Você está na página 1de 25

UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP - CAXIAS - MA Curso: Cincias Contbeis Perodo Letivo: 2012/1 Semestre: 3 Disciplina: Processos Administrativos.

. Professor EAD: Ma. ROZANA CARVALHO PEREIRA Autora: Edna de Almeida Rodrigues - Faculdade Anhanguera de Mato

DANIEL OLIVEIRA SOUSA RA 346886 SRGIO ROBERTO SOUSA OLIVEIRA RA 339270 ANA HELENA FERREIRA DA SILVA RA 341249 THAS REGINA SANTANA CASTRO RA 343830

Caxias (MA), 14 de junho de 2012

DESAFIO DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

Introduo Este trabalho tem por objetivo mostrar que o planejamento uma das principais funes do Administrador dentro do Processo Administrativo a partir do momento que se deseja obter sucesso empresarial. O bom Administrador aquele que consegue ver o que a maioria das pessoas no enxerga, ele vai bem alm, planeja e toma decises que podem transformar o mundo, ele deve se preparar e ter uma viso sistmica buscando sempre novas alternativas. So necessrios profissionais capazes de desenvolver habilidades essenciais, pois ser atravs de suas decises que a organizao alcanar os objetivos almejados, caso contrrio, o administrador poder colocar em risco o futuro da organizao.

ETAPA 01 Passo 01 a) As definies (o que ) e os tipos de Planejamento. O planejamento muito importante dentro de uma empresa, uma maneira como a empresa ir utilizar melhor seus recursos ou melhor-los para o alcance dos objetivos da empresa. Muitas empresas tomam decises imediatas de momento, a falta de planejamento s ser sentida a longo prazo e sua existncia no mercado poder estar bem comprometida, por isso e por outras diversas decises feitas , se faz o planejamento, que tem como principio diminuir incertezas e erros referente a decises diante algum imprevisto ou ate mesmo para o futuro, h trs tipos de planejamento sendo eles: Planejamento estratgico: ele elaborado por os donos e diretoria da empresa, que tomam decises de longo prazo, o planejamento estratgico define onde se pretende chegar e o que se deve ser feito para eles conseguirem. Sendo assim conseguem diminuir a incertezas sobre determinada coisa perante o futuro. Planejamento Ttico: ele elaborado por gerentes (nvel mdio) , que tomam decises de mdio prazo, o planejamento ttico cria hipteses a respeito da realidade atual e futura, tendo que ter uma boa comunicao dentro da empresa para ser possvel criar o planejamento ttico. Planejamento Operacional: ele diz o que fazer e como fazer para cada tarefa realizada usadas no dia-a-dia, esto submetidos a um processo de sistema fechado, voltados a curtos prazos. b) Faa uma pesquisa comparativa destas definies, confrontando com o que apresenta outras duas fontes bibliogrficas de Administrao, disponveis na biblioteca de sua unidade. Livro: Teoria Geral da Administrao - Antonio Cesar Amaru Maximiniano (sexta edio) - Para Maximiniano todos os planejamentos passam por trs passos, primeiro: aquisio dos dados de entrada, que so as informaes sobre o presente passado ou

futuro do ambiente externo e dos sistemas internos da organizao; segundo: processamento dos dados de entrada, que transforma informaes para produzir novas informaes; terceiro: preparao de um plano (idias). E depois de ter passado por esses trs passos escolhe-se um nvel para fazer seu planejamento, que possui trs nveis diferentes, o Plano Estratgico que abrange toda a organizao, definindo sua relao com seu ambiente, o Plano Funcionais tambm chamados de administrativo, que traduz os planos estratgicos em aes especializadas: marketing, operaes, recursos humanos e financias e o Plano Operacionais que define atividades e recursos que possibilitam a realizao de objetos estratgicos ou funcionais. Comparao: no livro PLT cada tipo de planejamento tem um determinado setor que a produz e um determinado tempo de durao para o planejamento, j referente ao livro de Maximiniano todas as etapas no produzidas pelo mesmo setor, tem uma sequncia a ser seguida, para atingir a concluso do planejamento precisa-se seguir todas as etapas e muda tambm os nomes dos nveis de planejamento. No PLT o planejamento mais voltado a decises a serem tomadas no futuro j no livro de Maximiniano referem-se a atividades a serem cumpridas para cada setor. Livro: Administrando em Tempos de Grandes Mudanas Peter F. Drucker. - Para Drucker o planejamento foi criado para diminuir as incertezas na sociedade e na poltica, o planejamento uma previso baseada em probabilidades. Eles so criados pelos executivos tomam decises que comprometem o futuro recursos correntes de tempo e dinheiro. As duraes desses compromissos esto crescendo sem parar em: estratgias e tecnologia, marketing, manufatura, desenvolvimento de funcionrio. Ao fazer o planejamento deve ser perguntar O que mais provvel que acontea? e O que j aconteceu que ir criar no futuro? Comparao: no livro PLT existem trs nveis diferente de fazer um planejamento e trs cargos diferentes que os produzem, j o planejamento para Drucker exclusivamente dos executivos que planejam pensando no futuro, que tem um nico pensamento sobre os acontecimentos do passado, presente e futuro, existindo apenas uma maneira de planejar. - De acordo com o Professor Paulo Barreto dos Santos o verdadeiro empresrio busca manter o foco, isso requer planejamento. Ao tomar a iniciativa de se comear a

planejar seus negcios o empresrio tem que ficar ciente que nem sempre possvel acertar tudo e sim diminuir decepes e prejuzos, de maneira que se consiga maior qualidade e eficcia nos projetos e processos futuros. O planejamento ocorre em todas as dimenses da atividade humana, quer no plano pessoal onde se reveste de considervel relevncia, ou na dimenso organizacional onde, se torna indispensvel dada a magnitude, complexidade e riscos envolvidos. Ao se planejar ocorre uma juno de coisas necessrias e suficientes para se atingir objetivos. - O professor Roberto Shinyashiki mostra em seu texto que um empresrio para obter sucesso precisa ter viso para conseguir enxergar o que est escondido nas entrelinhas e se antecipar, se tornando um verdadeiro empreendedor. A viso faz com que o indivduo sempre esteja alerta para aproveitar as oportunidades. Ele consegue ver alm do horizonte, pois enxerga como o mundo poderia ser e acabam assumindo riscos calculados, gerenciando as crises e avaliando as reais chances de sucesso. O empreendedor com viso faz a diferena transformando algo de difcil definio, abstrato, em algo concreto, que funciona, transformando o que possvel em realidade. Quando as pessoas no enxergam adiante tm de pagar por sua falta de viso... Pagam com suas empresas, seus empregos, amores, momentos de felicidade, coisas que s valorizam depois que perdem. Ao se ler os dois trechos a cima podemos concluir que um empresrio de sucesso necessita ter uma viso no presente de como poder ser o futuro. preciso tambm ocorrer um planejamento de cada deciso que ser tomada, para evitar possveis surpresas indesejveis e mesmo que isso ocorra o empreendedor vai estar devidamente preparado para assumir seu fracasso e assim dar a volta por cima e manter o otimismo e a paixo pelo que faz e isso torna o principal combustvel, mantendo-se casa vez mais auto determinado.

O Planejamento realizado no nvel institucional da empresa est voltado para o futuro. A dificuldade de se lidar com o planejamento estratgico, a complexidade ambiental e a projeo de aes para o futuro. Ele tem as seguintes caractersticas: projetado a longo prazo, em mdia de 2 a 5 anos e em alguns casos chega de 10 a 20 anos; Est voltado para a empresa e seu ambiente de trabalho, como os eventos ambientais so imprevisveis, a vem as incertezas, suas decises so baseadas em julgamento e discernimento e no em dados ou informaes concretas, apenas com referncias. Isso significa que no tem como ter certeza, tem um alto grau de subjetividade, tem muitas empresas que apostam no futuro mesmo com alto grau de risco; Envolve a empresa como um todo aproveitando todas as capacidades, competncias e potencialidade tendo uma viso sistmica. A inteno integrar de tal forma que tudo possa contribuir para o sucesso do plano estratgico, contando com o esforo de todos. discutido e formulado nos nveis hierrquicos mais elevados da empresa, um processo contnuo e no refeito a cada ano. A preocupao considerar o resultado no futuro sobre as decises tomadas no presente. Procurar como fazer para alcanar cada objetivo e tem necessidade de ser desdobrado em planos tticos, voltado para cada departamento, e por sua vez o plano ttico desdobrado em vrios planos operacionais. As etapas do Plano Estratgico so: Determinao dos objetivos, analise ambiental externa, anlise organizacional interna, formulao de alternativas, elaborao do planejamento, implementao e execuo, e, avaliao dos resultados. H tambm uma ferramenta administrativa denominada APO que impe uma cultura participativa e aberta, tem empresas que assumem a mudana como maneira bsica de operar. Os objetivos empresariais podem ser agrupados em 4 categorias: lucro, expanso segurana e autonomia. A funo do planejamento estratgico reduzir a incerteza sobre o futuro e o ambiente, o qual se busca hoje nas organizaes a maneira de desafiar a incerteza buscando a criatividade e a inovao.

Antigamente era gasto muito tempo na anlise e na montagem do planejamento estratgico, agora o foco est em vincular pessoas, unidades e tarefas. Mais vale a unio das pessoas do que os assuntos tratados, envolvendo a empresa como uma totalidade. O planejamento estratgico voltado para saber como fazer, o que h no ambiente e o que temos na empresa. Planejamento Ttico O Planejamento a primeira funo dentro do processo administrativo, esse tipo de planejamento decidido no nvel hierrquico mais elevado na organizao. Para que o planejamento seja levado a diante, precisa ser implementado nos nveis hierrquicos mais baixos das empresas nas quais as tarefas so executadas. Conceituao do Planejamento Ttico: a funo administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcanados. No fundo o planejamento uma tcnica para absorver as incertezas e permitir mais consistncia no desempenho das empresas. Ele elaborado pelos gerentes ou executivos, tendo por base o planejamento estratgico. Algumas caractersticas do planejamento ttico: um processo permanente e contnuo e voltado para o futuro, uma relao entre coisas a fazer e o tempo disponvel para faz-las; Como o passado j se foi e o presente vai andando com o futuro que o planejamento se preocupa. O planejamento interativo, como se projeta para o futuro deve ser flexvel para aceitar correes medida que o planejamento executado, permitindo condies para ajustes e avaliaes. O planejamento ttico est contido no planejamento estratgico, distino entre planejamento estratgico e ttico deve ser feito em termos relativos. As diferenas mais importantes so: - Nvel de decises: o planejamento ttico decidido no nvel intermedirio; - Dimenso temporal: o planejamento ttico a mdio prazo; - Amplitude de efeitos: abrange parte da empresa ( divido por departamentos);

- Processo decisrio: decidir e optar por entre vrias alternativas. Os elementos do processo decisrio so: tomada de deciso, objetivos, sistema de valores, cursos de ao, estado da natureza e consequncia. Nveis de deciso: como todas as pessoas esto tomando deciso o tempo todo, importante salientar que existem 3 diferentes reas de deciso na empresa: - Decises estratgicas: relacionada entre empresa e ambiente; - Decises administrativas: envolve departamento ou unidades organizacionais; - Decises operacionais: relacionadas com tarefas e cargos. Tipos de planos tticos: plano de produo, plano financeiro e plano de marketing. Para a implementao dos planos tticos, precisa ser complementados por polticas, ou seja, ela delimita a ao mas no especifica o tempo, estabelece linhas de orientao e limites para ao. Tipos de poltica: - Polticas globais: so desenvolvidas no nvel institucional; - Polticas administrativas: so desenvolvidas no nvel intermedirio; - Polticas operacionais: so desenvolvidas para serem seguidas pelo nvel operacional. Planejamento Operacional Para chegar ao planejamento operacional passa-se pelo nvel institucional, intermedirio e operacional, quase sempre trabalha dentro da lgica e mxima eficincia possvel. O planejamento operacional se preocupa basicamente com o que fazer e com como fazer, refere-se s tarefas operacionais realizadas no dia dia, como est inserida na lgica, o planejamento operacional focaliza a otimizao e a maximizao de resultados, ao passo que o planejamento ttico est voltado para resultados apenas satisfatrios, por meio do planejamento operacional. O planejamento operacional se caracteriza pelos detalhes com o qual estabelece as tarefas e operaes, ele comea com os objetivos do planejamento ttico e desenvolve planos e condies para o resultado. Os planos operacionais cuidam para assegurar que todos executem as tarefas a fim de alcanar os objetivos.

Tipos de planos operacionais podem ser classificados em 4 tipos: - Planos relacionados com mtodos procedimentos; - Planos relacionados com dinheiro oramentos; - Planos realizados com tempo programaes; - Planos realizados com comportamento regulamentos. Fluxograma vertical: usado para descrever simbolicamente um procedimento executado por vrios funcionrios, d nfase na sequncia da rotina ou processo. Fluxograma horizontal: usado para enfatizar os rgos ou as pessoas envolvidas, em determinado procedimento ou rotina. Fluxograma de bloco: baseia-se em uma sequncia de blocos ou cones encadeados entre si, usado pelos analistas de sistema para representar as operaes e processos. Oramentos: so os planos operacionais relacionados com dinheiro em um determinado perodo de tempo. Programa ou programao: so usados para correlacionar duas variveis, tempo e atividades a ser executadas. Cronograma: o grfico para definir a durao das atividades. Regras e regulamentos: esto relacionados com o comportamento solicitado as pessoas, especificando como as pessoas devem se comportar em determinada situao. Existe uma infinidade de planos operacionais relacionados com procedimentos, dinheiro, tempo, comportamento e vrias formas de aplicao no nvel operacional. O planejamento de forma bem resumida traar metas da organizao, envolvendo assim todos de uma forma geral, para que todos estejam no mesmo propsito. Diz respeito, portanto, aos fins (o que ser feito) e tambm aos meios (como ser feito). Existe tambm termos de planejamento, o de modo formal ou de modo informal. O que difere o planejamento informal so a extenso de documentao escrita e um cronograma multianual. J os planos formais normalmente so redigidos e prevem pelo menos uns trs anos no futuro. Tipos de planos: Os tipos, mas conhecidos so estratgicos versus operacional, por seu prazo de execuo, curto, mdio e longo prazo. Planos estratgicos versus planos operacionais:

O plano que envolve tudo e todos da organizao, so conhecidos como planos estratgicos, o plano operacional trata especificamente como se chegar ao objetivo, como se dar o fato por concreto. Os planos operacionais tendem em ter um curto prazo, podem ser dirios, semanais ou mensais. Agora os planos estratgicos tem um longo prazo para cobrir, normalmente de cinco anos ou mais, cobrem tambm uma rea mas ampla lidam menos com particularidades.Os planos operacionais so mais especficos, em geral quanto mais graduado for um gerente, mas chance de ele se dedicar aos planos estratgicos da organizao deixando assim, a parte de plano operacional para os iniciantes. Planos de curto, mdio e longo prazo. Os planos de curto prazo pelo menos em 1 ano, os de mdio at pelo menos 5 anos, mas do que esses prazos j o modelo longo prazo.O prazo muito importante em um planejamento pelo motivo, que quanto mais planos no presente, afetaram comprometimentos futuros, e da mas tempo os gerentes tero para planejar. Planejar para um perodo muito longo ou muito curto ineficaz! A maioria das grandes empresas aderiu aos planos longos, mas por que disso? Para que o impacto futuro das decises que os gerentes tomam, no presente, sejam bem planejadas. Essas questes entre os prazos podem causar certas incertezas. Planejamento em um ambiente incerto: Quanto se est em um ambiente em que tudo dvida e nada certeza, o que deve ser feito parar, analisar a situao e comear a planejar, para que tudo quanto for fabricado tenha um pra qu, um por que e um pra quem. Pois s atravs do planejamento pode se tiver uma noo das perdas e ganhos da organizao. Afinal, o planejamento melhora o desempenho organizacional? Para se ter uma resposta que o planejamento eficaz ou no, devemos ver as evidncias disponveis, para se tirar as devidas concluses. O planejamento formal est relacionado a lucros, aumento de vendas entre outros benefcios. Fato concreto que todas as empresas que implementaram o planejamento a cultura da organizao, tiveram grandes ganhos e apreenderam a introduzir a flexibilidade, por meio da criao de planos de contingncia que complementam cenrios alternativos, e da abordagem do planejamento, mais como um processo contnuo do que como uma atividade realizada uma vez ao ano.

eu olho para o futuro porque l que eu vou passar o resto da minha vida C.kettering. Planejamento: O processo de planejamento a ferramenta para administrar as relaes com o futuro. Especifico do processo decisrios de forma influenciar o futuro ou que ser colocado em decises de planejamento. Para a moderna psicologia, o processo de planejamentos uma forma refinada de inteligncia a capacidade de lidar com o futuro, por meio de planejamento refletem essa inteligncia como todos os outros podem ser desenvolvidos por meio de educao e experincia. O processo de planejamento compreende trs etapas principais e um processo decisrio em si envolvendo analise e avaliao de cada uma dessas decises, comporta erros e acertos que dependem das competncias do planejador e de outros fatores como a disponibilidade de informaes. Aquisio dos dados de entrada: So dados de entrada so informao sobre o presente , passado ou futuro do ambiente externo e dos sistemas internos da organizao. So exemplos de dados de entrada, informao sobre satisfao ou insatisfao . Processamento dos dados: Informao para reduzir novas informaes e decises. O processo dos dados de entrada o corao do processo. Registro das decises resultante do processamento dos dados criaes e analise de alternativas. Preparao de um plano: O resultado do processo de Planejamento e a preparao de plano em essncia, e um plano e registro das decises. Tipos de Planos: Planos temporrios - Planos tambm chamados de plano de finalidade singular Planos permanentes - Contm decises programadas que devem ser usada em situaes predefinidas polticas Nveis de planejamento organizacional: Planos estratgicos

Os planos estratgicos abrangem toda a organizao definido sua relao com seu ambiente. So produto e ser visos a serem oferecido Planos funcionais Tambm chamados planos administrativo traduzem os planos estratgicos Planos operacionais Definem atividades e recursos que possibilitam a realizao de objetivos estratgicos ou funcionais Consideraes Finais Com a mensagem do professor Santos, aprendemos que, planejar consiste em observar e calcular os possveis riscos. O Planejamento no a garantia do sucesso, mas sim a diminuio dos prejuzos que posem decorrer desse processo. Com o professor Shinyashiki vimos que so pequenas atitudes que revelam o potencial do verdadeiro administrador. Aps a leitura dos captulos 7, 8 e 9 do PLT e da verificao de outras fontes propostas como os textos dos Professores Shinyashiki e Santos, vimos que o planejamento a fase mais importante na obteno do sucesso pessoal e profissional, o bom empreendedor aquele que possui viso de futuro. O planejamento define cada passo da nossa prxima atitude, mas nem tudo est sob seu controle, o que devemos fazer tentar corrigir as possveis falhas em tempo hbil, transformando-as em exemplos que no devem se repetir. Referncias bibliogrficas: CHIAVENATO, Idalberto. Administrao : teoria, processo e prtica. 4 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007, v.1. STEPHEN, P. Robbins. Administrao: mudanas e perspectivas Maximiniano, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da administrao http://www.planestrategico.com.br/index.php?lingua=1&pagina=shinyashiki2. http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/planejamento-e-controle751/artigo/.

Passo 2 Planejamento Estratgico a) Segundo Prof. Roberto Shinyashiki. preciso ter uma viso generalizada do presente e futuro. valorizar o que se tem hoje para no correr o risco de perder e valorizar depois. Mostram os dois lados da viso (o positivo e o negativo). A diferenciao do verdadeiro empreendedor de uma pessoa de viso comum. Onde o verdadeiro empreendedor cria e encontra no seu dia-a-dia num simples passeio ele encontra ideias, que mudam a viso geral. O prof. Roberto Shinyashiki, quis passar em seu artigo, uma viso que motiva, que transforma e ao mesmo tempo que comparou o lado negativo daquele que incapaz de ser um empreendedor, que tudo que almejarmos positivamente somos capazes de conquistar. b) O desafio do Administrador do Futuro, Prof. Paulo Barreto dos Santos. O administrador do futuro, esta ligado naquele indivduo que pensa alm de um simples empregado, mas que busca seu crescimento e satisfao profissional do futuro. Que para obter sucesso tem que buscar conhecimentos, estar atualizado. Faz um comparativo de uma gerao que tanto faz, que no concilia as possibilidades e que no fundo no geram pontos positivos. Cita o que o administrador de futuro, carrega uma bagagem ampla de conhecimentos, carisma e sabe conviver com seus subordinados, os tratando com igualdade. Ele d vrias dicas de que para ter uma carreira de sucesso tem que ser atualizado, tem que manter a mente aberta e sempre atualizada, para que no fracasse e seja algum bem sucedido. A importncia do planejamento nas atividades do administrador que deseja obter sucesso empresarial e, consequentemente, profissional, segundo o PLT. montar estrategicamente um plano com informaes claras buscando de curto e longo prazo, saber analisar as estratgias de cada rea da empresa formulando alternativas para serem adotados de forma a alcanarem os objetivos pretendidos.

Um bom administrador, ele tem uma mente empreendedora, onde pensa sempre frente, em todas as alternativas, para que seus resultados sejam sempre inovadores. Atravs do seu esprito de liderana que se transforma num grande profissional. Concluses Levando em considerao os artigos dos Professores Roberto Shinyashiki e Paulo Barreto dos Santos. Podemos concluir que na viso de ambos, a motivao gira em torno do mesmo objetivo, a busca pelo crescimento, diante da organizao do profissional e do pessoal. Que no adianta ficar de braos cruzados esperando que as coisas aconteam e sim pensar nas valorizaes, buscando inovaes e crescimentos, como novas idias, estar atualizado as novas tendncias. Para ser um empreendedor de sucesso preciso muito planejamento com: estratgias, tticas e operacionais. A partir da, com uma viso geral o indivduo to somente ser bem sucedido como elevar a empresa a qual representa, pois no fundo ele um empreendedor de sim mesmo. Referncias bibliogrficas: CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007, v.1. Referncias bibliogrficas: SHIYASHIKI, Roberto. Veja o futuro antes dos outros: Planejamento Estratgico aplicado micro e pequenas empresas. ETAPA 2: Passo 1 Elaborao de projetos sociais O Projeto escolhido pelo grupo foi Campanha solidria nosso objetivo mobilizar os acadmicos, professores e voluntrios para recolha de alimentos para

crianas carentes do subrbio da cidade e assim, estimulando a compreenso e a solidariedade de todos os voluntrios. Campanha doe um alimento Misso Contribuir de forma solidria com prestao de servios no remunerados em benefcios das crianas carentes, doando tempo e conhecimento, atendendo tanto as necessidade do prximo ou aos imperativos de uma causa como s suas prprias motivaes pessoais. Divulgao do Projeto A divulgao ser feita atravs de anexos no e-mail e cartazes com a divulgao da arrecadao e o convite entregue para todos os alunos e professores do polo. Sendo a divulgao anexada em pontos estratgicos das unidades do polo, assim como as caixas para a coleta das doaes. A mobilizao em prol das doaes ocorre acompanhada das listas de adeses da ao de sala em sala, incentivando os alunos e professores a participarem. Foi estipulado o prazo de uma semana para a contribuio a partir da data divulgada, de modo que a entrega ocorresse antes do recesso. Desenvolvimento do Projeto Pontos Positivos: A disponibilidade de alguns Colegas de agir de forma solidria em relao ao prximo; Acreditar que cada pessoa agente de transformao da prpria vida e do mundo em que vive. Pontos Negativos: importante que seja estimulado com frequncia atos de participao, prtica da boa cidadania. Maior adeso dos acadmicos e professores; Incentivar os colaboradores sobre os compromissos que precisam assumir para aes perante a sociedade. Envolve-los as entregas dos donativos s crianas. Comentrios e Sugestes fundamental sensibilizar o maior nmero de acadmicos e professores possveis, para obtermos uma maior adeso destes no s no polo de Caxias MA, como

nos outros polos e na matriz da faculdade. O sucesso da Campanha depende do corao solidrio de cada um. Aproveitar dessa oportunidade para abrir os olhos das necessidades do prximo. Planejar as datas das aes, de modo que no fique muito prxima a divulgao da data de entrega, assim a mobilizao de funcionrios e parcerias a serem fechadas se torna mais abrangentes. As crianas beneficiadas so escolhidas atravs de sugestes de colegas e colaboradores, para tanto feito um levantamento de dados em relao s necessidades apresentada no local, feito um diagnstico. A cada ano ser escolhido um bairro diferente de acordo com suas necessidades, visando atender maior nmero possvel de crianas carentes do Caxias. Nosso projeto ser implantado com base na seguinte metodologia Metodologia para implantao de um projeto social Objetivo Geral: Contribuir para melhor a qualidade de vida das crianas carentes; Objetivos Especficos: Implantar a metodologia para realizao de campanhas sociais que visa melhoria de vida dessas crianas. Clientes: Colaboradores da Universidade Anhanguera UNIDERP Interativo-Plo Caxias Maranho. Parceiros tcnico-Financeiros: Diretores, Gerentes, Coordenadores de rea, Alunos. Produtos do Projeto: Aes a serem desenvolvidas. Atividades Pesquisa, mobilizao, comunicao, parceiro, monitoramento, recursos. Pesquisa da necessidade: levantar dados indicadores sociais - definir a rea de atuao Aplicar a pesquisa de campo questionrio reunio custo de a pesquisa Visitas Entrevista Cadastro Definir Local Cronograma Estudo e Discusso do Tema das Campanhas Sociais. Planejamento e definio das aes. Mobilizar os colaboradores Mobilizar os parceiros Comunidade Formar Comits Voluntariado Divulgao aos colaboradores Divulgao da campanha na mdia Encaminhamento de e-mails Escolas

Indstrias Instituies Distribuio das reas e Equipes. Avaliaes de Impactos Relatrios Iniciais e Finais Viabilizao do projeto: captao de recursos e parcerias com amigos e voluntrios. Recursos Financeiros - Materiais e Humanos. Poltica da Universidade Anhanguera UNIDERP-Interativa, Melhor visibilidade dos colaboradores, Qualidade dos parceiros, Tcnica de RH da Instituio, Capacitao de Pessoas no habilitadas, Ambiental Universidade Anhanguera UNIDERP-Interativa Coleta Seletiva e Descarte Correto Destino incorretos de resduos dos bairros pobres. Consideraes finais O grupo desenvolveu o projeto com total satisfao e aprendeu como se desenvolve uma extenso universitria e ajudou as crianas carentes do subrbio de Caxias (MA) a serem mais felizes. Respondendo as perguntas temos o planejamento na qual auxilia a execuo do projeto, deixando de maneira clara que o projeto vivel, e auxiliando na organizao do mesmo. Podemos observar que neste caso o planejamento e organizao esto lado a lado, fazendo com que o projeto saia do papel e atinja o objetivo esperado por todos. Referencias biograficas CHIAVENATO, Id Alberto. Administrao / Id Alberto Chiavenatto. Rio de Janeiro: Elsevier; So Paulo: Anhanguera, 2010. Francisco Lacombe, Teoria Geral da Administrao / Francisco Lacombe So Paulo: Saraiva 2009

ETAPA 3: Passo 1 Definio de direo. Direo como funo garantidora do processo Administrativo, pode-se dizer que ela visa uma direo para se seguir o processo, ou seja, a funo maior da direo na administrao conseguir fazer com que os colaboradores realizem suas tarefas.

Existem meios de direo empresarial como: Ordem, Motivao, Comunicao, Coodernao, Liderana, Tomada de Decises. Cada meio tem a sua funo, onde correspondem ao resultado esperado, sendo que cada um deles so interligados. Para um bom planejamento e uma boa organizao deve existir uma boa direo, onde cabe ao responsvel saber comunicar como os colaboradores internos, alm dos fornecedores, consumidores, juntos contribuem para um bom funcionamento da empresa, sempre lembrando que a direo no deve limitar apenas aos colaboradores internos. A direo deve sempre estar disposta a novas misses, devem estar preparados para constantes mudanas, desta forma estando ao topo da pirmide Gerencial, mostrando que a Direo esta diretamente ligada ao nvel estratgico, conforme a pirmide abaixo de autoria do mestre Idalberto Chiavenato. Passo 2 Devemos sempre lembrar que cada nvel existe as habilidades, e que nenhuma deve ser menosprezada, todas unidas completam a equipe, e para um bom relacionamento e funcionamento da mesma. Analisando o artigo (Por que as ferramentas gerenciais podem falhar - Francisco Srgio Tittanegro), podemos dizer que existe uma gesto psicolgica e emocional nas empresas, pois estamos diariamente lidando com seres humanos. Porm algumas empresas se esquece que so compostas por pessoas, e apenas se preocupam com o marketing, mostrando para todos que se preocupam com as pessoas, que so solidrias, mas com os seus colaboradores no se preocupam em verificar como esta o psicolgico, segundo Tittanegro Os valores podem diferenciar e acabam diferenciando uma empresa de seus concorrentes quando esclarecem sua identidade e servem de referncia para seus colaboradores., os valores adquiridos pela empresa jamais sero roubados e pode ser uma grande diferena perante ao concorrente. Podemos citar alguns exemplos como: ao escolher um fornecedor, alm da qualidade, pontualidade nas entregas, devemos verificar como os colaboradores so tratados diariamente, ser que esto satisfeitos com o mtodo de trabalho, ser que para atender as datas de entregas os colaboradores, esto sendo tratados como escravos? Este pode ser uma situao na qual o concorrente que trata os colaboradores bem, ter um grande diferencial, ao falar com os vendedores, entregadores podemos observar.

Um bom gestor deve ser tambm um bom observador, pois ele ser o grande diferencial da empresa. Passo 3 Controle. O Controle propicia a mensurao e avaliao dos resultados da ao empresarial a partir do planejamento, organizao e direo. Pressupe a existncia de objetivos e planos, pois no se pode controlar sem planos que definam o que deve ser feito e seu objetivo verificar se a execuo esta de acordo com o quilo que foi planejado. A palavra controle significa manter o fluxo, ou seja, controlar, mas a palavra controle pode ser entendida como funo administrativa, fazendo parte do processo administrativo, ou como um sistema automtico de regularizao que normalmente est ligado a empresas que trabalham por produo. Os conceitos bsicos de controle so: objetivo, medio, comparao e correo. Assim como o planejamento, o controle esta dividido em trs tipos: Controle Estratgico, Controle e Controle Ttico e Controle Operacional. Controle Estratgico: O controle estratgico tratado no nvel institucional da organizao, sua abrangncia de longo prazo e passa pelas seguintes fases: 1. Estabelecimento de padres: desempenho desejado 2. Mensurao do desempenho: Conhecer o passado e o presente de forma mensurvel. 3. Comparao do desempenho atual com o padro: Variao exige correes. 4. Tomada de ao corretiva: Indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correo. Controle Ttico: O controle ttico direcionado para mdio prazo e sua amplitude aborda cada unidade da empresa (departamento) ou cada conjunto de recursos isoladamente. A dois conceitos importantes sobre o controle ttico e so:

Retro informao: Mecanismo que fornece informaes relativas ao desempenho passado ou presente, capazes de influenciar as atividades futuras ou objetivas futuras do sistema. Homeostase: Tendncia que todos os organismos e organizaes tm para autoregular-se, ou seja, retorna a um estado de equilbrio estvel toda vez em que forem submetidas a alguma perturbao por fora de algum estimulo externo. O controle no nvel intermedirio envolve quatro fases, sendo: 1. Estabelecimento de padres: Dependem dos objetivos, especificaes e resultados previstos resultantes do processo de planejamento. 2. Avaliao de Resultados: avaliar o desempenho ou os resultados dentro dos limites previstos pelos padres, a fim de garantir alcance dos objetivos. 3. Comparao dos Resultados com padres: Mensurao, varincia e principio da exceo. 4. Ao corretiva: Aprovar ou ajustar. O controle ttico tem trs tipos: o controle oramentrio que um sistema que busca definir as despesas de custo antecipadamente, o oramento-programa requer a identificao de despesas desde a justificativa de sua necessidade at a energia utilizada, e enfim a contabilidade de custos, que um ramo especializado da rea que trata da acumulao e a analise de custos, acocando os custos em sub-grupos e utiliza as seguintes classificaes: custos fixos e custos variveis. Controle Operacional: O Controle operacional, como o prprio nome j diz se d no setor operacional, que visa o controle do pessoal no-administrativo. um processo cclico e repetitivo. Cclico por envolver um ciclo de quatro fases (o estabelecimento de padres, avaliao do desempenho, comparao do desempenho e enfim a ao corretiva, que a funo bsica do controle) e repetitivo porque se repete indefinidamente. medida que se repete, o controle tende a fazer com que as coisas controladas se aperfeioem e reduzam seus desvios em relao aos padres estabelecidos.Ou seja,quanto mais se repete , maior a tendncia de corrigir gradativamente os erros ou desvios,graas a um processo de aprendizagem. Em resumo a finalidade do controle assegurar que os resultados das estratgias, polticas e diretrizes (Elaborados no nvel estratgico), dos planos tticos (elaborados no

nvel intermedirio) e dos planos operacionais (elaborados no novel operacional) se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. Implicaes ticas Comparando o poder e controle possvel afirmar que ambos ocupam lugar notvel nas organizaes, pois o controle uma das funes do administrador logo o mesmo possui a necessidade de ter poder em suas mos para que possa execut-lo. De acordo com a nova realidade das organizaes o controle visto como uma forma de vigilncia, visto que se fazem necessrios a entrega de relatrios gerenciais, avaliao de desempenho, pesquisa de clima, entre outros. Usando esses meios aumentaro o conhecimento de quem usa o poder, aumentando assim o poder usado e o controle sobre o ambiente. Contudo pode-se dizer que Empowerment sinnimo de poder, mas preciso refletir sobre esse desejo de poder, mas o que as pessoas parecem querer nos ltimos tempos liberdade. Elas no querem ser oprimidas. O poder acabou se tornando a habilidade de resistir opresso. Tambm significa Ter controle sobre a prpria vida: Seu tempo, seu dinheiro, seus relacionamentos. Mas esse distanciamento entre a busca pela autonomia dos funcionrios e o que acontece na prtica realmente existe. As empresas ainda so muito hierarquizadas e tm uma cultura que dificulta o controle individual. No entanto, mesmo sem Ter o controle individual, um funcionrio pode Ter influncia. To logo o administrador dever saber pesar o controle e o poder para que ambas andem juntos. O administrador possui o poder gerencial, controle e direo de empresas, tendo como objetivo maior produtividade e lucratividade. Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratgias necessrias para alcan-los. Este profissional. No entanto, no tem apenas esta funo terica, ele responsvel pela implantao de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e mtodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas,vale ressaltar que suas decises sempre afetaro os meio internos e externos.

ETAPA 04 Administrao da ao empresarial. Administrao interpretar os objetivos organizacionais propostos pela empresa e transform-lo em ao empresarial por meio de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todos os nveis empresariais de modo a atingir tais objetivos. Funes universais da administrao: previso, organizao, comando, coordenao e controle. Passo 1 a) O trabalho do gerente executivo Uma viso geral e crtica importncia. A criao de riquezas e o bem-estar das pessoas dependem de administradores capacitados, seja na empresa pblica, na empresa privada ou em organizaes/associaes sem fins lucrativos. Para preparar administradores capacitados preciso fundamentar o ensino e o treinamento em estudos reveladores sobre suas atividades de trabalho. A literatura apresenta poucas obras tericas e pesquisas empricas sobre o assunto. Para Mintzberg os estudos administrativos, esto devotados ao progresso e mudana, tm por mais de meio sculo no considerado seriamente a questo bsica: o que os administradores fazem? A eficcia da formao e treinamento de administradores depende da adoo de uma boa descrio de seu trabalho. A reviso apresentada a seguir revela o predomnio de uma descrio surgida no incio do sculo. Sua perseverana como descrio do trabalho do administrador seria devido a seus atributos explicativos superiores? Ou estamos acomodados ao examinar a questo. b) Aplicao de Ferramentas na Gesto de Processo das Organizaes que aprendem Um dos principais fatores no desempenho de uma organizao consiste na obteno de eficincia operacional em relao aos concorrentes que possibilite oferecer

produtos e servios diferenciados no mercado. A competitividade e as mudanas no ambiente externo proporcionam s organizaes no somente uma necessidade estratgica, mas sim uma necessidade no sentido de aprendizado em resposta as transformaes globais. O campo do aprendizado o aperfeioamento da capacidade individual com desejo de trabalhar em conjunto par criar o novo conhecimento. Cabe , e aos lderes proporcionar um ambiente para a criao de sistemas e reflexo, e estimular a capacidade de trazer luz e discutir os vrios modelos mentais, desenvolver o inteligncia coletiva as organizao e criar condies para que ela funcione. Nesse estudo, constata-se uma eficincia operacional na utilizao das ferramentas na gesto dos processos de uma empresa com foco na aprendizagem organizacional. Passo 2 Concluso Administradores so profissionais que organizam, planejam e orientam o uso dos recursos financeiros, fsicos, tecnolgicos e humanos das empresas, buscando solues para todo tipo de problema administrativo. Criam mtodos, planejam atividades, organizam o funcionamento dos vrios setores da empresa, calculam despesas e garantem a perfeita circulao de informaes e orientaes. O objetivo evitar falhas de comunicao, escassez ou excesso de empregados, gastos desnecessrios ou outros problemas que gerem desperdcio, ineficincia, prejuzo produo ou dficit oramentrio. Podem atuar em diversas reas das empresas: Administrao de Material/Logstica, Marketing, Produo, Organizao e Mtodos, Recursos Humanos e Relaes industriais, Administrao Financeira e Oramentria, alm de campos conexos. Os Administradores passam por vrias etapas dentro de uma empresa, podendo trabalhar como analistas, exercer chefias intermedirias, gerncia, coordenao, direo superior; atuar em pesquisa e desenvolvimento, Planos de Negcios e planejamento estratgico, alm de assessoria, consultoria e percias. O grupo conclui que para amenizar os impactos tatos no meio ambiente quanto aos indivduos o administrador deve tomar nota da melhor ferramenta possvel para tomar decises que no chequem a causar danos a ambos. Um exemplo real que ocorreu

na empresa JM Terraplanagem na qual por m administrao dos seus administradores acabaram prejudicando o meio ambiente com matrias altamente poluveis sendo despejados a margens de reas protegidas por lei. Concluiu todas as etapas e aprendeu como um administrador toma decises por meio das ferramentas a qual so disponveis a ele alm de ter tido o Mximo de aproveitamento da matria em desenvolver todas as etapas do desafio com xito . Referencias Bibliogrficas: CHIAVENATO, Id Alberto. Administrao / Id Alberto Chiavenatto. Rio de Janeiro: Elsevier; So Paulo: Anhanguera, 2010 http://sare.unianhanguera.edu.br/index. php/rcger/article/view/85/83 http://sare.unianhanguera.edu.br/index. php/rcger/article/view/795/641

a) Consideraes finais De acordo com o exposto anteriormente, verificou-se a importncia do estudo sobre os processos de uma organizao, para tanto, para que houvesse melhor identificao sobre suas fases, foi criado um projeto de conscientizao sobre o alcoolismo. Neste projeto sero expostas as conseqncias por ele causadas e as formas para combat-lo em conjunto com a sociedade, isso por meio de cartazes e cartilhas explicativas. Desta forma necessitou-se realizar uma identificao e classificao projeto. De modo geral possvel afirma que para obteno de sucesso em determinado objetivo, se faz necessrio ser visionrio, estar disposto a mudanas de hbitos e dispor um bom planejamento, assim este o far diferenciado dos outros. Dentro do planejamento h a necessidade do controle ,pois essa tambm uma das funes da gesto administrativa, e consiste em verificar o desempenho de pessoas, dos departamentos, das oportunidades e execues, auxiliando as instituies nos planos elaborados para atingir as metas e os objetivos. dos processos administrativos, considervel como base de nosso estudo e aplicao do

Portanto, para exercer corretamente esta ao preciso, antes de tudo, saber qual o objetivo a conquistar, comparando os resultados e padres definidos. Tambm ser necessrio ter conhecimentos rpidos das divergncias quando existirem, descobrir suas origens, e principalmente, tomar as devidas atitudes para sua correo. Os controles apontam tambm as falhas que podem ocorrer ou que j ocorreram na execuo de um projeto administrativo e esta, a interpretao positiva de controle, voltada para a correo da ao. Assim as funes da Administrao e da Controladoria definem-se, no mnimo em planejamento, controle, e execuo, a fim de atingir os objetivos da instituio. Logo, controle uma das funes inerentes aos gerentes administrativos responsveis pela instituio.A eficcia surge da comparao entre os resultados desejados (planejados) e os resultados realmente obtidos e, por conseguinte uma preocupao no s com a rea de elaborao, como tambm a de execuo dos planos e controles operacionais a fim de evitar os erros que, por falta de controles, acontecem diariamente. Referncias bibliogrficas Chiavenato, Idalberto.Administrao Rio de Janeiro: Elsevier; So

Paulo:Anhanguera,2010. Eletrnicas: http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/874121-alcool-mata-mais-queaids-tuberculose-e-violencia-diz-oms.shtml. http://aaamadeira.tripod.com/cantinho.htm. http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/tipos-deplanejamento/23407/ http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/processo-administrativona-pequena-empresa-a-teoria-vale-na-pratica/22122/. http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/as-faces-dopoder/26649/print/ http://www.aedb.br/seget/artigos09/219_219_artigo%5B1%5D_v3.pdf. http://www.estadao.com.br/noticias/vida,alcool-mata-mais-que-aids-tuberculosee-violencia-diz-oms,678256,0.htm.

http://www.scribd.com/doc/5558149/Adilson-Rocha-AdministracaoPlanejamento-Organizacao-Direcao-e-Controle. http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/view/92. Veja o futuro antes dos outros do Prof. Roberto Shinyashiki disponvel no site Planejamento Estratgico. O desafio do administrador do futuro do Prof. Paulo Barreto dos Santos no site Artigos.com.