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SERVIO PBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO CAMPUS UNIVERSITRIO - TRINDADE - CAIXA

POSTAL 476 CEP 88.040-900 - FLORIANPOLIS - SANTA CATARINA

AVALIAO DA MANUTENO DOS SISTEMAS DA QUALIDADE IMPLANTADOS NAS ORGANIZAES PRESTADORAS DE SERVIOS

FLORIANPOLIS 2002

JOS RUI BARBOSA

AVALIAO DA MANUTENO DOS SISTEMAS DA QUALIDADE IMPLANTADOS NAS ORGANIZAES PRESTADORAS DE SERVIOS

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito parcial para obteno do grau de Mestre em Engenharia de Produo

Orientador: Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr

FLORIANPOLIS 2002

Ficha Catalogrfica

B238a Barbosa, Jos Rui Avaliao da Manuteno dos Sistemas da Qualidade das Organizaes Prestadoras de Servios. / Jos Rui Barbosa. Fortaleza, 2002. 173p. Dissertao (mestrado) Universidade Federal de Santa Catarina, 2002 1. Controle de Qualidade 2. Avaliao da Qualidade I. Titulo
CDU 658.56

JOS RUI BARBOSA AVALIAO DA MANUTENO DOS SISTEMAS DA QUALIDADE IMPLANTADOS NAS ORGANIZAES PRESTADORAS DE SERVIOS

Esta Dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do grau de Mestre em Engenharia de Produo no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, da Universidade Federal de Santa Catarina

Florianpolis, 18 de junho de 2002

Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr. Coordenador do Programa

BANCA EXAMINADORA

___________________________________

_____________________________________

Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr. Universidade Federal de Santa Catarina Orientador

Prof. Willy Arno Sommer, Dr. Universidade Federal de Santa Catarina

_______________________________________ Prof. Gregrio Jean Varvakis Rados, PhD. Universidade Federal de Santa Catarina

Agradecimentos

Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC Ao orientador Prof. Edson Pacheco Paladini, pelo acompanhamento competente deste trabalho. Universidade de Fortaleza, pela valiosa oportunidade criada. Ao professor Roberto Ney Ciarlini e a professora Nise Sanford pelo incentivo. Aos professores integrantes da Banca Examinadora, pelos valiosos comentrios e sugestes apresentadas. Aos amigos Erisvaldo e Faanha, que proporcionaram a aplicao prtica do modelo. Aos professores do Curso de Ps-graduao. Aos colegas da turma de mestrado e todas as pessoas que direta ou indiretamente contriburam para a realizao desse trabalho.

Dedico e agradeo primeiramente a Deus pela vida e pela oportunidade criada. A minha esposa Raimundinha, pela sua pacincia. Aos meus filhos Hellmut, Hermann e Raissa. Os meus pais, Manoel e Irismar pela educao transmitida e apoio constante.

RESUMO

BARBOSA, Jos Rui. Avaliao da Manuteno dos Sistemas da Qualidade das Organizaes Prestadoras de Servios. 2002. 173p. Dissertao ( Mestrado em Engenharia de Produo ) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. UFSC, Florianpolis.

Este trabalho apresenta um modelo de avaliao da manuteno dos Sistemas da Qualidade implantados nas organizaes de servios. Emprega conceitos do Prmio Nacional de Qualidade, Selo SEBRAE/CE de Qualidade e metodologia

COAVI/UNIFOR para avaliao de professores. O modelo faz uso da avaliao classificatria e diagnstica, tendo como referncia, a observao de evidncias objetivas que permitam o processo de tomada de deciso, com vistas melhoria contnua do Sistema da Qualidade implantado. O foco das evidncias se fundamenta no Planejamento Estratgico, na existncia de Indicadores de Desempenho e no processo de Melhoria Contnua. A avaliao proposta no modelo est dividida em quatro fases, sendo: diagnstico, avaliao de pontos fortes e pontos fracos, planejamento estratgico e continuidade do processo. Cada uma das fases esto divididas em etapas e estas por sua vez, esto divididas em aes que devem ser realizadas quando da aplicao do modelo. O modelo foi aplicado em duas organizaes de servios situadas na cidade de Fortaleza/CE, e se mostrou bastante satisfatrio, sendo alcanados os objetivos que foram propostos, possibilitando aos dirigentes das organizaes promoverem melhorias em seus Sistemas da Qualidade.

Palavras-chave: 1. Controle de Qualidade 2. Avaliao da Qualidade 3. Qualidade em servios

ABSTRACT

BARBOSA, Jos Rui. Avaliao da Manuteno dos Sistemas da Qualidade das Organizaes Prestadoras de Servios. 2002. 173p. Dissertao ( Mestrado em Engenharia de Produo ) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. UFSC, Florianpolis.

This work presents an maintenance evaluation model of service organizations quality. It uses concepts taken from the National Quality Prize, SEBRAE`s label of quality and COAVI/UNIFOR methodology for professors evaluation. This model works with classifying and diagnostic evaluation, having its reference pointed to the observation of objective evidences which permit the taking decision process, considering the improvements of the quality system in use. The evidences target are fundamented in the strategical planning, in the performance indicators usage and in the continuos improvement process. The referred evaluation is divided in four stages, being them the following ones: diagnosis, strong and weak points evaluation, strategical planning and process continuity. Each one of these stages are divided in sections and these sections, are divided in actions that must be made out by the occasion of models application. This model was applied in two service an excellent result,

organizations located in Fortaleza, state of Cear, having

reaching the proposed objectives and making the quality systems improvement possible to the organizations executives. Words-key: 1. Quality Control 2. Quality evaluation 3. Service of quality

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SMBOLOS

ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas PNQ - Prmio Nacional da Qualidade SEBRAE/CE - Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Estado do Cear COAVI/UNIFOR - Comisso de Avaliao Institucional da Universidade de Fortaleza ATNP - Associao Nacional de Transportes Pblicos IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica PIB - Produto interno Bruto PEGN - Pequenas Empresas Grandes Negcios MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas PDCA AFFOA - Anlise de Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas FNPQ - Fundao Prmio Nacional da Qualidade CEMEP - Centro Modelo de Educao Profissional SENAI - Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

SUMRIO

1. INTRODUO .....................................................................................................15 1.1. Definio do trabalho .......................................................................................17 1.2. Objetivos ..........................................................................................................18 1.2.1. Objetivo Geral ...........................................................................................18 1.2.2. Objetivos especficos.................................................................................19 1.3. Justificativa para a escolha do tema ................................................................19 1.4. Pressupostos bsicos ......................................................................................20 1.5. Aes planejadas.............................................................................................21 1.6. Resultados esperados .....................................................................................23 1.7. Quadro de conciliao .....................................................................................24 1.8. Estrutura do trabalho........................................................................................24 2. QUALIDADE E SERVIOS..................................................................................26 2.1. Abordagens da qualidade ................................................................................26 2.2. Um conceito para qualidade.............................................................................27 2.2.1. Abordagens segundo vrios especialistas ................................................27 2.2.2. Diversos conceitos da qualidade ...............................................................31 2.3. Programas de Qualidade e Sistemas da Qualidade ........................................33 2.4. Qualidade em servios....................................................................................34 2.5. A noo de servios.........................................................................................35 2.6. Sistema da Qualidade em servios..................................................................37 2.7. Falha dos Sistemas da Qualidade nas organizaes de servios ...................39 2.8. Consideraes Gerais......................................................................................41 3. AVALIAO PARA MANUTENO DOS SISTEMAS DA QUALIDADE ............42 3.1. Avaliao da Qualidade x Auditoria da Qualidade ..........................................42 3.2. Avaliao da qualidade visando a manuteno do Sistema da Qualidade implantado ..............................................................................................................46 3.3. Modelos de avaliao dos Sistemas da Qualidade..........................................53 3.3.1. Procedimentos da auditoria.......................................................................64 3.3.1.1. Pr-requisitos para solicitar o selo.......................................................64 3.3.1.2. Critrios para emisso do selo ............................................................65

3.3.1.3. Prazo de validade do selo ...................................................................65 3.4. Aspectos Gerais...............................................................................................68 4. MODELO DE MANUTENO DE SISTEMAS DA QUALIDADE.........................72 4.1. Elementos bsicos do modelo .........................................................................72 4.2. Justificativas do modelo ...................................................................................74 4.3. Estrutura do modelo.........................................................................................74 Ao 1 -Classificao em nveis................................................................................76 Ao 2 - Avaliao dos resultados ............................................................................76 Ao 1 - Auto-avaliao peridica.............................................................................77 4.4. Fases do modelo Detalhamento ...................................................................77 4.4.1. 1a Fase Diagnstico...............................................................................77 4.4.2. 2a Fase - Avaliao dos Pontos Fortes e Pontos Fracos..........................93 4.4.3. 3a Fase Planejamento Estratgico .........................................................97 4.4.4. 4a Fase - Continuidade do Processo .........................................................98 4.5. Consideraes gerais ......................................................................................99 5. APLICAO DO MODELO................................................................................101 5.1. Decises para aplicao do modelo ..............................................................101 5.1.1. Escolha das organizaes.......................................................................101 5.1.2. Quanto aplicao do modelo nas organizaes selecionadas .............101 5.2. Aplicao do Modelo na organizao A .........................................................102 5.2.1. Conhecendo a organizao A .................................................................102 5.2.2. Diagnstico preliminar da organizao A ................................................103 5.2.3. Avaliao prtica do modelo na organizao A.......................................103 5.3. Aplicao do Modelo na organizao B .........................................................118 5.3.1. Conhecendo a organizao B .................................................................118 5.3.2. Avaliao prtica do modelo na organizao B.......................................118 5.3.3. Grau de Relao .....................................................................................136 5.4. Avaliao dos resultados obtidos...................................................................141 5.4.1. Avaliao do Modelo Proposto ................................................................141 5.4.2. Avaliao das organizaes trabalhadas ................................................142 5.4.3. Avaliao prtica do modelo proposto....................................................146 5.5. Consideraes Gerais....................................................................................147 6. CONCLUSES ..................................................................................................149

6.1. Quanto ao modelo proposto...........................................................................149 6.2. Quanto aos Pressupostos ..............................................................................150 6.3. Quanto aos Resultados esperados ................................................................152 6.4. Quanto aos Objetivos.....................................................................................153 6.5. Dificuldades encontradas ...............................................................................155 6.6. Recomendaes para trabalhos futuros ........................................................155 Apndice .................................................................................................................156

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Critrios, itens de avaliao e valores mximos de pontuao do PNQ

( FNPQ Critrios de Excelncia 2000). ..................................................................56 Figura 2: Critrios, itens de avaliao e valores mximos de pontuao categoria Bronze ( Sistema de avaliao CEMEP Categoria Bronze/1999 ). ........................58 Figura 3: Critrios de avaliao e valores mximos de pontuao. .........................59 Figura 4: Distribuio da pontuao.........................................................................61 Figura 5: Estrutura do Programa Prmio ANTP de Qualidade .................................61 Figura 6: Fluxograma para obter o selo SEBRAE/CE de Qualidade........................62 Figura 7: Estrutura do Projeto de Avaliao de Ensino da UNIFOR ........................66 Figura 8: Fases do modelo.......................................................................................75 Figura 9: Fluxograma do modelo proposto.............................................................100 Figura 10: Grfico da criticidade dos Pontos Fracos com relao ao item Satisfao dos Clientes: Organizao B. ..................................................................................135 Figura 11: Grfico da criticidade dos Pontos Fracos com relao ao item Gesto dos processos de servios: Organizao B. ..................................................................137 Figura 12: Grfico da criticidade dos Pontos Fracos com relao ao item Gesto das pessoas: Organizao B...................................................................................137 Figura 13: Grfico da criticidade dos Pontos Fracos com relao ao item Gesto da informao: Organizao B. ....................................................................................138 Figura 14: Grfico da criticidade dos Pontos Fracos com relao ao item Auditorias internas: Organizao B. .........................................................................................139 Figura 15: Grfico da criticidade dos Pontos Fracos com relao ao item Qualificao de fornecedores: Organizao B. .......................................................139 Figura 16: Grfico da criticidade dos Pontos Fracos com relao ao item Gesto das melhorias: Organizao B. ......................................................................................140

LISTA DE QUADROS
Quadro 1: : Escala de Opinies e suas valorizaes. Conciliao dos objetivos x Aes planejadas x Resultados esperados...............................................................24 Quadro 2: : Escala de Opinies e seus valores........................................................68 Quadro 3: Principais caractersticas dos modelos de avaliao..............................69 Quadro 4: Detalhamento do Modelo. ......................................................................77 Quadro 5: Valorao da escala de opinio ..............................................................87 Quadro 6: Pontuao para classificao da organizaes.......................................92 Quadro 7: Grau de relao entre Pontos Fracos e item Satisfao dos Clientes: Organizao B.........................................................................................................136

LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Parte das pequenas empresas..................................................................37 Tabela 2: Item 1- Satisfao do Cliente: Organizao A........................................106 Tabela 3: Item 2 - Gesto dos processos de servios: Organizao A ..................107 Tabela 4: Item 3 - Gesto das pessoas: Organizao A ........................................108 Tabela 5: Item 4 - Gesto da informao: Organizao A ....................................109 Tabela 6: Item 5 Custos: Organizao A.............................................................110 Tabela 7: Item 6 - Auditorias internas: Organizao A ...........................................112 Tabela 8: Item 7 - Qualificao de fornecedores: Organizao A ..........................113 Tabela 9: Elemento 8 - Gesto das no-conformidades: Organizao A...............114 Tabela 10:mostra a pontuao da organizao A, com relao ao item Gesto da melhorias, do questionrio aplicado. .......................................................................115 Tabela 11: Resultado Geral da organizao A.......................................................116 Tabela 12: Item 1 - Satisfao do cliente: Organizao B......................................120 Tabela 13: Item 2 - Gesto dos processos de servios: Organizao B ................121 Tabela 14: Item 3 - Gesto das pessoas: Organizao B .....................................122 Tabela 15: : Item 4 - Gesto da informao: Organizao B..................................123 Tabela 16: Elemento 5 - Custos: Organizao B ...................................................124 Tabela 17: Elemento 6 - Auditorias internas: Organizao B .................................125 Tabela 18: Item 7 - Qualificao de fornecedores: Organizao B ........................126 Tabela 19: Elemento 8 - Gesto das no-conformidades: Organizao B.............127 Tabela 20: Elemento 9 - Gesto das melhorias: Organizao B............................128 Tabela 21: Resultado geral da organizao B........................................................129

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CAPTULO I 1.INTRODUO

O grande processo de mudana que se verifica no mundo globalizado, resultado de uma ao mais competitiva, exige que as organizaes sejam mais eficientes e eficazes. Alterar a forma de produzir, flexibilidade de negociao e

forma de gerir os recursos, so frases constantes no ambiente de uma organizao, cujo alvo principal consiste no desenvolvimento de sobrevivncia da organizao no mercado. Como resposta a essa mudana, as organizaes esto adotando posturas fundamentadas na filosofia da qualidade, cujos elementos primrios so: aes que possibilitem a

Viso organizacional; Remoo de barreiras; Comunicao; Avaliao contnua; Melhoria contnua; Relacionamento cliente/fornecedor; Autonomia do empregado; Treinamento.

Esses elementos fazem parte da estrutura de gesto de um Sistema da Qualidade em toda organizao que deseja que seu programa de qualidade funcione. Deve haver ainda um gestor de viso nova que trabalhe as palavraschave: mudana e foco no cliente. Ter um Sistema da Qualidade implantado no suficiente para garantir a qualidade e a sobrevivncia da organizao no mercado, necessrio o aperfeioamento contnuo de todo processo implantado. Segundo Harrington ( 1993, p.18 ).
[...] a melhoria contnua de qualquer organizao passa, necessariamente, pelo aperfeioamento de seus

processos visando, principalmente, torn-los cada vez

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mais: Eficazes, produzindo os resultados desejados; eficientes, minimizando o uso dos recursos; e

adaptveis, deixando-os capazes de se adaptar s necessidades variveis do cliente e das empresas .

Observa-se que o autor relaciona as palavras-chave definidas no pargrafo anterior, no caso, a melhoria contnua, como forma de mudana e

adaptao s novas necessidades, ao focar o cliente.. A melhoria contnua e as necessidades dos clientes devem ser monitoradas constantemente para que no ocorram desvios na definio de aes que promovam a melhoria do Sistema da Qualidade. Como ferramenta para garantir o monitoramento dessas aes que promovem a manuteno do Sistema da Qualidade implantado, tem-se o processo de avaliao. O processo de avaliao, usado de forma estratgica na gesto da qualidade, permite o conhecimento detalhado de todo Sistema da Qualidade implantado, levando descoberta de processos e atividades crticas que necessitam de melhorias e que afetam o aperfeioamento contnuo do Sistema da Qualidade. Promover o aperfeioamento contnuo do Sistema da Qualidade depende muito das organizaes no que se refere capacidade de implementarem consistentemente aes de melhorias e de revisarem sistematicamente as decises estratgicas. Essas dificuldades de implementao so mais evidentes nas organizaes do setor de servios devido ao elevado grau de personalizao e de interao com os clientes; caractersticas prprias dos servios, tais como: intangveis, perecveis, instantneos, de uso imediato e pessoal ( LOBOS, 1993, p.22 ). Devido a sua grande interao com os clientes, o aperfeioamento do Sistema da Qualidade das organizaes de servios tende a ser mais dinmico, fato justificado pelo aumento das exigncias dos consumidores de servios cujas causas fundamentais so: modismo, aculturao, perda ou ganho do poder aquisitivo e as polticas governamentais. No esquecendo tambm o rpido desenvolvimento tecnolgico e crescimento da Era da Informao, onde os consumidores esto absorvendo um conhecimento muito maior em pouco tempo. Isto leva as organizaes de servios a viverem um verdadeiro martrio com seus Sistemas da Qualidade, que em geral so rgidos, impedindo a implementao de aes que

17 promovam o atendimento dinmico das necessidades de seus clientes. como afirma Lobos (1993, p.27): "Qualidade em Servios parada dura. Dentro dessa problemtica vivida pelas organizaes de servio, de aperfeioarem continuamente seus Sistemas da Qualidade de forma a garantirem a sobrevivncia no mercado e atenderem satisfatoriamente s necessidades de seus clientes, situa-se o tema central desta dissertao, que tem o intuito de viabilizar um modelo que promova a avaliao contnua deste Sistema da Qualidade, bem como a definio de aes que contribuam para melhor-lo continuamente.

1.1.Definio do trabalho
Um dos grandes problemas que se verifica aps a implementao de um Sistema da Qualidade a sua manuteno, isto , garantir a sua continuidade. Quando se implanta a filosofia da gesto pela qualidade, tem-se um processo irreversvel e que no deve ser esquecido pela organizao. Porm, a realidade bem diferente, sendo muito freqente o descontentamento de gerentes e empregados com seus Sistemas da Qualidade, visto que esses sistemas tm vida curta. Esse descontentamento tem como causas, a forma equivocada da concepo e implantao do sistema, que, mesmo bem intencionados, por vezes, fracassam. Quando se implanta um Sistema da Qualidade, os gestores devem ficar atentos para promoverem aes necessrias sua manuteno, visando seu

aperfeioamento contnuo. uma tarefa rdua, e, caso no seja realizada, corre o risco do Sistema da Qualidade implantado fracassar ou a organizao perder o Certificado da Qualidade. O fracasso dos Sistemas da Qualidade so comuns nas organizaes de servios, visto a caracterstica subjetiva, prpria dos servios. No adianta vir com um programa pronto e implant-lo ou at adapt-lo cultura da organizao. necessrio algo mais que garanta a implantao e conseqente manuteno do sistema. Surge ento o seguinte questionamento: por que o Sistema da Qualidade, principalmente das organizaes de servios, falham? No fcil responder esse questionamento, o principal problema verificado que a maioria das organizaes de servios se acomodam, aps terem

18 implantado um Sistema da Qualidade, bem como terem adquirido um selo ou certificao, contribuindo fortemente para o futuro fracasso do sistema. Pode-se apontar outras causas, tais como:

Diminuio da motivao para a qualidade com o passar do tempo Inexistncia de indicadores representativos do progresso obtido pela organizao; Ausncia de aes de melhorias; Metas definidas sem condies de serem alcanadas; Programas de qualidade inadequados s realidades das

organizaes de servios; Ausncia de estratgias consistentes.

O grande desafio est na necessidade de promover aes que realmente possam garantir a continuidade do Sistema da Qualidade implantado. Nesse contexto, situa-se a proposta desse trabalho, que visa o desenvolvimento de um modelo que contribua com as organizaes do setor de servios, no aprimoramento de seus Sistemas da Qualidade atravs do processo de Avaliao da Qualidade, mais especificamente na avaliao da manuteno do Sistema da Qualidade implantado, baseado-se no uso de Diagnstico, Melhoria Contnua e Indicadores de desempenho.

1.2.Objetivos
A seguir apresenta-se o objetivo geral e os objetivos especficos deste trabalho.

1.2.1.Objetivo Geral
O presente trabalho prope-se a desenvolver, implantar e avaliar um modelo para Avaliao da Manuteno dos Sistemas da Qualidade implantado nas organizaes de servio, com vistas melhoria contnua desses sistemas.

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1.2.2.Objetivos especficos
Para alcanar o objetivo geral, foram definidos os seguintes objetivos especficos:

1.

Identificar as diversas formas de implantao dos programas e Sistemas

da Qualidade. 2. Analisar se as formas de implantao dos Sistemas da Qualidade

contribuem efetivamente para a continuidade do sistema implantado. 3. Identificar organizaes do setor de servio que implantaram Sistema da

Qualidade, para viabilizar a implantao do modelo proposto nesta dissertao. 4. Desenvolver indicadores para avaliar objetivamente o Sistema da

Qualidade; 5. Desenvolver modelo de avaliao da manuteno dos Sistemas da

Qualidade implantados nas organizaes de servios, visando garantir a manuteno do sistema. 6. Implantar e avaliar modelo proposto nas organizaes de servios para

garantir e contribuir para o aperfeioamento da qualidade nas organizaes de servios e concluso desse trabalho. 7. Validar e generalizar o modelo proposto para que outras organizaes do

setor de servio possam auto-avaliar a manuteno de seus Sistemas da Qualidade e promoverem a melhoria contnua. 8. Fornecer bases para o desenvolvimento da melhoria contnua como forma

de garantir a criao de aes que promovam a manuteno do Sistema da Qualidade.

Espera-se com a definio desses objetivos, desenvolver um modelo que realmente contribua para a melhoria da qualidade atravs da avaliao constante do Sistema da Qualidade implantado.

1.3. Justificativa para a escolha do tema

20 A dcada de 90 foi muito favorvel para o desenvolvimento dos Sistemas da Qualidade, ocorrendo um fenmeno muito importante e at certo ponto estratgico para as organizaes, que a diferenciao atravs da adoo de prticas fundamentadas na filosofia da qualidade e colocadas para os clientes, atravs da conquista de um prmio, selo ou certificao da qualidade. O que se verifica, hoje, uma proliferao exagerada de prmios, selos e certificados da qualidade, como forma de bonificar as organizaes que obtiveram bom desempenho em seus Sistemas da Qualidade. O principal questionamento : ser que estes prmios ou selos da qualidade esto, realmente, contribuindo para o aperfeioamento e manuteno da qualidade nas organizaes de servio, ou ser mais uma explorao por parte de oportunistas, utilizando, novamente, a qualidade como forma de induzir os dirigentes das organizaes de servios? E os prprios dirigentes, ser que eles esto interessados em realmente promoverem a manuteno de seus Sistemas da Qualidade ou querem usar esses prmios ou selos como forma de marketing? Muitos programas de qualidade esto condenados ao fracasso, principalmente nas organizaes de servios onde se verificam poucas iniciativas que contribuem para a manuteno do Sistema da Qualidade. Em face dessa realidade, optou-se por avaliar o estado em que se encontram as aes com vistas manuteno dos Sistemas da Qualidade, nas organizaes de servios; principalmente quando a organizao faz opo para a conquista de um selo, prmio ou certificao da qualidade.

1.4.Pressupostos bsicos
Para a elaborao dessa Dissertao, foram considerados alguns pressupostos bsicos, estando assim descritos:

Pressuposto 1 - Mudana de conceito da qualidade em servio atravs do tempo; Pressuposto 2 Clientes esto exigindo mais qualidade das

organizaes prestadoras de servios;

21 Pressuposto 3 - Curta vida dos Sistemas da Qualidade; Pressuposto 4 - Difcil manuteno dos Sistemas da Qualidade implantados; Pressuposto 5 Avaliao peridica dos programas de qualidade

implantados um referencial para mudana de mentalidade dos dirigentes do setor de servios; Pressuposto 6 A reviso peridica dos programas de qualidade

favorece a manuteno dos Sistemas da Qualidade; Pressuposto 7 - Poucas aes das organizaes de servios para a manuteno do Sistema da Qualidade implantado; Pressuposto 8 sobreviver no mercado; Pressuposto 9 A conquista de um selo ou prmio da qualidade no garante a manuteno do Sistema da Qualidade. A excelncia nos servios uma estratgia para

Com a definio desses pressupostos, espera-se desenvolver um modelo que realmente garanta a manuteno dos Sistemas da Qualidade das organizaes de servios; bem como a definio de aes concretas que levem melhoria contnua desses sistemas.

1.5.Aes planejadas
Para cada objetivo especfico, estabelecido no item 1.3.2, foram planejadas determinadas aes para melhor conduo deste trabalho. So elas:

Objetivo Especfico 1 Ao 1.1 - Identificar referncias bibliogrficas; Ao 2.2 - Organizar referncias bibliogrficas; Ao 3.3 - Classificar referncias bibliogrficas.

Objetivo Especfico 2 Ao 2.1 - Avaliar as referncias bibliogrficas selecionadas;

22 Ao 2.2 Fazer anlise crtica das referncias bibliogrficas

selecionadas, relacionando com a realidade das organizaes que sero utilizadas para trabalhar o modelo.

- Objetivo Especfico 3 Ao 3.1 - Identificar organizaes que tm Sistema da Qualidade implantado; Ao 3.2 - Selecionar organizaes para ser aplicado o modelo proposto.

- Objetivo Especfico 4 Ao 4.1 - Avaliar sistema da qualidade das organizaes selecionadas; Ao 4.2 - Registrar crticas referentes aos Sistemas da Qualidade das organizaes selecionadas; Ao 4.3 - Identificar e listar elementos prticos que justifiquem as crticas feitas.

- Objetivo Especfico 5 Ao 5.1 - Criar indicadores de desempenho para ser utilizado no modelo proposto; Ao 5.2 - Desenvolver plano de indicadores.

- Objetivo Especfico 6 Ao 6.1 - Realizar diagnstico preliminar do Sistema da Qualidade das organizaes que foram selecionadas; Ao 6.2 - Desenvolver modelo de avaliao.

- Objetivo Especfico 7 Ao 7.1 - Aplicar modelo proposto nas organizaes selecionadas; Ao 7.2 - Listar resultados obtidos; Ao 7.3 - Avaliar resultados parciais obtidos.

- Objetivo Especfico 8 Ao 8.1 - Avaliar resultados obtidos nas organizaes selecionadas; Ao 8.2 - Generalizar e consolidar resultados obtidos;

23 Ao 8.3 - Tirar concluses com base nos resultados obtidos; Ao 8.4 - Fazer recomendaes para melhoria do trabalho.

Definidas objetivamente, espera-se que essas aes concorram para o alcance final dos objetivos propostos deste trabalho.

1.6.Resultados esperados
No decorrer do desenvolvimento de todo o trabalho e partindo das aes listados no item anterior, espera-se obter os seguintes resultados: - Resultado 1 - Ter uma viso crtica sobre a filosofia da qualidade;

- Resultado 2 - Obter uma anlise crtica dos programas de qualidade implantados nas organizaes de servios;

- Resultado 3 - Obter uma viso crtica dos modelos de avaliao dos Sistemas da Qualidade;

- Resultado 4 - Estabelecer um modelo de avaliao da manuteno de um Sistema da Qualidade;

Resultado 5 - Garantir a viabilidade de aplicao do modelo proposto em outras organizaes de servio;

- Resultado 6 - Gerar condies de mudana da mentalidade daqueles que esto frente do setor de servio.

Definidos os resultados esperados, o passo seguinte consistir na criao de uma tabela que d uma viso geral das relaes existentes entre os objetivos especficos, aes planejadas e resultados esperados.

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1.7.Quadro de conciliao
Desenvolveu-se uma quadro para se ter uma viso geral de como os objetivos especficos, as aes planejadas e os resultados esperados esto se relacionado, favorecendo uma expectativa positiva no alcance dos resultados esperados, conforme mostrado na quadro 1.

OBJETIVOS CAPTULOS 1 2 3 4 5 6 ESPECFICOS 1; 2 1; 2 3; 4; 5 6; 7 8

AES PLANEJADAS 1.1; 2.1; 2.2 4.1; 6.1; 6.2 5.1; 6.1 7.1; 7.3; 8.1; 8.2 8.3; 8.4

RESULTADOS ESPERADOS 1; 2 3 4 5 6

Quadro 1: Escala de Opinies e suas valorizaes. Conciliao dos objetivos x Aes planejadas x Resultados esperados

Observando o quadro 1, v-se uma estrutura bem definida de todo o trabalho que se pretende executar, culminando com certeza no alcance dos objetivos propostos desse trabalho.

1.8.Estrutura do trabalho
O trabalho proposto est dividido em seguir. No Captulo 2, apresentada a base conceitual referente Qualidade e Qualidade em Servios, fazem-se comentrios referentes diferena entre programa de qualidade e Sistema da Qualidade e a sua correta estruturao para garantir aes de continuidade do sistema. seis captulos, apresentados a

25 O Captulo 3 apresenta referencial terico sobre o processo de avaliao que a base fundamental desse trabalho. Faz-se aqui a diferena entre Avaliao da qualidade e Auditorias da qualidade e a importncia de cada uma para garantir a manuteno do Sistema de Qualidade implantado. O capitulo finalizado, comentando o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), o selo do Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Estado do Cear (SEBRAE/CE), a metodologia para avaliao de ensino proposto pela Comisso de Avaliao Institucional da Universidade de Fortaleza (COAVI/UNIFOR), o prmio Qualit Italia, e o prmio da Associao Nacional de Transportes Pblicos (ATNP) de qualidade. No Captulo 4, descrito, de forma detalhada, o modelo proposto para avaliao da manuteno dos Sistemas da Qualidade das organizaes prestadoras de servios, com base no prmio ATNP de qualidade, critrios do PNQ, selo SEBRAE/CE de qualidade e metodologia para avaliao de ensino proposto pela COAVI/UNIFOR. O Captulo 5 mostra os resultados alcanados com a aplicao do modelo proposto nas organizaes selecionas. O captulo finalizado, fazendo uma avaliao dos resultados obtidos durante a aplicao do modelo proposto. Sero avaliados as empresas selecionadas, as fases do modelo e os resultados obtidos. No Captulo 6, encontram-se as concluses relevantes do trabalho, bem como as sugestes para trabalhos futuros.

26

CAPTULO II

2.QUALIDADE E SERVIOS

fundamental para toda organizao que pretenda, ou tenha, um Sistema da Qualidade implantado, o conhecimento dos conceitos bsicos relacionados qualidade. O correto entendimento desses conceitos uma das premissas para que um Sistema da Qualidade tenha sucesso, pois refletir diretamente no entendimento das necessidades dos clientes e na definio de melhorias com vistas manuteno do sistema. Neste captulo feita uma reviso bibliogrfica detalhada dos conceitos relacionados a qualidade e servios, focalizando a sua importncia no

desenvolvimento de aes que promovam a melhoria constante do Sistema da Qualidade e sua respectiva manuteno.

2.1.Abordagens da qualidade
Dentro do cenrio globalizado, as organizaes enfrentam severas dificuldades de carter externo que so obstculos para manterem-se competitivas no mercado. Como exemplo dessas dificuldades, Yoshinaga (1988, p.7) destaca:

Incertezas polticas e econmicas; Interveno governamental; Presses da competncia mundial; Mudana constante no comportamento entre fornecedor/consumidor; Avanos tecnolgicos ultra-rpidos; Encurtamento do ciclo de vida dos produtos.

Internamente, nessas mesmas organizaes, vrios problemas so verificados, que, segundo Yoshinaga (1988, p.7), podem ser:

27

Desequilbrio entre capacidade e demanda; Elevados nveis de estoque; Falta de motivao das pessoas; Ineficincia da prestao de servios psvenda; Falhas de planejamento ocasionando

constantes reprogramaes; Atrasos nos prazos de entrega; Deficincia na comunicao; Baixa qualidade dos produtos e servios e Insatisfao dos fornecedores e clientes.

Tomando como referncia os pargrafos anteriores, torna-se importante salientar que, em uma organizao, perante as dificuldades externas apresentadas, tem-se pouca possibilidade de ao, visto que elas ocorrem de fora para dentro. J nos problemas, de carter interno, tem-se a possibilidade de agir de forma bastante eficaz em cada um deles. Como resposta para as dificuldades externas e problemas vividos nas organizaes, surgiu o movimento para a qualidade.

2.2.Um conceito para qualidade


Com a preocupao das organizaes de se tornarem competitivas, tendo a qualidade como fator estratgico, surge a necessidade de definir, ento, um conceito para qualidade. A seguir so apresentados os diversos conceitos para a qualidade, dentre os quais ser destacado um dos conceitos, que ser tomado como referncia nesse trabalho.

2.2.1.Abordagens segundo vrios especialistas

28 Pretende-se aqui mostrar as diferentes abordagens sobre qualidade do ponto de vista dos principais autores da qualidade, sendo apresentada, de forma simplificada, a filosofia de cada um. W. Edwards Deming - Define qualidade consoante s exigncias e s necessidades do consumidor. Como elas esto em permanente mudana, as especificaes de qualidade devem ser alteradas constantemente. Deming afirma que cumprir as especificaes no suficiente, necessrio utilizar instrumentos de controle estatstico de qualidade em vez de mera inspeo de produtos. Deming fez severas crticas ao sistema empresarial norte-americano, questionando a no participao dos trabalhadores no processo de deciso. Como prtica para a administrao e melhoria da qualidade, a filosofia de Deming (1990), apud Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000), resumida em um programa de quatorze passos:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Crie uma viso consistente para a melhoria de um produto ou servio. Adote a nova filosofia. Termine com a dependncia da inspeo como via para a qualidade. Minimize os custos com a seleo de um fornecedor preferencial. Melhore de forma constante e contnua cada processo. Promova a aprendizagem usando modernos mtodos de treinamento. Promover mtodos modernos de superviso. No lidere com base no medo. Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposio de metas. Abandone a gesto por objetivos com base em indicadores quantitativos. Remover barreiras que atrapalham freqentemente os trabalhadores. Crie um ambicioso programa de formao para todos os empregados. Imponha a mudana como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores.

Na filosofia de Deming, resumida nesses quatorze passos, predominam os termos mudana e melhoria, palavras-chave para o desenvolvimento de aes que promovem a manuteno contnua de um Sistema da Qualidade. Joseph Juran - Juram define qualidade segundo dois aspectos: resultados e custos. Segundo o aspecto resultados, a qualidade consiste nas caractersticas do

29 produto que satisfazem s necessidades do cliente e geram lucro. De acordo com o aspecto custos, a qualidade encarada como a ausncia de defeitos. Juran defende que a gesto da qualidade seja dividida em trs pontos fundamentais, teoria tambm conhecida como Trilogia de Juran (JURAN, 1990), no caso:

Melhoria da qualidade; Planejamento da qualidade; Controle da qualidade.

Novamente o termo melhoria adotado para que se consiga garantir a qualidade e que as necessidades dos clientes, sejam atendidas. Philip Crosby - Crosby (1979), apud Heizer (1995), associa qualidade ao zero defeito e de fazer bem primeira vez. Crosby (1990), apud (DOUCHY, 1992). Na sua opinio, a qualidade significa conformidade com especificaes, que variam consoante s organizaes e de acordo com as necessidades dos seus clientes; defende que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores e no os trabalhadores, e que as iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas atravs do exemplo. tambm a favor da criao de um grupo estratgico de especialistas da qualidade nas empresas. Foi criador das chamadas cinco iluses da qualidade, sendo:

1. A qualidade significa luxo ou notoriedade. 2. A qualidade algo intangvel e no mensurvel. 3. A convico de que impossvel fazer bem primeira. 4. Os problemas de qualidade partem dos trabalhadores. 5. A qualidade criada pelos departamentos de qualidade.

Segundo Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000), a contribuio de Crosby inclui ainda a instituio de 14 passos seqenciais para implementao de um

programa de melhoria da qualidade, estando assim descritos:

1. Comprometimento da gerncia.

30 2. Equipes de melhoria da qualidade. 3. Medio dos resultados. 4. Avaliao dos custos da qualidade. 5. Comunicao dos resultados aos supervisores e operrios. 6. Reunio para identificao dos problemas. 7. Estabelecimento de um comit informal para a divulgao do programa. 8. Treinamento da gerncia e superviso. 9. Instaurao do dia Zero Defeito, onde os resultados anuais so divulgados e efetua-se o reconhecimento a todos os participantes do programa. 10. Estabelecimento dos objetivos a serem seguidos. 11. Consulta aos operrios sobre a origem dos problemas. 12. Recompensar aqueles que atingiram os seus objetivos. 13. Formar os conselhos de qualidade. 14. Etapa final: faa tudo de novo.

Crosby tambm se reporta ao termo melhoria, agora tendo os funcionrios da organizao reunidos em equipes, como elementos ativos no desenvolvimento do processo de melhoria da qualidade. Karou Ishikawa - Deu forma nipnica aos ensinamentos de Deming e Juran, sendo um dos mestres da escola japonesa da qualidade (TEBOUL, 1991, p.56). Uma de suas principais contribuies para o desenvolvimento da qualidade foi a criao do diagrama de causa-efeito, tambm conhecido como diagrama espinha de peixe. Considerado como um dos pioneiros no Controle de Qualidade Total, foi inspirador da criao dos crculos de qualidade. Taguchi - Seus conceitos esto relacionados a todo o ciclo de produo, desde o desing at transformao em produto acabado, marcando a segunda fase do movimento da qualidade no Japo. A primeira fase estava fundamentada no controle estatstico. Armand Feignembau - Impulsionador do conceito de controle total da qualidade. Afirma que eta uma estratgia fundamental para o gerenciamento empresarial e que o conceito de qualidade deve ser voltado para a satisfao do cliente assim como seus custos, deve ser estabelecido como um dos objetivos empresariais. (FEIGENBAUN, 1995).

31 Tambm contriburam para o avano dos conceitos da qualidade os seguintes autores: Massaaki Imai, criador da filosofia Kaisen; James Harrington e Richard Schonberg, que trabalharam as tcnicas japonesas como o just-in-time, no mundo ocidental.

2.2.2.Diversos conceitos da qualidade


Na literatura encontram-se diversos conceitos relacionados qualidade. Paladini (1997, p.26) enfatiza que "... o fato de existirem diversas abordagens e, por decorrncia, muitos conceitos de qualidade, no se constitui entrave sua compreenso, embora cause alguns conflitos quando de sua aplicao prtica". Teboul (1991, p.31) fala da possibilidade de obter vrias definies para qualidade, sendo:

Aquilo que no cria problemas e pode ser esquecido; Aquilo que feito de maneira impecvel e do qual no se fala; O respeito s especificaes, ao oramento e aos prazos de entrega; Funcional e de fcil utilizao; Uma resposta rpida, adaptada; Um produto seguro, que dura bastante, econmico, resistente e de fcil manuteno; O que nico, excelente, bonito, perfeito, genial; O estilo, a aparncia, a sofisticao, o alto nvel.

Schomberger (1993), por sua vez, trata a qualidade como um processo complexo. E acrescenta que, muitas definies breves e focadas para conceitu-la tornaram-se populares. Dentro dessas definies breves, destacam-se:

Adequao ao uso (JURAN, 1990, p.16); Grau de conformidade com as especificaes, Crosby, apud Yoshinaga (1988, p.24); Perseguio s necessidades dos clientes ( DEMING), apud Rolt (1998);

32 Alm das definies breves referentes qualidade, citadas no pargrafo anterior, outros conceitos foram utilizados para nortear as aes de promoo da qualidade. So eles:

A combinao de caractersticas de produtos e servios referentes a marketing, engenharia, produo e manuteno, atravs das quais produtos e servios em uso correspondero s expectativas do cliente (FEINGENBAUM, 1994, p.8); Totalidade de propriedades e caractersticas de um produto ou servio que confere sua habilidade em satisfazer necessidades explcitas ou implcitas (SENAI, 1996, p.5); Um dos conceitos referentes qualidade que chama ateno, o proposto por Garvin (1992), que d um enfoque pluridimensional para a qualidade. Segundo esse autor a qualidade vista em cinco abordagens, sendo:

Transcendental: trata a qualidade como algo inato ao produto, embora sempre relacionando a seu funcionamento;

Centrada no produto: a qualidade vista como uma varivel passvel de medio. As diferenas da qualidade so observveis pela medida da quantidade de alguns atributos possudos pelo produto; Centrada no usurio: a qualidade condicionada ao grau que ele atende s necessidades e convenincias do consumidor; Centrada na produo: a qualidade est relacionada conformidade com

especificaes bsicas, determinadas em nvel de projeto; Centrada no valor: a qualidade est relacionada com o alto grau de conformao a um custo aceitvel. A qualidade passa a ser definida em termos de custos e preos.

Diante dos conceitos apresentados, referentes a qualidade, e observando as diversas abordagens a que lhe so conferidas, optou-se, nesse trabalho, por utilizar os conceitos definidos por Garvin. O enfoque pluridimensional que conferido a qualidade revela sua importncia para o desenvolvimento de uma organizao, alm de reunir os diversos conceitos em uma nica definio.

33 Por trabalhar com organizaes de servios, a abordagem proposta por Garvin, que ser tomada como referncia, a centrada no usurio.

2.3.Programas de Qualidade e Sistemas da Qualidade


De posse de um conceito para qualidade, torna-se necessrio conhecer as diversas formas de sua implantao em uma organizao, visto que ela passou a ser uma palavra quotidiana para muitos dirigentes, principalmente aps a disseminao das experincias japonesas no seu trato, transformando-a numa

ferramenta bsica para a competitividade. Dentro desse novo cenrio, implantar a qualidade em uma organizao virou modismo bem como um grande pesadelo para muitos dirigentes. Como afirma Paladini (1997, p.166):
No se obtm qualidade de forma intuitiva, baseando-se os procedimentos para sua produo apenas em improvisaes, lance de sorte, campanhas rpidas ou promoes de curta durao, nem se pode conceber um programa a partir de opinies, percepes subjetivas ou feelings .

O ponto de partida implantar a qualidade de forma sistematizada, documentada e que realmente seja compromissada com a organizao e seus clientes (internos e externos). Bispo (2000, p.2) apresenta uma metodologia para a implantao da qualidade em uma organizao, cujos principais passos so:
- Focalizar o cliente; - Preparar a organizao para implantao da qualidade; - Promover e divulgar a qualidade interna e externamente; - Implantar gerenciamento do crescimento do ser humano; - Treinar em qualidade; - Implantar filosofia 5S; - Implantar gerenciamento pelas diretrizes; - Implantar o gerenciamento da rotina do trabalho e padronizao.

Estruturalmente, os modelos para a implantao da qualidade seguem normas especficas, principalmente as normas segundo a ISO 9000, que impulsionou os movimentos para garantia da qualidade.

34 As principais normas de referncia para a implantao da qualidade so:

- Norma ISO 9000:2000 Sistemas de Gesto da Qualidade; - Norma QS 9000 Sistema de gesto da qualidade para o setor automotivo; - Norma TS 16949 Sistema de gesto da qualidade para o setor de Telecomunicaes; - Norma ISO 14001 Sistema de gesto ambiental; Norma BS 8800 Sistema de gesto da sade e segurana

ocupacional, dentre outros.

Com essa normalizao, dirigentes e funcionrios passaram a possuir a mesma linguagem, cujo ponto de partida o conhecimento da filosofia da qualidade e da diferenciao correta entre Programas de Qualidade e Sistema da Qualidade, visto existirem confuses na utilizao dos dois termos. Em linhas gerais, os dois termos podem ser utilizados como sinnimos, desprezando a necessidade de diferenciao. Programa de Qualidade designa todos os elementos referente documentao da qualidade, tais como: polticas, procedimentos, instrues operacionais, etc. J o Sistema da Qualidade consiste no programa de qualidade acrescido de todas as atividades e operaes necessrias para implement-lo de maneira eficaz. Em geral, o sistema da qualidade se refere a um conjunto de elementos que compreende estrutura, responsabilidades, atividades, recursos e procedimentos de uma organizao que so estabelecidos para gesto do programa de qualidade implantado.

2.4. Qualidade em servios

35 Nesse item ser mostrado a influncia do setor de servio para a economia mundial, e a importncia da qualidade como ferramenta estratgica para se competir no atual mercado globalizado.

2.5.A noo de servios


Atualmente vive-se um grande processo de transformao dentro das organizaes, fruto de importantes inovaes tecnolgicas, novas oportunidades econmicas e grandes reformas polticas, resultando em uma sociedade voltada para o setor de servios. Nas organizaes industriais, pretendentes em sobreviver no atual mercado, esto se preocupando em melhorar continuamente os seus produtos que, de uma forma geral, tendem a ser similares a outros de diferentes marcas. Logo, para ganhar novos clientes e reter os atuais, essas organizaes esto utilizando os servios como elemento de vantagem competitiva. Nota-se, hoje, um grande nmero de pessoas empregadas em organizaes prestadoras de servios, tais como: bancos, hospitais, transporte, segurana, escritrios de informtica, escolas, hotis, etc, representando o dobro, ou mais, das empregadas no setor industrial. Salienta-se que, nessas mesmas

organizaes, a preocupao pelas pessoas est prevalecendo cada vez mais, tornando atraente trabalhar em uma organizao de servios. Devido a esse grande desafio de trabalhar nas organizaes de servios, torna-se necessrio compreender as caractersticas dos servios. Kotler (1993) define servios como sendo toda atividade ou benefcio, de caratr intangvel, que uma parte pode oferecer a outra e que no resulte na posse fsica de algum bem. Ratmel (1974), apud Lobo (1994), afirma que o servio uma mercadoria comercivel, que no se pega, no se cheira e no se apalpa. Continua sua caracterizao mostrando que os servios, em geral, no se experimentam antes de comprar e que permitem satisfaes que compensam o dinheiro gasto na realizao de desejos. Seguindo essa tendncia, Lobo (1994) apresenta as principais caractersticas dos servios:

36 Intangibilidade os servios no podem ser vistos, sentidos, provados, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados; Variabilidade os servios so altamente variveis; Inseparabilidade os servios so produzidos e consumidos ao mesmo tempo; Perecibilidade os servios no podem ser estocados;

No Brasil, observa-se um extraordinrio crescimento do setor de servios, contribuindo na gerao de novos postos de trabalho; algo decorrente do

desemprego, advindo da utilizao de novas tecnologias por parte das indstrias e pela moderna utilizao das tcnicas de gerenciamento da produo. Hoje se consegue produzir mais com poucas pessoas, tendo como conseqncia a colocao, em disponibilidade, a cada ano, no mercado de trabalho, um grande contingente de pessoas. O setor de servio tem ampliado sua participao na economia desde os anos 70. Em recente pesquisa publicada na revista Pequenas Empresas Grandes Negcios (PEGN, Nov. 2001, p. 38), com dados extrados do IBGE, atravs de seu departamento de Comrcio e Servios, revelou que as empresas de informtica, entregas rpidas e telecomunicaes representam a parte mais dinmica do setor. S informtica e entregas rpidas representam 14% do PIB ( Produto interno Bruto ) (PEGN, Nov. 2001, p.38). Nessa mesma pesquisa revelado que as micro e pequenas empresas respondem por 97,8% dos estabelecimentos, 37% dos postos de trabalho e por 19,9 % da produo total do setor (PEGN, Nov. 2001, p. 38). Na tabela 01 abaixo, tem-se o retrato do setor de servios, sem

considerar os segmentos de sade, educao, economia informal, instituies financeiras e ONG`s.

Segmento

Receita ( R$ bilhes)

Nmero de empregados 166 mil 1,2 milho

Salrio mdio ( salrios mnimos ) 8,9 1,9

Participao das pequenas e microempresas ( em % ) 97,8 95,0

Informtica Alojamento alimentao e

11,2 16,5

37

Investigao, vigilncia, segurana Correio btelecomunicaes Transporte rodovirio de passageiros Imobilirias e

4,7

304 mil

1,7 a 3,6

13,3

32,8

166 mil

13,5

85,3

13,4

574 mil

4,4

83,3

6,9

174 mil

NC

97,0

Tabela 1: Parte das pequenas empresas Fonte - Revista Pequenas Empresas Grandes Negcios (PEGN, Nov. 2001)

Mesmo com essa tendncia crescente do setor de servios, observam-se grandes descontentamentos de clientes com relao aos servios prestados, sejam de organizaes privadas ou pblicas; fazendo emergir um grande desafio para as organizaes do setor de servios, que melhorar a qualidade dos servios prestados.

2.6. Sistema da Qualidade em servios


Diversas razes justificam o interesse pela implantao da filosofia da qualidade em uma organizao de servio, porm as mais poderosas so:

- Aumento das exigncias por parte dos clientes; - Grande desperdcio; - Aumento da competio; - Vulnerabilidade estratgica.

V-se ento que as organizaes de servios necessitam sobreviver e um dos caminhos adotado, atualmente, a definio de uma poltica voltada para a qualidade.

Para desenvolver um sistema da qualidade voltado para o setor de servios, Bonne (1998) aponta cinco variveis, sendo:

38

Tangibilidade: relacionado s evidncias fsicas do servio; Confiabilidade: relacionado consistncia de desempenho e do grau em que se pode contar com o servio; Presteza: relacionado ao desejo e ao grau de prontido dos funcionrios para prestar o servio; Garantia: relacionado segurana dada pelo prestador de servios; Empatia: relacionado aos esforos do prestador para entender s

necessidades dos clientes e individualizar a prestao do servio.

Schomberger (1993, p. 26) trata a qualidade em servios atravs de dez dimenses, estando assim relacionadas:
Confiabilidade Consistncia de desempenho e confiana. Receptividade disposio ou rapidez em prestar servio. Competncia posse das habilidades e conhecimentos necessrios para prestar o servio. Acesso Afabilidade e facilidade de contato. Cortesia educao,respeito,considerao pela propriedade, aparncia limpa e asseada. Comunicao instruir e informar os clientes em linguagem que possam entender; ouvir os clientes, Credibilidade honestidade, credibilidade; ter em mente o melhor interesse do cliente. Segurana ausncia de perigo, risco ou dvida. Compreenso fazer um esforo para entender as necessidades dos clientes; conhecer as necessidades especficas; dar ateno individualizada; conhecer o cliente regular. Tangveis a evidncia fsica do servio (instalaes, ferramentas, equipamento).

Atravs

dessas

dimenses,

os

autores

querem

mostrar

os

pensamentos dos clientes a respeito da qualidade de servio, servindo de orientao para definir aes voltadas para o desenvolvimento de um sistema da qualidade no setor.

Quanto mais prximo o Sistema da Qualidade a ser desenvolvido nas organizaes de servios se aproximar das cinco variveis e dimenses da

39 qualidade descritas, maior a tendncia do Sistema da Qualidade ser mais dinmico, resultando em grandes benefcios para as organizaes.

2.7.Falha dos Sistemas da Qualidade nas organizaes de servios


V-se com bastante freqncia o descontentamento dos dirigentes das organizaes de servios com seus Sistemas da Qualidade. Essa fato se justifica pelo fracasso de iniciativas voltadas para o desenvolvimento da qualidade.

Paladini (1997, p.197) aponta onze causas de fracasso de um Sistema da Qualidade. So eles:

1.

A mensagem da qualidade com freqncia cai no vazio, parece haver muita palavra e pouca ao.

2. 3. 4.

Existe generalizada falta de confiana nos resultados do programa. O programa esbarra na tradicional resistncia mudana. H pouco empenho para cumprir metas e prazos descritos no programa da qualidade.

5. 6.

So gerados resultados apenas temporrios, pouco consistentes. A gesto da qualidade exige, dos gerentes, dedicao, ao efetiva, liderana, pacincia... caractersticas nem sempre presentes no pessoal da administrao operacional das empresas.

7.

Os esforos geram resultados que atingem determinado patamar e param. Depois caem... sozinhos.

8.

H quem garanta que estruturas voltadas para a melhoria contnua parecem ser pouco consistentes, frgeis, sem forma muito definida.

9.

Os programas de qualidade induzem fixao de metas conflitantes e prioridades contraditrias.

10.

H muitas ferramentas e estratgias disponveis para implantar qualidade. fcil escolher uma que seja inadequada para a situao a que se destina.

11.

H grande dificuldade de os gerentes se adaptarem democracia da qualidade.

40 A maior causa de fracasso de um Sistema da Qualidade est na dificuldade de se definirem aes que promovam a manuteno do sistema atravs de melhoria contnua. Na literatura identificam-se outras causas de fracasso dos Sistemas da Qualidade que complementam as j citadas por Paladini (1997). Destacam-se:

Tipo imprprio de liderana; Divergncia entre a qualidade ofertada e percebida; Baixo desempenho dos servios; Falta de um modelo norteador do que seja qualidade; Falta de foco estratgico.

Na realidade, o que se observa um grande despreparo dos dirigentes das organizaes de servio e suas conseqentes aes para atingirem a qualidade. So carentes de uma viso e de uma filosofia referentes a qualidade, acabando, por fim, a conceberem Sistemas da Qualidade que no revelam a real necessidade da organizao, acabando no fracasso. Paladini (1997) afirma que os conceitos e idias que so trabalhados em um Sistema da Qualidade, deve ter um compromisso com a prtica. Nas organizaes de servios, esse compromisso com os clientes, logo, para obter sucesso, no adianta mais atender as suas necessidades, o sistema deve ser montado para encantar os clientes.

Quando um Sistema de Qualidade implantado em uma organizao de servios, vrias armadilhas aparecem, e que elas devem ser vencidas no decorrer da maturao e avaliao contnua do sistema implantado. As armadilhas mais freqentes so (LOBO, 1994, p.60):
Sensibilidade e motivao dos funcionrios sem acompanhamento eficaz; Desconhecimento do cliente; Processo de comunicao informal; Capacitao dos recursos humanos sem a compreenso do cliente; Qualidade apenas por modismo; Pessoa errada no comando do sistema da qualidade; Responsabilizar em vez de cooperar e ajudar; Excesso de procedimentos e normas;

41
Pouca ou nenhuma divulgao das mudanas e resultados obtidos no andamento do programa; Condies organizacionais que impedem o sucesso das melhorias dos servios.

Observa-se ento que no fcil implantar e manter um Sistema da Qualidade. No bastam boas intenes. Como afirma Lobos (1994. p.14), " qualidade em servios parada dura".

2.8.Consideraes Gerais
O conhecimento dos conceitos referentes a qualidade fundamental na implantao e posterior definio de aes que promovam a manuteno de um sistema da qualidade. Todos os aspectos discutidos nesse captulo foram pesquisados de forma a deixar claro os principais pontos que devem ser verificados em um Sistema da Qualidade e que so causas que proporcionam ao sistema ter vida curta. Pode-se resumir todas as causas que impedem a manuteno dos Sistemas da Qualidade nas organizaes de servio em :

Programa de qualidade desenvolvido de forma rgida; Ausncia de planejamento estratgico; Ausncia de um plano de indicadores confiveis e mensurveis; Dificuldade em promover mudanas e adaptar o programa de qualidade s novas necessidades dos clientes;

Um outro item que no deve ser esquecido, sendo muito freqente nas organizaes de servios, e que dificulta ainda mais a manuteno de um Sistema da Qualidade, a ansiedade por resultados de muitos dirigentes.

No prximo captulo, apresenta-se referencial terico sobre o processo de avaliao da qualidade, sendo a base fundamental deste trabalho.

42

CAPTULO III 3.AVALIAO PARA MANUTENO DOS SISTEMAS DA QUALIDADE

A satisfao dos clientes deve ser o foco principal de todo sistema de qualidade; entender e ultrapassar as necessidades do consumidor fundamental na gesto dos sistemas da qualidade. No bastar ter consumidores que estejam meramente satisfeitos. necessrio inovar e prever as necessidades do consumidor, oferecer-lhe algo mais, chegando a encant-lo.

Para conhecer seus clientes, as organizaes esto adotando posturas fundamentadas na gesto pela qualidade, no tocante a gesto de melhorias e diminuio de no conformidades, tendo a avaliao como ferramenta que auxilia o processo de gesto, mais precisamente na tomada de decises.

Avaliar uma tarefa importante pois fornece informaes para se tomar decises quanto a objetivos, metas e estratgias.

Nesse captulo, pretende-se dar um embasamento terico referente ao processo de avaliao no seu aspecto formal e a sua importncia na tomada de decises, visto que o processo de avaliao bem como todos os procedimentos de avaliao, tm variado no decorrer dos tempos, sofrendo tendncias de valorizao que acontecem em cada dcada.

3.1.Avaliao da Qualidade x Auditoria da Qualidade


muito comum encontrar pessoas que no sabem distinguir corretamente os conceitos referentes aos processos de avaliao e auditoria. inteno desse item, fornecer as informaes suficientes para diminuir ou at eliminar as confuses que ora existam.

43 Auditora da Qualidade

A norma ISO 8402-1986 (MILLS, 1994 p.15) define a auditoria da qualidade da seguinte forma:
Auditoria da qualidade - Um exame sistemtico e independente para determinar se as atividades da qualidade e respectivos resultados cumprem as providncias planejadas e se estas providncias so implementadas de maneira eficaz, e se so adequadas para atingir os objetivos.

Pode-se observar que a auditoria se restringe ao exame do Sistema da Qualidade no enfoque de estar ou no conforme. Ela verifica o grau de cumprimento de padres que foram especificados no programa de qualidade atravs da busca de evidncias objetivas.

Mills (1994) afirma que a auditoria da qualidade fundamental para o gerenciamento de todo sistema da qualidade e que atravs da auditoria que se obtm dados para avaliar a eficcia do sistema. Com essa afirmao, pode-se identificar o valor da auditoria aplicada no Sistema da Qualidade e sua influncia no processo de avaliao; nesse caso, atuando como uma ferramenta.

Avaliao da Qualidade

A todo momento o ser humano est avaliando os elementos da realidade que o cerca. Nesse contexto, avaliar uma atividade de fundamental importncia, no devendo ser executada de forma aleatria.

Andr ( 1996, p. 86 ) afirma que:


Na idia de avaliao, necessrio o esforo sistemtico de estabelecer padres de desempenho desejados - de acordo com os objetivos de planejamento para compar-los aos desempenhos efetivamente

observados e, desse modo, detectar desvios entre a programao e a realizao, possibilitando correes ou mesmo a reviso de padres para futuro planejamento.

44 Promover o processo de avaliao da qualidade primordial para que uma organizao tenha condies de fazer um acompanhamento de todo o

programa de qualidade, bem como as ferramentas usadas para fazer a gesto do Sistema da Qualidade. Paladini (1997, p. 166) afirma existirem vrias razes que justificam a promoo da avaliao da qualidade. Segundo ele,
Existem as de ordem geral: a importncia da qualidade requer que se acompanhe, com cuidado, todo seu processo de produo. H as de ordem prtica: o grande nmero de variveis que interferem na qualidade requer uma anlise permanente do processo, sobretudo porque h sempre elementos novos surgindo no cenrio.

A avaliao permite aos dirigentes das organizaes um conhecimento com maior profundidade do desempenho de seu Sistema da Qualidade e, como conseqncia, o desempenho de toda a organizao. nesse ponto que se evidencia a diferena entre o processo de avaliao da qualidade e o processo de auditoria da qualidade. A auditoria trabalha de forma pontual se restringindo verificao da conformidade com os padres definidos, no se preocupando com a evoluo do sistema. avaliao da qualidade. Sendo assim, ela uma ferramenta para o processo de

Nesse trabalho ser desenvolvido um modelo de avaliao da manuteno dos Sistemas da Qualidade, descrito no captulo 4, com aplicao

prtica desenvolvida no captulo 5.

Tipos de avaliao

Na literatura encontram-se diversas definies para o termo avaliao, porm, nesse trabalho, foi tomada como referncia a definio de Andr (1996) para caracterizar o termo avaliao da qualidade.

Quanto aos tipos de avaliao podemos ter:

- Avaliao Classificatria.

45 Avaliao Diagnstica.

No tipo de avaliao classificatria, o objetivo final posicionar a organizao em um nvel e classific-la conforme uma pontuao obtida.

Na avaliao diagnstica, o processo bem mais amplo e o resultado obtido conduz a uma reflexo e a uma posterior tomada de deciso. Nela, todas as aes dos elementos ou critrios que esto sendo analisados sero questionados e devero ser justificados com evidncias reais.

O diagnstico a principal ferramenta utilizada pela avaliao diagnstica. atravs dela que podemos observar insuficincias no Sistema da Qualidade e os seus respectivos desvios, permitindo ter uma viso clara e precisa do conjunto do sistema que est sendo avaliado.

O diagnstico foi uma das bases para elaborao do modelo de avaliao da manuteno dos Sistemas da Qualidade proposto nessa trabalho e est desenvolvido no captulo 4.

Funes da avaliao

Paladini (1997), ao questionar o porqu de se avaliar a qualidade, afirma que a avaliao justificada pela prpria importncia que se confere qualidade. Nesse sentido interessante conhecer quais so as funes da avaliao, sendo: - Fornecer bases para o planejamento. - Ajustar as polticas da qualidade. - Favorecer a melhoria contnua. - Promover classificao.

Entendendo-se funo como " exerccio ou atividades desenvolvidas com vistas ao alcance de um propsito" (SANT`ANNA, 1980, p. 178).

Etapas da avaliao

46

Quando se pretende realizar uma avaliao, determinados passos devem ser seguidos. De uma forma geral, podem ser (SANT`ANNA, 1980, p. 180):
Determinar o que vai ser avaliado; Estabelecer os critrios e as condies para avaliao; Selecionar os procedimentos e instrumentos de avaliao;

- Estabelecer procedimentos que permitam traduzir os resultados em


termos quantitativos.

Essa seqncia foi utilizada no desenvolvimento do modelo de avaliao da manuteno do sistema da qualidade descrito no captulo 4 desse trabalho.

3.2.Avaliao da qualidade visando a manuteno do Sistema da Qualidade implantado


de grande relevncia fazer a avaliao dos Sistemas da Qualidade, seja ele formal ou informal, de uma organizao, pois:

Proporciona informaes para o processo de deciso; Conduz ao processo de melhoria da qualidade; Proporciona a manuteno do sistema da qualidade implantado.

A avaliao da qualidade um processo complexo e deve iniciar com a formulao dos objetivos da avaliao (o que realmente ser avaliado) requerendo o desenvolvimento de meios para se ter evidncia dos resultados e, posteriormente, serem interpretados para saber em que medida os objetivos, metas e melhorias foram alcanados.

De uma forma geral, o processo de avaliao de um Sistema da Qualidade consiste em adquirir e processar evidncias para melhorar o sistema.

O diagnstico no processo de avaliao

47

O diagnstico uma ferramenta que permite identificar as oportunidades, as deficincias e caractersticas especficas de uma organizao. dele que os dirigentes das organizaes se servem para tomarem decises e executarem o planejamento estratgico.

A utilizao do diagnstico no processo de avaliao, conforme proposta desse trabalho, visa identificar problemas e determinar as causas dos provveis desvios existentes nos sistemas da qualidade que impedem a definio de aes que promovam a sua manuteno.

O diagnstico,

executado em conjunto com os indicadores de

desempenho previamente definidos, possibilita ter uma radiografia completa da organizao, onde os fatos e os nmeros, elementos bsicos para realizar um diagnstico, sero avaliados.

A utilizao de indicadores nos processos de avaliao

Como definido no item anterior, os indicadores so elementos indispensveis para realizar um diagnstico e, conseqentemente, imprescindveis no processo de avaliao da qualidade. Rolt (1998) afirma que os indicadores so elementos que medem a eficincia e a eficcia de uma organizao e sua relao com a satisfao dos clientes. Os indicadores so tambm usados nas organizaes com intuito de acompanhar, avaliar e promover aes de melhorias de desempenho.

A origem dos indicadores est associada aos objetivos e metas, ou seja, esto intimamente ligados ao planejamento da organizao e ao processo de

avaliao do sistema da qualidade. No basta apenas ter os indicadores, necessrios que eles sejam acompanhados durante todo o processo. Para Rolt (1998), os indicadores devem:

Refletir a viso do cliente Indicar nvel de utilizao de recursos Ser sensveis s variaes do processo

48 Ser facilmente mensurveis Fornecer respostas na periodicidade adequada Estar prximos ao ponto de ocorrncia do problema.

O mesmo autor comenta que os indicadores devem possuir as seguintes caractersticas:

Preciso Facilidade de levantamento Facilidade de compreenso Facilidade de comparao

Nesse trabalho, o uso de indicadores ser fundamental. Ser atravs deles que ser confrontado o planejamento das aes de manuteno do Sistema da Qualidade com as aes realmente realizadas.

Ferramentas da qualidade no processo de avaliao

A necessidade de coletar informaes e dados referente ao desempenho do sistema da qualidade importante para a conduo satisfatria do gerenciamento da qualidade. Para o processo de avaliao, essa atividade parte essencial no monitoramento de todo o sistema da qualidade.

Como ferramentas que podem ser usadas para a coletas dessas informaes, temos:

Fluxogramas do Processo objetiva apresentar, de forma grfica, a seqncia de determinado processo. uma ferramenta utilizada quando se necessita identificar desvios em qualquer processo, quer seja produto ou servio.

Grfico de controle objetiva acompanhar de forma grfica o desempenho do processo. bastante usado quando se necessita verificar a ocorrncia de

alteraes significativas no processo e tambm que tipo de variao foi constatada.

49 Estratificao objetiva identificar fatores que afetam o resultado de um processo. Sua utilizao consiste em separar, segundo uma caracterstica, um conjunto de elementos que se deseja estudar. Essas caractersticas indicam a natureza de um problema e auxiliam na identificao de suas causas.

Histograma um grfico estatstico que objetiva registrar freqncias de vrios fenmenos em um perodo e visualizar o comportamento do processo, avaliando sua capacidade.

Diagrama de Pareto grfico de barras onde se representa a frequncia com que determinados tipos de problemas ocorrem, permitindo decidir os que sero resolvidos e com que prioridade. Pode-se utilizar essa ferramenta tambm para visualizar os impactos da mudana de um processo e decompor causas genricas em especficas, facilitando o estudo do problema. Vieira (2001, p.13) afirma que o Diagrama de Pareto uma das ferramentas usadas na gesto da qualidade, consistindo em identificar as causas que determinam as perdas e estabelece a ordem em que as causas das perdas devem ser sanadas.

Diagrama de Causa e Efeito tambm conhecido como diagrama espinha de peixe, bastante utilizado quando se necessita identificar e explorar as causas possveis de um problema ou fatores que afetam um processo; bem como classificlos por categorias.

Folha de Verificao uma ferramenta grfica utilizada no levantamento de dados quando do estudo de solues para um determinado problema, norteando e padronizando as aes, evitando o desperdcio de tempo e esforos. uma ferramenta auxiliar de outras ferramentas.

Diagrama de Disperso utilizado para verificar o que ocorre com uma varivel quando outra varivel se altera. Os ganhos obtidos durante o processo de avaliao em um sistema da qualidade sero bastantes satisfatrios se as ferramentas descritas forem utilizadas de forma correta.

50 Nesse trabalho ser utilizado o diagrama de Pareto, diagrama Causa e Efeito e grficos de Controle, como ferramentas a serem trabalhadas na aplicao do modelo proposto.

Alm das ferramentas citadas no item anterior, outras ferramentas foram desenvolvidas para auxiliar na gesto e avaliao da qualidade. So elas:

Benchmarking ferramenta utilizada no desenvolvimento de melhorias, quando uma organizao avalia seu desempenho, fazendo uma comparao com outras organizaes do mesmo ramo, consideradas melhores. Paladini (1997) mostra que a origem do benchmarking est associada aos ensinamentos dos

antigos chineses, fundamentando-se em trs pontos:

Conhea bem seu inimigo; Conhea bem a voc prprio; Estabelea um objetivo ambicioso.

O mesmo autor afirma que o benchmarking busca introduzir uma nova mentalidade na organizao, devendo ser utilizado como uma ferramenta para definir padres da qualidade.

MASP (Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas) ferramenta que visa obter obter as causas que provocaram um determinado problema, bem como auxilia na busca de solues existentes em um determinado processo. Para utilizar essa ferramenta deve-se observar os seguintes passos (LUGLIFIBRAS, 2000):

Passo 1 - Documentar o problema. Passo 2 - Definir Objetivos. Passo 3 - Organizar e distribuir responsabilidades. Passo 4 - Analisar dados e identificar causas principais. Passo 5 - Desenvolver um plano de aes corretivas. Passo 6 - Implementar plano de aes corretivas. Passo 7 -Monitorar o problema para confirmar a eficcia da soluo.

51

Essa ferramenta, trabalhada em conjunto com o ciclo PDCA, proporciona uma anlise completa de todo o processo que est sendo estudado.

Empowerment uma ferramenta que permite melhorar a qualidade. Consiste na delegao de autoridade e de responsabilidade s pessoas de dentro da organizao, com a finalidade de promover o processo de tomada de deciso. Siqueira (2001) afirma que o empowerment o processo pelo qual os

colaboradores participam e influenciam todo o processo decisrio, mas no se responsabilizam necessariamente pelas decises estratgicas. Com a utilizao dessa ferramenta, as pessoas tendem a se sentir mais importantes para a organizao gerando um aumento de comprometimento e engajamento com as aes que promovam a melhoria da qualidade.

AFFOA ( Anlise de Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas) ferramenta muito utilizada no planejamento estratgico da organizao, que consiste na identificao de pontos nortedores, para definio de metas. Esses pontos, em uma organizao, representam variveis, estando assim definidos ( OLIVEIRA,1995):

Pontos Fortes so variveis internas controlveis que propiciam uma condio favorvel organizao. Pontos Fracos - so variveis internas controlveis que propiciam uma condio desfavorvel organizao. Oportunidade - so variveis externas no controlveis que podem criar condies favorveis organizao. Ameaas - so variveis externas no controlveis que podem criar condies desfavorveis organizao.

Nesse trabalho sero utilizados somente os pontos fortes e pontos fracos que sero obtidos durante a fase de diagnstico, conforme proposta do modelo definida no capitulo 4.

Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) ferramenta voltada para o gerenciamento e controle do processo, totalmente voltada soluo de problemas.

52 O gerenciamento atravs desse ciclo permite que todas as caractersticas dos problemas sejam atacadas, favorecendo de forma dinmica o aperfeioamento da qualidade na organizao. As fases que definem o ciclo so:

Plan (P) Planejar: fase em que se estabelece o plano de ao com uso de

cronogramas, grficos ou procedimentos; Do (D) Executar: fase de execuo planejada. Nessa fase duas aes so

importantes: a preocupao com o treinamento e coleta de dados para verificao do processo; Check (C) Verificar: essa a fase de comparao proposta pelo ciclo.

neste momento que se comparam os dados coletados com as metas planejadas; Action (A) Ao corretiva: fase de padronizao das aes, consolidando os

resultados obtidos.

Certificao, selos e prmios da qualidade como motivadores da manuteno do Sistema da Qualidade A manuteno do Sistema da Qualidade necessria para que ocorra o aperfeioamento contnuo da qualidade. No se trata de uma tarefa fcil, e, caso no seja executada, a organizao corre o risco de perder os seus clientes podendo at perder mercado. Como forma de motivar as organizaes para que ocorra a manuteno dos Sistemas da Qualidade, surgiram os certificados, selos e prmios da qualidade, cujos principais benefcios podem ser:

Reduo de custos internos com a manuteno. Acompanhamento contnuo do sistema. Melhoramento do gerenciamento do Sistema da Qualidade. Maior aperfeioamento do Sistema da Qualidade com adoo de aes de melhoria contnua.

Os certificados, selos e prmios da qualidade, so documentos que atestam que a organizao possuidora de um Sistema da Qualidade e que a filosofia da qualidade difundida internamente em toda a organizao. Todos eles

53 se fundamentam no processo de avaliao, objetivando verificar a conformidade e sua respectiva manuteno.

No item seguinte, ser feita uma anlise dos principais selos e prmios da qualidade que serviram de referncia para esse trabalho e que foram vivenciados pelo autor.

3.3.Modelos de avaliao dos Sistemas da Qualidade


Existem vrios modelos que so utilizados para a avaliao dos Sistemas da Qualidade implantados nas organizaes, destacam-se: Prmio Deming - Japo; Prmio Malcom Baldrige - Estados Unidos; Prmio Nacional da Qualidade - Brasil; Sistema de avaliao Centro Modelo de Educao Profissional; Selo do Servio de Apoio s Micros e Pequenas Empresas do Estado do Cear (SEBRAE/CE) de Qualidade; Prmio Qualidade da Frana; Prmio Qualidade da Itlia; Prmio da Associao Nacional de Transportes Pblicos (ANTP) de Qualidade; Normas da srie ISO 9000; Projeto Avaliao de Ensino da Comisso de Avaliao Institucional da Universidade de Fortaleza (COAVI/UNIFOR), dentre outros.

Deve-se destacar que os modelos identificados baseiam-se em informaes coletadas durante o processo de avaliao, devendo as organizaes que se submeterem conquista de um selo ou prmio da qualidade mostrar evidncias objetivas implantado. referentes ao desempenho do Sistema da Qualidade

Nos itens seguintes sero descritas as principais caractersticas dos Prmios e modelos de avaliao que serviram de referncia para esse trabalho.

54

Prmio Nacional da Qualidade - PNQ

O Prmio Nacional de Qualidade e Produtividade (PNQ) consiste no incentivo melhoria da qualidade, reconhecendo a excelncia do desempenho da gesto das organizaes sediadas no Brasil.

A misso da FNPQ ( FNPQ Critrios de Excelncia 2000 ) :


Promover a conscientizao para a qualidade e produtividade das empresas produtoras de bens e servios e facilitar a transmisso de informaes e conceitos relativos s prticas e tcnicas modernas, e bem sucedidas, da gesto da qualidade, inclusive com relao aos rgos da

Administrao Pblica, atravs do Prmio Nacional da Qualidade.

O processo de avaliao proposto pela Fundao Nacional Prmio da Qualidade (FNPQ) se inicia com a elaborao de um relatrio, denominado

Relatrio da Gesto, por parte das organizaes pretendentes ao prmio. Essas informaes objetivam demonstrar que a candidata aplica prticas de gesto com enfoques eficazes e exemplares, que redundem em resultados comparveis aos referenciais de excelncia e que possam servir de exemplo para outras organizaes instaladas em territrio nacional ( FNPQ Critrios de Excelncia 2000 ).

O processo segue com a anlise por uma banca examinadora dos relatrios de gesto das organizaes candidatas. Essa anlise realizada em trs etapas:

Anlise critica individual; Anlise crtica de consenso; Visitas s instalaes da organizao.

55 Caso a organizao candidata consiga a premiao, ela receber o trofu do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) das mos do Presidente da Repblica, em cerimnia realizada em Braslia, no Palcio do Planalto.

Os Critrios de Excelncia definidos no Prmio Nacional da Qualidade foram desenvolvidos a partir dos seguintes fundamentos ( FNPQ Critrios de Excelncia 2000):

Qualidade centrada no cliente; Foco nos resultados; Comprometimento da alta direo; Viso de futuro de longo alcance; Valorizao das pessoas; Responsabilidade social; Gesto baseada em fatos e processos; Ao pr-ativa e resposta rpida; Aprendizado contnuo.

Para elaborao do relatrio da gesto, o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) toma como referncia sete critrios, estando assim definidos ( FNPQ Critrios de Excelncia 2000):

Liderana. Planejamento estratgico. Foco no cliente e no mercado. Informao e anlise. Gesto de pessoas. Gesto de processos. Resultados da organizao.

Cada critrio est dividido em itens, e cada um deles tem uma pontuao que reflete a sua importncia relativa dentro da estrutura global da avaliao.

A figura 1, mostra o grfico referente a distribuio percentual dos critrios de pontuao do PNQ.

56

9% 9% 46% 9% 9% 9% 9%

Liderana
Planejamento estratgico Foco no cliente e no mercado Informao e anlise Gesto de pessoas Gesto de processos Resultados da organizao

Figura 1: Critrios, itens de avaliao e valores mximos de pontuao do Critrios de Excelncia 2000).

PNQ ( FNPQ

O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) o prmio mais importante do Brasil e seus critrios de avaliao so bem mais exigentes que os formulados pela certificao segundo as normas ISO 9000.

Sistema de Avaliao Centro Modelo de Educao Profissional - CEMEP

Modelo que avalia as unidades pertencentes ao sistema do Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) em todo o Brasil. dividido em vrias categorias: Categoria Bronze, Categoria Prata e Categoria Ouro. O modelo aqui apresentado se refere Categoria Bronze.

Todo o desenvolvimento do modelo est alinhado aos Critrios de Excelncia do Prmio Nacional de Qualidade.

O objetivo desse sistema alavancar o desenvolvimentos das unidades do Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), em sintonia com a diretrizes institucionais para a educao profissional, tecnologia e informao, levando-as a um esforo contnuo para a melhoria de seu padro de qualidade.

57 Os principais valores e conceitos que foram utilizados no sistema de avaliao, Categoria Bronze, foram ( Sistema de avaliao CEMEP Categoria Bronze, 1999 ):

Qualidade centrada no cliente; Liderana; Aprendizado contnuo; Participao e desenvolvimento das pessoas; Resposta rpida; Enfoque pr-ativo; Viso de futuro de longo alcance; Gesto baseadas em fatos; Desenvolvimento de parcerias; Responsabilidade pblica e cidadania; Foco nos resultados; Inovao e criatividade; Comportamento tico.

Para que fossem concretizados, os conceitos e valores prescritos no Sistema de Avaliao Centro Modelo de Educao Profissional, foram desenvolvidos sete critrios de avaliao, Bronze, 1999 ):
1. Liderana. 2. Planejamento. 3. Foco no cliente e no mercado. 4. Informao e anlise. 5. Gesto das pessoas. 6. Gesto dos processos.

sendo ( Sistema de avaliao CEMEP Categoria

7. Resultados. A figura 2 mostra grfico referente a distribuio percentual dos critrios de pontuao do prmio CEMEP, Categoria Bronze.

58

Liderana

12%

9% 9%
Planejamento Foco no cliente e no mercado

12% 40% 9%

Informao e anlise Gesto de pessoas Gesto de processos

9%

Resultados
Figura 2: Critrios, itens de avaliao e valores mximos de pontuao categoria Bronze ( Sistema de avaliao CEMEP Categoria Bronze/1999 ).

O CEMEP ( Centro Modelo de Educao Profissional ) na sua Categoria Bronze um sistema de avaliao bem estruturado, e a distribuio da pontuao mais uniforme quando comparada a pontuao do PNQ.

Prmio Qualidade Itlia

O prmio Qualit Italia

consiste em um programa de promoo e

melhoria da qualidade das organizaes italianas. O modelo estudado nesse trabalho est relacionado s pequenas e mdias organizaes.

Os princpios que fundamentaram o prmio Qualidade Itlia, foram (Premio Qualit Italia Guida all`Autovalutazione, 1999):
Focalizao e ateno no cliente; Relao de sociedade com os fornecedores; Desenvolvimento e envolvimento das pessoas; Processos e fatos; Melhoramento contnuo e inovao; Liderana e coerncia dos objetivos; Responsabilidade pblica; Orientao aos resultados.

59 Os critrios utilizados para executar a avaliao foram (Premio Qualit Italia Guida all`Autovalutazione, 1999):
12345678Liderana. Planejamento estratgico. Gesto das pessoas. Recursos. Sistema da qualidade e processos. Satisfao dos clientes. Satisfao das pessoas. Impacto sobre a sociedade. Resultados da organizao.

9-

A figura 3 mostra grfico referente distribuio percentual dos critrios de pontuao do prmio Qualidade Itlia.

Liderana
15% 6% 9% 10% 6%

Planejamento Gesto das pessoas


7% 7%

Recursos Sistema da qualidade e processos Satisfao dos clientes

20%

20%

Satisfao das pessoas Impacto sobre a sociedade Resultados da organizao

Figura 3: Critrios de avaliao e valores mximos de pontuao.

Propostos

pelo

Prmio

Qualidade

Itlia

(Premio

Qualit

Italia

Guida

all`Autovalutazione, 1999). Prmio da Associao Nacional de Transportes Pblicos (ANTP) de Qualidade

O prmio da Associao Nacional de Transportes Pblicos (ANTP) de Qualidade um programa de incentivo para a melhoria da qualidade e eficincia da gesto do transporte e trnsito urbano, criado com o objetivo de estimular as

60 empresas do setor de transporte a buscarem a excelncia dos servios prestados e a melhoria da qualidade.

O processo para adquirir

o prmio composto por um conjunto de

atividades de avaliao de cada rgo interessado e possui um ciclo de dois anos.

Para o processo de avaliao foram descritos sete critrios, que esto organizados em uma estrutura sistmica; estando assim descritos (Relatrio de Avaliao Prmio ANTP de Qualidade, 1999):
1- Liderana. 2- Planejamento estratgico. 3- Foco no cliente e no mercado. 4- Informao e anlise. 5- Desenvolvimento e gesto das pessoas. 6- Gesto dos processos.

Resultados do negcio.

Cada critrio est dividido em itens, e cada um deles tem uma pontuao que reflete a sua importncia relativa dentro da estrutura global da avaliao.

A figura 4 mostra grfico referente distribuio percentual dos critrios de pontuao do prmio ANTP de Qualidade/99.

61

13% 9%

Liderana
Planejamento estratgico

36%

Foco no cliente e mercado Informao e anlise Desenvolvimento e gesto de pessoas

9%

9% 12% 12%

Gesto de processos Resultados do negcio

Figura 4: Distribuio da pontuao

Dos critrios do Prmio ANTP de Qualidade/99 (Relatrio de Avaliao Prmio ANTP de Qualidade, 1999)

O prmio est estruturado em seis etapas, estando descritas conforme figura 5.


Etapa 1 - Auto Avaliao -

Etapa 2 - Anlise pela banca de examinadores -

Etapa 3 - Seleo para visitas tcnicas Etapa 4 - Visitas tcnicas -

Etapa 5 - Avaliao final por uma banca de juzes -

Etapa 6 - Elaborao dos relatrios de anlise e premiao

Figura 5: Estrutura do Programa Prmio ANTP de Qualidade

62 O prmio ANTP segue a mesma estrutura do PNQ, possuindo os mesmos critrios de avaliao, diferindo somente na distribuio da pontuao, que mais uniforme.

Selo

do

Servio

Brasileiro

de

Apoio

Pequenas

Mdias

Empresas/Cear (SEBRAE/CE) de Qualidade

O Selo SEBRAE/CE de

Qualidade em Servios um programa de

avaliao que visa a melhoria e a garantia da qualidade em Hotis, Barracas de Praia, Restaurantes e Similares no estado do Cear ( Selo SEBRAE/CE de Qualidade em Servios, 2000).

O processo de avaliao do selo SEBRAE/CE de Qualidade conduzido conforme fluxograma mostrado na figura 6.

Incio 1. Seminrios 2. Solicitao do selo da qualidade 3. Avaliao interna e externa 4. Reavaliao da organizao 5. Avaliao final 6. Emisso do selo da qualidade

Fim

Figura 6: Fluxograma para obter o selo SEBRAE/CE de Qualidade

A metodologia usada conforme o fluxograma est definida assim:

63
Seminrios - Para solicitao do selo da Qualidade em Servios, a

organizao ter que participar dos seminrios de capacitao e formao indicados para os dirigentes da organizao e/ou seus funcionrios pelo SEBRAE/CE.

Solicitao do Selo da Qualidade em Servios - O dirigente

formalizar, atravs de correspondncia para o SEBRAE/CE, a solicitao do selo de Qualidade em Servios. Ao fazer a solicitao, o dirigente ter conhecimento de todas as normas e procedimentos para obteno do selo, e com elas concordar.

Avaliao

As

avaliaes

sero

realizadas

por

consultores

independentes que sero terceirizados e credenciados pelo SEBRAE/CE. O consultor desenvolver seus trabalhos, comportando-se como cliente e dever identificar-se no momento em que for avaliar as reas internas e restritas aos funcionrios.

Relatrio de Avaliao - Os relatrios realizados pelos consultores

contratados pelo SEBRAE/CE so documentos comprobatrios em que o comit gestor do selo se fundamenta para a avaliao final da organizao. Ser emitido um relatrio ao SEBRAE/CE, aps a avaliao, que indicar, caso necessrio, um processo de melhoria de qualidade, a qual a organizao dever implementar. Quando a organizao, ao final de todo processo de consultoria, no estiver apta a receber o selo, dever processo. seguir os passos necessrios para iniciar novamente o

Avaliao Final - O comit gestor do selo avalia o relatrio do

SEBRAE/CE com intuito de saber se a organizao pretendente ao selo est apta a receb-lo.

Emisso do Selo da Qualidade em Servios - O selo ser emitido aps

reunio de avaliao final feita pelo comit gestor e ter validade de seis meses. A renovao do selo implicar em novo processo de consultoria.

64

3.3.1.Procedimentos da auditoria
- O SEBRAE/CE indica os consultores que realizaro a avaliao. - Os consultores efetuam a visita sem acordo prvio de data. - Com base na lista de verificao, os consultores observaro as atividades; entrevistaro os responsveis pelos setores da organizao e seus funcionrios; examinaro registros e analisaro documentos, tendo em vista a identificao de todos os requisitos a serem atendidos atravs de evidncias objetivas. - As constataes sero feitas pelos consultores e as evidncias objetivas anotadas, devem ser reconhecidas como verdadeiras por consultores e dirigentes. - As evidncias objetivas constatadas sero registradas na lista de verificao pelos consultores. - Nos relatrios emitidos pelos consultores ao SEBRAE/CE, deve constar a lista de verificao devidamente preenchida, com comentrios sobre requisitos no adequados ao selo. - O relatrio indicar, caso necessrio, um processo de melhoria de qualidade da organizao. Esta ter um prazo de 30 dias para colocar seus procedimentos em conformidade com o padro de qualidade do Selo. Aps esse prazo, ser realizada a avaliao final, caso a organizao no tenha atingido 80% dos itens totalmente atingidos. - O SEBRAE/CE encaminhar o relatrio final para avaliao do comit gestor. - O SEBRAE/CE emite o selo de Qualidade. - Quando a organizao no obtiver a pontuao estabelecida, poder solicitar a sua participao no processo do selo, quando avaliar-se apta. Neste caso, ela deve proceder conforme os itens dos pr-requisitos para a solicitao do selo de Qualidade em Servios.

3.3.1.1.Pr-requisitos para solicitar o selo


- Solicitao do selo de qualidade atravs de correspondncia para o SEBRAE/CE.

65 - Participao dos dirigentes no seminrio - SENSIBILIZANDO PARA A QUALIDADE - o que assegura organizao a condio de solicitante em potencial do selo de Qualidade em Servios.

3.3.1.2.Critrios para emisso do selo


A organizao dever alcanar no mnimo 80% de evidncias objetivas com nvel Atendido Totalmente (AT) nos requisitos da lista de verificao, para ser submetido avaliao do grupo gestor. Na pesquisa de satisfao do cliente, o nvel BOM deve constar em no mnimo 80% das respostas, no que se refere ao grau de satisfao.

Ressalte-se que, ao atingir 80% (AT) dos itens da lista de verificao , a organizao no tem garantido o recebimento do Selo.

3.3.1.3.Prazo de validade do selo


O Selo ter validade de 6 (seis) meses, podendo ser novamente solicitado atravs de novo processo de auditoria.

O SEBRAE/CE um rgo que goza de bastante credibilidade junto s organizaes de servios do estado do Cear. O selo de qualidade que leva seu nome vem confirmar os esforos que esto sendo realizados para o

desenvolvimento da qualidade e produtividade das organizaes.

Projeto Avaliao de Ensino da Comisso de Avaliao Universidade de Fortaleza - COAVI/UNIFOR

Institucional

da

O Ministrio da Educao tem trabalhado para promover a melhoria da qualidade das instituies de ensino superior do Brasil. Para isso, desenvolveu vrios programas de avaliao das universidades brasileiras, sendo:

Programa de Avaliao Institucional das Universidades Brasileiras;

66 Exame Nacional de Cursos - " Provo " ; Programa de Avaliao dos Cursos de Graduao; Sistema de Avaliao dos Cursos de Ps-Graduao.

Sendo uma instituio de ensino superior, a Universidade de Fortaleza (UNIFOR) ingressou no Programa de Avaliao das Universidades Brasileiras no ano de 1995, desencadeando no ambiente interno da instituio uma constante preocupao com todo o processo de avaliao de ensino. Surgiu, ento, o Projeto de Avaliao Institucional da Universidade de Fortaleza, aprovado pelo Programa de Avaliao das Universidades Brasileiras. O projeto de avaliao tem como objetivo possibilitar a melhoria da qualidade de ensino de graduao e ps-graduao, articulado com a pesquisa e a extenso da Universidade de Fortaleza, tendo como foco o Curso e o Centro.

O processo de avaliao conduzido conforme fluxo descrito na figura 7.

DIAGNSTICO

ANLISE DOS CURSOS/CENTROS A PARTIR DO DIAGNSTICO

IMPLEMENTAES DE AES DE MELHORIA

Figura 7: Estrutura do Projeto de Avaliao de Ensino da UNIFOR

Estrutura semelhante foi utilizada para o desenvolvimento do modelo proposto nesse trabalho para a avaliao da manuteno dos sistemas da qualidade implantados nas organizaes de servios.

O projeto de avaliao de ensino da Universidade de Fortaleza tem como destaque, o trabalho com os dados obtidos a partir do diagnstico e a sua utilizao

67 na promoo dos professores. Toda essa metodologia foi utilizada e adaptada no modelo de avaliao proposto nesse trabalho.

O modelo para avaliao dos professores faz uso das seguintes ferramentas:

Questionrios; Estatstica.

Para a criao dos questionrios, utilizou-se a teoria de escalas sociais, que tm por objetivo possibilitar o estudo de opinies e atitudes de forma precisa e mensurvel, implicando transformar fatos habitualmente vistos como qualitativos, em fatos quantitativos.

Outros aspectos envoltos

nas escalas sociais e que devem ser

considerados quando da elaborao dos questionrios, so:

Definio de um contnuo; Fidedignidade; Validade; Ponderao dos itens; Natureza dos itens; Igualdade das unidades. Os questionrios foram concludos com a definio das escalas de

opinies e seus respectivos valores, estando definidos conforme quadro 2.

Escala de opinies Amplamente Muito parcialmente Muito Pouco

Valor 5 4 3 2

68

No Sem Condies de Avaliar


Quadro 2: : Escala de Opinies e seus valores Fonte: Manual da Comisso de Avaliao Institucional COAVI (2000)

Para anlise dos dados obtidos, o modelo utiliza duas ferramentas estatsticas para inferncia: a medida de tendncia central e medida de disperso. Como medida de tendncia central, utilizada a MDIA. As medidas de tendncia central, conforme Vieira (1999, p.67), do o valor do ponto em torno do qual os dados se distribuem.

Como medida de disperso o modelo

adota o AFASTAMENTO

UNILATERAL que mede o afastamento do desempenho do professor que est sendo avaliado em relao a uma referncia. O afastamento unilateral adotado pelo modelo o inferior, visto considerar importante o trabalho sobre todos os itens usados na avaliao com desempenho abaixo do desejado.

A metodologia de promoo dos professores da Universidade de Fortaleza concluda, definindo um professor ideal e um professor de referncia. O professor ideal aquele que se encontra na escala definida como AMPLAMENTE, sendo a meta da Universidade.

3.4.Aspectos Gerais
O conhecimento dos diversos tipos de avaliao foi fundamental para a definio das estratgias que sero utilizadas no desenvolvimento do modelo proposto nesse trabalho.

Com exceo do Selo do SEBRAE/CE, Premio Qualit Italia e do modelo desenvolvido pela COAVI/UNIFOR, os outros modelos apresentados utilizam os critrios do PNQ como referncia. Todos, buscam desenvolver a excelncia nas organizaes, sendo adaptados conforme o setor de servios que eles representam.

69 Ressalta-se que esses modelos de avaliao, atuando como motivadores externos para a manuteno do sistema da qualidade, so possuidores de caractersticas especficas. O quadro 3 mostra as principais caractersticas identificadas em cada um dos modelos estudados.

Principais caractersticas Modelos


Pontuao Critrios avaliao de Natureza da avaliao Extenso de cobertura

PNQ

- Valorizao extrema - No se preocupa de um item no de com a existncia de caso um programa Focada nos Utilizado em organizaes industriais e de servios

avaliao, Resultados organizao

de resultados

da qualidade formal

ANTP

- Valorizao extrema - No se preocupa de um item no de com a existncia de caso um programa Focada nos

- Voltada para o setor de transporte

avaliao, Resultados organizao

de resultados

da qualidade formal

CEMEP

- Valorizao extrema - No se preocupa de um item no

Focada

nos

Voltada

para

de com a existncia de processos caso um programa de - Tipo classificatria

ensino profissionalizante

avaliao,

Gesto dos processos

qualidade formal - Voltado unicamente para o processo - Voltada para hotis, barracas, restaurantes e similares

SELO SEBRAE/CE
- Valorizao muito subjetiva

Focada

nos

- No se preocupa com a existncia de um programa

processos

de - Tipo classificatria

qualidade formal

COAVI/UNIFOR
- Valorizao muito subjetiva

- Voltado unicamente para o processo

Focada

nos

Voltada

para

processos - Tipo classificatria

ensino profissionalizante Utilizado em organizaes industriais e de servios

QUALIT ITALIA

- Valorizao bem
uniforme

- Focada nos processos e resultado

- Focada nos processos e resultado

Quadro 3: Principais caractersticas dos modelos de avaliao

Para identificar as caractersticas de cada modelo, utilizou-se os seguintes itens como referncia:

70

Pontuao; Critrios de avaliao; Natureza da avaliao; Extenso de cobertura.

No item pontuao, foi observada a distribuio dos pontos de cada critrio de avaliao dos modelos estudados, no que se refere a sua uniformidade, qual o critrio mais valorizado e a forma de valorizao (objetiva ou subjetiva). No item critrios de avaliao e natureza da avaliao, foi observado o foco de cada critrio dos modelos estudados e sua relao com a definio de aes para a melhoria da qualidade. O item extenso de cobertura observa os limites da cada modelo estudado, no caso setor industrial ou servios.

No modelo proposto nesse trabalho, os itens descritos no pargrafo anterior sero trabalhados de forma a minimizar o impacto de cada um deles e assim favorecer a definio de aes para a manuteno dos Sistemas da Qualidade. Nesse sentido, o modelo a ser desenvolvido contemplar o processo de avaliao tanto classificatria como diagnstica. Ateno maior ser dada ao processo de avaliao diagnstica, onde os itens descritos no pargrafo anterior sero contemplados, da seguinte forma:

Pontuao Ser mais uniforme possvel. Todos os critrios de avaliao sero considerados importantes e tero o mesmo peso percentual. A valorao de cada critrio dever ser a mais objetiva possvel;

Critrios de avaliao Sero voltados para observao de evidncias focadas no programa da qualidade, indicadores de desempenho e aes de melhorias;

Natureza da avaliao Diagnstica, com indicao de pontos fortes e fracos e indicao de como trabalhar cada um deles;

71 Extenso de cobertura Abranger todo setor de servio.

Com base na anlise crtica de cada modelo de avaliao estudado, o modelo que aqui se prope desenvolver, e que ser descrito no captulo 4, tem plenas condies de atingir os objetivos que foram definidos no captulo 1 desse trabalho.

72

CAPTULO IV

4.MODELO DE MANUTENO DE SISTEMAS DA QUALIDADE


Dentro de um cenrio de competitividade onde a evoluo tecnolgica e disseminao da informao ocorre de forma rpida, as organizaes devem correr para garantirem seu espao atravs da adoo de aes estratgicas e criao de mecanismos que favoream o constante monitoramento de seus Sistemas da Qualidade.

A deficincia em monitorar o Sistema da Qualidade uma das dificuldades que so encontradas na definio de aes que garantam a manuteno do sistema implantado.

Pretende-se, neste captulo, estruturar um modelo que possibilite a avaliao da manuteno dos Sistemas da Qualidade das organizaes prestadoras de servios, fundamentando-se na avaliao diagnstica como forma de obter informaes para balizar as futuras decises. Ser usado o programa solucionando problemas, como agente motivador para a busca do aperfeioamento do Sistema de Qualidade, e o Planejamento Estratgico, execuo e controle das aes planejadas. como ferramentas para garantir a

Desenvolver um sistema de avaliao que permita o constante monitoramento de seu Sistema da Qualidade, bsico para uma organizao desenvolver aes de melhorias e promover a dinmica de aperfeioamento da qualidade.

4.1.Elementos bsicos do modelo


A estrutura da modelo proposto para avaliao da manuteno dos Sistemas da Qualidade implantados nas organizaes de servios, que ser desenvolvido nesse captulo, consta da adaptao do modelo usado pela COAVI/ UNIFOR, para avaliao dos professores; modelo de avaliao Categoria Bronze do

73 sistema SENAI, critrios de excelncia do PNQ 2000 , sistema de avaliao Qualidade SEBRAE/CE e prmio ANTP de qualidade. Para o modelo proposto, definiu-se como base para avaliao a

existncia das seguintes evidncias:

Evidncia de Planejamento Estratgico; Evidncia de Indicadores de Desempenho; Evidncia de Aes de Melhorias.

Aes de Melhorias so fundamentais para que qualquer Sistema da Qualidade seja mantido. As melhorias constantes devem ser a razo de existncia de todo Sistema da Qualidade cuja essncia favorecer o atendimento, de forma excelente, s necessidades dos clientes

Para avaliar um Sistema da Qualidade, necessita-se de referenciais objetivos que mostrem claramente o progresso da organizao. Esses referenciais so chamados de indicadores de desempenho.

O Planejamento

Estratgico definido como base para avaliao do

modelo proposto, fundamenta-se na idia de ter uma viso da realidade atual, de forma a permitir a tomada de decises, seguindo uma direo clara e definida.

O modelo desenvolvido nesse trabalho dever ser bastante flexvel para atender a um maior nmero de organizaes do setor de servios e considera que todos os aspectos envoltos do Sistema da Qualidade esto interligados, tendo, como critrios crticos do programa, os seguintes itens:

Satisfao dos clientes; Custos; Auditorias internas; Qualificao dos fornecedores; Gesto das pessoas; Gesto dos processos de servios; Gesto das no-conformidades;

74 Gesto da informao; Gesto das melhorias.

Todos esses itens iro fazer parte de um questionrio, que ser utilizado para a coleta de informaes. Estes devem refletir a opinio de grupo de pessoas responsveis pela implantao e gesto do Sistema da Qualidade, em suas respectivas organizaes. Todos esses itens so discutidos no item 4.4 desse captulo.

4.2.Justificativas do modelo
As justificativas citadas abaixo tm, como finalidade, fundamentar aes para o desenvolvimento do modelo. So elas: as

A necessidade de fazer avaliao contnua dos Sistemas da Qualidade de modo a melhorar o desempenho das organizaes e promover a satisfao de seus clientes;

A importncia da conquista de um selo ou certificado da qualidade, como forma estratgica de motivar a manuteno do Sistema da Qualidade;

A necessidade das organizaes conquistarem posies mais privilegiadas no mercado, tendo seu sistema da qualidade como elemento diferenciador;

A importncia do processo de auto-avaliao, como forma de monitoramento constante do Sistema da Qualidade.

Com essas justificativas espera-se desenvolver um modelo que promova a melhoria da qualidade das organizaes de servios.

4.3.Estrutura do modelo
O modelo de avaliao composto por quatro fases. A primeira fase visa realizar um diagnstico do Sistema da Qualidade implantado; a segunda consiste na avaliao dos pontos fortes e fracos do sistema; a terceira fase consiste na adoo do Planejamento Estratgico com a definio de aes que garantam a manuteno

75 do sistema; e a quarta fase consiste na definio de aes para a continuidade do processo. A figura 8 a seguir, mostra as fases do modelo.
1a FASE 2a FASE

1.DIAGNST

AVALIAO DOS PONTOS FORTES/PONTOS FRACOS

4a FASE

3a FASE

CONTINUIDADE DO PROCESSO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Figura 8: Fases do modelo.

Estando o modelo definido na sua fase macro, o passo seguinte foi desenvolver o que realmente se quer fazer em cada fase, isto , definir as etapas do modelo e suas respectivas aes.

No quadro 4, mostrado toda o detalhamento do modelo.

FASES

ETAPAS

AES
Ao 1 - Sensibilizao

1a - Mapeamento

Ao 2 - Planejamento do mapeamento Ao 3 - Execuo do

1a - DIAGNSTICO

mapeamento

Ao 1 - Tabelamento dos dados Ao 2 - Identificao de pontos 2a - Anlise crtica fortes e fracos

76

Ao 3 - Avaliao dos dados

Ao 1 -Classificao
3a - Anlise da relevncia dos dados

em nveis

Ao 2 - Avaliao dos resultados


1a - Anlise de pontos fortes e fracos Ao 1 - Estudo da criticidade do ponto Ao 2 - Avaliao do impacto do ponto 2a - AVALIAO DOS PONTOS FORTES/PONTOS FRACOS 2a - Consolidar pontos fortes Ao 1 - Identificao de oportunidades Ao 2 - Implantao do programa solucionando problemas

Ao 1 - Facilidade de 3a - Transformao de pontos fracos em fortes Ao 2 - Disponibilidade de recursos transformao

4a - Avaliao das melhorias Ao 1 - Verificao da eficcia das aes de melhorias Ao 1 - Definio de metas 1a - Definio de aes estratgicas Ao 2 - Conquista de selo ou 3a - PLANEJAMENTO ESTRATGICO certificao

77

2a - Avaliao das aes estratgicas Ao 1 - Verificao da eficcia das aes estratgicas 4a - CONTINUIDADE DO PROCESSO 1a - Definio de aes que garantam a continuidade do processo 2a Avaliao peridica Ao 1 Implantao o PDCA

Ao

Auto-

avaliao peridica

Quadro 4: Detalhamento do Modelo.

Com a estrutura definida, o passo seguinte ser definir detalhadamente cada fase, etapas e aes que esto propostas no modelo.

4.4. Fases do modelo Detalhamento


Aqui est descrito o que e como se pretende realizar cada fase do

modelo proposto. So detalhadas as respectivas aes da cada etapa, objetivando facilitar a aplicao do modelo.

4.4.1.1a Fase Diagnstico


Etapa 1 Mapeamento

Nessa etapa, pretende-se ter uma descrio da realidade da organizao, atravs do levantamento de informaes relacionadas com o Sistema da Qualidade, aes que esto favorecendo o acompanhamento contnuo do programa e a existncia de mecanismos de monitoramento e controle das aes de melhorias.

Para a realizao do mapeamento, trs aes sero realizadas:

78
-

Ao 1 Sensibilizao

A fundamentao dessa ao est relacionada no processo de envolvimento e o comprometimento de todos que fazem parte da organizao, de modo a participarem efetivamente com as tarefas da avaliao, que so fundamentais para o sucesso do processo de avaliao.

Todos os esforos devem ser realizados na tentativa de quebrar as resistncias e os vcios que forem observados para tornar o processo de avaliao menos ameaador.

A estratgia de sensibilizao constituir de discusses e reflexes sobre o tema AVALIAO, e ser realizada atravs de uma reunio com os dirigentes da organizao ou com o gestor do Sistema da Qualidade.

Nessa reunio de sensibilizao, o avaliador dever mostrar a importncia do processo de avaliao da qualidade e sua relao com o sistema da qualidade e as formas de gesto, focalizando a idia da melhoria contnua e conhecimento das necessidades dos clientes.

Dever ser mostrada a importncia de manter o Sistema da Qualidade vivo com a ajuda dos indicadores de desempenho.

Ao 2 - Planejamento do mapeamento

A fundamentao dessa ao est relacionada com o foco da atividade. Planejar para no perder tempo e no se envolver com aes externas ou at com problemas da organizao.

A estratgia a ser utilizada consistir na definio, em conjunto com o gestor da qualidade, dos seguintes itens:

Durao da avaliao; Datas e horrio da aplicao da avaliao;

79 Pessoas que participaro da avaliao; Reunio para apresentao dos relatrios.

Esse planejamento dever ser executado em conjunto com o gestor do sistema da qualidade ou responsvel, em reunio previamente estabelecida, preferencialmente durante a reunio de sensibilizao.

Ao 3 - Execuo do mapeamento

Ao de relevada importncia, constitui-se da coleta de informaes e dados referentes s aes que concorram para a manuteno do Sistema da Qualidade.

O foco usado ser a existncia de evidncias objetivas, referentes a melhorias, indicadores de desempenho e aes estratgicas, atravs dos seguintes meios:

Entrevista; Aplicao de questionrio; Metodologia de Anlise de Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas (AFFOA), conforme definido no captulo 3, item 3.2.3.

O mapeamento ser realizado conforme planejamento prvio, realizado durante a ao 2 dessa etapa e, ser conduzido com ajuda de questionrio em conjunto com entrevista ao gestor ou responsvel pelo Sistema da Qualidade.

O questionrio desenvolvido tem como referncia os elementos crticos descritos no item 4.1 desse captulo, estando assim definidos:

Satisfao dos clientes

O critrio satisfao dos clientes, no questionrio, visa examinar como a organizao trabalha suas relaes com seus clientes, de forma a saber como ela examina as suas necessidades e como avalia a sua satisfao.

80 O interesse por esse item se fundamenta na mudana dinmica das necessidades dos clientes, refletindo diretamente nas aes que devem ser desenvolvidas para adequar o Sistema da Qualidade a essas novas necessidades.

Para a coleta de dados, esse critrio possui vrios itens, estando assim definidos:

Indicadores para medir a satisfao dos clientes. Aes de escuta ao cliente; Periodicidade da escuta ao cliente; Cumprimento das periodicidades; Existncia de caixa de sugesto; Meios de avaliao da reao do consumidor; Tratamento das reclamaes dos clientes; Tratamento das reclamaes dos consumidores: Tratamento das reclamaes dos fornecedores; Relao funcionrio e clientes/consumidores; Articulao com o programa de qualidade; Clima organizacional.

Durante a entrevista e aplicao do questionrio, o avaliador dever exigir as evidncias que comprovem o cumprimento de cada item definido nesse critrio. Segue modelo do questionrio (Instrumento 1), no apndice desse trabalho.

Custos

O critrio custos, no questionrio, visa examinar como a organizao trabalha sua poltica de custos, de forma a saber como ela examina periodicamente seus custos e como so aplicados.

Para a coleta de dados, esse critrio possui vrios itens, estando assim definidos:

Indicadores para avaliar os custos;

81 Avaliao dos custos das no conformidades; Poltica de apurao dos custos; Poltica de custos para manuteno do sistema da qualidade; Auditoria para verificao dos custos; Periodicidade das auditorias; Articulao com o programa de qualidade.

Durante a aplicao do questionrio, o avaliador dever exigir as evidncias que comprovem o cumprimento de cada item definido nesse critrio. Segue modelo do questionrio (Instrumento 5), no apndice desse trabalho.

Auditorias internas

O critrio auditorias internas, no questionrio, visa examinar como a organizao trabalha o processo de auditorias dentro da organizao, de forma a saber como ela examina periodicamente seu Sistema da Qualidade, para garantir a manuteno contnua. Nesse sentido, vrios itens foram desenvolvido para auxiliar na coleta de dados, estando assim descritos:

Poltica de auditorias; Periodicidade das auditorias; Acompanhamento das auditorias; Planejamento das auditorias; Articulao com o programa de qualidade.

Durante aplicao do questionrio, o avaliador dever exigir as evidncias que comprovem o cumprimento de cada item definido nesse critrio. Segue um exemplo do questionrio (Instrumento 6), no apndice desse trabalho.

Qualificao dos fornecedores

O critrio qualificao dos fornecedores, no questionrio, visa examinar como a organizao trabalha com seus fornecedores, pois a seleo de um

82 fornecedor ineficiente poder prejudicar toda a poltica de satisfao dos clientes desenvolvida pela organizao.

Os itens descritos abaixo, foram desenvolvido para auxiliar na coleta de dados. So eles:

Poltica de qualificao de fornecedores; Rotatividade dos fornecedores; Aes de avaliao dos fornecedores; Acompanhamento dos fornecedores; Articulao com o programa de qualidade.

Durante a entrevista e aplicao do questionrio, o avaliador dever exigir as evidncias que comprovem o cumprimento de cada item definido nesse critrio. Segue um exemplo do questionrio (Instrumento 7), no apndice desse trabalho.

Gesto das pessoas

O critrio gesto das pessoas, no questionrio, visa examinar como a organizao gerencia seus recursos humanos. por meio deles que a organizao chegar ao cumprimento das metas desenvolvidas.

Nesse sentido, vrios itens foram desenvolvidos, para auxiliar na coleta de dados, estando assim descritos:

Plano de cargos e salrios; Indicadores relacionados gesto das pessoas; Plano de qualificao; Avaliao de desempenho; Motivao das pessoas; Articulao com o programa de qualidade.

83 Durante a entrevista e aplicao do questionrio, o avaliador dever exigir as evidncias que comprovem o cumprimento de cada item definido nesse critrio. Segue um exemplo do questionrio (Instrumento 3), no apndice desse trabalho.

Gesto dos processos de servios

O critrio gesto dos processos de servios, no questionrio, visa examinar como a organizao promove a gesto dos servios. por meio deles que a organizao chegar ao atendimento das necessidades dos clientes.

Para auxiliar na coleta de dados e facilitar a aplicao do questionrio, foram desenvolvidos os seguintes itens:

Existncia de programa de qualidade formal; Conformidade com legislao especfica; Poltica de gesto da qualidade; Plano de indicadores de desempenho; Poltica de garantia da qualidade; Acompanhamento dos resultados da empresa; Articulaes com o programa de qualidade.

Durante a aplicao do questionrio, o avaliador dever exigir as evidncias que comprovem o cumprimento de cada item definido nesse critrio. Segue um exemplo do questionrio (Instrumento 2), no apndice desse trabalho.

Gesto das no-conformidades

O critrio gesto das no-conformidades, no questionrio, visa examinar como a organizao trabalha com o aparecimento de no-conformidades, algo comum em qualquer processo; e saber que aes ela est promovendo para que a no-conformidade no se repita.

Para a coleta de dados, esse critrio possui vrios itens, estando assim definidos:

84

Indicadores para medir o nmero de no conformidades; Registros das no conformidades; Tratamento das no conformidades; Tratamento dos servios/produtos no conformes; Aes corretivas para eliminar as causas das no conformidades; Aes preventivas; Verificao das aes corretivas/preventivas; Articulao com o programa da qualidade.

Durante a entrevista e aplicao do questionrio, o avaliador dever exigir as evidncias que comprovem o cumprimento de cada item definido nesse critrio. Segue modelo do questionrio (Instrumento 8), no apndice desse trabalho.

Gesto da informao

O critrio gesto da informao, no questionrio, visa examinar como a organizao trabalha com as informaes que so recebidas durante todo o processo.

Nesse sentido, vrios itens foram desenvolvidos, para auxiliar na coleta de dados, estando assim descritos:

Poltica de marketing; Equipamentos de comunicao; Comunicao interna; Divulgao da poltica da qualidade; Existncia de biblioteca sobre qualidade; Articulao com o programa de qualidade; Existncia de biblioteca sobre qualidade.

Durante a aplicao do questionrio, o avaliador dever exigir as evidncias que comprovem o cumprimento de cada item definido nesse critrio. Segue modelo do questionrio (Instrumento 4), no apndice desse trabalho.

85

Gesto das melhorias

O critrio gesto das melhorias, no questionrio, visa examinar como a organizao promove a melhoria contnua com vistas manuteno do Sistema da Qualidade implantado.

Para a coleta de dados, esse critrio possui vrios itens, estando assim definidos:

Indicadores das melhorias; Tcnicas para soluo de problemas; Criatividade nas solues dos problemas; Grupos de melhorias; Premiao para pessoas que apresentaram idias de melhorias; Desenvolvimento de novos produtos/servios; Melhorias para prevenir as no conformidades; Avaliao das melhorias; Articulao com o programa de qualidade.

Durante a entrevista e aplicao do questionrio, o avaliador dever exigir as evidncias que comprovem o cumprimento de cada item definido nesse critrio. Segue um exemplo do questionrio (Instrumento 9), no apndice desse trabalho.

A metodologia AFFOA, definida no captulo 3, item 3.2.3, ser usada na etapa de anlise dos resultados do mapeamento. Essa metodologia uma forma simples e sistemtica de verificar a posio estratgica da organizao. As foras e fraquezas que sero verificadas se relacionam em grande parte aos problemas internos da organizao, ao passo que as oportunidades e ameaas se relacionam s dificuldades externas. Nesse trabalho, a metodologia AFFOA ser implementada em dois nveis. No primeiro nvel, ser gerada uma lista de itens relacionados aos pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades da organizao, tomando sempre como referncia o questionrio que foi elaborado e descrito nesse trabalho. Nesse nvel no se deve preocupar com a classificao dos itens relacionados. O segundo

86 nvel da metodologia AFFOA constar do agrupamento dos itens relacionados em categorias similares, partindo ento para a sua classificao em pontos fortes, fracos, ameaas ou oportunidades.

Etapa 2 - Anlise Crtica do Resultado do Mapeamento

Tomando como referncia as informaes obtidas no processo de mapeamento, o processo seguir atravs de uma anlise crtica da realidade observada com a finalidade de revelar os pontos crticos ( pontos fortes e pontos fracos ) e os aspectos a serem repensados, refletindo tambm, sobre a relevncia do Sistema da Qualidade da empresa e o seu atual desempenho.

Nessa etapa se far uso do modelo AFFOA Anlise das Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas, estando definidas as seguintes aes:

Ao 1 - Tabelamento dos dados

Para facilitar o entendimento deste trabalho, foram definidos os termos operacionais que comporo o modelo proposto. Deve ser ressaltado que esses termos podem ter diversas conceituaes, porm, neste trabalho, devero ser concebidos conforme a operacionalizao estabelecida a seguir:

Dados Primrios So os dados obtidos por meio do levantamento de

opinies oriundas dos questionrios, observaes ou entrevistas. Dados Secundrios So os dados que se encontram em bancos de dados

da empresa e que no necessitam de coletas na fonte primria. Informaes primrias So informaes obtidas atravs do processamento

dos dados primrios. Informaes secundrias So informaes obtidas atravs do

processamento dos dados secundrios.

87 O tabelamento consistir na transformao dos dados em informaes, e posterior anlise estatstica das informaes encontradas.

Para fazer esse levantamento, foi colocado no questionrio, uma figura que relaciona os dados coletados com uma escala de evidncia, estando definida conforme quadro 5.

Escala de Evidncia Amplamente Muito Parcialmente Muito Pouco No Sem condies de avaliar

Valor 5 4 3 2 1 0

Quadro 5: Valorao da escala de opinio

quadro

mostra

como

as

evidncia

sero

avaliadas

e,

conseqentemente, valoradas.

Um elemento do questionrio ser considerado AMPLAMENTE na escala de evidncia, quando todos os dados ou informaes que foram solicitados no momento da entrevista com o dirigente ou gestor do Sistema da Qualidade, conforme definido no questionrio de avaliao (apndice desse trabalho), forem totalmente atendidas. Ser considerado NO quandos os dados ou informaes solicitados no forem atendidas.

Para trabalhar estatisticamente com as escalas de evidncias mostrada no quadro 4, torna-se necessrio valorar todos os itens da escala, optando-se, nesse trabalho, por utilizar uma escala linear de zero a cinco, sendo zero a evidncia

88 SEM CONDIES DE AVALIAR e cinco a evidncia classificada como AMPLAMENTE.

Ao 2 - Identificao dos pontos Fortes e Fracos

Ao de fundamental importncia, pois balizar as aes estratgicas a serem definidas, com vistas manuteno do Sistema da Qualidade. Pontos fortes e pontos fracos so definidos como caractersticas internas que diferenciam a organizao no seu ramo de atividade, do ponto de vista competitivo, conforme definido no item 3.2.3 do captulo 3 desse trabalho. Nesse trabalho, o foco utilizado ter como referncia as aes de manuteno do Sistema da Qualidade. Para identificar os pontos fortes e fracos, deve-se observar as seguintes caractersticas:

Ser considerado ponto forte, as variveis internas e controlveis, observadas

durante a aplicao do questionrio, que propiciam uma condio favorvel para a organizao, em relao ao seu ambiente, e contribuam para a manuteno do Sistema da Qualidade implantado.

Ser considerado ponto fraco, as variveis internas e controlveis observadas

durante a aplicao do questionrio, que provocam uma situao desfavorvel para a organizao, em relao ao seu ambiente e que no promove a manuteno do Sistema da Qualidade implantado.

A identificao correta desse pontos um dos diferenciais desse modelo, visto

que a definio e tratamento errado prejudicar todo o processo de avaliao e afetar a tomada de aes de melhorias com vista manuteno do Sistema da Qualidade.

- Ao 3 - Avaliao dos dados

89 Ao que consiste em avaliar a consistncia dos dados e informaes obtidas durante o mapeamento. Sero utilizados os seguintes meios, para realizar essa ao:

- Comparao das informaes com os indicadores; - Anlise crtica das informaes Essa ao deve contribuir para a sensibilizao dos dirigentes e gestores da qualidade, bem como fazer validao prvia do modelo proposto. O resultado dessa avaliao dever ser passado para a organizao.
Etapa 3 Anlise da Relevncia do Resultado Obtido

A primeira fase do processo ser concluda com o estudo da relevncia dos resultados, que permitir uma comparao entre a realidade observada e o perfil pretendido pela organizao. Essa comparao deve levar as organizaes a repensarem as aes de manuteno de seus Sistemas da Qualidades, possibilitando uma reflexo sobre os mesmos.

Nessa etapa sero realizadas as seguintes aes:

Ao 1 - Classificao da organizao Essa ao consiste em classificar a organizao mapeada segundo o

grau de aperfeioamento do seu sistema da qualidade e sua relao com as aes de manuteno do sistema. Para isso, foram definidos cinco nveis, denominados de Nveis de Manuteno ( NM ), com variao na escala de 1 a 5, onde o Nvel de Manuteno 1 (NM1) o mais crtico e o Nvel de Manuteno (NM5) o mais estratgico.

A seguir faz-se a descrio de cada um dos nveis e apresenta-se as caractersticas da organizao em cada nvel.

NM1 Nvel de Manuteno 1 Nesse nvel, a organizao, aps anlise

dos resultados do diagnstico, revelou no ter nenhuma fundamentao no seu Sistema da Qualidade. Nenhuma evidncia de aes para a manuteno do

90 programa foi constatada, visto que no existe programa implantado ou o programa existente foi abandonado.

Caractersticas das organizao nesse nvel:

Inexistncia de sistema de indicadores de desempenho; Inexistncia de planejamento estratgico; Ausncia de programa de melhoramentos; Inexistncia de metas para melhorar a qualidade; Programa de qualidade totalmente informal; Ter pontuao conforme escala de evidncia definida no intervalo [ 0 1,0 ] ou ] 1,0 1,8 ], conforme quadro 6.

NM2 Nvel de Manuteno 2 Nesse nvel, a organizao, aps anlise dos

resultados do diagnstico, revelou pouca ateno ao seu Sistema da Qualidade. Poucas evidncias de aes para a manuteno do sistema foram constatadas.

Caracterstica das organizao nesse nvel:

Inexistncia de sistema de indicadores de desempenho; Inexistncia de planejamento estratgico; Ausncia de programa de melhoramentos; Inexistncia de metas para melhorar a qualidade; Programa de qualidade totalmente informal; Ter pontuao conforme escala de evidncia definida no intervalo ] 1,8 2,6 ], conforme quadro 6.

NM3 Nvel de Manuteno 3 Nesse nvel, a organizao, aps anlise dos

resultados do diagnstico, revelou mdia ateno ao seu Sistema da Qualidade. Foram observadas aes de manuteno do sistema, porm fracas aes de melhorias.

Caracterstica da organizao nesse nvel:

91

Existncia de sistema de indicadores de desempenho; Existncia de planejamento estratgico, porm no funciona; Existncia de metas para melhorar a qualidade porm, sem consonncia com o sistema de indicadores;

Programa de qualidade formal; Existncia de programa de melhoramentos; Ter pontuao conforme escala de evidncia definida no intervalo ] 2,6 3,4 ], conforme quadro 6.

NM4 Nvel de Manuteno 4 - Nesse nvel, a organizao, aps anlise dos

resultados do diagnstico, revelou alta ateno ao seu Sistema da Qualidade, existindo deficincias no planejamento estratgico e o seu foco na manuteno do sistema da qualidade implantado. Aes de preveno de no conformidade so evidenciadas atravs do processo de melhorias; e a gesto da qualidade ocorre satisfatoriamente.

Caractersticas das organizao nesse nvel:

Existncia de sistema de indicadores em pleno funcionamento; Existncia de programa de melhoramentos; Existncia de metas para melhorar a qualidade, em consonncia com o sistema de indicadores;

Planejamento estratgico definido, porm atuando de forma deficiente; Ter pontuao conforme escala de evidncia definida no intervalo [ 3,4 4,2 ], conforme quadro 6.

NM5 Nvel de Manuteno 5 - Nesse nvel, a organizao, aps anlise dos

resultados do diagnstico, revelou grande ateno ao seu Sistema da Qualidade. Esse o nvel estratgico para todas as organizaes.

Caractersticas da organizao nesse nvel:

92 Existncia de sistema de indicadores em pleno funcionamento; Existncia de programa de melhoramentos; Existncia de metas para melhorar a qualidade, em consonncia com o sistema de indicadores; Programa de qualidade formal; Planejamento estratgico bem definido com aes que promovem a manuteno do Sistema da Qualidade implantado; Ter pontuao conforme escala de evidncia definida no intervalo ] 4,2 5,0 ], conforme quadro 6.

A pontuao proposta pelo modelo para situar a organizao, segundo uma escala de evidncia, est definida conforme quadro 6.

Amplamente - ] 4,2 ________ 5,0 ] Muito Pouco ] 3,4 ________ 4,2 ] ] 2,6 _________ 3,4 ]

NM5 Nvel de Manuteno 5 NM4 Nvel de Manuteno 4 NM3 Nvel de Manuteno 3 NM2 Nvel de Manuteno 2 NM1 Nvel de Manuteno 1 NM1 Nvel de Manuteno 1

Muito Pouco - ] 1,8 ________ 2,6 ] No [ 1,0 _________ 1,8 ]

Sem Condies de Avaliar ( SCA ) < 1,0

Quadro 6: Pontuao para classificao da organizaes

A valorao da escala de evidncia, de forma contnua, em nmeros inteiros, deixou muito rgido o processo de classificao da organizao em um determinado nvel, pois a valorao dificilmente ter como resultado um nmero inteiro. Para corrigir essa falha, optou-se por redefinir a valorao da escala de evidncia, passando a pontuao ser definida em intervalos, de modo que a classificao da organizao se torne mais flexvel, conforme mostrado no quadro 6.

Ao 2 - Avaliao dos resultados obtidos

93

Avaliar os resultados, significa saber qual o impacto do posicionamento da empresa, conforme indicado no item anterior.

Para facilitar a execuo dessa ao, foram estabelecidos os seguintes critrios:

O nvel estratgico para uma organizao que realmente promove ateno com foco na manuteno de seu Sistema da Qualidade o Nvel de Manuteno 5 (NM5), conforme proposta do modelo.

Nesse nvel, a

organizao prosseguir o processo atravs da

consolidao dos pontos fortes que foram identificados durante o mapeamento, de maneira que, aes para garantia da manuteno do Sistema da Qualidade implantado no sofram paralisaes.

Se a organizao utilizar o modelo somente para classificao, o processo poder ser encerrado.

Nos outros nveis definidos pelo modelo, Nvel de manuteno 4 (NM4), Nvel de manuteno 3 (NM3), Nvel de manuteno 2 (NM2) e Nvel de manuteno 1 (NM1), a organizao obrigatoriamente dever continuar o processo, para fortalecer o Sistema da Qualidade implantado e favorecer o processo permanente de melhoria.

4.4.2.2a Fase - Avaliao dos Pontos Fortes e Pontos Fracos


Etapa 1 Anlise dos Pontos Fortes e dos Pontos Fracos -

Ao 1 - Estudo da criticidade do ponto Um ponto ser considerado crtico, quando ele estiver afetando, de forma

visvel, o desempenho do sistema de qualidade implantado.

Para fazer essa identificao, a ferramenta utilizada ser o Diagrama de Pareto, conforme definido no item 3.2.3, captulo 3 desse trabalho.

94

O Diagrama de Pareto ser usado para estabelecer a ordem de criticidade dos pontos fracos.

Ao 2 - Avaliao do impacto do ponto

Analisar o impacto do ponto saber quais os efeitos que ele est provocando no Sistema da Qualidade que afeta diretamente as aes de manuteno.

A ferramenta que ser utilizada para verificar o impacto do ponto, ser o Diagrama de Pareto, conforme captulo 3, item 3.2.3 desse trabalho.
Etapa 2 Consolidar Pontos Fortes

Fazendo mais aquilo que sabemos fazer melhor, os clientes percebero que estamos empenhados em sermos excelentes naquilo que j somos bons e esse clima permear toda a empresa. Uma das estratgias fortalecer a manuteno do Sistema da Qualidade implantado atravs da consolidao dos pontos fortes que foram identificados.

Nesse modelo sero realizadas duas aes que fatalmente garantiro a consolidao dos pontos fortes identificados. So elas:

Ao 1 - Identificao de oportunidades

As oportunidades so variveis externas

que podem criar condies

favorveis para a empresa. Nesse sentido essa ao visa identificar oportunidades que podem ser aplicadas internamente, na organizao, para fortalecer as aes de manuteno do Sistema da Qualidade.

95 No fcil fazer essa identificao, muitas vezes, por estarmos apegados aos nossos problemas internos, fazendo de forma montona a nossa rotina.

Para identificar essas oportunidades, ser utilizada, como ferramenta, o Benchmarking, conforme item 3.2.3, captulo 3, desse trabalho.

Ao 2 - Implantar o programa Solucionando Problemas

Como agente motivador para a definio de aes que assegurem o processo de melhorias, ser desenvolvido o programa Solucionando Problemas. Esse programa consistir no agrupamento das seguintes ferramentas:

- Grficos de Controle; - Benchmarking; - Metodologia de Anlise e Solues de Problemas (MASP); - Empowerment.

Todas essas ferramentas foram descritas no item 3.2.3, captulo 3, desse trabalho.

Para o desenvolvimento desse programa, ser necessrio a montagem de uma equipe de aperfeioamento da qualidade, que ser responsvel pelo funcionamento do programa Solucionando Problemas. Essa equipe dever ter as seguintes caractersticas:

Ser composta de, no mnimo, 3 participantes e, no mximo, 8; O participante dever ser voluntrio; Participao obrigatria do gerente do Sistema da Qualidade; Participao finita dos participantes, variando de 6 meses a 1 ano; Ter encontros freqentes, no mnimo 1 hora a cada 8 dias; Participante ter formao nas ferramentas de soluo de problemas.

96 Durante os encontros, dever ser sempre comentada a necessidade de trazer novas idias que permitam a melhoria contnua da qualidade implantada.
Etapa 3 Transformao dos Pontos Fracos em Pontos Fortes

Trabalhar com os pontos fracos to importante quanto trabalhar com os pontos fortes, para moldar a organizao de acordo com uma postura estratgica adequada. Caso o dirigente deseje estar frente de uma organizao de sucesso, ele deve tomar muito mais cuidado com os pontos fracos para melhor-los e

administrar os pontos fortes fazendo com que tornem-se um diferencial a mais.

Nessa etapa foram definidas duas aes, so elas:

- Ao 1 - Facilidade de transformao

Toda organizao tem pontos fortes e pontos fracos. Nesse sentido interessante que ela esteja sempre voltada para "consertar" seus pontos fracos. Deve-se tomar o cuidado para no se concentrar demais nas suas fraquezas, deixando de lado uma das coisas mais importantes que reforar seus pontos fortes.

A seguinte premissa verdadeira, quanto mais fcil for a transformao do ponto, mais rpida ser a resposta.

Para essa anlise ser utilizado o Diagrama de Pareto e o Diagrama Causa e Efeito, conforme definido no item 3.2.3, captulo 3, desse trabalho.

Ao 2 - Disponibilidade de recursos

Dois recursos bsicos devem ser verificados:

Recursos Humanos; Recursos Financeiros.

97

A falta de algum desses recursos afeta diretamente a ao proposta.

Para essa anlise, ser tambm utilizado o Diagrama de Pareto como ferramenta, de forma a relacionar os recursos com os pontos fracos que foram identificados e priorizados.

Etapa 4 Avaliao das Melhorias

Avaliar para melhorar, esse o fundamento. Nessa etapa definiu-se somente uma ao que conclui a segunda fase do modelo proposto.

Ao 1 - Verificao da eficcia das aes de melhorias

Toda interveno executada no Sistema da Qualidade deve ser avaliada. Com isso, pretende-se saber se as aes realmente esto correspondendo ao que foi proposto nas melhorias.

Essa verificao ser realizada com o uso de indicadores, que devem ser previamente definidos, quando da definio das aes a serem implementadas.

4.4.3.3a Fase Planejamento Estratgico


1a Etapa Definio de aes estratgicas

Todo resultado obtido durante a aplicao do modelo, servir de base para definir um plano estratgico, cujo objetivo final seja garantir a continuidade do Sistema da Qualidade implantado. Foram definidas duas aes que serviro para elaborao do

planejamento. So elas:

Ao 1 - Conquista de selo ou certificao

98

Essa ao consiste em convencer os dirigentes e gestores da organizao em conquistarem uma premiao externa, com objetivo de promover a organizao junto aos seus clientes e tambm ser um motivador externo para a promoo da manuteno de seu Sistema da Qualidade.

Ao 2 - Definio de metas ( curto, mdio e longo prazo ) Pretende-se com essa ao garantir a criao de motivadores internos

para a manuteno do Sistema da Qualidade da organizao atravs da definio de metas que envolvam todas as pessoas da organizao. O referencial para a definio dessas metas devem ser os elementos crticos descritos na fase 1 desse modelo.

2a Etapa Avaliao das aes estratgicas

- Ao 1 - Verificao das eficcia das aes estratgicas

Essa ao ser executada em conjunto com os indicadores de desempenho, previamente definidos para o monitoramento de todo o processo.

4.4.4. 4a Fase - Continuidade do Processo


1a Etapa Definies de aes que garantam a continuidade do processo.

Ao 1 Implantao do PDCA

Utilizar o ciclo do PDCA como ferramenta para a continuidade do processo bastante relevante, pois toma como base um ciclo de melhoramento contnuo, conforme definido no captulo 3, item 3.2.3, desse trabalho.

Este ciclo pode ser entendido como um fluxo natural das funes de uma organizao. Se for aplicado continuamente, levar ao aprimoramento contnuo do Sistema da Qualidade.

99

2a Etapa Avaliao Peridica.

Ao 1 Auto-avaliao peridica

O processo de auto-avaliao definido em vrios prmios da qualidade e est definido nesse modelo como uma ao que objetiva favorecer a continuidade de todo o processo de avaliao da organizao, com vistas para a manuteno do Sistema da Qualidade implantado. fazer seu monitoramento de forma completa e contnua. Consistir essa ao em monitorar os pontos fracos e fortes, atravs das aes de melhorias e dos indicadores de desempenho.

4.5.Consideraes gerais
Pelas ferramentas utilizadas, para que as aes propostas em cada etapa sejam realizadas, pode-se prever que o modelo viabilizar a monitorao do sistema da qualidade com vistas garantia de sua manuteno.

100

Figura 9: Fluxograma do modelo proposto

Definida todas as fases do modelo, o passo seguinte ser a sua aplicao prtica que est descrita no captulo 5 desse trabalho.

101

CAPTULO V

5.APLICAO DO MODELO
Esse captulo cumpre um dos objetivos que foram estabelecidos no desenvolvimento desse trabalho: atingir de forma prtica o modelo proposto.

5.1.Decises para aplicao do modelo


Nesse item, expe-se as decises para a escolha das organizaes, tendo como referncia os objetivos especficos que foram propostos no captulo 1 desse trabalho.

5.1.1.Escolha das organizaes


Trabalhou-se com duas organizaes do setor de servios, uma voltada para o ensino profissionalizante, aqui denominada de organizao A e outra voltada para a rea de alimentao, aqui denominada de empresa B.

As razes da escolha dessas organizaes, para aplicao do modelo proposto, foram:

Organizaes voltadas para o setor de servios; Contato amigvel com os dirigentes das organizaes, Organizaes possuidoras de selo de qualidade em suas respectivas reas de atuao;

Organizaes trabalham com Sistema da Qualidade; Interesse por parte dos gestores em trabalhar o modelo proposto.

5.1.2.Quanto selecionadas

aplicao

do

modelo

nas

organizaes

102 Na organizao A, o modelo foi aplicado parcialmente, trabalhando somente a 1a fase proposta, isto , utilizou-se o sistema de avaliao somente para classificar a organizao. Esse fato foi justificado pela organizao, pois na mesma est sendo trabalhado o Sistema da Qualidade; mais especificamente, est desenvolvendo a normalizao de todo o processo com base nas normas ISO 9000.

Na organizao B o modelo foi aplicado por completo.

5.2.Aplicao do Modelo na organizao A 5.2.1.Conhecendo a organizao A


Organizao selecionada por trabalhar com Sistema da Qualidade do tipo informal. Tem implantado atualmente o programa 5`S e o modelo de avaliao Categoria Bronze, conferido pelo sistema a que ela pertence.

A idia do SENAI surgiu no incio dos anos 20, quando o Governo Federal encarregou uma comisso de analisar o ensino profissional no pas. Apesar dessa iniciativa, somente na dcada de 40 que apareceram os resultados, quando dois lderes industriais, Euvaldo Lodi e Roberto Simonsen, unidos ao empresariado, assumiram a responsabilidade da criao e organizao de uma entidade prpria da indstria.

A criao dessa organizao data de 22 de janeiro de 1942, quando o ento Presidente da Repblica, Getlio Vargas, assina o decreto lei no 4048, estando subordinado Confederao Nacional da Indstria ( CNI ) e tambm s Federaes das Indstrias locais.

A organizao trabalhada uma instituio de direito privado cuja estrutura est dividida em dois blocos. O Conselho Nacional e os Conselhos Regionais, que so rgos normativos e definem toda poltica de funcionamento e atuao do sistema; o Departamento Nacional e os Departamentos Regionais, que

103 tm a funo administrativa de coordenar a execuo das polticas estabelecidas pelos Conselhos.

A organizao detentora do maior complexo de treinamento profissional das Amricas, e da mais significativa rede de ensino tcnico-profissional do pas. O grande desafio dessa organizao no sculo XXI o de investir, cada vez mais, em conhecimento e a melhoria constante da Qualidade.

5.2.2. Diagnstico preliminar da organizao A


Para conhecer melhor as organizaes a serem trabalhadas, foi realizado um diagnstico preliminar com intuito de verificar o enquadramento das

organizaes, conforme as caractersticas previamente estabelecidas no captulo anterior.

Nesse primeiro contato com o dirigente da organizao, ficou conhecido o que ele pensa sobre qualidade, e suas expectativas quanto ao sucesso de seu programa de qualidade. Na ocasio, o dirigente manifestou interesse na aplicao do modelo em sua organizao.

5.2.3. Avaliao prtica do modelo na organizao A


Todo o processo foi facilitado pela disposio, em colaborar, do dirigente da organizao; bem como da responsvel pela gesto do selo de qualidade Categoria Bronze, da organizao.

As aes propostas foram realizadas satisfatoriamente, estando descritas nos itens que se seguem nesse captulo.
1a Fase - Etapa 1 - Mapeamento -

Ao 1 Sensibilizao

104 Essa ao foi facilitada, pois a organizao j trabalha com auditorias internas, previstas pelo prprio sistema a que ela pertence e ao selo de qualidade, Categoria Bronze.

O meio utilizado para a sensibilizao foi a realizao de reunio com o dirigente da organizao e a gestora do selo de qualidade, Categoria Bronze. Na reunio foram tratados os seguintes assuntos:

Importncia de um Sistema da Qualidade; Importncia da manuteno do Sistema da Qualidade implantado; Melhoria contnua; Aplicao do modelo proposto para avaliao da manuteno do Sistema da Qualidade proposto por essa Dissertao.

Na ocasio, ficou marcada a data, com a gestora, para realizarmos o planejamento do mapeamento.

Ao 2 - Planejamento do mapeamento

Para

melhor conduzir essa ao, foram definidos quatro pontos

norteadores que auxiliaram no planejamento. Esses pontos norteadores foram:

Durao da avaliao; Data e horrio; Pessoas envolvidas na avaliao; Reunio para apresentao dos relatrios.

- Ao 3 - Execuo do mapeamento

Toda execuo do mapeamento foi conduzida conforme o planejamento. A organizao, mesmo possuidora de um Sistema da Qualidade informal, realiza prticas de gesto da qualidade, com destaque para :

Poltica da qualidade definida;

105
-

Alta administrao e funcionrios conscientizados para a qualidade; Programa 5`S implantado e funcionando; Grupo de qualidade; Rotinas para garantir a qualidade do ensino; Planejamento de marketing definido; Existncia de plano de indicadores de desempenho.

Por no ocorrer dvidas durante a execuo do mapeamento, considerase que o meio utilizado para melhor conduo do trabalho foi satisfatrio: entrevista com aplicao de questionrio.

formulrio AFFOA no foi utilizado, visto o modelo ser utilizado

somente com objetivo de classificao da organizao conforme pontuao proposta pelo modelo.
1a Fase - Etapa 2 - Anlise crtica

Ao 1 - Tabelamento dos dados

Para tabulao e anlise dos dados, utilizou-se de ferramenta estatstica, mais especificamente a Mdia, e o Afastamento Unilateral Inferior, conforme definido no captulo anterior desse trabalho. Vale ressaltar que o Afastamento Unilateral Inferior foi utilizado, por se considerar importante o trabalho sobre os itens que esto abaixo do desempenho desejado.

Os resultados obtidos durante a aplicao do modelo esto registrados nas tabelas de 2 a 11.

A tabela 2 mostra a pontuao da organizao A, com relao ao item Satisfao do Cliente, do questionrio aplicado.

106

QUESITOS

ORGANIZAO A

DIFERENA

ES. OP.
Indicadores para medir a satisfao dos clientes. Aes de escuta ao cliente. Periodicidade da escuta ao cliente. Cumprimento das periodicidades. Meios de avaliao da reao do consumidor. Tratamento das reclamaes dos clientes. Tratamento das reclamaes dos fornecedores. Relao funcionrio e clientes/consumidores. Articulao com o programa de qualidade. Relao funcionrio e clientes/consumidores. Articulao com o programa de qualidade. Clima organizacional.

V. EQ.
5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 4,0 5,0 2,0 1,0 4,0 4,2

= V.EQ - 5
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 -1,0 0,0 -3,0 -4,0 -1,0 - 0,8

AA AA AA AA AA AA AA MM AA MP NN AA

MDIAS

MM

Tabela 2: Item 1- Satisfao do Cliente: Organizao A

Onde:

AA Amplamente. PP Pouco. NN No. V. EQ. - Valor Equivalente.

MM Muito. MP Muito Pouco. ES. OP. - Escala de Opinio. DIFERENA - Afastamento Unilateral Inferior.

Observaes:

107 Apesar de trabalhar com a filosofia da qualidade, a organizao no possui um programa formal implantado. As aes desenvolvidas para trabalhar a satisfao do cliente, se mostra como uma ilha da qualidade. A tabela 3 mostra a pontuao da organizao A, com relao ao item Gesto dos processos de servios do questionrio aplicado.

QUESITOS

ORGANIZAO A

DIFERENA = V.EQ - 5

ES. OP.
Existncia de programa de qualidade formal Conformidade com legislao especfica. Poltica de gesto da qualidade. Plano de indicadores de desempenho. Poltica de garantia da qualidade. Acompanhamento dos resultados da empresa. Articulaes com o programa de qualidade. MDIAS

V. EQ.
1,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 1,0 3,9

NN AA AA AA AA AA NN MM

-4,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 -4,0 -1,1

Tabela 3: Item 2 - Gesto dos processos de servios: Organizao A

Onde:

AA Amplamente. PP Pouco. NN No. V. EQ. - Valor Equivalente.

MM Muito. MP Muito Pouco. ES. OP. - Escala de Opinio. DIFERENA - Afastamento Unilateral Inferior.

Observaes:

Sem a correo do afastamento, esse elemento se classifica como MUITO, na escala de evidncia, com Valor Equivalente igual a 3,9 e DIFERENA igual a -1,1.

108 A tabela 4 mostra a pontuao da organizao A, com relao ao item Gesto das pessoas, do questionrio aplicado.

QUESITOS

ORGANIZAO A

DIFERENA = V.EQ - 5

ES. OP.
Plano de cargos e salrios. Indicadores relacionados gesto das pessoas. Plano de qualificao. Avaliao de desempenho. Motivao das pessoas. Articulao com o programa de qualidade. MDIAS

V. EQ.
5,0 5,0 4,0 5,0 5,0 5,0 4,8

AA AA MM AA AA AA AA

0,0 0,0 -1,0 0,0 0,0 0,0 -0,2

Tabela 4: Item 3 - Gesto das pessoas: Organizao A

Onde: AA Amplamente. PP Pouco. NN No. V. EQ. - Valor Equivalente. Observaes: MM Muito. MP Muito Pouco. ES. OP. - Escala de Opinio. DIFERENA - Afastamento Unilateral Inferior.

Sem a correo do afastamento, esse elemento se classifica como AMPLAMENTE na escala de evidncia, com Valor Equivalente igual a 4,8 e DIFERENA igual a -0,17.

Uma caracterstica interessante desse elemento, sua participao nas chamadas ilhas de qualidade, muito comum nessa organizao.

109 A organizao possui planejamento para todo o ano de 2001 no que se refere ao desempenho das pessoas, conhecido Pessoal. Nele se encontram os indicadores para avaliao do desempenho dos funcionrios, a poltica de qualificao e promoo. como Plano de Desempenho

A tabela 5 mostra a pontuao da organizao A, com relao ao item Gesto da informao, do questionrio aplicado.

QUESITOS

ORGANIZAO A

DIFERENA = V.EQ - 5

ES. OP.
Poltica de marketing Equipamentos de comunicao Comunicao interna Divulgao da poltica da qualidade Articulao com o programa de qualidade Existncia de biblioteca sobre qualidade MDIAS

V. EQ.
5,0 5,0 5,0 5,0 1,0 5,0 4,3

AA AA AA AA NN AA AA

0,0 0,0 0,0 0,0 -4,0 0,0 -0,7

Tabela 5: Item 4 - Gesto da informao: Organizao A

Onde: AA Amplamente. PP Pouco. NN No. V. EQ. - Valor Equivalente. MM Muito. MP Muito Pouco. ES. OP. - Escala de Opinio. DIFERENA - Afastamento Unilateral Inferior.

Observaes:

110 Sem a correo do afastamento, esse elemento se classifica como MUITO, na escala de evidncia, com Valor Equivalente igual a 4,3 e DIFERENA igual a -0,7.

Dentro da organizao, esse elemento que est sendo avaliado, participa de uma ilha da qualidade. A organizao possui definida uma poltica de marketing, que parte do planejamento estratgico da organizao para o perodo de 2000 a 2001.

A poltica da qualidade e as aes de comunicao interna tambm foram evidenciadas, sendo utilizados os seguintes meios: jornal interno, convites painel informativo, alm das reunies que acontecem mensalmente com todos os funcionrios da organizao. Nessa reunio, denominada de reunio de integrao, tambm se comemoram os aniversariantes do ms.

A tabela 6 mostra a pontuao da organizao A, com relao ao item Custos.

QUESITOS

ORGANIZAO A

DIFERENA = V.EQ - 5

ES. OP.
Indicadores para avaliar os custos Avaliao dos custos das no conformidades Poltica de apurao dos custos Poltica de custos para manuteno do sistema da qualidade Auditoria para verificao dos custos Periodicidade das auditorias Articulao com o programa de qualidade MDIAS

V. EQ.
1,0 1,0 2,0 1,0 1,0 4,0 4,0 1,9

NN NN MP NN NN MM MM NN

-4,0 -4,0 -3,0 -4,0 -4,0 -1,0 -1,0 -3,1

Tabela 6: Item 5 Custos: Organizao A

111 Onde:

AA Amplamente. PP Pouco. NN No. V. EQ. - Valor Equivalente.

MM Muito. MP Muito Pouco. ES. OP. - Escala de Opinio. DIFERENA - Afastamento Unilateral Inferior.

Observaes:

Sem a correo do afastamento, esse elemento se classifica como MUITO POUCO, na escala de evidncia, com Valor Equivalente igual a 1,9 e DIFERENA igual a -3,1.

A organizao, dentro de seu plano de indicadores de desempenho, possui indicador para trabalhar seus custos, porm no existe nenhuma poltica que indique como devero ser trabalhados os custos e nem so verificados os custos da no-qualidade . Esse tipo de ao bastante comum nas organizaes de servios de pequeno e mdio porte. As perdas no so avaliadas, sendo muito deficiente a forma de apurao dos custos. A tabela 7 mostra a pontuao da organizao A, com relao ao item Auditorias internas, do questionrio aplicado.

QUESITOS

ORGANIZAO A

DIFERENA = V.EQ - 5

ES. OP.
Poltica de auditorias Avaliao dos resultados das auditorias Acompanhamento das auditorias Planejamento das auditorias Articulao com o programa de qualidade

V. EQ.
1,0 1,0 1,0 1,0 1,0

NN NN NN NN NN

-4,0 -4,0 -4,0 -4,0 -4,0

112

MDIAS

NN

1,0

-4,0

Tabela 7: Item 6 - Auditorias internas: Organizao A

Onde:

AA Amplamente. PP Pouco. NN No. V. EQ. - Valor Equivalente.

MM Muito. MP Muito Pouco. ES. OP. - Escala de Opinio. DIFERENA - Afastamento Unilateral Inferior.

Observaes:

Sem a correo do afastamento, esse elemento se classifica como NO, na escala de evidncia, com Valor Equivalente igual a 1,0 e DIFERENA igual 4,0. Muito crtico o resultado desse elemento para a organizao. Mesmo possuidora de poltica que promova a cultura da qualidade, no se evidenciaram aes formais para verificar se o que foi planejado est sendo realmente cumprido com a ajuda das auditorias internas. Essa uma caracterstica muito comum das organizaes que trabalham com ilhas da qualidade e no possuem um programa de qualidade formal. A tabela 8 mostra a pontuao da organizao A, com relao ao item Qualificao de fornecedores, do questionrio aplicado. a-

QUESITOS

ORGANIZAO A

DIFERENA = V.EQ - 5

ES. OP.
Poltica de qualificao de fornecedores Rotatividade dos fornecedores Aes de avaliao dos fornecedores Acompanhamento dos fornecedores

V. EQ.
5,0 5,0 4,0 4,0

AA AA MM MM

0,0 0,0 -1,0 -1,0

113

Articulao com o programa de qualidade

NN MM

1,0 3,8

-4,0 -1,2

MDIAS

Tabela 8: Item 7 - Qualificao de fornecedores: Organizao A

Onde:

AA Amplamente. PP Pouco. NN No. V. EQ. - Valor Equivalente.

MM Muito. MP Muito Pouco. ES. OP. - Escala de Opinio. DIFERENA - Afastamento Unilateral Inferior.

Os quesitos verificados foram: Observaes:

Sem a correo do afastamento, esse elemento se classifica como MUITO, na escala de evidncia, com Valor Equivalente igual a 3,8 e DIFERENA igual a -1,2.

A organizao possui dois tipos de fornecedores, um para materiais e outro para servios.

Para os fornecedores de materiais, existe uma poltica definida e gerida pela gerncia regional da organizao que est sendo trabalhada. Quanto aos fornecedores de servios, no caso os instrutores denominados de extra-quadro, no existe uma poltica formal para a contratao deles. A tabela 9 mostra a pontuao da organizao A, com relao ao item Gesto das no-conformidades, do questionrio aplicado.

QUESITOS

ORGANIZAO A

DIFERENA = V.EQ - 5

ES. OP.

V. EQ.

114

Indicadores para medir o nmero de no conformidades. Registros das no conformidades. Tratamento das no conformidades. Tratamento dos servios/produtos no conformes. Aes corretivas para eliminar as causas das no conformidades. Aes preventivas. Verificao das aes corretivas/preventivas. Articulao com o programa da qualidade. MDIAS

NN

1,0

-4,0

PP AA AA AA

3,0 5,0 5,0 5,0

-2,0 0,0 0,0 0,0

AA MP MM PP

5,0 2,0 4,0 3,4

0,0 -3,0 -1,0 -1,6

Tabela 9: Elemento 8 - Gesto das no-conformidades: Organizao A

Onde:

AA Amplamente. PP Pouco. NN No. V. EQ. - Valor Equivalente.

MM Muito. MP Muito Pouco. ES. OP. - Escala de Opinio. DIFERENA - Afastamento Unilateral Inferior.

Observaes:

Sem a correo do afastamento, esse elemento se classifica como PARCIALMENTE, na escala de evidncia, com Valor Equivalente igual a 3,4 e DIFERENA igual a -1,6.

QUESITOS

ORGANIZAO A

DIFERENA = V.EQ - 5

ES. OP.

V. EQ.

115

Indicadores das melhorias Tcnicas para soluo de problemas Uso da criatividade na soluo de problemas Grupos de melhorias Aes de premiao para pessoas que apresentam idias de melhorias Desenvolvimento de novos produtos/servios Melhorias para prevenir as no conformidades Avaliao das melhorias Articulao com o programa. MDIAS

MP MP PP MP NN

2,0 2,0 3,0 2,0 1,0

-3,0 -3,0 -2,0 -3,0 -4,0

MP NN NN MM MP

2,0 1,0 1,0 4,0 2,0

-3,0 -4,0 -4,0 -1,0 -3,0

Tabela 10:mostra a pontuao da organizao A, com relao ao item Gesto da melhorias, do questionrio aplicado.

Onde:

AA Amplamente. PP Pouco. NN No. V. EQ. - Valor Equivalente.

MM Muito. MP Muito Pouco. ES. OP. - Escala de Opinio. DIFERENA - Afastamento Unilateral Inferior.

Observaes:

Sem a correo do afastamento, esse elemento se classifica como MUITO POUCO, na escala de evidncia com Valor Equivalente igual a 2,0 e DIFERENA igual a -3,0.

A tabela 11 mostra a pontuao geral da organizao A.

116

QUESITOS

ORGANIZAO A
V. EQ.. DIF.

RESULTADO CORRIGIDO
V. EQ. COR. FE =V.EQ - |DIF.| / FE V. EQ.

Satisfao do cliente Gesto dos processos Gesto da pessoas Gesto da informao Custos Auditorias Internas Qualificao de fornecedores Gesto das no conformidades Gesto das melhorias

4,2 3,9 4,8 4,2 1,9 1,0 3,8 3,4

- 0,8 - 1,1 - 0,2 - 0,8 - 3,1 - 4,0 - 1,2 - 1,6

3,0 2,0 1,5 1,5 1,0 1,5 1,0 1,0

3,9 3,4 4,7 3,8 -1,2 -1,7 2,6 2,3

MM MM AA MM SCA SCA PP MP

2,0

- 3,0

2,0

0,5 2,0

SCA NM2

RESULTADO FINAL
Tabela 11: Resultado Geral da organizao A

Onde:

AA Amplamente. PP Pouco. NN No. V. EQ. - Valor Equivalente. F.E. Fator de Exigncia

MM Muito. MP Muito Pouco. ES. OP. - Escala de Opinio. DIF. - Afastamento Unilateral Inferior.

O resultado corrigido, que apresentado na tabela, revela a posio da organizao, no tocante s escalas de evidncias como proposto pelo modelo.

Para a organizao avaliada, o resultado obtido se enquadra dentro dos valores que foram propostos pelo modelo, no caso Nvel de Manuteno 2 (NM2),

117 isto , as aes evidenciadas no concorrem para a manuteno do Sistema da Qualidade implantado, caracterizando de forma real que no existe um Sistema da Qualidade formalizado.

- Ao 2 Identificao de Pontos Fortes e Pontos Fracos

Para essa organizao, no foi realizada essa ao, visto o modelo ser usado somente para classificao.

- Ao 3 Avaliao dos dados

Os meios utilizados para realizar essa ao, conforme proposta do modelo so:

- Comparao das informaes com os indicadores; - Anlise crtica das informaes.

Nessa organizao, a pesquisa foi realizada com ajuda da gerente do selo CEMEP, que pedagoga, do gerente da unidade , da responsvel pelos custos, do responsvel pelo marketing e do coordenador dos cursos.

Foi evidenciado na organizao, que faz parte de seu planejamento estratgico, plano de indicadores de desempenho. dele que a organizao se serve para avaliar seus projetos e atividades.

Todas as informaes solicitadas e apresentadas pela organizao foram analisadas e comparadas com o seu desempenho, sendo bastante teis para a realizao desse trabalho.
1a Fase - Etapa 3 - Anlise da relevncia dos dados

- Ao 1 - Classificao da empresa

118 Conforme pontuao e caractersticas da organizao, que foram propostas pelo modelo, definido no captulo 4, item 4.4.1, conclui-se que a organizao avaliada situa-se no Nvel de Manuteno 2 NM2.

Para se enquadrar nesse nvel, a organizao apresentou as seguintes caractersticas:

- Existncia de indicadores; - Auditorias internas funcionando precariamente; - Existncia de programa de melhoramentos; - Metas para melhoramento da qualidade sem consonncia com os indicadores.

- Ao 2 - Avaliao dos resultados obtidos

O nvel estratgico para qualquer organizao, conforme proposta do modelo, o Nvel de Manuteno 5 (NM5).

A organizao avaliada situou-se no Nvel de Manuteno 2 (NM2), revelando pouca ateno ao seu Sistema da Qualidade, evidenciando muitos

pontos a serem melhorados.

5.3. Aplicao do Modelo na organizao B 5.3.1.Conhecendo a organizao B


A organizao B trabalha no setor de alimentao, mais especificamente, no segmento de Fast Food.

possuidora do Selo SEBRAE/CE de Qualidade, e poltica interna voltada para o aprimoramento da qualidade.

5.3.2.Avaliao prtica do modelo na organizao B

119 Todo o processo de avaliao foi facilitado pela disposio do dirigente da organizao de se mostrar favorvel aplicao do modelo, bem como a responsvel pela gesto da qualidade.

As aes propostas foram realizadas satisfatoriamente, estando descritas nos itens seguintes desse captulo.
1a Fase - Etapa 1 Mapeamento

- Ao 1 Sensibilizao

Essa ao foi facilitada, pois a organizao j trabalha com as auditorias previstas no Selo SEBRAE/CE de Qualidade.

O meio utilizado para a sensibilizao foi a realizao de reunio com o dirigente da organizao e a gerente do Sistema da Qualidade. Na reunio foram tratados os seguintes assuntos:

Importncia de um Sistema da Qualidade; Importncia da manuteno do Sistema da Qualidade implantado; Melhoria contnua e Aplicao do modelo proposto para avaliao da manuteno do Sistema da Qualidade proposto por essa Dissertao.

- Ao 2 - Planejamento do mapeamento

Para a conduo dessa ao, usou-se o mesmo procedimento desenvolvidado para a organizao A.
1a Fase - Etapa 2 - Anlise crtica

- Ao 1 - Tabelamento dos dados

Os resultados obtidos esto registrados nas tabelas de 12 a 21.

120 A tabela 12 mostra a pontuao da organizao B, com relao ao item Satisfao do cliente conforme questionrio aplicado. Os quesitos da tabela so os mesmos utilizados na organizao A.

QUESITOS

ORGANIZAO B

DIFERENA = V.EQ - 5

ES. OP.
Indicadores para medir a satisfao dos clientes. Aes de escuta ao cliente. Periodicidade da escuta ao cliente. Cumprimento das periodicidades. Meios de avaliao da reao do consumidor. Tratamento das reclamaes dos clientes. Tratamento das reclamaes dos fornecedores. Relao funcionrio e clientes/consumidores. Articulao com o programa de qualidade. Relao funcionrio e clientes/consumidores. Articulao com o programa de qualidade. Clima organizacional. MDIAS

V. EQ.
1,0 2,0 2,0 2,0 5,0 2,0 1,0 3,0 3,0 1,0 1,0 4,0 2,3

NN MP MP MP AA MP NN PP PP NN NN AA MM

-4,0 -3,0 -3,0 -3,0 0,0 -3,0 -4,0 -2,0 -2,0 -4,0 -4,0 -1,0 - 2,7

Tabela 12: Item 1 - Satisfao do cliente: Organizao B

Onde:

AA Amplamente. PP Pouco. NN No. V. EQ. - Valor Equivalente.

MM Muito. MP Muito Pouco. ES. OP. - Escala de Opinio. DIFERENA - Afastamento Unilateral Inferior.

121 Observaes:

Sem a correo do afastamento, esse elemento se classifica como MUITO POUCO, na escala de evidncia, com Valor Equivalente igual a 2,5 e DIFERENA igual a -2,5.

A tabela 13 mostra a pontuao da organizao B, com relao ao item Gesto dos processos de servios, do questionrio aplicado.

QUESITOS

ORGANIZAO B

DIFERENA

ES. OP.
Existncia de programa de qualidade formal Conformidade com legislao especfica. Poltica de gesto da qualidade. Plano de indicadores de desempenho. Poltica de garantia da qualidade. Acompanhamento dos resultados da empresa. Articulaes com o programa de qualidade. MDIAS

V. EQ.
1,0 5,0 3,0 2,0 5,0 5,0 1,0 3,1 -4,0 0,0 -2,0 -3,0 0,0 0,0 -4,0 -1,9

NN AA PP MP AA AA NN MM

Tabela 13: Item 2 - Gesto dos processos de servios: Organizao B

Onde:

AA Amplamente. PP Pouco. NN No. V. EQ. - Valor Equivalente.

MM Muito. MP Muito Pouco. ES. OP. - Escala de Opinio. DIFERENA - Afastamento Unilateral Inferior.

Observaes:

122 Sem a correo do afastamento, esse elemento se classifica como POUCO, na escala de evidncia, obtendo Valor Equivalente igual a 3,1e DIFERENA igual a 1,9.

A tabela 14 mostra a pontuao da organizao B, com relao ao item Gesto das pessoas, do questionrio aplicado.

QUESITOS

ORGANIZAO B

DIFERENA = V.EQ - 5

ES. OP.
Plano de cargos e salrios. Indicadores relacionados gesto das pessoas. Plano de qualificao. Avaliao de desempenho. Motivao das pessoas. Articulao com o programa de qualidade. MDIAS
Tabela 14: Item 3 - Gesto das pessoas: Organizao B

V. EQ.
5,0 4,0 3,0 1,0 1,0 1,0 2,5

AA MM PP NN NN NN MP

0,0 -1,0 -2,0 -4,0 -4,0 -4,0 -2,5

Onde:

AA Amplamente. PP Pouco. NN No. V. EQ. - Valor Equivalente.

MM Muito. MP Muito Pouco. ES. OP. - Escala de Opinio. DIFERENA - Afastamento Unilateral Inferior.

Observaes:

Sem a correo do afastamento, esse elemento se classifica como MUITO POUCO, na escala de evidncia, com Valor Equivalente igual a 2,5 e DIFERENA igual a -2,5.

123 A tabela 15 mostra a pontuao da organizao B, com relao ao item Gesto da Informao, do questionrio aplicado.

QUESITOS

ORGANIZAO B

DIFERENA = V.EQ - 5

ES. OP.
Poltica de marketing Equipamentos de comunicao Comunicao interna Divulgao da poltica da qualidade Articulao com o programa de qualidade Existncia de biblioteca sobre qualidade MDIAS

V. EQ.
1,0 5,0 5,0 5,0 1,0 1,0 3,0

NN AA AA AA NN NN PP

-4,0 0,0 0,0 0,0 -4,0 -4,0 -2,0

Tabela 15: : Item 4 - Gesto da informao: Organizao B

Onde:

AA Amplamente. PP Pouco. NN No. V. EQ. - Valor Equivalente.

MM Muito. MP Muito Pouco. ES. OP. - Escala de Opinio. DIFERENA - Afastamento Unilateral Inferior.

Observaes:

Sem a correo do afastamento, esse elemento se classifica como POUCO, na escala de evidncia, possuindo Valor Equivalente igual a 3,0 e DIFERENA igual a -2,0.

A organizao no possui um poltica de marketing definida formalmente. A poltica da qualidade transmitida aos funcionrios, atravs de jornal interno, treinamento e reunies mensais feitas com todos os funcionrios.

124

A tabela 16 mostra a pontuao da organizao B, com relao ao item Custos, do questionrio aplicado.

QUESITOS

ORGANIZAO B

DIFERENA = V.EQ - 5

ES. OP.
Indicadores para avaliar os custos Avaliao dos custos das no conformidades Poltica de apurao dos custos Poltica de custos para manuteno do sistema da qualidade Auditoria para verificao dos custos Periodicidade das auditorias Articulao com o programa de qualidade MDIAS

V. EQ.
2,0 1,0 3,0 1,0 1,0 4,0 2,0 2,0

MP NN PP NN NN MM MP NN

-4,0 -4,0 -3,0 -4,0 -4,0 -1,0 -1,0 -3,0

Tabela 16: Elemento 5 - Custos: Organizao B

Onde:

AA Amplamente. PP Pouco. NN No. V. EQ. - Valor Equivalente.

MM Muito. MP Muito Pouco. ES. OP. - Escala de Opinio. DIFERENA - Afastamento Unilateral Inferior.

Observaes:

Sem a correo do afastamento, esse elemento se classifica como MUITO POUCO, na escala de evidncia, com Valor Equivalente igual a 2,0 e DIFERENA igual a -3,0.

125 A organizao possuidora de uma poltica de custos, todavia ela informal, fato que dificultou o processo de avaliao, no sentido de apresentar as evidncias. A tabela 17 mostra a pontuao da organizao B, com relao ao item Auditorias internas, do questionrio aplicado.

QUESITOS

ORGANIZAO B

DIFERENA = V.EQ - 5

ES. OP.
Poltica de auditorias Avaliao dos resultados das auditorias Acompanhamento das auditorias Planejamento das auditorias Articulao com o programa de qualidade MDIAS

V. EQ.
3,0 5,0 4,0 4,0 1,0 3,4

PP AA MM MM NN NN

-2,0 0,0 -1,0 -,0 -4,0 -1,6

Tabela 17: Elemento 6 - Auditorias internas: Organizao B

Onde:

AA Amplamente. PP Pouco. NN No. V. EQ. - Valor Equivalente.

MM Muito. MP Muito Pouco. ES. OP. - Escala de Opinio. DIFERENA - Afastamento Unilateral Inferior.

Observaes:

Sem a correo do afastamento, esse elemento se classifica como MUITO, na escala de evidncia, com Valor Equivalente igual a 3,4 e DIFERENA igual a -1,6.

126 As auditorias internas na organizao so favorecidas pela fiscalizao freqente por parte da Vigilncia Sanitria, visto a organizao trabalhar com alimentao; e tambm pelas auditoria do SEBRAE/CE.

A tabela 18 mostra a pontuao da organizao B, com relao ao item Qualificao de fornecedores, do questionrio aplicado.

QUESITOS

ORGANIZAO B

DIFERENA = V.EQ - 5

ES. OP.
Poltica de qualificao de fornecedores Rotatividade dos fornecedores Aes de avaliao dos fornecedores Acompanhamento dos fornecedores Articulao com o programa de qualidade MDIAS

V. EQ.
1,0 5,0 1,0 1,0 1,0 1,8

NN AA NN NN NN MM

-4,0 0,0 -4,0 -4,0 -4,0 -3,2

Tabela 18: Item 7 - Qualificao de fornecedores: Organizao B

Onde:

AA Amplamente. PP Pouco. NN No. V. EQ. - Valor Equivalente.

MM Muito. MP Muito Pouco. ES. OP. - Escala de Opinio. DIFERENA - Afastamento Unilateral Inferior.

Observaes:

Sem a correo do afastamento, esse elemento se classifica como MUITO POUCO, na escala de evidncia, com Valor Equivalente igual a 1,8 e DIFERENA igual a -3,2.

127 Novamente se repete o fato comum a todos os outros elementos; por no possuir um programa formal, no se evidencia nenhuma ao ou existncia de indicadores que promovam o elemento Qualificao de fornecedores.

A tabela 19 mostra a pontuao da organizao B, com relao ao item Gesto das no-conformidades, do questionrio aplicado.

QUESITOS

ORGANIZAO B

DIFERENA = V.EQ - 5

ES. OP.
Indicadores para medir o nmero de no conformidades. Registros das no conformidades. Tratamento das no conformidades. Tratamento dos servios/produtos no conformes. Aes corretivas para eliminar as causas das no conformidades. Aes preventivas. Verificao das aes corretivas/preventivas. Articulao com o programa da qualidade. MDIAS

V. EQ.
1,0

NN

-4,0

NN NN NN NN

1,0 1,0 1,0 1,0

-4,0 -4,0 -4,0 -4,0

NN NN NN PP

1,0 1,0 1,0 1,4

-4,0 -4,0 -4,0 -4,0

Tabela 19: Elemento 8 - Gesto das no-conformidades: Organizao B

Onde:

AA Amplamente. PP Pouco. NN No. V. EQ. - Valor Equivalente.

MM Muito. MP Muito Pouco. ES. OP. - Escala de Opinio. DIFERENA - Afastamento Unilateral Inferior.

Observaes:

128 Sem a correo do afastamento, esse elemento se classifica como NO, na escala de evidncia, obtendo Valor Equivalente igual a 1,0 e DIFERENA igual a -4,0.

A tabela 20 mostra a pontuao da organizao B, com relao ao item Gesto das melhorias, do questionrio aplicado.

QUESITOS

ORGANIZAO B

DIFERENA = V.EQ - 5

ES. OP.
Indicadores das melhorias Tcnicas para soluo de problemas Uso da criatividade na soluo de problemas Grupos de melhorias Aes de premiao para pessoas que apresentam idias de melhorias Desenvolvimento de novos produtos/servios Melhorias para prevenir as no conformidades Avaliao das melhorias Articulao com o programa. MDIAS

V. EQ.
1,0 1,0 1,0 1,0 1,0

NN NN NN NN NN

-4,0 -4,0 -4,0 -4,0 -4,0

NN NN NN NN NN

1,0 1,0 1,0 1,0 1,0

-4,0 -4,0 -4,0 -4,0 -4,0

Tabela 20: Elemento 9 - Gesto das melhorias: Organizao B

Onde:

AA Amplamente. PP Pouco. NN No. V. EQ. - Valor Equivalente.

MM Muito. MP Muito Pouco. ES. OP. - Escala de Opinio. DIFERENA - Afastamento Unilateral Inferior.

129 Observaes: Sem a correo do afastamento, esse elemento se classifica como NO, na escala de evidncia, com Valor Equivalente igual a 1,0 e DIFERENA igual 4,0. a-

A tabela 21 mostra o resultado geral da organizao B.

QUESITOS

ORGANIZAO B
V. EQ.. DIF.

RESULTADO CORRIGIDO
V. EQ. COR. FE =V.EQ - |DIF.| / FE V. EQ.

Satisfao do cliente Gesto dos processos Gesto das pessoas Gesto da informao Custos Auditorias Internas Qualificao de fornecedores Gesto das no conformidades Gesto das melhorias

2,5 3,1 2,5 3,0 2,0 3,4 1,8 1,0

- 2,5 - 1,9 - 2,5 - 2,0 - 3,0 - 1,6 - 3,2 - 4,0

3,0 2,0 1,5 1,5 1,0 1,5 1,0 1,0

1,7 2,2 0,8 1,7 - 1,0 2,3 - 1,4 - 3,0

MP MP SCA NN SCA MP SCA SCA

1,0

- 4,0

2,0

- 1,0 0.3

SCA NM1

RESULTADO FINAL

Tabela 21: Resultado geral da organizao B

Onde:

AA Amplamente. PP Pouco. NN No. V. EQ. - Valor Equivalente. F.E. Fator de Exigncia

MM Muito. MP Muito Pouco. ES. OP. - Escala de Opinio. DIF. - Afastamento unilateral inferior.

130

O resultado corrigido que apresentado na tabela revela a posio da empresa no tocante as escalas de evidncias que proposto pelo modelo. Para a organizao avaliada o resultado obtido, no caso -0,3 no se enquadra dentro dos valores que foram propostos pelo modelo, logo no se tem condies de analisar a organizao, indicando ausncia de aes para a manuteno do sistema da qualidade.

- Ao 2 - Identificao de Pontos Fortes e Pontos Fracos

Foram identificados vrios Pontos Fracos durante o mapeamento, estando assim descritos:

Quesito 1 Satisfao dos Clientes

( + ) Pontos Fortes:
-

Padro de atendimento, conhecido e aplicado por todos os funcionrios; Caixa de sugestes.

( - ) Pontos Fracos:
-

No conhecimento das necessidades dos clientes; No identifica sistematicamente as necessidades dos clientes; Falta de acompanhamento sistemtico das reclamaes dos clientes; Falta de informaes teis sobre os clientes, de modo a definir melhorias; Inexistncia de canais de comunicao com os clientes.

Quesito 2 Gesto dos Processos

( + ) Pontos Fortes

- Motivao para a qualidade; - Selo SEBRAE de Qualidade; - Normalizao dos principais processos;

131
- Regulamentao em dia com a vigilncia sanitria; -

Profissionais adequados s suas respectivas reas.

( - ) Pontos Fracos:

Inexistncia de anlise para identificar novas demandas; Falta de dados referentes capacidade de processo ( se existe informal ); Inexistncia de equipe para trabalhar problemas; No divulgao da poltica da qualidade; Deficincias nas aes de melhorias contnuas dos processos; Inexistncia de indicadores de desempenho para monitorar os processos.

Quesito 3 Gesto das Pessoas

( + ) Pontos Fortes
-

Definido os perfis requeridos de cada um dos funcionrios Definida as necessidades de capacitao dos funcionrios; Programa de reconhecimento dos funcionrios, quando do cumprimento das metas;

Programa de ascenso profissional.

( - ) Pontos Fracos
-

Inexistncia de indicador das atividades de capacitao; Inexistncia de avaliao do retorno dos investimentos em capacitao; Falta de indicador de desempenho de satisfao e motivao dos funcionrios.

Quesito 4 Gesto da Informao

( + ) Pontos Fortes
-

Disponibilizao das informaes aos funcionrios, atravs de informativo;

( - ) Pontos Fracos
-

Inexistncia de informaes referentes s necessidades dos clientes;

132
-

No possui informaes dos concorrentes para melhorar desempenho; Inexistncia de indicadores de desempenho para avaliar e promover melhorias; No tem definido poltica de informao e sua integrao com o sistema da qualidade.

Quesito 5 Custos

( + ) Pontos Fortes
-

No identificados.

( - ) Pontos Fracos
-

Falta de poltica de apurao dos custos.

Quesito 6 Auditorias Internas

( + ) Pontos Fortes
-

Auditoria do Selo SEBRAE/CE de Qualidade.

( - ) Pontos Fracos
-

Inexistncia de poltica para realizao de auditorias internas; Resultados da auditoria do SEBRAE no de conhecimento de todos.

Quesito 7 Qualificao dos fornecedores

( + ) Pontos Fortes
-

No identificados.

( - ) Pontos Fracos
-

Inexistncia de processo formal de avaliao dos fornecedores; Inexistncia de indicadores de desempenho para monitorar os fornecedores.

Quesito 8 Gesto das No-Conformidades

133

( + ) Pontos Fortes
-

No identificados

( - ) Pontos Fracos
-

No identificados

Quesito 9 Gesto das Melhorias

( + ) Pontos Fortes
-

Esforo para manter a melhoria, atravs do selo SEBRAE/CE de Qualidade.

( - ) Pontos Fracos

Inexistncia de dados para desenvolver projetos de melhorias; No identificados projetos de melhorias; Inexistncia de indicadores de melhorias.

Ao 3 - Avaliao dos dados

Os meios utilizados para realizar essa ao, conforme proposta do modelo, foram:

Comparao das informaes com os indicadores; Anlise crtica das informaes.

Quando da aplicao do modelo proposto, no se evidenciou nenhum indicador de desempenho; isso sem levar em conta a motivao da organizao em renovar o selo SEBRAE/CE de Qualidade.

A falta de indicadores dificultou a aplicao do modelo e provocou o posicionamento da organizao no nvel mais inferior, caracterizando falta de aes que promovam a manuteno ou continuidade de Sistema de Qualidade Implantado.

134

As informaes foram relevantes para o modelo, visto que foram obtidas dos dados primrios (questionrio e observaes) e secundrios (oriundos do

banco de dados da empresa). Todas elas s foram aceitas quando acompanhadas de suas respectivas evidncias.

Para essa organizao, a pesquisa foi realizada com ajuda de trs funcionrios: a gerente, que nutricionista, a gerente de recursos humanos, que psicloga; e o chefe de compras.
1a Fase - Etapa 3 - Anlise da relevncia dos dados

Ao 1 - Classificao em nveis

Conforme pontuao e caractersticas da organizao trabalhada e observando a pontuao proposta pelo modelo, definido no captulo 4, item 4.1.1, conclui-se que a organizao avaliada situa-se no Nvel de Manuteno 1 - NM1. Para se enquadrar nesse nvel, a organizao apresentou as seguintes caractersticas:

Inexistncia de sistema de indicadores de desempenho; Inexistncia de planejamento estratgico; Ausncia de programa de melhoramentos; Inexistncia de metas para melhorar a qualidade; Programa de qualidade totalmente informal; Situar-se na escala de evidncia em NO ou SCA ( Sem Condies de Avaliar )

- Ao 2 - Avaliao dos resultados

A organizao se enquadrou em um nvel crtico. O resultado revela que a organizao esqueceu o seu Sistema da Qualidade ou ele no existe formalmente.

135 interessante a organizao desenvolver aes para que o seu Sistema da Qualidade seja formalizado, e desenvolva um plano de indicadores de desempenho para garantir que aes de melhoria da qualidade sejam evidenciadas.
2a Fase - Etapa 1 Anlise de Pontos Fortes e Pontos Fracos

Ao 1 Estudo da criticidade do ponto

Esse estudo se restringiu somente aos Pontos Fracos. E, como proposta do modelo, foi usado o Diagrama de Pareto, para priorizar os Pontos Fracos que interferem diretamente na manuteno do Sistema da Qualidade implantado. A figura 10 mostra o grfico referente ao estudo da criticidade dos Pontos Fracos com relao ao item Satisfao dos clientes.
No conhecimento das necessidades dos clientes 9,7 9 8 8,3 No identifica sistematicamente as necessidades dos clientes Falta de acompanhamento sistemtico das reclamaes dos clientes Falta de informaes teis sobre os clientes de modo a definir melhorias

11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Valorao

6,3 5,3

Inexistncia de canais de comunicao com os clientes


Falta de indicadores de desempenho para avaliar as necessidades dos clientes

Pontos Fracos

Figura 10: Grfico da criticidade dos Pontos Fracos com relao ao item Satisfao dos Clientes: Organizao B.

Para incio dos trabalhos, com vistas a aes de manuteno do Sistema da Qualidade, deve-se priorizar
necessidades dos clientes.

o ponto: Identificao sistemtica das

136 Para chagar ao grfico mostrado na figura 10, utilizou-se como ferramenta uma matriz de relaes, onde foram pontuados cada Ponto Fraco identificado. Os resultados esto apresentados no quadro 7.

Satisfao dos Clientes


Pontos Fracos

5.3.3.Grau de Relao

No conhecimento das necessidades dos clientes No identifica sistematicamente as necessidades dos clientes Falta de acompanhamento sistemtico das reclamaes dos clientes Falta de informaesteis sobre os clientes de modo a definir melhorias Inexistncia de canais de comunicao com os clientes Falta de indicadores de desempenho para avaliar as necessidades dos clientes

8,0 10,0 9,0 5,0 6,5 8,0

8,0 9,5 9,0 5,0 6,5 8,5

8,0 9,5 9,0 6,0 7,0 8,5

Quadro 7: Grau de relao entre Pontos Fracos e item Satisfao dos Clientes: Organizao B

Para a criao dos grficos seguintes, utilizou-se o mesmo procedimento definido para a criao do grfico mostrado na figura 10.

A figura 11 mostra o grfico referente ao estudo da criticidade dos Pontos Fracos com relao ao item Gesto dos processos de servios.

137

11 10 9 8 7

10 9,3 8,6 8

Inexistncia de anlise para identificar novas demandas Falta de dados referente a capacidade de processo Inexistncia de equipe para trabalhar problemas No divulgao da poltica da qualidade

Valorao

6,3

6,3

6 5 4 3 2 1 0

Deficincias nas aes de melhorias contnuas dos processos


Inexistncia de indicadores de desempenho para monitorar os processos Pontos Fracos

Figura 11: Grfico da criticidade dos Pontos Fracos com relao ao item Gesto dos processos de servios: Organizao B.

Para incio dos trabalhos, com vistas a aes de manuteno do Sistema da Qualidade, deve-se priorizar
monitorar os processos.

o ponto: Indicador de desempenho para

A figura 5.3 mostra o grfico referente ao estudo da criticidade dos Pontos Fracos com relao ao item Gesto da pessoas.
Inexistncia de indicador das atividades de capacitao Inexistncia de avaliao do retorno dos investimentos em capacitao Falta de indicador de desempenho de satisfao e motivao dos funcionrios

9 8 7
Valorao

8 6 5

6 5 4 3 2 1 0

Pontos Fracos

Figura 12: Grfico da criticidade dos Pontos Fracos com relao ao item Gesto das pessoas: Organizao B.

138 Para incio dos trabalhos, com vistas a aes de manuteno do Sistema da Qualidade, deve-se priorizar o ponto: Indicador de desempenho de satisfao
e motivao dos funcionrios.

A figura13 mostra o grfico referente ao estudo da criticidade dos Pontos Fracos com relao ao item Gesto da informao
Inexistncia de informaes referente as necessidades dos clientes No possui informaes dos concorrentes para melhorar desempenho Inexistncia de indicadores de desempenho para avaliar as informaes No tem definido poltica de informao e sua integrao com o sistema da qualidade
Gesto da informao:

11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

9,6 9

Valorao

Pontos Fracos

Figura 13: Grfico da criticidade dos Pontos Fracos com relao ao item Organizao B.

Para incio dos trabalhos, com vistas a aes de manuteno do Sistema da Qualidade, deve-se priorizar o ponto: Informaes referente s necessidades
dos clientes.

A figura 14 mostra o grfico referente ao estudo da criticidade dos Pontos Fracos com relao ao item Auditorias internas

139

12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

10 8,6

Inexistncia de poltica para realizao de auditorias internas

Valorao

Resultados da auditoria do SEBRAE no de conhecimento de todos

Pontos Fracos

Figura 14:

Grfico da criticidade dos Pontos Fracos com relao ao item Auditorias internas:

Organizao B.

Para incio dos trabalhos, com vistas a aes de manuteno do Sistema da Qualidade, deve-se priorizar o ponto: poltica para realizao de auditorias
internas.

A figura 15 mostra o grfico referente ao estudo da criticidade dos Pontos Fracos com relao ao item Qualificao de fornecedores

12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

10

10 Inexistncia de processo formal de avaliao dos fornecedores Inexistncia de indicadores de desempenho para monitorar os fornecedores

Valorao

Pontos Fracos
Figura 15: Grfico da criticidade dos Pontos Fracos com relao ao item Qualificao de

fornecedores: Organizao B.

140 Para incio dos trabalhos, com vistas a aes de manuteno do Sistema da Qualidade, os dois pontos destacados devem ser priorizados, sendo:
indicadores de desempenho para monitorar os fornecedores e processo formal de avaliao dos fornecedores.

A figura 16

mostra o grfico

referente ao estudo da criticidade dos

Pontos Fracos com relao ao item Gesto das melhorias

12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

8,3 7

Inexistncia de dados para desenvolver projetos de melhorias No identificados projetos de melhorias Inexistncia de indicadores de melhorias

Valorao

Pontos Fracos

Figura 16: Grfico da criticidade dos Pontos Fracos com relao ao item Gesto das melhorias: Organizao B.

Para incio dos trabalhos, com vistas a aes de manuteno do Sistema da Qualidade, deve-se priorizar o ponto: Indicadores de melhorias.

Ao 2 Avaliao do impacto do ponto

Conforme proposto no modelo deve-se utilizar o diagrama de Pareto, para priorizar os Pontos Fracos de maior impacto e que afetam diretamente o Sistema da Qualidade implantado.

Como a organizao no possui um Sistema da Qualidade formal, optouse por trabalhar com todos os Pontos Fracos que foram crticos, conforme avaliao realizada na Ao 1 dessa etapa.

Os pontos destacados foram:

141 Identificao sistemtica das necessidades dos clientes; Indicador de desempenho para monitorar os processos; Informaes referentes s necessidades dos clientes; Falta de poltica de apuraco dos custos; Ausncia de poltica para realizao de auditorias internas; Ausncia de indicadores de desempenho para monitorar os fornecedores e processo formal de avaliao dos fornecedores; Ausncia de Indicadores de melhorias.

As demais etapas do modelo sero definidas em reunio com dirigente da organizao trabalhada, visto a dificuldade existente em avanar sem aprovao de algumas aes que devem ser implementadas de imediato, com destaque para a formalizao do Programa de Qualidade da organizao.

5.4. Avaliao dos resultados obtidos


A aplicao prtica do modelo proposto nas organizaes selecionadas mostrou que o mesmo vivel, correspondendo aos objetivos fixados no capitulo 1 desse trabalho, permitindo ento s organizaes de servios proporcionarem acompanhamento que resultem na manuteno de seus Sistemas da Qualidade.

A implantao prtica do modelo proposto se deu em duas organizaes, organizao A e organizao B, sendo trabalhada por completo na organizao B.

5.4.1.Avaliao do Modelo Proposto


O modelo proposto foi desenvolvido em duas organizaes pelas seguintes razes:

Validar o modelo proposto para atender o objetivo especfico 7, definido no item 1.2.2 dessa Dissertao;

142
-

Generalizar o modelo, para que atenda grande variedade das organizaes de servios, para atender o objetivo especfico 8, definido no item 1.2.2 dessa Dissertao;

Foi possvel avaliar, o selo SEBRAE/CE de Qualidade e o Sistema de Avaliao Categoria Bronze do Sistema SENAI, atendendo o objetivo especfico 2, definido no item 2 dessa Dissertao;

Destaque da representatividade do Selo SEBRAE/CE de Qualidade junto s organizaes de servios;

Utilizar a experincia da organizao A no que se refere ao desenvolvimento do plano de indicadores, servindo como subsdio para o modelo proposto;

Utilizar a experincia da organizao B no trabalho com o Selo SEBRAE/CE de Qualidade, servindo tambm de subsdio para o desenvolvimento do modelo proposto nessa dissertao.

Ao ser aplicado nas organizaes selecionadas, o modelo proposto mostrou evidncias de ser capaz de atingir aos objetivos que foram propostos no incio desse trabalho, apresentando as seguintes caractersticas:

Fortalecimento das aes de diagnstico. Promoo da auto-avaliao. Resultados alcanveis. Fortalecimento das melhorias. Definio de planejamento estratgico. Identificao de pontos fortes e fracos da organizaes. Capacidade de promover melhoria contnua. Capacidade de contribuir com o modelo do Selo SEBRAE/CE de Qualidade. Colaborao com as organizaes que possuem certificao segundo as normas ISO 9000/2000, para fortalecimento do item 20.3 da referida norma.

5.4.2.Avaliao das organizaes trabalhadas


- Organizao A

143 A aplicao prtica do modelo proposto na organizao A foi bastante relevante, pois mostrou que a adoo do Selo Categoria Bronze proposto pelo CEMEP no organizao. garante a manuteno do Sistema da Qualidade implantado na

A principal deficincia da metodologia do CEMEP se refere falta de um prazo de validade para a utilizao do selo, bem como a inexistncia de auditorias peridicas para se fazer controle das aes que promovem a manuteno do Sistema da Qualidade existente.

Uma caracterstica bem marcante do Sistema da Qualidade dessa organizao o aparecimento das chamadas ilhas de qualidade, tambm conhecidas como ilhas de excelncia. As ilhas de qualidade, na realidade, uma opo que os dirigentes tm de promoverem o desenvolvimento da qualidade em um setor ou parte de sua organizao, como forma de fazerem uma avaliao prvia de como ser o processo de implantao do Sistema da Qualidade na organizao como um todo, bem como aferir seus resultados.

Promover a qualidade de forma pontual um grande risco para a definio de aes de melhorias para a manuteno da qualidade da organizao como um todo, pois as aes vo ocorrer de forma divergente. Outra deficincia a valorao tambm ocorrer de forma pontual. As pessoas da organizao que fizerem parte do setor onde foi implantado o programa da qualidade se sentiro mais valorizadas em detrimento das outras pessoas de outros setores. Isso prejudicial para a implantao da filosofia da qualidade.

O que se observou, na organizao trabalhada, foi a existncia de vrios programas para o desenvolvimento da qualidade, nas diversas reas de atuao da organizao e gerenciadas de forma independente umas das outras.

Para cada programa da qualidade existe um gestor e cada programa tem uma caracterstica especfica, porm o foco na manuteno do Sistema da Qualidade no se evidenciam nenhuma ao em comum.

144 As aes de satisfao do cliente parcialmente contemplada com aes que promovem a manuteno do Sistema da Qualidade. Na organizao as aes de satisfao dos clientes est inserido no programa 5`S que est funcionado satisfatoriamente, porm caracterizado como uma ilha de qualidade.

A gesto

dos processos de servios da organizao est definido

informalmente, no existindo procedimentos registrados e que evidenciem que as aes que esto sendo implementadas promovem a manuteno do Sistema da Qualidade existente; exceo feita ao plano de indicadores e as metas que foram formuladas. Temos novamente definida outra ilha de qualidade. No foi evidenciado, por exemplo, uma relao direta entre a gesto dos processos e o programa 5`S existente na organizao.

O processo de Gesto das pessoas e Gesto da informao uma das caractersticas fortes da organizao, sendo classificados de forma amplamente, conforme pontuao do modelo proposto. Porm no se evidenciou nenhuma relao entre o desempenho do processo de Gesto das pessoas e Gesto informao, com o gerenciamento dos Processos de servios.

Os outros itens que foram desenvolvidos e utilizados no modelo proposto, no caso Custos, Auditorias internas, Qualificao de fornecedores, Gesto de noconformidades e Gesto das melhorias, tiveram pouco impacto na definio de aes para a manuteno do Sistema da Qualidade existente na organizao.

- Organizao B

Na organizao B, onde o

modelo foi aplicado em maior profundidade,

mostrou-se que a adoo do Selo SEBRAE/CE de Qualidade, como nico motivador existente para o desenvolvimento da qualidade, no Sistema da Qualidade implantado na organizao. garante a manuteno do

Nessa organizao no existe um programa de qualidade formalmente definido, existem diretrizes, que, na realidade, so rotinas que servem para a conduo dos trabalhos dirios de cada funcionrio.

145

Um fato curioso que foi verificado o interesse maior da organizao pelo Selo SEBRAE/CE de Qualidade, podendo afirmar que a filosofia da qualidade reinante na organizao se restringe em manter o selo conquistado. Infelizmente isso muito prejudicial para se consolidar uma posio no mercado, tendo a manuteno do Sistema da Qualidade como elemento diferenciador, pois o Selo SEBRAE/CE de Qualidade atua pontualmente no Sistema da Qualidade, basicamente na Gesto dos processos de servios, no tocante ao atendimento s normalizaes especficas.

Observando o resultado obtido pela organizao, verifica-se que as aes de manuteno do Sistema da Qualidade existente na organizao so ineficientes, resumindo-se apenas na manuteno o Selo SEBRAE/CE de Qualidade.

Conforme proposta do modelo, foram identificados muitos Pontos Fracos que devem ser trabalhados conforme a criticidade em que se apresentaram, estando assim destacados:

Ausncia da identificao sistemtica das necessidades dos clientes Ausncia de indicadores de desempenho para monitorar os processos. Ausncia de informaes referentes s necessidades dos clientes. Falta de poltica de apuraco dos custos. Ausncia de poltica para realizao de auditorias internas. Ausncia de indicadores de desempenho para monitorar os fornecedores e processo formal de avaliao

Ausncia de indicadores de melhorias.

Observando o resultado obtido pela organizao, conforme proposta pelo modelo, no caso NM1 Nvel de Manuteno 1, fundamental continuar trabalhando no modelo proposto, mais especificamente na fase 2 (avaliao dos Pontos Fortes e Pontos Fracos), atuando na ao 3 (transformao de Pontos Fracos em Pontos Fortes).

146

5.4.3.Avaliao prtica do modelo proposto


O modelo desenvolvido objetiva avaliar a Manuteno dos Sistemas da Qualidade. mostrou caractersticas importantes nas organizaes de servios, no caso as ilhas de qualidade. EssaS ilhas de qualidade, em primeira anlise, revestem a organizao de aes que proporcionam a melhoria da qualidade, porm, sendo um fato isolado, constitui um ponto crtico para a continuidade do Sistema da Qualidade da organizao.

Esse fator crtico ocorre por no haver integrao entre as ilhas, cada uma funciona de forma independente, dificultando a gesto do Sistema da Qualidade.

A manuteno de um Sistema da Qualidade requer o envolvimento de toda a organizao, para que as aes de melhorias que forem desenvolvidas possam concorrer para o cumprimento dos objetivos propostos e das metas estabelecidas.

Da aplicao prtica do modelo proposto, pode-se concluir:

O conhecimento prvio da organizao, atravs de um pr-diagnstico, contribuiu satisfatoriamente para a aplicao do modelo;

O diagnstico realizado atravs do mapeamento do Sistema da Qualidade, nas organizaes estudadas, revelou caracterstica muito comum netas organizaes, as ilhas de qualidade.

Os resultados obtidos mostraram, de forma concreta, o pouco envolvimento das organizaes estudadas com a manuteno de seus respectivos Sistemas da Qualidade;

A aceitao dos dirigentes em trabalhar o modelo em suas respectivas organizaes favoreceu a obteno de resultados confiveis;

A participao dos funcionrios no processo de avaliao contribuiu para a coleta, de forma rpida e bem evidenciada, de informaes teis para trabalhar o modelo proposto;

147
-

O modelo no necessita ser adaptado para ser aplicado em outras organizaes de servios;

A ausncia de um programa de qualidade registrado formalmente contribuiu para o posicionamento das organizaes trabalhadas em baixos nveis de

manuteno.

Observa-se ainda que o modelo proposto se presta para avaliar e definir aes para a manuteno dos Sistemas da Qualidade.

5.5. Consideraes Gerais


Foi bastante interessante a aplicao do modelo nas duas organizaes, pois revelou que a adoo de um selo ou prmio de qualidade no garante a manuteno do Sistema da Qualidade implantado.

Para as organizaes, trabalhar o modelo, proporcionou a definio das seguintes aes:

Elaborao de plano para sintonizar os indicadores de desempenho com os requisitos do Sistema da Qualidade;

Criao de equipes da qualidade; Definio de indicadores de desempenho, mais especificamente na

organizao B; Desenvolver um programa de qualidade na organizao B, tendo como referncia as normas de prticas limpas e srie ISO 9000; Criar um sistema de escuta aos clientes mais abrangente; Treinamento na filosofia da qualidade (ferramentas da qualidade, auditorias, noconformidades, melhorias e indicadores de desempenho).

Vale salientar que as aes indicadas se referem ao primeiro momento da aplicao do modelo, visto as organizaes, mais especificamente a organizao B, no possurem um Sistema da Qualidade formalizado.

148 Na organizao B, o modelo se encontra na fase 2, onde esto sendo trabalhados os Pontos Fortes e Pontos Fracos. Um dos Pontos Fortes identificados j est sendo trabalhado e consta da renovao do Selo SEBRAE/CE de Qualidade, por mais seis meses.

No captulo seguinte, sero apresentadas as concluses relativas a esse trabalho e as respectivas recomendaes.

149

CAPTULO VI

6. CONCLUSES

Esse trabalho foi desenvolvido usando uma abordagem terica e prtica em organizaes de servios, da regio metropolitana de Fortaleza, que obtiveram premiaes em suas respectivas reas de atuao, por trabalharem com a filosofia da qualidade.

Nesse sentido, esse captulo apresenta os aspectos conclusivos referentes elaborao desse trabalho, buscando relacionar os objetivos inicialmente propostos com os resultados alcanados; apresentando tambm as dificuldades encontradas durante a aplicao do modelo proposto, bem como as recomendaes para trabalhos futuros.

6.1.Quanto ao modelo proposto


O modelo proposto foi desenvolvido com o intuito de contribuir para a manuteno ou continuidade dos Sistemas da Qualidade das organizaes de servios, atuando de forma classificatria. Isto , para posicionar a organizao em um determinado nvel e tambm fornecer um caminho para que as aes de melhorias possam ser desenvolvidas e efetivadas, de forma a concorrerem para a manuteno do Sistema da Qualidade implantado.

Do modelo proposto pode-se concluir:

aplicvel em qualquer organizao de servio pois foi desenvolvido de modo a atender o maior nmero possvel de organizaes de servios;

Classifica a organizao em nveis, possibilitando a tomada de decises que definam aes para a manuteno do Sistema da Qualidade implantado;

Gera aes que contribuem para a melhoria contnua do Sistema da Qualidade implantado;

150
-

Identifica pontos fortes e fracos do Sistema da Qualidade implantado, bem como possibilita a seleo dos pontos crticos, favorecendo aos dirigentes tomarem decises mais rpidas;

Favorece o desenvolvimento do planejamento estratgico, motivando a organizao a conquistar um selo ou certificao da qualidade;

Gera condies de trabalhar com as ferramentas da qualidade.

Observa-se, a partir das concluses, que o modelo proposto de fcil aplicao e garante o desenvolvimento de aes que contribuem para a manuteno do Sistema da Qualidade implantado nas organizaes de servios.

6.2.Quanto aos Pressupostos


Os pressupostos estabelecidos no item 1.4 do captulo 1, desse trabalho, foram avaliados ao longo da aplicao prtica do modelo, estando assim descritos:

- Mudana de conceito da qualidade em servio atravs do tempo - Esse

pressuposto ficou evidenciado no decorrer da elaborao do trabalho desde a sua fase terica bem como sua aplicao prtica, revelando que as organizaes no esto preparadas para atenderem as necessidades dos seus clientes, pois eles que definem a qualidade. As organizaes no esto percebendo as variaes do conceito referente qualidade dos clientes e continuam com seus sistemas tradicionais. Nas organizaes estudadas, os clientes variam de semestre para semestre;

- Clientes esto exigindo mais qualidade das organizaes prestadoras de servios - Tendo como referncia as organizaes estudadas, verificou-se que os

clientes realmente esto exigindo mais qualidade das organizaes de servios. Na organizao A, atravs de sua caixa de sugestes, os clientes manifestaram seus desejos no que diz respeito iluminao, melhoria das cadeiras, material didtico, dentre outros. Na organizao B, mesmo com o processo de escuta aos clientes bastante precrio, os clientes manifestaram seus desejos atravs dos atendentes e

151 caixa, destacando necessidades de melhoria do preo e mais rapidez na entrega dos produtos, dentre outros;

- Curta vida dos Sistemas da Qualidade - A realidade observada que os Sistemas da Qualidade no esto funcionando. Existem muitas aes que so cheias de boa vontade, porm boa vontade no garante a manuteno do Sistema da Qualidade implantado. Esse fato verificado com a criao das ilhas de qualidade que, na realidade, so aes paliativas para dar nova vida aos Sistemas da Qualidade;

- Difcil manuteno dos Sistemas da Qualidade implantados - Atravs da

realizao do diagnstico foi observado que os Sistemas da Qualidade das organizaes no focam o atendimento das necessidades dos clientes, atravs da escuta e da definio de aes de melhorias. Todo Sistema da Qualidade deve ter foco nos clientes e no, na vontade do dirigente, como comum nas organizaes de servios. Outro fator que foi verificado e que dificulta a manuteno dos Sistemas da Qualidade a ausncia de Indicadores de desempenho e sua relao com o Sistema da Qualidade;

- Avaliao peridica dos programas de qualidade implantados um referencial para mudana de mentalidade dos dirigentes do setor de servios -

Esse pressuposto foi verificado no momento da seleo das organizaes para aplicar o modelo proposto. Observou-se que as organizaes de pequeno e mdio porte passaram a trabalhar com a filosofia da qualidade, impulsionados pelos selos e prmios da qualidade. Na regio metropolitana de Fortaleza, um dos grandes impulsionadores o selo SEBRAE/CE de Qualidade. O exemplo de uma organizao que conquista o selo e participa de todo processo de avaliao, est motivando outros gestores a seguirem o mesmo caminho.

- A reviso peridica dos programas de qualidade favorece a manuteno dos Sistemas da Qualidade - Conforme pontuao proposta pelo modelo, as

organizaes trabalhadas se posicionaram em nveis considerados baixos, o que revela a mnima preocupao, por parte dos dirigentes, em definirem aes que contribuam para a manuteno de seus Sistemas da Qualidade.

152

- Poucas aes das organizaes de servios para a manuteno do Sistema da Qualidade implantado - A implantao prtica do modelo, nas organizaes,

mostrou deficincias e at inexistncia de aes que concorrem para a manuteno do Sistema da Qualidade, levando a concluir que os gestores no mostram interesse em avaliar continuamente seus Sistemas da Qualidade;

- A excelncia nos servios uma estratgia para sobreviver no mercado -

Esse pressuposto foi validado no momento da realizao terica desse trabalho, quando os prmios, selos e certificados, na maioria dos casos, visam promover a excelncia da gesto dos servios de forma a no atender somente s necessidades dos clientes, mas encant-los.

- A conquista de um selo ou prmio da qualidade no garante a manuteno do Sistema da Qualidade - Foi observado que a conquista de uma premiao

apenas um motivador externo, para a definio de aes que promovam a manuteno do Sistema da Qualidade, no garantindo a definio de aes para a continuidade do sistema implantado.

6.3.Quanto aos Resultados esperados


- Ter uma viso crtica sobre a filosofia da qualidade - Esse resultado afeta

diretamente o autor desse trabalho que possibilitou a ampliao dos conceitos sobre qualidade e sua evoluo no decorrer do tempo, desde os mais tradicionais at os mais modernos, definidos em funo clientes; do conhecimento das necessidades dos

- Obter uma anlise crtica dos programas de qualidade implantados nas organizaes de servios - Resultado alcanado e bastante relevante para o

autor desse trabalho definir aes para o desenvolvimento do modelo proposto. Foi revelado que o pouco comprometimento dos dirigentes na manuteno dos Sistemas da Qualidade de suas organizaes resultado de uma implantao

153 incorreta do programa de qualidade, feito atravs de programas prontos e bastante rgidos, no se adaptando cultura dos servios;

- Obter uma viso crtica dos modelos de avaliao dos Sistemas da Qualidade - Resultado alcanado, pois o autor desse trabalho teve a oportunidade de conhecer

vrios modelos de avaliao e premiao das organizaes, com destaque para o Selo SEBRAE/CE de Qualidade, Sistema de avaliao CEMEP - Categoria Bronze, premiao ANTP de Qualidade, prmio Qualit Italia e modelo de avaliao de professores proposto pela COAVI/UNIFOR. Todos eles possuidores de deficincias, visto que so limitados rea de atuao da organizao. Porm tm em comum o desenvolvimento da qualidade;

Estabelecer um modelo de avaliao da manuteno de um Sistema da

Qualidade - Esse resultado foi alcanado de forma potencial pois foi desenvolvido

um modelo para avaliar o nvel de manuteno dos Sistemas da Qualidade das organizaes de servios;

- Garantir a viabilidade de aplicao do modelo proposto em outras organizaes de servio - Esse resultado ser alcanado aps a finalizao da

implantao do modelo na organizao B, visto que ela ser um referencial para viabilizar a aplicao do modelo em outras organizaes.

- Gerar condies de mudana da mentalidade daqueles que esto frente do setor de servio - Considero alcanado esse resultado partindo da realizao do

diagnstico nas organizaes trabalhadas e atravs da concluso desse trabalho, pois ele mostra de forma objetiva que manter um Sistema da Qualidade um diferencial para a sobrevivncia no atual mercado.

6.4.Quanto aos Objetivos


Nesse trabalho foram definidos vrios objetivos e que esto definidos no captulo 1, os quais foram atingidos, estando assim detalhados.

154 O objetivo geral foi atingido pois foi desenvolvido, implantado e avaliado em duas organizaes um modelo para viabilizar a avaliao contnua do Sistema da Qualidade das organizaes de servios. Tomou-se como referncia, vrias metodologias para premiao das organizaes de servios, no caso o Selo SEBRAE/CE de Qualidade, Sistema de avaliao CEMEP - Categoria Bronze, premiao ANTP de Qualidade e prmio Qualit Italia.

Os objetivos especficos foram atingidos da seguinte forma:

1-

Foram identificadas e listadas referncias bibliogrficas sobre a implantao da qualidade e sistemas de avaliao da qualidade, usados em organizaes da regio Metropolitana de Fortaleza.

23-

Foi realizada anlise crtica das referncias bibliogrficas listadas. Foram identificadas e selecionadas duas organizaes do setor de servios que tm Sistemas da Qualidade implantados.

4-

Foi realizado um pr-diagnstico e, posteriormente, um diagnstico completo dos Sistemas da Qualidade das organizaes selecionadas.

5-

Foram verificados indicadores que auxiliam na avaliao da manuteno do Sistema da Qualidade, principalmente os observados na organizao A, que auxiliaro na definio dos Indicadores de desempenho da organizao B.

6-

Foi proposto um modelo de avaliao da manuteno dos Sistemas da Qualidade das organizaes de servios, com base no Selo SEBRAE/CE de Qualidade, Sistema de avaliao CEMEP - Categoria Bronze, premiao ANTP de qualidade e prmio Qualit Italia.

7-

O modelo teve sua aplicao prtica realizada em duas organizaes de servios, com a finalidade de avaliar e validar o modelo proposto

8-

Na estrutura do modelo, ele contempla a identificao de Pontos Fortes e Pontos Fracos que afetam a manuteno do sistema. O trabalho em cima desses pontos fornece base para o desenvolvimento da melhoria contnua da organizao.

Pode-se ento concluir que todos os objetivos foram atingidos durante a execuo desse trabalho.

155

6.5. Dificuldades encontradas


No captulo 1 desse trabalho, foram planejadas aes cuja finalidade era o alcance de forma ordenada dos objetivos.

A principal dificuldade encontrada foi a seleo das organizaes que quisessem auxiliar na aplicao do modelo proposto. Algumas no se enquadravam no perfil proposto nesse trabalho, por no pertencerem ao setor de servios e, principalmente, no terem um Sistema da Qualidade implantado. Outra dificuldade foi o convencimento dos dirigentes para aplicao do modelo, vrios recusaram por temerem se expor, visto o modelo proposto trabalhar na definio de Pontos Fortes e Pontos Fracos da organizao.

6.6.Recomendaes para trabalhos futuros


As recomendaes propostas visam a continuidade desse trabalho, no sentido de consolid-lo e servir de referncia para a avaliao dos Sistemas da Qualidade.

Seguem as sugestes para consolidao e continuidade do modelo desenvolvido nesse trabalho, estando assim descritas:

Avaliar a influncia dos prmios, selos e certificao no posicionamento estratgico da empresa.

Definir Indicadores de desempenho confiveis para o monitoramento das aes de manuteno do Sistema da Qualidade.

Avaliar a confiabilidade dos diversos prmios, selos e certificao da qualidade.

As recomendaes propostas visam a continuidade desse trabalho, no sentido de consolid-lo e servir de referncia para a avaliao dos Sistemas da Qualidade.

156

Apndice

157

AVALIAO DA MANUTENO DO SISTEMA DA QUALIDADE


OBJETIVO
O objetivo deste instrumento avaliar o desempenho do elemento satisfao do cliente, visando a manuteno do sistema da qualidade.

INSTRUES

Leia com ateno os itens; Para responder, utilize a escala de opinies que se encontra direita do instrumento; Escolha a alternativa que melhor traduz a sua opinio em funo das evidncias observadas.

SATISFAO DO CLIENTE/CONSUMIDOR
1. Existncia de indicadores para medir a satisfao dos clientes. 2. Aes de escuta ao cliente. 3. Periodicidade da escuta aos clientes. 4. Cumprimentos das periodicidade. 5. Existncia de caixa de sugesto. 6. Existncia de meios de avaliao de reao pelo consumidor. 7. Tratamento das reclamaes dos clientes. 8. Tratamento das reclamaes dos consumidores 9. Tratamento das reclamaes dos fornecedores 10. Relao funcionrios/consumidores 11. Articulaes com o programa de qualidade 12. Clima organizacional

EVIDNCIA

ESCALA DE EVIDNCIA
Amplamente Muito Parcialmente Muito Pouco No Sem condies de avaliar

158

AVALIAO DA MANUTENO DO SISTEMA DA QUALIDADE


OBJETIVO
O objetivo deste instrumento avaliar o desempenho do elemento qualificao de fornecedores, visando a manuteno do sistema da qualidade.

INSTRUES

Leia com ateno os itens; Para responder, utilize a escala de opinies que se encontra direita do instrumento; Escolha a alternativa que melhor traduz a sua opinio em funo das evidncias observadas.

QUALIFICAO DE FORNECEDORES
1. Existncia de poltica de qualificao de fornecedores. 2. Rotatividade dos fornecedores. 3. Aes de acompanhamento dos fornecedores. 4. Aes de avaliao dos fornecedores. 5. Aes de articulao com o programa de qualidade. 6. 7. 8. 9. 10.

EVIDNCIA

ESCALA DE EVIDNCIA
Amplamente Muito Parcialmente Muito Pouco No Sem condies de avaliar

159

AVALIAO DA MANUTENO DO SISTEMA DA QUALIDADE


OBJETIVO
O objetivo deste instrumento avaliar o desempenho do elemento gesto das pessoas, visando a manuteno do sistema da qualidade.

INSTRUES

Leia com ateno os itens; Para responder, utilize a escala de opinies que se encontra direita do instrumento; Escolha a alternativa que melhor traduz a sua opinio em funo das evidncias observadas.

GESTO DAS PESSOAS


1. Existncia de planos de cargos e salrios. 2. Indicadores referente gesto das pessoas. 3. Avaliao de desempenho. 4. Existncia de plano de qualificao. 5. Aes de articulao com o programa de qualidade. 6. Motivao das pessoas. 7. 8. 9. 10.

EVIDNCIA

ESCALA DE EVIDNCIA
Amplamente Muito Parcialmente Muito Pouco No Sem condies de avaliar

160

AVALIAO DA MANUTENO DO SISTEMA DA QUALIDADE


OBJETIVO
O objetivo deste instrumento avaliar o desempenho do elemento gesto da informao, visando a manuteno do sistema da qualidade.

INSTRUES

Leia com ateno os itens; Para responder, utilize a escala de opinies que se encontra direita do instrumento; Escolha a alternativa que melhor traduz a sua opinio em funo das evidncias observadas.

GESTO DA INFORMAO
1. Existncia de poltica de marketing. 2. Existncia de equipamentos de comunicao. 3. Forma de comunicao interna. 4. Divulgao da poltica da qualidade. 5. Aes de articulao com o programa de qualidade. 6. Existncia de biblioteca sobre qualidade. 7. 8. 9. 10.

EVIDNCIA

ESCALA DE EVIDNCIA
Amplamente Muito Parcialmente Muito Pouco No Sem condies de avaliar

161

AVALIAO DA MANUTENO DO SISTEMA DA QUALIDADE


OBJETIVO
O objetivo deste instrumento avaliar o desempenho do elemento gesto das melhorias, visando a manuteno do sistema da qualidade.

INSTRUES

Leia com ateno os itens; Para responder, utilize a escala de opinies que se encontra direita do instrumento; Escolha a alternativa que melhor traduz a sua opinio em funo das evidncias observadas.

GESTO DAS MELHORIAS


1. Uso de tcnicas para soluo de problemas. 2. Uso da criatividade na soluo dos problemas. 3. Existncia de grupos de melhorias. 4. Indicadores das melhorias. 5. Desenvolvimento de novos produtos/servios. 6. Avaliao da melhorias. 7. Aes de premiao para pessoas que apresentam idias de melhorias. 8. Aes de articulao com o programa de qualidade. 9. Aes de melhorias para prevenir as no conformidade 10.

EVIDNCIA

ESCALA DE EVIDNCIA
Amplamente Muito Parcialmente Muito Pouco No Sem condies de avaliar

162

AVALIAO DA MANUTENO DO SISTEMA DA QUALIDADE


OBJETIVO
O objetivo deste instrumento avaliar o desempenho do elemento gesto das no conformidades, visando a manuteno do sistema da qualidade.

INSTRUES

Leia com ateno os itens; Para responder, utilize a escala de opinies que se encontra direita do instrumento; Escolha a alternativa que melhor traduz a sua opinio em funo das evidncias observadas.

GESTO DAS NO CONFORMIDADES


1. Indicadores para medir o nmero de no conformidades. 2. Registros das no conformidades. 3. Tratamento das no conformidades. 4. Tratamento dos servios/produtos no conformes. 5. Aes corretivas para eliminar as causas das no conformidades. 6. Aes preventivas. 7. Verificao das aes corretivas/preventivas. 8. Articulao com o programa da qualidade.

EVIDNCIA

ESCALA DE EVIDNCIA
Amplamente Muito Parcialmente Muito Pouco No Sem condies de avaliar

163

AVALIAO DA MANUTENO DO SISTEMA DA QUALIDADE


OBJETIVO
O objetivo deste instrumento avaliar o desempenho do elemento gesto do processo de servios, visando a manuteno do sistema da qualidade.

INSTRUES

Leia com ateno os itens; Para responder, utilize a escala de opinies que se encontra direita do instrumento; Escolha a alternativa que melhor traduz a sua opinio em funo das evidncias observadas.

GESTO DO PROCESSO DE SERVIO


1. Existncia de programa de qualidade formal 2. Conformidade com legislao especfica. 3. Poltica de gesto da qualidade. 4. Plano de indicadores de desempenho. 5. Poltica de garantia da qualidade. 6. Acompanhamento dos resultados da empresa. 7. Articulaes com o programa de qualidade. 8. 9.

EVIDNCIA

ESCALA DE EVIDNCIA
Amplamente Muito Parcialmente Muito Pouco No Sem condies de avaliar

164

AVALIAO DA MANUTENO DO SISTEMA DA QUALIDADE


OBJETIVO
O objetivo deste instrumento avaliar o desempenho do elemento auditorias internas, visando a manuteno do sistema da qualidade.

INSTRUES

Leia com ateno os itens; Para responder, utilize a escala de opinies que se encontra direita do instrumento; Escolha a alternativa que melhor traduz a sua opinio em funo das evidncias observadas.

AUDITORIAS INTERNAS
1. Poltica de auditorias. 2. Avaliao dos resultados das auditorias. 3. Acompanhamento das auditorias. 4. Planejamento das auditorias. 5. Articulao com o programa de qualidade. 6. 7. 8. 9.

EVIDNCIA

ESCALA DE EVIDNCIA
Amplamente Muito Parcialmente Muito Pouco No Sem condies de avaliar

165

AVALIAO DA MANUTENO DO SISTEMA DA QUALIDADE


OBJETIVO
O objetivo deste instrumento avaliar o desempenho do elemento custos, visando a manuteno do sistema da qualidade.

INSTRUES

Leia com ateno os itens; Para responder, utilize a escala de opinies que se encontra direita do instrumento; Escolha a alternativa que melhor traduz a sua opinio em funo das evidncias observadas.

CUSTOS
1.. Indicadores para avaliar os custos. 2. Avaliao dos custos das no conformidades. 3. Poltica de apurao dos custos. 4. Poltica de custos para manuteno do sistema da qualidade. 5. Auditoria para verificao dos custos. 6. Periodicidade das auditorias. 7. Articulao com o programa de qualidade. 8. 9.

EVIDNCIA

ESCALA DE EVIDNCIA
Amplamente Muito Parcialmente Muito Pouco No Sem condies de avaliar

166

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