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UNIVERSIDADE PAULISTA PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR CURSOS SUPERIORES DE TECNOLOGIA

PLANO DE NEGCIOS

So Paulo 2012

UNIVERSIDADE PAULISTA PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR CURSOS SUPERIORES DE TECNOLOGIA

PLANO DE NEGCIOS

Edilaine Soares de Souza - RA 1120809

So Paulo 2012

UNIVERSIDADE PAULISTA PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR CURSOS SUPERIORES DE TECNOLOGIA

PLANO DE NEGCIOS

Trabalho Interdisciplinar do Projeto Integrado Multidisciplinar (PIM), apresentado como exigncia parcial para concluso do 3 Semestre do Curso Superior de Tecnologia em Gesto Financeira, da UNIP Interativa - Universidade Paulista, sob a orientao do Prof. Srgio Macedo.

So Paulo 2012

SUMRIO

SUMRIO EXECUTIVO..............................................................................................................................7 1. DESCRIO DA EMPRESA ................................................................................................................8 1.1. 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.2. 1.2.1. 1.3. 1.4. 2. PERFIL DA ORGANIZAO ........................................................................................................9 Aes negociadas.................................................................................................................9 Marca ...................................................................................................................................9 Outras Marcas......................................................................................................................9 ATUAO NO EXTERIOR........................................................................................................ 10 Presena internacional por segmento de atuao .......................................................... 10 ESTRUTURA SOCIETRIA EM 31/12/2011 ............................................................................. 11 CERTIFICAES ...................................................................................................................... 12

PRODUTOS E SERVIOS ................................................................................................................ 13 2.1. 2.2. 1.1. SEGMENTAO ..................................................................................................................... 13 ANLISE SWOT ...................................................................................................................... 15 MATRIZ BCG .......................................................................................................................... 15

3.

ANLISE DA ESTRATGIA.............................................................................................................. 17 3.1. 3.2. 3.3. 3.3.1. 3.3.2. SITUAO DO MOMENTO..................................................................................................... 19 POTENCIALIDADES ................................................................................................................ 22 VISO E VALORES ITA UNIBANCO....................................................................................... 23 Nossa Viso ....................................................................................................................... 23 Nossos Valores .................................................................................................................. 23

4.

PLANO DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................................ 25 4.1. 4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. COLABORADORES .................................................................................................................. 25 Meritocracia ...................................................................................................................... 25 Princpios da meritocracia no Ita Unibanco Instituto Unibanco ................................... 26 Nosso Jeito de Fazer ......................................................................................................... 28

4.1.4. Total de trabalhadores, por tipo de emprego, contrato de trabalho e regio, discriminados por gnero................................................................................................................. 29 4.1.5. 4.1.6. 5. Gesto de Talentos ........................................................................................................... 37 Job Swap ........................................................................................................................... 38

ANLISE DE MERCADO ................................................................................................................. 40 5.1. SETOR BANCRIO .................................................................................................................. 40

5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. 5.7. 5.8. 5.9. 5.9.1. 5.9.2. 5.9.3. 5.10. 6.

EVOLUO DO SPREAD BANCRIO ....................................................................................... 41 BANCO DO BRASIL ................................................................................................................. 42 ITA UNIBANCO .................................................................................................................... 43 BRADESCO ............................................................................................................................. 43 SANTANDER........................................................................................................................... 44 BANRISUL .............................................................................................................................. 45 PANAMERICANO ................................................................................................................... 45 ANLISE FINANCEIRA DE BALANOS..................................................................................... 46 Intermediao Financeira ................................................................................................. 46 Lucro lquido ..................................................................................................................... 46 Endividamento .................................................................................................................. 46 BOLETIM SETORIAL - 2011 ................................................................................................ 47

TICA E LEGISLAO ..................................................................................................................... 48 6.1. 6.1.1. 6.1.2. 6.1.3. 6.1.4. 6.1.5. 6.1.6. 6.1.7. 6.1.8. 6.1.9. 6.1.10. 6.1.10.1. 6.1.10.2. 6.2. 6.3. 6.3.1. 6.4. 6.5. CONTRATO DE TRABALHO DO BANCRIO ............................................................................ 48 Disciplina legal .................................................................................................................. 48 Conceito ............................................................................................................................ 48 Jornada de trabalho .......................................................................................................... 49 Remunerao .................................................................................................................... 49 Justa causa ........................................................................................................................ 50 Execuo de empresas em liquidao extrajudicial ........................................................ 50 Enunciados e Orientaes Jurisprudenciais..................................................................... 50 Enunciados do TST ............................................................................................................ 51 Orientaes Jurisprudenciais da SDI-1 do TST ................................................................. 56 Direitos oriundos de norma coletiva ............................................................................... 57 Direitos vlidos nacionalmente ..................................................................................... 58 Condies especficas para a Bahia ............................................................................... 59

CDIGO CIVIL DIREITO EMPRESARIAL ................................................................................ 59 DIREITO EMPRESARIAL .......................................................................................................... 60 Fontes do Direito Comercial ............................................................................................. 61 NACIONALIDADE DA SOCIEDADE .......................................................................................... 64 TICA E OMBUDSMAN .......................................................................................................... 64

CONCLUSO .......................................................................................................................................... 66 REFERNCIAS ........................................................................................................................................ 67

SUMRIO EXECUTIVO

O objetivo deste trabalho criar um Plano de Negcios com base nas anlises dos dados da empresa Ita Unibanco a partir de informaes extradas de seu Relatrio Anual de Sustentabilidade 2011 e do setor bancrio como um todo. Para obteno dessas informaes, fora realizada uma anlise detalhada do referido documento disponibilizado pela prpria empresa em seu website. Ao longo dos seus 60 anos de existncia, o Banco Ita passou por muitas mudanas para aperfeioar sua estrutura. Uma das mais importantes aconteceu em 2003, quando a reestruturao societria do Conglomerado Ita resultou na criao do Banco Ita Holding Financeira S.A. (Ita), que atua como banco mltiplo e articula as atividades do Banco Ita e do Banco Ita BBA, com a coordenao estratgica e a centralizao das aes de controle de riscos, auditoria e tesouraria. Com patrimnio lquido consolidado de R$ 15,6 bilhes e ativos de R$ 151,2 bilhes, o Ita alcanou capitalizao de mercado de R$ 63,0 bilhes ao final de 2005. Suas aes so negociadas nas bolsas de valores de So Paulo (Brasil), Buenos Aires (Argentina) e Nova York (EUA). So estes nmeros que colocam o Ita entre os maiores bancos privados do pas, com atuao destacada nos mercados financeiro e de capitais no Brasil e no exterior. Atravs de uma anlise criteriosa, obtivemos os dados necessrios para iniciar este trabalho de pesquisa que nos permite a montagem de um Plano de Negcios.

1. DESCRIO DA EMPRESA

O Ita Unibanco Banco Mltiplo S.A. um banco Brasileiro fundado em 4 de Novembro de 2008 mediante a fuso de duas das maiores instituies financeiras do pas, o Banco Ita Holding Financeira e o Unibanco. Juntas, as duas instituies tinham em setembro de 2011 ativos de 575,1 bilhes de reais, contra 403,5 bilhes do Banco do Brasil, e R$ 348,4 bilhes do Bradesco, um patrimnio lquido de cerca de 51,7 bilhes de reais e uma carteira de crdito combinada de 225,3 bilhes de reais. O lucro lquido somado dos dois bancos de janeiro a setembro do mesmo ano foi de 8,1 bilhes de reais. A unio entre os dois bancos - aprovada pelo Conselho Administrativo de Defesa Econmica em 18 de agosto de 2010 - se acelerou devido crise mundial no sistema financeiro. A medida foi bem vista por Henrique Meireles, presidente do Banco Central do Brasil, afirmando que a fuso se trata de uma iniciativa que contribui para o fortalecimento do sistema financeiro nacional na atual conjuntura do mercado financeiro internacional. Os bancos marcaram para final de novembro e incio de dezembro assemblias para aprovao das incorporaes. Em 24 de agosto de 2009, anunciada a juno das operaes de seguro com a Porto Seguros. A operao consiste na transferncia, por parte do Ita Unibanco da totalidade de ativos e passivos de sua carteira de seguros residenciais e de automveis para a Ita Unibanco Seguros de Automvel e Residncia, que por sua vez ser transferida para a Porto Seguros. Em seguida, os controladores da Porto Seguros e do Ita Unibanco criaro uma nova empresa, Porto Seguro Ita Unibanco Participaes S.A. (Psiupar), que ser detida pelos atuais donos da Porto Seguros. Aps a concluso das operaes, o Ita Unibanco deter 43% da Psiupar, enquanto os controladores da Porto Seguros, o restante. A Psiupar vai deter 70% da Porto Seguro SA. O restante das aes ficar nas mos do mercado. Foi eleita pelo Great Place to Work Institute (GPTW) como uma das cem melhores empresas para se trabalhar no Brasil. Em Abril de 2012, o Ita Unibanco foi classificado como a 30 maior empresa do mundo.

1.1. PERFIL DA ORGANIZAO

27/09/1924 data de fundao 104.542 colaboradores no Brasil e no exterior (Perfil 2.8) 4.072 agncias de servios completos em todo o Brasil e no exterior 912 postos de atendimento bancrio (PABs) 28.769 caixas eletrnicos
Observao: informaes referentes a 31 de dezembro de 2011

1.1.1. Aes negociadas BM&FBovespa (Bolsa de Valores de So Paulo) BCBA (Bolsa de Comrcio de Buenos Aires) NYSE (Bolsa de Valores de Nova York New York Stock Exchange)

1.1.2. Marca

1.1.3. Outras Marcas

1.2. ATUAO NO EXTERIOR

* O Ita Unibanco est presente em 20 pases e dois territrios

1.2.1. Presena internacional por segmento de atuao

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1.3. ESTRUTURA SOCIETRIA EM 31/12/2011

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1.4. CERTIFICAES

As certificaes ISO 9001 (verso 2008) so comprovaes formais de que todas as atividades

relacionadas qualidade do produto ou servio certificado foram planejadas, implantadas e controladas de acordo com norma de reconhecimento internacional. A comprovao do atendimento aos requisitos das normas ISO 9001 se d mediante auditorias documentais e de campo, periodicamente realizadas por Organismos Certificadores Credenciados. O conjunto de requisitos a ser atendido, apresenta foco no atendimento s necessidades dos clientes, na gesto das operaes e na gesto dos processos, buscando a melhoria contnua nos produtos e servios oferecidos aos clientes do Ita. Portanto, essas certificaes so um importante instrumento de competitividade e o melhor passaporte para um mundo que exige a qualidade como premissa.

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2. PRODUTOS E SERVIOS

- Banco de varejo - Microfinanas - Pequenas e mdias empresas - Cartes de crdito - Crdito imobilirio - Wealth Management and Services - Financiamento de veculos

- Redecard - Banco de atacado - Banco de investimento - Tesouraria - Seguros - Previdncia - Capitalizao

2.1. SEGMENTAO

O segmento Banco Comercial oferece uma ampla gama de servios bancrios a uma base diversificada de pessoas fsicas e pessoas jurdicas. Os servios oferecidos pela rea de Banco Comercial incluem produtos de seguro, previdncia e capitalizao, cartes de crdito, gesto de ativos, produtos de crdito e produtos e solues personalizados criados especificamente para atender s demandas dos clientes. As estratgias de marketing so adaptadas ao perfil de cada cliente e implementadas por meio dos canais de distribuio mais adequados. A meta do Ita aumentar o nmero de produtos usados pelos clientes, diversificando assim as fontes de receita. Esse segmento uma importante fonte de captao para as operaes da empresa e gera significativas receitas financeiras e de prestao de servios.

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O Ita BBA responsvel pelo atendimento ao segmento corporate e pelas atividades de banco de investimentos. O modelo de administrao do Ita BBA tem por base a formao de estreitos relacionamentos com os clientes, com o atendimento de suas necessidades e a oferta de solues personalizadas. O atendimento ao segmento corporate inclui a prestao de servios bancrios a grandes empresas, enquanto as atividades de banco de investimento abrangem a oferta de recursos de financiamento a esse segmento, por meio de instrumentos de renda fixa e renda varivel, entre outros. A unidade de negcios de Crdito ao Consumidor oferece, a clientes correntistas e no correntistas, produtos e servios financeiros como financiamento de veculos, cartes de crdito e emprstimos a consumidores de com renda inferior. Alm disso, o Ita Unibanco conta com um amplo leque de operaes no exterior e reforou sua presena internacional com base em unidades estrategicamente localizadas em 20 pases e dois territrios das Amricas, da Europa e da sia. Dessa forma, so geradas sinergias significativas em financiamento ao comrcio exterior, colocao de Eurobonds, oferta de transaes financeiras mais sofisticadas e operaes de private banking. Nos pases do hemisfrio sul (Argentina, Brasil, Chile, Paraguai e Uruguai), o Ita um banco full service, com atuao em reas como varejo, corporate, private bank e clientes institucionais. No hemisfrio norte, a atuao da organizao predominantemente voltada aos mercados corporate e private, com exceo do Japo, nico pas dessa regio onde o Ita Unibanco atua no varejo.
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2.2. ANLISE SWOT

1.1. MATRIZ BCG

A figura abaixo possibilita uma anlise integrada dos indicadores de eficincia tcnica e de rentabilidade para os conglomerados financeiros brasileiros de Grande Porte. No eixo das ordenadas so apresentados os indicadores de rentabilidade e, no eixo da abcissas, os indicadores de eficincia operacional. Cada ponto identifica o desempenho de um conglomerado. No h dvida de que o melhor para os conglomerados estarem representados no quadrante Stars; contudo os quadrantes Sleeper e Cows tambm so aceitveis, porm o mesmo no pode ser afirmado para o quadrante Dogs.
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Figura: Rentabilidade e Eficincia Operacional para Conglomerados Financeiros de Grande Porte

Pela observao visual da matriz BCG, fcil constatar que os conglomerados financeiros de grande porte apresentam bom desempenho, pois 31% (5 conglomerados) esto localizados no quadrante Stars.

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3. ANLISE DA ESTRATGIA

O Ita Unibanco Holding S.A. publica seu Relatrio Anual de Sustentabilidade em linha com as diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI) e da Associao Brasileira das Companhias Abertas (Abrasca). Ele relaciona nosso desempenho econmico, social e ambiental aos dez princpios do Pacto Global, iniciativa da Organizao das Naes Unidas (ONU). O relatrio atingiu o nvel A+ de aplicao da Global Reporting Initiative (GRI), de acordo com as diretrizes GRI G3.1. Apresenta, em sua totalidade, as formas de gesto, os itens de perfil e os indicadores de desempenho, inclusive os setoriais. Nesse ciclo, houve um esforo coletivo das linhas de negcio para o relato da gesto dos indicadores GRI do setor financeiro, que aparecem em captulos especficos. Esse exerccio visa mostrar a evoluo do monitoramento e da gesto, o que aponta estgios diferentes de relato para cada negcio. Por esse motivo, as linhas trazem os indicadores setoriais reportados em nveis variados de cumprimento das diretrizes GRI. As informaes deste relatrio retratam o desempenho de toda a organizao, no Brasil e no exterior, no perodo de 1 de janeiro a 31 de dezembro de 2011. O exerccio de limite ser realizado no prazo de quatro anos e incluir todas as organizaes sujeitas ao controle ou influncia significativa do Ita Unibanco Holding S.A. Entre 2009 e 2011, o banco passou por um longo processo de consultas, anlises e reflexes, que resultou em uma nova estratgia de sustentabilidade, ainda mais prxima dos negcios: o Mapa de Sustentabilidade. Ele define trs focos de atuao: Dilogo e Transparncia, Educao Financeira, Riscos e Oportunidades Socioambientais. Esses so os temas mais significativos (materiais) relacionados ao nosso negcio e ao contexto em que estamos inseridos. No final de 2011, essa estratgia foi apresentada a especialistas. Veja abaixo o processo de elaborao dessa nova estratgia:

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Com base nas diretrizes da norma AA1000, o Ita Unibanco realizou um processo de mapeamento, classificao e priorizao de stakeholders. O nvel de engajamento que buscou para os pblicos identificados varia conforme os resultados das metodologias aplicadas. A atuao do Ita tem foco em todos os stakeholders, por meio das diversas ferramentas de engajamento, durante o ano inteiro. Os pblicos estratgicos (stakeholders) so colaboradores, clientes, acionistas, investidores, sociedade, imprensa, comunidade, poder pblico,

fornecedores, academia, associaes de classe/entidades e organizaes no governamentais (ONGs). As principais formas de engajamento adotadas pelo banco so informao, consulta, negociao, envolvimento e colaborao, com aes como: materiais informativos, palestras, pesquisas, painis e fruns multistakholders ou fruns para grupos especficos, dilogos, canais em mdias sociais, negociaes, focus groups, joint ventures, parcerias, workshops e processos colaborativos, entre outras. Ao longo do relatrio, podem-se encontrar exemplos de iniciativas, com a frequncia que aconteceram ao longo do ano. A transparncia e a prestao de contas para a sociedade so

importantes para manter a confiana de todos os nossos pblicos estratgicos. Por isso, o relatrio de sustentabilidade publicado anualmente e apresenta o desempenho em relao ao relatrio anterior e s perspectivas para 2012. As informaes foram asseguradas pela PwC, e o processo de relato foi verificado pela BSD, de acordo com a norma AA1000. O relatrio fruto do trabalho de centenas de pessoas, que fornecem informaes e indicadores sobre a atuao do banco ao longo do ano. O documento reflete um processo de melhoria contnua e de aprofundamento das prticas de gesto. Todos os comentrios, dvidas, crticas e sugestes so importantes e podem ser encaminhados para o e-mail

comunicacacao.corporativa@itau-unibanco.com.br.

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3.1. SITUAO DO MOMENTO

Resultado dos principais desafios assumidos em 2011:


Desafios Resultados Comentrios Aumentamos participao na concesso de emprstimos nos pases do Cone Sul. Na Argentina, nossa participao passou de 1,4% para 1,6% (dados de out./2011); no Chile, de 3,5% para 3,9% (dados de nov./2011); no Paraguai, de 14,6% para 16,0% (dados de nov./2011); e no Uruguai, de 8,5% para 9,6% (dados de dez./2011). Nos pases da Amrica Latina onde atuamos, o aumento da participao de mercado foi superior s metas estabelecidas. Inauguramos 12 agncias no Chile, oito no Paraguai e uma no Uruguai. A carteira de crdito de pequenas e mdias empresas da Latam cresceu 39,7% em 2011.

Aumentar a participao do Ita Unibanco nos mercados em que atua na Amrica do Sul (Argentina, Chile, Uruguai e Paraguai).

Cumprido

Ampliar a rede de agncias no exterior. Ampliar o segmento de empresas nos mercados externos, com foco em pequenas e mdias empresas. Consolidar a cultura organizacional Fortalecer o conceito de meritocracia na organizao. Migrar 600 agncias para o novo padro visual (layout). Implantar ferramenta sistmica de avaliao para o procedimento Conhea seu Fornecedor e expandir as categorias a serem avaliadas.

Cumprido Cumprido

Parcialmente Evolumos no entendimento da nova cultura, mas se trata de um cumprido exerccio contnuo. Tivemos grandes avanos, como a implantao das avaliaes Parcialmente peridicas de performance, importante ferramenta para o cumprido exerccio da meritocracia. Esse um dos temas estratgicos a serem trabalhados por toda a organizao nos prximos anos. Migramos 440 agncias para o novo padro visual e reduzimos Parcialmente em 40% o custo por metro quadrado reformado. Toda a rede de cumprido agncias dever estar reformada at 2013. O programa Conhea seu Fornecedor nos propicia minimizar os principais riscos associados ao relacionamento do Ita Unibanco Cumprido com companhias inidneas ou suspeitas de envolvimento em atos ilcitos. A ferramenta sistmica foi disponibilizada, e expandimos as avaliaes para novas categorias.

Cumprir agenda de reformas e manuteno das unidades administrativas para ampliar as prticas Parcialmente At o momento, foram reformados cerca de 96% dos prdios. O cumprido de ecoeficincia (reutilizao da gua, trmino est previsto para meados de 2012. aproveitamento de lenis freticos, reduo do uso de energia). O Ita BBA registrou crescimento de 7,7% no produto bancrio, de 20,3% na carteira de crdito, coobrigaes e ttulos (sem Cumprido Manter o crescimento do Ita BBA. considerar clientes migrados em 2011) e de 28% nos volumes transacionados de cash management. O ROE mdio do Ita BBA ficou em 25,1%. O Ita BBA coordenou 19 das 23 ofertas pblicas no Brasil, em 2011; quatro ofertas em Latam (todas na Argentina), com volume de US$ 3,8 bilhes, contra nenhuma em 2010; e quatro ofertas Aumentar a participao do Ita BBA em volume de US$ 400 milhes, contra uma em 2010; nas emisses de ttulos de renda fixa e Cumprido O banco de atacado tambm ampliou a cobertura de research aes de empresas latino-americanas. para 82% do MSCI Latam e, em relao ao fee pool Latam, manteve os resultados e aumentou a participao nas receitas originadas na regio (o percentual do fee pool passou de 7%, em 2010, para 9,3%, em 2011). O Ita BBA incorporou 400 clientes oriundos do Ita Unibanco e 1.600 grupos com faturamento entre R$ 350 milhes e R$ 1 Ampliar as operaes do Ita BBA com Cumprido bilho. O banco de atacado registrou crescimento de 33% da clientes corporate. carteira, atingindo EAD de R$ 28 bilhes (+ R$ 6 bilhes de clientes migrados). O Ita BBA redefiniu a segmentao interna de clientes em setembro de 2011 e criou o segmento Ultra Large para atender Aprimorar o atendimento aos clientes Cumprido 250 grupos econmicos com faturamento superior a R$ 5 bilhes ultralarge. anuais. Tambm registrou 8% de crescimento no mesmo perodo. Implementar no Ita BBA os O Ita BBA respondeu a matriz de indicadores e participa de Parcialmente compromissos assumidos no mbito do grupos de trabalho para reavaliao e identificao de temas cumprido Protocolo Verde. prioritrios. Como resultado da participao ativa e de liderana do Ita BBA Manter participao ativa do Ita BBA nas discusses sobre a reviso dos Princpios do Equador, o Ita Cumprido no Comit Diretivo dos Princpios do Unibanco foi reeleito, em outubro de 2011, membro do Comit Equador. Diretivo dos Princpios do Equador.

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Desafios

Resultados

Comentrios O Ita BBA participa da reviso dos Princpios do Equador, atua como lder de bancos de mercados emergentes nas discusses relacionadas a mudanas climticas e contribui para a definio de critrios adequados e efetivos realidade brasileira e de pases emergentes. Alm disso, no ano de 2011, o Ita BBA iniciou negociaes internas e com clientes para a identificao de oportunidades de negcios com crditos de carbono. Esto sendo estudadas oportunidades para o desenvolvimento de produtos que gerem receitas financeiras ao banco baseadas em crditos de carbono. Foram intensificadas as visitas s diversas unidades e feitas reunies com reguladores, executivos, Comit de Auditoria e equipes de auditoria locais, buscando fortalecer a governana e o relacionamento nas diversas esferas e identificar necessidades de desenvolvimento. Implementamos estrutura que otimiza o uso de tecnologia nas auditorias, permitindo que a abrangncia dos trabalhos v alm de escopos tradicionais e alcance, dentre outros fatores, anlises estatsticas cclicas e contnuas dos riscos relevantes. Com isso, o auditor migra a estratgia de atuao baseada em itens amostrais para a estratgia de reviso de 100% das transaes num perodo de anlise. A capacidade e abrangncia dos testes de auditoria foi ampliada com a aplicao de ferramentas de tratamento de bases de dados como ACL (Audit Comand Language) e SAS (Statistic Analyze System). Processos para reteno e multiplicao do conhecimento em anlise de dados foram implementados, visando ganhos de eficincia na atividade de auditoria. Com relao aos processos de suporte, foram feitas melhorias no sistema de gesto da Auditoria, como a automatizao da matriz de riscos relevantes, e melhorias operacionais no fluxo de auditorias integradas, que possuem foco tanto em negcios quanto em tecnologia. O relatrio de auditoria passou a ser eletrnico, gerando economia de 34 mil pginas/ano e reduo dos custos de entrega. Implementamos uma abordagem alinhada s melhores prticas de gesto de projetos, cuja avaliao compreende anlise sobre a gesto de escopo, tempo, recursos humanos, risco, qualidade, oramento, comunicao, aquisio e integrao. Foram realizadas cinco auditorias de projetos, duas auditorias de escritrios de projetos e 13 acompanhamentos de projetos. Realizamos auditoria da estrutura responsvel pelo Programa de Preveno a Atos Ilcitos e pela validao das polticas setoriais de PLD, alm do controle detectivo de operaes de cmbio suspeitas. Para as unidades de negcio, avaliamos o cumprimento das polticas setoriais e a adequao das estruturas, procedimentos e comunicao ao regulador. Os riscos regulatrios so avaliados em todos os trabalhos e, em 2011, obtivemos uma viso abrangente da atuao da rea corporativa de Controles Internos e Compliance, com base na consolidao dos apontamentos das auditorias rotineiras. As avaliaes dos riscos de fraude e de imagem compem o escopo das auditorias rotineiras nas unidades de negcio. A sinergia com os auditores externos para o aproveitamento dos trabalhos da AI foi fortalecida. A quantidade de controles SOx testados nos trabalhos rotineiros passou de 436 para 644, numa evoluo de 48%. Adicionalmente, para atendimento aos normativos de IFRS, foram testados 138 controles SOx, totalizando 782 verificaes, uma evoluo de 79%.

Realizar capacitaes das equipes do Ita BBA para lidar com mudanas climticas e desenvolver, no mdio e no longo prazos, instrumentos e medidas de mitigao e adaptao, incluindo mecanismos de financiamento.

Cumprido

Promover a expanso internacional da auditoria interna, com o fortalecimento das estruturas externas na Amrica Latina e a reviso dos perfis profissionais.

Cumprido

Implantar ferramentas de prospeco, anlise e estatstica para subsidiar os trabalhos da auditoria interna.

Cumprido

Ampliar a automatizao dos processos da auditoria interna.

Cumprido

Criar estrutura para a abordagem da auditoria de projetos, com foco na avaliao dos escritrios e no acompanhamento dos projetos crticos da companhia.

Cumprido

Intensificar a avaliao sistemtica dos riscos de fraude, lavagem de dinheiro, regulatrio e de imagem.

Cumprido

Ampliar a cobertura da SOx nos trabalhos rotineiros da auditoria interna.

Cumprido

A reviso dos contratos foi concluda em praticamente todos os Encerrar o processo de reviso de Parcialmente processos de atendimento pessoa fsica. A linguagem dos contratos, que devero ser cumprido contratos est clara, simples e objetiva. apresentados em portugus claro. Temos reavaliado constantemente nossas prticas e participado de discusses com rgos como o Ministrio Pblico e os Tribunais de Justia para entender como podemos contribuir para melhorar nossa gesto e tambm propor, com tica e transparncia, solues alternativas para a soluo de litgios massificados.

Aprofundar o modelo de gesto para os contenciosos e ampliar a proximidade com o Ministrio Pblico e o Judicirio.

Cumprido

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Desafios

Resultados

Comentrios

O banco est selecionando para defesa casos e assuntos nos quais tem condies de produzir boas provas e de ter maior expectativa de ganho com o objetivo de alcanar 80% de Reduzir as entradas e o custo mdio de Parcialmente sucesso no ndice de resultados favorveis no final de 2012. cumprido aes legais. Dessa forma, o banco tambm contribui com o Judicirio, pois, ao se conciliar com os clientes, reduz o nmero de processos a serem julgados e auxilia, de modo geral, o sistema financeiro, identificando e explicando os assuntos relevantes aos juzes. Desenvolver sistemas que consomem As aes de melhoria no desenvolvimento de sistemas e na menos energia e utilizam menor escolha criteriosa das aplicaes que suportam os negcios Cumprido quantidade de recursos fsicos, possibilitaram a adoo massiva de ambientes virtualizados e, contribuindo para a otimizao dos como consequncia, reduzir e/ou evitar o crescimento em 233 CPDs. servidores fsicos nos data centers. Repensar os sistemas aplicativos, Esse um programa contnuo, que tem como meta a reduo de tornando-os mais eficientes do ponto de Cumprido 5% no consumo de energia de todos os aplicativos utilizados no vista do consumo de mquina, energia banco. e de utilizao de insumos, como papel. O saldo da carteira de crdito imobilirio atingiu, em dezembro Dobrar o tamanho da carteira de crdito Parcialmente de 2011, R$ 20,1 bilhes, com crescimento de 51% em relao a cumprido imobilirio. dezembro de 2010. Em 2011, expandimos a Certificao Ita Empresas (Ciemp) Expandir o programa de certificao para a equipe de produtos da rea Empresas. At o final de Ciemp (Certificao Ita Empresas) Cumprido 2013, esperamos ampliar a certificao Ciemp considerando as para toda a rea Empresas. reas comerciais e de operaes. Parcialmente A unificao das tesourarias no foi concluda devido Concluir a unificao das tesourarias. cumprido complexidade do processo, que ser finalizado em 2013. Avanar na implantao da Plataforma O projeto avanou: quatro produtos foram inseridos na Cumprido Fluir (programa de reformulao de plataforma em 2011. Em 2012, a meta fazer com que 50% dos processos financeiros). produtos sejam includos. Ter balano consolidado pelo International Financial Reporting Cumprido O balano j est sendo publicado trimestralmente em IFRS Standards (IFRS). para o Ita Unibanco Holding. Em relao participao de mercado, a Superintendncia de Seguros Privados (Susep), rgo responsvel pela divulgao de informaes ao mercado, no as atualiza desde julho de 2011. Sendo assim, no foi possvel medir o market share do Conquistar maior participao no segmento de seguros. Com relao ao aumento da relevncia mercado de seguros e maior relevncia no resultado do Ita Unibanco, o ndice de Seguridade cresceu no resultado do banco, mantendo o Cumprido de 11,5%, entre janeiro a setembro de 2010, para 12,9%, no foco na eficincia operacional e na mesmo perodo de 2011. Aguardaremos o fechamento do 4 qualidade do atendimento aos nossos trimestre para obter a comparabilidade anual. clientes. Considerando a qualidade no atendimento, registramos queda de 19%, em 2011 (na comparao com 2010), no volume de reclamaes que deram entrada no Procon para os clientes da rea de Seguros (exceto Garantec).

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3.2. POTENCIALIDADES

Principais desafios assumidos para 2012.


Desafios Obter melhoria de 2 a 3 pontos percentuais no ndice de Eficincia at o final do ano de 2013. Implantar uma agncia do Ita Unibanco em todas as cidades brasileiras com mais de 40 mil habitantes. Promover o crescimento da carteira de clientes Ita Uniclass de 2,1 milhes para 2,5 milhes de clientes at o final de 2012. Aumentar a escala da operao do Ita Microcrdito por meio de parcerias e promover um crescimento de 80% na carteira de clientes. Diminuir as taxas cobradas no segmento de cartes de crdito, a partir do segundo semestre de 2012, para enfrentar o aumento da competitividade do mercado. Lanar ndice de sustentabilidade e novos produtos relacionados rea socioambiental do Ita BBA. Estreitar o relacionamento com as reas socioambientais dos clientes externos do Ita BBA para agregar valor e reduzir os riscos. Finalizar o portal de intranet que unificar todos os portais do banco. Em 2011, do total de 200 portais de intranet existentes no banco, foram inseridos 40 portais no novo portal unificado. Finalizar a reforma para modernizar o data center antigo (Centro de Processamento de Dados da avenida do Estado). Em 2012, sero reformulados 3.000 m2, o que gerar uma reduo total de 43% no consumo de energia eltrica desse CPD. Implantar sistemas de biometria (de reconhecimento digital e facial) em 4.380 agncias. Construir o painel de monitoramento de sustentabilidade, por meio da definio de objetivos, metas, planos de ao e indicadores relacionados aos trs focos da estratgia de sustentabilidade nos negcios. Expandir as salas de telepresena e videoconferncia no Brasil. A meta criar mais cinco salas de telepresena e 10 salas de videoconferncia at o final de 2012. Inaugurar o museu que reunir a colao Brasiliana e a coleo de numismtica do Ita Cultural. Intensificar as parcerias com a rea pblica, focando a gesto educacional e a implementao de polticas intersetoriais de educao integral (escola, famlia e comunidade). Disseminar e estimular a metodologia de avaliao econmica para programas e projetos sociais. Contribuir para intensificar a participao dos colaboradores do Ita nas aes de voluntariado. Instalar a nova governana de sustentabilidade no Ita Unibanco. (Sustentabilidade) Realizar dilogos com especialistas e outros pblicos estratgicos para refinamento e legitimao das plataformas. (Sustentabilidade) Diminuir as taxas cobradas no segmento de cartes de crdito a partir do segundo semestre de 2012 para enfrentar o aumento da competitividade do mercado. (Crdito ao Consumidor) Manter o market share no segmento de cartes de crdito. (Crdito ao Consumidor) Aplicar o modelo japons Kaizen (de erro zero) em todos os processos da rea de Crdito ao Consumidor, que sero revisitados e redesenhados. (Crdito ao Consumidor) Participar de iniciativas empresariais e do setor financeiro para a Rio +20. (Sustentabilidade) Lanar as enciclopdias de Cinema, Dana e Msica e o novo site durante as comemoraes dos 25 anos do Instituto Ita Cultural. (Instituto Ita Cultural) Inaugurar o museu que reunir a colao Brasiliana e a coleo de numismtica do Ita Cultural (Instituto Ita Cultural) Promover a circulao dos acervos do instituto em mais de 10 exposies a serem realizadas no Brasil e na Amrica Latina. (Instituto Ita Cultural)

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3.3. VISO E VALORES ITA UNIBANCO

3.3.1. Nossa Viso

Ser o banco lder em performance sustentvel e em satisfao dos clientes.

3.3.2. Nossos Valores

Nossa

tica

corporativa

est tambm

refletida

nos

nossos

comportamentos, nossas prticas, crenas e valores. no exerccio dirio das nossas atividades que demonstramos de fato quem somos e como somos. Por isso, para o Ita Unibanco, to importante quanto a tica a nossa viso e a nossa cultura corporativa. Revisitados luz da unio de Ita e Unibanco, Viso e Cultura ganharam fora com a diversidade das nossas origens, formaes, experincias. E foi possvel identificar valores em comum que sero o grande diferencial dessa organizao nos prximos anos. No Ita Unibanco, as pessoas esto em primeiro lugar. Sejam elas colaboradores, fornecedores, clientes ou a sociedade em geral. Ambicionamos a construo de equipes de alta performance, cujos talentos individuais s fazem sentido se forem capazes de formar times vencedores. Valorizamos pessoas que sentem prazer em trabalhar na organizao, em servir o cliente, em resolver os problemas de forma gil e competente. Queremos construir um ambiente informal, sem espao para a rigidez ou burocracia desnecessria, mesmo sabendo que acima de tudo est o respeito s leis e aos valores ticos, a busca constante pela transparncia e o sigilo das informaes dos nossos clientes. Buscamos a inovao que facilite a vida de todos e que nos permita construir um banco cada vez melhor. O progresso, o crescimento sustentvel, a performance so metas permanentes. O Ita Unibanco se orgulha de ser um banco
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slido, contemporneo, presente na vida das pessoas. Um banco que busca construir relacionamentos saudveis com todos sua volta, consciente do seu papel na sociedade e do seu impacto no meio ambiente. O mundo mudou muito nos ltimos anos. O Ita Unibanco tambm. Mas o que no muda so nossos valores e tica. Neles reside a nossa fora. o que nos far, a cada dia, ser um banco cada vez melhor. Evoluindo sempre. Como nossos colaboradores, fornecedores e clientes. Como nosso pas.

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4. PLANO DE RECURSOS HUMANOS

4.1. COLABORADORES

Possumos 104.542* colaboradores em todo o Brasil e no exterior e por meio das iniciativas, das aes e do comprometimento dessas pessoas que conseguimos alcanar o sucesso em nossos negcios e operaes e nos transformar no maior banco do pas em valor de mercado e no 8 maior banco do mundo pelo mesmo critrio (segundo dados da Bloomberg de dezembro de 2011). O desenvolvimento desses profissionais e o reconhecimento de seus esforos so, portanto, de extrema importncia para a formao de um ambiente que incentive a busca pela inovao e pela satisfao dos clientes. Por isso, em 2011, uma vez estabelecida e disseminada a cultura

organizacional, batizada de Nosso Jeito de Fazer, passamos tambm a analisar os colaboradores com base na meritocracia e na eficincia. Em 2012, alm de avanar nesses dois temas, vamos dar continuidade consolidao de nossa cultura.
*Este nmero no contempla diretores, trainees, estagirios e terceiros.

4.1.1. Meritocracia

Esse um dos temas estratgicos a serem trabalhados por toda a organizao nos prximos anos. Diante dessa meta, a avaliao da atitude e do desempenho de cada profissional torna-se um instrumento decisivo para definir promoes, reconhecimentos e premiaes. A meritocracia reconhecer e diferenciar as pessoas de acordo com seu desempenho relativo uma de nossas principais crenas e um direito e um dever de todos que compem a organizao.

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A anlise do desempenho de cada profissional feita por meio de avaliaes peridicas de performance, realizadas ao menos uma vez por ano. So levados em considerao as metas propostas, os resultados obtidos e tambm a forma de entregar tais resultados, pois, embora seja importante alcanar os objetivos, todas as aes devem estar calcadas no Nosso Jeito de Fazer. Decises sobre promoes e novas metas so, ento, tomadas pelo comit de avaliaes. Ao final do processo de avaliao, cada colaborador recebe feedbacks individuais, nos quais conhece seus pontos fortes e fracos e sua posio relativa aos outros membros da equipe. Alm de assegurar transparncia ao processo de gesto, esse mecanismo estimula os colaboradores a aperfeioar suas habilidades e buscar evoluo profissional constante.

4.1.2. Princpios da meritocracia no Ita Unibanco Instituto Unibanco

1)

A meritocracia uma das principais crenas do Ita Unibanco. Dessa forma, entendemos que sua prtica ampla um direito e um dever de todos.

2)

Nossas pessoas devem estabelecer metas claras e desafiadoras para si mesmas e para suas equipes. S assim ser possvel reconhecer desempenhos diferenciados de forma diferenciada.

3)

As avaliaes peridicas de performance so um dos mais importantes instrumentos de meritocracia no Ita Unibanco e devem ser realizadas, no mnimo uma vez ao ano, para todos os colaboradores.

4)

As avaliaes de performance devem considerar no apenas as realizaes do perodo, mas tambm o alinhamento com o Nosso Jeito de Fazer. Para ns, o como to importante quanto o qu.

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5)

O exerccio de avaliao deve ser absolutamente transparente para os avaliados. Como conseqncia, a distribuio deve ser em uma curva forada de performance.

6)

Os avaliados, sem exceo, devem conhecer sua posio relativa ao final do processo de avaliao. Isso garante a transparncia no processo de gesto.

7)

processo

de

avaliao

exige

feedbacks

honestos

transparentes em relao performance o qu e o como. Deve ressaltar pontos fortes e fracos, potencial e perspectivas do profissional, visando, acima de tudo, ao seu desenvolvimento. 8) Nenhuma deciso sobre promoo, aumento por mrito, oportunidades em nova funo, escolha de scios, associados ou desligamentos pode ser tomada sem ter por base a avaliao individual e relativa do profissional. 9) Os lderes devem encontrar espaos e oferecer oportunidades para os mais bem avaliados desenvolverem plenamente seu potencial dentro da instituio. 10) As pessoas so as principais responsveis pelas prprias carreiras. Todas devem buscar continuamente melhores

oportunidades profissionais dentro da instituio.

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4.1.3. Nosso Jeito de Fazer

Em 2010, o lanamento do Nosso Jeito de Fazer, conjunto de dez atitudes e valores que guiam todos os nossos relacionamentos, foi um marco no Ita Unibanco. A ferramenta uma das bases para a avaliao da meritocracia em relao ao desempenho dos colaboradores, pois indica os caminhos a serem seguidos na busca pela eficincia e pelos bons resultados. Para tornar esse processo de avaliao mais claro e transparente aos olhos dos colaboradores, intensificamos as aes para a disseminao e a reflexo sobre o declogo. No final de 2010, tiveram incio as Oficinas do Nosso Jeito de Fazer, das quais participaram apenas as lideranas que tinham como misso divulgar os conceitos para suas equipes. Em 2011, essas oficinas foram replicadas e conduzidas pelos superintendentes. No ano, tambm foram realizadas as Dinmicas do Nosso Jeito de Fazer, atividades que tiveram como finalidade aprofundar o entendimento sobre cada uma das dez atitudes, alm de workshops para lderes das reas de varejo e da administrao central. No total, foram realizados mais de 100 encontros, que contaram com a participao de mais de 2 mil colaboradores.

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4.1.4. Total de trabalhadores, por tipo de emprego, contrato de trabalho e regio, discriminados por gnero

A tabela abaixo apresenta as informaes do quadro de colaboradores Ita Unibanco Holding, que engloba colaboradores do Brasil e do exterior. O total de funcionrios no Brasil, no contabilizando aprendizes, estagirios e trainees, de 98.258 colaboradores. No entanto, para os demais indicadores, o total utilizado ser 94.240, que retrata o nmero total de colaboradores sob gesto direta da holding.

Em 2011, nosso quadro de colaboradores sofreu uma reduo de 3.498 pessoas, passando de 108.040 em dezembro de 2010 para 104.542 ao final de 2011. Esses desligamentos ocorreram aps uma reformulao em operaes que apresentavam desempenho insatisfatrio. Para minimizar os impactos dessas mudanas, criamos um centro de reaproveitamento de profissionais, por meio do qual recolocamos 1.646 pessoas internamente. Tambm conversamos com os sindicatos e conduzimos todo o processo com muita transparncia. A tabela abaixo apresenta as informaes dos colaboradores que possuem contratos por tempo indeterminado. Quanto ao tipo de emprego, a nica categoria que engloba funcionrios de meio perodo a de produo; as demais retratam colaboradores que trabalham em perodo integral.
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Em 2011 foram considerados apenas os funcionrios sob a administrao da rea de pessoas para a diviso por regio, com um total de 94.240 colaboradores prprios; para terceiros, no houve alteraes.

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31

32

33

34

Em 2011, alcanamos a cota legal de 5% de colaboradores com deficincia, considerando as empresas administradas pela rea pessoas do Ita Unibanco. No esto contempladas neste grupo as empresas Redecard, Ita BBA, Ita Corretora, SFR e Previtec.

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Todos os acidentes so investigados pela rea de Segurana e Medicina do Trabalho e analisados pela Previdncia Social, e as devidas aes so tomadas. Em 2011, foram registrados trs casos de bitos de empregados da organizao por ocorrncias de acidentes de trajeto, sendo dois femininos e um masculino.

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4.1.5. Gesto de Talentos

Consideramos talentos os colaboradores com atuao exemplar na aderncia aos valores e cultura da organizao (Nosso Jeito de Fazer) e na qualidade diferenciada das entregas. A gesto desses talentos ocorre de maneira integrada, em todas as etapas profissionais: contratao, treinamento e

desenvolvimento, avaliaes de performance e gesto de conseqncias. Desenvolvemos programas voltados a atrair e formar talentos de alto potencial, principais fontes para suprir a demanda de lderes no mdio e no longo prazos. Eles podem ser nacionais (estagirios e trainees) ou internacionais (MBA Recruiting, Programa de Patrocnio de Mestrado no Exterior, Job Swap e International Assignment). Com foco na captao de talentos do mercado, o MBA Recruiting busca atrair, para oportunidades de fulltime position e summer job, profissionais de alto potencial que estejam finalizando curso de MBA e mestrado nas melhores universidades dos Estados Unidos e da Europa. O programa oferece uma viso do contexto da organizao, permitindo o aperfeioamento de habilidades gerenciais e estimulando a inovao no Ita Unibanco. Os profissionais contratados para fulltime position so convidados a compor o quadro da liderana da organizao. J o summer job seleciona estudantes para desenvolverem projetos focados em determinada rea do conglomerado, por um perodo de trs meses. Sua principal estratgia consiste em avaliar estudantes para contratao (fulltime position) ao final do curso. Em 2011, o processo seletivo para os dois programas passou por uma reformulao e realizamos o primeiro recrutamento presencial, com visitas aos campi das escolas de negcio. Executivos visitaram 11 universidades, proferiram palestras sobre as diferentes reas de negcio, estreitaram o relacionamento com os estudantes e entrevistaram cerca de 80 candidatos. Essa forma de atuao possibilitou aprofundar os laos com as universidades, bem como promover a exposio da marca Ita no exterior.

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Outras

oportunidades

exploradas foram:

patrocnio

de

centros

acadmicos para palestras e conferncias; recepo de universidades para palestras de divulgao dos programas de MBA e visita de alunos estrangeiros no Brasil com interesse de conhecer a atuao do Ita Unibanco nesse setor. O Programa de Patrocnio de Mestrado no Exterior, por sua vez, busca desenvolver nossos colaboradores de alto potencial, com o objetivo de prepar-los para assumir futuras posies de liderana. Os participantes recebem um incentivo para cursar MBA acadmico, MBA executivo ou mestrado, durante um ou dois anos, nas mais bem conceituadas universidades dos Estados Unidos e da Europa. Alm do desenvolvimento de habilidades gerenciais, a experincia internacional permite que o profissional tenha uma viso do contexto global dos negcios e, por meio da troca de experincias, conhea boas prticas de gesto para aplicao no banco. Ao longo dessa formao, que corresponde a um perodo de licena no remunerada, o participante conta com um mentor, que tem por misso ajud-lo a manter uma viso atualizada sobre a organizao e a ampliar suas expectativas de aperfeioamento e desenvolvimento de carreira. Em 2010, seis profissionais foram contemplados com o patrocnio. Em 2011, o processo seletivo contou com diferentes etapas, considerando: indicaes, assessment, entrevistas com scios e associados e representantes da rea de pessoas e validao em Comit Executivo. Entre as 22 indicaes, dez profissionais foram contemplados com o patrocnio.

4.1.6. Job Swap

Em 2011, implantamos um novo programa para o desenvolvimento de nossos colaboradores: o Job Swap. Com ele, buscamos preparar os profissionais para um perfil de mobilidade internacional e desenvolv-los para futuras posies de liderana, por meio de oportunidades de atuao, que tm durao de trs a seis meses, em unidades internacionais.
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Durante o programa, o profissional desempenha uma atividade em rea anloga sua de origem, tendo a oportunidade de participar de um projeto estratgico para a unidade. Realizam-se aes de desenvolvimento, como treinamento intercultural e acompanhamento de atividades do cotidiano, para auxiliar na adaptao e na compreenso do comportamento em diferentes ambientes, com outros valores, hbitos, formas de pensar e condutas. Alm disso, avalia-se a evoluo do colaborador no idioma do local de destino. Em 2011, ainda como

projeto-piloto, foram mobilizados cinco profissionais: um do Chile, um da Argentina, um do Brasil e dois do Paraguai. No ano de 2012, temos 16 projetos de Job Swaps confirmados e 16 em prospeco. Uma ao de longo prazo com foco internacional o International Assignment, que, assim como o Job Swap, visa ao desenvolvimento do perfil de mobilidade internacional, com durao de um a quatro anos. Nesse programa, o profissional assume uma posio em uma unidade internacional, passando compor o quadro de funcionrios do local de destino. Em 2011, tivemos um profissional mobilizado e, para 2012, temos trs projetos confirmados. Mantemos ainda diversos programas voltados para o desenvolvimento das competncias dos nossos colaboradores. Destacam-se: perodos sabticos com reinsero garantida, para licenas no remuneradas. Qualquer colaborador pode solicitar a licena por motivos particulares, desde que os motivos alegados sejam considerados relevantes pelo diretor da rea; servios de colocao no mercado de trabalho/assistncia na a

transio para uma vida sem trabalho, para casos de outplacement patrocinado pela empresa (comumente para nvel gerencial e executivo); curso de requalificao profissional (reembolso de at R$ 974,06) para bancrios (a conveno coletiva no especifica cursos, de forma que so aceitos todos os tipos, inclusive artesanato e culinria, entre outros); recapacitao para aqueles que pretendem continuar trabalhando (para categoria bancria).
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5. ANLISE DE MERCADO

A concentrao no setor bancrio brasileiro apresenta caractersticas de oligoplio, onde apenas cinco bancos, Banco do Brasil, Ita Unibanco, Bradesco, CEF e Santander controlam aproximadamente 79% do mercado nacional de crdito, que tem correlao de 0,99 com o tamanho do ativo. De acordo com o modelo de Monti-klein desenvolvido por Freixas e Rochet (1997), o ndice de Lerner igual ao inverso da elasticidade sob a condio de maximizao da firma bancria. Dessa forma, quanto maior o market-share dos bancos, menor ser a elasticidade da demanda de emprstimos e oferta de depsitos, ou seja, um ndice de Lerner alto. Desse modo, os bancos conseguem estabelecer maiores taxas de emprstimos e menores taxas de depsitos de forma a maximizar o spread bancrio, ou seja, obter taxas de lucro positivas.

5.1. SETOR BANCRIO

Como o mercado bancrio nacional

caracterizado pela

concentrao em poucas instituies financeiras lembrando um oligoplio, o modelo ajusta- do de forma que a elasticidade multiplicada pelo nmero de firmas em funcionamento no setor. Com isso, possvel fazer uma anlise do setor bancrio da seguinte forma: estudar o setor por categorias e pelos cinco maiores bancos segundo seus ativos, correlacionando o lucro lquido e spread com os ativos dos mesmos. O resultado ser comparado com o modelo acima para constatar se o aumento do poder de mercado dos bancos positivamente correlacionado com seus lucros, o que se provou verdade no caso dos bancos brasileiros. Assim, o spread bancrio brasileiro elevado devido concentrao do setor e menos concorrentes no mercado. Os maiores bancos precificam seus servios com boas margens, pois h menores condies de barganha dos clientes.

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5.2. EVOLUO DO SPREAD BANCRIO

Um estudo indito feito por Jos Ricardo Roriz Coelho, diretor do Departamento de Competitividade e Tecnologia da Federao das Indstrias do Estado de So Paulo (Fiesp), baseado em dados do Fundo Monetrio Internacional (FMI), mostra que o spread mdio brasileiro o maior em um grupo de 40 pases cujo clculo dos juros se assemelham adotada pelo Banco Central do Brasil (mdia ponderada). O spread bancrio a diferena entre a taxa de captao dos bancos e os valores cobrados em taxas de juros de seus clientes. O spread composto pelo lucro do banco, a taxa de inadimplncia, os tributos, os custos indiretos, as despesas administrativas etc. O ano de 2010 apresentou uma tendncia de baixa no spread bancrio geral, que saiu de um patamar de 30,67 p.p em janeiro para 27,83 p.p em dezembro de 2010. O ambiente macroeconmico mais favorvel em 2010 colaborou para a queda do spread, depois de amenizada a turbulncia no setor financeiro mundial. O ganho de eficincia e escala em funo do aumento nos volumes de crdito no mercado brasileiro tambm foi um fator relevante para sua queda.
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At o ms de junho, o spread para empresas era menor que o de pessoa fsica, o que natural devido ao nvel de inadimplncia menor para pessoas jurdicas, conforme grfico a seguir.

Porm, no incio do segundo semestre, o aumento de 27,09 p.p para 29,14 p.p foi expressivo, tor- nando-o mais caro que o spread para pessoa fsica, voltando ao normal somente em dezembro. Esse fato se deve a expanso do consumo das famlias impactou positivamente as expectativas das empresas, que decidiram ampliar os investimentos e aumentaram a demanda por crdito, no somente do BNDES, mas tambm das linhas concedidas voluntariamente pelos bancos sob forma de emprstimos de capital de giro.

5.3. BANCO DO BRASIL

o maior banco do pas e da Amrica Latina com ativos totais de R$ 811 bilhes. Encerrou 2010 com lucro lquido de R$ 11,7 bilhes, ou seja, 15% superior ao resultado de 2009, quando o banco atingiu lucro lquido de R$ 10,1 bilhes. A expanso do crdito, principalmente o imobilirio que se duplicou passando de R$ 1,5 bilho em 2009 para R$ 3 bilhes em 2010, e a queda da inadimplncia foram importantes para este resultado. Para este ano de 2011, o banco espera duplicar o crdito imobilirio passando de R$ 3 bilhes para R$ 6
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bilhes. Com a orientao da presidenta Dilma Rousseff, buscar direcionar mais crdito para investimentos no setor produtivo do que para o consumo, devido preocupao do governo com a inflao. J com relao aos investimentos, planeja investir R$ 420 milhes somente em publicidade, alm de R$ 1 bilho para a abertura de 600 agncias, sendo a maioria em um modelo compacto o qual se justifica para o banco se expanda nas cidades com demanda restrita. A inteno expandir sobre as classes de menor renda que esto em crescimento. Tambm para este ano, o BB contar com um setor chamado de large corporate com o intuito de segmentar e sofisticar o atendimento para as 350 maiores empresas de seu portflio. A inteno do banco estreitar o relacionamento com empresas como Vale e Petrobrs alm de outras que demandam um servio diferenciado. A segmentao beneficiar todas as empresas.

5.4. ITA UNIBANCO

o segundo maior conglomerado listado no IBOVESPA com ativos totais de R$ 755 bilhes. Finalizou 2010 com lucro lquido de R$ 13,3 bilhes, o que representa um crescimento de 32% em relao ao lucro lquido registrado no ano de 2009 de R$ 10 bilhes. Os fatores que contriburam foram a expanso do crdito e a queda da inadimplncia. Com relao ao crdito, o que destacou foi o imobilirio que cresceu 55,8%. A taxa menor de inadimplncia fez reduzir a proviso para devedores duvidosos, contribuindo assim para o resultado.

5.5. BRADESCO

O Bradesco, 3 maior banco listado no IBOVESPA com ativos totais de R$ 637,5 bilhes, encerrou 2010 com lucro lquido de R$ 10 bilhes, ou seja, 25%

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acima do lucro lquido registrado em 2009 quando atingiu R$ 8 bilhes. O que mais contribuiu para este resultado o aumento do crdito e a queda da inadimplncia. Com relao ao Banco Postal com o qual possui parceira deste de 2002, o contrato encerra-se este ano e entrar em processo de licitao. O Bradesco no pretende perd-lo para a concorrncia, visto que atravs dele que se aproxima das classes mais baixas alm de permitir 100% de presena em todos os municpios brasileiros. Para 2011, o Bradesco planeja investir R$ 5 bilhes em infra-estrutura e tecnologia. Segundo Luiz Carlos Trabuco Cappi, presidente da instituio, sero abertas 183 agncias.

5.6. SANTANDER

o quarto maior banco listado na IBOVESPA. Finalizou 2010 com ativos totais de R$ 374,7 bilhes e lucro lquido de R$ 7,4 bilhes, o que representa um crescimento de 308,8% em comparao ao lucro lquido registrado em 2009, que foi de apenas R$ 1,8 bilho. Os principais fatores que contribuiu para esse grande desempenho a expanso do crdito principalmente o consignado e o imobilirio e a reduo da inadimplncia, o que reduz a proviso para devedores duvidosos. O desempenho financeiro do Santander no Brasil, j faz com que suas operaes financeiras no pas tenham maior representatividade do que suas operaes na matriz que fica na Espanha. No resultado global do banco, o Brasil contribuiu com 25% contra 15% da Espanha. A instituio finalizou a integrao de suas operaes com o Banco Real em fevereiro de 2011. Para o restante do ano, planeja abrir 100 agncias. Tambm pretende dar um foco maior em seu private banking, segmento responsvel pela gesto de fortunas. Com a crise de 2008, aumentou-se o nmero de pessoas com interesse de ter um gestor com amplo conhecimento do mercado para administrar suas fortunas.

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5.7. BANRISUL

o quinto maior banco listado no IBOVESPA com ativos que totalizaram R$ 32,1 bilhes em de- zembro de 2010, finalizou o ano passado com lucro lquido de R$ 741,2 milhes, sendo portanto, 37% su- perior ao lucro lquido registrado no ano de 2009 quando atingiu 541 milhes. O que pode ter corroborado para este desempenho a expanso da carteira de crdito, principalmente o habitacional e o de veculos, alm da reduo da inadimplncia registrada no perodo.

5.8. PANAMERICANO

Em fins de 2010 e incio de 2011, o Panamericano esteve envolvido com escndalos relacionados a rombos em seu balano. O primeiro rombo de R$ 2,5 bilhes, foi verificado em novembro, no qual Silvio Santos recebeu recursos do Fundo Garantidor de Crditos (FGC) dando seu patrimnio como garantia. Aps o segundo rombo de R$ 1,3 bilho em janeiro deste ano, o Banco Central exigiu a sada de Silvio Santos do controle do banco. Apesar do descontentamento dos bancos participantes do FGC, seria necessrio que o fundo socorresse novamente o Panamericano, pois com sua quebra poderia ocorrer uma corri- da dos clientes aos demais bancos, o que levaria ao desencadeamento de uma sria crise financeira no Brasil. Aps ser saneado pela segunda vez, o Panamericano foi vendido ao BTG Pactual, o qual assume as aes do banco e assume o compromisso de pagar R$ 450 milhes em 17 anos. O BTG passa a ser majoritrio mas compartilhar o controle com a Caixa Econmica Federal (CEF), visto que esta possui quase 37% das aes do banco, compradas em 2009. A CEF projeta injetar R$ 10 bilhes e o BTG mais R$ 4 bilhes para que o Panamericano se torne competitivo. A operao se realizar atravs de compra de ttulos e carteiras do banco.

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5.9. ANLISE FINANCEIRA DE BALANOS

5.9.1. Intermediao Financeira

No ano de 2011, o Banco do Brasil liderou o mercado bancrio com R$ 82,5 bilhes de receitas. Em seguida o Ita Unibanco apresentou R$ 80,3 bilhes. J o Bradesco obteve R$ 70,7 bilhes. Finalmente o Santander contabilizou R$ 40,9 bilhes. Comparando os resultados dos bancos citados com os demais listados na Bovespa, fica claro a concentrao do setor no Brasil, aps muitas fuses e aquisies nas ltimas duas dcadas.

5.9.2. Lucro lquido

Em relao ao lucro lquido, o Ita Unibanco lidera com R$ 13,3 bilhes. J o Banco do Brasil apresentou R$ 11,7 bilhes, seguido do Bradesco com R$ 10 bilhes. Finalmente o Santander apresentou R$ 7,4 bilhes no ano de 2011.

5.9.3. Endividamento

Os maiores ndices de endividamento so do Panamericano com 99,8%, Mercantil de Investimentos com 96,2%, Cruzeiro do Sul e Banco do Brasil com 93,7% e Mercantil do Brasil com 92,4%, Rentabilidade do PL Os melhores resultados foram do Banco do Brasil que apresentou 23,2%, Ita Unibanco 21,9%, Banestes, 21,1%, Bradesco 20,9% e finalmente Banese com 20,5%.

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5.10.

BOLETIM SETORIAL - 2011

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6. TICA E LEGISLAO

6.1. CONTRATO DE TRABALHO DO BANCRIO

6.1.1. Disciplina legal

A disciplina do trabalho do bancrio se encontra nos arts. 224 a 226 da CLT, aos quais se acrescenta uma srie de conquistas de origem coletiva que foram, historicamente, se agregando ao contrato de emprego.

6.1.2. Conceito

Consoante disposto no art. 224 da CLT, as regras constantes da seo a que pertence destinam-se aos empregados em bancos, casas bancrias e na Caixa Econmica Federal. A jurisprudncia (Enunciado 55) cristalizou-se no sentido de serem bancrios tambm os empregados das empresas de crdito, financiamento ou investimento, as chamadas financeiras. J aos empregados de administradoras de carto de crdito e das corretoras e distribuidoras de ttulos e valores mobilirios no se reconhece a mesma condio (Enunciado 119). So bancrios os trabalhadores das empresas de processamento de dados que prestem servios exclusivamente a banco do mesmo grupo econmico (Enunciado 239 e Orientao Jurisprudencial 126 da SDI-1 do TST). O vigilante no bancrio (Enunciado 257), tendo sua profisso disciplinada pela Lei 7.102/83, regulamentada atravs do Decreto 89.056/83. Igualmente destacada a situao dos demais empregados pertencentes a categoria profissional diferenciada (Enunciado 117). Categoria profissional

diferenciada, na dico do art. 511, 3, do texto consolidado, a que se forma por fora de estatuto profissional especial ou de condies de vida singulares. So

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exemplos os aeronautas e aerovirios, os ascensoristas, as secretrias e os motoristas. O art. 226 da CLT, por outro lado, com certa redundncia, esclarece serem bancrios os empregados de bancos e casas bancrias que executam atividades de portaria e limpeza. Com relao Asbace/ATP (Associao Brasileira de Bancos Estaduais), majoritrio o entendimento de que seus empregados no se enquadram como bancrios, entretanto parte da jurisprudncia, com base na idia de vedao de alteraes contratuais prejudiciais ao trabalhador, considera que aqueles contratados poca em que essa instituio obedecia a parte das normas coletivas dos bancrios so a estes equiparados.

6.1.3. Jornada de trabalho

A jornada normal do bancrio de seis horas, de segunda a sextafeira, totalizando trinta horas semanais. Excetuam-se os ocupantes de cargo de confiana que recebam gratificao no inferior a um tero do salrio do cargo efetivo. O caixa, independentemente do recebimento de gratificao, est sujeito jornada reduzida. Admite-se a prorrogao excepcional para at oito horas dirias, com o pagamento das horas suplementares como extraordinrias. A pr-contratao de horas extras reputada ilegal, remunerando apenas a jornada normal. O intervalo o previsto no art. 71 da CLT, de quinze minutos para os que trabalharem em jornada de seis horas e entre uma e duas horas para os demais.

6.1.4. Remunerao

Integram a remunerao do bancrio a verba denominada quebra de caixa e o ganho por ele obtido na comercializao de papis ou valores mobilirios
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de empresas pertencentes ao mesmo grupo econmico, quando a atividade desenvolvida no prprio local de trabalho e com o conhecimento do banco. A gratificao por tempo de servio, tal como sucede com os demais trabalhadores, tambm se integra ao salrio. A ajuda-alimentao assegurada por norma coletiva no tem natureza salarial.

6.1.5. Justa causa

O art. 508 da CLT contm justa causa especfica para o bancrio, a falta contumaz de pagamento de dvidas legalmente exigveis. Trata-se, na verdade, de sintoma do excesso de atividade legislativa que leva criao, no Brasil, de normas que so praticamente inteis. A descrio da falta se encaixa perfeitamente no que se denomina improbidade, justa causa prevista no art. 482, a, da CLT.

6.1.6. Execuo de empresas em liquidao extrajudicial

A execuo de crditos trabalhistas contra empresas em liquidao extrajudicial se faz na prpria Justia do Trabalho. Tendo em mente que o patrimnio nem sempre suficiente para assegurar o pagamento a todos os empregados, houve por bem a Corregedoria Geral da Justia do Trabalho, por meio do Provimento 05, de 04.10.2000, disciplinar essa execuo, centralizando-a, aps a realizao da penhora, no primeiro Juzo, de cada Regional, que houver realizado a constrio. As dificuldades prticas da resultantes levaram a que, atravs do Provimento 3/2002, fosse cancelado o anterior.

6.1.7. Enunciados e Orientaes Jurisprudenciais

Embora a disciplina do trabalho do bancrio se restrinja a uns poucos artigos da Consolidao, a importncia das instituies financeiras para a economia
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do pas e o grande nmero de alternativas prticas em que se pode distribuir sua participao levaram a que se tornasse imprescindvel que o TST se pronunciasse a respeito dessas opes, de modo a direcionar os julgados das instncias inferiores. Em face disto, expressivo percentual dos Enunciados e Orientaes Jurisprudenciais de sua Seo de Dissdios Individuais dizem respeito aos bancrios. A seguir, esto listados os principais, deixando-se de lado apenas os que remetem a situaes muito especficas.

6.1.8. Enunciados do TST

55. Financeiras As empresas de crdito, financiamento ou investimento, tambm denominadas financeiras, equiparam-se aos estabelecimentos bancrios para os efeitos do art. 224 da CLT.

59. Vigia Vigia de estabelecimento bancrio no se beneficia da jornada de trabalho reduzida prevista no art. 224 da CLT.

93. Bancrio Integra a remunerao do bancrio a vantagem pecuniria por ele auferida na colocao ou na venda de papis ou valores mobilirios de empresas pertencentes ao mesmo grupo econmico, quando exercida essa atividade no horrio e no local de trabalho e com o consentimento, tcito ou expresso, do banco empregador.

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102. Bancrio. Caixa. Cargo de confiana O caixa bancrio, ainda que caixa executivo, no exerce cargo de confiana. Percebendo gratificao igual ou superior a um tero do salrio do posto efetivo, esta remunera apenas a maior responsabilidade do cargo e no as duas horas extraordinrias alm da sexta.

109. Gratificao de funo - Com alterao dada pela RA 97/1980 DJ 19.09.1980 O bancrio no enquadrado no 2 do art. 224 da CLT, que receba gratificao de funo, no pode ter o salrio relativo a horas extraordinrias compensado com o valor daquela vantagem.

113. Bancrio. Sbado. Dia til O sbado do bancrio dia til no trabalhado e no dia de repouso remunerado, no cabendo assim a repercusso do pagamento de horas extras habituais sobre a sua remunerao.

117. Bancrio. Categoria diferenciada No se beneficiam do regime legal relativo aos bancrios os empregados de estabelecimento de crdito pertencentes a categorias profissionais diferenciadas.

119. Jornada de trabalho Os empregados de empresas distribuidoras e corretoras de ttulos e valores mobilirios no tm direito jornada especial dos bancrios.

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124. Bancrio. Salrio-hora. Divisor Para o clculo do salrio-hora do bancrio mensalista, o divisor a ser adotado o de 180.

166. Bancrio. Cargo de confiana. Jornada de trabalho O bancrio exercente de funo a que se refere o 2 do art. 224 da CLT, e que recebe gratificao no inferior a um tero do seu salrio, j tem remuneradas as duas horas extraordinrias que excederem de seis. Ex-prejulgado n 46.

199. Bancrio. Pr-contratao de horas extras - Redao dada pela Res. 41/1995 DJ 17.02.1995 A contratao do servio suplementar, quando da admisso do trabalhador bancrio, nula. Os valores assim ajustados apenas remuneram a jornada normal, sendo devidas as horas extras com o adicional de, no mnimo, 50% (cinqenta por cento).

204. Bancrio. Cargo de confiana. Caracterizao As circunstncias que caracterizam o bancrio como exercente de funo de confiana so previstas no art. 224, 2, da CLT, no exigindo amplos poderes de mando, representao e substituio do empregador, de que cogita o art. 62, alnea b, consolidado.

226. Bancrio. Gratificao por tempo de servio. Integrao no clculo das horas extras A gratificao por tempo de servio integra o clculo das horas extras.

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232. Bancrio. Cargo de confiana. Jornada. Horas extras O bancrio sujeito regra do art. 224, 2, da CLT cumpre jornada de trabalho de oito horas, sendo extraordinrias as trabalhadas alm da oitava.

233. Bancrio. Chefe O bancrio no exerccio da funo de chefia, que recebe gratificao no inferior a 1/3 do salrio do cargo efetivo, est inserido na exceo do 2 do art. 224 da CLT, no fazendo jus ao pagamento das stima e oitava horas como extras.

234. Bancrio. Subchefe O bancrio no exerccio da funo de subchefia, que recebe gratificao no inferior a 1/3 do salrio do cargo efetivo, est inserido na exceo do 2 do art. 224 da CLT, no fazendo jus ao pagamento das stima e oitava horas como extras.

237. Bancrio. Tesoureiro O bancrio investido na funo de tesoureiro, que recebe gratificao no inferior a 1/3 do salrio do cargo efetivo, est inserido na exceo do 2 do art. 224 da CLT, no fazendo jus ao pagamento das stima e oitava horas como extras.

238. Bancrio. Subgerente O bancrio no exerccio da funo de subgerente, que recebe gratificao no inferior a 1/3 do salrio do cargo efetivo, est inserido na exceo do 2 do art. 224 da CLT, no fazendo jus ao pagamento das stima e oitava horas como extras.

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239. Bancrio. Empregado de empresa de processamento de dados bancrio o empregado de empresa de processamento de dados que presta servio a banco integrante do mesmo grupo econmico.

240. Bancrio. Gratificao de funo e adicional por tempo de servio O adicional por tempo de servio integra o clculo da gratificao prevista no art. 224, 2, da CLT.

247. Quebra de caixa. Natureza jurdica A parcela paga aos bancrios sob a denominao "quebra de caixa" possui natureza salarial, integrando o salrio do prestador de servios, para todos os efeitos legais.

257. Vigilante O vigilante, contratado diretamente por banco ou por intermdio de empresas especializadas, no bancrio.

267. Bancrio. Valor do salrio-hora. Divisor - Revisto pelo Enunciado n 343 O bancrio sujeito jornada de oito horas (art. 224, 2, da CLT) tem salrio-hora calculado com base no divisor 240 e no 180, que relativo jornada de seis horas.

287. Jornada de trabalho. Gerente bancrio O gerente bancrio, enquadrado na previso do 2 do art. 224 consolidado, cumpre jornada normal de oito horas, somente no tendo jus s horas
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suplementares, excedentes da oitava, quando, investido em mandato, em forma legal, tenha encargos de gesto e usufrua de padro salarial que o distinga dos demais empregados.

343. Bancrio. Salrio-hora. Divisor - Reviso do Enunciado n 267 O bancrio sujeito jornada de oito horas (art. 224, 2, da CLT), aps a Constituio da Repblica de 1988, tem salrio-hora calculado com base no divisor 220, no mais 240.

6.1.9. Orientaes Jurisprudenciais da SDI-1 do TST

15. Bancrio. Adicional de 1/3. Bancrio. Gratificao de funo superior a 1/3 e inferior ao valor constante de norma coletiva. Inexistncia de direito s 7 e 8 horas. Direito diferena do adicional, se e quando pleiteada.

48. Bancrio. Horas extras. Horas extras pactuadas aps a admisso do bancrio no configura pr-contratao. Enunciado n 199. Inaplicvel.

123. Bancrio. Alimentao. Bancrios. Ajuda alimentao. A ajuda alimentao prevista em norma coletiva em decorrncia de prestao de horas extras tem natureza indenizatria e, por isso, no integra o salrio do empregado bancrio. Em 10.02.1998, a SDI-Plena, por maioria, decidiu que ajuda alimentao paga ao bancrio, em decorrncia de prestao de horas extras por prorrogao de jornada, tem natureza indenizatria e, portanto, no integrativa ao salrio.
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126. Bancrio. Configurao. Prestadora de servio. Enunciado n 239. Empresa de processamento de dados. Inaplicvel. inaplicvel o Enunciado n 239 quando a empresa de processamento de dados presta servios a banco e a empresas no bancrias do mesmo grupo econmico ou a terceiros.

178. Bancrio. Intervalo. Bancrio. Intervalo de 15 minutos. No computvel na jornada de trabalho.

222. Advogado. Cargo de confiana. Bancrio. Advogado. Cargo de confiana. O advogado empregado de banco, pelo simples exerccio da advocacia, no exerce cargo de confiana, no se enquadrando, portanto, na hiptese do 2 do art. 224 da CLT.

261. Bancos. Sucesso trabalhista. Bancos. Sucesso trabalhista. As obrigaes trabalhistas, inclusive as contradas poca em que os empregados trabalhavam para o banco sucedido, so de responsabilidade do sucessor, uma vez que a este foram transferidos os ativos, as agncias, os direitos e deveres contratuais, caracterizando tpica sucesso trabalhista.

6.1.10.

Direitos oriundos de norma coletiva

Entre os direitos cuja origem a Conveno Coletiva da categoria os principais so:


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6.1.10.1. Direitos vlidos nacionalmente

piso salarial, vlido inclusive para estagirios (clusulas segunda e terceira)

salrio do substituto (clusula quinta) adicional por tempo de servio (clusula sexta) incluso do sbado no reflexo das horas extras (clusula oitava) adicional noturno de 35% (clusula nona) gratificao de funo de pelo menos 50% (clusula 11) gratificao de caixa (clusula 12) gratificao de compensador (clusula 13) auxlios refeio e cesta alimentao (clusulas 14 e 15) auxlios creche e bab (clusula 16) auxlio filhos excepcionais ou deficientes fsicos (clusula 17) ajuda para deslocamento noturno (clusula 20) estabilidade provisria (clusula 24; o 2 contm disposio moralizadora)

opo retroativa pelo FGTS (clusula 25) complementao do auxlio-doena (clusula 26) indenizao por morte ou incapacidade decorrente de assalto (clusula 28)

intervalo para descanso dos digitadores (clusula 31) prorrogao da assistncia mdica para empregados
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despedidos (clusula 38)

vantagens para os empregados despedidos (clusulas 41, 1, 48 e 49)

frias proporcionais para o empregado que pedir demisso no primeiro ano de vnculo (clusula 42)

igualdade de oportunidades (clusula 52) participao nos lucros (lei 10.101/2000)

6.1.10.2. Condies especficas para a Bahia

gratificao semestral

6.2. CDIGO CIVIL DIREITO EMPRESARIAL

O Cdigo Civil de 2002, em vigor desde janeiro de 2003, a partir do art. 966 trata do Direito Empresarial e elencou, por exemplo, o significado prtico de transformao, incorporao, fuso ou ciso de sociedades: CC 2002 - Lei 10.406/02 Art. 1.113. O ato de transformao independe de dissoluo ou liquidao da sociedade, e obedecer aos preceitos reguladores da constituio e inscrio prprios do tipo em que vai converter-se. Art. 1.116. Na incorporao, uma ou vrias sociedades so absorvidas por outra, que lhes sucede em todos os direitos e obrigaes, devendo todas aprov-la, na forma estabelecida para os respectivos tipos. Art. 1.119. A fuso determina a extino das sociedades que se unem, para formar sociedade nova, que a elas suceder nos direitos e obrigaes.

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Art. 1.122. At noventa dias aps publicados os atos relativos incorporao, fuso ou ciso, o credor anterior, por ela prejudicado, poder promover judicialmente a anulao deles.

6.3. DIREITO EMPRESARIAL

Direito comercial ou Direito empresarial um ramo do direito privado que pode ser entendido como o conjunto de normas disciplinadoras da atividade negocial do empresrio, e de qualquer pessoa fsica ou jurdica, destinada a fins de natureza econmica, desde que habitual e dirigida produo de bens ou servios conducentes a resultados patrimoniais ou lucrativos, e que a exera com a racionalidade prpria de "empresa", sendo um ramo especial de direito privado. No Brasil, aps a vigncia do novo Cdigo Civil, convencionou-se chamar de Direito Empresarial o conjunto de legislaes, tanto pblicas quanto privadas, que regem as empresas brasileiras de personalidade jurdica de direito privado. Podem-se destacar os seguintes ramos de Direito que compe o que seria o Direito Empresarial: Direito Civil - parte empresarial; Direito Comercial - parte do Cdigo Comercial ainda em vigor; Direito Tributrio - pessoas jurdicas e equiparadas; Direito do Trabalho - relaes do empregador com o empregado e as entidades sindicais; Direito Administrativo - leis das empresas sob controle pblico; Direito Previdencirio - pessoas jurdicas que contribuem para o regime da previdncia geral; Direito Societrio - leis sobre as companhias brasileiras e os investimentos nos mercado de capitais;
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Direito

Econmico

leis

sobre

concesses

pblicas,

contabilidade; Direito Constitucional - organizao econmica; Direito Penal - crimes dos administradores e contadores; Direito internacional privado - leis sobre o comrcio, sobre o meio ambiente; Direito Financeiro - leis sobre instituies financeiras, aplicaes em ttulos financeiros, juros, emprstimos e moeda estrangeira.

6.3.1. Fontes do Direito Comercial

A Constituio Federal; As leis; Atos do poder Executivo (o antigo Decreto-lei, que passou a se chamar medida provisria);

Os contratos (acordo bilateral entre partes);

A empresa como expresso da atividade do empresrio: A atividade do empresrio est sujeita a normas precisas, que subordinam o exerccio da empresa a determinadas condies ou pressupostos ou o titulam com particulares garantias. So as disposies legais que se referem empresa comercial, como o seu registro e condies de funcionamento. A empresa como idia criadora, a que a lei concede tutela: So as normas legais de represso concorrncia desleal, proteo propriedade imaterial (nome comercial, marcas, patentes etc.). A Empresa como um complexo de bens, que forma o estabelecimento comercial, regulando a sua proteo (ponto comercial), e a transferncia de sua propriedade.
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Essas consideraes levam-nos a compreender que, no ngulo do direito comercial, empresa, na acepo jurdica, significa uma atividade exercida pelo empresrio. Disso decorre inevitavelmente que avulta no campo jurdico a proeminente figura do empresrio. J. X. Carvalho de Mendona, por outro lado, inspirado naturalmente em Vivante, conceituou a empresa como "a organizao tcnico-econmica que se prope a produzir a combinao dos diversos elementos, natureza, trabalho e capital, bens ou servios destinados troca (venda), com esperana de realizao de lucros, correndo riscos por conta do empresrio, isto , daquele que rene, coordena e dirige esses elementos sob sua responsabilidade". Antecipando a crtica ao conceito apresentado, evidentemente decalcado sobre o conceito econmico, J. X. Carvalho de Mendona adiantou-se a ela, declarando que, de fato, "o conceito econmico o mesmo do jurdico, em que pese a alguns escritores que os distinguem sem fundamento". E explica: "O direito comercial considera a empresa que se apresenta com carter mercantil. Desse modo, o empresrio, organizando e dirigindo a empresa, realiza, como todo comerciante, uma funo de mediao, intrometendo-se entre a massa de energia produtora (mquinas, operrios, capitais) e os que consomem, concorrendo destarte para a circulao de riqueza". So, assim, pressupostos da empresa, para o mestre, os seguintes elementos: a) uma srie de negcios do mesmo gnero de carter mercantil; b) o emprego de trabalho ou capital, ou de ambos combinados; c) a assuno do risco prprio da organizao. A idia de empresa, como categoria fundamental do direito comercial, j havia se imposto nos estudos da disciplina jurdica e nos pronunciamentos jurisprudenciais de nossos tribunais. O problema a considerar no era o de poderio econmico da empresa e sua predominncia no campo econmico, mas a sua definio como categoria bsica, como o ponto de partida do direito mercantil. Constituem, de fato, seu estudo e sua pesquisa um imperativo das transformaes que a sociedade tem sofrido, com a correspondente evoluo do direito, com o aperfeioamento de suas instituies. Conceituada ou no cientificamente a empresa, o direito positivo havia formulado critrios e noes para deles se valer em seus propsitos. Assim, por
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exemplo, a Lei n 4.137, de 10 de setembro de 1962, que cobe o abuso do poder econmico, viu-se na contingncia de formular um conceito legal, como base da represso que objetiva. E, por isso, no art. 69, declara que "considera-se empresa toda organizao de natureza civil ou mercantil destinada explorao por pessoa fsica ou jurdica de qualquer atividade com fins lucrativos". No teve, como se v, o legislador constrangimento de definir a empresa, em sentido objetivo. J a comisso de professores que elaborou o Projeto de Cdigo Civil se deixou dominar pela timidez e perplexidade dos juristas italianos de 1942, e evitou definir a empresa. Adotou o mesmo critrio do Cdigo italiano, conceituando apenas o empresrio. E empresrio, para o projeto, quem exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a produo ou a circulao de bens ou de servios. Desse projeto foi aprovado o Novo Cdigo Civil Brasileiro em 2003, que encerrou algumas polmicas da doutrina comercial, e obviamente iniciou outras. Outras consideraes sobre o debate acadmico sobre o conceito da empresa: Distino que se d entre a empresa e a sociedade comercial: A principal distino, e mais didtica, entre empresa e sociedade comercial a que v na sociedade o sujeito de direito, e na empresa, mesmo como exerccio de atividade, o objeto de direito. Com efeito, a sociedade comercial, desde que esteja constituda nos termos da lei, adquire categoria de pessoa jurdica. Torna-se capaz de direitos e obrigaes. A sociedade comercial, assim, empresrio, jamais empresa. a sociedade comercial, como empresrio, que ir exercitar a atividade produtiva. Outra distino fcil a de que empresa pode ser o exerccio da atividade individual, de pessoa natural. a empresa individual, contrapondo-se empresa coletiva, que a exercida pela sociedade comercial. A empresa no pressupe, como se v, necessariamente, uma sociedade comercial.
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Pode haver, alm disso, sociedade comercial sem empresa. Duas pessoas, por exemplo, juntam seus cabedais, formam o contrato social, e o registram na Junta Comercial. Eis a a sociedade, e, enquanto estiver inativa, a empresa no surge.

6.4. NACIONALIDADE DA SOCIEDADE

No Brasil, uma sociedade se considera nacional se atende a dois requisitos: sede e administrao no Brasil (conforme art. 1.126 do [Cdigo Civil] [2]de 2002) organizao de acordo com nossa legislao

No relevante a nacionalidade dos scios, nem a origem do capital investido na sua constituio. Quando a sociedade estrangeira, seu funcionamento no Brasil depende de autorizao do governo federal. Desse modo, h duas alternativas para que os empreendedores estrangeiros explorem uma atividade empresarial no Brasil: constituir uma sociedade empresria brasileira, da qual se tornaro scios ou acionistas; ou atravs de um pedido de autorizao, hiptese em que no se constitui pessoa jurdica nova, apenas uma licena para a extenso ao Brasil de operaes negociais exploradas pelo estrangeiro.

6.5. TICA E OMBUDSMAN s vezes podemos nos deparar com um dilema tico no ambiente de trabalho ou at mesmo um conflito pessoal que surge dentro do mundo corporativo. E o que fazer quando isso acontece? Se estiver em dvida sobre como resolver uma questo, o Ita Unibanco aconselha seus funcionrios a conversar com o Ombudsman.
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De forma sigilosa e com base no Cdigo de tica do Ita Unibanco, o Ombudsman orienta na busca da melhor soluo para o problema, evitando que uma situao delicada se agrave. Afinal, prevenir sempre melhor do que remediar. Alguns exemplos: - Posso participar ou promover coletas, boles ou doaes no ambiente de trabalho? - Como devo agir se percebo algum discriminando um colaborador por raa, cor, preferncia sexual, religiosa ou cultural? - Posso participar de um programa de televiso sendo colaborador do Ita Unibanco? - Como devo tratar conflitos pontuais no ambiente de trabalho? - Posso mencionar informaes do banco em um trabalho acadmico? Todos os contatos so tratados de forma sigilosa e com total confidencialidade.

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CONCLUSO

Devido ao exposto, percebeu-se claramente que, de uma forma geral, a montagem do Plano de Negcios essencial para o crescimento sustentvel de qualquer empresa. Atravs de ampla pesquisa, pde-se concluir que h elementos pertinentes aos conceitos de Anlise de Mercado e Estratgia. Aps a anlise dos dados estatsticos apresentados no Relatrio Anual de Sustentabilidade 2011 do Ita Unibanco, percebe-se que a instituio cresce cada vez mais de forma consistente e de maneira sustentvel, atingindo objetivos e superando resultados.

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REFERNCIAS

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