Comment prendre en compte les particularits des rayons dans la gestion des magasins ?

Intrts et limites dune analyse aokienne

Chabaud Didier & Codron Jean-Marie
Colloque Etienne Thil, La Rochelle, septembre 2004

Didier CHABAUD: Maitre de Conference, THEMA-Management (U. Cergy-Pontoise), ATOM (U. Paris I)

Jean-Marie CODRON: Directeur de recherche INRA, ESR, UMR MOISA, Montpellier;

Comment prendre en compte les particularits des rayons dans la gestion des magasins ? Intrts et limites dune analyse aokienne
Rsum : Ce papier utilise une grille danalyse aokienne pour rendre compte des choix dorganisation et de gestion des ressources humaines des entreprises de distribution. Un premier temps est consacr souligner lvolution des travaux dAoki : si Aoki [1988, 1990] contrastait un modle centralis dorganisation (modle H) et un modle dcentralis fond sur lassimilation de linformation (modle J), Aoki [2001] enrichit lanalyse et souligne un modle alternatif dencapsulage de linformation. Lapplication la distribution ncessite la fois un effort doprationnalisation et un amendement du schma danalyse, afin de prendre en compte la nature des produits en rayon. Sur cette base, il est alors possible deffectuer des propositions et de les confronter des observations empiriques issues de la presse professionnelle. Celles-ci font ressortir les difficults de pratiques qui visent faire prdominer une logique dassimilation de linformation, au dtriment de la prise en compte des spcificits des rayons fort contenu mtier. Abstract : This paper aims at implementing a Aokian framework to give insights on how retailers choose to manage human resources at the store level. As a first step, we underpin the significant changes in Aoki's research trajectory, namely while Aoki [1988, 1990] discriminates between a hierarchical and centralized form of organization (called the H-firm) and a decentralized one based on information assimilation (called the J-firm), Aoki [2001] highlights the existence of a third model called "information encapsulation". We then try to adapt the Aokian informational theoretical grid to food retailing specificities. We are thus led to discriminate between food products according to their informational properties. We finally test the relevancy of such modified concepts and resulting theoretical proposals by examining empirical data coming from industry journals and experts interviews. We make out the existing tension between the dominant "assimilation" organization pattern and the "encapsulation" pattern which fits better in with some specific product departments like the fresh produce one. Further empirical research is needed to consolidate such a finding. Mots cl: gestion des ressources humaines, thorie Aokienne de la firme, grande distribution alimentaire, chefs de rayon, produits spcifiques Key words: human resources management, Aokian theory of the firm, food retailing, department manager, product specificity

Comment prendre en compte les particularits des rayons dans la gestion des magasins ? Intrts et limites dune analyse aokienne
Les GMS ont acquis une position dominante dans le secteur de la distribution, grce lutilisation de mthodes qui ont rvolutionn le commerce de dtail. Cependant, les tudes sur la grande distribution tendent se focaliser sur les modles stratgiques mis en uvre par les GMS (Benoun & Hlis-Hassid [2003], Le Daut [2000]), sur leurs relations avec les fournisseurs (e.g. Brousseau & Codron [1997], pour le cas des fruits de contre-saison), voire, plus largement, sur lensemble des techniques marketing et logistiques leur disposition (Cliquet et alii [2003], Filser [2000]). Comparativement, les modes dorganisation des magasins semblent avoir suscit peu dintrt, alors mme quil gnrent la majorit des cots des distributeurs. Quelques papiers existent, qui mettent en exergue des clairages fonctionnels (Chabin [2002], Fournier et Loubes [2002], Vignon [2002]), plus quune perspective densemble1. Comment expliquer cet cart entre des points de vente qui occasionnent la majorit des cots subis par les distributeurs mais ne suscitent quun faible intrt dans les travaux de recherche, alors mme que le secteur suscite un intrt croissant ? Est-ce du fait de la difficult daccs linformation, de lvidence des modes de gestion des points de vente, lesquels impliqueraient un travail dexcution, routinier et avec un faible contenu en comptence, et ne mriterait pas alors le moindre intrt du chercheur ? Enfin, nest-ce pas parce que de multiples techniques prennent place en dehors du rayon, qui dterminent les pratiques de gestion (achat, marchandisage, logistique) ? Ds lors, la gestion du point de vente serait rgie par ces multiples techniques, le travail des employs du magasin tant alors vident ou sans intrt particulier pour la recherche. Lexception pourrait alors tre constitue par les particularits de la GRH (Vignon [2002]), les tmoignages dacteurs (Philonenko & Guienne [1997]), voire renverrait au dploiement du contrle de gestion (Chabin [XX]), la gestion tant alors instrumentise, voire instrumentale, simple application de techniques dveloppes scientifiquement par ailleurs. On sait combien ce point de vue a t critiqu, tant par les travaux des sociologues (Crozier, Linhart) que par ceux des gestionnaires (Moisdon [1997]) qui soulignent combien les jeux dacteurs permettent de mnager un cart entre lorganisation formelle et sa mise en uvre. En outre, des travaux rcents conduisent souligner les carts importants de performance observable entre les magasins dune mme chane de distribution (de Horatius, Raman & Ton [2001a & b]). Nous proposons de prolonger lanalyse en nous interrogeant sur les difficults de management dunits, les points de vente, qui conduisent vendre dans un mme lieu des produits aux caractristiques intrinsques diffrentes. A cette fin nous analyserons larchitecture gnrale des mcanismes organisationnels qui assurent le fonctionnement et lefficacit des magasins de dtail (hypermarch, principalement) en discutant leur diversit et leur cohrence. Ce faisant, nous viserons : 1) Caractriser le fonctionnement des points de vente, et identifier des faits styliss adquats, 2) Discuter ces faits styliss laide dune grille de lecture thorique, celle dAoki, afin de discuter des difficults prvisibles de coordination et dincitation des salaris.

1 Les ouvrages spcialiss de Benoun & Hlis-Hassid [2003], Cliquet et alii [2003] (Despois [2003]), Fernie, Fernie &

Moore [2003], Levy & Weitz [2003], Newman & Cullen [2002] ne consacrent ainsi quun chapitre chacun ce thme.

Ceci permettra simultanment : 1) Dvaluer lintrt et les limites de la thorie aokienne de la firme, lorsquelle est applique lanalyse du commerce de dtail, rejoignant en cela des analyses complmentaires conduites dans lindustrie (Allouche & Huault [1998], Chabaud & Parthenay [1999], Maronnat-Geffroy [2001]). 2) Dclairer et de comprendre les contraintes organisationnelles qui psent sur les directeurs de magasins lorsquils ont grer les produits alimentaires possdant des proprits informationnelles particulires. A cette fin, aprs avoir prsent lanalyse aokienne de lorganisation (section 1), nous montrerons les voies dune application de celle-ci au secteur de la distribution, en tirant des propositions (section 2) avant de voir comment celles-ci rendent compte (ou non) des observations empiriques (section 3)

1- UNE ANALYSE AOKIENNE DE LORGANISATION

La thorie informationnelle dveloppe par Masahiko Aoki [1986, 1988, 1990] a renouvel la thorie de la firme en soulignant lefficacit dun modle dcentralis dorganisation (Firme J, japonaise) dans un contexte de march moyennement incertain, par rapport au modle centralis (Firme H, hirarchique). Cependant, si ses premiers travaux ont suscit la fois des dbats et des tudes complmentaires, ses travaux rcents sont moins connus. Or, Aoki [2000, 2001] a approfondi lanalyse des organisations prcdemment labore, afin den gnraliser la porte : son analyse est alors cense tre applicable lanalyse de toute forme dactivit organise, quelle que soit la nature du processus de production, ce qui ouvre la voie une application la distribution. Pour ce faire, Aoki [2000, 2001] a affin lanalyse informationnelle de la firme quil avait labore dans les annes 80 (1.1), ce qui lui permet de dboucher sur une analyse modulaire des formes dorganisation (1.2).

1.1- Un affinement de la typologie informationnelle

Pour Aoki [2000, 25], "il est ncessaire de traiter explicitement l'organisation d'une firme comme un systme d'information, et pas simplement comme une "bote noire" incorporant une connaissance technologique efficace". Ainsi, Aoki confirme-t-il sa rupture avec le cadre d'analyse noclassique, tout en affirmant le primat de la lecture informationnelle de la firme dj prsente auparavant (Aoki [1986, 1988]). Il procde, en outre, de la mme logique d'analyse en tudiant, dune part, les modalits de coordination, et, dautre part, les problmes d'incitation poss par les choix de coordination. En cela, on peroit la continuit de l'analyse, qui lui avait permis de diffrencier des modles dorganisation reliant les caractristiques de la coordination et celles des incitations : Afin que les entreprises constituent des organisations efficaces et forte cohrence interne, il faut que soit leur mode de coordination, soit leur mode de stimulation incluent une forte dimension hirarchique (Aoki [1990a]). Il distinguait alors deux modles d'organisation cohrents : le modle amricain ou hirarchique (modle H) , qui repose sur une coordination centralise (ou verticale) et des incitations dcentralises (ou horizontales) et le modle japonais (ou modle J) qui combine coordination dcentralise et incitations centralises. Cependant, par-del cette continuit, il convient de souligner l'volution de la perspective. En affirmant ds le dpart se lecture informationnelle, Aoki cherche reconstruire autour de cette perspective l'intgralit de son analyse de la firme. Aoki souligne ainsi que l'analyste doit prendre en compte la diversit des flux informationnels, qui peuvent tre : - des flux verticaux ascendants et descendants, entre units diffrencies hirarchiquement,

- des flux horizontaux, entre units oprationnelles de mme niveau. Afin de mieux cerner la porte de ce renouvellement ; il convient de commencer par prciser les problmes auxquels sont confronts les individus et units.

A- Des agents confronts des environnements incertains

Aoki [2001] va ainsi commencer par se situer dans le cas dune organisation qui serait constitue de deux units T1 et T2. Ces deux units doivent prendre des dcisions d'activit, dcisions qui dterminent - modulo l'environnement (et son incertitude) - le rsultat de l'organisation. Aoki suppose, dans un premier temps, qu'existe - avant le dbut de l'activit un estimation de la distribution des paramtres environnementaux, qui drivent de l'exprience passe ou d'une connaissance formelle. Cette connaissance permet de dterminer un plan pralable, "un choix de dcision optimal". Lorsque la production commence, les paramtres environnementaux vont se raliser. Dans ce cas, si l'organisation peut observer les ralisations des paramtres environnementaux, il lui sera possible d'adapter le plan pralablement dfini, et ainsi d'amliorer ses gains. En sachant que, par hypothse , les units ne pourront pas observer parfaitement les ralisations de l'environnement, la question cruciale est de savoir : "comment distribuer les tches de traitement de l'information entre les deux units oprationnelles (task units) dans l'organisation et quelles rgles de choix ex post devront tre appliques aux observations effectues leur niveau". Aoki affine lanalyse en distinguant deux types de segments d'environnement : - l'environnement global (systemic environment), ES, qui peut affecter l'activit des deux units oprationnelles, - les environnements propres chaque unit (idiosyncratic environment), E1 et E2, qui affectent seulement l'une des units. L'environnement idiosyncratique ne peut tre observ que par l'unit, et ses ralisations ne sont pas communicables d'autres units avant la fin de la priode. En cela, il s'agit de "la connaissance des circonstances particulires de temps et de lieu" seulement accessibles aux individus sur place.

B- La diversit des modes de connexion informationnelle

Comment envisager, sur cette base, la connexion informationnelle entre les units ? Aoki distingue trois modes gnriques de connexion de l'information, dpendant de la faon dont les taches de traitement de l'information sur l'environnement global sont rparties entre les units (cf. figure 1) : - la dcomposition hirarchique (HD, Hierarchical Decomposition). Seul T1 observe le paramtre de l'environnement global. Elle dtermine alors son action en fonction de l'observation effectue de l'environnement global et de son environnement idiosyncratique (E1). T2 est alors informe du choix de T1, en sachant qu'il peut y avoir des erreurs dans la transmission de l'information; et ajuste sur cette base sa propre variable de choix. T1 est ainsi dans une position suprieure T2. - l'assimilation de l'information (IA, Information Assimilation). Dans ce contexte, les deux units observent l'environnement systmique. Aoki suppose que les observations effectues sont parfaitement corrles et qu'elle permettent de former une "reprsentation cognitive commune" (assimilated cognitive representation), leur permettant d'avoir la mme distribution de probabilits sur l'environnement. Aoki propose de distinguer deux cas de figure complmentaires :

les deux units extraient les mmes donnes codifies du systme d'information formel (rseau informatique) ouvert sur l'environnement, auquel cas on est dans une situation de partage d'information induit par le rseau (network-induced information sharing) ; les deux units mettent en commun des chantillons d'information non codifis qu'elles ont gnr sparment de leurs pratiques, et construisent collectivement une estimation jointe de la distribution de l'environnement. Dans ce cas, qui correspond typiquement ce que Aoki [1988] dcrivait du partage d'information sur le processus de production dans la firme J, Aoki [2001 : 102] propose de parler de partage contextuel de l'information (contextual information sharing), dans la mesure o le partage est permis par le biais des relations particulires entre les units. - l'encapsulage de l'information (IE, Information Encapsulation). Tant l'environnement systmique que l'environnement idiosyncrasique sont observs indpendamment par chacune des units. leurs erreurs d'observation sont ainsi supposes non corrles, de telle faon que leurs reprsentations cognitives de l'environnement sont diffrencies. Aoki propose de parler d'encapsulage de l'information dans la mesure o le rsultat du traitement de l'information par chaque unit est "cach" de celui des autres (Aoki [2001, 102]). Dans un "cas dgnr" (4me cas ??), les deux units se focalisent sur l'analyse de leur environnement idiosyncrasique, sans observer l'environnement systmique.

Figure 1- Les modes de connexion informationnelle

s: Aoki [2001 : 103].

Aoki [2001, 102] souligne que ces trois modes de traitement de l'information sont gnriques, "chaque organisation relle mlangeant ces trois modes, verticalement aussi bien qu'horizontalement, de diffrentes faons". La question est alors de savoir quelles sont les proprits de chacun de ces modes d'organisation du traitement de l'information.

C- Une pluralit de modes efficaces de traitement de l'information

Lobjectif dAoki tant in fine de discuter lefficacit compare de chacune de ces trois solutions, il va proposer de prendre en compte trois variables : - la complmentarit ou la substituabilit entre les tches, - la corrlation plus ou moins forte entre les environnements idiosyncratiques, - les cots de communication, qui permettront de dterminer - en fonction des contextes - quels sont les modes d'organisation les plus efficaces informationnellement. Notons que la question des cots de communication sera incluse dans la discussion des deux autres variables. Le premier lment prendre en compte est la complmentarit ou substituabilit entre les tches. Cette question est importante pour l'organisation, dans la mesure o elle marque (ou non) le besoin d'une coordination troite entre les units. En effet, les deux tches sont complmentaires si le gain marginal li l'accroissement d'une tche peut tre accru par l'accroissement de l'autre tche : dans ce cas, les dcisions doivent aller dans le mme sens, il est alors important d'atteindre une coordination troite entre l'activit des deux units. Inversement, les tches sont substituables (ou concurrentes) si l'accroissement de l'une d'elles ncessite la diminution de l'autre. Si les tches sont complmentaires, alors l'assimilation de l'information est suprieure l'encapsulage de l'information. Il est en effet ncessaire de coordonner les deux units, ce qui favorise une solution dans laquelle il y a partage de l'information - et formation de croyances communes - entre les deux units. Il convient de noter que la dcomposition hirarchique permet de coordonner les actions des deux units en prenant en compte la fois l'observation de l'environnement systmique et de l'environnement idiosyncratique de T1. En cela, la dcomposition hirarchique sera plus efficace que l'encapsulage de l'information. La seule exception proviendrait de cots levs (erreurs...) de transmission de l'information entre les deux units. Par contre, l'assimilation de l'information est-elle suprieure la dcomposition hirarchique ? Pour rpondre la question, il convient de s'interroger sur les cots et avantages des deux solutions pour obtenir une rponse coordonne l'volution de l'environnement. "s'il y a une disparit suffisante de capacit de traitement de l'information entre les deux units, la dcomposition hirarchique est informationnellement plus efficace que le mode de l'assimilation d'information (contextuelle)", pourvu que la transmission d'information hirarchique soit suffisamment prcise. Inversement si les cots de partage de l'information et les capacits de traitement des deux units sont proches, alors la solution d'assimilation sera suprieure la dcomposition hirarchique. Il convient de noter le mode d'assimilation informationnelle fond sur le rseau rduit les avantages de la dcomposition hirarchique : le recours aux TIC permettrait alors de favoriser les structures fondes sur lassimilation par rapport aux structures fondes sur la dcomposition hirarchique/ Le second paramtre important dans l'analyse est la corrlation entre les environnements idiosyncratiques E1 et E2. S'il y a une forte corrlation entre ces deux environnements, alors la dcomposition hirarchique gagne en efficacit : en effet, la DH permet de prendre en compte E1, ce qui permet - par consquent - d'avoir une bonne approximation de E2, sans avoir assurer le partage d'information entre les deux units. Si la corrlation entre ces deux environnements est "trs faible", l'encapsulage de l'information gagne en efficacit, car il devient plus important que chaque unit s'adapte son propre environnement idiosyncratique : la diffrenciation s'impose alors, nous dit Aoki, mme

si il y a complmentarit entre les tches. On conoit alors limportance de cette seconde variable danalyse : si les environnements propres chaque unit sont peu corrls, on devrait assister la mise en place de structures qui reposent sur lindpendance ou pour le moins lautonomie de gestion de chaque unit.

Plusieurs cas de figure apparaissent alors (cf. tableau 2), qui permettent de contraster de manire gnrale les conditions d'efficacit de chacun des trois modes de connexion informationnelle.

Tableau 2 - Rpartition des modes de connexion informationnelle efficaces Corrlation statistique Faible Forte Tches Complmentaires Encapsulage de Assimilation de Dcomposition l'information l'information hirarchique Substituables Encapsulage de l'information
s: Aoki [2001 : 106].

1.2- Une approche modulaire de la structure dorganisation

Jusqu' prsent, nous avons raisonn en prenant en compte les problmes de coordination entre deux units. Un pas peut tre franchi en supposant qu'au sein de l'organisation, il convient de diffrencier au moins trois units, l'une d'elles tant charge d'assurer la coordination globale et le management (T1), tandis que les deux autres sont ses subordonnes et accomplissent les tches oprationnelles (T2a et T2b). Il est alors possible daffiner l'analyse des schmas informationnels, en diffrenciant : - le mode vertical de connexion informationnelle, i.e. les rgles assurant la connexion entre T1 et ses subordonnes (T2a et T2b). Pour Aoki [2001, 107], seuls deux modes sont possibles : HD ou IA, la solution d'encapsulage de l'information paraissant par nature impossible mettre en oeuvre dans une entreprise o, par essence, il doit y avoir coordination entre les units oprationnelles et l'unit suprieure. - le mode horizontal de connexion informationnelle, entre T2a et T2b. L aussi, Aoki va proposer d'exclure l'un des modes gnriques : HD, dans la mesure o une relation hirarchique entre les deux units oprationnelles revient btir une hirarchie trois niveaux. L'analyse d'Aoki ouvre alors sur une combinaison importante d'architectures organisationnelles. Si l'on retient le fait que IA peut tre diffrenci entre mode contextuel et mode fond sur le rseau, on peut obtenir au maximum 9 combinaisons, mais ainsi que le souligne Aoki [2001, 107] "il peut y avoir des cas dans lesquels une relation verticale ou une relation horizontale peut tre caractrise par un mlange de deux modes de connexion informationnelle, l'un principal et l'autre secondaire" (not entre crochet [ ]). Une multitude de formes dorganisation diffrentes est alors possible en fonction des combinaisons qui sont effectues entre les modes de connexion informationnelle. Plutt que de discuter ces diffrentes architectures type, Aoki [2001] propose de discuter huit architectures organisationnelles diffrentes qui sont observables dans la ralit (cf. tableau 3).

Tableau 3 - Types d'architectures organisationnelles et quasi-organisationnelles Traitement de l'information Hirarchique Fortement Faiblement globale (HD) assimilatif assimilatif l'information locale Silicon Encapsul (IE) Hirarchie fonctionnelle Valley Hirarchie Assimil (permis par le fonctionnelle intgre par le rseau) rseau Equipes Hirarchie Keiretsu contrles participative japonais hirarchiquement hirarchie District Assimil horizontale industriel (contextuel) italien s: Aoki [2001 : 117]. Quelques commentaires s'imposent sur cette prsentation des architectures organisationnelles et quasi-organisationnelles2. La caractrisation des relations entre les units oprationnelles "dnote des relations horizontales entre les firmes mais pas l'architecture organisationnelle en leur sein" (Aoki [2001, 116]). Ainsi, les firmes membres du keiretsu ont leur propre architecture organisationnelle, de mme que celles des districts industriels ou de la Silicon Valley (souvent des formes "horizontales"...). Aussi, selon le type danalyse que lon conduit, il peut tre ncessaire (ou non) de prendre en compte cette dimension interne Des lments sur l'analyse de la firme. L'intrt de l'analyse opre rside dans sa plasticit et sa capacit analyser des formes d'une grande diversit, qu'il s'agisse de formes d'entreprises (hirarchie horizontale, hirarchie fonctionnelle...) ou de "quasi-firmes" (district industriel italien, silicon valley, keiretsu). Ceci soulve videmment plusieurs questions, quant la construction de la typologie, au positionnement des diffrentes formes d'architecture, aux possibles manques de certaines structures pourtant gnralement bien identifies (conglomrat, forme M), la lgitimit d'un positionnement sur un mme plan de structures apparemment incomparables (firmes et quasi firmes). La cohrence entre l'expos littraire et le tableau synoptique. Ce tableau synoptique doit tre lu, ainsi que nous lavons signal supra, comme une illustration de la thorie et non comme une typologie logique. En effet, la lecture des analyses - et la caractrisation qui est opre des diverses architectures - souligne que le synopsis mlange des formes qui n'appartiennent pas aux mmes concepts logiques... Ainsi, va-t-on retrouver sur la mme ligne des architectures qui ne prsentent pas les mmes caractristiques d'architecture horizontale : - les Equipes contrles hirarchiquement (IA(c)) - la hirarchie participative (IE[IA]),
2 Pour une analyse critique, le lecteur peut se reporter Chabaud [2003], ou Coriat & Weinstein [1995], Piotet [1996],

Zarifian [1993] pour une critique plus gnrale sur la thorie informationnelle dAoki.

- et le Keiretsu japonais (IE); Ou bien, du point de vue du traitement de l'information globale (architecture verticale), on retrouve sur le mme plan la Silicon Valley (IA) et le district industriel italien (HD [IA(c)]). Cette dissonance s'explique par le fait que ce qui intresse Aoki sur ce point est bien la comparaison de formes relles d'organisation - et de leurs proprits, de leur particularit de traitement de l'information globale et de l'information locale. En cela, la mise en oeuvre concrte des mcanismes d'architecture est ralise diffremment - les combinaisons de mcanismes diffrent - ce qui conduit des proprits en termes d'efficacit qui peuvent rendre diffrentes des formes partageant l'encapsulage de l'information comme mcanisme (cf. hirarchie fonctionnelle vs. keiretsu et hirarchie participative), ou donner des performances proches des formes reposant sur des mcanismes diffrents (Equipes contrles hirarchiquement et hirarchie participative, e.g.). Signalons enfin que, si lanalyse des modes de coordination chez Aoki a fortement volu, celui-ci va ensuite garder le mme type de raisonnement en ce qui concerne la connexion entre modalits de coordination et schmas dincitation que Aoki [1988, 1990]. Chabaud & Parthenay [1999] montraient ainsi pourquoi le modle sudois d'organisation du travail tait problmatique du fait de son absence d'incitations (carrire des salaris et possibilits d'volution salariale), et soulignaient que la cohrence du systme n'existait que pour autant que l'environnement macroconomique et institutionnel permettait d'assurer l'implication des salaris et l'absence d'opportunits de carrires externes... La mme proposition peut tre faite aujourd'hui. On conoit alors, par-del la prsentation de cette gnralisation de lanalyse aokienne, la ncessit de sinterroger sur sa capacit identique ou renouvele rendre compte des pratiques des entreprises : alors que ses analyses sur la firme J avaient t appuyes sur des observations dentreprises, notamment Toyota, quen est-il aujourdhui ? A cette fin, il nous semble intressant de chercher prciser quelles propositions thoriques le cadre aokien nous permettrait de faire relativement au secteur de la grande distribution, afin de cerner lutilit de cette approche thorique pour le chercheur concern par la comprhension des modes dorganisation des entreprises.

2- AOKI ET LA DISTRIBUTION : PROPOSITIONS ET VOIES D'OPERATIONNALISATION

Lapplication de lanalyse dAoki au secteur de la distribution rend ncessaire une rflexion sur loprationnalisation du cadre thorique. En premire analyse, il semble intressant de transposer lanalyse aokienne en retenant la dmarcation entre plusieurs niveaux danalyse : - tout dabord, la conception densemble des relations au sein du point de vente, chaque rayon constituant lunit lmentaire dactivit dAoki, et se situant ainsi dans une relations de connexion informationnelle horizontale, - Ensuite, il faut prendre en compte le fonctionnement interne des units : quelles tches sont requises pour accomplir lactivit et comment sont elles partages entre les membres de lquipe (CR et ELS). Qui fait quoi ? ce qui requiert de sinterroger sur la rpartition des rles au sein de chaque rayon, - Enfin, le problme de larticulation entre les diffrents niveaux de lentreprise, notamment la question du partage entre fonction centrale (exemple achats) et rle du magasin devra tre traite, nous conduisant discutant les modalits de connexion verticale.

Si lon conoit la ncessit darticuler les choix entre ces diffrents niveaux la question de la rpartition entre la centrale et le point de vente pouvant impacter les choix de structuration entre et au sein des rayons, et les problmes dimage de marque et dhomognit des pratiques tant prendre en compte on conoit, dans une logique aokienne, la ncessit de diffrencier et de prciser chacun de ces trois niveaux.

2.1- La conception des relations au sein du point de vente

Analyser le point de vente dans une logique aokienne ncessite de sinterroger sur lunit pertinente danalyse : quelle est lunit lmentaire daction ? Si Aoki [1988] a gnralement avanc une hypothse disomorphisme, qui consiste supposer que son analyse est parfaitement transposable chacun des niveaux de lorganisation, il convient dans une application empirique de sinterroger sur le niveau minimal de diffrenciation des units. Sur ce point, il convient de privilgier comme critre de dmarcation la question de lhomognit de comportement face des environnements idiosyncrasiques. De ce fait, le niveau du rayon semble pertinent, chaque rayon tant charg de vendre des familles de produits relativement homognes3. Ds lors, la question de la connexion entre les units lmentaires les rayons est pose. Selon Aoki, le choix dpendra de la forte ou faible corrlation statistique entre les alas auxquels sont confronts les rayons, qui rendra plus ou moins profitable le partage de linformation entre eux. Quen est-il dans le cas des rayons ? On conoit que les diffrents rayons soient confronts un mme environnement gnral, qui dpend de la conjoncture, des particularits de la zone de chalandise, de la localisation. Cependant, quen est-il de faon plus prcise ? Aura-t-on besoin de partager de linformation entre les rayons afin de permettre de grer des alas commun ? Deux niveaux sont, en fait, distinguer pour cerner les besoins en dcisions de gestion au sein des rayons, les alas grer en leur sein : - Limpact des alas : les rayons tant constitus gnralement de familles homognes, il semble a priori que les besoins dadaptation soient propres une famille. Ds lors, chaque rayon peut tre considr comme indpendant : un ala climatique (scheresse) impactera la demande de certains produits (e.g., viande barbecue au rayon boucherie, ventilateurs), mais il semble que cet ala doive tre gr soit globalement en central , soit au sein du rayon, sans que ceux-ci aient proprement parler besoin de se coordonner pour grer lala. Chacun aura en fait prendre des dcisions en propre pour modifier son assortiment, ses prix, promotions, etc en fonction des circonstances, sans avoir pour lessentiel changer avec les autres rayons du point de vente. En consquence, le besoin de connexion informationnelle renvoie plus ici un besoin de connexion verticale (comment faire descendre les prvisions, puis faire remonter les observations, dcider sur les adaptations de gestion faire rayon par rayon), qu un besoin de connexion horizontale (sauf supposer des ventes lies ventilateur et viande griller). - La nature du produit peut impacter les besoins de connexion : sagit-il dun bien standard, dont les caractristiques sont stables au cours du temps ou dun produit dont les caractristiques voluent (biens prissables, viande, poisson, fruits et lgumes). Dans le premier cas, ladaptation se fera en fonction des ventes, avec une logique de rassort automatique, tandis que dans le second, le chef de rayon devra grer finement lincertitude qualitative et quantitative sur la demande. Ainsi, ne faut-il commander et
3 Notons que cet aspect est justement la base du critre de regroupement et de diffrenciation des rayons : sont placs au

sein du mme rayon des produits qui rpondent au mme type de besoin du consommateur, et prsentant les mmes caractristiques, do produits frais vs. Epicerie sche,...

transformer (viande) quen fonction des anticipation de vente, qui peuvent tre cadres nationalement, mais en prenant en compte les alas propres au magasin, sous peine daugmenter les invendus ainsi le taux de dmarque L aussi, on conoit que le besoin de connexion informationnelle est plus un besoin de coordination verticale quelles prcisions - quun besoin de connexion horizontale, les rayons tant confronts des alas diffrents en fonction de la nature du bien quils proposent. Ainsi, pourra-t-on considrer que chaque rayon spcialis dans des produits dont les caractristiques voluent est confront un environnement idiosyncrasique diffrent. Dans une logique aokienne, une logique dencapsulage de linformation doit apparatre, chaque unit traitant les informations son niveau. On devrait alors assister une indpendance des divers rayons, chaque unit tant indpendante dans le traitement de ses informations par rapport aux autres units (proposition 1). Ceci devrait nous conduire observer une organisation individualiste , caractrise par un suivi diffrenci des rayons. Une vision plus nuance simpose pour les produits standards. Ds lors que les alas spcifiques au produit sont faibles, et sont infrieurs aux alas lis l'environnement du magasin, on peut observer une corrlation entre les environnements idiosyncratiques des rayons. Dans ce cas, si la corrlation est moyenne, une logique dassimilation devrait apparatre, ce qui se traduirait par la mise en place de moyens permettant le partage de linformation, tels que la rotation entre les rayons, la carrire interne (proposition 1). De ce fait, une tension pourrait tre perceptible entre des rayons permettant un modle de gestion ecapsul et des rayons pouvant faire appel une logique dassimilation, posant au distributeur la question des principes dorganisation privilgier ou, pour le moins, la question de larticulation entre ces deux modles.

2.2- Central vs. local, la difficult darticuler les niveaux de lorganisation

Selon Aoki, la nature des alas doit influencer les choix dorganisations, compte tenu des problmes dconomie dchelle. Ainsi, chez Aoki [1986, 1988], le choix entre H et J renvoie, en dernire analyse, lefficacit compare des deux solutions face lenvironnement de march. Lide est celle dun arbitrage entre conomies dchelle (ou de spcialit) et conomies dapprentissage. Si la centralisation permet de tirer parti au mieux des conomies dchelle, elle conduit sacrifier les conomies dapprentissage (dans la gestion des alas). La question est alors de jouer finement sur le potentiel de ractivit et dapprentissage et la recherche dconomies dchelle. On conoit que cette question puisse tre cruciale, centrale, sagissant de la distribution o lon a pu faire ressortir jusqualors la pression en faveur de ladaptation au contexte local. En effet, si lon a soulign limportance de ladaptation au contexte local, dans les GMS se surajoute la question de la fourniture dun ensemble de produits via des points de vente multiples au niveau national. Ds lors, la question de la centralisation de certaines activits sera cruciale, dans la mesure o elle peut ouvrir la voie la ralisation dconomies dchelle et ainsi une diminution des cots dapprovisionnement. Cependant, lanalyse effectue montre qu ct de cette question de la ralisation des conomies dchelle, se rajoute la question de la possible articulation entre le niveau central et le niveau local : sera-t-il possible, en central, de grer les alas auxquels est confront le rayon, ou bien seulement certains. Une analyse prcise est ici requise. Une fois encore, on peut supposer que la nature du produit et des alas affecteront les conomies dchelle et les possibilits de gestion des alas, ce qui influencera la rpartition

des responsabilits entre lchelon local et lchelon central4. Dans le cas de produits standards, ou de produits dont les caractristiques sont stables, on devrait observer une centralisation des fonctions amont , la logistique et les choix dapprovisionnement tant grs en central. Inversement, dans le cas des produits dont les caractristiques sont volutives, la ncessaire adaptation au contexte local devrait saccompagner dune moindre centralisation des activits amont , et de lattribution de plus de responsabilits sur ces aspects au chef de rayon (proposition 4). En outre, cette question doit tre rapproche de la possible standardisation de loffre (ou des caractristiques des produits). Si lon est capable de standardiser loffre, alors, il devient plus facile de re-centraliser la gestion de la plupart des problmes. Inversement, si loffre nest pas standardisable, alors il doit tre ncessaire de dlguer plus dlments au chef de rayon. Le dveloppement de filires ou de marques, de produits labels - qui permettent de mieux matriser loffre et ses caractristiques devrait ainsi conforter le mouvement de centralisation des responsabilits au-dessus du magasin (proposition 4). Si les produits standards devraient aller le plus loin dans le sens de la centralisation des dcisions, les rayons qui impliquent une comptence rayon importante devraient se caractriser par un plus fort degr de prise de responsabilits et le maintien de modes de gestion atypiques .

2.3- Fonctionnement dorganisation

interne

des

units

lmentaires

et

structure

Si la question de la connexion entre les rayons est traite, il convient de traiter celle des principes dorganisation au sein de chacun des rayons, renvoyant ainsi au choix du mode de coordination et du mode dincitation. La question est alors de savoir comment va fonctionner le rayon, quelles seront les dcisions qui lui seront attribues, et sur cette base quels moyens dincitation seront adopts. A priori, les comptences peuvent tre de diffrents types : - gestion de lamont, back office, i.e. des achats au niveau du rayon, voire de la logistique dapprovisionnement, - gestion de la relation client, front-office, i.e. mise en rayon, gestion des facings, de la mise en place et de linterface client, - gestion de lquipe du rayon (management), avec dmarcation ou non des responsabilits. Comment est organis le rayon, comment sont distribues les responsabilits et organise la coordination ? Ces choix sont, dans une logique aokienne, relis lincertitude environnementale (et au problme de larbitrage entre conomies dchelle et dconomies dapprentissage, cf. Aoki [1986, 1988]). Comment oprationnaliser ce point dans lanalyse des rayons ? Il conviendrait de cerner le degr dincertitude auquel est confronte le rayon. Aoki privilgie un critre dincertitude de la demande globale lorsquil dcrit lindustrie. Cependant, une analyse fine le conduit prendre en compte le plus ou moins grand ventail des produits (nombre de modles, versions, etc.). Quid dans lactivit commerciale ? On
4 Soulignons que cette analyse est sans doute fortement influence par le type de technologies qui existent et sont mobilises par lenseigne. Une analyse historique de limpact des technologies sur lvolution des choix dorganisation serait sur ce point riche denseignements. Ainsi, le dveloppement des systmes de lecture optique (scanner) ont permis une centralisation et une automatisation des dcisions dapprovisionnement (cf. Appay [2001] par exemple), de mme que le traitement de ces donnes permet la dfinition de politiques de merchandising qui prennent en compte la fois les donnes nationales et les facteurs contextuels du magasin (zone de chalandise, indice de richesse vive,).

imagine ici la ncessit de prendre en compte cette demande globale, sachant que par dfinition le nombre de rfrences est important. En outre, la nature mme du produit semble devoir tre intgre dans lanalyse. En effet, celle-ci risque de jouer la fois : - sur la ncessit ou non darticuler loffre la demande du consommateur, journalire ou infra journalire (exemple des produits prissables rapidement, produits volutifs, vs produits stables, picerie sche). Ce problme de timing peut tre plus ou moins important selon les cas ; - sur la relation avec le consommateur : certains produits ncessitant dapporter une expertise pour le consommateur, conduisent sortir du cadre strict du libre service. - Sur la temporalit de lactivit et le contenu de lassortiment : les priode de ftes, les effets du climat jouent sur le type de produits demands au sein du rayon, et sont plus ou moins prvisibles - Sur le type dactivit mettre en place en local, certains rayons ncessitant une production locale tandis que dautres coulent simplement des marchandises stables. La nature du processus de production apparat alors dans lanalyse. La diffrenciation des situations (peut) conduit(re) ainsi dterminer lorganisation en fonction du contexte de rayon5. A cette fin, il semble intressant de relier la nature des produits et la nature de lorganisation du rayon. Plusieurs cas de figure peuvent sans doute tre rencontrs, selon : - les caractristiques du produit, stables ou volutives (amont et aval). Ainsi, les caractristiques du produit peuvent voluer au cours du temps ce qui pose au magasin des problmes de rgularit dapprovisionnement. Cest notamment le cas des biens non reproductibles lidentique (e.g., avec des caractristiques de varit, dorigine, de taux de sucre, ou de jutosit diffrentes) qui soulvent des problmes importants de contrle de la qualit de lapprovisionnement. Egalement, la difficult peut se poser en aval , sur le point de vente, ds lors que les produits sont volutifs (prissabilit, altration au cours du temps, maturation), ce qui peut renforcer les problmes de gestion au sein du rayon ; - la nature du bien, bien de confiance-croyance ou bien standard : tandis que dans un cas le produit prsente des caractristiques complexes qui requirent la prsence dun conseil auprs des consommateurs (vente assiste), dans lautre, le principe du libre service peut fonctionner sans altration ; - la particularit du processus de distribution, qui require une transformation ou non. Si les GMS vendent, pour la majorit, des rfrences de marchandises achetes et revendues en ltat certains rayons vont (ou peuvent) naturellement ncessiter une transformation sur place de la matire premire (pain, viande), voire peuvent y recourir (expriences de dcoupe de fruits & lgumes). Si lon conoit la possibilit dune typologie gnrale, quatre cas ressortent en fait. 1) Les rayons classiques, pour lesquels aucune des trois variables ne pose problme. Il sagit typiquement de lpicerie sche. Dans ce cas, la difficult rside dans ladaptation une demande quantitativement incertaine. Ces rayons constituent la base de rfrence des manuels de distribution, rayons qui apparaissent vids de leur substance de gestion, tant les techniques gnriques ont permis (1) de centraliser les achats, (2) dautomatiser les procdures de gestion des stocks, ainsi que celles de prsentation des rayons (merchandising). Dans ce cas, pour lequel les tches
5 Soulignons quen effet, par-del la caractrisation gnrale des contextes qui est ralise, les enseignes peuvent effectuer

des choix diffrents, niant ou non la spcificit des contextes. Ds lors, il nous faudra discuter ce qui relve de limpact du contexte et ce qui relve de la stratgie denseigne

paraissent relativement standard, il apparat que les comptences renvoient pour lessentiel la gestion de lincertitude quantitative. Ds lors, ce seront essentiellement des tches de management classique qui seront effectues, laissant a priori la part belle une dmarche hirarchique, le chef de rayon pouvant dfinir les modalits de gestion des alas et supervisant le bon fonctionnement de son quipe. 2) Les rayons de biens de confiance, pour lesquels la technicit, la complexit, ou les problmes dobservation du produit du produit requirent la prsence dun conseiller. On conoit que lon touche ici une question de degr, dans la mesure o cette prsence peut tre subsidiaire ou non selon le type de produit. Ainsi, le rayon vins peut-il gagner avoir recours un conseiller qui guide mieux le consommateur, mme sil est possible de supposer quun simple balisage du rayon, le recours une signaltique adapte ainsi qu des techniques merchandising (rangement par couleurs et par rgions de production, opposition grands crus, AOC, vins de table ou de pays) permettent de guider suffisamment le consommateur. Inversement les rayons des produits bruns ou des produits blancs, qui comportent des produit dune grande complexit technique, requirent gnralement la vente assiste, le conseiller tant ncessaire pour guider le consommateur dans sa dmarche dachat. Dans ce cas, outre lincertitude sur la demande, il est ncessaire que le point de vente mette en place une organisation qui permette dapporter au consommateur lexpertise requise. Ds lors on devrait assister une organisation qui renforce le rle des vendeurs, ceux-ci devant disposer dune expertise minimale sur les produits. 3) Les produits volutifs sans transformation sur place (fruits et lgumes, poisson). Dans ce cas, se superposent les incertitudes quantitatives et qualitatives. La difficult cruciale est alors de parvenir avoir un suivi dans les approvisionnements qui permette de sadapter ces incertitudes tout en maintenant des standards de qualit. La matrise de la chane logistique est cruciale dans ce type de rayon. Par rapport au cas standard, ce type de rayon implique davoir des comptences mtier permettant de matriser le produit, pour cerner ses conditions dvolution, etc. et assurer potentiellement le contrle des approvisionnements. On obtient ainsi une certaine proximit avec les rayons techniques , avec, en outre, la question de la matrise des caractristiques produit. La question se pose alors de savoir si lexpertise peut tre partage entre le chef de rayon et ses subordonns ou si seul celui-ci a besoin de possder la comptence mtier, pour assumer la gestion des produits et fournir des consignes aux membres de son quipe. 4) Les produits volutifs transforms sur place (pain, poisson, viande). En fait, deux sous cas apparaissent, selon que les caractristiques amont du produit sont aisment mesurables (pain) ou non (viande). Le processus de transformation tant ralis sur place, se surajoute le problme de lincertitude au sein du processus de production et celui de ladaptation temporelle la demande (quantitative et qualitative)6. Dans ce cas, la matrise du processus de production requiert la possession de comptences mtier importantes, suscitant l aussi une organisation particulire par rapport aux rayons classiques. Bien sr, sur chacun de ces points lenseigne fait des choix organisationnels de centralisation ou de centralisation des responsabilits, de renforcement ou non des quipes de vendeurs, voire plus largement reconnat ou non la spcificit du rayon, des produits quil gre Cependant, la dmarcation des situations entre les rayons devrait, selon Aoki, saccompagner de modalits de fonctionnement diffrent, tant au niveau de la coordination que des
6 Et ce dautant plus que le degr de prissabilit peut tre plus ou moins grand : le pain est ainsi trs prissable, ce qui

renforce la problme de temporalit, tandis que la viande, gre par la chane du froid, lest moins.

incitations. Or, on constate que, si dans le premier cas, la nature du rayon nimplique pas pour le manager une comptence rayon importante, dans les trois autres au contraire, il lui faut dvelopper a priori une telle comptence. Ceci devrait nous conduire ainsi lobservation dune diffrenciation des situations pour les trajectoires de carrire (proposition 2) : - A) soit le manager a une forte spcificit des comptences propres au rayon ( comptence rayon ), auquel cas il faut garder le CR au mme endroit, ou le placer dans des postes o il peut utiliser au mieux ces comptences, - B) soit le manager a une faible comptence spcifique au rayon : il est alors plutt dans un rle danimateur, de gestionnaire de son quipe, auquel cas on pourra le faire tourner au sein des diffrents rayons pour quil partage ses connaissances de management. Le mme raisonnement peut tre tenu pour les quipiers, ELS ou vendeurs. A ct de ces consquences sur la carrire, des consquences devraient pouvoir tre observes sur la rmunration et le contrle. A priori, la logique dencapsulage qui devrait prsider pour la connexion informationnelle des rayons permet de mettre en uvre des centres de profit diffrencis, permettant une rmunration fonction des rsultats et/ou un contrle fin des performances obtenues au sein des rayons. Concernant les rmunrations, la prsence de comptences rayons devrait saccompagner dune diffrenciation des modes de rmunration (proposition 3). Lorsque le rayon ncessite une comptence mtier, celle-ci devrait conduire un surcrot de rmunration. Deux aspects sont souligner ici. Dune part, si la comptence mtier est une comptence gnrique sur le march, i.e. si elle fait lobjet dune reconnaissance prcise et explicite sur le march du travail, alors la rmunration au sein de lenseigne doit tre au minimum gale celle offerte sur le march. On imagine ainsi le cas de rayons pour lesquels existent des mtiers identifis, avec des formations dartisans (poissonnier, boucher, boulanger), pour lesquels les rmunrations devraient tre lies la reconnaissance de la comptence professionnelle. Il en sera logiquement de mme pour des rayons qui requirent une forte connaissance produit, quil sagisse des cavistes ou des spcialistes d'informatique. Inversement, si la comptence rayon ne dispose pas de lisibilit sur le march du travail, elle sera alors spcifique lenseigne7, ce qui pose un problme dvaluation sur le march. Dans une logique aokienne, la consquence doit tre ici la mise en place dincitations centralises, i.e. dun systme de carrire interne conduisant proposer une reconnaissance des comptences et ainsi leur rmunration au sein de lentreprise. Cette situation, qui correspond la hirarchie des grades dans la firme J (qui ouvre sur lemploi vie), consiste pour lentreprise proposer une carrire interne incitant dvelopper les comptences plutt quune rmunration immdiate des comptences. Si lon conoit devoir observer dans ce cas les managers de rayon possdant les comptences managriales, on peut se demander quelle est la consquence pour les rayons qui requirent une forte comptence mtier qui ne fait pas l'objet d'une reconnaissance explicite sur le march du travail. Ainsi, dans le cas de rayons comme les fruits et lgumes, o lon devrait observer une forte comptence mtier, celle-ci tant a priori spcifique, on risque de voir aligner ces managers sur le cas classique des chefs de rayons standards , ce qui peut occasionner un moindre investissement dans le dveloppement des comptences mtier et ainsi une moindre efficacit8.
7 Est spcifique une comptence qui nest pas redployable sans cot sur le march (pour reprendre la dfinition de

Williamson [1985]), i.e.

8 On devrait pouvoir assister des particularits des trajectoires de carrire pour ces managers, les conduisant rester dans le

mme type de rayon ou voluer vers des postes en centrale.

Lanalyse aokienne nous conduit dlivrer ainsi des propositions qui se marqueraient par une gestion diffrencie des managers (voire des employs) selon les rayons quils grent et les comptences quils doivent mobiliser. Un dernier lment concerne larticulation globale des distributeurs, la conception des relations entre les comptences assumes au sein du rayon et celles gres en central. La question se pose alors de savoir dans quelle mesure ces propositions issues de lanalyse aokienne renvoient des dimensions observables dans la ralit.

3- LORGANISATION DES POINTS DE VENTE : FAIRE FACE A LA DIVERSITE

Les propositions issues de lanalyse aokienne permettent-elles ou non de rendre compte des observations effectues dans le secteur de la distribution ? Permettent-elles ou non de rendre compte des tensions observables dans la gestion quotidienne ou moyen terme des points de vente et de leurs personnels ? Cest cette question que vise rpondre cette partie Globalement, chaque enseigne essaye dhomogniser les pratiques de gestions entre et au sein des rayons. Cependant, lanalyse aokienne pointe certains lments qui devraient conduire observer une diffrenciation des situations observes selon les rayons ? Quen estil ? Nous avons cherch produire quelques faits styliss qui permettent de rendre compte de la ralit tout en interrogeant la thorie aokienne. Les faits styliss ont t construits partir d'informations collectes dans les rseaux d'experts et dans les journaux professionnels. Nous nous sommes appuys de faon prioritaire sur les enqutes ralises auprs des chefs de rayon (enqute CEGOS9 dcembre 2001, enqute LSA mars 2002) et sur un dossier spcial grande distribution fruits et lgumes (Echo des Min, 2004) Nous avons organis cette partie de confrontation des faits aux propositions de la thorie en montrant d'abord que le modle dominant qui fonctionne dans la grande distribution est bien un modle d'assimilation (3.1) puis en vrifiant que les mcanismes qui supportent ce modle sont bien prsents (3.2). Nous constatons ensuite que le fonctionnement d'un tel modle n'est pas sans engendrer un certain nombre de disfonctionnements notamment dans le rayon fruits et lgumes (3.3) et sans faire merger des solutions alternatives (3.4).

3.1- Le modle d'organisation dominant est un modle d'assimilation

Avec la centralisation des fonctions d'achat aux niveaux rgional et national, le chef de rayon se trouve aujourd'hui largement dpossd (enqute CEGOS) d'une fonction qui absorbait une grande partie de son temps de travail et qui lui tait chre au point de fonder son identit. Paralllement, les enseignes ont redfini le profil de comptences du chef de rayon dans le sens d'une plus grande spcialisation sur le mtier de vente et d'animation d'quipe. Pour bien marquer cette mutation professionnelle, le chef de rayon s'est trouv rebaptis dans plusieurs enseignes tantt de manageur de rayon, tantt de responsable de march, tantt de manager mtier.

9 L'enqute CEGOS a t ralise auprs d'un chantillon de prs de 500 cadres (chefs de rayon et de dpartement notamment) tandis que l'enqute LSA/IRS a t ralise par tlphone auprs d'un chantillon reprsentatif de 613 CR, tous univers alimentaires confondus, rpartis sur 12 enseignes diffrentes

Le recentrage du mtier de chef de rayon sur les fonctions de gestion commerciale du rayon et de management du personnel avait galement pour objectif de permettre une certaine homognisation des pratiques de gestion, une meilleure circulation des savoirs au sein du magasin et un renforcement de la culture d'entreprise, autant d'objectifs propres un modle d'assimilation. Plusieurs mcanismes de coordination ont t mis contribution pour atteindre cet objectif et assurer la cohrence du dispositif au niveau des magasins; les enseignes ont notamment modifi leurs pratiques de recrutement et de promotion interne. On assiste notamment depuis plusieurs annes une requalification de la premire embauche comme chef de rayon qui tend s'effectuer de plus en plus sur un profil universitaire de type BTS, DUT ou cole de commerce (Points de Vente Octobre 2002, Les distributeurs charmeurs de cadres) et une fermeture du modle d'ascension sociale qui permettait aux ELS de devenir chefs de rayon. Selon l'enqute LSA/IRS de mars 2002, la part des autodidactes se rduit aujourd'hui la portion congrue (5.2%); les CAP et BEP sont encore les premiers pourvoyeurs en chefs de rayon de la grande distribution (42.9%) mais le nombre de bacheliers (15.8%) et de BTS (21.4%) est en forte progression de mme que celui des bac+3 et plus mme si leur nombre est encore rduit (10%). Cette modification de la politique de recrutement ne supprime pas pour autant les ressorts de la promotion interne tout au contraire. S'il est vrai que les difficults de recrutement de chefs de rayon10 ont oblig les enseignes se pourvoir en chefs de rayon par le canal de la promotion interne et rendre la promotion interne plus attrayante pour fidliser leurs cadres (exemple de Carrefour cit par Points de Vente Octobre 2002, Les distributeurs charmeurs de cadres), il serait faux d'opposer ces deux mcanismes. En effet, une fois le chef de rayon recrut, c'est le mcanisme d'incitation par la promotion interne qui joue pleinement son rle dans la coordination et la construction des comptences collectives, dans la circulation des savoirs et le dveloppement de la culture d'entreprise. Plutt que de raisonner en termes de substituabilit, en justifiant le re-dveloppement de la promotion interne par les difficults de recrutement, il faut donc plutt parler de complmentarit; le recrutement de diplms bac +2 reprsentant une premire tape sur une trajectoire qui s'accomplit ensuite principalement par le biais de la promotion interne. De glorieuse fin de carrire pour des employs sans qualification venant de la base, la fonction de chef de rayon est devenue le premier poste, pour des diplms d'un bac+2 ou plus qui aspirent faire carrire dans la grande distribution. Elle sert dsormais de mise l'preuve des nouveaux recruts. "On n'a pas trouv mieux pour apprendre le mtier ni meilleur vivier o recruter nos futurs directeurs de magasin" dit un DRH d'une grande enseigne (LSA Dossier Manageur de rayon, Valorisez vos atouts, 10 mai 2002). Cette mise l'preuve qui carte les moins performants dans les deux premires annes (Points de Vente Octobre 2002, Les distributeurs charmeurs de cadres), s'opre dans des conditions rputes difficiles. Elle est le passage oblig pour l'accession des postes plus valorisants. A ce mcanisme de slection, se rajoutent des rgles de forte mobilit au sein de l'enseigne (y compris l'international) qui engendrent un turn-over important au niveau des rayons et cre les conditions pour une homognisation des pratiques de gestion, un partage des connaissances et des rsultats et le dveloppement d'une culture d'entreprise (Figaro Entreprises, 8 avril 2002).

10 FCD relve dans son dernier rapport de branche 2001; que 47% des points de vente ont connu en 2001 des difficults pour

recruter des managers de rayon. (Points de Vente Octobre 2002, Les distributeurs charmeurs de cadres)

La transversalit mise en place la fin des annes 90 par quelques grandes enseignes comme Auchan et Carrefour, permet de pousser plus loin la logique de ce modle d'assimilation au sens d'Aoki. L'ide de base est la spcialisation de l'encadrement, non plus par catgorie de produits (les rayons ou les secteurs) mais par type de tches. Les multiples domaines d'intervention indispensables la bonne marche de chaque rayon sont segments puis regroups, de manire transversale, en deux ples principaux: le premier ax sur les aspects commerciaux et marketing (gamme, prix, implantations et promotions) et le second sur les approvisionnements et la logistique (flux marchandises, stockage, gestion des quipes de mise en rayon). Les commandes de ces nouvelles entits managriales sont confies des ex-chefs de secteur que l'on baptise "Rof" ou "Dal" quand ils se spcialisent sur la logistique. Les chefs de rayon sont quant eux cantonns dans des fonctions plus limites et sont supposes se consacrer davantage la vente et la relation client. (Linaires mars 2004, "Transversalit: les raisons de l'chec") Poussant un peu plus loin la spcialisation des tches amorce avec la centralisation, la transversalit est suppose permettre non seulement des conomies d'chelle mais galement une plus grande uniformisation des mthodes et reprsenter ainsi un atout important pour des enseignes en croissance et qui ont dupliquer leurs schmas dans les nouveaux magasins. Elle permet galement en reproduisant une structure proche de celle des centrales, une meilleure identification des interlocuteurs pour ces dernires et donc une meilleure efficacit du systme. Au total, la transversalit semble donc conforter le modle d'assimilation qui s'impose dans la grande distribution notamment depuis la centralisation des achats.

3.2- Les systmes d'incitation ont tendance gommer la spcificit des rayons dits mtier
En toute logique Aokienne, les systmes d'incitation d'un tel modle d'assimilation ne devraient pas tenir compte de la spcificit des rayons dits mtier. Qu'en est-il dans la ralit ? Quelles sont les pratiques de rmunration et de gestion de carrire pour les rayons dits mtier ? Les enqutes font apparatre une grande homognit de niveaux de salaires entre rayons. On constate certes des diffrences entre enseignes, avec notamment Carrefour qui devance nettement ses concurrents avec 50% de ses CR touchant plus de 2300 E contre 14.3% chez Auchan, 12.5% chez Cora et 5.4% chez Gant. On observe galement un effet mtre carr qui accrot les salaires en fonction de la surface prise en charge. Ces deux variables tant neutralises, les seules diffrences significatives de salaires observes le sont pour les rayons boucherie et boisson (lorsque ce dernier est dot d'un caviste ou d'un sommelier conseil). Ainsi, les proportions de chefs de rayon pays dans les deux tranches les plus basses (moins de 1200 et de 1200 1800 E/mois) se situent entre 55 et 62% pour les rayons frais libre service, mare, boulangerie, fromage la coupe. Le rayon picerie est lgrement mieux pay (49.3%). Quant aux rayons boucherie et boissons (avec caviste ou sommelier conseil), ils sont loin derrire avec seulement 34.5% des chefs de rayon bouchers pays dans les deux tranches de salaires les plus basses et moins de 25% pour les cavistes. Les primes, quant elles, ne reprsentent qu'une part limite du salaire annuel : moins de deux mois pour 62% des CR, moins de un mois pour 25% d'entre eux, et plus de quatre mois pour seulement 1.6% d'entre eux (enqute mars 2002). Les bouchers font ici encore exception avec 35% d'entre eux touchant plus de deux mois de prime

A deux exceptions prs, on peut donc dire que les chefs des rayons dits mtier ne sont pas mieux pays que les autres, si ce n'est moins. La reconnaissance d'une spcialit sanctionne par des salaires plus levs ne concerne donc que deux rayons: les rayons boucherie et "vins". Un troisime rayon pose toutefois question, celui de la mare. Il est log dans les enqutes la mme enseigne que les rayons mtier "non reconnus". Les experts semblent pourtant dire le contraire. Il est courant d'entendre dire par exemple qu'un "bon poissonnier n'a pas de prix" la justification tant qu'un "rayon poisson qui sent mauvais peut faire couler un magasin". Le systme des promotions est cohrent avec celui des salaires et conforte l'ide d'un fonctionnement de type modle d'assimilation. Les enqutes soulignent en particulier l'attachement des CR leur enseigne et leur envie relativement modre de faire valoir leurs comptences auprs d'une enseigne concurrente. C'est ainsi que 54 % des chefs de rayon interviews dans l'enqute IRS/Linaires (mars 2002) dclarent ne pas se voir travailler pour une autre enseigne (contre 28% dclarant avoir envie de passer la concurrence et 19% n'ayant pas voulu se prononcer). Cette fidlit relativement affirme marque une rupture avec les prcdentes enqutes (ils taient seulement 38% dix ans plus tt) et est sans doute le signe d'une meilleure implantation du modle d'assimilation. Bien entendu, l'attachement l'enseigne est trs variable d'une enseigne l'autre, certaines chanes comme Carrefour et Auchan exerant un fort pouvoir d'attraction chez les postulants. Pour ceux qui passent avec succs la mise l'preuve du premier poste, la carrire volue vite vers des fonctions plus valorisantes que celle de chef de rayon. C'est du moins ce que l'on peut dduire des chiffres de l'enqute de mars 2002 concernant l'ge (60% des CR ont moins de 35 ans) et le nombre de postes de chef de rayon successivement occups et la forte proportion (55% occupaient cette fonction pour la premire fois). Les promotions offertes aux CR sont aujourd'hui plus faciles avec l'introduction de postes intermdiaires entre le directeur et le CR: lorsqu'il n'y avait pas l'chelon chef de secteur, les chefs de rayon devaient parfois attendre longtemps avant d'envisager de devenir directeur et se dcourageaient. (LSA Dossier Manageur de rayon, Valorisez vos atouts, 10 mai 2002). Chez une enseigne intgre, le chef de rayon peut aller comme chef de rayon dans un magasin de plus grande taille, devenir chef de secteur puis directeur d'hyper. Un chef de rayon peut aussi aller en centrale dans la mme filire ou pour les "bons" terminer au sige social. La fonction de chef de secteur tant peu dveloppe en supermarchs (sauf dans les gros Super U, Champion voire Monoprix), les CR voluant dans de plus petites structures "se rabattent" sur le poste de directeur de magasin. Chez les indpendants, les possibilits de promotion sont rduites l'univers du magasin et sont donc beaucoup moins nombreuses. Les chefs de rayon contournent en partie cet obstacle en cherchant se faire embaucher dans une enseigne intgre, quitte revenir dans le systme indpendant, comme patron de magasin. Dans ce systme de promotion interne propre un modle d'assimilation, les bouchers semblent faire ici encore exception et fonctionner davantage sur un march du travail externe. C'est ce que disent pour les moins les experts qui constatent que les bouchers deviennent rarement des directeurs de magasin car ils appartiennent une vritable corporation de mtier qui leur permet, si le salaire est insuffisant, de passer facilement la concurrence. Cette particularit ne semble pas exister pour les autres rayons dits mtier. On note cependant pour ces derniers, une fidlit l'enseigne infrieure de 5 10 points celle des rayons markets. Cette lgre diffrence serait-elle l'annonce d'une moindre adquation au modle d'assimilation ?

3.3- Limites du modle d'assimilation pour la gestion des rayons dits mtier
L'chec de la transversalit a mis en vidence un certain nombre de limites du modle d'assimilation, qui apparaissent plus clairement, comme nous le verrons dans un second temps, lorsque l'on considre le cas spcifique des rayons dits mtier. Lance en 1999 par Auchan et Carrefour, la transversalit est aujourd'hui srieusement remise en question par ces deux mmes enseignes. Chez Carrefour, l'abandon du projet est expliqu par le manque de prcisions dans la dfinition des rapports hirarchiques. Le manager mtier (chef de rayon) tait cens travailler sous les ordres du directeur de magasin mais celui-ci n'avait pas forcment beaucoup de temps lui consacrer. Le manager mtier tait par ailleurs cens recevoir des conseils des chefs de secteur nouvelle version mais dans la ralit, il se sentait oblig de leur rendre des comptes. C'est le mme dficit de clart dans l'allocation des droits de dcision et de contrle qui semble avoir prvalu chez Auchan. (Linaires mars 2004, "Transversalit: les raisons de l'chec") La transversalit n'a pas pour autant compltement disparu notamment dans sa partie apprologistique (certains magasins ont maintenu leurs responsables appro-logistique). Il semblerait que ce soit ce niveau que rside le principal avantage conomique. Les experts s'accordent en effet pour dire que la transversalit a permis de rationaliser le passage des commandes, d'optimiser les diffrents types de flux (permanent, saisonnier, promotionnel) et de mieux grer le niveau des stocks et des rserves. Ceci confirme qu' travers le projet de transversalit aujourd'hui en navette, la grande distribution poursuit sa logique d'assimilation par la recherche d'conomies d'chelle au niveau du magasin. Cette logique conduit notamment resserrer un peu plus le primtre de responsabilits du chef de rayon et le spcialiser sur une fonction d'animation-vente que l'on considre parfaitement susceptible d'homognisation. Une autre limite la logique d'assimilation est apparue rcemment avec les difficults mettre en uvre des droulements de carrire satisfaisants. Ceux-ci se rvlent plus lents que par le pass. L'international ou les nouveaux concepts offrent certes des dbouchs, mais la mobilit gographique reprsente un cot que tous ne sont pas prts assumer. Dans l'hexagone, la moindre cration de magasins, contrainte par la rglementation, signifie de son ct moins de nouveaux postes. Les promotions internes jouant dans le modle d'assimilation le rle principal d'incitation l'effort, c'est un systme tout entier qui est menac lorsque les perspectives de carrire s'assombrissent de la sorte. Pas d'tonnement dans ces conditions que les distributeurs aient aujourd'hui davantage de difficults recruter leurs chefs de rayon (LSA Dossier Manageur de rayon, Valorisez vos atouts, 10 mai 2002). Dans les rayons dits mtier, les tensions apparaissent avec sans doute plus de clart que dans les rayons markets. C'est du moins le cas lorsque la spcificit du mtier n'est pas reconnue ou gre comme telle, c'est dire pour tous les rayons sauf boucherie et vins. On notera cependant pour ce dernier rayon qu'il subsiste un dficit de "mtier" qui conduit les chefs de rayon boissons rclamer davantage de formation que leurs collgues des autres rayons; d'aprs l'enqute IRS/Rayons Boissons (mai 2002), prs de 46% des professionnels de l'univers boissons interrogs souhaiteraient suivre une formation sur le conseil clientle (contre 21% des bouchers, 39% des poissonniers) et 58% sur la connaissance des produits (contre 51% pour la moyenne des responsables de rayon dans l'alimentaire).

Pour dcrire ces tensions, nous focaliserons notre attention sur le rayon fruits et lgumes. Ce rayon pour lequel nous disposons d'une certaine expertise, fait partie des rayons du type III pour lesquels l'incertitude majeure est ici lie aux relations d'approvisionnement. Il a donc l'avantage sur les autres rayons de poser mieux que tout autre le problme de l'externalisation des fonctions d'achat et d'appro-logistique soustraites du primtre de responsabilits du chef de rayon depuis respectivement la centralisation et la transversalit. Le rayon fruits et lgumes a par ailleurs, la rputation d'tre le parent pauvre des rayons dits mtier11. Les formateurs et experts de la filire mentionnent volontiers le grand nombre de directeurs de magasins qui interpells sur l'intrt d'une professionnalisation du chef de rayon fruits et lgumes, vous rpondent "mais une tomate, c'est une tomate! Quelle diffrence ?". Ce dficit de reconnaissance professionnelle affecte le statut du rayon qui, considr comme particulirement difficile et peu confortable, fonctionne plus que tout autre comme un rayon de mise l'preuve pour les jeunes recruts. L'inadquation du systme de coordination et d'incitations pour grer les alas du rayon fruits et lgumes se situe notamment au niveau des instruments de gestion et des critres d'valuation. Les experts soulignent le manque d'outils de gestion vritablement adapts, qui prennent en compte les spcificits de ces produits telles que les variations de cours journaliers, les changements frquents de rfrences, de fournisseurs, d'origines, de calibres, de varit, de colis, etc. Le retard de la filire fruits et lgumes en matire de codification article et de transfert EDI participe cet tat de fait, de mme que l'absence de liaison directe des caisses de magasin avec le systme centralis de gestion interdisant l'analyse permanente des ventes au cours de la journe. (Echo des Min, hors srie, spcial grande distribution, 2004). Pour les mmes raisons, on ne dispose pas de critres d'valuation et d'incitation pertinents de l'activit des chefs de rayon. Le critre traditionnellement utilis du chiffre d'affaires est inappropri compte tenu de la forte variation des prix et de la qualit des produits; celui de la marge, qui s'impose progressivement avec la centralisation, conduit privilgier les produits prix lev et est l encore, relativement peu adapt une gestion qualitative du rayon. La pression des chiffres s'exerce galement sur l'utilisation du facteur travail avec la prise en compte de la VHT(Valeur horaire travaille). La priorit accorde ce critre s'inscrit dans une politique gnrale de compression des cots de main d'uvre que dnoncent les professionnels de l'amont (LSA avril 2003) car se faisant au dtriment de la qualit du produit et du service dans le rayon et conduisant une dgradation d'autres indicateurs de performances tels que la dmarque. Les experts citent volontiers l'exemple d'enseignes qui pour gagner deux ou trois points de main d'uvre ont vu le taux de dmarque grimper 10%. (Echo des Min , numro sp 2004). Largement insatisfaisants pour la gestion des alas spcifiques du rayon, ces diffrents critres le sont galement pour le calcul d'ventuelles primes de rsultats. A l'inadquation des outils de gestion, se rajoute, comme nous l'avons vu, un systme d'incitation principalement fond sur une logique de promotion interne qui engendre un turnover important, annule partiellement les efforts de formation professionnelle et rend plus problmatique une accumulation des savoirs spcifiques. (LSA, avril 2003).

11 "Avec un CA de 76mE 5ME suivant la taille du magasin, et des rsultats allant de 23% 30% de marge, le rayon fruits

et lgumes est galement considr comme la "vache lait" du magasin, celui qui permet de faire tourner la marmite du secteur frais" (L'echo des Min, hors srie, spcial grande distribution, 2004)

Ce mauvais alignement des incitations et des modes d'organisation sur la spcificit des rayons conduit un certain nombre de contre-performances ou d'effets pervers tels que des dmarques excessives, des pratiques de sur-tarification aptes compenser des outils de gestion trop approximatifs ou plus gnralement des consommateurs insatisfaits faisant de la qualit des produits le principal reproche adress la grande distribution. Certains experts considrent que les cots de mauvaise gestion se montent entre 2 et 4% du chiffre d'affaires du rayon. Ces cots tiennent compte des pertes et dmarques supplmentaires ainsi que des manques gagner par rupture ou inadaptation du produit la clientle. (Echo des Min, hors srie, spcial grande distribution, 2004)

3.4- Ces tensions conduisent l'mergence de modles alternatifs de type "encapsulage"

L'importance stratgique du rayon fruits et lgumes, la concurrence des circuits alternatifs et la volont de se diffrencier par des MDD ou des rayons plus soigns conduisent les enseignes adopter des modes de coordination alternatifs qui favorisent l'expression du mtier. Ces modes de coordination se caractrisent principalement par une certaine articulation du chef de rayon sur la filire d'approvisionnement. Celle-ci peut prendre des formes et des proportions diverses selon les enseignes comme en atteste l'enqute CEGOS 2001 ralise auprs de chefs de rayon tous produits confondus. Ainsi, si la rception des fournisseurs et la ngociation des oprations spcifiques au magasin continuent tre pratiques par la trs grande majorit des chefs de rayon (92% et 87%), il en va diffremment de la ngociation des budgets spcifiques de rfrencement ou de la ngociation avec des fournisseurs non rfrencs au national. Ces diffrences refltent les politiques d'enseigne et distinguent en premire lecture, les succursalistes des indpendants qui laissent davantage d'autonomie aux chefs de rayon. Ainsi la ngociation avec des fournisseurs fait toujours partie des missions chez Hyper U (80%) et Leclerc (74%) alors que chez Auchan et Carrefour, elle est en net dclin (21 et 33% respectivement). Dans le secteur des fruits et lgumes, cette articulation du chef de rayon sur la filire d'approvisionnement est perue comme particulirement importante pour une gestion qualitative du rayon. Elle peut se limiter une coordination troite entre le chef de rayon et sa centrale ou tre plus radicale par le maintien ou le rtablissement du chef de rayon dans sa fonction d'achat. Dans les deux cas, elle constitue une motivation forte pour le chef de rayon qui garde ainsi une certaine autonomie de dcision ou de contrle pour grer les alas spcifiques au produit. En termes de logique informationnelle, cette internalisation de tout ou partie de la fonction achat contribue rapprocher le modle de fonctionnement d'une logique d'encapsulage. Dans un dossier spcial fruits et lgumes grande distribution de l'Echo des Min (2004), plusieurs tmoignages de responsables ou d'experts du secteur illustrent le retour ou la vivacit de cette fonction achat. Les indpendants insistent sur l'importance de l'implication du chef de rayon dans le sourcing. "On vend bien ce que l'on a bien achet" dit un directeur de Cora o seulement 35% des achats de fruits et lgumes sont centraliss. Chez Leclerc SCA Centre, les chefs de rayon sont responsables d'une ligne de produits pour les 20 magasins dpendant de la centrale et passent une heure par jour pour s'occuper des achats de la ligne qui leur a t confie. Dans certaines enseignes succursalistes, l'autonomie d'achat (possibilit d'acheter hors centrale) est croissante avec la performance du chef de rayon. Cette autonomie d'achat constitue une incitation forte pour les chefs de rayon fruits et lgumes; elle constitue

par exemple un des principaux critres de choix avec le salaire et les primes, pour les chefs de rayon qui veulent changer d'enseigne. Chez d'autres distributeurs, on insiste, faute de redonner la responsabilit de l'achat au chef de rayon, la ncessit d'avoir un contact troit entre le chef de rayon et son acheteur de plateforme. Pour Carrefour par exemple, les fluctuations de l'offre et des prix rendent d'autant plus ncessaire le contact quotidien par tlphone entre l'acheteur et le manageur afin de complter et commenter le cadencier, et aider le manageur construire sa commande. Auchan exprimente quant lui, un systme d'valuation de l'acheteur de centrale fond sur les rsultats des cinq ou six magasins mis sous sa responsabilit qui l'incite se coordonner plus troitement avec les chefs de rayon concerns. Ces diffrents systmes de coordination et d'incitation permettent le dveloppement de rayons plus qualitatifs avec par exemple la mise en place de bergeries ou d'ateliers de dcoupe. Ces magasins sont encore l'exception mais leur prosprit conduit les responsables de magasins plaider comme l'un d'entre eux, pour une re-professionnalisation des rayons frais de type mare, fruits et lgumes ou boulangerie-ptisserie : " Nous avons longtemps eu tendance supprimer les postes de professionnels de l'alimentaire dans les rayons, nous faisons aujourd'hui machine arrire et privilgions les spcialistes. Du coup, nous bnficions d'une trs forte dynamique dans ces rayons dont les managers sont galement intresss au rsultat".

CONCLUSION
Le mtier de chef de rayon a subi deux grandes mutations ces dernires annes : la centralisation de la fonction achat et la mise en place de la transversalit. Ces deux mutations, qui sont inspires par une vision homognisatrice des pratiques de chef de rayon, amputent le mtier de plusieurs de ses prrogatives majeures aux fins de recherche dconomies dchelle : celui-ci se voit priv la fois de son expertise produits et de son rle de chef dquipe gestionnaire des alas locaux lis la nature des produits. Cette vision, qui nie la spcificit du rle de chef de rayon, fait la part belle une vision instrumentale du chef de rayon simple rouage voire simple excutant mettant en uvre et ajustant des choix marketing (assortiment, prix, merchandising) faits en amont. Le choix dune grille aokienne pour discuter les modes dorganisation de la distribution a permis, moyennant un amendement et une oprationnalisation de lanalyse, de discuter ces mouvements. Nous avons pu souligner que si, pour des rayons standards permettant la mise en place dune modle dassimilation de linformation, ces volutions sont justifiables, il semble quelles devraient se heurter de nombreux dysfonctionnements lorsquelles visent des produits ayant un fort contenu mtier, rendant ncessaire un encapsulage de linformation. Le rcent abandon de la transversalit par Auchan et Carrefour, et la multiplication de pratiques drogatoires au modle homogne, peuvent tre perus comme tayant cette interprtation. Cependant, notre analyse demeure encore exploratoire. Si des faits styliss tayent la ncessit de prendre en compte la diversit de nature des rayons, une tude plus fine des pratiques dorganisation est requise pour souligner lefficacit dun tel mode dorganisation. Plus encore, limage qui a t dlivre insiste sur la diversit de situation des diffrents rayons : ils est alors ncessaire de se livrer une comparaison fine des choix des distributeurs afin de discuter leur efficacit et leur cohrence et permettre, en retour, une validation ou

infirmation de lanalyse aokienne dlivre. Il demeure quun dbat sur les choix dorganisation des points de vente sentrouvre, qui requiert de discuter plus avant les pratiques mises en place par les distributeurs : la recherche defficacit parat ce prix.

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