Você está na página 1de 29

Estratgia e Planeamento Empresarial O CONCEITO DE ESTRATGIA As definies do conceito de estratgia so quase to numerosas quanto os autores que as referem.

Existindo, embora, convergncia em alguns aspectos que esto na base do conceito. As convergncias Todas as definies de estratgia assentam na inseparabilidade entre a organizao e o meio envolvente que, se por um lado representa uma condicionante sua actividade, por outro, lhe oferece oportunidades que importa aproveitar. esta relao entre organizao e envolvente que d sentido ao conceito de estratgia. As estratgias podem estabelecer-se ao nvel da organizao ou ao nvel de actividades especficas desenvolvidas no seu seio, e que todas as organizaes tm subjacente ao seu comportamento uma estratgia implcita ou explcita. Contudo, estratgias planeadas diferem de estratgias realizadas. Para alm destes aspectos gerais, a convergncia reduzida. A diversidade de definies, umas mais restritas outras mais abrangentes, que se centram ou no em certos aspectos particulares, levantam a questo de decidir qual a perspectiva considerada mais pertinente para o estudo destas matrias. Dois aspectos so particularmente importantes: O primeiro que a estratgia, conforme j foi referido diz respeito ao futuro da empresa; O segundo que na gesto das organizaes, os processos de definio dos objectivos, dos meios e das formas de os atingir, bem como a sua concretizao na prtica, no podem ser desligados, mas devem ser pensados como um conjunto de processos integrados e coerentes. A formao da estratgia Intimamente ligados s definies do conceito de estratgia, esto os processos que lhe do origem. A forma como as estratgias surgem e se implementam no um processo idntico em todas as organizaes, resultando antes de uma conjugao de factores externos (caractersticas e condies do meio envolvente) e de condies internas (dimenso, capacidades materiais e humanas, organizacionais), que configuram cada situao particular. Apesar do carcter contingencial do problema, que tem originado uma substancial proliferao de abordagens, podemos, de uma forma ampla, considerar, no essencial, trs linhas bsicas: 1. A formao da estratgia como um processo racional e formal, 2. A formao da estratgia como um processo negociado 3. A formao da estratgia como um processo em construo permanente. 1. A formao da estratgia como processo racional e formal A concepo predominante na literatura entende a formao da estratgia como um processo que se desenvolve atravs de uma srie de etapas sequenciais, racionais e analticas e envolve um conjunto de critrios objectivos baseados na racionalidade econmica para auxiliar os gestores na anlise das alternativas estratgicas e tomada de deciso. O plano, estrutura atravs da qual o processo se formaliza, conduzindo explicitao das estratgias aos vrios nveis da empresa, o instrumento fundamental para uma gesto de sucesso 2. A formao da estratgia como um processo negociado Concebendo a empresa mais como um corpo social do que como uma unidade tcnico-econmica, outros autores consideram que s as pessoas tm objectivos e por isso a formao da estratgia um processo de negociao entre grupos sociais internos empresa, o que constitui uma restrio racionalidade

Estratgia e Planeamento Empresarial econmica (Cyert e March, 1963; Simon,1976), ou com actores relevantes do meio envolvente (Murray, 1978). 3. A formao da estratgia como um processo em construo permanente A formao da estratgia um processo complexo que as perspectivas anteriores no descrevem em todas as suas dimenses. O sistema de planeamento formal centra-se em factores quantitativos e subvaloriza os aspectos qualitativos (comportamentais e organizacionais), enquanto a abordagem comportamental aprofunda as relaes psico-sociolgicas de poder e comportamentos no processo de formao da estratgia. Contudo, em certas organizaes ou em determinados contextos de alteraes profundas e imprevisveis do meio envolvente, a estratgia no se desenvolve atravs de processos claros, ordenados e controlados nem se encontra explcita em qualquer documento. Vai-se formando atravs da aprendizagem sobre a envolvente, capacidades internas da organizao e a forma apropriada de estabelecer uma relao entre elas. As aces que se vo desencadeando, cujas implicaes para o futuro no se conhecem partida, tendero a desenvolver uma convergncia de comportamento que configura uma estratgia. Esta perspectiva foi introduzida por Lindbloom (1959), mas desenvolveu-se com Quinn (1980, 1988), com a noo de "incrementalismo lgico", em que se pressupe a existncia de um actor ou de um ncleo central que controla e d lgica ao processo: "A estratgia envolve foras em to grande nmero e dimenso e to vasta combinao de poderes que ningum pode prever os acontecimentos em termos probabilsticos. Ento a lgica indica que se deve proceder com flexibilidade e experimentalmente, partindo de conceitos vastos para aces especficas, retardando estas tanto quanto possvel, com vista a reduzir a incerteza e beneficiar da melhor informao disponvel. Este o processo do incrementalismo lgico... um processo consciente, propositado e pr-activo, uma boa gesto" (Quinn, 1988: 104). A formao da estratgia como um processo em construo permanente tambm partilhada por Mintzberg (1985, 1987, 1988, 1990a), ao definir a estratgia como um fluxo consistente de decises organizacionais para fazer face ao meio envolvente. Embora apresentadas de forma separada, estas abordagens no se podem considerar como alternativas, excluindo-se mutuamente. Na prtica, a formao da estratgia nas organizaes pode incluir, simultaneamente, os trs processos. Pode passar pelo esforo de racionalizao e planeamento estratgico, seguir um processo de negociao com os actores internos e externos que o torne aceitvel e ser suficientemente flexvel para no desprezar o processo de aprendizagem. Diversos sentidos para o conceito de estratgia A diversidade de perspectivas no estudo das estratgias empresariais tem conduzido a que o conceito de estratgia se apresente na literatura da especialidade com mltiplos sentidos, nem sempre devidamente clarificados e que correspondem a formas particulares de abordar a questo e de operacionalizar o conceito. Assim, ser til repescar alguns sentidos a que o conceito de estratgia geralmente aparece ligado. Estratgias planeadas versus estratgias realizadas Subjacente s definies de estratgia est, implcita ou explicitamente, uma dimenso temporal que d sentido relao entre empresa e meio envolvente. Alguns autores concebem a estratgia como um meio de configurar uma relao futura entre a empresa e o meio envolvente, isto , planos capazes de antecipar a mudana de modo a fazer face aos desafios do meio envolvente. Neste sentido, estratgia a determinao dos objectivos bsicos de longo prazo (Chandler, 1962); o forjar de misses da empresa (Steiner e Miner, 1977); o problema da afectao de recursos envolvendo de forma durvel o futuro da empresa (Ramanantsoa, 1984); conjunto de decises que revela a vontade da organizao em termos de objectivos de longo prazo (Hax e Majluf, 1988) ou ainda o principal instrumento que os gestores usam para conceber o rumo do seu negcio (Newman, Logan, Hegarty, 1989: 17).
2

Estratgia e Planeamento Empresarial

Alternativamente, estratgia pode ser entendida como a relao existente entre a empresa e o meio envolvente, isto a posio adquirida pela empresa que resulta de aces passadas e que Katz (1970) designa por posio estratgica. Neste sentido, as estratgias so "um padro num fluxo de decises", isto , um padro de comportamento deduzido das decises tomadas que exprimem a actual relao entre a empresa e o meio envolvente (Mintzberg e Waters, 1985; Mintzberg, 1988) e que s se sero plenamente conhecidas depois de realizadas. Estratgias planeadas e estratgias realizadas So duas formas diferentes de abordagem que no so incompatveis, mas antes complementares. Por um lado, uma perspectiva histrica til quando se trata de entender os caminhos efectivamente percorridos independentemente da existncia de intenes e planos previamente estabelecidos. Certas estratgias planeadas no chegam a ser ou s so parcialmente implementadas e certas orientaes de decises organizacionais no resultam de plano previamente estabelecido ou ocorrem apesar do plano. Por outro lado, uma concepo da estratgia virada apenas para o entendimento passado no suficiente do ponto de vista da gesto. Perspectivar o futuro dos negcios uma das tarefas que reconhecidamente cabe aos gestores, quer da resulte um plano explcito ou no. Deste modo, "a formao da estratgia torna-se um balano delicado entre aprender do passado e traar novas direces que conduzam a organizao para um estdio futuro, tendo em conta a sua conduta passada" (Hax e Majluf, 1988: 104). Estratgias deliberadas versus estratgias emergentes Uma outra questo subjacente formao das estratgias nas empresas o grau em que as estratgias realizadas resultam de aces conscientemente planeadas que se realizam conforme previsto. A posio estratgica duma empresa pode resultar ou no do cumprimento integral de planos anteriormente estabelecidos. Procurando explorar esta relao, Mintzberg e Waters (1985) propem a classificao das estratgias realizadas em deliberadas e emergentes. Estratgias deliberadas so as que se realizam tal como foram explicitamente planeadas, atravs de um processo controlado; estratgias emergentes so padres de aces consistentes realizadas apesar de (ou na ausncia de) intenes. Enquanto a primeira definio se centra na direco e controlo da empresa, a segunda liga-se noo de aprendizagem - a partir de uma aco desencadeada possvel obter efeitos de "feed-back" que so considerados em aces sequentes e o processo continuar de forma a que a convergncia das aces realizadas configure uma estratgia. As estratgias emergentes tanto podem ser geradas por um actor ou ncleo central como a partir das estruturas da organizao a qualquer nvel. "Podem desenvolver-se de todas as formas menos usuais, medida que as pessoas interagem, aprendem, se ajustam mutuamente, lutam e desenvolvem consensos" (Mintzberg, 1990a: 152). Estratgias implcitas versus explcitas Em muitas empresas, a formao e o desenvolvimento da estratgia esto ligados no ao planeamento formal, mas ao pensamento estratgico - viso empresarial criativa da empresa e do meio envolvente - ou tomada casustica de decises que representam respostas efectivas a oportunidades e problemas inesperados. Concluso Quando nos referimos s estratgias empresariais, a clarificao dos fenmenos que se pretendem abranger muito importante. Identificar e estudar estratgias empresariais implica que se tenha bem presente o objectivo a atingir. Se partirmos da ideia de estratgias explcitas, os planos e documentos escritos so, provavelmente as fontes fundamentais a analisar. Se, pelo contrrio, consideramos que apesar dos planos ou na ausncia deles o que interessa so as estratgias efectivamente seguidas, provavelmente socorrer-nos-emos de outras vias porque estamos perante estratgias implcitas que podem ser deliberadas ou emergentes. Podemos ainda interessar-nos pelo posicionamento estratgico da empresa no
3

Estratgia e Planeamento Empresarial actual contexto ou avaliar a estratgia perante o futuro. O conceito pertinente de estratgia ser o que melhor servir os objectivos a atingir e destes depende tambm a forma mais adequada de sua operacionalizao e medida. Do ponto de vista da formulao e implantao da estratgia, como foi j referido, uma definio do conceito que englobe integradamente todo o processo particularmente til na gesto empresarial. A GESTO ESTRATGICA - UM MODELO ANALTICO O conceito de gesto estratgica na perspectiva das escolas prescritivas (desenho, planeamento e posicionamento) significa, normalmente, o conjunto das aces e decises adoptadas pela alta direco que determinam o futuro de uma empresa. Abrange sucessivas fases ou etapas como a anlise do ambiente, a formulao da estratgia, a sua implantao, avaliao e controlo. O seu domnio preferencial o da anlise e avaliao das oportunidades e ameaas do ambiente, dadas as foras e fraquezas da empresa, tendo em vista desenhar o seu futuro e definir os seus objectivos num contexto dinmico e de maior ou menor grau de incerteza. A anlise e diagnstico 1. Misso e objectivos 2. Anlise do ambiente geral 3. Anlise do ambiente especfico 4. Diagnstico interno A escolha estratgica 5. As diferentes estratgias alternativas 6. A escolha estratgica especfica A implantao da estratgia 7. A implantao organizacional 8. A implantao comportamental 9. A avaliao e o controlo A 1 etapa: a definio da misso Num modelo por fases o primeiro passo para a formulao da estratgia a identificao da misso da empresa. Por definio da misso entende-se a explicitao da sua razo de ser (ou seja, a sua funo econmicosocial), e do que prope fazer (por exemplo, em que sector pretende actuar). A misso da empresa: dois nveis de estratgia a considerar: 1. A estratgia de grupo (corporate strategy), que determina os domnios (sectores) de actividade; essa estratgia de grupo que leva a empresa a empenhar-se num determinado sector, ou a retirar-se de outros, para ter uma carteira de actividades equilibrada; 2. A estratgia concorrencial ou de negcio (business strategy) Aplicada em cada um desses domnios de actividade; define as manobras que a empresa deve realizar para se posicionar favoravelmente face concorrncia. A misso da empresa: duas concepes tericas Na definio da misso da empresa pode-se detectar a influncia de duas diferentes concepes tericas: A teoria dos stakeholders (partes interessadas) que alarga significativamente a misso da empresa aos aspectos de responsabilidade social; A teoria dos shareholders que centra (ou restringe) a misso no retorno do investimento feito pelos accionistas (ou seja, no aumento dos lucros).
4

Estratgia e Planeamento Empresarial A misso da empresa: a influncia da teoria dos stakeholders A teoria dos stakeholders (ou partes interessadas) sustenta que a empresa deve ter em conta, o mais possvel, os interesses dos seus stakeholders na definio da misso. Esta teoria reflecte a ideia da chamada responsabilidade social da empresa. Trata-se essencialmente de uma resposta empresarial s presses polticas, dos sindicatos, dos activistas do meio ambiente, direitos humanos, etc. AS ESCOLAS DA ESTRATGIA EMPRESARIAL A dificuldade em apreender a estratgia como um todo Os consultores tm actuado como caadores de caa grossa que embarcam em safaris para colher dentes de marfim e trofus, enquanto os acadmicos tm dado preferncia a safaris fotogrficos, mantendo-se a uma distncia de segurana dos animais que pretendem observar. Os gestores, por seu lado, adoptam uma ou outra perspectiva estreita - as glrias do planeamento ou o deslumbramento pela aprendizagem, as exigncias de anlises competitivas externas ou os imperativos de uma viso interna baseada em recursos. A maior parte do que foi escrito e aconselhado no funcionou, simplesmente porque os gestores no tm outra alternativa seno lidar com o monstro inteiro. A escola do Desenho: um processo de concepo V a formao estratgica como algo que alcana a adaptao essencial entre foras e fraquezas internas e ameaas e oportunidades externas. A gesto do topo formula estratgias claras, simples e nicas, num processo deliberado de pensamento consciente para que todos possam implementar as estratgias. A escola do Planeamento: um processo formal A formalidade significa que o processo estratgico pode ser decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificaes e sustentado por tcnicas como oramentao, programas e planos operacionais. Escola do Posicionamento: um processo analtico A estratgia consiste essencialmente em posies genricas, seleccionadas atravs de anlises formalizadas de conjunturas industriais. O planeador tornou-se analista (o que demonstrou ser particularmente lucrativo para ambos, consultores e acadmicos, que puderam fincar os dentes em dados slidos e promover as suas verdades cientficas em jornais e empresas). Escola do Empreendedor: um processo visionrio A escola de empreendedorismo centrou o processo no executivo do topo e ancorou este processo nos mistrios da intuio. Este facto fez deslocar as estratgias de desenhos, planos ou posies precisas, para vises vagas ou perspectivas alargadas. Nesta perspectiva, o lder mantm um controlo apertado sobre a implementao da viso que formulou. A escola da Aprendizagem: um processo emergente As estratgias so processos emergentes, os estrategos podem ser encontrados por toda a organizao e a formulao e implementao entrecruzam-se. Escola do poder: um processo de Negociao A escola cultural: um processo social Escola ambiental: um processo Reactivo Escola da configurao: um processo de transformao Escolas prescritivas versus escolas descritivas Os adeptos das escolas prescritivas tendem a adoptar uma abordagem do conhecimento em funo de um crescimento gerido enquanto as escolas descritivas preferem um crescimento mais natural.
5

Estratgia e Planeamento Empresarial H vantagens e perigos bvios em ambas as abordagens. As escolas prescritivas so claras e coerentes. Isto torna a discusso e a transmisso de ideias mais fcil, mas pode igualmente promover a esterilidade do pensamento. As escolas descritivas tendem a ser mais completas e ricas, permitindo maior experimentao e inovao. Ao mesmo tempo, podem acabar numa confuso tremenda e mltiplas perspectivas que dificultam a sua aplicao. A RESPONSABILIDADE SOCIAL DA EMPRESA E OS SEUS CRTICOS (LER PDF) O MODELO DE ANLISE DA INDSTRIA DE ARNOLDO HAX E NICOLAS MAJLUF

Estratgia e Planeamento Empresarial O MODELO DAS CINCO FORAS DE MERCADO DE MICHAEL PORTER

O CONCEITO DE CLUSTER E DE REDE DE EMPRESAS No mbito da literatura terica de Economia e Gesto, so normalmente utilizados vrios termos para designar um aglomerado de empresas de uma determinada indstria, ou de indstrias relacionadas (ou de um conjunto de empresas que interagem entre si de forma continuada, embora mantendo em certo grau de interdependncia operacional). Para esse efeito, so usadas frequentemente as designaes de cluster (industrial e regional), mas tambm de rede de negcios. (Mais no PDF)

Estratgia e Planeamento Empresarial A ESCOLHA DAS ESTRATGIAS: OS MODELOS BCG, ADL E McK DE APOIO DECISO

Estratgia e Planeamento Empresarial

ANLISE INTERNA DA ORGANIZAO A AVALIAO DOS RECURSOS: A CADEIA DE VALOR Numa abordagem estratgica, a anlise interna da organizao, assume tambm um papel de relevo (sendo at, nalgumas escolas da Estratgia Empresarial, mais importante do que a prpria anlise externa e concorrencial). A anlise interna da organizao leva-nos, mais especificamente, a temas como: A cultura e os valores empresariais; Avaliao dos recursos.

Em relao a este ltimo tema - a avaliao de recursos mais precisamente no que respeita construo de valor, importa ter em conta o conceito de cadeia de valor de Michael Porter (1985).

Estratgia e Planeamento Empresarial O CONCEITO DE CADEIA DE VALOR DE PORTER Segundo Michael Porter, uma empresa pode ser desagregada nas suas actividades de relevncia estratgica de forma a analisar-se o comportamento dos custos (e as sua origens), bem como dos potenciais factores de diferenciao. Uma empresa obtm uma vantagem competitiva ao executar as actividades estrategicamente relevantes com o menor custo possvel, ou, mais exactamente, com custos menores do que a concorrncia.

A anlise da cadeia de valor Como se pode ver pela figura anterior, a cadeia de valor desagrega a empresa num conjunto de actividades relevantes para compreender os custos e as fontes de diferenciao existentes e potenciais. O diagnstico repousa, assim, na capacidade de desagregao da empresa em todas as suas actividades e na identificao das fontes criadores ou contribuintes para o valor ou a margem. A margem determinada pela diferena entre o valor criado e o custo necessrio para a criao desse valor. As actividades responsveis pela criao de valor so as que se podem verificar como distintas em termos fsicos e tecnolgicos. Essas actividades daro origem a um produto, servio ou soluo atractivo para o mercado e permitiro, desta forma, trocar esse output pelo valor em causa. Verificam-se dois tipos de actividades na criao de valor As primrias so as que participam directamente na execuo fsica do produto ou na disponibilizao do servio, incluindo as componentes transaccionais e de servio ps-venda. As secundrias, ou de suporte, sustentam as primrias e apoiam-se entre si, proporcionando a compra de materiais, a tecnologia e os recursos humanos.

Seguindo esta metodologia, possvel analisar o valor de forma separada, por actividades, em vez de o analisar de forma global. Por isso, um importante instrumento de anlise interna da empresa. Neste sentido, a identificao das actividades torna-se essencial e requer um isolamento das que so tecnolgica e estrategicamente distintas. No caso da cadeia de valor o que preside diviso a distino tecnolgica mas, tambm, a separao estratgica pelo que se chega a um resultado de cinco actividades primrias e quatro actividades secundrias ou de suporte:

10

Estratgia e Planeamento Empresarial As actividades primrias so a logstica de entrada, as operaes, a logstica de sada, o marketing e vendas e o servio; As actividades secundrias so os aprovisionamentos, o desenvolvimento tecnolgico, a gesto dos recursos humanos e as actividades correspondentes infra-estrutura. No contexto da cadeia de valor devem-se avaliar as componentes das vrias actividades desta, de forma a percepcionar, em cada uma delas, os aspectos mais relevantes. Em sntese, o objectivo procurar determinar, entre as actividades da cadeia de valor, quais as que podem ser consideradas base (competncias bsicas), ou seja que asseguram mnimos necessrios para ir ao encontro das necessidades dos clientes; e quais as que podem ser consideradas nicas (core competences), no sentido que esto na base de uma vantagem competitiva, sendo difceis de obter ou imitar pelos concorrentes. AS ESTRATGIAS GENRICAS DE MICHAEL PORTER Liderana no custo total, diferenciao e enfoque/focalizao/concentrao Segundo Michael Porter, num determinado negcio uma organizao pode ter duas formas bsicas de vantagem competitiva: Custos baixos que permitem ter boas margens com preos competitivos. Esta vantagem pode verificar-se no design dos produtos, na produo dos mesmos, na sua distribuio ou no marketing; Diferenciao, ou seja, a organizao assegura determinado benefcio no produto ou servio, que o consumidor considera importante, e pelo qual est disposto a pagar um excedente, pois o produto para este distinto do que oferecido pela concorrncia;

Essas duas formas bsicas de vantagem competitiva podem dar origem s seguintes estratgias genricas: Estratgia de liderana global em custos (i. e. para um domnio concorrencial largo que potencialmente abrange toda a indstria) consiste em obter, num determinado sector uma vantagem competitiva de custos face aos concorrentes. Esta estratgia est associada aos efeitos de escala, experincia da empresa, bem como uma cultura organizacional que incide no controlo dos custos. Pretende-se, assim, conseguir boas margens praticando custos baixos e preos baixos/mdios. Por norma, esta estratgia desenvolve-se com base num bom produto, com qualidades interessantes e que responda a necessidades bsicas do consumidor. Estratgia de liderana em custos para um domnio concorrencial estreito (i.e. enfoque/focalizao/concentrao num segmento particular): esta estratgia pressupe a escolha de um segmento com necessidades baixas e distintas de outros, e opta-se por servir exclusivamente esse segmento em que nos tornamos especialistas; Estratgias de diferenciao procuram identificar um conjunto de necessidades que o consumidor d muita importncia e responder-lhes de uma forma nica. Assim, o consumidor estar disposto a pagar um preo superior ao eventual acrscimo de custos que tem de suportar para conseguir tais diferenas (podem tambm assumir as variantes de diferenciao para um domnio concorrencial largo ou estreito). Qualquer ponto forte ou fraco de uma organizao pode ser visto em funo das implicaes que traga em custos ou diferenciao. fundamental, em todo o caso, que a organizao escolha qual a via que quer prosseguir. A opo por cada uma estas estratgias implica as seguintes competncias:

11

Estratgia e Planeamento Empresarial

As estratgias genricas de Michael Porter e a cadeia de valor A vantagem pode obter-se atravs de custos baixos ou de diferenciao e resultar de um somatrio de actividades desenvolvidas pela empresa, de concepo, de comercializao, distribuio e assistncia dos seus produtos. Cada uma destas actividades poder ser decisiva para a obteno de uma vantagem em custos ou diferenciao. necessrio, ento, desagregar a cadeia de valor da empresa nas suas actividades estrategicamente mais importantes, como forma de avaliar as componentes de custos e os factores de diferenciao. Mais genericamente, ser necessrio no s avaliar a cadeia de valor da empresa mas tambm a dos fornecedores, canais de distribuio (em certos casos) e clientes, ou seja, um sistema global de valor. A desagregao da cadeia de valor Fornecedores Empresa Distribuidores Clientes A formao do valor, na empresa, feita quer atravs de actividades principais como produo, vendas, entrega e assistncia ps-venda, quer atravs de actividades de apoio, como o desenvolvimento tecnolgico, a gesto dos recursos, aprovisionamento, gesto global, finanas e gesto da qualidade. a configurao concreta da cadeia de valor que torna as empresas diferentes, quer em custos, quer em produtos/servios. Estas diferenas traduzem-se em vantagens ou desvantagens competitivas. O seu conhecimento fundamental para determinar uma boa escolha estratgica.
12

Estratgia e Planeamento Empresarial Sntese das ideias de Michael Porter sobre as estratgias genricas A estratgia de uma empresa deve ter em conta as caractersticas do sector de actividade, pelo que a sua definio deve pressupor uma anlise cuidada do negcio; No se deve simplesmente adoptar uma estratgia de imitao; para obter bons resultados deve-se escolher uma estratgia diferente da dos concorrentes, que assente nas vantagens competitivas da empresa; Qualquer que seja a opo escolhida deve-se p-la em prtica de uma forma empenhada e contnua, no cedendo facilmente a tentaes que podem sugerir inflexes (i. e. deve-se evitar a deriva estratgica); A estratgia adoptada deve ser divulgada com transparncia aos consumidores e trabalhadores da empresa; H que verificar continuamente se h alteraes nas preferncias dos consumidores, na actuao dos concorrentes ou novas tendncias tecnolgicas. Da a vantagem de existir um processo de planeamento formal.

As estratgicas especficas (algumas modalidades) As estratgias relacionadas e as estratgias conglomeradas Estratgia relacionada (ou concntrica): nesta abordagem a empresa opta por uma diversificao de produtos e/ou mercados, sempre dentro do seu negcio de referncia; Estratgia de diversificao total (ou conglomerada): quando a diversificao se verifica de tal forma que no h afinidade entre os diversos produtos e mercados, com o objectivo de diversificao do risco e obteno de sinergias;
13

Estratgia e Planeamento Empresarial As estratgias de estabilidade, as estratgias de crescimento e as estratgias de desinvestimento Estratgia de estabilidade: tal como o nome sugere, consiste numa espcie de evoluo na continuidade da organizao/empresa. Pode ser uma opo adequada quando a organizao est a ser bem sucedida e o ambiente estvel Estratgia de crescimento: ocorre quando a organizao diversifica a sua actividade para novos produtos ou novos mercados, ou quando procura crescer nos seus negcios actuais, seja por processo de integrao vertical, seja por aumento de quota de mercado. Pode ser uma opo adequada quando o ambiente muito instvel (onde uma estratgia de estabilizao s faz sentido no curto prazo); tem a aliciante de o crescimento normalmente ter impacto junto do pblico, transmitindo a ideia de xito nos negcios, e de poder ser defendida como economicamente eficaz e socialmente til. Pode tambm ser recomendada quando o aumento da dimenso puder trazer uma reduo de custos e uma melhoria da produtividade, devido aos efeitos de escala e experincia no negcio. Estratgia de desinvestimento: consiste em reduzir linhas de produtos, ou reduzir o nmero de mercados em que se actua, racionalizando ou eliminando as actividades que geram cash-flows negativos. Pode ser aconselhada quando os resultados so negativos na sequncia de adopo de outra estratgia; quando o ambiente desfavorvel desaconselhando um processo de expanso; ou quando a organizao espera obter melhores resultados noutros negcios, preferindo, para j, desinvestir, para posteriormente reorientar os seus recursos. As estratgias combinadas Quando se adoptam diferentes estratgias para os diferentes negcios ou se utilizam, sequencialmente, diferentes estratgias. Pode ser aconselhada a combinao de estratgias quando se verifica que diferentes reas de negcio requerem diferentes abordagens ou se pretende, por exemplo, angariar recursos nuns negcios que permitam suportar os outros; ou ainda quando os diferentes produtos se encontrem em diferentes fases do ciclo de vida e, por isso, com taxas de crescimento diferentes. Note-se que num contexto de mudana como o que vivemos actualmente normal a adopo sequencial, planeada, de diversos tipos de estratgias. As estratgias internas e estratgias externas Uma estratgia interna quando directamente envolve apenas a prpria organizao. Assim, podem ser implementadas estratgias internas de crescimento ou de desinvestimento. Uma estratgia interna de crescimento pode assumir as seguintes quatro formas: 1. Crescer, mantendo os mesmos produtos nos mesmos mercados; 2. Crescer, pela via da introduo de novos produtos nos mercados actuais; 3. Crescer, atravs da colocao dos mesmos produtos (ou dos mesmos produtos, com pequenas alteraes, de marca ou forma dos modelos) em novos mercados; 4. Crescer, pela via da introduo de novos produtos em novos mercados.

14

Estratgia e Planeamento Empresarial

Por sua vez, uma estratgia interna de desinvestimento (tambm designada por turnaround), ocorre, normalmente, associada a uma situao de recesso na economia, ou no sector, e visa obter ganhos quanto eficincia. Pode traduzir-se na procura da reduo dos custos, nomeadamente de pessoal (downsizing); ou pelo recurso ao leasing em vez de se adquirirem equipamentos; controlando mais apertadamente stocks e racionalizando investimentos; ou ainda pela venda de activos, como terrenos, edifcios, ou equipamento subutilizado ou obsoleto . Uma estratgia externa quando a empresa procura crescer adquirindo outras empresas ou suas partes (i. e. pela via das fuses e aquisies). Pode ser motivada pela estabilizao da empresa atravs de um processo de diversificao do risco; pela eliminao de uma parte da concorrncia (que adquirida); pela procura de recursos teis (tecnologias, matrias-primas, know-how, etc); procura de sinergias e/ou benefcios fiscais.

Estratgias horizontais ou estratgias verticais Estratgia horizontal: quando a empresa diversifica para novos produtos ou mercados que completam a definio do negcio; Estratgia vertical: quando a empresa cria ou adquire (interna ou externamente) e integra no seu negcio novas fases do processo produtivo. A integrao vertical poder ser para trs (por exemplo, uma empresa comercial que passa, tambm, a ser produtora) ou para a frente (por exemplo, uma empresa industrial que abre pontos de venda para escoamento directo da sua produo); pode ainda ser interna ou externa. AS ALIANAS ESTRATGICAS, SEGUNDO PORTER Para Michael Porter, o desenvolvimento de alianas estratgicas pode ser a opo mais indicada para compensar a falta de competncias duma empresa, ao longo da sua cadeia de valor. A ideia compartilhar actividades com outras empresas que permitam agregar um maior valor ao produto.

15

Estratgia e Planeamento Empresarial

Na figura mostram-se formas de compartilhar actividades ao longo da cadeia de valor, divididas em cinco categorias de inter-relaes empresariais: 1. 2. 3. 4. 5. Inter-relaes de produo implicam compartilhar actividades como logstica interna e funes indirectas, alm da manuteno e infra-estrutura do local. Inter-relaes de mercado implicam compartilhar actividades de valor primrias com o objectivo chegarem ao comprador e interagirem com ele, desde a logstica externa at o servio. Inter-relaes de aquisio, por sua vez, envolvem a aquisio compartilhada de inputs comuns, como matrias-primas, peas de equipamentos, etc. Inter-relaes tecnolgicas envolvem compartilhar actividades ligadas ao desenvolvimento de tecnologia, um pouco por toda a cadeia de valor. Inter-relaes de infra-estrutura dizem respeito infraestrutura da empresa, inclusive actividades como gerncia de recursos humanos, de contabilidade, financeira e jurdica.

A ESTRUTURA DAS ORGANIZAES Interaces com a estratgia A estrutura e a estratgia Conhecer a estrutura, ou seja, o conjunto de elementos constituintes e as regras de relacionamento, dependncia, hierarquia e funcionalidade entre eles um passo determinante na anlise interna da organizao. Aqui, a questo clssica (Alfred Chandler, 1962) a de saber se a definio da estratgia que vai determinar a estrutura, ou, pelo contrrio, se a estrutura existente que condiciona inexoravelmente a estratgia. A superao desta alternativa contraditria tende hoje a ser a posio dominante, pois o movimento ou a dinmica do binmio estratgia-estrutura permanente. Em sntese, o fundamental que devem ser tidas em conta as vrias interaces entre ambas, independentemente do ponto de partida da abordagem. Caractersticas e objectivos gerais da estrutura Distribuio da autoridade; Distribuio das actividades entre sectores e cargos (define responsabilidades); Especificao de um sistema de comunicao entre os elementos da organizao; Permite que as pessoas realizem as actividades pretendidas pela organizao e exeram a autoridade (assumindo tambm a responsabilidade) que lhes foi atribuda.
16

Estratgia e Planeamento Empresarial

Elementos da estrutura organizacional Definio das actividades; Escolha dos critrios para a departamentalizao; Centralizao versus descentralizao das reas de apoio; Localizao das assessorias; Amplitude de controle e nveis hierrquicos; Nvel de descentralizao da autoridade; Sistemas de comunicao; Grau de formalizao. Caractersticas das estruturas tradicionais Elevado nvel de formalizao; Relaes apoiadas no conceito de unidade de comando; Tendncia para uma especializao elevada; Comunicao vertical, seguindo a cadeia de autoridade, com o objectivo de melhorar a coordenao e refora a autoridade da chefia; Formas tradicionais de departamentalizao (o que refora uma especializao elevada). Estruturas tradicionais (desvios) Impossibilidade de elaborar um conjunto de normas que cubra todas as situaes; Necessidade de dar respostas rpidas (os colaboradores vm-se, por vezes, forados a actuar margem da estrutura e normas formalizadas); Relaes reais na organizao decorrem em todos os sentidos (e no apenas ao longo da hierarquia); Aparecimento de organizaes mais flexveis e/ou informais. Formas tradicionais de estrutura/departamentalizao Funcional o Diviso das actividades por rea do conhecimento necessrio para a realizao da actividade (Finanas, Marketing, Recursos Humanos...); o Permite a maior especializao das reas tcnicas; o Utiliza mais eficazmente os recursos humanos e materiais da rea. Funcional/Geogrfica o Existe a necessidade de tratar de forma diferenciada as diversas reas na qual a empresa actua; o Permite conhecer melhor os problemas de cada rea; o necessrio que haja massa crtica de actividades em cada rea. Por processo o Diviso das actividades conforme as fases do processo (produo, montagem, etc.) o Leva a um alto nvel de especializao em cada uma das reas. Por clientes o Quando a organizao trabalha com diferentes tipos de clientes que exigem tratamento especializado (segmento de grandes empresas, segmento de pequenas empresas, segmento de particulares...); o Permite conhecer melhor as necessidades de cada cliente. Por produtos o Quando os produtos so muito diversificados, a estrutura acontece de acordo com o produto ou linha de produtos;
17

Estratgia e Planeamento Empresarial o Melhora os aspectos referentes produo e comercializao dos produtos; o Cada unidade funciona como uma empresa independente (unidade estratgica de negcios). Por perodo laboral o Possvel quando a organizao funciona 24 horas por dia; o As unidades so diferenciadas pelo turno de trabalho Pela amplitude de controle o A departamentalizao ocorre em funo do limite de cada chefia para liderar; o As unidades levam em conta o nmero mximo de pessoas que cada chefia pode coordenar eficientemente.

As estruturas tradicionais e as novas estruturas ESTRUTURAS TRADICIONAIS Alto nvel de especializao; Focalizao nos meios; Delineamento detalhado das funes (direitos/obrigaes); Focalizao no controle, autoridade e comunicao; Interaco vertical; Acentua a lealdade e obedincia; nfase no conhecimento interno da empresa. NOVAS ESTRUTURAS Mudana constante das tarefas individuais; Sistemas de controlo tendencialmente negociados; Autoridade mvel em funo da capacidade para executar a tarefa; Integrao horizontal e vertical; Informao e conselho tendem a substituir as instrues e decises; Voltadas para o ambiente externo.

Caractersticas das novas estruturas A caracterstica mais transversal entre estas um menor grau de formalizao. Do tambm lugar a formas avanadas de organizao/departamentalizao, como as que a seguir se indicam: Centro de Lucros: unidades com elevado grau de autonomia mas que se mantm ligadas empresa me (o sistema financeiro e as decises estratgicas permanecem centralizadas); Projecto: as pessoas so agrupadas em funo dum projecto ao qual esto afectas. So uma espcie de departamentos temporrios e permitem que as pessoas desenvolvam competncias variadas; Matricial: utilizao simultnea de dois ou mais tipos de departamentalizao; Rede: caracteriza-se por uma elevada flexibilidade; composta por grupos sem chefes ou sectores definidos. O lder da equipa definido pelas caractersticas da tarefa; Autonomizao de actividades especficas: por exemplo, quando actividades ligadas inovao operam separadamente das actividades correntes da empresa. Multiplicidade de comando; Diversidade elevada, flexibilidade e, tendencialmente, baixa especializao; Comunicao horizontal e diagonal, o que facilita a comunicao e tende a evitar a distoro das informaes; As exigncias em relao s pessoas deixam de ser apenas tcnicas; as empresas passam a pretender, crescentemente, diversas competncias humanas e de relacionamento.

18

Estratgia e Planeamento Empresarial Estrutura funcional versus estrutura por projecto FUNCIONAL Maior especializao; Aumento da capacidade tcnica (troca de experincia); Foco no aperfeioamento tcnico; Melhoria da qualidade tcnica do trabalho; Maior satisfao da equipa tcnica; Melhor utilizao dos recursos materiais e administrativos; POR PROJECTO Maior diversificao do pessoal; Maior integrao entre as reas tcnicas do projecto; Melhor resposta aos prazos; Melhor atendimento ao cliente; Centralizao da autoridade e responsabilidade por projecto; Maior facilidade e eficincia na administrao dos projectos integrados.

Estrutura Matricial Balanceada Divide igualmente a autoridade entre as chefias funcionais e de projecto. Os gestores de projecto possuem o mesmo nvel hierrquico e graus de autoridade da chefia funcional (mas no ocupam cargos funcionais); A comunicao entre gestores de projecto e a equipa no passa pelas chefias funcionais; Apresenta diferentes formatos, em funo do seu ndice de matricialidade. Estrutura Matricial Funcional O nvel hierrquico do gestor de projectos inferior ao do gerente funcional, estando subordinado a uma das chefias funcionais; Adequado organizaes com poucos projetos interdisciplinares; Normalmente o organograma reflecte uma estrutura funcional tradicional. Estrutura Matricial por Projecto O nvel hierrquico do gestor de projectos superior ao do chefia funcional; Adequado s organizaes com projectos bastante diversificados e numerosos (e de cariz interdisciplinar e/ou prioritrios para o sucesso da organizao, etc.); Tende a dispor de muitos recursos afectos a estes e prazos longos. Estrutura Matricial por Produtos Adequada para situaes onde existem vrios produtos diferentes, tornando-se necessrio uma gesto especfica para cada produto ou grupo de produtos; O sucesso do produto depende da interaco de diversas reas que se relacionam a ele; A matriz tende a permitir maior agilidade na resposta s solicitaes internas e, sobretudo, externas.

19

Estratgia e Planeamento Empresarial O problema da coordenao da comunicao Ao contrrio das formas tradicionais, as novas estruturas, nomeadamente a matricial e em rede, favorecem a comunicao directa entre as partes, agilizando a organizao; Todavia, este facto pode tambm causar problemas de coordenao que no so menores; A forma de os solucionar ser, eventualmente, a comunicao passar pela chefia funcional, podendo haver outras solues diferentes e menos centralizadas; O fundamental que o gestor de projecto e a chefia funcional estabelecem uma boa comunicao, assim como esta dever existir entre os diferentes projectos (por exemplo, atravs da realizao de memorandos, relatrios, reunies, etc.) Observaes finais A estrutura condiciona inevitavelmente as opes estratgicas. Mesmo no caso de a estratgia ter sido bem entendida pela maioria dos elementos da organizao, os circuitos de transmisso das informaes podem travar, ou deformar, a circulao da informao relevante para a tomada das decises necessrias sua implementao e/ou ajustamento; A estrutura limita a amplitude dos movimentos estratgicos. Importa notar que nenhuma organizao tem uma capacidade de adaptao ilimitada e nem todos os movimentos estratgicos esto ao alcance de qualquer estrutura. (Por exemplo, a diversificao e a internacionalizao, na maioria das vezes, acabam por fazer explodir as estruturas elaboradas para um produto nico, vendido num mercado homogneo). A estrutura facilita (ou trava) o desenvolvimento de vantagens estratgicas pela empresa. Ela permite a acumulao de know-how no interior de cada uma das unidades que a compem, as quais so fontes de vantagens de custos, de qualidade ou de desempenho tcnico. Note-se que o tipo e a qualidade das relaes entre as unidades/departamentos condiciona a rapidez e a eficcia das respostas dadas pela empresa ao seu ambiente o Por ltimo, importa reiterar que, em vez de um determinismo orientado da estratgia para a estrutura (ou do inverso), se constata existir, entre essas duas dimenses, uma relao de influncia recproca e contnua, a qual necessrio apreender para actuar sobre o rumo estratgico da empresa. A ESTRUTURA DAS ORGANIZAES: OS PRINCIPAIS MODELOS A necessidade de coordenao hierrquica (superviso) do trabalho em grupo impe-se, desde logo por permitir um muito menor nmero de interaces - e logo menores custos de coordenao - do que a autocoordenao de grupos de trabalho, e porque, quando fazem parte duma maior organizao, os objectivos de cada grupo tendem a entrar em conflito com os da organizao-me. Grandes empresas exigem a implementao de hierarquias complexas. Isto implicaria dois tipos de problemas relacionados entre si: 1. Departamentalizao que envolve a diviso da organizao em grupos formais, de acordo com os mais diversos critrios (por ex.: funes/tarefas, tipos de inputs, tipos de outputs, localizao geogrfica e temporal do trabalho) Coordenao e controlo de actividades no interior e entre subgrupos/departamentos de molde a atingir os objectivos da empresa.

2.

Adequao e tipos de estrutura organizacional Necessidade de adequao da estrutura implementao de decises estratgicas, operacionais e administrativas enfatizada por Alfred D. Chandler (1962 e 1977). Este autor argumentou que o desenvolvimento da moderna organizao empresarial passava por vrios estdios e que a estrutura devia ser posta ao servio da estratgia (structure follows strategy), estratgia essa que, por sua vez, resulta de alteraes no ambiente dos negcios: Uma grande empresa exige uma sede administrativa central para garantir eficincia operacional.
20

Estratgia e Planeamento Empresarial Uma forma que se oferece naturalmente empresa uniproduto e unimercado geogrfico para se organizar internamente, de molde a aproveitar ao mximo as economias de escala disponveis (Chandler 1990) de acordo com as linhas/reas funcionais, com um departamento/diviso de produo, outra de vendas/marketing, outra de finanas, etc., que exercem as respectivas funes ao servio da totalidade da empresa. Porm, medida que uma empresa expande as suas actividades, abarcando vrios produtos e mercados geogrficos para explorar eventuais economias de gama, a gesto central tende a ficar to assoberbada com decises operacionais, que o planeamento estratgico negligenciado e a avaliao das contribuies de cada departamento para o desempenho da empresa fica mais dificultada. Assim, torna-se mais eficiente criar divises operacionais separadas para cada um dos produtos ou mercados geogrficos da empresa; as decises operacionais so tomadas a nvel de diviso e a gesto global da empresa ocupar-se-ia primordialmente do planeamento estratgico.

Os diferentes tipos de estrutura organizativa das empresas (modelos): 1. A estrutura informal 2. A Estrutura funcional e departamental 3. Estrutura divisional ou multidivisional 4. A estrutura matricial 5. A estrutura em rede 1. A estrutura informal Gesto centralizada, tpica das organizaes pequenas, monoproduto, em fase de arranque, abastecendo mercados locais. medida que a organizao cresce e atinge uma dimenso mdia, as operaes comeam a apresentar certas rotinas necessrias a economizar recursos e assistir-se-ia formalizao da organizao que envolveria os seguintes aspectos: Afectao de tarefas e papeis aos colaboradores Criao de sistemas de informao, Estabelecimento da cadeia de comando, 2. A Estrutura funcional e departamental Em consequncia das melhorias dos meios de transporte e concomitante integrao vertical para a frente das redes de distribuio, da especializao e diviso de tarefas, surgiu durante o sculo XIX a empresa em grande escala com mercados de massas, mas que demoraram a adoptar a estrutura funcional, j que frequentemente o seu crescimento foi feito atravs de fuses e aquisies, que mais a assemelharam a conglomerados ou alianas. A grande vaga de adopo deste tipo de estrutura deu-se aquando da primeira mar de fuses a seguir a 1895 Gesto centralizada em que as operaes principais esto divididas de acordo com as principais reas funcionais das empresas, num nico departamento por cada funo para toda a empresa. Cada departamento chefiado por um gestor intermdio (middle manager), directamente subordinado autoridade central do director executivo (chief executive officer) (CEO), que retm a responsabilidade tanto pelas decises estratgicas como pelas operacionais, o que frequentemente leva a inferiores prestaes e a perca de controlo. Vantagens: Permite controlo apertado, Permite especializao de gestores e trabalhadores dentro de cada rea funcional. Desvantagens: Acompanhamento da crescente dimenso da empresa, com inmeros e cada vez mais complexas tarefas, torna a vida cada vez mais difcil ao CEO e respectivo staff. Dificuldade em garantir a coordenao entre diferentes departamentos autnomos. Complexidade aumentava medida que a empresa diversificava a sua linha de produtos e de mercados.
21

Estratgia e Planeamento Empresarial 3. Estrutura divisional ou multidivisional Compe-se de uma srie de divises autnomas, encabeadas pelos escritrios centrais (headquarters office) (quartel-general, sede), assistidos por staff especializado, que fornece informao sobre o ambiente interno e externo dos negcios e aconselhamento sobre as estratgias a adoptar. O staff alargado localizado no quartel-general (sede) tem a funo de avaliar o desempenho de cada centro de lucro, distribuir recursos pelas diferentes divises e fixar os objectivos estratgicos da empresa, assessorando o CEO. Cada diviso possui o seu prprio staff especializado e organiza-se nomeadamente por rea funcional. As principais foras que provocaram o aparecimento e popularizao desta forma de organizao foram: O crescimento da dimenso (escala) das empresas, por integrao vertical (para a frente e para trs), por expanso horizontal, ou por fuses e aquisies; A diversificao (da gama) de produtos e mercados; A complementaridade de suas actividades. caracterizada por uma estrutura descentralizada com divises semi-autnomas, organizada sobretudo pelos seguintes critrios: Por produtos. Por reas geogrficas, Por tipo de cliente/consumidor. Vantagens: Delegao de responsabilidades; Especializao; Informao melhorada e mais seleccionada; Reduo dos custos; Incentivos mais adequados, dada a melhor capacidade de avaliar o respectivo desempenho de cada diviso como centro de lucros; Melhor coordenao, atravs de actividades de planeamento estratgico a cargo da direco central; Controlo mais eficaz. Problemas: Critrio para definio de divises, do seu nmero e linha divisria; Coordenao entre divises; Definio de reporting relationships, que levam por vezes formao de grupos de divises; Afectao de actividades e responsabilidades a diferentes nveis e divises, de modo a que eventuais economias de escala; Estabelecimento de preos de transferncia nas transaces entre divises (filiais). 4. A estrutura matricial Tende a surgir quando economias de escala, de gama ou de custos de agncia tornam aconselhvel que a empresa adopte uma organizao de acordo com mais do que uma dimenso simultaneamente (duas ou mais), em que cada filial/diviso/departamento depende de mais do que uma linha de orientao hierrquica (por ex. por tipo de produto, funo, rea). Os indivduos (gestores intermdios, regra geral) que trabalham nas interseces da matriz submetem relatrios/informao a dois ou mais chefes/hierarquias diferentes. Aparece em vrias formas, nomeadamente como combinao entre divises geogrficas e por produto, ou entre estruturas funcionais e divisionais. Vantagens: Esta forma organizacional surge sobretudo, quando a empresa tem de processar grandes quantidades de informao, desempenhar grande complexidade de tarefas e de assegurar relaes entre as diferentes divises.

22

Estratgia e Planeamento Empresarial Permite comunicao mais informal e directa, facilitando o debate e a multidisciplinaridade nas tarefas de gesto. Poupana de recursos humanos. Problemas: Coordenao difcil; Funes e responsabilidades podem padecer de indefinio; Perigo de esquizofrenia organizacional (cada gestor intermdio tem de responder perante vrios chefes frequentemente com o mesmo nvel de autoridade); Elevado potencial de conflito, j que, em vez de decises tomadas por um nico chefe, elas sero tomadas atravs do dilogo e negociao entre vrios chefes acerca dos mritos de cada caso especfico, e consequente; Demora na tomada de decises. 5. A estrutura em rede Grupos de trabalho esto interrelacionados, mais pelas contingncias explcitas ou implcitas de certas tarefas comuns do que por linhas formais de autoridade, com relaes cooperativas laterais, heterrquicas, i.e. onde muitos centros de diferentes tipos (funcionais, geogrficos, ou de produto) so coordenados sobretudo atravs de meios normativos informais. Hedlund (1986) Hedlund (1986 e 1993b) questionou a hierarquia como mecanismo eficiente e eficaz em organizaes complexas e sugeriu que a crena na hierarquia no se justificava e deveria ser substituda pelo conceito de heterarquia, mecanismo que serviria para constantemente seleccionar e adaptar a estrutura e modo de governao da empresa multinacional moderna. PLANEAMENTO ESTRATGICO The fall and rise of strategic planning - Henry Mintzberg Quem planeia no deve criar as estratgias, eles devem suplement-las com dados, ajudando os administradores que pensam estrategicamente e programam as suas vises. O planeamento estratgico entrou em cena aproximadamente na metade dos anos 60, sendo consagrado como a melhor forma para implementar a estratgia e aumentar a competitividade de cada unidade de negcio. No entanto o planeamento estratgico durante muito tempo foi confundido com pensamento estratgico, sendo no entanto completamente diferentes, mas complementares. Aqueles que se aperceberam desta diferena deram-se bem, e aqueles que no compreenderam, hoje passam por srias dificuldades para vencerem no mercado. Uma anlise, a outra sntese. Como se diria, o planeamento estratgico um mtodo de anlise de dados para a obteno de informaes que auxiliem o processo de tomada de decises. J o pensamento estratgico seria a utilizao das informaes obtidas com o planeamento estratgico na formao da viso empresarial, sem no entanto ser rgida, mas sim flexvel ao buscar novas alternativas para uma mudana de cenrio ambiental. Por enquanto, a maior contribuio que os planeadores deveriam tentar dar aos administradores, no traar um plano estratgico para suas empresas, mas sim fomentar seus administradores com informaes para criar-se uma viso estratgica para vencer a competitividade. As armadilhas do planeamento Se voc perguntar aos planeadores convencionais o que saiu errado em suas estratgias, certamente eles iro apontar uma srie de armadilhas que a derrubaram, mas provavelmente tambm iro manifestar sua inocncia perante o facto. A maior das desculpas dada como a falta de apoio que o planeamento merecia para o seu sucesso por parte dos administradores da cpula, ou ento que houve resistncia para as mudanas, na organizao. Em muitos casos isso ocorre, mas certo que nenhuma tcnica foi to bem recebida pela administrao de cpula como o planeamento estratgico na delineao de seus mtodos para alcanar os objectivos.

23

Estratgia e Planeamento Empresarial O que se tem que salientar que aquele tipo de planeamento tinha como maior problema um estilo calculado de administrao, e no um estilo comentado. Quando o estilo comentado, ganha-se flexibilidade e d-se maior poder aos administradores para agir frente a sua equipe e buscar uma sinergia entre todos para a obteno dos objectivos. Como diz George Steiner: Se uma organizao administrada por gnios intuitivos, no h necessidade de se fazer um planeamento estratgico formal. As falcias do planeamento estratgico As falcias do planeamento estratgico podem ser divididas em trs categorias: A falcia da predio De facto algumas coisas peridicas podem ser previstas, como as estaes, a oscilao de temperatura, etc. No entanto dentro do ramo empresarial praticamente impossvel fazer-se previses do tipo: os preos subiro no ms que vem, ocorrer uma inveno tecnolgica que entrar em vigor daqui a tanto tempo, etc. Os nicos para quem eram certas estas previses eram os concorrentes, que imediatamente ao conhecer a previso estratgica da empresa, faziam de tudo para que ela no ocorresse e com isto obtinham vantagens competitivas. Portanto, no ramo empresarial h o que chamamos de descontinuidade temporal. Igor Ansoff (1965), dizia que ns nos referimos a um perodo em que apenas cerca de 20% das ocorrncias podem ser previstas no horizonte de planeamento empresarial A falcia da Separao Aquela histria de fazer-se sectores separados um do outro, trocando informaes apenas formalmente, certamente no a mais eficiente de se administrar uma empresa. O facto de se sentar a uma mesa numa sala separada do sector produtivo e ficar teorizando comportamentos e estratgias para a empresa, est fadada ao insucesso, pois deixa de considerar muitos factores relevantes para a obteno de vantagens competitivas. Ou seja, inovao nunca foi institucionalizada, sistemas no podem ser reduzidos a uma sntese descrita por um gestor, e sim deve-se levar em conta a obteno de informaes mais suaves, como os boatos e outros. A falcia da Formalizao A criao de planos formalizados e quantitativos nunca devem substituir a intuio humana, pois um sistema formal pode funcionar muito bem para a obteno e anlise de dados, mas no para compil-los de forma inteligvel e proveitosa, pois nunca podero prever descontinuidades. Planeamento, planos e planeadores Duas importantes mensagens foram entendidas aps todas as dificuldades enfrentadas pelo planeamento estratgico. Uma j aceite, que o facto de que os gestores devem procurar trabalhar em cima de estratgias. A segunda que ainda no foi aceite, que o processo no precisa ser formalizado. Planeamento como programao estratgica: O planeamento no pode gerar estratgias, mas d viabilidade a elas, podendo program-las e operacionaliz-las. Ela compreende trs fases distintas: Codificao: Que significa o esclarecimento e expresso das estratgias em termos suficientemente claros para interpret-los de maneira operacional. Elaborao: a diviso da estratgia codificada em partes menores ou em sub-estratgias, especificando o que deve ser feito para realizar cada estratgia. Converso: trazer a estratgia para o mundo dos oramentos e objectivos, ou seja, considerar os efeitos das mudanas sobre a organizao.

24

Estratgia e Planeamento Empresarial Planos como ferramentas para comunicao e controle: A resposta mais bvia para programarmos as estratgias ter um parmetro como base para sabermos se os esforos das pessoas esto convergindo para a mesma direco, atingindo os objectivos. Planeadores como descobridores de estratgias: Percebe-se que muitas das estratgias empresariais so descobertas por acaso, ento a entra um dos papis dos planeadores, buscar aproveitamento de novas invenes ainda no claramente aplicveis na organizao e demonstrar qual o seu impacto sobre a mesma para os seus gerentes. Planeadores como analistas: No reflecte exactamente a anlise detalhada de pontos isolados, mais sim a anlise conjunta de determinadas aces, fomentando os clientes com informaes demonstrando as tendncias que a organizao possui. Como Arie de Geus o nmero um do planeamento da Royal Dutch/Shell disse em uma entrevista a HBR, planear aprender. O real propsito do planeamento efectivo no elaborar planos, mas substituir modelos pr-concebidos nas mentes dos administradores Planeadores como catalisadores: Basicamente pode ser dita como sendo o papel de encorajar os gestores a pensar no futuro de maneira criativa. Os dois lados dos planeadores Podemos classificar os planeadores de hoje em dois grupos: os do lado direito e os do lado esquerdo. Os planeadores do lado direito so aqueles tradicionais que preocupam-se em formalizar as anlises detalhadamente, e destinam seus esforos em programar as estratgias. Os do lado esquerdo so aqueles que procuram levar em conta a sua intuio, e que realizam anlises mais suaves, produzindo estudos mais rpidos e imparciais. Ambos so necessrios na indstria, uns mais que os outros dependendo do tipo de organizao e actividade. A margem da formalizao Ns, seres humanos normalmente tendemos a formalizar nosso comportamento, e s vezes no medimos o grau adequado que ele deve atingir. No planeamento estratgico, isto no diferente, e fica bem claro a necessidade de soltar o processo de estratgia do planeamento estratgico, sem deix-lo atrelado ou fixo s ponderaes do planeamento, pois assim o enrijecemos diminuindo a flexibilidade competitiva da organizao. BALANCED SCORECARD (BSC) O que no medido no gerido Introduo Os executivos necessitam hoje de indicadores sobre vrios aspectos do ambiente e desempenho organizacional, sem o que no teriam como manter o rumo da excelncia empresarial. Os funcionrios devem agregar valor pelo que sabem e pelas informaes que podem fornecer, esse conhecimento passou a ser um factor crtico de sucesso medida que as organizaes investem, gerem e exploram esse conhecimento. Nesse contexto, o balanced scorecard oferece a esses executivos os instrumentos de que necessitam para alcanar o sucesso no futuro; traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica; continua buscando os objectivos financeiros e inclui os vectores de desempenho desses objectivos. Mede pois o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas equilibradas: financeira, cliente, processos internos da empresa e crescimento e aprendizagem.

25

Estratgia e Planeamento Empresarial O que o Balanced Scorecard? O BSC uma nova abordagem para administrao estratgica, desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990. Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prvia da administrao, a abordagem do BSC prov uma prescrio clara sobre o que as empresas deveriam medir para equilibrar a perspectiva financeira. um sistema de gesto - no apenas um sistema de medidas - que habilita as organizaes a clarear sua viso e estratgia e traduzi-las em aces. O modelo tradicional de medidas financeiras, entretanto, no abandonado, ele relata acontecimentos passados numa abordagem da era industrial, mas no inadequadas para orientar e avaliar a trajectria das empresas na era da informao. O BSC complementa essas medidas do passado com medidas dos vectores que derivam da viso e da estratgia da empresa e que impulsionam o desempenho futuro. A estrutura do BSC formada por quatro perspectivas: Financeira, cliente, processos internos e, perspectivas de crescimento e aprendizagem. O BSC sugere que a empresa seja vista a partir dessas perspectivas e, para desenvolver medidas, colete dados e os analise sobre o foco de cada perspectiva.

O BSC vai alm de medidas de curto prazo, revelando claramente os vectores de valor para um desempenho financeiro e competitivo superior e a longo prazo. Os executivos precisam reconhecer esses vectores do sucesso a longo prazo, cujos objectivos e medidas utilizadas no BSC no se limitam a um conjunto de desempenho financeiro e no-financeiro, mas derivam de um processo hierrquico top down norteado pela misso e estratgia traduzida em objectivos e medidas tangveis. As medidas representam o equilbrio entre indicadores externos, voltados para accionistas e clientes, e as medidas internas dos processos crticos de negcios, inovao, aprendizado e crescimento. H um equilbrio entre as medidas de resultado passado e futuro. Por onde comear? O processo de BSC um trabalho de equipa da alta administrao que dever trilhar os seguintes passos: Financeira Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos accionistas? Clientes Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?
26

Estratgia e Planeamento Empresarial Processos internos Para satisfazermos nossos clientes, em que processos de negcios devemos alcanar a excelncia? Aprendizagem e Crescimento Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? Viso e Estratgia 1. 2. 3. 4. Traduzir a estratgia em objectivos estratgicos especficos; Estabelecer metas financeiras; Deixar claro o segmento de cliente e de mercado a que est competindo; Identificar objectivos e medidas para seus processos internos que a principal inovao e benefcio do scorecard. 5. Destacar os processos mais crticos para obteno de desempenho superior para clientes e accionistas. Em geral, essa identificao revela processos internos totalmente novos nos quais a organizao deve buscar a excelncia para que sua estratgia seja bem sucedida; 6. As metas de aprendizado e crescimento, expem os motivos para investimentos na reciclagem de funcionrios, na tecnologia disponvel e nos sistemas de informaes de gesto que vo produzir inovaes e melhorias significativas para os processos internos, para clientes e para accionistas. O processo de construo de um BSC esclarece os objectivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vectores crticos que determinam os objectivos estratgicos. Por ser um trabalho de equipa de altos executivos, o resultado um modelo consensual da empresa inteira para o qual todos prestam sua contribuio. Implantando a cultura BSC A empresa deve usar de todo seu meio interno de comunicao para levar a ideia do balanced scorecard a toda fora de trabalho, utilizando quadro de avisos, e-mails, palestras, newsletters. O BSC deve ser martelado diariamente nas cabeas das pessoas para que sua essncia faa parte da empresa e das pessoas que nela trabalham. Mesmo sendo um trabalho top down deve haver o envolvimento de todos para conhecerem os objectivos crticos que devem ser alcanados, para que a estratgia da empresa seja bem sucedida. A partir do momento em que todos os funcionrios compreendem os objectivos e medidas de alto nvel, eles se tornam capazes de estabelecer metas locais que apoiem a estratgia global da organizao e, ao mesmo tempo, comunica e obtm compromisso de executivos e directores com a estratgia estabelecida. Incentiva o dilogo entre os sectores, gerentes e directores em relao a objectivos financeiros e em relao formulao e a implementao de uma estratgia destinada a produzir um desempenho excepcional no futuro. preciso que todos na empresa tenham adquirido uma clara compreenso das metas de longo prazo, bem como da estratgia adequada para alcan-las, e todos os esforos e iniciativas estaro alinhados com os processos de mudana necessrios. Alinhando iniciativas estratgicas O BSC estimula a mudana, uma vez que seu maior impacto est na induo dessa mudana. As metas devem ser estabelecidas entre trs a cinco anos que, se alcanadas, transformaro a empresa de maneira quase radical. So projectados tambm marcos de referncia para cada medida no prximo ano fiscal e at onde pretendem ir durante os doze primeiros anos do plano. As melhores prticas do mercado devem ser incorporadas empresa pelo processo de benchmarking. Uma ateno deve ser dada s metas internas para verificar se elas no aprisionam o sector num nvel inaceitvel de desempenho estratgico. Aps o estabelecimento de metas para as quatro perspectivas financeira, clientes, processos internos e, aprendizado e crescimento a direco estar em condies de alinhar suas iniciativas estratgicas de qualidade, tempo de resposta e reengenharia para alcanar os objectivos extraordinrios. O BSC oferece a justificativa principal, o foco e a integrao para melhoria contnua, a reengenharia e os programas de transformao. No se limitando ao redesenho de qualquer
27

Estratgia e Planeamento Empresarial processo local, os esforos so dirigidos melhoria dos processos crticos para o sucesso estratgico da empresa. O processo de planeamento de gesto e estabelecimento de metas permite que a empresa: Quantifique os resultados pretendidos a longo prazo; Identifique mecanismos e fornea recursos para que os resultados sejam alcanados; Estabelea referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e no-financeiras do scorecard. Melhorando a aprendizagem estratgica O aspecto mais inovador e importante do BSC a incorporao da aprendizagem estratgica que cria instrumentos para a aprendizagem organizacional ao nvel executivo. Monitora e ajusta a implementao da estratgia e, se necessrio, efectua mudanas na prpria estratgia. Outro factor importante que as revises de gesto passaro a examinar minuciosamente se as metas esto a ser alcanadas, deixando de analisar o passado para aprender sobre o futuro. O inicio da aprendizagem estratgica est no esclarecimento de uma viso compartilhada que a empresa, como um todo, deseja alcanar. No processo de comunicaes e alinhamento, mobiliza todos os indivduos para aces dirigidas consecuo dos objectivos organizacionais. O BSC induz o raciocnio dinmico: as pessoas vem onde as peas se encaixam; como seus papis influenciam outras pessoas e a prpria empresa. O processo de planeamento, estabelecimento de metas e iniciativas estratgicas define metas especficas e quantitativas de desempenho desejadas, e os nveis actuais determinam o hiato de desempenho que dever ser o alvo de novas iniciativas estratgicas. Diferenas entre o Balanced Scorecard e o Tableau de Bord Enquanto o TDB mais vocacionado para o aspecto meramente operacional, o BSC encontra-se intimamente ligado e dependente da estratgia formulada. O TDB, na sua origem, nasceu da necessidade de monitorizao dos elementos crticos da esfera tcnico-produtiva. O BSC, pelo contrrio, criado por professores de gesto da Universidade de Harvard, com fortes tradies no estudo e divulgao da estratgia, reflecte este ltimo tipo de preocupaes. O BSC surgiu rapidamente associado a sistemas de informao de software, desenvolvidos para apoio deciso dos gestores, o que contribuiu para uma rpida divulgao desta ferramenta de gesto. Pelo contrrio, o TDB foi divulgado ao longo duma poca em que os sistemas de informao computadorizados eram raros, no beneficiando portanto, da mesma forma, do impulso gerado pelas novas tecnologias da informao. No TDB os objectivos so estabelecidos pelos gestores de forma livre, o que aumenta a subjectividade na sua determinao, enquanto no BSC (ferramenta mais ready-to-use), estes so enquadrados nas quatro perspectivas j referidas, assumindo relaes de causa-efeito entre as mesmas, o que facilita a concepo e identificao dos objectivos. O TDB baseia-se no conceito varivel-chave (aco concreta a empreender que condicionar os resultados). O BSC usa outro conceito, o do factor crtico (elemento que condiciona a realizao dos objectivos). O TDB considera indicadores mais abrangentes (definindo indicadores de objectivos, de meios, de convergncia e do meio). O BSC distingue dois tipos de indicadores, os de resultados e os de processo (indutores dos resultados). O TDB estabelece-se a partir da definio dos objectivos e planos de aco, que por sua vez daro origem aos indicadores de desempenho. No BSC, a partir da estratgia definem-se os objectivos e os factores crticos para, a partir dos mesmos, se identificarem os planos de aco. O TDB revela-se um produto operacional, por oposio ao BSC, com uma imagem de produto de marketing, mais propcio divulgao e uso no meio acadmico e empresarial.

28

Estratgia e Planeamento Empresarial Concluso Os aspectos que foram enunciados, permitem afirmar que o Tableau de Bord e o Balanced Scorecard so instrumentos de gesto com muitas caractersticas comuns e at complementares. O facto do TDB depender mais da perspectiva dos gestores que o concebem, mesmo que orientado por uma determinada estratgia ( semelhana do BSC), faz com que seja utilizado pelos gestores numa perspectiva operacional. Apesar das diversas crticas j apontadas, de concluir que o Balanced Scorecard representa uma evoluo positiva sobre o Tableau de Bord e outros quadros de comando/avaliao de desempenho, pelas razes que Carvalho e Azevedo (2001) referem: Passa a incluir de forma sistemtica os factores intangveis (no financeiros) e qualitativos, relacionados com a situao competitiva e a capacidade de inovao (4)(4). As variveis e os indicadores utilizados no BSC so mais globais, mais ligados a aspectos estrategicamente importantes e menos sobre o detalhe. O BSC estabelece um equilbrio e uma ponderao dos pesos das medidas financeiras com as nofinanceiras. O BSC considera inter-relaes entre todas as perspectivas (financeira, clientes, processos internos, aprendizagem e desenvolvimento organizacional) gerando um encadeamento de aces e decises em ambas, conducente ao cumprimento da estratgia. Acrescento s vantagens indicadas que o Balanced Scorecard se apresenta mais focalizado no essencial da gesto do que o Tableau de Bord, nomeadamente ao privilegiar a definio de valores, duma viso estratgica, qual se submetem as aces a desenvolver enquadradas nas quatro perspectivas essenciais referidas (o que constitui uma novidade), sustentadas por um ncleo reduzido de indicadores fundamentais para a organizao. Assim, a metodologia pronta a usar do BSC, onde se monitorizam aspectos financeiros e no financeiros estrategicamente importantes para as empresas/organizaes, tornam, no contexto econmico actual, esta ferramenta mais adequada para os gestores de topo, permitindo uma viso global do desempenho. O TDB, pelo contrrio, revela-se melhor adaptado como suporte de tomada de deciso do gestor operacional (gestor do centro de custo/responsabilidade). tambm claro o facto de que o BSC e o TDB reflectem estilos e concepes de gesto diferentes, o anglosaxnico (americano) de mbito mais prtico com solues prontas a utilizar pelo gestor, em oposio ao francs, mais subjectivo, permitindo maior liberdade de actuao e escolha ao gestor. O Balanced Scorecard um bom exemplo da hegemonia, do prestgio e do sucesso internacional actual das escolas norte-americanas de estratgia e gesto, facto que bem patente na forma como esta ferramenta de gesto estratgica rapidamente se divulgou por imensos pases e vem suplantando o Tableau de Bord no que concerne ao ensino de processos de avaliao de desempenho empresarial e de controlo de gesto. A metodologia Balanced Scorecard, lanada por Kaplan & Norton em 1992, comeou a dar os primeiros passos em Portugal apenas neste sculo mas, tudo indica, rapidamente atingir o nvel de divulgao e utilizao j alcanado em diversos pases com economias de mercado desenvolvidas, em contraposio a algum declnio na utilizao do Tableau de Bord.

29