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Aula N 6 Nveis estratgicos, gerenciais e operacionais de segmentao.


Objetivos da aula:
A empresa obtm substanciais benefcios em potencial ao basear a estratgia de marketing em uma rigorosa segmentao de mercado. No entanto, as caractersticas organizacionais que tm impacto na implementao de estratgias baseadas na segmentao tambm devem ser avaliadas, para testar a compatibilidade dos segmentos-alvo com a estrutura interna e os custos de mudanas organizacionais que podem estar envolvidas nas estratgias de marketing baseadas na segmentao. Na aula de hoje, voc ir desenvolver habilidades para visualizar e entender os nveis estratgicos, gerenciais e operacionais de segmentao e aprender como implementar esses nveis na empresa. Ateno e boa aula!

1. Implementando a segmentao de mercado


importante citar que muitas empresas tm dificuldades na implementao de estratgias baseadas na segmentao e falham em obter os benefcios em potencial j delineados.

1.2 O escopo e o propsito da segmentao


H um crescente reconhecimento de que abordagens convencionais podem no dar ateno suficiente identificao do escopo da segmentao do mercado (PLANK, 1985). De fato, um estudo pioneiro feito por Wind (1978)
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props que, ao escolher uma abordagem segmentativa, necessrio distinguir entre a segmentao que tem como metas a compreenso generalizada do mercado e ser usada para estudos de posicionamento, e a segmentao que visa s decises sobre os programas de marketing destinados aos lanamentos de novos produtos, determinao de preos, comunicao e distribuio. Essas so todas aplicaes vlidas e teis na anlise de segmentao, mas elas so fundamentalmente diferentes.

1.3 Nveis estratgicos, gerenciais e operacionais de segmentao


Uma abordagem para esclarecer o escopo da segmentao de mercado distinguir os nveis diferentes de segmentao. A natureza dos diferentes nveis de segmentao pode ser descrita da seguinte maneira, segundo Piercy e Morgan (1993): - A segmentao estratgica: relaciona-se com a funo gerencial de definir as intenes estratgicas e a misso corporativa, com base nos usos do produto/servio e nos benefcios para o cliente. - A segmentao gerencial: trata, primariamente, do planejamento e da alocao de recursos, tais como os oramentos e o pessoal alocados para atender aos mercados-alvo. - A segmentao operacional: foca a tarefa de levar a comunicao de marketing e os esforos de vendas at os canais de distribuio, os quais chegam at os mercados-alvo e suas subdivises e os influenciam. Essas diferenas so importantes para ganhar maior percepo sobre como a segmentao pode contribuir para desenvolver a estratgia de marketing e o posicionamento competitivo, mas tambm para compreender a origem dos problemas de implementao relativos s estratgias baseadas na segmentao.

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1.4 Origens de problemas na implementao
O reconhecimento de problemas na implementao de estratgias baseadas na segmentao pode estar localizado no passado. Wind (1978) observou que pouco se sabia sobre a transformao de pesquisas quanto segmentao em estratgias de marketing. Shapiro e Bonoma (1990) escreveram: Muito j foi escrito sobre a estratgia de segmentao, mas pouco sobre a sua implementao, administrao e controle, e parece que essa continua sendo uma concluso vlida. Piercy e Morgan (1993) tentaram catalogar as origens dos fracassos na implementao de estratgias baseadas na segmentao, e essas questes

- Poltica interna: Young (1996) argumenta que a segmentao estratgica , essencialmente, uma atividade multifuncional que requer conhecimento e envolvimento de especialistas de diferentes reas funcionais. Se as pessoas no conseguem colaborar ou trabalhar juntas, porque esto competindo por poder e retendo seu conhecimento e sua experincia, provvel que a estratgia de segmentao fracassar. - Cultura corporativa: em algumas circunstncias, a segmentao baseada

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- Estrutura da organizao: as empresas tendem a se organizar em departamentos funcionais e subunidades de um tipo ou outro, dependendo da alocao de tarefas e como elas lidam com o ambiente externo. Para atender aos mercados-alvo definidos com base nos benefcios ao cliente, ser necessria uma ao conjunta de todos os departamentos da empresa esses alvos podem no se ajustar rea de responsabilidade de departamentos especficos ou de determinadas organizaes regionais de vendas e marketing. Segmentos-alvo cujo atendimento fica dividido entre departamentos e regies podem ser negligenciados e no pertencerem a ningum, assim estratgias elaboradas para eles fracassaro.

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proporcionam mais uma opo para avaliar a adequao de um modelo de segmentao construdo com base em uma pesquisa de mercado. Os aspectos a serem considerados incluem:

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nos benefcios ao cliente no aceita pelas pessoas de uma organizao porque no assim que elas compreendem o mundo. Organizaes dominadas por categorias profissionais fortes tm dificuldades em entender segmentos por benefcios. - Informaes e resultados: estruturas inovadoras de segmentao podem no se encaixar nos sistemas de informao e nos relatrios de resultados existentes. Isso significa que ser difcil avaliar o valor financeiro dos segmentos-alvo, ou alocar responsabilidades e monitorar o desempenho ao atend-los. - Processos de tomada de deciso: se os esquemas de segmentao identificam novos mercados-alvo que no so reconhecidos como tal nos planos atuais, esses segmentos podem ser ignorados durante o processo de planejamento e quando os planos forem implementados. Da mesma forma, segmentos-alvo que no esto includos nos processos existentes de alocao de recursos podem enfrentar dificuldades em conseguir verbas de marketing. Devemos examinar, cuidadosamente, como uma nova abordagem de segmentao pode ser integrada com o planejamento, o oramento e os sistemas de avaliao. - Capacidades corporativas: muito fcil para os pesquisadores e os analistas de marketing desenharem mercados-alvo atrativos, mas uma empresa pode no ter muita base para conseguir uma vantagem competitiva simplesmente porque ela no possui as capacidades necessrias para lidar com esse tipo de cliente. - Sistemas operacionais: a estratgia de segmentao pode fracassar por subestimar os problemas enfrentados ao nvel operacional para transformar a estratgia de segmentao em uma realidade: os vendedores conseguem lidar com esse cliente-alvo? Temos acesso aos canais de distribuio de que precisamos? Temos conhecimento suficiente para desenvolver e gerenciar a comunicao e a promoo adequadas para esse segmento? preciso examinar, cuidadosamente, as capacidades operacionais que temos em vendas, propaganda, promoo e distribuio, e questionar a habilidade de adapt-las a uma estratgia baseada em uma nova forma
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de segmentao. Essa anlise pode mostrar que alguns mercados-alvo no so atrativos por no se encaixarem adequadamente nas estruturas e processos da empresa, ou mesmo que a empresa no capaz de implementar uma estratgia baseada na segmentao no momento, ou ainda, por meio dessa anlise, podem-se identificar as reas que precisam ser mudadas para que o segmento visado possa ser efetivamente atendido.

Sntese
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Caro aluno, na aula de hoje, voc desenvolveu habilidades para relacionar os nveis estratgicos de segmentao e aprendeu como implementar esses nveis na empresa. No nosso prximo encontro, iremos estudar a avaliao dos segmentos. Lembre-se que bom senso, dedicao e participao so fundamentais. At breve! Forte Abrao!

HITT; IRELAND; HOSKISSON. Administrao Estratgica. So Paulo: Thomson, 2002. PIERCY, N.F; MORGAN, N.A. Strategic and operational market segmentation: a managerial analysis. Journal of Strategic Marketing, 1993. SHAPIRO, B. P.; BONOMA, T. V. How to segment industrial markets. In: DOLAN, R.J. Strategic Marketing Management. Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1990. PLANK, R.E. A critical review of industrial market segmentation. Industrial

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Referncias

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Marketing Management, 1985. WIND, Y. Issues and advances in segmentation research. Journal of Marketing Research, 1978. YOUNG, D. The politics behind market segmentation. Marketing News, 1996.

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