-se s mudanas que o ambiente de negcios atual impe. O processo de globalizao e seus efeitos no permitem que o fabricante pare no tempo. Os clientes esto sempre em busca de novidades. Novas idias so bem-vindas e criatividade fundamental. - A gesto da produo deve reunir os recursos necessrios para o processo e adapt-los a cada mudana. A integrao entre as reas da empresa fundamental para o sucesso dos projetos. - O projeto consiste na elaborao de um plano durante um prazo de tempo predeterminado, utilizando recursos especficos, e que visa satisfao de exigncias de um indivduo ou grupo de pessoas. No caso das empresas, os indivduos a serem atendidos pelo projeto so os clientes. - As empresas podem desenvolver projetos com a finalidade de melhorar algo que j possuem ou inovar, criando algo novo. - A gesto da produo participa da elaborao de dois tipos de projetos nas organizaes: projeto de bens/servios e projeto de processos. - Os bens e servios so resultado de uma transformao, em seguida, so oferecidos ao mercado. Os processos de produo incluem a organizao dos recursos (fbrica, equipamentos, funcionrios etc.) necessrios para obteno daqueles bens e servios. - Diferena entre projeto de produto e projeto de processo: O projeto do produto leva em considerao o produto/servio a ser produzido, suas caractersticas e o material utilizado para sua construo. O projeto do processo leva em considerao as atividades de transformao das matrias primas no produto acabado e as decises necessrias para que essa transformao possa acontecer. - Critrios de avaliao de projetos teis para as empresas, diante da variedade de opes que surgem durante o desenvolvimento de um projeto e da importncia de cada detalhe: viabilidade; aceitabilidade; e vulnerabilidade. - Anlise de viabilidade de uma opo de projeto: consiste em verificar se a empresa tem condies de reunir os recursos necessrios para realiz-la. Analisar a viabilidade significa responder questo: podemos fazer? - Anlise de aceitabilidade: leva em considerao o retorno de cada opo do projeto.

- Anlise da vulnerabilidade: se refere aos riscos que a empresa corre se o projeto fracassar (se algo der errado). - Essa anlise como na nossa vida: quando planejamos algo precisamos saber se possvel realizar, se existe potencial para gerao de resultado e qual o risco da iniciativa. - A anlise da aceitabilidade das opes de projeto mostra a preocupao das empresas com a satisfao dos clientes antes mesmo que os bens, servios e processos tornem-se realidade. A nfase da empresa nos objetivos de desempenho de qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos comea no desenvolvimento do projeto. - Efeitos possveis das decises de projeto sobre cada objetivo de desempenho: Qualidade: ao projetar bens e servios, decises como design, embalagem e matrias-primas podem criar um projeto esteticamente agradvel e com baixo ndice de defeitos. No entanto, decises que desconsiderem as necessidades dos clientes nunca resultaro num desempenho de qualidade satisfatrio. Quando o projeto contm falhas, a probabilidade de insatisfao do cliente muito grande. Algumas vezes, as falhas so detectadas antes de o produto atingir o mercado, evitando desgaste da imagem da empresa. Rapidez: uma empresa deve evitar demoras desnecessrias e propiciar melhor desempenho em rapidez para as operaes. Confiabilidade: para oferecer alto desempenho na confiabilidade dos prazos de entrega, o projeto de processo precisa agrupar recursos de forma confivel, isto , tecnologia adequada e pessoal capacitado. A equipe de projeto dever ajudar a tornar previsvel cada etapa do processo, a fim de que os prazos possam ser estabelecidos de forma mais confivel. Flexibilidade: A empresa deve oferecer produtos com caractersticas e processos de produo diferentes. Custos: o desempenho em custos tambm depender dos esforos dos projetos de bens, servios e processos. - O projeto do produto influencia diretamente o custo dos materiais, pois ser ele que definir quais matriasprimas sero utilizadas. O projeto do processo poder agir sobre os custos de transformao ao definir nveis de automao e capacidade da fbrica. - Alm dos cinco objetivos de desempenho vistos, um outro ponto est sendo cada vez mais considerado pelas empresas durante a elaborao de projetos: a sustentabilidade. - Sustentabilidade: Conceito baseado no compromisso da empresa em manter um equilbrio entre resultados econmicos e posturas responsveis do ponto de vista ambiental e social. - A escolha de matrias-primas que podem ser reaproveitadas ao final da vida til do produto uma prtica sustentvel no projeto de produtos. - Quando um fabricante lana algum produto novo ou inovao sobre um produto existente, a curiosidade dos clientes aumenta e novas tecnologias podem ser empregadas. - Ao perceber uma inovao bem sucedida, a concorrncia no vai demorar a acompanhar a tendncia. - Fatores que podem reduzir significativamente o tempo at o lanamento de um novo produto: engenharia simultnea; resoluo rpida de conflitos e incertezas; estrutura organizacional por projeto; projeto auxiliado por computador. - Tanto o projeto de produto como o projeto de processo so importantes nas operaes produtivas. um caso de engenharia simultnea quando os dois tipos de projeto so desenvolvidos paralelamente. Isso reduz o tempo total de desenvolvimento, pois no necessrio esperar o trmino de um dos dois tipos de projeto para comear o outro. - Ao projetar o produto e o processo simultaneamente, as equipes podem interagir e trocar informaes. A empresa s tem a ganhar com o desenvolvimento paralelo do projeto do produto e do projeto do processo, pois assim reduzem-se o prazo e o custo da atividade total. Com a engenharia simultnea, a empresa se aproxima mais de um dos seus maiores objetivos: a satisfao dos clientes. - Os conflitos e as incertezas esto presentes na maioria das atividades em grupo. No caso da atividade de projeto, seria recomendvel a resoluo dos conflitos o quanto antes. - A estrutura organizacional o terceiro ponto a ser considerado para reduo do tempo e do custo do desenvolvimento de projeto. provvel que a equipe de um projeto seja formada por profissionais de diversas reas. Representantes das reas de marketing, produo, finanas, recursos humanos, todos tm uma contribuio a dar. - Outra ferramenta para atingir a meta de introduo mais rpida de novos produtos o CAD/CAM (projeto auxiliado por computador/manufatura auxiliada por computador). Os engenheiros podem sentar-se em estaes de trabalho computadorizadas, gerar muitas visualizaes de peas e montagens, girar imagens,

ampliar visualizaes e verificar a interferncia entre as partes. Os projetos podem ser armazenados num banco de dados e comparados com outros projetos. Aula 5 - Projeto do processo de produo - Nas primeiras etapas do planejamento do processo, o gerente de produo deve decidir o tipo bsico de organizao do processamento para cada produto. - Tipos comuns de organizao de processamento da produo: focalizado no produto; ou focalizado no processo. - Projetar o processo de produo para uma fbrica de carteiras escolares padronizadas completamente diferente de projetar o processo de produo para confeccionar mveis sob encomenda. - As operaes produtivas podem ter alto volume de um nico tipo de output ou baixo volume de produtos bastante ou baixo volume de produtos bastante diferenciados entre si. - Produo com foco no produto: O fabricante de carteiras ter um projeto de processo dedicado a um nico tipo de produto, a produo deve se dar em grande quantidade, o fluxo contnuo, seguindo sempre a mesma seqncia de tarefas. - Produo com foco no processo: Um fabricante de mveis sob encomenda pode ter um jeito prprio de cortar a madeira. Para cada cliente ele dever seguir medidas e desenhos diferentes. Seu processo precisa ser altamente flexvel, pois um mvel dificilmente vai ser igual ao outro. Cada encomenda nica. - O foco do processo deve ser determinado de acordo com as caractersticas do mercado consumidor. - A operao focalizada no processo empreende maior esforo para treinar os funcionrios, planejar e controlar o CHO DE FBRICA. O fluxo de materiais em processo no segue uma seqncia padronizada. - Uma marca de sabo em p no pode se dar ao luxo de esperar pelo pedido do cliente para produzir. Seu processo focado no produto e visa a garantir o volume necessrio para realizar o abastecimento das lojas. - O processo de produo influenciar diretamente os nveis de estoque da empresa. Os fabricantes de produto sob encomenda no mantm estoques de produtos acabados, mas podem possu-los na forma de matriaprima ou produto semi-acabado. Os fabricantes de produtos padronizados necessitam de estoque de produto acabado para garantir a disponibilidade do produto ao cliente. Seu estoque de matria-prima vai depender do tipo de negcio e da relao com fornecedores. - Tipos de processos de produo usados nas operaes de manufatura: produo Job shop; produo em lotes; produo em massa; e produo contnuo. - Quanto maior o volume, menor a variedade de produtos. E quanto maior for a variedade, menor o volume produzido. - Processo de produo do tipo Job shop: voltado para a produo de grande variedade de produtos e baixos volumes. A variedade to grande que cada produto nico. - Exemplo de processo tipo Job shop: Construtora de prdios. - Processo de produo em lotes: Sempre se produz mais de uma unidade de cada produto por vez. Um lote de bens iguais manufaturado em seqncia. - Exemplo de processo em lote: Alimentos congelados. - Processo de produo em massa: o volume produzido de cada produto maior que na produo em lotes. A variedade de produtos manufaturados reduzida. - Exemplo de processo de produo em massa: Montadora de automveis. - Processo de produo contnuo: praticamente no apresenta variedade entre os produtos manufaturados. Os volumes so superiores a qualquer outro tipo de processo. - Exemplos de processos contnuos: as refinarias de petrleo e instalaes de gerao de energia. - Os recursos transformados na manufatura so matrias-primas, enquanto nos servios podem ser materiais, pessoas ou informaes. - Os processos de servio podem ser planejados para atender a um volume pequeno, mdio ou grande de recursos transformados. As operaes de servio que processam maiores volumes geralmente oferecem baixa diferenciao. Os servios podero ser mais customizados se a operao se detiver a volumes limitados. - Classificao dos processos de produo de servios: servios profissionais; lojas de servio; e servios de massa. - Servios profissionais: lidam com baixo volume e alta variedade. A variedade se deve ao fato de esses clientes exigirem um servio mais personalizado, o que demanda um tempo maior de processamento, uma relao mais longa entre o cliente e o prestador do servio e um alto grau de contato entre eles. Comparando com o Job shop da manufatura, nenhum servio prestado ser igual a outro.

- Exemplos de servios profissionais: consultores, advogados, mdicos, etc. - Lojas de servio: processam maior volume que o servio profissional, e o grau de personalizao do servio oferecido mais limitado. - Exemplos de lojas de servio: hotis, bancos. - Servio de massa: apresenta baixa diferenciao e processa grande quantidade de materiais, pessoas ou informaes. O tempo de contato limitado e provavelmente os clientes demandam mais agilidade do que customizao. A diviso do trabalho mais bem definida e o pessoal de linha de frente necessita de menos treinamento, se comparado aos demais tipos de processo de servio. - Exemplo de servio de massa: Campanha de vacinao. Aula 6 - Projeto de produtos e servios - O projeto de produtos e servios tem seu incio com o consumidor e nele termina. Cabe empresa identificar necessidades e expectativas dos clientes, interpret-las e oferecer produtos com desempenho adequado. Dessa forma, a organizao estar aproveitando possveis oportunidades de mercado. - A inovao o nico mecanismo capaz de evitar que as empresas fiquem defasadas dentro do seu segmento industrial. - De acordo com o grau de novidade, as inovaes em produtos e servios por parte das empresas podem ocorrer de duas formas: Inovao incremental ou Inovao radical. - Inovao incremental: consiste em fazer o que sempre foi feito, s que de forma um pouco melhor. Os pequenos incrementos de inovao so mais freqentes e menos arriscados para a empresa, porque no modificam a natureza dos produtos e servios. - Inovao radical: envolve um grau de novidade maior. No acontece to freqentemente e exige que a empresa assuma certos riscos. Pode causar uma reviravolta na indstria em que a empresa est inserida. geralmente mais difcil de ser copiada, porm mais custosa. - Exemplo de produto que passou por uma fase de inovao radical quando foi inventado e depois se estabilizou em um padro de melhorias incrementais, como mudanas no estilo e no formato: O telefone (o avano para mecanismos eletrnicos e o advento do telefone celular so pontos de inovao radical no setor). - Produto ou servio: conjunto de benefcios esperados para atender as necessidades e expectativas dos clientes - O conceito sempre vendido aos clientes em forma de um pacote de produtos e servios. - Coleta de idias: apenas o incio do projeto de produtos e servios. - Etapas coleta de idias: Gerao do conceito; Triagem; Projeto preliminar; Avaliao e melhoria; e Prottipo e projeto final - Etapa de gerao do conceito: Precisa organizar as idias. Leva em conta os benefcios potenciais a serem gerados para o cliente. - Hoje em dia, o intercmbio de informao muito intenso, assim como o acesso a ela. A soluo pode no estar mais no trabalho individual das mentes brilhantes. - As idias so prospectadas a partir de diversas origens. A empresa precisa ser capaz de absorv-las de dentro e de fora da organizao. Da a classificao em fontes internas e fontes externas de idias. - Fontes internas: so as pessoas ou equipes de dentro da empresa, capazes de gerar idias. - Fontes externas: so os participantes do mercado que podem ser utilizados pela empresa para o aproveitamento de idias. - Principais fontes de idias para gerao de conceitos nas empresas: Internas (P&D e Funcionrios); e Externas (Fornecedores, Clientes, Concorrentes) - O cliente tratado como destinatrio dos bens e servios projetados pela empresa, mas pode atuar tambm como fornecedor de idias. - Os SAC (servios de atendimento ao cliente) podem ser uma tima fonte externa de idias sobre produtos e servios, servindo como um canal de participao do cliente como fonte de idias. - Os clientes podem ser estimulados a opinar atravs de uma pesquisa de mercado. Nesse caso, a rea de marketing ter uma participao fundamental, pois ter que ir at o cliente potencial, apresentar questionrios especficos e formalizar uma pesquisa que sirva de informao para novas decises de projeto de produtos e servios.

- As idias para novos produtos e servios podem surgir tambm dos concorrentes. No proibido observar os concorrentes em busca de novas idias, No proibido sequer copiar as boas idias implementadas por um concorrente. A utilizao dessa fonte alternativa de idias costuma ser chamada de BENCHMARKING. - A rea de pesquisa e desenvolvimento existe em algumas empresas para atuar na gerao de idias internamente. - Uma rea de P&D bem estruturada pode colocar a empresa em situao favorvel na corrida pela inovao. - Os funcionrios que atuam no contato direto com o cliente ou no dia-a-dia da operao produtiva tambm podem ter muito a colaborar para o surgimento de novas idias. - A rea de marketing est relacionada como uma fonte de idias. Est entre a fonte interna e fonte externa porque traz idias de fora para dentro da empresa. Internamente, a rea de marketing pode utilizar o seu conhecimento sobre o mercado para analisar as expectativas dos clientes e contribuir com suas prprias idias. Ele pesquisa o mercado externamente e tambm analisa internamente informaes sobre os consumidores. - Etapa da Triagem do conceito: A maior parte das idias surgidas dentro e fora das empresas e at mesmo algumas idias j transformadas em conceitos no originam novos bens e servios. - Motivos pelo qual a maior parte das idias no originam bens e servios: o alto custo de desenvolvimento de alguns conceitos, altos custos de produo relacionados a novos conceitos de produtos e servios, perspectiva de mercado ruim para o novo produto ou desinteresse da alta direo em levar o projeto adiante. Muitos conceitos so engavetados na fase de triagem. - Critrios para tomada de deciso em projetos na gesto da produo: viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade. - A anlise desses critrios utilizada no projeto de novos produtos e servios, principalmente na fase de triagem de conceito. - Questes de avaliao na triagem de conceitos, utilizadas pela rea de produo: Viabilidade (se o mercado suficientemente grande); Aceitabilidade (quanto do mercado se pode ganhar); e Vulnerabilidade (qual o risco do fracasso no mercado). - Questes de avaliao na triagem de conceitos, utilizadas pela rea de marketing: Viabilidade (se possuem as capacidades para produzir); Aceitabilidade (quanto esforo necessrio para organizar as atividades para produzir); e Vulnerabilidade (qual o risco da produo no sair da forma adequada). - Questes de avaliao na triagem de conceitos, utilizadas pela rea de finanas: Viabilidade (se tem acesso a financiamento suficiente); Aceitabilidade (qual o retorno que se conseguir sobre o investimento); e Vulnerabilidade (quanto dinheiro pode-se perder se algo der errado). - O sucesso do produto depender de sua aceitao pelo mercado, o que depender dos seus benefcios e do seu preo comparados com os da concorrncia. - As reas da empresa precisam saber a lucratividade que o novo produto poder apresentar, bem como o volume de recursos necessrios para garantir os benefcios planejados. - Etapa do Projeto preliminar: deve resultar na especificao dos produtos e servios que compem o pacote e na definio dos processos necessrios para transformar os produtos e/ou servios. - Etapa da Avaliao e melhoria: Ocorre atravs da utilizao de trs conceitos dentro da gesto da produo: desdobramento da funo qualidade; anlise de valor; e mtodos de Taguchi. - Desdobramento da funo qualidade: consiste em observar cuidadosamente a adequao do pacote de produtos e/ou servios que esto sendo projetados aos benefcios potencialmente valorizados pelos clientes. - A anlise de valor busca evitar qualquer custo suprfluo, que no contribua para o desempenho previsto do produto. - Mtodo de Taguchi: consiste em submeter o produto ou servio a condies adversas, a fim de testar sua robustez. - Etapa do Prottipo e projeto final: Serve para testar o produto sob condies reais de operao, levando em conta o desempenho tcnico e o desempenho de mercado (aceitao do produto pelo consumidor). - As cinco fases do projeto de um novo produto: : gerao do conceito, triagem, projeto preliminar,avaliao e melhoria e prottipo/produto final. - Procedimentos de validao da idia em cada uma das cinco fases de seu desenvolvimento: Gerao do conceito (benefcios formalizados no conceito); Triagem (anlise de aceitabilidade, viabilidade e vulnerabilidade); Projeto Preliminar (estrutura do produto e processo); Avaliao e melhoria (ajustes complementares de qualidade, reduo de custos de materiais e testes de robuste); e prottipo/produto final (teste tcnico e mercadolgico do prottipo)

Aula 7 -Rede de operaes produtivas e integrao vertical - Rede de operaes produtivas (ou cadeia de suprimentos): o conjunto de empresas que estabelecem relaes de fornecimento at que o produto seja disponibilizado ao cliente final. - A gesto da rede de operaes influencia os objetivos de desempenho da produo (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos). O elo final das redes produtivas tradicionais so os consumidores finais. Cada elo da rede tem um papel no Processo de Agregao de Valor ao produto final que ser consumido. - A chave para entender redes de suprimentos consiste na identificao das partes da rede que contribuem para os objetivos de desempenho valorizados pelos consumidores finais. - Fornecedor de primeira camada: fornecedor que interage diretamente com uma empresa. Ele adquire seus insumos de um fornecedor de segunda camada daquela empresa. Depois de processar os recursos transformados, a empresa os repassa para seus clientes. - Clientes de primeira camada: clientes que recebem os bens diretamente da empresa. - Tipos de cadeias: podem existir cadeias curtas, que envolvem poucas camadas e cadeias mais longas, com vrias camadas a MONTANTE ou a JUSANTE. - Cadeias a Montante: Quando se deseja fazer referncia aos elos localizados antes da empresa (lado do fornecimento). - Cadeias a Jusante: Quando se deseja fazer referncia aos elos localizados do lado da demanda da empresa (lado dos clientes). - Modificaes que vm acontecendo na configurao das redes de operaes: reduo do nmero de fornecedores por parte das empresas; intensificao do intercmbio de informaes entre os elos da rede; esforo conjunto por altos nveis de qualidade e eficincia; aumento da internacionalizao das trocas. - Parcerias na cadeia de suprimentos: relacionamentos desenvolvidos em bases slidas de confiabilidade, com intensa troca de informaes entre os elos. - Parceria: evoluo na gesto dos relacionamentos na rede de operaes, principalmente quando as diferenas de preo dos suprimentos no representam um grande diferencial se forem analisadas isoladamente. - Diferena entre as relaes cliente-fornecedor simples e as relaes de parceria na rede de operaes: na relao cliente-fornecedor simples (relaes de curto prazo; objetivo de desempenho que mais preocupa o custo; fluxos baseados na troca de materiais e pedidos; negociao baseada no poder de barganha; e foco na empresa) e na relao de parceria na rede de operaes (relaes longo prazo; objetivos de desempenho que mais preocupam so qualidade, confiabilidade e custos; fluxo de materiais e informaes diversas; negociao baseada na relao ganha-ganha; e foco na rede). - O fluxo na rede no s de produtos. Informaes so trocadas nas redes de operaes. - Um tipo de intercmbio de informao entre os elos da rede de operaes so os pedidos de compra de mercadorias, que seguem no sentido inverso dos produtos, pois saem do cliente para o fornecedor. - Importncia dos fluxos e da gesto da rede de operaes para os objetivos de desempenho da produo: a qualidade do produto que chega ao consumidor final depende da qualidade do processo de produo dentro de cada elo. Um papel de qualidade condio para a satisfao do consumidor que compra um caderno na papelaria. Por sua vez, a qualidade do papel depende do processo de produo da celulose. A rapidez e os custos de cada um tambm influenciam a rede como um todo, e, por conseguinte, a satisfao do consumidor final. - O processo de transformao de uma organizao pode limitar-se a montar os componentes, que so adquiridos prontos para compor o produto final. A empresa pode prefirir produzir ela prpria algumas matrias-primas utilizadas no processo de produo do seu bem principal. - Integrao vertical: grau de controle que uma organizao possui da rede de que ela participa. Quando uma empresa decide controlar vrios elos da rede de operaes, ela est ampliando o grau de integrao vertical. - As montadoras de automveis modernas no se preocupam diretamente com a fabricao das peas que compem o automvel. Seu objetivo manter o foco na montagem, no projeto, no controle de qualidade e no gerenciamento de marca. - As empresas que decidem integrar-se verticalmente, ampliando seu controle e atuao dentro da rede da qual fazem parte, precisam definir sua estratgia em relao a alguns fatores, como a direo da expanso e a amplitude da expanso. - O fabricante, ao decidir integrar-se verticalmente, dever escolher o sentido dessa ampliao: a montante ou a jusante.

- Exemplo de Integrao a montante: um fabricante de cimento pode adquirir uma mina de argila ou instalar uma fbrica de gesso (matrias-primas do cimento). - Exemplo de Integrao a jusante: o fabricante de cimento pode incorporar fabricantes de concreto ou construir sua prpria usina. Grande parte do cimento produzido iria, ento, para a concreteira do mesmo grupo. - A deciso de integrar-se verticalmente ou delegar o controle de parte das operaes da rede a outras organizaes deve considerar os impactos sobre os objetivos de desempenho. A empresa deve analisar o que ela tem a perder e o que tem a ganhar produzindo componentes que sero utilizados no seu processo principal. - Nem sempre a integrao vertical ser benfica para o objetivo de desempenho de qualidade da empresa. - Se uma fbrica sabe que possui um cliente garantido, que do prprio grupo, ela pode acomodar-se e deixar de investir em melhorias de qualidade. - A influncia da integrao vertical nos objetivos de desempenho pode ser positiva ou negativa. Cabe empresa evitar a acomodao de mercado da rede de suprimento verticalizada e explorar ao mximo as vantagens de controlar as falhas de qualidade do produto. - Os efeitos sobre os demais objetivos de desempenho tambm podem ser benficos se as sinergias e facilidades de comunicao e controle forem aproveitadas: Duas empresas de uma rede que pertencem ao mesmo grupo podem trocar informaes mais valiosas e mais rapidamente, logo, podem estabelecer um fluxo mais rpido de materiais. Sistemas informatizados comuns, que facilitam o intercmbio e a disponibilidade de informaes que no seriam repassadas a um fornecedor externo, podem melhorar o desempenho de rapidez e confiabilidade. - As relaes de parceria na cadeia de suprimentos podem ser estabelecidas dentro de uma rede verticalizada ou com fornecedores no controlados pela empresa. Se um fornecedor e um cliente so controlados pela mesma empresa, podemos esperar uma parceria entre eles. Essa parceria pode envolver desenvolvimento conjunto de novos produtos e novos processos. A empresa pode aumentar sua flexibilidade de produto. Pode tambm ser flexvel em volume, conhecendo e ajustando a capacidade de fornecimento. - A influncia da integrao vertical sobre o objetivo de desempenho de custos tambm ser importante na definio sobre a amplitude de controle que a empresa deve ter na cadeia de suprimentos: as empresas devem verificar o que mais barato para ela: produzir um bem/servio ou compr-lo no mercado - Motivo pelo qual uma empresa de um setor adota um modelo verticalizado enquanto outros competidores adotam um modelo oposto, baseado em terceirizao: Devido a influncia das decises de integrao vertical sobre os objetivos de desempenho. Os ganhos com a integrao podem incluir: melhor controle de qualidade e reparo de falhas, troca de informaes que agilizam e do confiabilidade ao fluxo de materiais, flexibilidade de produto para aplicao segura de inovaes no produto, capacidade de produzir algum componente gastando menos do que se ele fosse comprado de um fornecedor externo. Por outro lado, montar uma nova operao pode prejudicar o foco de atuao da empresa, os investimentos iniciais de infraestrutura podem ser demasiadamente elevados, um fornecedor com mercado garantido dentro da mesma empresa pode acomodar-se e deixar de investir em melhorias. Esses so fatores que causariam um efeito indesejvel da integrao vertical sobre os objetivos de desempenho. A melhor alternativa depender dos objetivos de desempenho valorizados por cada competidor, do volume de produo que a verticalizao poder oferecer para outras operaes dentro da rede e das possibilidades de fornecedores disponveis no mercado. - Porque a deciso de integrao vertical deve estar relacionada com a estratgia de produo da empresa: a gesto da produo est vinculada estratgia da empresa. Os cinco objetivos de desempenho da produo (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos) podem ter nveis de importncia diferentes para a empresa. Por exemplo, se uma operao precisa disponibilizar produtos baratos, ela dever priorizar o desempenho em custos. A deciso de integrao vertical deve basear-se na escolha da alternativa mais barata: fazer ou comprar o produto ou servio de terceiros. Se a empresa deseja priorizar o desempenho de qualidade, ela dever analisar quem tem capacidade de produzir melhor: ela prpria ou um contratado. Aula 8 - Localizao das operaes produtivas - As empresas consideram diferentes fatores para escolher a localizao de suas unidades produtivas: Incentivos fiscais; condies favorveis ao transporte das matrias-primas e dos produtos acabados. - Em um servio de Call Center, a disponibilidade de servios de telefonia de qualidade mais importante para este tipo de processo.

- Motivos principais para a importncia da deciso de localizao das operaes produtivas: dificuldade de retroceder na deciso; e influncia sobre o desempenho da empresa. - O desempenho da empresa no mercado influenciado pela localizao de suas unidades produtivas. - A rapidez no fluxo dessas matrias-primas para dentro da empresa e de produtos acabados para o mercado depende da proximidade da instalao produtiva em relao aos seus fornecedores e clientes. - Logstica de Suprimentos: Localizar uma unidade produtiva prximo ao fornecedor para facilitar o fluxo de entrada das matrias-primas. Uma deciso de localizao que leve mais em considerao o acesso aos mercados consumidores facilita o fluxo dos produtos acabados. Isso tem o nome de logstica de distribuio. - Quanto mais perto a empresa estiver dos fornecedores, menor ser o custo para transportar os insumos at a unidade produtiva. Se a empresa produzir prximo ao mercado consumidor, mais barato ser o transporte dos produtos acabados at os clientes. - Os fluxos de materiais (matrias-primas e produtos acabados) tm um custo elevado para muitas empresas. - Mtodo do Centro de Gravidade: mtodo quantitativo de tomada de deciso de localizao utilizado para localizar armazns intermedirios ou de distribuio, dadas as localizaes, por exemplo, das fbricas e dos clientes. Essas localizaes so dadas por coordenadas (x, y), que estabelecem a localizao de um municpio, por exemplo, onde x representa uma medida de distncia horizontal no mapa e y, vertical. - Acha-se a Mdia ponderada do eixo horizontal (soma de (coordenada X x sada de produtos do local) dividido pela soma da quantidade de sada de produtos. Depois acha-se a mdia ponderada do eixo vertical. Essa coordenada encontrada o ponto que deve ser localizado a nova fbrica. - Outro recurso transformador que pode ter variaes em cada local so os recursos humanos. Essas variaes podem ser quantitativas ou qualitativas. - Fatores quantitativos: aqueles que a empresa pode medir e comparar em termos de custos. Os custos de transporte de matrias-primas e de produtos acabados e os custos dos recursos humanos so exemplos de fatores quantitativos na anlise de localizao de instalaes produtivas. - A rapidez na entrega das matrias-primas fbrica e dos produtos acabados aos clientes, a qualificao dos recursos humanos, os servios pblicos oferecidos, a qualidade de vida local, a receptividade da comunidade e a legislao ambiental e de zoneamento so alguns fatores cujo impacto financeiro no se d diretamente, mas podem influenciar a deciso de localizao de uma empresa. - Mtodo da ponderao de fatores: distingue-se o mtodo do centro de gravidade e da simples anlise de custos porque utiliza diversos fatores na avaliao das localizaes possveis. - Mtodo da ponderao de fatores: identifica os fatores que influenciam na deciso de localizao. - Acha-se a mdia ponderada de cada cidade, que a soma de todos os (pesos x nota de cada cidade). A nota mais alta a melhor alternativa para ser a localizao desejada. - A estabilidade econmica um fator importante na deciso de localizao em nvel global. - Sequncia da deciso de localizao: primeiro a empresa escolhe a regio do mundo ou pas em que deseja instalar-se;em seguida, define a regio do pas ou cidade; e, por ltimo, o local especfico Aula 9 - Planejamento da capacidade produtiva - Os custos fixos no dependem da quantidade de produto produzida na fbrica ou da quantidade de hspedes no hotel. Mesmo que nada seja produzido ou que nenhum hspede aparea, alguns custos ocorrero, os chamados custos fixos. Entre eles, aluguel das instalaes fsicas, tarifa mnima de energia, gua e telefone, salrios etc. - Os custos variveis esto diretamente vinculados a quantidades de produto ou nmero de clientes. Quanto mais volumes uma fbrica produzir, maiores sero os gastos com matrias-primas, movimentao de materiais e energia para funcionamento das mquinas. - O custo total de produo de uma empresa ser dado pela soma dos custos fixos e variveis: Custo total (CT) = custos fixos (CF) + custos variveis (CV) - Uma empresa que possui uma determinada capacidade instalada, ao decidir aumentar a quantidade produzida na mesma fbrica, estar aumentando a capacidade utilizada. Quanto maior a quantidade produzida, maior a capacidade utilizada e menor a capacidade ociosa. - Custo Mdio Unitrio de Produo: Custo Total (CT) dividido pela Quantidade , onde Custo Total = custo fixo + custo varivel total. - Quando uma instalao produtiva opera abaixo da sua capacidade, os custos mdios unitrios de produo ficam mais elevados porque os custos fixos da fbrica estaro sendo cobertos por menor nmero de unidades produtivas.

- Nvel timo de produo: quantidade produzida por uma instalao produtiva que acarretar o menor custo mdio unitrio possvel. - O fato de os custos fixos e os custos de capital no aumentarem proporcionalmente capacidade produtiva das instalaes garante s empresas maiores uma vantagem competitiva em custos, desde que no operem com alta ociosidade. - Economia de escala: vantagem competitiva em custos advinda das vantagens obtidas por uma operao de maior capacidade produtiva. - Deseconomia de escala: quando a operao produtiva to grande que isso impacta de forma negativa nos custos. - Maneiras como uma empresa pode aumentar sua capacidade produtiva de longo prazo: adquirindo equipamentos mais modernos; ampliando as instalaes atuais; construindo novas fbricas; comprando instalaes de outras empresas; contratando um terceiro para produzir os produtos; ou reativando fbricas eventualmente paradas. - Polticas de incremento de capacidade: Risco de Sobrecapacidade e Risco de Subcapacidade - Risco de Sobrecapacidade: Como a curva de demanda baseada numa previso, e no numa certeza, a empresa pode frustrar-se no futuro. Quando a demanda real fica abaixo do nvel previsto, o nvel de vendas ser menor que o esperado. Logo, poder ser vantajoso para a empresa cancelar algum investimento de ampliao de capacidade inicialmente planejado. Do contrrio, essa ampliao causar uma sobrecapacidade. - Risco de Subcapacidade: O comportamento real da demanda pode acontecer em nveis mais elevados do que o previsto. Quando a demanda supera as expectativas, se a empresa realizou grandes intervenes, ela possuir maior flexibilidade de volume para contornar essa situao. J a poltica de pequenas intervenes possui maior risco de no atendimento da demanda diante de situaes em que ela supere as previses realizadas anteriormente. - Sobrecapacidade: consiste na disponibilidade de uma capacidade instalada superior s necessidades da empresa em termos de produo. Em excesso, reduz a taxa de utilizao da capacidade e eleva os custos unitrios. O risco de sobrecapacidade maior quando a empresa realiza intervenes maiores. - Subcapacidade: Caracteriza-se pela disponibilidade de capacidade produtiva insuficiente ao atendimento da demanda num determinado momento. Seu risco tanto menor quanto menor for a flexibilidade de volume do processo. - Quanto mais prximo da capacidade instalada se der a produo, menor o custo mdio unitrio. Nesse aspecto, as pequenas intervenes de capacidade oferecem menos ociosidade, e consequentemente, menores custos mdios unitrios. - Estratgias para analisar quando se colocar para funcionar uma nova capacidade: Antecipao demanda; e Acompanhamento da demanda. - Vantagens da antecipao demanda: O risco de atrasos na entrega de produtos reduzido, satisfazendo os clientes e maximizando as receitas; e o risco de falta de produtos reduzido, mesmo quando a demanda aumenta alm do previsto. - Desvantagens da antecipao demanda: As unidades produtivas operam com alto grau de ociosidade; Se a demanda no atingir os nveis previstos, os custos unitrios de produo ficam ainda maiores; e a antecipao do desembolso de capital. - Vantagens do acompanhamento da demanda: Atrasos no aumento de capacidade tm menor probabilidade de afetar o atendimento ao cliente; Se a demanda, h tempo de rever a deciso de ampliao da capacidade; As unidades produtivas funcionam a plena capacidade, minimizando os custos unitrios; e H postergao do desembolso do capital. - Desvantagens do acompanhamento da demanda: Antecipao do desembolso de capital; A capacidade instalada tem dificuldade para atender totalmente a demanda; No h flexibilidade para aproveitar aumentos da demanda repentinos; e O risco de falta ainda pior se alguma interveno atrasar. - Antecipao demanda: a empresa prioriza a rapidez e a disponibilidade do produto para o cliente. Para isso, mantm sua capacidade instalada sempre acima da curva de demanda. - Acompanhamento da demanda: a empresa prioriza a reduo de custos de ociosidade. Nesse caso, uma capacidade produtiva adicional s entra em funcionamento quando se torna possvel utiliz-la totalmente. Aula 10 - Tipos de arranjo fsico

- Numa fbrica, os recursos transformadores so representados pelas instalaes, mquinas, equipamentos e funcionrios. Os recursos transformados so processados pela operao produtiva e saem do processo diferentes da forma como entraram. - Durante a transformao das matrias-primas em produto acabado, os materiais, geralmente, seguem um fluxo dentro da fbrica. Quanto mais curto e simplificado for esse fluxo, mais rpido ser o processo produtivo. Sendo produzido mais rapidamente, o produto fica menos tempo estocado na empresa e disponibilizado para o cliente em menos tempo. - Fatores que o arranjo fsico em operaes de manufatura deve se preocupar, alm da rapidez: Otimizao do espao (o ideal que a escolha dos equipamentos e sua localizao sejam decises anteriores construo da fbrica); Qualidade de vida dos trabalhadores (o posicionamento dos recursos transformadores pode auxiliar na reduo da poluio sonora e atmosfrica dentro do ambiente de produo); Segurana (as reas destinadas passagem de equipamentos pesados devem ser demarcadas. Setas devem indicar o sentido do fluxo a fim de evitar acidentes). - O arranjo fsico de uma fbrica que funciona em linha completamente diferente do arranjo fsico da construo de um prdio. - Tipos de arranjos fsicos, que definem as diferentes formas como os recursos da produo podem ser arranjados: arranjo fsico posicional; arranjo fsico por processo; arranjo fsico celular; e arranjo fsico por produto. - Arranjo fsico posicional: os recursos transformados no saem da posio durante o processo. Nele, o que se desloca so os recursos transformadores. - Possveis razes pelas quais o recurso transformado fica estacionrio, enquanto equipamento, maquinrio, instalaes e pessoas movem-se na medida do necessrio: O produto muito grande para ser removido (exemplo, navio); Pacientes esto num estado muito delicado para serem removidos (exemplo, cirurgia de corao); Clientes no se movem por comodidade (exemplo, restaurante de alta classe). - Objetivo do arranjo fsico posicional: criar condies para que os recursos transformadores possam ser operados da forma mais fcil e econmica possvel. - Arranjo fsico por processo: os recursos transformados movem-se entre estgios da operao produtiva. Porm, a seqncia em que os estgios so percorridos varia devido diversidade de produtos. Em vez de padronizados, os fluxos so diversificados: cada produto, ou pequeno lote de produtos, segue um roteiro dentro da fbrica. - Arranjo fsico celular: uma evoluo do arranjo fsico por processo. Pode ser uma alternativa quando um produto, ou uma famlia de produtos, torna-se parcela importante do volume de produo total da empresa. Uma clula ficaria responsvel pelo processamento de um produto ou de uma famlia de produtos. - Resultados esperados com a implementao de um arranjo fsico celular: Melhor controle da produo, porque o fluxo do produto Y passa a ser realizado num menor espao, liberando espao e capacidade para o produto X e outras variedades de produto; As distncias percorridas pelos fluxos dentro das clulas so muito menores, propiciando maior velocidade e eficincia; Como os equipamentos dentro da clula processam apenas um tipo de produto, o tempo de preparao das mquinas reduzido; e Finalmente, pode-se esperar que o arranjo fsico celular funcionando nessas condies consiga aumentar o volume de produo, manter a variedade de produtos e reduzir os custos. - Arranjo fsico por produto: Fluxo padronizado (todos os produtos seguem o mesmo caminho no processo de produo). - Se um tipo de arranjo fsico facilita o controle da produo, porque ele no utilizado em todas as operaes produtivas: porque nem todas as operaes produtivas esto voltadas para a produo de altos volumes e baixa variedade de fluxos. Alm do mais, h casos em que no h fluxo de recursos transformados, como vimos no estudo do arranjo fsico posicional. Assim, para alguns tipos de processo produtivo, outros tipos de arranjo fsico podem ser mais eficientes. - Vantagens do arranjo fsico em forma de U: os operrios ficam localizados mais prximos uns dos outros e possuem uma melhor visualizao de todo o processo; os mesmos operrios podero, ento, trocar informaes e instrumentos com maior facilidade. - Caractersticas da operao que mais influenciam na escolha do arranjo fsico: Volume de outputs e a diversidade dos fluxos dentro da instalao. - Vantagens do arranjo fsico posicional: Muito alta flexibilidade de mix e produto; produto ou cliente no movido ou perturbado; e alta variedade de tarefas para mo-de-obra.

- Desvantagens do arranjo fsico posicional: Custos unitrios muito altos; Programao de espao pode ser complexa; e equipamentos e funcionrios movimentam-se. - Vantagens do arranjo fsico por processo: Alta flexibilidade de mix e produto; lida bem com possveis interrupes; e fcil superviso de equipamento. - Desvantagens do arranjo fsico por processo: Baixa utilizao de recursos; pode ter alto estoque em processo; e fluxo complexo pode ser difcil de controlar. - Vantagens do arranjo fsico celular: Equilbrio entre custo e flexibilidade; atravessamento rpido; e maior interao dentro do grupo de trabalho. - Desvantagens do arranjo fsico celular: Reconfigurao pode ter custo elevado; pode requerer capacidade adicional; e pode reduzir nveis de utilizao. - Vantagens do arranjo fsico por produto: Baixos custos unitrios para altos volumes; Especializao de equipamentos e pessoas; e movimentao padronizada de materiais. - Desvantagens do arranjo fsico por produto: Pode ter baixa flexibilidade de mix; quebra de uma mquina pode paralisar linha; e trabalho pode ser repetitivo. - Arranjo fsico misto: quando uma operao adota mais de um tipo de arranjo fsico. Aula 11 - Projeto detalhado de arranjo fsico por processo e por produto - Informaes essenciais para o projeto detalhado de arranjos fsicos por processo: A rea requerida e o seu formato para cada centro de trabalho; O nvel e a direo do fluxo entre cada par de centros de trabalho; e O quo desejvel manter centros de trabalho prximos entre si ou prximos de algum ponto fixo do arranjo fsico. - Detalhamento do arranjo fsico por processo: consiste em buscar o melhor posicionamento para os departamentos. - Quanto menor a distncia percorrida pelos produtos em processo dentro da fbrica, menores sero os custos de movimentao dos mesmos. - O projeto detalhado de arranjo fsico por produto no necessita de anlises to elaboradas para posicionar cada departamento, porque os fluxos so padronizados. Nesse tipo de arranjo fsico, o caminho dos produtos em processo j est definido e o principal desafio do gestor da produo ser com a distribuio de tarefas. - Objetivo principal do projeto detalhado de arranjo fsico por produto: a melhor distribuio possvel das atividades entre as estaes de trabalho. - Tempo de ciclo: o intervalo entre a sada de um item da linha de produo e a sada de outra unidade do mesmo item. - Tempo de ciclo = tempo disponvel total dividido pelo nmero de produtos produzidos. - Perda de balanceamento tempo ocioso total dividido pelo (tempo de ciclos X nmero de estgios). Aula 12 - Tecnologia de processo - Tecnologias de processo mais conhecidas: mquinas-ferramentas de controle numrico computadorizadas, robtica, veculos guiados automaticamente, sistemas flexveis de manufatura e manufatura integrada por computador. - Mquinas de controle numrico: Atravs desse controle, mquinas-ferramentas tradicionais, como tornos, fresadoras, madriladoras e outras, ganham controles eletrnicos que garantem maior rapidez e preciso no processo produtivo. A alma do CNC um microprocessador, que lhe d capacidade de memorizar informaes, fazer clculos e transmiti-los mquina para efetuar a operao produtiva. - Robtica: se ocupa da concepo, construo e utilizao dos robs. - Vantagens de se usar tecnologia de rob para as indstrias: As atividades podem ser mais precisas e padronizadas quando executados por robs previamente programados. Eles so ajustveis para efetuar tarefas sobre diferentes tamanhos e modelos, garantindo a flexibilidade necessria na operao. Geralmente, tarefas repetitivas e rduas so melhor executadas por mquinas do que por seres humanos. Dessa forma a empresa consegue alcanar ndices de produtividade maiores. Um sistema de controle integrado de computador pode coordenar os ajustes, contribuindo para o desempenho de custos e flexibilidade da fbrica. A qualidade dos, ou seja, sua adequao ao padro, obtida de forma mais precisa com a utilizao das tecnologias de produo.

- Sistemas ERP: tm o objetivo de automatizar processos de manufatura, organizar livros contbeis, modernizar o setor de recursos humanos e muito mais, integrando todas as atividades da empresa. - Benefcios da utilizao da internet: Para competir no mercado atual, as empresas devem buscar reduo de custos de comunicao, visto que a internet um meio rpido e barato. Alm disso, poder realizar pesquisas, cotaes de preos de matria-prima e informar-se sobre as novas tendncias da moda. - Benefcios da utilizao do cdigo de barras: o controle de estoques propiciado pela utilizao de cdigo de barras permite que as empresas acompanhem as entradas de matrias-primas e as sadas de produtos acabados na empresa, o que propicia decises mais precisas durante o planejamento de compras e produo, reduzindo custos com estoques desnecessrios, por exemplo. - Grau de automao da tecnologia : quanto menor a interveno humana no processo, maior o grau de automao. Nenhuma tecnologia opera totalmente sem a interveno humana. - Benefcios do grau crescente de automao em tecnologia de processo: Reduo dos custos de mo-deobra direta; e Reduo da variabilidade da operao. - Em algumas operaes, porm, pode haver efeitos negativos pela adoo de maior grau de automao. Os sistemas de automao que limitam a flexibilidade no sero boas ferramentas para processos que necessitam de baixo volume e alta variedade. - Escala da tecnologia: Se d quando o proprietrio precisa decidir, por exemplo, entre adquirir uma mquina copiadora de alta performance (alternativa 1) ou trs mquinas cuja capacidade somada se iguala primeira mquina (alternativa 2). Uma mquina ocuparia menos espao, reduziria o nmero de operadores e manteria um padro de qualidade, porm, no caso de quebra dessa mquina, o processo ficaria paralisado. A aquisio de trs mquinas garantiria o processo em caso de quebra de uma delas, e se a demanda diminuir ao longo do perodo, a empresa poderia se desfazer de uma das mquinas, porm ocupariam mais espao e necessitariam de mais operadores. - Inflluncia da utilizao da tecnologia de sistema computadorizado nos objetivos de desempenho qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos): Qualidade (o sistema computadorizado no est sujeito a erro humano, o que poderia ocasionar a retirada de pea errada da prateleira); Rapidez (o novo sistema pode recuperar produtos das prateleiras mais rpido do que os operadores humanos); Confiabilidade (a automao substituir o trabalho humano na operao; quedas de produtividade eram causadas pela falta de funcionrios; com a automao do processo, haver apenas o risco da tecnologia falhar ou quebrar; se o novo sistema for menos provvel de quebrar do que os operadores de faltar no sistema anterior, ento a tecnologia pode melhorar a confiabilidade); Flexibilidade (a flexibilidade do novo sistema no deve ser to boa quanto do sistema manual anterior. Por exemplo, existir limite fsico para o tamanho dos produtos a serem buscados pelo sistema automtico, enquanto os operadores so capazes de se adaptar e executar novas tarefas de diferentes formas. Flexibilidade de volume, entretanto, pode ser melhor. O novo sistema pode trabalhar por mais horas quando a demanda for maior que a esperada); e Custo (o novo sistema certamente exigir menos funcionrios diretos para trabalhar no armazm, apesar de necessitar de apoio extra de engenharia e de manuteno. Aula 13 - Planejamento e controle de projetos - Componentes principais no gerenciamento de projetos: um que enfatiza a organizao e o comportamento das pessoas; e outro que enfoca as questes tecnolgicas do mtodo (clculo dos tempos de incio e concluso, caminhos crticos etc.). - Atividade ou tarefa: uma subdiviso de um projeto. - Alm de estabelecer a relao entre cada tarefa, o planejamento de um projeto inclui o desenvolvimento do cronograma. - Um cronograma obtido ao sobrepor o diagrama de precedncia e as estimativas de durao das atividades a um calendrio ou uma linha do tempo. A maneira mais comum de se fazer isto criar um grfico de Gantt - Mtodo do Caminho Crtico (COM): visa definir qual a durao mnima do projeto, levando em conta as relaes de dependncia e a durao de cada uma das atividades. - No desenvolvimento de um projeto tambm til analisar at que ponto vale a pena injetar mais recursos para obter reduo no prazo ou se uma economia de recursos pode causar atraso grave. Aula 14 - Introduo ao planejamento e ao controle de estoques

- Estoque: a quantidade de materiais, tanto de matrias-primas quanto de produtos acabados, que uma organizao mantm para atender as necessidades de seus consumidores. - Estoque de matria-prima: regula as taxas de suprimento entre os fornecedores e a demanda da empresa. De acordo com a quantidade prevista de pedidos por parte dos clientes, a organizao necessita antecipar a compra de matrias-primas para fabricar os produtos finais a serem vendidos, evitando possveis interrupes na produo. A formao de estoque de matrias-primas em uma operao produtiva pode servir para minimizar os riscos de interrupo do processo. - Estoque de material semi-acabado: quando o estoque regula a taxa de produo entre dois equipamentos subseqentes na fabricao. Se caracteriza pelo fato de a matria-prima ter sofrido algum tipo de processamento (beneficiamento), mas ainda no estar completamente terminada, ou seja, ela ainda no considerada um produto acabado e pronto para o consumo. - Estoque de produtos acabados: regula a taxa de produo do processo produtivo com a demanda de mercado. Armazenam-se produtos finais frente expectativa futura de consumo. - Uma empresa que produz sob encomenda deve focar o planejamento e o controle dos estoques de matriasprimas, e um processo que produz para estoque (com base em uma previso de demanda) ter mais trabalho para gerir seu estoque de produtos acabados. - Tipos de materiais que uma organizao utiliza: Diretos ou Indiretos. - Materiais diretos: so aqueles que, de alguma forma, so agregados ao produto final, ou seja, materiais que so transformados em produto acabado. - Exemplo de materiais diretos: a borracha que compe um pneu de uma montadora de automveis. - Materiais indiretos: so aqueles que no se agregam ao produto final; so considerados auxiliares. - Exemplo de materiais indiretos: lubrificantes e ferramentas, etc. - A deciso de gerar e manter estoque faz parte de um plano estratgico da empresa, envolvendo quase todas as suas reas (marketing, produo, finanas, compras e, eventualmente, outras). - No caso de material de uso direto, a rea de produo recebe os materiais entregues pelo fornecedor, enviando-os a seguir para o estoque de matria-prima ou diretamente para a linha de produo. O material indireto, por sua vez, encaminhado ao almoxarifado central ou setorial. - Justificativas que sustentam a manuteno de estoque: Melhorar o servio ao cliente (dando suporte rea de marketing/vendas, que, ao criar a demanda, precisa de material (produto acabado) disponvel para concretizar as vendas); e Proteo contra incertezas na demanda e no recebimento (problemas na variao do consumo do produto final e na entrega, por parte dos fornecedores, da matria-prima). - O estoque usado como soluo temporria para estes problemas: proteo contra contingncias (situaes inevitveis podem ocorrer: greves, fenmenos naturais, incndios, instabilidades polticas e outras situaes sobre as quais a empresa no tem controle. O risco de falta de produtos diminui com a manuteno dos estoques). - Atualmente, no mundo dos negcios, existe uma tendncia a reduzir, cada vez mais, os nveis de estoque, seja ele de matria-prima ou de produto acabado Isto impulsionado pela filosofia JIT (JUST IN TIME). - Objetivos do Just in Time: melhoria da preciso em termos de quantidades e prazos (evitando excessos ou faltas); melhoria do processo de previso de vendas (estimando valores mais prximos da realidade da empresa); reduo dos ciclos de fabricao (para que o material permanea menos tempo na fbrica); obteno de parcerias com os fornecedores (para ter melhores preos e condies de pagamento (prazos), alm de qualidade assegurada pode auxiliar as empresas a baixar os nveis de estoque, evitando, assim, desperdcios). - Vantagens da manuteno de estoques: pronto atendimento aos clientes. - Desvantagens da manuteno de estoque: custos decorrentes de sua manuteno. Aula 15 - Custos dos estoques quanto pedir - Funo dos estoques: conciliar fornecimento e demanda; - Relao existente entre o estoque e a demanda: o modelo de estoque utilizado pela organizao depende do comportamento da demanda. - Quanto maior o nvel de incerteza da demanda, maior ser a necessidade de manter estoques ou seja quanto maior o nvel de certeza da demanda, menos estoques preciso manter, pois, sabendo-se antecipadamente o quanto vendido, pode-se produzir a quantidade necessria. - Para cada situao h um tipo de demanda: independente e dependente.

- Demanda independente: aquela que decorre dos pedidos dos clientes, normalmente caracterizada pelos pedidos de produtos finais. - Fatores externos que atribuem o nvel de incerteza nas organizaes: desempenho dos concorrentes; novos produtos introduzidos no mercado; poltica econmica; etc. - Demanda dependente: quando a empresa sabe exatamente quanto e quando produzir. - No caso de demanda independente, pode-se estimar as vendas, porm tem o risco de errar, gerando srios problemas, seja pelo excesso ou pela falta de produtos. - Classificao dos custos totais envolvidos no estoque: custos diretamente proporcionais quantidade em estoque; custos inversamente proporcionais quantidade em estoque; e custos independentes da quantidade estocada. - O somatrio desses custos resulta no valor do Custo Total, que ajuda a empresa a avaliar o impacto financeiro de manter seus estoques. - Custos diretamente proporcionais: ocorrem quando os custos crescem com o aumento da quantidade mdia estocada. Quanto maior o estoque, mais caro mant-lo; e quanto maior a quantidade de itens armazenados, maior a rea necessria e maior o custo de aluguel. - Exemplos de custos: custos de manuseio, de perda de mercadoria, de furtos e roubos e de obsolescncia, etc. - Custos Diretamente Proporcionais (Cdp) = [ Custos de Armazenagem (Ca) + (taxa de juros X Capital Investido ou Preo de Compra (Cc ou P) ] X [ Quantidade pedida ou comprada / 2 ] , onde o capital investido o preo de compra. - Custos inversamente proporcionais: Ao contrrio dos custos diretamente proporcionais, diminuem com o aumento da quantidade mdia em estoque, isto , quanto mais elevados os estoque, menores sero os valores desses custos (ou, quanto menor a quantidade em estoque, maior ser o custo). - Custos inversamente proporcionais (Cip): caracterizados, basicamente, pelos custos de pedir (Cp), que envolvem pedido, cotao, frete, recebimento dos materiais e outros. - Custo de pedir: est relacionado quantidade de vezes em que a empresa vai efetuar o pedido. Se ela pedir uma nica vez a quantidade suficiente para o ano todo (o que raramente acontece), o custo de pedir ser o menor possvel (uma nica transao). Entretanto, se ela pedir, por exemplo, cinco vezes ao ano, o custo de pedir dever ser multiplicado por cinco, e assim por diante. - Custos Inversamente Proporcionais (Cip) = Custo do Pedido (Cp) X [ Demanda a ser atendida (D) / Quantidade pedida ou comprada (Q) ] - Deve-se considerar as hipteses da compra ter sido efetuada uma vez no ano, duas vezes no ano, cinco vezes ou 10 vezes no ano. No caso de duas vezes por ano, por exemplo, a quantidade pedida deve ser a demanda / 2. Quanto menor o estoque (quantidade pedida maior o custo de pedir. - Custos Independentes (Ci): independem do estoque mdio mantido pela empresa. - Exemplo de custo independente: aluguel do armazm: independente do fato de ele estar cheio ou vazio, o valor do aluguel o mesmo, assim como a energia eltrica utilizada pelo armazm; so valores fixos que devem ser considerados no clculo dos Custos Totais. - Frmula do Custos Totais = [ Ca + (i x P) ] x Q/2 + Cp x D/Q + Ci onde - Custos Totais = [ Custo de armazenagem + (taxa de juros X Capital Investido) ] X quantidade mdia de estoque + Custo de Pedir X (Demanda a ser atendida / quantidade pedida ou comprada) + Custo Independente - Quando os custos diretamente proporcionais e os inversamente proporcionais forem iguais, o lote de compra praticado ser o que oferece o menor Custo Total. - Lote Econmico de Compra (LEC): Usado para determinar a quantidade a ser pedida (comprada), cujo valor do Custo Total ser o menor possvel OU para calcular o lote de compra mais barato e mais econmico? - LEC: a quantidade pedida que, matematicamente, permite que o valor do Custo Total seja o menor. - LEC = Raiz quadrada de : [ ( 2 x Custo de colocao do pedido CP x Demanda ) / Custo de Estocagem ou Custo de Manuteno do Estoque ] - Frmula do LEC = Raiz Quadrada de (2xCpxD)/Ce - Lote Econmico de Produo ou de Fabricao (LEP): aplicado na produo dos itens, e no na compra deles. O LEP permite que a organizao encontre a melhor quantidade de produo, como no LEC, e assim pratique os menores Custos Totais de estoque em processo. - LEP: calcula o tamanho do lote de produo de um produto que deve ser processado pela linha de produo. - Frmula do LEP = Raiz Quadrada de [ (2 x Custo de preparao x Demanda consumida) / {Custo de Estocagem x (1 (Demanda Consumida / Quantidade produzida) } ]

Aula 16 - Anlise dos estoques quando pedir - Deve-se saber quando exatamente pedir materiais ao fornecedor para evitar o custo de manuteno do estoque (comprar muito antes do que se precisa) e evitar, tambm, possveis faltas de produtos (comprar depois do que se precisa). - Para lidar com a deciso de quando pedir, existem dois modelos: o modelo de reposio contnua e o modelo de reposio peridica. - Estoque Mdio (Em): a soma do estoque de segurana com a metade da quantidade comprada. - Em = ES + ( Q / 2 ) - Ponto de pedido ou reposio (PP): resultado da multiplicao entre o tempo de atendimento ou tempo de ressuprimento e o consumo, somado ao estoque de segurana. - PP = (TA x C) + ES -Tempo de Atendimento: o tempo de entrega multiplicado por ( 1 / dias do ms produtivo) -Intervalo entre os pedidos (IP): o inverso do nmero de pedidos emitidos por um determinado perodo (N). - IP = ( 1 / N ) onde N = ( C / Q ) - Nmero de pedidos emitidos por um determinado pedido (N): calculado dividindo o consumo pela quantidade pedida. -N=(C/Q) - Modelo de reposio contnua ou modelo de ponto de reposio: consiste em emitir um pedido de compras com quantidade igual ao lote econmico (LEC), ou outro critrio utilizado pelo administrador responsvel pelo estoque, sempre que o nvel de estoques atingir o ponto de pedir. - LEC: a quantidade pedida que, matematicamente, permite que o valor do Custo Total seja o menor. - LEC = Raiz quadrada de : [ ( 2 x Custo de colocao do pedido CP x Demanda ) / Custo de Estocagem ou Custo de Manuteno do Estoque ] - Frmula do LEC = Raiz Quadrada de (2xCpxD)/Ce - Consideraes que devem ser observadas na utilizao do modelo de reposio contnua ou modelo de ponto de reposio: quando o consumo (C) for varivel (o que muitas vezes ocorrer), deve-se utilizar o valor do consumo mdio; quando o tempo de atendimento (TA) for varivel, utiliza-se o tempo de atendimento mdio; o estoque de segurana (ES) fixado em funo das variaes no consumo, no tempo de atendimento e no nvel de servio que a empresa deseja; o risco de ficar sem estoques passa a ocorrer aps a emisso do pedido de compra, pois, se o consumo for maior que a mdia utilizada na determinao do ponto de pedido, a empresa poder ficar sem estoques antes do recebimento da mercadoria. Assim, o risco funo do consumo em relao ao tempo de atendimento. - Para implantar o modelo de reposio contnua: Primeiro calcula o LEC; Calcula do ponto do pedido (PP); e depois calcula os outros parmetros do estoque: Intervalo entre os pedidos (IP); Estoque Mdio (EM); e o Custo total de estoque (CT). - Interpretao do modelo de reposio contnua: Toda vez que o estoque de produtos chegar a quantidade igual ao ponto de pedido PP, deve-se comprar um lote de produtos na quantidade do LEC. O intervalo entre cada pedido ocorre Intervalo de Pedidos aps o pedido anterior. - Modelo de reposio peridica: consiste em emitir os pedidos de compra em intervalos de tempo fixos, independentemente da quantidade em estoque (normalmente superior ao estoque de segurana). - As quantidades pedidas (Q) sero iguais diferena entre o estoque mximo (Emx) e o estoque disponvel no dia da emisso do pedido de compras (S). - O estoque mximo corresponde ao LEC (ou outro, a critrio do gerente de produo) somado ao estoque de segurana (ES). - Emx = ES + Q - Para implantar o modelo de reposio peridica: Primeiro calcula o LEC; Calcula o Estoque Mximo (Em); Calcula o Intervalo entre os pedidos (IP). Depois calcula-se o Estoque de Segurana (ES). Lembre-se de que N o nmero de pedidos por intervalo de tempo. - Ento: IP = 1 / N ; N = C / Q ; IP = Q / C -Na utilizao do modelo de reposio peridica: se os valores do consumo e do tempo de atendimento so variveis, utilizam-se os valores mdios.

- No modelo de reposio peridica o tempo de atendimento no um parmetro to importante quanto no modelo de reposio contnua, porque a empresa que estabelece quando pedir e, com isso, pode embutir esse tempo quando for emitir o pedido de compra. - O estoque de segurana fixado em funo das variaes no consumo, no tempo de atendimento e no nvel de servio. O risco de ficar sem estoques passa a ocorrer aps a emisso do pedido de compras, pois, como o prximo pedido somente ser emitido aps o decurso de um prazo predeterminado, caso o consumo seja muito maior que o previsto corre-se o risco de o estoque se esgotar antes do recebimento do prximo pedido. - Interpretao do modelo de reposio peridica: A cada Intervalo entre os pedidos deve ser emitido um novo pedido de compras. A quantidade comprada ser a diferena entre o estoque mximo e o saldo do dia da emisso do pedido. Aula 17 Modelos de Previso de Demanda - Previso de demanda: tcnica que usa dados passados na projeo de valores futuros. - As determinaes do que se espera acontecer num certo horizonte de tempo com relao a certo fator podem ser classificadas como previses ou predies. - Previses: esto mais relacionadas projeo de dados passados no futuro; so mais aplicveis quando se possuem dados histricos suficientes, que permitam uma descrio estatstica do fator (demanda) considerado, e quando o ambiente que influencia esse fator apresenta caractersticas razoavelmente estveis e conhecidas. - Predies: se relacionam mais a situaes novas e desconhecidas (com grandes incertezas), como, por exemplo, a predio de demanda de um novo produto; com isso torna-se necessria a utilizao de informaes de natureza subjetiva. - Diferena entre Previso e Predio: a previso procura projetar o passado no futuro, e a predio procura estimar o comportamento futuro de determinado fator em face da mudana e de novos aspectos que influenciam de modo significativo esse comportamento. A previso utiliza mtodos quantitativos, enquanto a predio utiliza mtodos qualitativos. - Modelos qualitativos: so usados quando no existem dados histricos ou quando estes so escassos. - Modelos qualitativos: baseados em opinies de especialistas, que analisam situaes similares, em conjunto com os dados existentes, para predizer valores futuros de demanda. - Mtodos quantitativos: mtodos de previso baseados em sries de dados histricos nas quais se procura, por meio de anlises, identificar padres de comportamento para que estes sejam, ento, projetados para o futuro. - Componentes principais de uma srie temporal de dados: tendncia, ciclicidade e aleatoriedade. - Tendncia: a orientao para baixo ou para cima dos dados histricos. - Ciclicidade: o padro de variao dos dados de uma srie que se repetem a cada determinado intervalo de tempo (chocolate na Pscoa e vendas de Natal so exemplos de ciclicidade). - Aleatoriedade: a variao natural da srie histrica devido a fatores diversos como economia, poltica governamental e vontade do consumidor, dentre outros. - Modelo de sries: para fazer a previso de vendas, tendo um banco de dados com todas as sries temporais das vendas reais praticadas: 1 passo deve-se calcular o valor mdio mensal em cada ano (somando os valores de cada ms e dividindo por 12); 2 passo calcula-se a variao mensal das vendas em relao ao valor mdio mensal de cada ano (dividindo o valor de cada ms pela mdia anual encontrada); 3 passo calcula-se a mdia total por ms (somando os valores do ms em cada ano, exemplo (Jan2001+Jan2002+Jan2003), fevereiro (Fev2001+Fev2002+Fev2003) e dividindo pelo total de anos utilizado na srie neste exemplo, trs anos. O objetivo deste passo tentar identificar um padro mdio de comportamento em cada ms ao longo dos anos; 4 passo faz-se a projeo para o prximo ano (para encontrar o valor de venda previsto em cada ms do ano seguinte, basta multiplicar o ndice que identifica o comportamento de cada ms encontrado no terceiro passo pelo valor mensal mdio que a empresa espera vender (pega-se a estimativa de venda anual e divide por 12). - Modelos de mdias mveis: consideram que a melhor estimativa do futuro dada pela mdia de n ltimos perodos. Podem-se usar mdias mveis de trs perodos, de quatro perodos ou mais. - Clculo da previso por meio mdia mvel de trs perodos (MM3): a soma dos trs ltimos meses dividido por trs. - Clculo da previso por meio da mdia mvel de quatro perodos (MM4): a soma dos quatro ltimos meses dividido por quatro.

- Clculo da previso por meio da mdia mvel de trs perodos ponderada (MMP3): a soma do produto entre as vendas reais dos trs ltimos meses e seus respectivos pesos. - Clculo da previso por meio da mdia mvel de quatro perodos ponderada (MMP4): a soma do produto entre as vendas reais dos quatro ltimos meses e seus respectivos pesos. - Modelo de Suavizamento Exponencial: Ft = [At 1)x()] + [(Ft1) x (1 )] onde Ft o valor da previso que se deseja calcular; Ft-1 o valor da previso feita para o perodo anterior; At-1 o valor da venda real no perodo anterior; um nmero entre 0 e 1. A escolha do valor de alfa depende das caractersticas da demanda; em geral, um alfa com valor alto aplicado a demandas com muitas variaes. - Clculo da previso por meio do modelo de suavizamento exponencial: [ (venda real do ltimo ms x alfa) + (venda prevista ltimo ms + (1 alfa) ] . Aula 18 Planejamento Agregado - Planejamento Estratgico: formado pelas informaes oriundas de diversas funes da organizao que permite o inter-relacionamento com a produo. - Planejamento estratgico: consiste em gerar condies estratgicas favorveis para que a empresa possa decidir rapidamente perante as oportunidades e as ameaas, otimizando assim suas vantagens competitivas. - Planejamento agregado: processo de planejar a quantidade a ser produzida, em longo prazo, por meio de ajustes da cadncia (nvel) de produo, da disponibilidade de mo-de-obra, de estoques e outras variveis. - Objetivo do Planejamento Agregado (PA): atender s demandas irregulares de mercado pela efetiva utilizao dos recursos da empresa. - Principais estratgias puras usadas nas atividades de fabricao: variao de tamanho de equipe de trabalho; utilizao de tempo ocioso e tempo extra; variao dos nveis de estoque; aceite de pedidos para atendimento futuro; subcontratao ou terceirizao; e variao de capacidade produtiva. - Objetivo do Planejamento Agregado (PA): visa minimizar os custos e maximizar os benefcios para os clientes; com isso, deve-se selecionar a estratgia que demande maior eficincia dos recursos produtivos. - Grupos de estratgias existentes: Estratgia de produo constante (apresenta um ritmo constante, independentemente das variaes previstas na demanda, permitindo a utilizao mais eficiente dos recursos produtivos. O ponto negativo deste grupo de estratgias que pode acarretar custos significativos de manuteno de estoques); Estratgia de acompanhamento da demanda (mantm a taxa de produo casada com a demanda, ou seja, mantm um ritmo de produo acompanhando a demanda, evitando estoques pela flexibilizao da produo. Esta a alternativa mais vivel para sistemas produtivos que exigem a presena do consumidor no momento da execuo ou tenham variao significativa da demanda); e Estratgia mista (varia a taxa de produo em patamares, consistindo na combinao das anteriores, buscando acompanhar a demanda por meio da alterao da taxa de produo em patamares de tempo que permitam certo ritmo de produo e reduo dos nveis de estoque). - Informaes necessrias para o Planejamento Estratgico: Recursos (equipamentos, instalaes, fora de trabalho, taxa de produo); Previso de Demanda (demanda prevista para os produtos); Polticas alternativas (subcontratao, horas extras, postergaes de pedidos, estoques); e Dados de custos (produo normal, armazenagem, subcontrataes, horas extras). - Etapas dos passos necessrios para gerar o PA: agrupar os produtos afins (em famlias); estabelecer o horizonte e os perodos de tempo a serem includos no plano agregado; determinar a previso de demanda desses produtos para os perodos, no horizonte de planejamento; determinar a capacidade de produo pretendida por perodo, para cada alternativa disponvel (turno normal, turno extra, subcontratao etc); definir polticas de produo e estoques que balizaro o plano (manter taxa de estoque de segurana, no atrasar entregas e buscar estabilidade para mo-de-obra por pelo menos seis meses); determinar os custos de cada alternativa de produo disponvel; desenvolver planos de produo alternativos e calcular os custos decorrentes; analisar as restries de capacidade produtiva; e eleger o plano mais vivel estrategicamente. - Estoque inicial: a quantidade que se estima ter em estoque antes de elaborar o plano propriamente dito. - Custos de estocagem: representam o custo unitrio em se manter o dispositivo armazenado. - Custos produtivos: envolvem os custos diretos de produo; so os custos de produzir um dispositivo. - Fazer exerccios da apostila para aprender a elaborar plano de produo Aula 19 Planejamento mestre da produo

- Planejamento mestre da produo (PMP): plano de mdio prazo, responsvel pela desagregao do plano agregado. - Plano Mestre da Produo (PMP): o plano agregado desagregado. Converte o plano agregado em necessidades especficas de material e capacidade. - Diferena do Plano mestre da Produo (PMP) e Plano agregado: nvel de agregao dos produto (o plano agregado trata de famlias de produtos e o PNP trata dos produtos individuais) e unidade de tempo analisada (enquanto o plano agregado emprega trimestres, semestres ou at anos como unidade de planejamento, o PMP emprega um perodo mais curto, normalmente semanas ou no mximo meses). - Questes que devem ser discutidas na preparao do plano mestre de produo: a determinao de que itens devem fazer parte do PMP, qual o intervalo de tempo e que horizonte planejar, como tratar os produtos para estoque e aqueles sob encomenda etc. - Para saber em que semana deve-se emitir ordem de produo para atender a demanda: (estoque inicial demanda prevista + recebimentos programados) se tiver maior que pedidos e lotes ok, se no tiver emite a ordem de produo de acordo com o lote de produo deixando no estoque o que sobrou. - Para transformar o plano agregado em plano mestre: temos de desagregar o perodo e a famlia de produtos. Para isso, utilizamos FATORES DE DESAGREGAO tanto para transformar, por exemplo, o perodo trimestral em mensal quanto a famlia de produtos, por exemplo, em trs produtos finais. - Transformao do plano agregado em plano mestre, considerando os fatores de desagregao: primeiro calcula-se a demanda mensal de cada produto (multiplica-se o valor da demanda de cada perodo X fator de desagregao de cada produto X fator de desagregao do ms que se quer calcular. Depois faz o plano mestre. - Para calcular o plano mestre: Calculando a Demanda (Demanda total X fator do produto X fator do perodo); Calculando o Estoque projetado (Estoque inicial + PMP que a produo a ser feita Demanda); e o PMP a capacidade mxima permitida. - Fazer exerccios da apostila. Aula 20 Planejamento das necessidades de materiais (MRP) - Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP): sistema que permite que as organizaes calculem quantos materiais que compem um determinado produto so necessrios e em que momento. Aula 21 Aplicao do MRP (Planejamento das Necessidades de materiais) - Para elaborar registros MRP dos itens pedidos: monta-se uma tabela com valores por semana de: Lote = x unidades; Exigncias brutas (quantidade pedidos clientes) ; Recebimentos Agendados ; Disponvel projetado X unidades (estoque existente) ; Exigncias Lquidas ; Recebimento Planejado de Pedido ; Liberao Planejada de Pedido. - Primeira semana tem estoque disponvel / verifica pedidos (exigncias brutas), se a exigncia for maior que o estoque, calcula-se a liberao planejda do pedido (de acordo com a quantidade por lote). Exigncia lquida a diferena entre a exigncia bruta menos o estoque que ficou. Aula 22 Carregamento, sequenciamento, programao e controle parte I - Capacidade de Projeto (CP): horas/ms = ms tem 30 dias X 24 horas por dia - Capacidade efetiva (CE): horas/ms = Calcula-se primeiro: 30 dias (-) quantidade de dias teis no exemplo 22 = 8 X 24 horas por dia ; Depois clacula-se dias teis aqui 22 X quatndiade de horas no trabalhadas no dia (24 horas (-) horas trabalhadas por dia) ; Por ltimo calcula-se o total das Perdas Planejadas (PP) informadas. Depois aplica na frmula CE = CP (-) PP - CE = capacidade de projeto [ (dias no trabalhados X total dias horas) + (dias teis X horas no trabalhadas no dia) + Total Perdas Planejadas (PP) ] - Capacidade Real (CR): CR = CE (-) PNP - Utilizao: U = CR / CP - Eficincia: E = CR / CE - Nmero de aparelhos de cada tipo: CR X tempo de montagem do aparelho

- Mtodos de Sequenciamento: FIFO (primeiro que entra primeiro que sai); LIFO (ltimo que entra primeiro que sai); MeTFa (Menor tempo de fabricao); MeDE (Menor tempo de entrega); MeTFo (Menor tempo de folga). - FIFO (primeiro que entra primeiro que sai): O tempo de processamento o primeiro igual ao tempo de durao, os seguintes igual ao final + durao processamento. O tempo de atraso igual ao final (tempo de processamento) (-) tempo de entrega. Se form menor igual a zero, se for maior lana a diferena. Soma-se o total de todos os processamentos finais e todos os atrasos. - LIFO (ltimo que entra primeiro que sai): mesmo processo, invertendo do ltimo para o primeiro. - MeTFa (Menor tempo de fabricao): Mesmo processo, porm ordenado por menor tempo de durao. - MeDE (Menos tempod e entrega): Mesmo processo, porm ordenado pelo menor tempo de entrega. - MeTFo (Menor tempo de folga): Folga = tempo de entrega (-) tempo de durao. Primeiro tempo Final = Tempo de durao, os seguintes o tempo final anterior + durao do atual. Atraso = final (-) entrega, se final > entrega coloca zero, se final < entrega coloca a diferena entre eles. Aula 23 - Carregamento, seqenciamento, programao e controle da produo parte II - Grfico de Gantt: Para calcular tempo total de programao, tempo de ociosidade (tempo que tem que esperar para comear) e Total WAP (quanto tempo cada nvel demora at iniciar o mesmo nvel no processo seguinte. - Regra de Johnson: Pega-se a ordem de menor tempo de processamento entre todos os valores. Se estiver na primeira coluna, coloca-se em eima (primeira linha), se estiver na segunda coluna, coloca-se por ltimo, no final. Se os valores das colunas forem iguais, coloca-se em cima. Aula 24 - Gerncia da cadeia de suprimentos - Cadeia de suprimentos: engloba todos os estgios envolvidos, direta ou indiretamente, com o atendimento de um pedido de um cliente. No inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas tambm transportadoras, depsitos, varejistas e os prprios clientes. - Dentro de uma fbrica, por exemplo, a cadeia de suprimentos inclui todas as funes envolvidas com o pedido do cliente, como: desenvolvimento de novos produtos, marketing, operaes, distribuio, finanas e o servio de atendimento a cliente, entre outras. . As atividades da cadeia iniciam-se com o pedido de um cliente e terminam quando o cliente paga, satisfeito, pela compra. - Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM): Inclui toda a rede de organizaes, desde o fornecedor de matrias-primas at a entrega para os clientes finais. - Ciclo bsico de movimentao de materiais at se transformar em produto acabado: Sinal de Demanda (A); Identificao do Fornecedor (B); Compra de Materiais (C); Transporte de Materiais (D); Recebimento (E); Transporte Interno (F); Armazenagem ou Produo (G); Expedio (H); Distribuio do Produto (I) e Clientes (J). - O ciclo de materiais comea e termina no cliente: o cliente que faz o pedido (A) e recebe o produto (J). Aps a identificao da demanda (pedidos), a empresa faz os contatos com os fornecedores (B), requisitando as matrias-primas necessrias para produzir os produtos solicitados. Depois, o setor de compra efetua a aquisio dos materiais (C). Os fornecedores quase sempre transportam os materiais comprados at a organizao (D), e esta recebe e confere (E) o material recm-chegado. Os materiais conferidos seguem por meio do transporte interno (F) ou para o armazm (G) ou diretamente para a linha de produo. Por fim, aps a fabricao, o produto final despachado pelo setor de expedio (H) e distribudo (I) pela organizao at o cliente (J). - Envolvimento de pelo menos trs empresas no processo: a prpria organizao, seus fornecedores e seus clientes (que no necessariamente so os clientes finais pessoa fsica). - Cadeia de suprimentos: o relacionamento entre as organizaes que compartilham o mesmo negcio, umas como fornecedoras e outras como clientes. - Classificao de fornecedores e clientes: aqueles que tm uma relao direta com a organizao (unidade produtiva) so considerados de primeira camada. Aqueles que tm uma relao com as empresas de primeira camada so considerados de segunda camada, e assim sucessivamente. - muito comum encontrar empresas que sejam consideradas de primeira e segunda ao mesmo tempo. Isso depender de sua relao com a unidade produtiva principal.

- Termos utilizados na cadeia: Gesto de Compras e Suprimentos; Gesto da Distribuio Fsica; Logstica; Gesto de Materiais; Gesto da Cadeia de Suprimentos. - Gesto de Compras e Suprimentos: a interface da unidade produtiva e seus mercados fornecedores de primeira camada. - Gesto da Distribuio Fsica: o relacionamento entre a organizao e seus clientes de primeira camada (os processos expedio (H), Distribuio fsica (I) entregam os produtos aos clientes de primeira camada (J). - Logstica: uma extenso da Gesto da Distribuio Fsica. Normalmente refere-se gesto do fluxo de materiais e informaes a partir de uma empresa at os clientes finais, atravs de um canal de distribuio (inclui os mesmos processos H, I e J porm inclui todas as camadas, at o ltimo cliente, e em alguns casos, at o ltimo fornecedor). - Em alguns casos, a responsabilidade do transporte da matria-prima da prpria empresa, e assim a logstica pode ser aplicada entre a empresa e seus fornecedores tambm. - Gesto de Materiais: refere-se Gesto do Fluxo de Materiais e Informaes atravs da cadeia de suprimentos com relacionamentos imediatos (fornecedores e clientes de primeira camada). Tem includo as funes de Compras, Gesto de Estoques, Gesto de Armazenagem, Planejamento e Controle da Produo e Gesto da Distribuio Fsica. Abrange todos os processos (de A a J), desde a identificao dos fornecedores de primeira camada, para aquisio da matria-prima, at a distribuio do produto final para o cliente de primeira camada. - Gesto da Cadeia de Suprimentos: envolve todo relacionamento entre os fornecedores/clientes com a unidade produtiva principal. Engloba todos os processos (de A a J), s que considera todas as camadas, tanto do lado fornecedor quanto do lado cliente. - SCM: envolve o controle dos fluxos entre os seus estgios para maximizar a lucratividade total de maneira eficaz e eficiente, com foco na satisfao do cliente final, obtida no menor tempo com o menor custo e a melhor qualidade. - Vantagens do SCM: Intensificao das relaes com grupos de empresas; Integrao e compartilhamento de informaes entre clientes e fornecedores, maior equilbrio entre capacidade e demanda; Encaminhamento coletivo de solues para os problemas; Reposio automtica do produto na prateleira do cliente; Substancial melhora na prestao de servios; e Aumento da lucratividade. - Desvantagens do SCM: Aumento da necessidade de fabricar produtos diferentes; Reduo dos ciclos de vida do produto; Clientes cada vez mais exigentes; Fragmentao da propriedade na cadeia de suprimento; Globalizao, devido ao aumento da competio entre as cadeias; Dificuldades para executar novas estratgias. - Benefcios que podem ser conseguidos com a implantao do gerenciamento da cadeia de suprimentos: diminuio de quebras de produo e reduo de desperdcios; aumento da produtividade; reduo de estoques; aumento na lucratividade; maior flexibilidade (variedade de produtos); maior qualidade; e maior giro de produtos e otimizao do espao na rea de venda. - Esses benefcios so convertidos em maior vantagem competitiva para a empresa, que, de forma geral, reduz o custo e aumenta a satisfao dos clientes. Estes so os principais objetivos que toda a empresa (lucrativa) deve perseguir. Uma boa gerncia da cadeia de suprimentos pode viabilizar o alcance desses benefcios. Aula 25 - Just in Time e Planejamento de Recursos e Manufatura - Just in Time: visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdcios de qualquer natureza. Possibilita a produo eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessria de componentes, utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos, materiais e recursos humanos. - Principal problema contra a abordagem tradicional: a prpria independncia entre os estgios produtivos. Quando um problema ocorre num dado estgio, este problema no se torna imediatamente aparente em outros estgios do sistema. A responsabilidade pela resoluo do problema estar centralizada no pessoal daquele estgio, fazendo-se com que as conseqncias do problema no sejam transmitidas ao resto do sistema. - Sistema Just in time: os componentes so produzidos e passados diretamente para o prximo estgio justamente no momento em que sero processados. - Vantagem do sistema JIT: evitando o acmulo do estoque entre estgios, a empresa amplia as chances de eficincia na soluo dos problemas da fbrica.

- Caractersticas do sistema JIT: A qualidade deve ser alta porque erros de qualidade na produo diminuem o fluxo de materiais, reduzem a confiana e geram estoque; O fluxo rpido de materiais essencial para atender a demanda dos clientes diretamente com a produo, e no somente atravs dos estoques; A pontualidade pr-requisito para um fluxo rpido ( muito difcil atingir fluxo rpido se o fornecimento de componentes ou os equipamentos no so pontuais); Deve haver flexibilidade para que se consiga produzir em lotes pequenos, atingindo-se o fluxo rpido e lead times curtos (flexibilidades de variedade e de volume). - Um dos principais objetivos do JIT: o retorno sobre o investimento. Pode ser alcanado por trs diferentes maneiras: aumento da receita, reduo do custo e reduo do imobilizado. - Aumento da receita: pode ser aumentada melhorando a qualidade ou o servio de entrega (produo mais rpida, com lotes menores e melhor movimentao, permite melhor atendimento s necessidades dos consumidores). - Reduo do custo: pode ser obtida atravs de alteraes no processo com cortes no material e na mo-deobra (o trabalho multitarefa e a disposio fsica). - Reduo do imobilizado: pode ser reduzido atravs de um estoque menor (entregas mais escalonadas por parte dos fornecedores) ou uma maior produo da fbrica com o mesmo equipamento. - Aspecto mais importante no processo JIT: a participao dos trabalhadores e gerentes na soluo dos problemas. - JIT: se preocupa com a reduo do tempo necessrio para preparar os equipamentos antes de produzir determinado produto. Se o tempo for grande, resulta em grandes lotes de fabricao. Com essa preocupao, possvel trabalhar com lotes menores diminuindo o tempo total de produo e entregando produtos mais rpidos. - JIT: O arranjo fsico deve estar disposto de forma a otimizar o fluxo de materiais, reduzir os lotes de fabricao, qualidade, mquinas com poucas falhas, oferecer instrues concisas e, permitir a identificao imediata dos problemas. - Arranjo fsico celular muito utilizado no JIT: as mquinas esto disponveis por famlias de peas. As clulas so sees de fabricao compostas de mquinas necessrias ao processamento dessas peas, dispostas segundo o roteiro de fabricao preferencial desta famlia, resultando num claro fluxo de produo. - Para que o arranjo fsico celular seja vivel, necessrio que as mquinas fiquem prximas, sejam multifuncionais e que os operrios sejam multitarefa e que exista a localizao exclusiva de equipamentos em grupos. Aconselha-se tambm usar linhas de produo em forma de U, de forma que os funcionrios possam se movimentar entre postos de trabalho para balancear a capacidade. - Vantagens oferecidas pelo arranjo fsico celular: fluxo otimizado e direto, lotes reduzidos, menores tempos de processamento, pequeno material em processamento, movimentao simplificada. - No sistema JIT, os fornecedores so considerados parte da equipe de produo. Recebem instrues e recipientes padronizados e so solicitados a fazer entregas freqentes, Just in Time, para o prximo estgio de produo. - No sistema JIT, a tendncia partir para fornecedores nicos, assim conseguindo um melhor relacionamento em troca de uma garantia de pedidos. - No JIT os funcionrios so tratados como colaboradores. Espera-se ainda que os funcionrios participem de atividades como: seleo de novos funcionrios; negociao direta com fornecedores sobre programaes de entrega; auto-avaliao de desempenho e busca de melhorias; utilizao do oramento de melhorias; planejamento e reviso do trabalho realizado a cada dia, atravs de reunies; negociao direta com o cliente a respeito de seus problemas. - JIT: Como no so previsto retrabalho nem estoques, a qualidade absoluta essencial. - Diferena entre abordagem tradicional e abordagem JIT: o sistema tradicional empurra a produo, desde a compra de matria-prima e componentes at os estoques dos produtos acabados, est repleto de estoque entre os estgios produtivos, o que gera ineficincia no processo. O sistema JIT puxa a produo ao longo do processo, de acordo com a demanda, o material somente processado se for requisitado pelo estgio subseqente, que envia um sinal quando necessita de materiais. - Como a reduo dos estoques pode ajudar a encontrar problemas no processo produtivo: Possuindo estoque, a empresa ganha folga , e pode utilizar o estoque enquanto o problema se resolve. Com a reduo dos nveis de estoque, os gestores passam a dar mais ateno resoluo dos problemas. A empresa fica mais eficiente e passa agir proativamente, sob pena de no satisfazer seus clientes. - Problemas encobertos por altos nveis de estoque: problemas de qualidade (refugos, desperdcios, defeitos e retrabalhos); problemas na entrega (atrasos, demoras e erros); problemas com a mquina (quebras, poltica de manuteno, tempo de preparao).

- Diferena entre o JIT e o MRP: o JIT reage demanda e o MRP antecipa a demanda a partir de previses (se a linha de produo pra, o JIT permite uma reao imediata, j que a colocao de pedidos e retiradas de novos materiais so suspensos. O JIT reage melhor aos imprevistos, e o MRP no. Todavia, o JIT bastante instvel quando a demanda varia substancialmente ao longo do tempo. O MRP permite incorporar estas variaes no planejamento, ainda que na forma de previses de vendas; o JIT no). - O JIT funciona melhor em operaes de produo com pequena ou nenhuma variabilidade da demanda, fornecedores confiveis, curtos tempos de resposta e de processamento. - Se as operaes de produo so favorveis, o MRP tambm produz bons resultados em termos de custo e de tempo de resposta. - O MRP cuida da disponibilidade de materiais; ou melhor, de acordo com ordens de produo advindas do plano mestre, ele elabora um plano dos componentes necessrios para atender essas ordens. O MRP II um sistema de maior importncia, ele cuida de todos os recursos produtivos necessrios para atender os planos de produo, desde o de longo prazo at a programao (O MRP est contido no MRP II, um mdulo dentro do MRP II). - MRP II: conjunto de programas de controle da produo e realimentao da informao extrado do cho da fbrica. Planejamento baseado num processo hierrquico de deciso e apoiada pelo uso de sistemas de informao cujas caractersticas so: integrao dos diversos setores da empresa atravs da troca eletrnica da informao; priorizao dos objetivos de reduo dos estoques e garantia de confiabilidade de entrega. - Sistema MRP II: composto de uma srie de procedimentos de planejamento agrupados em funes. - Diferenas entre o sistema MRP e MRP II: O MRP II diferencia-se do MRP pelo tipo de deciso de planejamento que orienta. Enquanto o MRP orienta as decises de o qu, quanto e quando produzir e comprar, o MRP II engloba tambm as decises referentes a com o que produzir, ou seja, com que recursos, preocupando-se com a disponibilizao dos equipamentos, das mquinas e das pessoas, para que a produo ocorra conforme planejado, compatibilizando com a capacidade produtiva disponvel. Aula 26 Gerenciamento da qualidade total - Gerenciamento da Qualidade Total: Mtodo que leva qualidade e produtividade a todas as reas da organizao, onde a nfase na relao do trabalho passa a ser o homem, no mais a organizao e a mquina. - Qualidade de produto e servio: a composio total das caractersticas de um produto e servio, considerando a viso de cada setor da empresa, com a finalidade de atender s expectativas dos clientes. - Produto de qualidade, na viso do consumidor: aquele que atende s suas necessidades e que requer um nmero menor de recursos produtivos para o desempenho de determinada funo, tanto para o fabricante quanto para o usurio. - Valor do cliente: a razo entre o desempenho das funes do produto e o seu preo. - Fatores que os consumidores consideram importantes quando compram um produto ou servio: performance (desempenho); durabilidade; facilidade em efetuar reparos, viabilidade de servio, garantia, uso simplificado; preo (as pessoas no se importam em pagar mais quando percebem que o produto tem mais qualidade); aspecto (design); e marca. - Principais razes por que a qualidade importante: quase sempre o primeiro argumento de compra para o cliente final; possibilita a reduo de custos; permite a implementao da flexibilidade ou capacidade de resposta demanda; e possibilita a reduo do tempo de fabricao. - Objetivo do Gerenciamento da Qualidade Total (TQM): melhorar a qualidade dos produtos e servios oferecidos pelas empresas, transformando-os em benefcios aos seus clientes. - Ferramentas da TQM: recursos que iro identificar e melhorar a qualidade. - Tcnicas da TQM: formas mais adequadas de usar as ferramentas adotadas. - Treinamento da TQM: processo de formao e comunicao que visa melhorar a capacidade de o funcionrio entender e utilizar as ferramentas e tcnicas. - Etapas da implantao do TQM nas empresas: avaliao da cultura da empresa; treinamento dos executivos; estabelecimento de uma equipe de qualidade; divulgao das informaes sobre as aes de qualidade; integrao das ferramentas, das tcnicas e do treinamento. - Princpios que devem ser respeitados na implantao da Gesto de Qualidade Total: cada indivduo deve assumir a responsabilidade pela garantia de qualidade do processo em que est integrado; toda e qualquer pessoa da organizao deve sentir-se envolvida no desenvolvimento contnuo do processo que est sob o seu controle; todo funcionrio deve reconhecer que aqueles para quem desempenha uma tarefa so seus clientes e como tal deve sentir-se obrigado a satisfazer suas necessidades; deve-se praticar o trabalho em

equipe; a capacidade de cada pessoa deve ser explorada; a participao e o desenvolvimento dos empregados na atividade da organizao devem ser encorajados; a educao e a formao do funcionrio so consideradas um investimento; fornecedores e clientes so integrados no processo de qualidade; honestidade, sinceridade e diligncia devem fazer parte do perfil da organizao. - Aspectos que devem ser considerados no processo de implantao do TQM: Cultura da empresa (definio dos clientes internos (funcionrio que recebe ou depende do trabalho do outro) ou externos (que adquire os produtos ou servios da empresa) da empresa); Desenvolvimento e treinamento do pessoal (influencia o crescimento da pessoa em seu aspecto humano e social e de viso gerencial para desenvolver habilidades gerenciais); Trabalho em Equipes (times so constitudos por um pequeno grupo de pessoas que tm um propsito em comum, possuem as mesmas metas e pretendem obter os mesmos resultados); Benchmarking (processo que avalia produtos da empresa de acordo com os lderes do mercado); Projeto do novos produtos (as empresas tm de ter o cuidado de manter seus produtos sempre atualizados e competitivos dentro do mercado, fazendo com que essas atualizaes proporcionem ganhos para os clientes e para a empresa). - Vantagens da qualidade: reduo de erros (realizao das tarefas no tempo estipulado e com os recursos adequados); reduo de refugos e de retrabalhos; reduo do fluxo tempo do processo; diminuio de custos produtivos; melhoria na comunicao entre os funcionrios; melhoria no desempenho do sistema produtivo, e do produto e do servio; e aumento da confiabilidade. - A falta da qualidade gera prejuzo: quando um produto apresenta defeitos, a empresa gasta novamente para corrigi-los e o custo de produo de uma pea defeituosa pode at dobrar. - Alguns exemplos de problemas internos com a fabricao dos produtos: retrabalho; refugo; reparos; reinspeo e novos testes; inspeo para classificao; perda de rendimento; anlise das falhas; disposio de produtos; sucata; perdas evitveis de processo; e desvalorizao. - Diferena entre a ISO 9000 e a ISO 14000: enquanto a srie ISO 9000 busca a QUALIDADE, a ISO 14000 garante para clientes e consumidores que a empresa est respeitando o MEIO AMBIENTE em seu processo de produo.