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Técnicas Modernas de Gestão da Manufatura

TÉCNICAS MODERNAS DE GESTÃO DA MANUFATURA

INTRODUÇÃO

Amplos segmentos da indústria mundial estão submersos num clima de competição acirrada. Os mercados globalizados trouxeram o desafio para perto de muitas empresas que até alguns anos atrás tinham uma posição confortável no mercado. Fruto de esta competição surgiu uma série de técnicas para tornar as empresas mais competitivas e melhor preparadas para enfrentar seus adversários no mercado. As armas, conhecidos como fatores críticos de sucesso, são custo, qualidade, e serviço. Ultimamente tem se adicionado a flexibilidade. Tudo isto, sem descuidar a produtividade ou a eficiência, certamente. O campo de batalha onde se travam hoje esses combates está semeado de estratégias, metodologias e filosofias que tentam levar às empresas até patamares mais altos de eficiência e competitividade.

Dentre as metodologias e filosofias que se destacam no âmbito industrial e acadêmico, se encontra a Manufatura Esbelta ou Enxuta (Lean Manufacturing), uma sorte de conglomerado de recomendações e princípios que as empresas industriais devem adotar com o intuito de se tornarem mais ágeis e, portanto, para se potencializar no tempo perante o mercado.

Nos últimos anos a Manufatura Enxuta tem ocupado um lugar de destaque nas pesquisas e trabalhos acadêmicos e são inúmeros os trabalhos que versam sobre ela e que relatam casos de implantações em empresas de diversos ramos da indústria. Fator comum destes trabalhos é o alto caráter de especificidade das implantações sem apresentar propostas estruturadas nem metodologias aplicáveis de uma forma geral em outras empresas.

Este documento pretende revisar os conceitos relacionados com as Técnicas Modernas de Gestão da Manufatura, estabelecendo inicialmente conceitos sobre os sistemas de produção, as técnicas tradicionais para sua administração para posteriormente discutir os principais princípios da manufatora esbelta. Na parte final se discutem sucintamente outras técnicas e se fazem comparações com outras filosofias usadas na atualidade para gerir sistemas produtivos.

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MANUFATURA ENXUTA ou LEAN MANUFACTURING

Após a Segunda Guerra Mundial, no Japão surge a necessidade da indústria começar a fabricar maior variedade de produtos em pequenos lotes. Isso não seria possível a partir dos conceitos da Administração Científica criada por Taylor e colocados em prática no sistema de produção seriada introduzido

por Henry Ford no começo do século vinte. Nasce assim o ohnismo, nome devido ao seu criador, Taiichi Ohno, que junto com Eiji Toyoda estabeleceram uma série de princípios voltados à redução de desperdiço. Esta série de princípios passou a ser chamado posteriormente de Just in Time. Por outro lado, antes da Segunda Guerra Mundial na Toyota Motor Company, que era até então uma empresa que fabricava teares, surgiria uma tecnologia que seria fundamental para a mudança da companhia. Nos equipamentos que a Toyota fabricava existia um dispositivo que permitia que este

parasse de funcionar se algum defeito acontecia. Ohno aplicou este princípio nas linhas de montagem e posteriormente o expandiu a toda a fábrica, mesmo em situações de trabalho e operações onde não existiam equipamentos automáticos.

Técnicas Modernas de Gestão da Manufatura MANUFATURA ENXUTA ou LEAN MANUFACTURING Após a Segunda Guerra Mundial,

H.Ford

A esta aplicação se chamou de “autonomação”. A união dos

elementos acima mencionados chama-se hoje Manufatura Enxuta. Embora a origem do termo não seja mais matéria de discussão, os conceitos nos quais esta filosofia se fundamenta

Técnicas Modernas de Gestão da Manufatura MANUFATURA ENXUTA ou LEAN MANUFACTURING Após a Segunda Guerra Mundial,

F.W.Taylor

Técnicas Modernas de Gestão da Manufatura MANUFATURA ENXUTA ou LEAN MANUFACTURING Após a Segunda Guerra Mundial,

Taiichi Ohno

estão longe de ser consenso entre acadêmicos, pesquisadores e pessoal da indústria. Vejamos a continuação algumas descrições e definições para o termo. Segundo Cusumano (1994), os princípios da manufatura enxuta são: produção Just in Time, estoques em processo minimizados, concentração geográfica da montagem e da produção de componentes, produção “puxada”, produção nivelada ou balanceada, set ups curtos, padronização do trabalho, equipamentos a prova de falhas, operadores multifuncionais e uma melhoria incremental e contínua dos processos. Mais tarde Womack e Jones (1998) estabelecem o chamado “pensamento enxuto” que se baseia em cinco princípios: o princípio do valor, a partir do qual se determina o quanto o cliente está disposto a pagar por um dado bem, e em função desta informação são extraídos os custos alvos para o mesmo (target costs). O princípio da cadeia de valor, entendendo-se esta cadeia como o conjunto de operações destinadas à fabricação de um item, desde as matérias primas até a entrega e colocação final do produto. Esta cadeia deve estar composta apenas por atividades que

Técnicas Modernas de Gestão da Manufatura MANUFATURA ENXUTA ou LEAN MANUFACTURING Após a Segunda Guerra Mundial,

J.Womack

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adicionam valor ao produto e, portanto, livre de desperdiço. O princípio do fluxo, que indica que qualquer detenção no fluxo dos materiais na direção do produto acabado deve ser entendida como perda. Estas detenções e alterações do fluxo darão origem aos inventários em processo, atrasos, refugos, etc. O princípio da produção puxada pretende garantir que nada seja feito na fábrica se não for necessário para outra atividade posterior ou para o cliente final. E o princípio final, o da perfeição que diz que todo fabricante que deseja atingir o nível de enxuto deve posicionar seus objetivos na perfeição. Perfeição entendida como zero defeito, no combate às causas dos problemas, dos atrasos, na redução dos inventários, da variabilidade, ou seja, nada que o leve ao desperdiço.

Conceito de Takt Time
Conceito de Takt Time

Do ponto de vista de implementações e aplicações industriais, e como já foi comentado anteriormente, são variados os enfoques e interpretações que se dão à Manufatura Enxuta, na Boeing, por exemplo, o foco principal está no esforço para a contínua eliminação de desperdiço nos processos de negócio da companhia. Ao implementar os princípios na manufatura enxuta, a Boeing pretende estabelecer mudanças em áreas funcionais e em processos de negócios, para promover a eficiência, qualidade e segurança, eliminando movimentos e inventários desnecessários, economizando tempo e promovendo uma melhoria na moral dos seus funcionários. A Boeing baseia sua implantação em três princípios fundamentais:

Minimizacao do tamanho de lote

Técnicas Modernas de Gestão da Manufatura adicionam valor ao produto e, portanto, livre de desperdiço. O

o ritmo de produção, segundo este princípio enxuto não significa fazer as coisas mais rápidas, mas faze-las no ritmo certo, e o ritmo certo é o ditado pelo cliente. Este ritmo é expresso pelo Takt Time. O segundo princípio aponta à redução do tamanho do lote; a manufatura enxuta pode ser considerada como oposta à manufatura em lotes, onde se produzem um conjunto de itens iguais para posteriormente transportá-los à próxima estação de trabalho, ou amontoa- los numa fila. O lema na Boeing é o fluxo de peças em lotes unitários. O terceiro princípio, já foi comentado, é o da produção puxada.

Producao Puxada

Técnicas Modernas de Gestão da Manufatura adicionam valor ao produto e, portanto, livre de desperdiço. O

Um relato interessante de implementações dos conceitos da Manufatura Enxuta é o apresentado por MATTAR E AQUINO (1997). Nesse relato pode-se apreciar um comparativo entre a Ford do Brasil antes e após o estabelecimento dos preceitos da Manufatura Enxuta. Entre os fatores que podem ser salientados se encontra o surgimento de grupos de trabalhos com estrutura matricial, fato que aponta a um maior entrosamento e participação de todas as áreas da empresa. No chão de fábrica se detectou um significativo aumento das horas de treinamento, bem como se percebeu uma elevação do poder de decisão e autonomia ao longo da estrutura organizacional. Também ocorreu uma marcada

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redução no número de fornecedores. Do ponto de vista da qualidade, a Ford dos EUA desenvolveu uma técnica para resolução de problemas de qualidade por equipes (TOPS - Team Oriented Problem Solving). Em matéria de flexibilidade no programa da montadora, foi desenvolvido o sistema de programação chamado ILVS In Line Vehicle Sequence que permite uma grande adequação entre a demanda e a montagem através da substituição de modelos programados na linha de montagem. Finalmente as premissas do JIT japonês passaram a ser utilizadas por completo na Ford do Brasil, sendo que o ponto mais relevante pode ser considerado o da redução dos estoques de três a cinco dias para umas poucas horas de duração.

Como pode ser apreciado nestes concisos exemplos não existe um padrão nas implantações dos conceitos de Manufatura Enxuta, apenas algumas semelhanças e pouco podem ser aproveitados de experiências passadas por empresas que já viveram estes processos. O que fica claro sim é a grande quantidade de benefícios que podem ser tirados através de iniciativas desta natureza. Para reforçar ainda mais a diferença existente entre os preceitos da Manufatura Tradicional e os da Manufatura Enxuta a tabela I mostra uma comparação resumida entre estes enfoques.

Tabela I. Comparação entre a Manufatura Tradicional e a Manufatura Enxuta

 

Manufatura Tradicional

Manufatura Enxuta

Programação

Previsão / empurrar

Pedido do Cliente / puxar

Produção

Estoque

Sob pedido

Lead Time

Longo

Curto

Tamanho de Lote

Grande (filas)

Pequeno

Lay out

Funcional

Produto / Fluxo

Empowerment

Baixo

Alto

Giro de Inventário

Baixo, < 7 giros

Alto, > 10 giros

Flexibilidade

Baixa

Alta

Custos

Altos e crescentes

Baixos e decrescentes

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SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

O SISTEMA JUST IN TIME

Conceituação

Produção enxuta, ou Just in Time, ou ainda Ohnoísmo, são alguns nomes dados ao sistema que consagrou o Japão como a maior potência econômica mundial dos anos 70 e 80. A primeira empresa no mundo a aplicar as idéias básicas do Just in Time foi a Toyota Motor Company, na segunda metade da década de 50. Daí um dos nomes que esta filosofia tem, Sistema Toyota de Produção ou Toyota Production System (TPS). Segundo pesquisa feita a participação japonesa na produção mundial de veículos automotores, que em 1961 era de apenas 4%, subiu para 29% em 1988 (Figura 1). Este foi um fenômeno estudado por vários especialistas, por pesquisadores e empresas do ocidente, que tentaram a todo custo, descobrir a chave do sucesso dos japoneses. Não há um, e somente um segredo para esta explosão de produção. Os motivos desta ascensão japonesa são muitos. Em 2006 Japão se convertia no primeiro produtor de veículos no mundo, liderança que perderia para a China em 2008. Hoje a Ásia responde pela fabricação de mais da metade dos carros no mundo (Figura 2).

Técnicas Modernas de Gestão da Manufatura SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO O SISTEMA JUST IN TIME Conceituação

Figura 1. Evolução da participação japonesa no mercado mundial de veículos

Técnicas Modernas de Gestão da Manufatura

Técnicas Modernas de Gestão da Manufatura Figura 2. Evolução da produção japonesa no mercado mundial de

Figura 2. Evolução da produção japonesa no mercado mundial de veículos

A tática japonesa se baseou em três passos, como segue:

  • 1. Eles importaram sua tecnologia. Ao invés de reinventarem a roda, eles

evitaram os pesados investimentos em pesquisa e desenvolvimento, com os riscos associados, e então negociaram acordos de licença para produzirem os

produtos mais confiáveis.

  • 2. Eles concentraram seu potencial em fábrica para conseguirem alta

produtividade a custos unitários baixos. Os maiores talentos de engenharia disponíveis foram deslocados para o chão de fábrica, ao invés de departamentos de projeto.

  • 3. Finalmente, eles se concentraram na meta de elevar a qualidade de

seus produtos aos níveis mais altos possíveis, para dar aos seus consumidores a confiabilidade que os seus competidores não poderiam fornecer.

A

implementação

desta

tática

foi

governada

por

dois

conceitos

principais: eles acreditam firmemente que, de toda forma, maneira e jeito, devem eliminar desperdícios; e em segundo lugar, eles praticam um imenso

respeito às pessoas.

A intenção da filosofia JIT é obter um processo de manufatura que atenda seus objetivos usando o mínimo de recursos (materiais, mão-de-obra, equipamentos, espaço, tempo, energia, etc.). A certeza da minimização dos recursos é obtida revendo o processo de manufatura na sua totalidade, garantindo que as operações produtivas sejam otimizadas e as não produtivas minimizadas, por não adicionarem valor aos produtos.

Por outro lado, a visão que as funções envolvidas com a manufatura (vendas, engenharia, produção, materiais, controle de qualidade e finanças) devem ter para atingir os objetivos globais da empresa possui aspectos próprios. Este enfoque dado a cada função de manufatura pode ser descrito como:

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Vendas: Representa o motor que puxa o sistema na empresa, sendo fundamental sua integração ao esquema. Tem como objetivos a estabilização da base de consumidores, a fim de permitir o nivelamento dos compromissos e planejamentos, bem como dar apoio à empresa no atendimento das necessidades do cliente para subsidiar a otimização das etapas de projeto e produção.

Engenharia: Dentro da filosofia de manufatura JIT a engenharia deve, a partir do conhecimento das necessidades dos clientes e da fabricabilidade do projeto, desenvolver produtos que atendam estas necessidades e sejam lucrativos de se produzir.

Produção: A produção deixa de ser regida por previsões (empurrada) e passa a ser comandada pela demanda real (puxada). A produção não é iniciada a menos que exista demanda para o produto, desencadeada esta com a solicitação do cliente, que pode ser a expedição ou um posto de trabalho interno.

Materiais: A ênfase da função de materiais é transferir a importância exercida pela obtenção dos materiais a um preço mínimo, para a certeza de que a qualidade e a pontualidade das entregas serão mantidas através do desenvolvimento de fornecedores confiáveis com interesses mútuos de longo prazo.

Controle de Qualidade: O processo de separar produtos defeituosos (inspeção) é menos eficiente, senão mais custoso, do que o processo de evitar (prevenção) que os defeitos ocorram. Segundo a nova visão, a função do Controle de Qualidade passa a assumir um caráter preventivo ao invés do convencional caráter corretivo, levando-a a compartilhar sua responsabilidade com Engenharia, Materiais e Produção. Torna-se então imperativo que se use ferramentas de prevenção de falhas, como FMEA e CEP.

Finanças: Em função do sistema participativo de produção, onde os operários executam várias atividades e ajudam-se mutuamente, é necessário redefinir como a produção será monitorada pelo sistema de custos. Outra alteração substancial diz respeito ao relacionamento mais interativo com os fornecedores, em virtude das entregas mais freqüentes e comprometimentos de longo prazo que o sistema impõe.

OBJETIVOS DO JUST IN TIME

Um fato fundamental para o sucesso das empresas nos dias de hoje, e ao mesmo tempo deixado de lado por muitas empresas "tradicionais", é que a alta administração deve estar completamente comprometida e envolvida com o objetivo da empresa, seja ele qual for. Sem o envolvimento do principal

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interessado no sucesso do novo sistema, ou seja, a alta administração, não há como convencer os funcionários para segui-lo.

Dentro da filosofia JIT os objetivos são os estados que se pretende atingir, quando se está trabalhando segundo os princípios gerais de ação, descritos no âmbito da organização como um todo. Desta forma, ao buscar-se cada um destes objetivos, estar-se-á direta ou indiretamente promovendo o Just in Time.

É de consenso geral entre os estudiosos do assunto que os principais objetivos da filosofia JIT são:

Eliminação dos estoques;

Garantia da qualidade do produto;

Garantia do processo;

Flexibilidade;

Treinamento e educação contínuos;

Produção em pequenos lotes;

Produção puxada;

Manufatura celular;

Integração interna e externa;

Desenvolvimento e respeito pelas pessoas.

O JUST IN TIME NO ÂMBITO DA PRODUÇÃO

Quando os japoneses falam sobre desperdício, a definição dada por F. Cho, da Toyota Motor Company, é ideal. Ele chama isso de "qualquer coisa além

da mínima quantidade de equipamentos, materiais, peças, e trabalho absolutamente necessários à produção”. Isso significa nenhum excesso,

principalmente, nenhum estoque. Os estoques são vistos como o mar que esconde nas suas profundezas problemas ocasionados por uma gestão da manufatura errada ou ineficiente. Quanto menor seja o nível desse mar, mais aparentes se tornarão os problemas e as práticas erradas (Figura 3).

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Máquinas Tempo de Inatividade Erros dos Provedores Refugos Estoques Redundância de Filas de Espera Ordens de
Máquinas
Tempo de
Inatividade
Erros dos Provedores
Refugos
Estoques
Redundância de
Filas de Espera
Ordens de
Projeto
Alterações
Retardo por
Retardo por
Atraso nas
Inspeções
Burocracia
Retardo em Registro
de Pedidos
Decisões

Figura 3. A analogia do nível dágua e os problemas na manufatura

Existem seis elementos básicos dentro deste conceito:

Produção focalizada;

"Jidoka" - qualidade na fonte;

Produção enxuta;

Distribuição uniforme de fluxo de trabalho;

Kanban;

Tempos de preparação de máquinas (Set-up) minimizados.

Estes seis elementos constituem as atividades chaves de um sistema de manufatura Just in Time no que se refere à produção. Várias técnicas, métodos, processos e disciplinas podem também ser associados ou confundem-se com estes seis elementos. De uma maneira geral podemos citar:

Perda Zero;

Produção em Células;

Manutenção produtiva total;

Teoria Z;

Círculos de controle de qualidade;

Análise do Valor;

Controle Estatístico de Processo;

Controle de Qualidade Total;

Máquinas Flexíveis;

KAIZEN;

Just in Time com fornecedores.

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Produção Enxuta ou Lean Production, a Resposta Americana ao TPS

Como foi comentado na primeira parte deste texto, a manufatura enxuta surge como sendo a consolidação de várias visões, práticas operacionais e princípios, que se originam no Sistema Toyota de Produção e que ao longo das últimas décadas tem se difundido significativamente no meio industrial e acadêmico. Tudo nasceu com o Programa IMVP (International Motor Vehicle Program), uma iniciativa integrada entre acadêmicos e 36 firmas do ramo automotivo que realizou, ao longo de cinco anos e gastando 5 milhões de dólares, uma pesquisa que revelou como primeira constatação que existia uma defasagem de 2 para um na produtividade entre as plantas montadoras de veículos no Japão e do Ocidente. Esta diferença foi atribuída em princípio a uma série de características que as empresas japonesas possuíam, dentre as quais a que se destacava com maior ênfase era o intenso combate contra qualquer forma de desperdiço.

Surge então como um dos resultados dessa pesquisa, o livro “A máquina que mudou o Mundo” onde os autores tentam explicar através de princípios e

práticas operacionais como uma empresa industrial qualquer teria condições de atingir o nível de empresa enxuta e aceder aos patamares de produtividade industrial japonesa até então tão almejados pelas empresas americanas. Fundou- se assim o termo mentalidade enxuta (Lean Thinking) e seus derivados manufatura, produção, distribuição, construção enxutas, etc. Uma série, que parece interminável, de outros termos que visam representar técnicas e posturas estruturadas objetivando melhoria das condições de funcionamento em diferentes setores da indústria aparecem quase diariamente na literatura, mas o termo inicial concentra-se num conjunto pequeno de componentes que passaremos agora a comentar e explicar.

Mapeamento do Fluxo de Valor

Padronização do Trabalho

Redução do Tempo de setup

Produção Puxada (Takt Time/ Kanban)

Produção Focalizada

Qualidade na Fonte

Mapeamento do Fluxo de Valor

O objetivo deste componente é promover, inicialmente o entendimento dos fluxos de valor dentro da empresa e introduzir os fluxos enxutos na mesma. Um fluxo de valor é a seqüência de todas as ações, que agregam ou não agregam valor, e que são executadas em função dos produtos que são fabricados dentro da empresa. Exemplos de fluxo de valor dentro de uma empresa podem ser o próprio processo de produção de um item, bem como o processo de projeto do mesmo. O mapeamento do fluxo de valor considera tanto o fluxo de materiais como o de informações, ambos com o mesmo grau de importância dado. A figura

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4 apresenta as etapas pelas quais deve passar o processo de mapeamento de fluxo de valor.

Definição de

 

Desenho do Estado

 

Desenho do Estado

 

Família de

Produtos

Família de Produtos Atual Futuro

Atual

Família de Produtos Atual Futuro

Futuro

Família de Produtos Atual Futuro
Definição da Implementação
Definição da
Implementação

Figura 4. Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor

É errado pensar em que será útil mapear tudo o que acontece dentro da empresa. Para os fins de melhoria é essencial proceder a mapear e analisar somente de uma maneira agregada. Isto é, deverão ser feitos inicialmente agrupamentos de produtos de acordo com a sua natureza. Estes agrupamentos se baseiam em semelhanças nos processos de fabricação, em função de determinados grupos de clientes, semelhanças físicas, etc. O mapa do estado atual é construído utilizando símbolos padrões que tentam refletir o que acontece nos processos e fluxos, bem como seus parâmetros e características mais importantes (figura 5). Destacam-se entre essas características os tempos, níveis de refugo e retrabalho, estoques em processo, filas de espera, tempos de setups, tamanhos dos lotes de produção, etc. Uma vez construído o mapa da situação atual, deve-se identificar as principais fontes de desperdícios e construir uma imagem ideal para o sistema de produção, ou seja, qual a situação que se pretende atingir para o fluxo de valor em análise (figura 6). A partir das diferenças entre o estado atual e o futuro, é que se elaborará um plano de trabalho a ser implementado para atingir o nível de resultados esperado.

Técnicas Modernas de Gestão da Manufatura 4 apresenta as etapas pelas quais deve passar o processo

Figura 5. Exemplo de Mapa de Fluxo de Valor do estado atual

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Técnicas Modernas de Gestão da Manufatura Figura 6. Exemplo de Mapa de Fluxo de Valor do

Figura 6. Exemplo de Mapa de Fluxo de Valor do estado Futuro

Padronização do Trabalho

Em poucas palavras a padronização do trabalho consiste no estudo, análise e documentação das melhores práticas para a realização de cada uma das operações que compõem o fluxo de valor. Este princípio foi descrito fielmente num artigo da Harvard Business Review pelos pesquisadores Steven Spear e H Kent Bowen (Desvendando o DNA da Toyota). Uma das principais conclusões desse trabalho é que os observadores confundem as ferramentas e práticas que vêem com o sistema em si. Isto torna impossível entender o paradoxo: como as atividades, conexões, e fluxos de produção são rigidamente padronizados na Toyota e, ao mesmo tempo, as operações da Toyota são extremadamente flexíveis e adaptáveis.

Após quatro anos de estudo, analisando não apenas a produção, mas também os processos de apoio, os pesquisadores encontraram que a chave é compreender que a Toyota criou uma comunidade de cientistas, ou seja, todos usam o método científico para definir as especificações e um processo rigoroso de solução de problemas para realizar qualquer mudança.

O método científico, tão enraizado na Toyota, não foi imposto, ou sequer adotado conscientemente. Surgiu naturalmente dos trabalhos da empresa ao longo de cinco décadas.

Os autores procuram explicitar o que esta implícito no sistema Toyota através de um conjunto de quatro regras - três de projeto e uma de melhoria - as quais mostram como a empresa organiza todas suas operações como experimentos e como é ensinado o método científico a todos os trabalhadores, em todos os níveis da organização.

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As quatro regras Regra 1 - Todo trabalho deve ser altamente especificado quanto a conteúdo, seqüência, andamento e resultado. Regra 2 - Cada conexão cliente-fornecedor tem que ser direta e deve existir um processo não ambíguo de fazer solicitações e receber respostas. Regra 3 - O caminho para cada produto ou serviço deve ser simples e direto. Regra 4 - Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o método científico, sob a orientação de um instrutor, no nível organizacional mais baixo possível.

A Regra 1 é a que trata da padronização do trabalho. Visto que os gerentes na Toyota reconhecem que o demônio mora nos detalhes, eles se certificam de que todo o trabalho seja altamente especificado quanto ao conteúdo, seqüência, andamento e resultado. Quando se instala o assento em um carro, por exemplo, os parafusos serão sempre apertados na mesma ordem, o tempo requerido para cada parafuso é o mesmo, e também o torque aplicado. Tal exatidão é aplicada não apenas aos movimentos repetitivos dos trabalhadores na produção, mas também às atividades de todas as pessoas, independente de sua especialidade ou grau hierárquico. A exigência de que cada atividade seja assim especificada é a primeira regra não escrita do sistema. Dito assim, a regra parece simples, o tipo de coisa que se espera que qualquer pessoa entenda e seja capaz de cumprir sem dificuldade. Mas, na realidade usualmente não se toma essa abordagem fora da Toyota mesmo que se pense estar fazendo.

Essa padronização rigorosa permite que seja visível imediatamente quando um executante tem problemas - quer seja pela inversão de atividades, quer seja pelo atraso visível em cada etapa. Assim que se detecta um desvio, o executante e seu supervisor podem tomar providencias imediatamente e decidir se é preciso retreinar o executante ou modificar o padrão.

Mesmo as atividades complexas e infreqüentes, tais como treinar a força de trabalho para uma nova fábrica, lançar um novo modelo, modificar a linha de produção ou transportar equipamento de uma fábrica para outra são projetadas conforme essas regras.

Exigindo que as pessoas façam seu trabalho seguindo um procedimento e uma seqüência altamente especificada, a Regra 1 as força a testar hipóteses pela ação. A execução da atividade testa as duas hipóteses implícitas em seu projeto: Primeira, que a pessoa realizando a tarefa é capaz de executá-la corretamente e, Segunda, que a execução desta tarefa produz realmente o resultado esperado.

SET-UP Minimizados

O tempo total do processo de produção ou lead-time é composto por quatro elementos básicos: o tempo de preparação de máquinas e ferramentas ou

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tempo de Set-up; o tempo real de processamento, que inclui o tempo

de

inspeção; o tempo de transporte e o tempo de espera. Em forma esquemática, pode ser visto na Figura 7.

LEAD TIME Tempo de Set up Tempo de Tempo de Tempo de Espera Processamento Transporte
LEAD TIME
Tempo de Set up
Tempo de
Tempo de
Tempo de Espera
Processamento
Transporte

Figura 7. Desdobramento do tempo total de produção

O JIT tenta reduzir cada um destes componentes básicos o quanto for possível, sendo

que os maiores elementos unitários do tempo total

de

produção,

num

sistema

tradicional

de

manufatura por

lotes,

são

 

os

tempos de

transporte

e

os

tempos

de

espera entre

operações.

Técnicas Modernas de Gestão da Manufatura tempo de Set-up; o tempo real de processamento, que inclui

Nas corridas de carros equipes se esforçam ao máximo para reduzir o tempo perdido na troca de pneus e assim poder voltar para a corrida o mais rápido possível.

as

A abordagem japonesa de produtividade tem como requisito pequenos lotes na produção. Isto é impossível de se fazer se os tempos de

Set-up levam horas. De fato, no mundo ocidental, nós usamos a fórmula do lote econômico para determinar qual o tamanho do lote de produção para absorver um longo e caro Set-up. Os japoneses usam a mesma fórmula, porém eles a viraram do avesso. Ao invés de aceitarem os altos tempos de Set- up como números fixos, eles fixaram os tamanhos dos lotes (muito pequenos), e

começaram a trabalhar para reduzir os tempos de Set-up.

Este é um fator crucial na abordagem japonesa. O seu sucesso nessa área tem recebido um alarde muito grande. Vários industriais ocidentais já foram ao Japão e testemunharam uma equipe de operadores de prensa trocar uma prensa de 800 Toneladas em 10 minutos. Podemos comparar esses valores com a tabela II. Os japoneses visam tempos de Set-up de um dígito (isto é, menos de 10 minutos) para todas as máquinas nas suas fábricas. Eles conseguiram isso não apenas com grandes itens, como prensas, mas também pequenas máquinas ferramenta.

Tabela II. Comparação dos Tempos no Japão X Ocidente.

 

Set-ups / Dia

Tamanho do Lote

Tempo de Set-up

Toyota

3

1

dia

10 min

EUA

1

10 dias

  • 6 horas

Suécia

 

1

mês

  • 4 horas

Alemanha

0.5

-

  • 4 horas

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O tempo de preparação é a soma de todos os tempos tais como: tempo de preparação do ferramental, tempo de deslocamento de material e ferramental, tempo de fixação do ferramental, tempo de ajuste e o tempo de inspeção e aprovação do lote (figura 8).

FABRICA- TROCA PROCESSA INSPECIO- REGULA- PROCESSA FABRICA- ÇÃO FERRAMENTA AMOSTRA NAR GEM AMOSTRA ÇÃO ULTIMA PEÇA
FABRICA-
TROCA
PROCESSA
INSPECIO-
REGULA-
PROCESSA
FABRICA-
ÇÃO
FERRAMENTA
AMOSTRA
NAR
GEM
AMOSTRA
ÇÃO
ULTIMA PEÇA
BOA DO LOTE
ANTERIOR
PRIMEIRA PEÇA
BOA DO LOTE
SEGUINTE
TEMPO DE SET UP
TEMPO DE SET UP

Figura 8. Diagrama do tempo de troca e set-up de máquina, com todas as atividades realizadas

O tempo de preparação está dividido em dois tipos:

Tempos internos (mainline time)

Tempos externos (offline time)

Os tempos externos são todos os tempos das operações que podem ser feitas enquanto a máquina ainda está processando um serviço, um exemplo é a movimentação do ferramental e da matéria-prima. Os tempos internos são todos os tempos das operações que só podem ser desempenhadas com a máquina fora de produção, como fixação das ferramentas e ajustes.

Comumente, se pensa que o tempo de “set-up”

é

o tempo

que

o

preparador leva em retirar o ferramental utilizado pelo lote que acabou de ser finalizado, quando na verdade isto só é uma porção do tempo total de troca e preparação.

O tempo de preparação é o tempo que transcorre desde a última peça do lote anterior com perfeita qualidade até a primeira peça do próximo lote dentro da qualidade e tolerâncias necessárias e exigidas.

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O projeto de redução dos tempos de “set-up” quatro princípios básicos, a saber:

pode ser resumido por

Separação dos tempos de preparação em internos e externos Transformação da maior parte dos tempos internos em tempos externos Redução ou eliminação dos ajustes e “try-outs” Eliminação da necessidade das trocas de ferramental e preparação.

Para realizar um esforço estruturado em prol da redução dos tempos de preparação são necessários alguns passos que fazem parte de um roteiro. Este roteiro é mostrado na tabela III.

A troca rápida de ferramentas, mais que uma técnica, é um conceito que requer alterações nas atitudes de todo o pessoal da fábrica. Nas fábricas japonesas, a redução do tempo de troca de ferramentas é implantada pela ação de pequenos grupos de operários, sejam "círculos de qualidade" ou "zero defeitos", que lhes capacita a enfrentar desafios similares em outras áreas da fábrica. Já na visão dos norte-americanos, a redução dos tempos de Set-up está mais relacionada com esforços feitos por equipes de engenharia e projetos antes que na ação direta dos trabalhadores.

Tabela III. Roteiro das atividades para um projeto de redução dos tempos de preparação.

Tomadas de tempos reais para trocas do lote

Relação dos maiores contra-tempos para troca do lote

Organizar o ferramental de corte e as ferramentas utilizadas

Elaboração dos procedimentos dos roteiros de trocas

 

Divisão das tarefas para cada pessoa da equipe Treinamento da equipe de preparação para as trocas

Produção Puxada

A produção puxada é usada como um meio de controle para a produção de maneira a evitar que se produza algo diferente daquilo que é realmente necessário. Segundo esse conceito deve produzir-se somente o que é requerido e na taxa de consumo que o cliente determina. Observe que o cliente pode ser a operação subseqüente na cadeia de valor. É o que os americanos chamam de Customer Order Driven, ou produção determinada pela ordem do cliente. Observe que a não observação deste princípio será a causa fundamental da criação de estoque, fato que acarretará uma série de inconvenientes, tais como elevação dos custos, espaço ocupado, risco de obsolescência, etc.

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Takt Time

O termo provém da língua alemã, Takt é o bastão que os regentes de orquestra utilizam para marcar o ritmo das interpretações musicais. Em termos de manufatura, o Takt Time é calculado baseando-se na procura do cliente. Ou seja, o Takt Time é a velocidade na qual as peças devem ser manufaturadas em ordem a satisfazer a demanda.

Para calcular o Takt Time, deve primeiro determinar-se o volume diário de demanda, por exemplo 215 unidades por dia. Logo deve determinar-se o número de minutos de trabalho disponíveis por dia. Digamos que temos 8 horas por dia, menos meia hora para almoço, menos duas paradas para lanche de dez minutos, o que significa 430 minutos de trabalho por dia. Basta com dividir o numero de minutos disponíveis por dia pela demanda diária para obter o Takt Time. No caso deste exemplo, o Takt Time será igual a 2, o que significa que uma unidade deve sair pronta do sistema de produção a cada dois minutos para satisfazer a demanda do cliente.

Pode-se dizer

que

o

Takt Time constitui a meta para assegurar a

completa satisfação da demanda. À diferença do tempo de ciclo, que constitui um tempo medido, o Takt Time é um tempo calculado. Quando se realiza uma

análise de tempos, é tão importante quanto medir o tempo total do ciclo de trabalho, medir o tempo que cada etapa leva para ser completada. Esta informação poderá ser de grande utilidade para realizar balanceamento dos tempos ao longo da cadeia. Observe o caso do seguinte gráfico (figura 9).

4 3 Takt Time 2 1 0
4
3
Takt Time
2
1
0

OP.1

OP.2 OP.3 OP.4 OP.5 OP.6

Figura 9. Linha de produção desbalanceada

As peças não podem ser fabricadas numa velocidade maior do que uma unidade a cada dois minutos. Mas o ciclo de fabricação dura 8 minutos. Imagine que através de uma análise seja estabelecido que é possível reduzir o desperdício, digamos tempos perdidos, provocando uma redução do tempo de ciclo de 8 para 6 minutos. Ao dividirmos o novo tempo de ciclo pelo Takt Time

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(6/2

=

3)

pode-se

determinar

o

número

de

estações

de

trabalho,

e

consequentemente o número de operadores, que seria adequado para que o sistema trabalhe de maneira balanceada e sincronizada (figura 10)

4 3 Takt Time 2 1 0
4
3
Takt Time
2
1
0

OP.1

OP.2 OP.3 OP.4 OP.5 OP.6

Figura 10. Redução de postos de trabalho e balanceamento do ritmo de produção

KANBAN

Taiichi Ohno, ex-vice-presidente de manufatura da Toyota, afirma: "Os dois pilares do Sistema Toyota de Produção são o „just-in-time‟ e a automação com toque humano, ou autonomação. A ferramenta empregada para operar o sistema é o Kanban."

O Kanban é uma técnica de controle visual, com fichas ou painéis de informações, e têm o objetivo fundamental de acabar com os estoques de produtos acabados, buscando produzir somente em resposta aos pedidos. Foi inspirado no sistema utilizado pelos supermercados, o qual tem as seguintes características:

a) os consumidores escolhem diretamente as mercadorias; b) os próprios clientes levam suas compras às caixas registradoras; c) ao invés de utilizar um sistema de reabastecimento estimado, o estabelecimento repõe somente o que foi vendido, reduzindo os estoques.

A principal característica da técnica Kanban é a forma como é feito o reabastecimento, apenas aquilo que o consumidor adquiriu é reabastecido. Os pedidos ou ordens percorrem a cadeia de suprimentos do final ao início, de um processo a outro, conforme mostra a Figura 11.

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Programa de Produção 1 8 4 6 2 F i P IPP P2 IPP2 P g
Programa de
Produção
1
8
4
6
2
F
i
P
IPP
P2
IPP2
P
g
u
7
r
5
3
a
Armazém de
PPii
:: PPrroocceessssoo ii..
Matérias
IIPPPPjj :: EEssttooqquuee ddee pprroodduuttooss nnoo pprroocceessssoo jj..
1

Figura 11. Fluxo do "Kanban".

O Kanban é muito eficiente na simplificação do trabalho administrativo e permite maior autonomia ao "chão-de-fábrica", o que possibilita responder a mudanças com maior flexibilidade. Ao dar instruções no processo final da linha, a informação é transmitida de forma organizada e rápida ao longo de todas as operações até o início da linha.

Para se beneficiar plenamente da técnica Kanban, o processo produtivo precisa ter natureza repetitiva, sem muitas alterações temporais ou quantitativas. O sistema não é recomendável em empresas com produção sob encomenda, por projeto ou não repetitivo, onde os pedidos são praticamente imprevisíveis.

No passado, por falta de uma adequada divulgação dos princípios e técnicas japonesas, muitos autores chamaram KANBAN ao "Sistema de Produção Toyota", quando na verdade, o Sistema de Produção da Toyota é um meio para fazer produtos, enquanto que o kanban é um sistema para administrar a produção JIT.

Em alguns casos, a produção JIT tem sido mal interpretada como um método que levaria a zero ou a um valor mínimo o estoque em processo com um tamanho de lote de um produto. Na verdade ao assumir um sistema de controle da produção do tipo KANBAN as empresas assumem a existência de determinados níveis de estoque ao interior do sistema de produção. A própria dinâmica do KANBAN exige que nos chamados supermercados exista uma certa quantidade de peças semiacabadas ou de componentes, que garantem o correto funcionamento do sistema de produção, mas o que é mais valioso desse sistema, é que ele garante que não se produza nada mais do que é requerido pelo cliente, sem um excesso de burocracia nem controle.

Para uma implantação bem sucedida do kanban, é necessária a utilização das outras técnicas e ferramentas do JIT, notando-se claramente a posição do kanban dentro do contexto do sistema geral de produção. Antes do uso do

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kanban, é necessária a aplicação prévia de um conjunto de técnicas junto aos processos de manufatura. Estas técnicas incluem o projeto do sistema de manufatura, projeto de produto, engenharia de processo, engenharia da qualidade, arranjo físico de instalações, gerenciamento da produção, marketing e vendas;

Produção Focalizada

Ao invés de se construir uma grande estrutura de produção que faça tudo (empresa verticalizada), os japoneses construíram pequenas plantas especializadas. A principal vantagem é eloqüente, é muito difícil de se gerenciar uma instalação enorme; quanto mais enxuta é a organização menos burocratizada se torna.

Quando uma planta é especificamente projetada para fazer uma coisa, ela pode ser construída e operada de maneira mais fácil do que em uma planta universal. Analise o caso de uma máquina ferramenta especial para fazer uma operação crítica, ao invés de tentar-se adaptar uma máquina universal. Certamente o projeto de uma máquina universal será mais complexo que o de uma máquina que fará apenas uma operação dada.

No Japão, menos do que 750 fábricas possuem mais de 1.000 empregados. A grande maioria delas, algo em torno de 60.000 unidades, possuem entre 30 e 1.000 funcionários, e mais de 180.000 tem menos de 30. Quando se pensa nas técnicas japonesas automaticamente se pensa na Toyota ou na Nissan que são grandes conglomerados. Isto leva a pensar em que essas técnicas não cabem numa empresa de pequeno ou médio porte. Mas na verdade, são nelas que as técnicas acharam seu maior campo de aplicação.

Podemos citar dois exemplos: da Ford Motor Company. O automóvel Escort precisava de um eixo, que demandaria uma expansão de US$ 300 Milhões na sua planta em Batavia, no estado de Ohio. A Ford pediu aos japoneses uma cotação, e a empresa Toyo-Kogyo ofereceu-se para construir uma planta, com a mesma taxa de produção e a um preço competitivo, por US$ 100 Milhões.

Um segundo exemplo diz respeito à fábrica de motores de Valencia, que produzia dois motores por empregado/dia, e ocupava para isto 900.000 m 2 de área. Um motor praticamente idêntico é produzido pela Toyota Motor Company no Japão, onde são feitos nove motores por empregado/dia em uma unidade que ocupa apenas 300.000 m 2 de área. A diferença não está apenas na produtividade por pessoa, mas também um investimento de capital muito mais baixo para atingir esta capacidade de produção.

A operacionalização da produção focalizada no chão de fábrica é feita através da aplicação do conceito de célula de manufutura. É através delas que uma pequena planta japonesa consegue, com menor quantidade de recursos que uma ocidental, ter o mesmo nível de produção com menos estoques e menos

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pessoas. A figura 12 mostra o inter-relacionamento do conceito de produção focalizada e células de produção.

Técnicas Modernas de Gestão da Manufatura pessoas. A figura 12 mostra o inter-relacionamento do conceito de

Figura 12. Inter-relacionamento produção focalizada X manufatura celular

No Brasil está se tornando clássico o exemplo de produção focalizada criada pela GM em Gravataí (RS). Lá a GM instalou sua linha de montagem para a plataforma Celta no meio de 17 outras empresas que fabricam praticamente todas as partes e componentes do carro. Cada um destes sistemistas (assim as empresas são chamadas) se concentra na produção de um determinado item, que entrega na linha de montagem segundo os requerimentos da GM em função de um sistema de fornecimento Just in Time. O consórcio da Ford na Bahia também oferece um exemplo de produção focalizada. Um diagrama simplificado da técnica de manufatura celular é mostrado na figura 13.

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Técnicas Modernas de Gestão da Manufatura pessoas. A figura 12 mostra o inter-relacionamento do conceito de
LL FF SS PP TT TT PP FF SSaaííddaa SS LL PP PP TT
LL
FF
SS
PP
TT
TT
PP
FF
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SS
LL
PP
PP
TT

Figura 13. Arranjo celular

Para conseguir-se operacionalizar o conceito da manufatura celular, é preciso que haja uma técnica que facilite o agrupamento das instalações. Esta técnica é conhecida como tecnologia de grupo.

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A tecnologia de grupo envolve grupos de processamento de peças similares (famílias de peças) em um setor dedicado com máquinas ou processos diferentes. As suas maiores vantagens são um melhor desempenho, menor Lead time, menores estoques em processo, melhor qualidade de produtos, redução dos requisitos de ferramentas, tempo de set up mais curto, etc.

Paralelamente à identificação de peças similares, pode-se identificar vários outros objetivos e restrições que tem importância quando células de manufatura são criadas:

•Independência de Célula - Células completamente independentes é considerado o objetivo primário na formação de células. •Flexibilidade da Célula - Diversas formas de flexibilidade na manufatura são definidas. Para o problema da formação de células, a flexibilidade relacionada à habilidade de processar peças em máquinas alternativas dentro de uma célula (flexibilidade de roteamento interno), a capacidade de enviar peças para células alternativas (flexibilidade de roteamento externo), e a capacidade das células processarem novas peças (flexibilidade de processo) são as mais importantes. •Layout entre as Células - Quando a independência das células não é completa, as peças se moverão entre as células. •Layout da Célula - O Layout interno da célula é outro fator que afeta as distâncias de movimentação. •Tamanho da Célula - O tamanho da célula, medido pelo número de máquinas ou processos, ou o número de máquinas/tipos de processos alocados para uma célula, é uma variável que precisa ser controlada. Por exemplo, o espaço disponível poderia impor limites para o número de máquinas numa célula. •Investimentos Adicionais - Idealmente, os rearranjos deveriam ser feitos sem a necessidade de investimento adicional.

Jidoka (Qualidade na Fonte)

Alcançar um bom balanceamento de linha de produção significa conseguir a utilização plena dos respectivos trabalhadores: mantê-los ocupados. A norma ocidental de manter os trabalhadores ocupados traduz-se na aversão a paralisar a linha ou reduzir seu ritmo. Quando um ponto da linha começa a produzir peças defeituosas, o mais provável é que, sendo sério o problema, se coloque as peças de lado. As linhas de retrabalho, as estações de acabamento e coisas desse gênero são comuns junto às linhas de produção ocidentais.

Observa Feingenbaum: "Nas empresas norte americanas, as 'fábricas ocultas' chegam a corresponder, às vezes, 15 a 40 por cento de sua capacidade total de produção. Por fábricas ocultas entendo o pessoal ou equipamento destinado ao retrabalho das peças consideradas insatisfatórias, o retrabalho das devoluções do campo e o reexame das peças rejeitadas".

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Este tipo de problema pode acabar por emperrar o sistema de puxar a produção, pois quando se produz em pequenos lotes, não se pode correr o risco de ter peças defeituosas, sob pena de sacrificar a produção de todo aquele lote. A partir disso, seria necessário um novo período de Set-up para a produção desse mesmo lote, o que geraria um ciclo de retrabalho.

As campanhas de "zero defeito" e de melhoria contínua dos processos ("Kaizen"), levam os trabalhadores a contribuir com seu conhecimento formal e informal através de sistemas de sugestões e Círculos de Controle de Qualidade. Os conceitos de Controle de Qualidade por Toda a Empresa (CWQC ou TQC) trazem não só para o chão de fábrica, mas para todos os níveis hierárquicos da organização, métodos de solução de problemas e de controle de processo. Isto é feito através do uso da estatística e da padronização do trabalho de forma a racionalizar o processo de produção, fazendo certo da primeira vez. Ou, quando isto não é possível, buscando a melhor forma de fazê-lo, num aprendizado contínuo que vai paulatinamente sendo apropriado pela organização.

Técnicas Modernas de Gestão da Manufatura Este tipo de problema pode acabar por emperrar o sistema

Diagrama de Pareto

Nas fábricas japonesas, quem procurar instalações de retrabalho dificilmente as encontrará. Enquanto na maioria das indústrias ocidentais as peças defeituosas constituem ocorrência normal, no Japão elas constituem exceções que devem ser investigadas e eliminadas. Isto significa dizer que as operações da linha devem ter seu ritmo reduzido ou até serem totalmente paralisadas à vista de problemas na qualidade, para dar a quem esteja produzindo tais peças a oportunidade de assumir a responsabilidade por corrigir os erros que cometeu.

Os trabalhadores não precisarão necessariamente cruzar os braços, pois alguns deles poderão dirigir- se ao local do problema e ajudar a diagnosticá-lo e também corrigi-lo. Quando se desacelera o ritmo da linha, alguns trabalhadores podem ser provisoriamente transferidos de suas funções para algum outro ponto; aí então, o encarregado muda rapidamente a divisão dos serviços entre os trabalhadores restantes, para rebalancear a linha.

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Diagrama de Ishikawa

Dentro desse aspecto da filosofia, podemos citar várias técnicas que auxiliam nesta rápida detecção de problemas de qualidade na fonte, como por exemplo, o CEP (Controle Estatístico de Processo), o diagrama de Paretto, Diagrama de Ishikawa, etc.