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El proceso estratgico

Jos Antonio Rodero

El proceso estratgico

El proceso estratgico
La definicin de una estrategia empresarial debe seguir unos pasos, de manera que la toma de decisiones est basada en el anlisis adecuado

Fases del proceso estratgico


Como cualquier otro proceso, el proceso estratgico debe seguir una metodologa. Las fases clsicas son las que se muestran en el grfico:
FaseI FaseII FaseIII

AnlisisEstratgico

Definicin /Seleccin dealternativas estratgicas

Implantacin dela Estrategia

Como puede verse se trata de aplicar el sentido comn, en la primera fase se analiza la situacin de partida, para, en la fase segunda determinar las posibles alternativas, y elegir la que se considere mejor. Por ltimo, en la fase tercera se implantarn las medidas que se desprendan de esa alternativa elegida. Aunque en el grfico figure como un proceso lineal puro, en realidad no lo es; si bien las grandes lneas maestras de un plan estratgico no se deben cambiar, s que puede haber pequeos ajustes por alguna de estas circunstancias: Despus de la fase I podra aparecer informacin relevante, o producirse algn cambio, que hiciera redefinir determinadas decisiones. La implantacin de determinadas medidas podra no dar lugar el resultado esperado y habra que reevaluar su idoneidad.

En estas circunstancias habra que reconsiderar las decisiones tomadas, en funcin de esos cambios o nueva informacin. En los apartados siguientes se desarrollar cada una de estas fases.

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Fase I: Anlisis estratgico


El objetivo de esta fase es conocer con el mayor grado de detalle posible la situacin de partida de la empresa. Este conocimiento incluye tanto la propia compaa, como el sector en el que opera, e incluso factores externos al sector que puedan tener que ver en su actividad. Esta fase es clave porque la calidad de la toma de decisiones mejora cuando la informacin de partida tiene mayor calidad. Un anlisis estratgico completo debe incluir: Anlisis interno de la empresa, lo que se denominara diagnstico de la compaa. Anlisis externo o de mercado, que incluye:

Anlisis competitivo sectorial Resto anlisis externo

Grficamente sera as:


FaseI FaseII Definicin/Seleccinde alternativasestratgicas FaseIII Implantacindela Estrategia

AnlisisEstratgico

FASEI:AnlisisEstratgico

I N T E R N O
Situacin Financiera MKT Comercial Recursos Humanos Procesos

E X T E R

AnlisisCompetitivoSECTORIAL Clientes Productos Sustitutivos Competencia Actual Proveedores Nuevos Entrantes

Fortalezas/Debilidades Oportunidades/Amenazas

N O

RestoAnlisisExterno Economa,Demogr. FCE, princip. Anlisismotiv. Drivers,Modas magnitudes Consumidor,

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Anlisis estratgico interno


Con el anlisis interno o diagnstico se trata de conocer el estado de la empresa en cada una de sus reas ms importantes. Para hacerlo lo mejor es comparar la situacin actual con los estndares de buenas prcticas en la gestin empresarial. Para llevar a cabo este diagnstico es necesario conocer esas buenas prcticas. Se supone que el alumno, a travs del estudio de las diversas materias, tiene ese conocimiento de las diferentes reas funcionales. El objetivo de esta nota tcnica no es por tanto ser un tratado de buenas prcticas en cada rea, sino simplemente un marco de referencia en el que el alumno pueda poner a prueba sus conocimientos en dichas reas.

Los aspectos que deberan valorarse en el diagnstico seran los siguientes: Declaraciones estratgicas corporativas, es decir misin, visin y valores. Habra que verificar primero que existen, ya que muchas veces no es as, y en ese caso si:

Estn bien formuladas. Son coherentes con la actividad y la cultura de la empresa Son conocidas por los empleados. Son conocidas por clientes, proveedores, etc.

Organigrama y reparto de responsabilidades. Se tendra que comprobar:

Existencia y correccin del organigrama; por correccin entendemos que estn todos los puestos clave, que haya equilibrio entre puestos directivos y de base, etc. Que las funciones estn perfectamente definidas y son conocidas por las personas. Que todas las decisiones a tomar tienen un responsable, bien sea un puesto personal o una estructura colegiada (comit, consejo, etc.). Que las personas tienen la cualificacin y experiencia necesaria para cada puesto. Que la estructura formal se respeta y no hay preponderancia de estructuras informales fuera del organigrama. Etc.

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Gestin presupuestaria y control de gestin. Debera comprobarse:

Que existe un presupuesto, y contempla todas las partidas de inters para la empresa (ingresos, gastos, inversiones, etc.), y que tiene en cuenta los proyectos a acometer, etc. Que el presupuesto sea realista. Que existan mecanismos de control de gestin al menos mensuales, para comprobar el resultado y tomar decisiones relacionadas. Lo ideal es que se trabaje con un presupuesto de tesorera relacionado con este presupuesto econmico.

Sistema de informacin. Habra que comprobar el sistema informtico, en concreto:

Nivel de vigencia. Tasa de cobertura de la informacin de las diferentes reas. Interrelacin de la informacin de las diferentes reas.

Gestin de la marca, en concreto:

Grado de definicin de las marcas: atributos tcnicos, funcionales y emocionales. Coherencia de acciones con las identidades de marca definidas.

Modelo de Actuacin Comercial, que incluira:

Cartera de productos (portfolio): completitud, antigedad, etc. Para ello sera bueno saber en qu momento del ciclo de vida est cada producto, las ventas por producto/familia, etc. Poltica de precios. Canales de distribucin. Fuerza de ventas, especialmente la definicin y control de los objetivos comerciales. Poltica promocional: acciones emprendidas, resultados, coste.

rea Econmico-Financiera, incluyendo:

Procedimientos de contabilidad, facturacin, tesorera. Anlisis Econmico-Financiero llevado a cabo. Ratios existentes y su uso en la toma de decisiones.

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Sistema de anlisis de inversiones. Apalancamiento financiero, tasas de cobertura de deuda, etc. Etc.

rea de Procesos, incluyendo:

Procesos de innovacin: proceso completo desde la idea al producto, ortodoxia en la toma de decisiones (test de concepto y producto), etc. Operaciones bsicas: eficacia y eficiencia, posibilidades de mejora. Cadena de suministro y gestin de existencias, roturas de stocks, etc. Relacin con clientes y servicio post-venta.

rea de Personas:

Personal en la empresa: nmero y cualificacin, antigedad. Clima laboral. Procedimientos de seleccin y acogida. Planes de formacin. Sistemas de retribucin fija y variable. Sistemas de evaluacin del desempeo.

Como se puede ver con el anlisis estratgico interno pretendemos tener una visin objetiva de cmo est la empresa, cules son sus puntos fuertes y sus debilidades. La forma de obtener esta informacin es por inmersin en la empresa, un plan de entrevistas con el personal que nos la puedan proporcionar, peticin de documentos, etc. Es importante gestionar la comunicacin, antes de iniciar la peticin de informacin hay que informar a los empleados de qu se va a hacer y para qu, ya que de lo contrario se podran crear miedos infundados y rumores que no ayudan. Adems, una correcta informacin, har que el personal entrevistado sea ms sincero sobre todos estos aspectos.

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Anlisis estratgico externo: anlisis del mercado


El anlisis externo pretende evaluar toda la informacin externa que sea relevante para el plan estratgico a llevar a cabo. Este anlisis complementar el anlisis interno anteriormente comentado. Dentro de este anlisis se incluye en primer lugar el anlisis competitivo sectorial, segn el modelo de las 5 fuerzas de Porter: Suministradores. Compradores. Potenciales entrantes. Productos sustitutivos. Rivalidad existente en el sector

No entraremos aqu a analizar este modelo, ya que se trat en la nota tcnica Anlisis Sectorial de esta misma materia. Revise dicha nota tcnica para recordar estos conceptos. Adems del anlisis sectorial, deben valorarse otros aspectos externos a la empresa que quedan fuera de dicho anlisis sectorial: Situacin econmica: es un elemento fundamental en la evolucin de los sectores, tanto en la situacin de compradores particulares de gran consumo, como cuando los clientes son industriales. Conocer los datos macroeconmicos y sus perspectivas de evolucin en los mercados en los que operemos es clave. Demografa: puede ser importante ya que al final los productos, directa o indirectamente, los consumen personas, y con el anlisis demogrfico vemos como evoluciona lo poblacin por zona, edad, sexo, etc. Elementos o factores que explican el crecimiento del mercado en un determinado sector, en la actualidad y a futuro. Tendencias sociales, modas, cambios de hbitos de consumo, etc. Tendencias sectoriales ms importantes: concentracin o procesos de fusin, compras o cierres de empresas, entrada de multinacionales, etc.

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Anlisis de motivaciones para el consumidor (adems de su capacidad negociadora):

Principales atributos de compra para l: sensibilidad al precio, a la calidad, etc. Cmo compra?: por impulso, de forma premeditada. Qu necesidades busca satisfacer con la compra? Formas de consumo. Acceso a la financiacin. Propensin al consumo. Propensin a usar productos sustitutivos, etc.

Principales magnitudes:

Evolucin del sector en valor y volumen. Consumos por cliente, persona, etc. Consumos por zona geogrfica. Consumos por marca, lugar de adquisicin, etc.

Las fuentes principales para el anlisis de mercado son: Revistas sectoriales. Informes sectoriales. Paneles sectoriales (por ejemplo AC Nielsen en alimentacin). Congresos, jornadas, etc. Empresas de informacin financiera. Internet, etc.

Como siempre depender del sector; hay sectores para los cuales existen estudios de cualquier tipo, que pueden ser accesibles siempre que paguemos por ellos, por ejemplo la alimentacin, y otros sectores para los cuales es difcil encontrar un mnimo estudio de mercado. La habilidad en la bsqueda de informacin clave es importante para poder hacer este anlisis externo.

Conclusiones del anlisis estratgico


Una vez llevado a cabo el anlisis interno y externo, hemos de plasmar las conclusiones del mismo. La forma tradicional de hacerlo es una matriz DAFO, de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Grficamente se vera de este modo:

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PerspectivaInterna PerspectivaExterna Debilidad Amenaza

+++ Fortaleza Oportunidad

La matriz DAFO tiene bastante potencia comunicativa, ya que permite ver la perspectiva interna y externa a la vez, y dentro de cada una de ellas, los aspectos favorables y desfavorables. Si la cantidad de informacin es mucha, puede merecer la pena tener varias matrices DAFO por reas de la empresa.

Fase II: definicin / seleccin de alternativas estratgicas


Una vez llevado a cabo el anlisis, en la fase I, es el momento de plantear alternativas estratgicas, y despus elegir entre ellas las ms adecuadas. Grficamente sera de este modo:
FaseI FaseII Definicin/Seleccinde alternativasestratgicas FaseIII Implantacindela Estrategia

AnlisisEstratgico

FASEII: Definicin/SeleccindeALTERNATIVAS ESTRATGICAS Definicindeobjetivos,planesytareasque: Anlisis de Recursos Mantenganlas FORTALEZAS Corrijan nuestras DEBILIDADES Exploten OPORTUNIDADES Afrontenlas AMENAZAS

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Como vemos, antes de la definicin de alternativas, es conveniente llevar a cabo un anlisis de recursos que nos permita saber con qu fondos contamos, tanto actuales como futuros, para poner en marcha las acciones que propongamos. Por tanto veremos tres pasos dentro de esta fase: Anlisis de Recursos. Definicin de Alternativas Estratgicas. Seleccin de Alternativas Estratgicas.

Desarrollamos a continuacin cada uno de ellos.

Anlisis de recursos previo


Se trata de conocer los recursos actuales y futuros, de forma que las propuestas que hagamos sean realistas en relacin al cash-flow actual y esperado de la compaa. En particular se analizar: Recursos actuales: liquidez, activo circulante y pasivo circulante; analizaremos las partidas actuales y las previsiones mensuales de los prximos aos. Capacidad de generar fondos en el estado actual de la empresa, es decir, suponiendo que no hubiera ningn cambio estratgico:

Flujo de caja operativo y libre. Poltica de dividendos tradicional y futura de la compaa.

Situacin de endeudamiento actual, riesgo bancario y capacidad de nuevo endeudamiento, as como posibles garantas para ese nuevo endeudamiento. Inversiones y pagos ya comprometidos por inversiones. Posibilidades de ampliaciones de capital, entrada de nuevos socios, etc.

El anlisis de todos estos aspectos nos tiene que dejar la imagen de la situacin financiera actual y futura de cara a acometer nuevos proyectos.

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Definicin de alternativas estratgicas


Una vez que se han definido los recursos disponibles, se trata de establecer las diferentes alternativas o posiciones estratgicas en funcin del anlisis llevado a cabo en la fase I. Para definirlas deberamos pensar en mejorar lo bueno y corregir lo malo, a la vez que protegernos de las amenazas y aprovechar las oportunidades; de forma resumida sera as: Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas Mantener Explotar Corregir Anticipar

En cuanto a las alternativas estratgicas, su grado de disrupcin con la situacin actual de la empresa depender del resultado del anlisis. Habr planes estratgicos que sean continuistas, y que impliquen ciertos cambios, respetando la esencia de la estrategia anterior, y otros planes estratgicos que rompan con el modelo de negocio anterior. Por tanto una alternativa podr ser parcial, si slo afecta a determinadas reas de la empresa, o total, si implica construir un nuevo modelo de negocio. Respecto al nmero de alternativas, pasar lo mismo, a veces slo veremos una alternativa posible, y otras varias. Independientemente del nmero de alternativas y del grado de disrupcin con la estrategia actual, una alternativa o posicin estratgica completa debe incluir: Declaraciones estratgicas corporativas. Son la esencia de cualquier empresa y su correcta definicin y difusin son claves. Debe incluir:

Misin Visin Valores

Posicin en el mercado:

Qu ofrecemos (poltica de producto) y quin son nuestros clientes objetivos segmentados si fuera necesario Poltica de precios Distribucin

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Plan de marcas, definiendo para cada marca el posicionamiento que perseguimos como objetivo en la mente de nuestros consumidores. Esto se consigue a travs de los atributos de la marca:

Fsicos: caractersticas tcnicas o especificaciones de los productos. Por ejemplo sabor ms intenso, automvil ms potente, etc. Funcionales: relativos al uso del producto. Por ejemplo caducidad ms prolongada, fcil reciclaje, etc. Emocionales, que son cada vez ms importantes, y que son lo que queremos hacer sentir al cliente. Por ejemplo un producto que cuida a tus hijos, que te har sentir ms guapa, o ms fuerte, etc.

Ventaja Competitiva que pretendemos tener, en qu estar basada y cmo ser percibida. Tiene bastante que ver con la estrategia de marca. Objetivos a cumplir:

Ventas Rentabilidad Expansin geogrfica o por segmento de clientes, etc.

Indicadores de cumplimiento. Casi tan importante como definir objetivos, es definir cmo vamos a medirlos, ya que de modo contrario no podramos ver el grado de cumplimiento de los mismos Planes de innovacin Planes operacionales:

Operaciones propiamente dichas Aprovisionamiento Poltica de calidad Gestin de stocks

Servicio postventa Plan comercial: fuerza de ventas, zonas, incentivos comerciales, objetivos, etc. Planes promocionales y estrategia de comunicacin Recursos humanos: organigrama, procedimientos de seleccin, formacin, sistema retributivo, etc. Sistemas de apoyo: sistema de informacin, control de gestin, etc. Instalaciones y equipamiento necesarios Poltica de alianzas

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Proyecciones econmico-financieras. Este es uno de los puntos clave. Debe incluir para todos los aspectos anteriormente marcados, su impacto en la cuenta de resultados, en el balance, y lo que es ms importante en el cash flow de la empresa. En particular se detallar:

Cuenta de resultados y balance previsionales Cash flow previsional Necesidades de tesorera y estrategia de financiacin si es necesaria: bancos, ampliaciones de capital, entrada de nuevos socios, ventas de activos, etc.

Estructura societaria prevista, en caso de cambie la original de la empresa Cronograma de actuaciones, con responsables, presupuestos, hitos, etc.

Lo importante de una alternativa estratgica es su coherencia. Como decamos en la primera nota tcnica tiene que haber una coherencia. Si me propongo conseguir un posicionamiento, la marca tiene que estar definida en esa lnea y los productos y todas las acciones de comunicacin han de ser coherentes; y lo que es ms importante, el reflejo econmico-financiero de todas esas actuaciones debe permitir a la empresa avanzar sin problemas de tesorera. Los problemas en la empresa comienzan cuando hay problemas de tesorera; podemos tener una excelente idea estratgica, pero si las necesidades de tesorera la empresa no las puede soportar, nos llevar directamente al fracaso.

Seleccin de alternativas estratgicas


La decisin de qu alternativa elegir se har segn los criterios clsicos de la teora de la decisin: Definicin de alternativas. Seleccin de criterios de decisin. Normalmente suelen usarse los siguientes:

Riesgo Recursos necesarios Rentabilidad esperada Coherencia con la estrategia de la empresa Conocimiento disponible Demanda existente Tiempo de maduracin, etc.

Priorizacin de criterios de decisin, ya que no todos tienen porque tener el mismo peso Valoracin de alternativas segn los criterios marcados Eleccin de la mejor alternativa.

Al finalizar esta fase tendremos clara la alternativa o alternativas a llevar a cabo, con sus correspondientes cronogramas de actuaciones, presupuestos, etc.

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Fase III: implantacin de la estrategia


En esta fase se trata de poner en marcha las actuaciones de las alternativas estratgicas elegidas, incluidos todos sus planes operacionales. La habilidad principal en esta fase y la que realmente marca la calidad directiva, es la gestin del cambio. Se incluye aqu: Gestin de la comunicacin interna y externa. Realmente dijimos que desde la fase I se debe trabajar los aspectos de comunicacin, aunque cuando realmente van a ser importantes es en esta fase. Establecimiento de la estructura necesaria para el seguimiento del plan estratgico. Podra haber un comit de seguimiento, un director de proyecto, o la figura que se considere; lo importante es que haya alguien que supervise la ejecucin y el cumplimiento de todo. Seleccin de puestos requeridos. Es frecuente que una de las primeras cosas a hacer en la implantacin sea la seleccin de determinados puestos, normalmente de perfil directivo. No slo hay que seleccionarlos sino acogerlos y hacer que se integren en la empresa, que es lo ms difcil. Coordinacin y sincronizacin de los diferentes responsables departamentales. Medicin y seguimiento de indicadores. Monitorizacin del entorno y propuestas de reposicionamiento en funcin de esos cambios del desempeo conseguido.

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