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Unidade Operacional (CENTRO DE FORMAO PROFISSIONAL JOSE IGNACIO PEIXOTO)

Relaes Humanas

Presidente da FIEMG Robson Braga de Andrade Gestor do SENAI Petrnio Machado Zica Diretor Regional do SENAI e Superintendente de Conhecimento e Tecnologia Alexandre Magno Leo dos Santos Gerente de Educao e Tecnologia Edmar Fernando de Alcntara

Elaborao Cludia de Souza Oliveira Silva Unidade Operacional CENTRO DE FORMAO PROFISSIONAL JOSE IGNACIO PEIXOTO

Sumrio

APRESENTAO......................................................................................4 INTRODUO..........................................................................................5 ESTUDO DE CASO .................................................................................................. 5 TICA E CIDADANIA.................................................................................6 O


QUE TICA?......................................................................................................... 7 E CONVIVNCIA HUMANA......................................................................................7 NO

TICA TICA TICA TICA

BRASIL........................................................................................................ 8

E CIDADANIA..................................................................................................... 8

TICA NAS ORGANIZAES MODERNAS.................................................................9


PROFISSIONAL.................................................................................................. 10

CLASSES PROFISSIONAIS......................................................................................11 CDIGO


DE TICA..................................................................................................... 12

RELAES HUMANAS............................................................................17 VOC E OS OUTROS............................................................................................18 FORMAO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES...................................................21 TIME..................................................................................................................... 24 ADMINISTRAO DE CONFLITOS E NEGOCIAO.................................................26 COMO LIDAR COM O CONFLITO............................................................................27 EVITAR O CONFLITO.............................................................................................28 REPRIMIR O CONFLITO.........................................................................................28 AGUAR AS DIVERGNCIAS EM CONFLITO...........................................................28 TRANSFORMAR AS DIFERENAS EM RESOLUO DE PROBLEMAS.......................29 NEGOCIAO....................................................................................................... 30 CONFRONTO......................................................................................................... 30 MUDANA............................................................................................................... 32 A
MUDANA COMO UMA CONSTANTE NA VIDA.................................................................34

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:....................................................................................35

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Apresentao

Muda a forma de trabalhar, agir, sentir, pensar na chamada sociedade do conhecimento. Peter Drucker

O ingresso na sociedade da informao exige mudanas profundas em todos os perfis profissionais, especialmente naqueles diretamente envolvidos na produo, coleta, disseminao e uso da informao. O SENAI, maior rede privada de educao profissional do pas, sabe disso, e, consciente do seu papel formativo, educa o trabalhador sob a gide do conceito da competncia: formar o profissional com responsabilidade no processo produtivo, com iniciativa na resoluo de problemas, com conhecimentos tcnicos aprofundados, flexibilidade e criatividade, empreendedorismo e conscincia da necessidade de educao continuada. Vivemos numa sociedade da informao. O conhecimento, na sua rea tecnolgica, amplia-se e se multiplica a cada dia. Uma constante atualizao se faz necessria. Para o SENAI, cuidar do seu acervo bibliogrfico, da sua infovia, da conexo de suas escolas rede mundial de informaes internet to importante quanto zelar pela produo de material didtico. Isto porque, nos embates dirios, instrutores e alunos, nas diversas oficinas e laboratrios do SENAI, fazem com que as informaes, contidas nos materiais didticos, tomem sentido e se concretizem em mltiplos conhecimentos. O SENAI deseja, por meio dos diversos materiais didticos, aguar a sua curiosidade, responder s suas demandas de informaes e construir links entre os diversos conhecimentos, to importantes para sua formao continuada! Gerncia de Educao e Tecnologia

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Introduo
ESTUDO DE CASO
Ser gerente da diviso de vendas de uma companhia de alta tecnologia, em uma indstria muito competitiva, pode implicar momentos difceis. Este era , sem dvida, um deles. As vendas estavam baixas h quase seis meses e meu chefe vinha me pressionando para que se melhorasse os nmeros de minha diviso. H um ms eu andava procura de um vendedor de alto calibre, experiente, para reforar minha tropa de vendedores. Trs dias antes entrevistara um candidato que me parecera muito promissor. Desde o momento em que entrou, cheio de confiana, em minha sala, senti que era justamente a pessoa que eu precisava. medida que se desenvolvia a entrevista, eu ficava cada vez mais interessado. Teria sorte se conseguisse contrat-lo. Ele possua uma notvel folha de servios e conhecia nossa indstria de cor e salteado. Mais estranho que tudo, acabava de demitir-se de um cargo importante na empresa de nosso maior concorrente, aps seis anos de sucesso nessa companhia. Durante a entrevista, reforou-se minha certeza de que esse vendedor estava muito acima de todos os demais candidatos, em todas as categorias. Eu j havia resolvido contrat-lo (dependendo apenas de um ou dois telefonemas para lhe checar as referncias), quando ele sorriu, abriu a maleta 007 e tirou um pequeno envelope quadrado. Dele extraiu um disquete de computador e mostrou-o como se fosse uma jia de valor inaprecivel. - O senhor pode imaginar o que h neste disquete ? - perguntou. Sacudi a cabea. Ainda sorrindo, a voz transbordando de autoconfiana, explicou que o disquete continha um tesouro de informaes confidenciais sobre nosso concorrente, seu ex-empregador incluindo perfis de todos seus clientes e dados de custos sobre grandes contratos de defesa, de cuja licitao nossa companhia tambm participava. Terminando a entrevista, prometeu-me que, se eu o contratasse, ele me daria o disquete, e muito mais coisas do mesmo tipo. Logo que ele saiu, experimentei duas reaes imediatas ao que acabara de acontecer. A primeira, de raiva. Como ele podia fazer uma coisa dessas? Eu sabia que o que ele propunha era errado e, por isso mesmo, que ele no era o tipo de pessoa que eu queria em minha equipe. A segunda no foi to rpida, ou emocional, mas, quando surgiu, reconheci que no era nada que eu pudesse descartar facilmente. Quanto mais pensava no caso, mais me dava conta de que aquele homem oferecia a mim e minha companhia uma verdadeira mina de ouro. Ele me dissera o suficiente para me convencer de que, se o contratasse, eu poderia, com toda probabilidade, conseguir no s o gigantesco contrato de defesa, mas vrias outras grandes contas - peixes que eu andara tentando fisgar em vo nos ltimos trs anos. Sabia que aquela era uma dessas oportunidades que s aparecem uma vez na vida. E no havia dvida de que era uma oportunidade que vinha a calhar naquele momento. Com um de nossos filhos j na universidade e mais dois outros quase chegando , minha esposa e eu estvamos comeando a sentir um arrocho financeiro. Se no surgisse uma promoo, eu achava que as coisas tenderiam
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a piorar muito. No havia melhor oportunidade para uma promoo do que agora, uma vez que o vice-presidente do setor de vendas ia aposentar-se e meu chefe seria promovido para o cargo. Quem seria seu substituto era o tema das fofocas mais ruidosas que eu j ouvira em nossa companhia desde que viera trabalhar ali. Com as vendas em queda na minha diviso, cheguei a pensar que no tinha a menor chance. Mas isso antes de minha entrevista com aquele vendedor. Era a ocasio perfeita para que eu conseguisse um novo grande contrato. Reconheci que estava indeciso entre duas reaes: raiva e tentao. Em vista disso, resolvi discutir a situao com um de nossos gerentes de operaes. Ele tem sido meu mentor desde que ingressei na companhia, doze anos atrs. Depois de me ouvir at o fim, a resposta dele foi curta, pertinente e surpreendente. O que ele disse foi: - Contrate logo esse cara antes que algum mais o faa. Sei que um risco, mas todo mundo em nossa indstria faz o que pode para conseguir dados seguros sobre os concorrentes. Perderemos uma grande vantagem competitiva, se voc no aproveitar a oportunidade. A maneira como pronunciou a palavra competitiva era, eu sabia, uma imitao de meu chefe, sempre nos martelando com aquela palavra, e naquele tom. Quando deixei sua sala, ele me deu uma palmadinha no ombro e piscou, como a me dizer que sabia que eu faria a coisa sensata. O que faria voc no lugar do gerente de vendas ?

TICA E CIDADANIA
A tica um comportamento social, ningum tico num vcuo, ou teoricamente tico. Quem vive numa economia a-tica, sob um governo antitico e numa sociedade imoral acaba s podendo exercer a sua tica em casa, onde ela fica parecendo uma espcie de esquisitice. A grande questo destes tempos degradados em que medida uma tica pessoal onde no existe tica social um refgio, uma resistncia ou uma hipocrisia. J que ningum mais pode ter a pretenso de ser um exemplo moral sequer para o seu cachorro, quando tudo sua volta um exemplo do contrrio." Luis Fernando Verssimo

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O que tica?
"Ethos tica, em grego designa a morada humana. O ser humano separa uma parte do mundo para, moldando-a ao seu jeito, construir um abrigo protetor e permanente. A tica, como morada humana, no algo pronto e construdo de uma s vez. O ser humano est sempre tornando habitvel a casa que construiu para si. tico significa, portanto, tudo aquilo que ajuda a tornar melhor o ambiente para que seja uma moradia saudvel: materialmente sustentvel, psicologicamente integrada e espiritualmente fecunda. A tica no se confunde com a moral. A moral a regulao dos valores e comportamentos considerados legtimos por uma determinada sociedade, um povo, uma religio, uma certa tradio cultural etc. H morais especficas, tambm, em grupos sociais mais restritos: uma instituio, um partido poltico... H, portanto, muitas e diversas morais. Isto significa dizer que uma moral um fenmeno social particular, que no tem compromisso com a universalidade, isto , com o que vlido e de direito para todos os homens. Exceto quando atacada: justifica-se dizendo-se universal, supostamente vlida para todos. Mas, ento, todas e quaisquer normas morais so legtimas? No deveria existir alguma forma de julgamento da validade das morais? Existe, e essa forma o que chamamos de tica. A tica uma reflexo crtica sobre a moralidade. Mas ela no puramente teoria. A tica um conjunto de princpios e disposies voltados para a ao, historicamente produzidos, cujo objetivo balizar as aes humanas. A tica existe como uma referncia para os seres humanos em sociedade, de modo tal que a sociedade possa se tornar cada vez mais humana. A tica pode e deve ser incorporada pelos indivduos, sob a forma de uma atitude diante da vida cotidiana, capaz de julgar criticamente os apelos acrticos da moral vigente. Mas a tica, tanto quanto a moral, no um conjunto de verdades fixas, imutveis. A tica se move, historicamente, se amplia e se adensa. Para entendermos como isso acontece na histria da humanidade, basta lembrarmos que, um dia, a escravido foi considerada natural. Entre a moral e a tica h uma tenso permanente: a ao moral busca uma compreenso e uma justificao crtica universal, e a tica, por sua vez, exerce uma permanente vigilncia crtica sobre a moral, para refor-la ou transformla".

tica e convivncia humana


Falar de tica falar de convivncia humana. So os problemas da convivncia humana que geram o problema da tica. H necessidade de tica porque os seres humanos no vivem isolados; e os seres humanos convivem no por escolha, mas por sua constituio vital. H necessidade de tica porque h o outro ser humano. Mas o outro, para a tica, no apenas o outro imediato, prximo, com quem convivo, ou com quem casualmente me deparo. O outro est presente tambm no futuro (temporalidade) e est presente em qualquer lugar, mesmo que distante (espacialidade). O princpio fundamental que constitui a tica este: o outro um sujeito de direitos e sua vida deve ser digna tanto quanto a minha deve ser.
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O fundamento dos direitos e da dignidade do outro a sua prpria vida e a sua liberdade (possibilidade) de viver plenamente. As obrigaes ticas da convivncia humana devem pautar-se no apenas por aquilo que j temos, j realizamos, j somos, mas tambm por tudo aquilo que poderemos vir a ter, a realizar, a ser. As nossas possibilidades de ser so parte de nossos direitos e de nossos deveres. So parte da tica da convivncia. A atitude tica uma atitude de amor pela humanidade.

tica no Brasil

"Por que se fala tanto em tica hoje no Brasil? No s no Brasil se fala muito em tica, hoje. Mas temos motivos de sobra para nos preocuparmos com a tica no Brasil. O fato que em nosso pas assistimos a uma degradao moral acelerada, principalmente na poltica. Ou ser que essa baixeza moral sempre existiu? Ser que hoje ela est apenas vindo a pblico? Uma ou outra razo, ou ambas combinadas, so motivos suficientes para uma reao tica dos cidados conscientes de sua cidadania. O tipo de desenvolvimento econmico vigente no Brasil tem gerado estruturalmente e sistematicamente situaes prticas contrrias aos princpios ticos: gera desigualdades crescentes, gera injustias, rompe laos de solidariedade, reduz ou extingue direitos, lana populaes inteiras a condies de vida cada vez mais indignas. E tudo isso convive com situaes escandalosas, como o enriquecimento ilcito de alguns, a impunidade de outros, a prosperidade da hipocrisia poltica de muitos etc. Afinal, a hipocrisia ser de todos se todos no reagirem eticamente para fazer valer plenamente os direitos civis, polticos e sociais proclamados por nossa Constituio: Constituem objetivos fundamentais da Repblica Federativa do Brasil : construir uma sociedade livre, justa e solidria; garantir o desenvolvimento nacional; erradicar a pobreza e a marginalizao e reduzir as desigualdades sociais e regionais; promover o bem de todos, sem preconceitos de origem, raa, sexo, cor, idade e quaisquer outras formas de discriminao (Art. 3 da Constituio da Repblica Federativa do Brasil, 1988)."

tica e cidadania
As instituies sociais e polticas tm uma histria. impossvel no se reconhecer o seu desenvolvimento e o seu progresso em muitos aspectos, pelo menos do ponto de vista formal. A escravido era legal no Brasil at 120 anos atrs. As mulheres brasileiras conquistaram o direito de votar apenas h 60 anos e os analfabetos apenas h 12 anos. Chamamos isso de ampliao da
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cidadania. Mas h direitos formais (civis, polticos e sociais) que nem sempre se realizam como direitos reais. A cidadania nem sempre uma realidade efetiva, nem para todos. A efetivao da cidadania e a conscincia coletiva dessa condio so indicadores do desenvolvimento moral e tico de uma sociedade. Para a tica no basta que exista um elenco de princpios fundamentais e direitos definidos nas Constituies. O desafio tico para uma nao o de universalizar os direitos reais, permitindo a todos a cidadania plena, cotidiana e ativa.

tica e a educao "A educao uma socializao das novas geraes de uma sociedade e, enquanto tal, conserva os valores dominantes (a moral) naquela sociedade. A educao tambm uma possibilidade e um impulso transformao: desenvolvimento das potencialidades dos educandos. Toda educao uma ao interativa: se faz mediante informaes, comunicao, dilogo entre seres humanos. Em toda educao h um outro em relao. Em toda educao, por tudo isso, a tica est implicada. Uma educao pode ser eficiente enquanto processo formativo e ao mesmo tempo, eticamente m, como foi a educao nazista, por exemplo. Pode ser boa do ponto de vista da moral vigente e m do ponto de vista tico. A educao tica (ou, a tica na educao) acontece quando os valores no contedo e no exerccio do ato de educar so valores humanos e humanizadores: a igualdade cvica, a justia, a dignidade da pessoa, a democracia, a solidariedade, o desenvolvimento integral de cada um e de todos"

TICA NAS ORGANIZAES MODERNAS


Nesses tempos de globalizao e reestruturao competitiva, as empresas que se preocupam com a tica e conseguem converter suas preocupaes em prticas efetivas, mostram-se mais capazes de competir com sucesso e conseguem obter no apenas a satisfao e a motivao dos seus profissionais, mas tambm resultados compensadores em seus negcios. tica, enquanto filosofia e conscincia moral, essencial vida em todos os seus aspectos, seja pessoal, familiar, social ou profissional. Assim, enquanto profissionais e pessoas, dependendo de como nos comportamos, por exemplo, em nossas relaes de trabalho, podemos estar colocando seriamente em risco nossa reputao, nossa empresa e o sucesso em nossos negcios. A sobrevivncia e evoluo das empresas e de seus negcios, portanto, esto associadas cada vez mais a sua capacidade de adotar e aperfeioar condutas marcadas pela seriedade, humildade, justia e pela preservao da integridade e dos direitos dos profissionais.

Ganhos e benefcios:
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Possibilidades de construir uma cultura tica profissional e empresarial verdadeira e apropriada aos novos tempos; Harmonia e equilbrio dos interesses individuais e institucionais; Satisfao e motivao dos colaboradores e melhoria da sua qualidade de vida integral; Fortalecimento das relaes da empresa com todos os agentes envolvidos direta ou indiretamente com suas atividades; Melhoria da imagem e da credibilidade da empresa e de seus negcios; Melhoria da qualidade, resultados e realizaes empresariais.

tica profissional
"Muitos autores definem a tica profissional como sendo um conjunto de normas de conduta que devero ser postas em prtica no exerccio de qualquer profisso. Seria a ao "reguladora" da tica agindo no desempenho das profisses, fazendo com que o profissional respeite seu semelhante quando no exerccio da sua profisso. A tica profissional estudaria e regularia o relacionamento do profissional com sua clientela, visando a dignidade humana e a construo do bem-estar no contexto scio-cultural onde exerce sua profisso. Ela atinge todas as profisses e quando falamos de tica profissional estamos nos referindo ao carter normativo e at jurdico que regulamenta determinada profisso a partir de estatutos e cdigos especficos. Assim temos a tica mdica, do advogado, do bilogo, etc. Acontece que, em geral, as profisses apresentam a tica firmada em questes muito relevantes que ultrapassam o campo profissional em si. Questes como o aborto, pena de morte, seqestros, eutansia, AIDS, por exemplo, so questes morais que se apresentam como problemas ticos - porque pedem uma reflexo profunda - e, um profissional, ao se debruar sobre elas, no o faz apenas como tal, mas como um pensador, um "filsofo da cincia", ou seja, da profisso que exerce. Desta forma, a reflexo tica entra na moralidade de qualquer atividade profissional humana. Sendo a tica inerente vida humana, sua importncia bastante evidenciada na vida profissional, porque cada profissional tem responsabilidades individuais e responsabilidades sociais, pois envolvem pessoas que dela se beneficiam. A tica ainda indispensvel ao profissional, porque na ao humana "o fazer" e "o agir" esto interligados. O fazer diz respeito competncia, eficincia que todo profissional deve possuir para exercer bem a sua profisso. O agir se refere conduta do profissional, ao conjunto de atitudes que deve assumir no desempenho de sua profisso. A tica baseia-se em uma filosofia de valores compatveis com a natureza e o fim de todo ser humano, por isso, "o agir" da pessoa humana est condicionado a duas premissas consideradas bsicas pela tica: "o que " o homem e "para que vive", logo toda capacitao cientfica ou tcnica precisa estar em conexo com os princpios essenciais da tica. (MOTTA, 1984, p. 69)
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Constata-se ento o forte contedo tico presente no exerccio profissional e sua importncia na formao de recursos humanos" .

INDIVIDUALISMO E TICA PROFISSIONAL


Parece ser uma tendncia do ser humano, como tem sido objeto de referncias de muitos estudiosos, a de defender, em primeiro lugar, seus interesses prprios e, quando esses interesses so de natureza pouco recomendvel, ocorrem serssimos problemas. O valor tico do esforo humano varivel em funo de seu alcance em face da comunidade. Se o trabalho executado s para auferir renda, em geral, tem seu valor restrito. Por outro lado, nos servios realizados com amor, visando ao benefcio de terceiros, dentro de vasto raio de ao, com conscincia do bem comum, passa a existir a expresso social do mesmo. Aquele que s se preocupa com os lucros, geralmente, tende a ter menor conscincia de grupo. Fascinado pela preocupao monetria, a ele pouco importa o que ocorre com a sua comunidade e muito menos com a sociedade. Sabemos que a conduta do ser humano pode tender ao egosmo, mas, para os interesses de uma classe, de toda uma sociedade, preciso que se acomode s normas, porque estas devem estar apoiadas em princpios de virtude.

CLASSES PROFISSIONAIS
A classe profissional , pois, um grupo dentro da sociedade, especfico, definido por sua especialidade de desempenho de tarefa. A questo, pois, dos grupamentos especficos, sem dvida, decorre de uma especializao, motivada por seleo natural ou habilidade prpria, e hoje constitui-se em inequvoca fora dentro das sociedades. A formao das classes profissionais decorreu de forma natural, h milnios, e se dividiram cada vez mais. Historicamente, atribui-se Idade Mdia a organizao das classes trabalhadoras, notadamente as de artesos, que se reuniram em corporaes. A diviso do trabalho antiga, ligada que est vocao e cada um para determinadas tarefas e s circunstncias que obrigam, s vezes, a assumir esse ou aquele trabalho; ficou prtico para o homem, em comunidade, transferir tarefas e executar a sua.

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Cdigo de tica
Um cdigo de tica um acordo explcito entre os membros de um grupo social: uma categoria profissional, um partido poltico, uma associao civil etc. Seu objetivo explicitar como aquele grupo social, que o constitui, pensa e define sua prpria identidade poltica e social; e como aquele grupo social se compromete a realizar seus objetivos particulares de um modo compatvel com os princpios universais da tica. O cdigo de tica importante porque proporciona um tipo de estabilidade e estabelece pontos de convergncia para qualquer um dentro de uma organizao. Fica fcil compreender como um empregado ou gerente de uma grande empresa pode ser presa de presses e problemas internos de modo que passe para segundo plano o propsito dos negcios. Um cdigo no so princpios abstratos colocados num papel. preciso encar-lo como uma parte viva da empresa. Um cdigo que no aplicvel ou utilizvel no um cdigo.

CDIGO DE TICA PROFISSIONAL


uma espcie de contrato de classe e os rgos de fiscalizao do exerccio da profisso passam a controlar a execuo de tal pea magna. Tudo deriva, pois, de critrios de condutas de um indivduo perante seu grupo e o todo social.

Cada pessoa nica em seu modo de perceber-se, de perceber os outros, os fatos e o mundo. Porm, no nos basta saber que as pessoas so diferentes . Deve nos interessar em que e porque so diferentes. Saber o que pensa e sente; como ele percebe os fatos , as pessoas , a si mesmo, o mundo a sua volta; quais seus valores e interesses .O que precisamos para conhecer o outro. O ponto de partida desenvolver o interesse por quem queremos conhecer. Precisamos de algumas ferramentas, a comear por algumas bsicas : a observao, a empatia , pergunta, respeito pelo outro. Tem como base as virtudes que devem ser exigveis e respeitadas no exerccio da profisso, abrangendo o relacionamento com usurios, colegas de profisso, classe e sociedade. O interesse no cumprimento do aludido cdigo passa, entretanto a ser de todos. O exerccio de uma virtude obrigatria torna-se exigvel de cada profissional, como se uma lei fosse, mas com proveito geral. 1. Interessar-se pelo bem pblico e com tal finalidade contribuir com seus conhecimentos capacidade e experincia para melhor servir a humanidade. 2. Considerar a profisso com auto ttulo de honra e no praticar nem permitir a prtica de atos que comprometam a sua dignidade. 3. No cometer ou contribuir para que se cometam injustias contra colegas.
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4. No praticar qualquer ato que, direta ou indiretamente, possa prejudicar legtimos interesses de outros profissionais. 5. No solicitar nem submeter propostas contendo condies que constituam competio de preos por servios profissionais. 6. Atuar dentro da melhor tcnica e do mais elevado esprito pblico, devendo, quando Consultor, limitar seus pareceres as matrias especficas que tenham sido objeto da consulta. 7. Exercer o trabalho profissional com lealdade, dedicao e honestidade para com seus clientes e empregadores ou chefes, a com esprito de justia e equidade para com os contratantes e empreiteiros. 8. Ter sempre em vista o bem estar e o progresso funcional dos seus empregados ou subordinados e trat-los com retido, justia e humanidade. 9. Colocar-se a par da legislao que rege o exerccio profissional da Engenharia, da Arquitetura e da Agronomia, visando cumpri-la corretamente e colaborar para sua atualizao e aperfeioamento.

Principais problemas concernentes aos profissionais:


Desrespeito Despreparo Fraude

VIRTUDES PROFISSIONAIS
No obstante os deveres de um profissional, os quais so obrigatrios, devem ser levadas em conta as qualidades pessoais que tambm concorrem para o enriquecimento de sua atuao profissional, algumas delas facilitando o exerccio da profisso. Muitas destas qualidades podero ser adquiridas com esforo e boa vontade, aumentando neste caso o mrito do profissional que, no decorrer de sua atividade profissional, consegue incorpor-las sua personalidade, procurando vivenci-las ao lado dos deveres profissionais. O consultor dinamarqus Clauss MOLLER fez uma associao entre as virtudes lealdade, responsabilidade e iniciativa como fundamentais para a formao de recursos humanos. Segundo Clauss Moller o futuro de uma carreira depende dessas virtudes. O senso de responsabilidade o elemento fundamental da empregabilidade. Sem responsabilidade a pessoa no pode demonstrar lealdade, nem esprito de iniciativa [...]. Uma pessoa que se sinta responsvel pelos resultados da equipe ter maior probabilidade de agir de maneira mais favorvel aos interesses da equipe e de seus clientes, dentro e fora da organizao [...]. A conscincia de que se possui uma influncia real constitui uma experincia pessoal muito importante. algo que fortalece a auto-estima de cada pessoa. S pessoas que tenham auto-estima e um sentimento de poder prprio so capazes de assumir responsabilidade. Elas sentem um sentido na vida, alcanando metas sobre as
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quais concordam previamente e pelas quais assumiram responsabilidade real, de maneira consciente. As pessoas que optam por no assumir responsabilidades podem ter dificuldades em encontrar significado em suas vidas. Seu comportamento regido pelas recompensas e sanes de outras pessoas - chefes e pares [...]. Pessoas desse tipo jamais sero boas integrantes de equipes. Prossegue citando a virtude da lealdade: A lealdade o segundo dos trs principais elementos que compe a empregabilidade. Um funcionrio leal se alegra quando a organizao ou seu departamento bem sucedido, defende a organizao, tomando medidas concretas quando ela ameaada, tem orgulho de fazer parte da organizao, fala positivamente sobre ela e a defende contra crticas. Lealdade no quer dizer necessariamente fazer o que a pessoa ou organizao qual voc quer ser fiel quer que voc faa. Lealdade no sinnimo de obedincia cega. Lealdade significa fazer crticas construtivas, mas as manter dentro do mbito da organizao. Significa agir com a convico de que seu comportamento vai promover os legtimos interesses da organizao. Assim, ser leal s vezes pode significar a recusa em fazer algo que voc acha que poder prejudicar a organizao, a equipe de funcionrios. No Reino Unido, por exemplo, essa idia expressa pelo termo "Oposio Leal a Sua Majestade". Em outras palavras, perfeitamente possvel ser leal a Sua Majestade - e, mesmo assim, fazer parte da oposio. Do mesmo modo, possvel ser leal a uma organizao ou a uma equipe mesmo que voc discorde dos mtodos usados para se alcanar determinados objetivos. Na verdade, seria desleal deixar de expressar o sentimento de que algo est errado, se isso que voc sente. As virtudes da responsabilidade e da lealdade so completadas por uma terceira, a iniciativa, capaz de coloc-las em movimento. Tomar a iniciativa de fazer algo no interesse da organizao significa ao mesmo tempo, demonstrar lealdade pela organizao. Em um contexto de empregabilidade, tomar iniciativas no quer dizer apenas iniciar um projeto no interesse da organizao ou da equipe, mas tambm assumir responsabilidade por sua complementao e implementao. Gostaramos ainda, de acrescentar outras qualidades que consideramos importantes no exerccio de uma profisso. So elas: Honestidade: A honestidade est relacionada com a confiana que nos depositada, com a responsabilidade perante o bem de terceiros e a manuteno de seus direitos. muito fcil encontrar a falta de honestidade quanto existe a fascinao pelos lucros, privilgios e benefcios fceis, pelo enriquecimento ilcito em cargos que outorgam autoridade e que tm a confiana coletiva de uma coletividade. Sigilo: O respeito aos segredos das pessoas, dos negcios, das empresas, deve ser desenvolvido na formao de futuros profissionais, pois se trata de algo muito importante. Uma informao sigilosa algo que nos confiado e cuja preservao de silncio obrigatria. Competncia: Competncia, sob o ponto de vista funcional, o exerccio do conhecimento de forma adequada e persistente a um trabalho ou profisso. Prudncia: Todo trabalho, para ser executado, exige muita segurana. A prudncia, fazendo com que o profissional analise situaes complexas e difceis com mais facilidade e de forma mais profunda e minuciosa, contribui
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para a maior segurana, principalmente das decises a serem tomadas. A prudncia indispensvel nos casos de decises srias e graves, pois evita os julgamentos apressados e as lutas ou discusses inteis. Coragem: A coragem nos ajuda a reagir s crticas, quando injustas, e a nos defender dignamente quando estamos cnscios de nosso dever. Nos ajuda a no ter medo de defender a verdade e a justia, principalmente quando estas forem de real interesse para outrem ou para o bem comum. Temos que ter coragem para tomar decises, indispensveis e importantes, para a eficincia do trabalho, sem levar em conta possveis atitudes ou atos de desagrado dos chefes ou colegas. Perseverana: Qualidade difcil de ser encontrada, mas necessria, pois todo trabalho est sujeito a incompreenses, insucessos e fracassos que precisam ser superados, prosseguindo o profissional em seu trabalho, sem entregar-se a decepes ou mgoas. louvvel a perseverana dos profissionais que precisam enfrentar os problemas do subdesenvolvimento. Compreenso: Qualidade que ajuda muito um profissional, porque bem aceito pelos que dele dependem, em termos de trabalho, facilitando a aproximao e o dilogo, to importante no relacionamento profissional. Humildade: O profissional precisa ter humildade suficiente para admitir que no o dono da verdade e que o bom senso e a inteligncia so propriedade de um grande nmero de pessoas. Imparcialidade: uma qualidade to importante que assume as caractersticas do dever, pois se destina a se contrapor aos preconceitos, a reagir contra os mitos (em nossa poca dinheiro, tcnica, sexo...), a defender os verdadeiros valores sociais e ticos, assumindo principalmente uma posio justa nas situaes que ter que enfrentar. Para ser justo preciso ser imparcial, logo a justia depende muito da imparcialidade. Otimismo: Em face das perspectivas das sociedades modernas, o profissional precisa e deve ser otimista, para acreditar na capacidade de realizao da pessoa humana, no poder do desenvolvimento, enfrentando o futuro com energia e bom-humor.

PORQUE A TICA NECESSRIA E IMPORTANTE?


"A tica tem sido o principal regulador do desenvolvimento histrico-cultural da humanidade. Sem tica, ou seja, sem a referncia a princpios humanitrios fundamentais comuns a todos os povos, naes, religies etc, a humanidade j teria se despedaado at auto-destruio. Tambm verdade que a tica no garante o progresso moral da humanidade. O fato de que os seres humanos so capazes de concordar minimamente entre si sobre princpios como justia, igualdade de direitos, dignidade da pessoa humana, As naes do mundo j entraram em acordo em torno de muitos desses princpios. A Declarao Universal dos Direitos Humanos, pela ONU (1948), uma demonstrao de o quanto a tica necessria e importante. Mas a tica no basta como teoria, nem como princpios gerais acordados pelas naes, povos, religies etc. Nem basta que as Constituies dos pases reproduzam esses princpios (como a Constituio Brasileira o fez, em 1988).
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preciso que cada cidado e cidad incorpore esses princpios como uma atitude prtica diante da vida cotidiana, de modo a pautar por eles seu comportamento. Isso traz uma conseqncia inevitvel: freqentemente o exerccio pleno da cidadania (tica) entra em coliso frontal com a moral vigente... At porque a moral vigente, sob presso dos interesses econmicos e de mercado, est sujeita a freqentes e graves degeneraes."

CONCLUSO
No h dvidas que a tica pode ser um diferencial no mercado empresarial e profissional. Se por um lado as empresas querem se livrar da desonestidade, omisso, m conduta, mentira por outro a atitude dos profissionais em relao s questes ticas podem ser a diferena entre o seu sucesso e o seu fracasso. A imagem do profissional no mercado depender da suas atitudes e hbitos, mas a questo tica muito mais profunda. Algumas inovaes aliadas s mudanas do sistema capitalista causaram grande impacto nas empresas. A disputa por cargos cresceu e, com ela, o desejo de passar a perna nos colegas. Assim nos ltimos anos, os escritrios viraram um campo frtil para a desonestidade, a omisso, a m conduta e a mentira. No nosso dia a dia, os sete pecados capitais (luxria, ira, inveja, gula, preguia, soberba e avareza) servem como uma espcie de parmetro para um bom ou pssimo comportamento em sociedade. Mas ento o que seria ser tico no mundo atual e capitalista? Ser tico nada mais do que agir direito, proceder bem, sem prejudicar os outros. ser altrusta, estar tranqilo com a conscincia pessoal. A imagem da empresa est diretamente ligada a do seu profissional e vice versa, assim como a tica pode maximizar os resultados da empresa a antitica pode comprometer consideravelmente o seu desempenho. Atuar com responsabilidade profissional e social um bom caminho, sobretudo se estiver em consonncia com o eu interior. O profissional deve se orientar para uma liberdade responsvel, na qual tome conscincia das influncias que, em ltima anlise, no dependem dele, pois embora no possa e no consiga modificar esses elementos, pelo menos pode incorpor-los ao presente pelo qual deve assumir a responsabilidade. Assim, fica evidente que a riqueza nem sempre sinnimo de felicidade, a escolha pelo caminho a seguir de critrio de cada um, o compromisso com a dignidade e com a sociedade deve ser o ponto de partida das nossas vidas. O profissionalismo a maneira ntegra e honesta de exercer uma profisso. Ele est fundamentalmente ligado tica, moral dos bons costumes.

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Estamos todos to juntos e, no entanto, estamos morrendo de solido. Ns temos escolha: podemos escolher a alegria em vez da tristeza, a felicidade em lugar do desespero, o riso em lugar das lgrimas, o trabalho em lugar da apatia. Para mantermos um relacionamento interpessoal de alto nvel, importante valorizar as pessoas com as quais mantemos contato. Se Voc desejar ser lder, ou mesmo, uma pessoa bem relacionada e de sucesso na vida, fundamental desenvolver uma personalidade positiva, bem como aplicar diariamente os princpios abaixo expostos: Cumprimente as pessoas com um sorriso, ficando feliz ao v-las. Chame as pessoas pelo seu nome. Interesse-se realmente pelos outros. Faa as pessoas sentirem que elas tm valor. Incentive as pessoas para o sucesso. Elogie as pessoas pelo que elas tm de bom. Escute as pessoas com ateno, procurando fazer com que elas falem sobre si mesmas. Seja humilde e esteja disposto a aprender mais com todos que encontrar. Considere os sentimentos e opinies das outras pessoas, nunca se envergonhe. Fale de seus prprios erros e limitaes. Ajude as pessoas a superarem seus problemas, e a conseguirem o que elas querem. Mantenha o seu bom humor em todas as circunstncias, mesmo em frente s dificuldades. Seja cordial, alegre e otimista, faa com que sua presena seja bem vinda. Descubra em primeiro lugar os pontos em comum, e aps veja as divergncias. Seja cauteloso ao criticar. No leve tudo to a srio, simplifique. Agradea tudo o que receber. Torne-se uma pessoa interessante. Aprenda a se divertir, a valorizar seu corpo e a si mesmo. Desenvolva uma personalidade positiva.

AS PESSOAS NO SO IGUAIS
As pessoas so diferentes. to obvio que nem atentamos para isto. Se levarmos esta afirmao a srio ser muito importante para nossos processos de comunicao e relacionamento interpessoal , pois poderemos viver melhor com as pessoas que nos rodeiam. Entendendo que os outros so diferentes de ns, teremos mais apoio de tudo que precisamos e muito mais possibilidade de satisfazer nossas necessidades
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de convivncia social, de pertencer a grupos humanos, de sermos reconhecidos, estimados e apreciados. Uma das principais causas do problema de comunicao e de relacionamento humano est em ns mesmos e na nossa maneira de ver o mundo , as coisas e as pessoas pois acreditarmos que o mundo real nosso e, portanto, quem tiver uma viso, uma verdade ou comportamento diferente est errado. Relacionando com o outro, compreendendo-o, ns viveremos melhor. praticamente impossvel mudar o mundo e as pessoas, ajustando-as ao que consideramos o ideal o que no deixa de ser pretenso de nossa parte. Ento, porque no mudarmos ns mesmos ? E isto possvel. Depende de uma questo de domnio de ns mesmos, perfeitamente vivel desde que saibamos o que queremos, que compreendamos o mecanismo e a natureza de nossa percepo, que vislumbraremos com clareza, os benefcios que teremos, Isto depende de ns .

VOC E OS OUTROS
Cada pessoa nica em seu modo de perceber-se, de perceber os outros, os fatos e o mundo. Porm, no nos basta saber que as pessoas so diferentes . Deve nos interessar em que e porque so diferentes. Saber o que pensa e sente; como ele percebe os fatos , as pessoas , a si mesmo, o mundo a sua volta; quais seus valores e interesses .O que precisamos para conhecer o outro. O ponto de partida desenvolver o interesse por quem queremos conhecer. Precisamos de algumas ferramentas, a comear por algumas bsicas : a observao, a empatia , pergunta, respeito pelo outro. A OBSERVAO Desenvolver o hbito de observao implica em examinar com mais ateno o que nos rodeia. Ao voltarmos esta capacidade para as pessoas , aprendemos a conhec-las melhor e teremos dados para inferir sobre sua percepo do mundo, seus valores, sua histria. Saber observar inseparvel de saber escutar., compreender o que o outro est expressando atravs de sua fala e de seu comportamento. A EMPATIA Empatia penetrarmos na pele do outro e vermos o mundo com seus olhos, como se fossemos essa pessoa. Perceber os fatos como ela os percebe, sentir as emoes que ela sente .Andar com o sapato do outro como dizia o ndio.

A PERGUNTA Podemos demonstrar nosso interesse pelo outro desenvolvendo nossa habilidade de perguntar, porm perguntas diretas. Esta habilidade permite-nos
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alm de iniciar o relacionamento, obter informaes do outro sobre si prprio. importante estar atento paras as diferenas entre as perguntas especulativas, mal intencionadas e aquelas espontneas e naturais, cujo objetivo a compreenso do outro. O RESPEITO PELO OUTRO O ponto bsico para vivermos estes processos de entendimento o respeito pelo outro em sua individualidade e integridade. Respeitar suas manias e opinies, principalmente, o seu direito de ter opinies divergentes das nossas. As pessoas so aquilo que percebemos nelas. Assim, as pessoas no so simpticas ou antipticas, agradveis ou desagradveis, boas ou ms, ns que as percebemos assim .Tudo isto so valores que ns atribumos s pessoas. Uma sria dificuldade no relacionamento o fato de no atentarmos s diferenas e esperarmos que o outro tenha a mesma percepo do mundo que a nossa . Outra dificuldade quando achamos que entendemos e reagimos ao que ouvimos, sem conferir se corresponde ao que foi dito. E nos surpreendemos quando nos dizem que no era exatamente isto....Ou, que erramos...Assim , compreender e obter colaborao so questes de atitudes. E dependem do nosso permanente interesse pelo outro, do nosso respeito individualidade do outro, da nossa confiana no outro e da nossa capacidade de empatia. Quando ns desenvolvemos estas habilidades estamos nos preparando para vivermos em grupo..

POSTURA PROFISSIONAL
Conhece-se vrios profissionais de excelente postura profissional, que se deixam perder eticamente, realizando negcios pouco srios. Ora, se o profissional apresenta uma postura pessoal adequada, boa formao tcnica, correta apresentao pessoal, gestos adequados, voz em tom profissional, e se aliar a tudo isso um comportamento tico, ele merecer o respeito dos seus clientes, dos colegas, das empresas em geral. So a sua personalidade e as suas qualidades morais que contribuem para manter a reputao j adquirida e so elas que podero elev-lo aos cargos de comando, caso participe de alguma empresa. absolutamente necessrio que respeite escrupulosamente o sigilo profissional em todo o lugar e momento. Isto muito importante, como mesmo ver ao longo do trabalho que desenvolver junto dos clientes. Estes normalmente confidenciam ao Agente desde os seus problemas pessoais, aos da famlia e at os dos seus negcios. Cabe ao Agente ser bom ouvinte e calar. Lembre-se: em muitos casos, o segredo a alma do negcio. Qualquer indiscrio, comentrio ou insinuao sobre outros clientes pode transformar-se num fator negativo, que impea o cliente de confiar no profissional.
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Nunca se esquea que o seu cliente s se sente seguro se puder confiar em si. O profissional s deve mencionar outros clientes com fatos positivos, desde que estes, naturalmente, no atrapalhem a motivao para o negcio que est prestes a realizar-se.

O indivduo e o grupo Todas as pessoas nasceram e vivem em grupo. Viver em grupo faz parte do nosso dia- a-dia. Em nossa vida , participamos de grupos onde temos autonomia de escolha( por exemplo, o casamento)e participamos de outros grupos cujo arranjo no foi de nossa responsabilidade ( colegas de sala de aula). A participao em grupo muito importante na vida das pessoas, porque as conduz ao envolvimento com outras pessoas. Grupo entendido como um processo de interao, onde seus membros se influenciam reciprocamente, na tentativa de realizao de objetivos comuns. Em todos os momentos encontramos pessoas que trabalham em grupo, para resolverem, seus problemas ou tomarem, decises. Todo grupo distribui tarefas, escolhe responsveis para assumir funes. Em resumo, todo grupo humano se organiza. A fim de ultrapassarem suas limitaes individuais, as pessoas se agruparam para formarem, organizaes. medida em que as organizaes so bem sucedidas, sobrevivem ou crescem. Ao crescerem, as organizaes requerem um maior nmero de pessoas para a execuo de suas atividades. Estas pessoas perseguem objetivos individuais, diferentes daqueles que formaram originalmente as organizaes. Tanto os indivduos , quanto as organizaes possuem objetivos a alcanar. As organizaes recrutam e selecionam seus recursos humanos para ,com eles e por meio deles alcanarem objetivos organizacionais. O relacionamento do indivduo e a organizao, a que ele pertence, nem sempre so lineares. Pelo contrrio, so envoltos em conflitos e tenses. Enquanto os indivduos buscam suas satisfaes pessoais ( salrio, lazer , oportunidades de carreira, segurana no cargo) as organizaes, do mesmo modo, tm necessidades ( capital, edifcios, equipamentos, lucratividade).Enquanto o indivduo traz habilidades, conhecimentos, capacidades e destrezas, juntamente com sua aptido para aprender e um indefinido grau de desempenho, a organizao, por sua vez, deve impor ao indivduo responsabilidades, algumas definidas outras indefinidas, algumas dentro ou abaixo de sua capacidade atual, outras demandando uma aprendizagem a mdio ou a longo prazo, mas sempre com desafio. O desafio compe um dos mais fundamentais aspectos que leva o homem a superar suas limitaes, sendo importante, para isto, a necessidade de trocas de conhecimento e de experincias inovadoras com outras pessoas. O autoconhecimento e o dar-se a conhecer, porm, so tidos como perigosos, ou nas melhor das hipteses, desinteressantes para empresa e para os empregados. Desenvolver talento implica em tomada de conscincia de que somos limitados e necessitamos de troca de conhecimentos e experincias sinergticas com outras pessoas.
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Uma das funes do gerente seria o da formao do que chamaremos de Contrato Psicolgico, que significa , segundo Chiavenato, expectativa recproca do indivduo e da organizao estender-se muito alm de qualquer contrato formal de emprego, que estabelea o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser recebida. tarefa do lder desenvolver em seus colaboradores atitudes que favoream este estado de coisas, buscando que esse grupo se transforme em equipe. Uma das dificuldades nos relacionamentos interpessoais a falta de acordos claros e o gerente e o elo que propiciaria um grupo realmente motivado e conscientizado da necessidade de ultrapassar seus limites e a garantia de que seus direitos sero observados. Mas pode acontecer que o grupo desvie de seus objetivos para questes do tipo : Quem manda mais ou quem manda menos(pressuposto de dependncia); ou para fazer brincadeiras, ficar aptico, mudar de assunto ( pressuposto de fuga);ou ainda para cochichos paralelos de duas ou mais pessoas, que parecem unidas pela fofoca( pressuposto de acasalamento). Se o grupo no se atentar para estas questes , se nenhum dos seus membros perceberem o que est acontecendo e, alm de denunciar, lidar construtivamente com isto. Podero acontecer tanto a queda da produtividade, quanto o desfacelamento da equipe. E este desfacelamento se dar atravs de constantes brigas, posturas radicais dos sub-grupo, que entraro em choque.

FORMAO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES


H uma tendncia mundial em administrao e gerncia em enfatizar a necessidade de organizaes baseadas em equipes. As organizaes so compostas de grupos, mas a noo de equipe ainda rara, embora o termo seja amplamente usado. O que faz a diferena entre um e outro? Esta diferena se caracteriza pelo grau de dificuldade das funes exercidas ou em outras caractersticas? Como se d essa transformao? Esta transformao, ocorre quando o grupo consegue perceber a sua forma de atuar e toma a iniciativa de resolver suas questes internas, criando um processo de auto-exame e de avaliaes constantes, formando um movimento contnuo, que busca uma nova percepo dos fatos, o planejamento da ao, o processo de diagnstico, resoluo de problemas e avaliao. Esta maneira de atuar se incorpora equipe como um processo que passa a fazer parte das suas funes, e, no como uma estratgia que deva ser utilizada somente em momentos de necessidade. Torna-se, portanto, uma caracterstica daquela equipe em todas as ocasies. Um grupo funciona como equipe, quando determinados fatores so ressaltados em sua atuao. So eles: objetivos, motivao, comunicao, processo decisrio, relacionamento, liderana e inovao. Segundo Fela Moscovici, em seu livro Desenvolvimento Interpessoal, no estudo do funcionamento por equipe cabem vrias indagaes a respeito desses componentes. COMPONENTES PRINCIPAIS DO FUNCIONAMENTO EM EQUIPE Objetivos H um objetivo comum a todos os membros do grupo?
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At que ponto este objetivo suficientemente claro, compreendido e aceito por todos? Motivao - Qual o nvel de interesse e entusiasmo pelas atividades do grupo? - Quanta energia individual canalizada para o grupo? Comunicao - Todos falam livremente ou h bloqueios e receio de falar? - H espontaneidade nas colocaes ou cautela deliberada? - H troca de feedback, aberto e direto? Processo Decisrio -Como so tomadas as decises no grupo? -Quantas vezes o processo decisrio alcanado por consenso, permitindo que todos se posicionem, com respeito mtuo? Relacionamento -As relaes entre os membros so harmoniosas, propcias cooperao? -As relaes harmoniosas so apenas superficiais, de aparente cordialidade, ou permitem real integrao de esforos e efetividade que levem a coeso do grupo? -As relaes mostram-se conflitantes e indicam competio, clara ou velada, entre os membros? Liderana -Quais os estilos de liderana mais usuais no grupo? -Quais as relaes entre lderes e liderados? Inovao -As atividades do grupo caracterizam-se pela rotina? -Como so recebidas idias novas, sugestes de mudanas nos procedimentos? -At que ponto estimula-se e exercita-se a criatividade no grupo? Todos esses fatores podem nos auxiliar numa viso da dinmica do grupo, sua concepo interna, uma avaliao que nos permite trabalhar o direcionamento futuro para uma atuao como equipe. A observao de uma diretoria e de uma gerncia, atenta e aberta, possibilita, quase sempre, avaliar as possibilidades da organizao de crescer e qual o clima interno de trabalho. Vejamos as dificuldades que podemos encontrar nos grupos que geralmente so bem intencionados, mas que se perdem em suas dificuldades impedindo com isto, uma co-laborao ( trabalhar junto ), imprescindvel ao seu crescimento. Uma das dificuldades mais alegadas com relao a falta de tempo, e esta uma condio imprescindvel, pois, sem troca de experincias e convivncia frequentes no h sequer grupo, mas sim ajuntamento de pessoas. Suponhamos porm, que a questo tempo tenha sido resolvida e o grupo se rene com alguns propsitos definidos para tomada de decises. Neste momento podem surgir, o que chamaremos de desvios no comportamento, que so resultantes da importante dimenso emocional dentro do grupo.
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Na apresentao de desvios, trs pressupostos esto presentes: Pressuposio de dependncia Pressuposio de luta/fuga Pressuposio de acasalamento Isto significa, que emoes ligadas a essas trs formas de atuar esto presentes e que elas surgiro, quando tentarmos analisar, quais as razes que fazem com que a comunicao dentro de um grupo esteja inadequada e alterada. Pressuposio de dependncia- envolve a relao com autoridade. V como possibilidade nica de relacionamento: ser dirigido x dirigir impotncia x onipotncia. Pressuposio de luta/fuga - refere-se forma de contato com o mundo externo, e baseia-se na oposio: atacar x evadir, como alternativas para lidar com pessoas e situaes. Pressuposio de acasalamento - apresenta-se atravs de subdivises do conjunto, baseadas na oposio: cmplices x inimigos Isto quer dizer, que podemos ver o grupo desviar-se de seus objetivos para questes do tipo: quem manda mais ou quem manda menos (pressuposto de dependncia); ou para fazer brincadeiras, ficar aptico, mudar de assunto (pressuposto de fuga); ou ainda para cochichos paralelos de duas ou mais pessoas que parecem unidas pela fofoca (pressuposto de acasalamento). Se o grupo no se atentar para estas questes, se nenhum dos seus membros perceber o que est acontecendo e alm de denunciar, lidar construtivamente com isto, podero acontecer tanto a queda da produtividade, como tambm o desfacelamento do grupo. Este desfacelamento se dar atravs de constantes brigas, posturas radicais de subgrupos que entraro em choque, ou seja, o resultado depender do pressuposto dominante naquele grupo, naquela situao e qualquer que seja ele, no ser benfico. A transformao de um grupo em equipe passa, necessariamente, pela frustrao sistemtica dos pressupostos bsicos: -Nem impotncia, nem onipotncia, mas interdependncia . -Nem ataque nem evaso, mas dilogo. -Nem cmplices nem adversrios, mas co-laboradores. Este processo de buscar com que o grupo atue nessa direo tarefa de seus membros e de sua liderana. Cada vez que um destes pressupostos detectado por algum e este ajuda a elaborar as emoes e as aes do aqui e agora, estar contribuindo para o refinamento do grupo. Queremos enfatizar neste momento, o papel de um gerente que constantemente se ver s voltas com o desempenho de seu grupo, com relacionamento entre seus membros e de seu prprio papel, diante das situaes de relacionamento, de tomada de decises, que compe seu trabalho de liderana. Trabalhar seu grupo para que se torne uma equipe, implica necessariamente, em trabalhar sua viso gerencial, sua capacidade de buscar o conhecimento de si, de adequar os meios aos fins, estando ele mesmo muitas vezes subordinado a outros chefes, que no aparecem no grupo, mas o influenciam com suas mentes fechadas e presos a vises ultrapassadas de Recursos Humanos. As empresas de hoje, so em sua maioria, estruturas piramidais de poder recheadas com pessoas. A hierarquia rgida impede o desenvolvimento das iniciativas. Mentes fechadas e repetitivas podero criar ambiente instvel, cheio
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de temores e dvidas, competio interna acirrada e muita capacidade humana perdida. Ser um bom empreendedor significa estar atento no somente a imagem de sua empresa, como tambm, no clima interno de sua organizao, evitando um ambiente paternalista ou autoritrio, que gere desmotivao, alienao de possibilidades de desenvolvimento pessoal e impossibilitando em razo disto, o surgimento de equipes competitivas em termos de mercado de trabalho.

TIME
Uma Equipe de Trabalho fundamentada na existncia de um conjunto ou grupo de pessoas que se aplica no desenvolvimento de uma tarefa ou trabalho. Os membros de uma equipe possuem algum envolvimento e compromisso com a filosofia e resultado final da tarefa desenvolvida. So indivduos, liderados por um responsvel que retm e transmite informaes das etapas do trabalho, envolvidos com o desenvolvimento de determinadas tarefas, que somando completam o todo do trabalho. Um Time de Trabalho fundamentado em um conjunto de indivduos, que associados buscam uma ao comum, com determinado fim. Os membros de um time tm conhecimento de todas as informaes, etapas e filosofia do trabalho a ser realizado. So indivduos liderados por um responsvel, que procura integrar o grupo s tarefas a serem desenvolvidas, buscando motivar, empreender e envolver o senso de responsabilidade e emocional de cada indivduo no trabalho. As Diferenas entre uma Equipe e um Time de Trabalho talvez estejam na apresentao dos conceitos e forma filosfica de empreender um trabalho ou atividade profissional. A atividade na primeira a busca por um resultado, geralmente setorial. Enquanto na segunda a busca do resultado globalizado, com comprometimento e visualizao da atividade total de todos os membros do grupo. O grupo em uma equipe setorial, buscando realizar a atividade designada e formalizada onde h preocupao pela atividade do setor e insuficiente conhecimento e envolvimento com a atividade total. So indivduos ensimesmados ou empenhados em realizar sua fatia na atividade. J no time a participao do indivduo global, buscando compreender qual o papel de sua atividade no conjunto do todo no resultado final, h o empenho, satisfao e participao de cada membro do grupo. A liderana de uma equipe designada pelo conhecimento e empenho no desenvolvimento da atividade. No time h o papel de responsvel pela atividade, podendo ser a liderana exercida por todos os membros do grupo demonstrando grau de interao, motivao e envolvimento com a atividade. Gerando uma liderana motivada, informada e equilibrada tem e mantm aes que interagem indivduos e resultados.
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O conceito de equipe mais antigo enquanto o de time mais recente. Entre os dois conceitos, o segundo, por ser mais moderno e envolver a capacidade de adaptao do ser humano viso empresarial e social, consegue satisfazer melhor a necessidade de papis dentro de um grupo e atividade. A forma para definir e escolher a melhor maneira de trabalhar do grupo, em uma empresa ou local de trabalho, depende muito do relacionamento profissional/empresa e vice-versa. Preparando um Time de Trabalho tem-se um comprometimento maior por parte de todos os membros para melhorar o modo de realizao do trabalho e o relacionamento interpessoal, para que melhores resultados sejam ressaltados, obtidos e atingidos, e, consequentemente a qualidade ser fortalecida pois novos conceitos, mtodos e ndices de produtividade sero implantados. As caratersticas do time esto relacionadas a sua maneira conjunta de visualizar objetivos e a produo do trabalho, seguindo slidos atributos de: . Mecanismos de trabalho conduzindo discusses para chegar a um acordo sobre como sero organizadas e realizadas tarefas especficas; . Liderana efetiva usando o senso de propsito e atitudes assegurando os objetivos, e se compartilhada entre os membros, todos estaro comprometidos com o resultado final; . Relacionamento interpessoal usando princpios primordiais e bsicos (confiana; cooperao e participao no processo de troca de informaes, sentimentos e opinies) para um grupo se estar pactuando, informalmente e abertamente por todos, a manuteno permanente do bom relacionamento interpessoal, e, . Relacionamento com a empresa usando a viso macro organizacional (conhecimento geral da atividade da empresa), fundamental e necessria para qualquer time, que procurar conhecer como e onde suas tarefas especficas comprometem e cooperam com objetivos de outros times e com a organizao. Todo e qualquer investimento na formao de um Time de Trabalho poder levar tempo, significando dedicao de tempo e esforo na avaliao e anlise do grupo de trabalho e o desenvolvimento das etapas da atividade. Um investimento em que os resultados so aprimorados a cada dia tendo um grupo mais sincronizado, preparado e apto para desenvolver tarefas com maior e melhor qualidade com uma viso micro e macro organizacional, onde haver satisfao na relao profissional/empresa e vice versa, e, talvez o mais importante: UM GRANDE E FIEL TIME DE TRABALHO

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ADMINISTRAO DE CONFLITOS E NEGOCIAO

Todos ns temos uma maneira peculiar, prpria, de ajuizar sobre determinados assuntos, de sentir e de agir. Os componentes de um determinado grupo podem ter uma opinio diferente a respeito de uma situao, da conduo de uma tarefa, em razo de suas diferenas individuais. Essas discordncias podem conduzir a discusses, tenses, insatisfaes e conflito aberto, ativando sentimentos e emoes que podem ser intensos afetando a produtividade e objetividade desse grupo. Hoje tal a situao que no h nada menos inevitvel que o conflito nas relaes de trabalho - conflito esse que precisamos aceitar. Os conflitos talvez sejam no apenas inevitveis, mas tambm necessrios, pois so a expresso incompreendida e no resolvida de uma diferena. Mas a diferena entre as pessoas que compem um grupo - um departamento de uma empresa, por exemplo - justamente o que cria a riqueza. A fora de um conjunto nasce na afirmao dinmica das diferenas e na aceitao dessa diferena. Nesse sentido, qualquer teoria de organizao que proponha um consenso e o entendimento perfeito como normal e natural numa empresa nos parece bastante irreal e at perigoso, pois ser uma fonte de esperanas injustificadas. Em compensao, parece bastante tolervel num tempo relativamente curto. Segundo o dicionrio Larousse, conflito uma posio de interesses entre duas ou mais partes, cuja soluo poder surgir atravs de medidas de violncia, negociaes ou intermediao de uma terceira pessoa. No dia -a dia da empresa, cada indivduo vivncia conflitos de natureza e intensidade diferentes e se reforam ainda mais quando as relaes pessoais entre os chefes se deterioram a ponto de incluir intrigas, rasteiras, rupturas, armadilhas, que deixaro na empresa traos profundos e duradouros. Conflitos acirrados demais acabam levando a um desgaste de energias, impossibilitando a negociao. Aos problemas de um indivduo em relao ao outro, na convivncia normal de trabalho chamaremos de conflitos individuais e que se classificam em dois grupos: Os hierrquicos Colocam em jogo as relaes de subordinado ( conflito com o chefe) ou de chefia (conflito de ordem; conflito entre os subordinados de seu departamento) Este gnero de conflito caracterstico de todo responsvel que, alm da tcnica, deve gerenciar o pessoal. As dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maioria um tanto desamparada quanto deciso a tomar. Os pessoais Dizem respeito ao indivduo, a sua maneira de ser, agir, falar, tomar decises. As rixas pessoais, que fazem com que X e Y no se entendam e, portanto, no se falem, em geral surgem a partir de pequenas coisas nunca abordadas pelos interessados. O resultado um confronto tcito que reduz em muito a eficincia. Entrar em conflito pode constituir-se numa forma disfarada de fugir de problemas mais delicados, difceis ou aborrecidos. Trata-se de um comportamento disfarado de passividade. As pesquisas psicolgicas
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permitiram determinar quatro pontos de fuga e passividade. Indo do menos grave ao mais grave, aqui est a escala de medida de fuga ou passividade: Estar inativo para no ter de resolver nada. a definio usual da passividade. A soluo vincula-se identificao do problema que a pessoa quer esconder e do qual deseja fugir. Trata-se de verificar onde o conflito lhe permite nada fazer para resolver o problema. Estar submisso a um modelo, uma receita ou uma pessoa Esta atitude suprime qualquer tipo de reflexo pessoal e arrisca levar aplicao de solues inadequadas que reforaro a inatividade. No h nada a fazer realmente...., a pessoa dir a si mesma. Sem estar muito consciente, o que ela deseja secretamente. A soluo consiste em tomar conscincia da situao, refletir, fazer a crtica e pensar por si. Agitao, estafa e superatividade. a fuga pela ao, que suprime qualquer reflexo para resolver o conflito e o problema. Em geral esta agitao se traduz por muitas reunies e conversas que no acabam nunca. Tomar conscincia desta superatividade compreendendo que ela serve para fugir do problema o incio para resolver toda a questo. A agressividade contra si mesmo e contra os outros. Permite encontrar excelentes razes para continuar no conflito, afirmando que no culpa sua. Este o estgio mais grave. Manifesta-se pela excessiva concentrao em si mesmo, acusando-se ou entrando em desespero ( insnia, perda de apetite, inquietao), ou ento por ataques irrefletidos, na esperana de eliminar o adversrio de maneira ilusria (raiva, agressividade perigosa e outras formas). Saber o tipo de conflito permite det-lo ou trat-lo com eficincia. Permite ainda identificar o momento em que ele se inicia e presta grandes servios. Ajuda, por exemplo, a tomar conscincia das atitudes instintivas - e, portanto, no muito conscientes - que acabam levando a um beco sem sada. Assim possvel deter e trabalhar o conflito a tempo.
As falsas idias sobre as atitudes a assumir

Cada pessoa possui uma srie de idias j prontas para aquilo que convm fazer na vida quando as coisas vo mal. Tais idias resultam de experincia, leituras e diversas outras influncias da vida. So conceitos formados priori sobre tudo aquilo que parece prefervel fazer ou no fazer. Sua substituio permite tratar do conflito dentro de um estado de esprito que procura centrarse nos dados do problema, em vez de procurar obedecer a algumas idias antigas. A pessoa em conflito acredita que age corretamente obedecendo a tais idias e acha que se tudo vai mal a culpa do parceiro, o qual, por sua vez, pensa a mesma coisa - e temos a o clssico impasse do conflito relacional bloqueado.

COMO LIDAR COM O CONFLITO


A maneira de abordar um conflito vai depender de vrios fatores, entre os quais se incluem: natureza do conflito ( est relacionada aos fatos que cada pessoa considera, os quais decorrem de informaes diferentes, definies diversas do problema, aceitao ou rejeio de dados relevantes e divergncias quanto aos
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objetivos ou metas),grau de extenso, intensidade ou importncia quanto a conseqncias, contexto grupal e organizacional. Schmidt e Tannenbaum indicam quatro abordagens utilizveis pelo lder de um grupo de trabalho e, tambm, pelos membros do grupo.

EVITAR O CONFLITO
Procurar compor grupos mais homogneos, com maior afinidade de pontos de vista, valores, metas, mtodos. Geralmente ocorre , em parte, quando o superior ( executivo, gerente, coordenador) escolhe seu staff. Alm disso o lder pode exercer controle sobre as relaes interpessoais de seus liderados, separando indivduos agressivos ou divergentes no planejamento de tarefas, evitando assuntos controversos nas reunies de trabalho, manipulando, enfim, as condies ambientais e sociais Em algumas organizaes, esta uma forma til de resoluo (ou preveno) de conflitos, pois refora um clima de segurana condizente com os objetivos e a cultura organizacionais. O risco, contudo, a reduo at a extino de criatividade, pois novas idias vo aparecendo menos freqentemente, as velhas continuam indefinidamente sem reexame, sem testagem, uma vez que considerado inadequado discordar por ferir normas de solidariedade grupal.

REPRIMIR O CONFLITO
Alm de manter as diferenas sob controle, encobertas, portanto pela nfase continuada lealdade, cooperao, trabalho em equipe e outros valores no grupo, conduzindo a um clima contrrio expresso de discordncias, o lder pode tambm controlar mais ativamente as situaes, desenvolvendo uma atmosfera de represso atravs de recompensas e punies. Pode recompensar, consistentemente, a concordncia e a cooperao, representadas por aceitao das normas vigentes, e punir, de vrias formas, material ou psicologicamente, a discordncia ou expresso de idias noconformistas pelos que ousam romper a harmonia do grupo ou da organizao. A represso, no entanto, sempre custa alguma coisa em termos psicolgicos, pois as diferenas so importantes para as pessoas envolvidas. Os sentimentos podem tornar-se muito intensos, e se no forem expressos por causa de represso externa, acabaro sendo canalizados indiretamente para alvos seguros - ou bodes expiatrios - que recebero toda a carga de frustrao e hostilidade, perturbando igualmente a produtividade do grupo ou das pessoas. Os conflitos latentes, resultantes de represso, no esto resolvidos, ficam apenas sob presso e, por isso mesmo, continuam presentes, com teor energtico acumulado, que cresce at emergir, indireta ou diretamente, em ocasies inoportunas, sem controle, trazendo srios riscos pessoa, ao grupo e organizao pelos seus efeitos destrutivos potenciais.

AGUAR AS DIVERGNCIAS EM CONFLITO


O lder reconhece e aceitas as divergncias e procura criar uma situao para a expresso aberta do conflito, para que possa ser visto como tal. Esta
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abordagem vantajosa quando permite esclarecimento e aprendizagem. Em geral, as pessoas no param para examinar suas premissas e posies nem as dos outros. Se isto alcanado, ocorre aprendizagem sobre a natureza do conflito, as possibilidades de sua resoluo e tambm sobre seus custos, pessoais e grupais. Uma vez esclarecido o conflito e resolvido o conflito, podese refletir sobre seus custos financeiros, desperdcio de energia e tempo, e custos psicolgicos de tenses, insatisfaes, hostilidades, constrangimentos e ansiedade. Os riscos de incrementar diferenas para ecloso do conflito so bem grandes e os custos potenciais psicolgicos tambm elevados. O conflito drena muita energia das pessoas envolvidas e pode danificar sua eficcia futura. No calor da contenda muitas palavras so ditas que deixam cicatrizes duradouras ou nublam suas relaes para sempre. Quando o lder opta por esta abordagem, precisa ter em mente as vantagens que espera alcanar, as possveis conseqncias e que medidas tomar para manter o conflito dentro de certas propores ou limites. Sua preocupao maior, porm em termos de anlise custo- benefcio, ser o que fazer aps a resoluo do conflito para fortalecer o relacionamento entre os oponentes, de modo a minimizar a destrutividade potencial do conflito sobre a interao subsequente

TRANSFORMAR AS DIFERENAS EM RESOLUO DE PROBLEMAS


Se as divergncias forem percebidas como enriquecedoras ao invs de competio por certo-errado, as situaes conflitivas passaro a ser problemas que podero ser resolvidos cooperativa e criativamente. O velho ditado de que duas cabeas pensam melhor que uma passa a ser verdadeiro porque, freqentemente, duas pessoas representam um conjunto mais rico de experincias e trazem maior variedade de elementos e ngulos para o problema. Muitos problemas s podem ser vistos claramente, em perspectiva, no seu todo, se os indivduos que recebem aspectos diferentes se renem e juntam suas diferenas, trabalhando colaborativamente para uma sntese significativa. Esta abordagem de resoluo de problemas ajuda a lidar com sentimentos que acompanham discordncias, tais como frustrao, ressentimento, hostilidade. Atravs da aceitao e colocao aberta de sentimentos, o lder ajuda a evitar a represso de sentimentos que explodiriam em ocasies inoportunas. Auxilia tambm a canalizar energia gerada por sentimentos para atividades construtivas ao invs de destrutivas. O conflito em si tende a fazer com que o indivduo procure meios de enfraquecer e minar os que discordam dele, ao passo que a abordagem de resoluo de problemas leva o indivduo a aceitar as discordncias como sendo potencialmente vantajosas e enriquecedoras a seus prprios objetivos, idias e procedimentos. A utilizao desta abordagem no simples nem fcil. Demanda mais tempo e habilidade especial do lder e dos membros do grupo, habilidade que precisa ser desenvolvida e sistematicamente praticada. A situao de argumentao e explorao de todos os pontos de vista precisa ser muito bem planejada e conduzida, sob pena de degenerar em conflito maior e no controlvel, o que passa a ser ainda mais frustrante a todos os envolvidos.
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Se, no entanto, a situao requer uma deciso ou soluo rpida, pode ser mais fcil e prtico ignorar as divergncias. Muitas vezes, a opo forada circunstacionalmente por uma soluo prtica e no pela soluo vlida ou melhor soluo.

NEGOCIAO

Queira ou no, voc um negociador. A negociao uma verdade da vida. Voc discute aumentos com seu patro. Tenta entrar em acordo com a imobiliria sobre o preo do seu aluguel ou do imvel que pretende adquirir. O Presidente da Repblica tenta negociar com o Congresso medidas que julgue necessrias frente a situao do pas. Todas essas so negociaes. Um nmero cada vez maior de ocasies requer negociao; o conflito uma indstria em crescimento. Todos querem participar das decises que os afetam; um nmero cada vez menor de pessoas aceita decises ditadas por outrem. Algumas negociaes so claramente definidas - por exemplo, aquelas com um sindicato. independente do cenrio em que voc negocia, sempre pode usar uma abordagem sistemtica para negociar. Para conseguir um sucesso reconhecido, so necessrios os seguintes critrios: Deve alcanar uma soluo favorvel a ambas as partes; O resultado da negociao deve ser alcanado dentro de um prazo razovel; Deve ser estabelecido um relacionamento psicolgico sadio durante a negociao; A chave do processo todo a preparao eficaz. Os passos a seguir so : Analisar as oportunidades; estabelecer metas; preparar o cenrio; e, planejar a ttica.

CONFRONTO
As estratgias de confrontao so classificadas em trs categorias baseadas nos resultados dessa confrontao : ganha/ perde. perde/ perde, ganha/ ganha . GANHA/ PERDE OU ESTRATGIA DO PODER As estratgias ganha/ perde de confrontao so baseadas em poder. os mtodos comuns de administrar conflitos em cenrios organizacionais se baseiam na idia de que, para resolver o conflito, uma pessoa deve ganhar e a outra deve perder. Gerentes que, por tendncias ou simplesmente por poder, operam de uma maneira autocrtica, freqentemente usam a autoridade para dominar uma outra pessoa. Um conflito entre um gerente e um subordinado sumariamente resolvido pelo uso da autoridade por parte do gerente. Dizer: - Eu sou o chefe uma maneira, pelo menos a curto prazo, de estar no lado vencedor do conflito ou da discusso. Embora a dominao pelo poder vena uma
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discusso ou uma batalha, mais cedo ou mais tarde isto enfraquece a posio do gerente, se os subordinados sentem que esto sendo vencidos somente pela fora da autoridade. Filley e seus associados resumiram as caractersticas de situaes ganha/ perde e sugerem que em tais estratgias: 1- H uma distino clara ns / eles entre as partes envolvidas no conflito. 2 - Cada partido procura vitria total. 3 - Cada parte percebe os assuntos somente pelo seu prprio ponto de vista. 4- A nfase em soluo em vez de definies de objetivos e valores. 5 - Os conflitos so personalizados e so vistos como ataques pessoais. 6 - A resoluo do conflito no planejada. 7 - As partes tm uma viso dos assuntos, apenas a curto prazo. Situaes tpicas de ganha/ perde, incluem conflitos entre supervisor e subordinados, trabalhadores e diretores, pais e filhos. Embora a competio possa ter conseqncias funcionais numa organizao, as estratgias de ganha/ perde , freqentemente no funcionam porque se baseiam no uso do poder e porque algum sempre perde. Em estratgias ganha/ perde , as alternativas que poderiam incorporar as necessidades mtuas dos dois partidos no so levadas em considerao e a soluo criativa dos problemas sufocada. Embora possa existir algum acordo de que uma vez uma das partes perde e outra vez ganha, no final das contas, esta estratgia cria mgoa e ressentimentos que eventualmente vo aparecer de uma maneira ou de outra. As pessoas que perdem podem se guardar e esperar a sua vez quando o equilbrio de foras mudar. A represlia nesta hora pode ser violenta e, vinganas pessoais podem esgotar as energias da organizao. PERDE/PERDE OU ESTRATGIA DE CONCILIAO. primeira vista, parece que as estratgias em que todo mundo perde no so meios muito teis de resolver conflitos. So, mesmo assim, freqentemente usados. A abordagem a de achar um meio termo que no satisfaz ningum completamente mas, pelo menos, no d vitria ou perda total a nenhum dos lados na disputa. Se voc quer comer num restaurante chins e seu amigo quer comer num restaurante francs, vocs podem concordar finalmente em comer comida italiana. Assim voc no ganha mas o outro tambm no e vocs concordam num meio termo. O meio termo til a curto prazo. Porm, se continuar a ser a maneira comum de resolver diferenas, voc pode comear a sentir que os outros esto mais preocupados em impedir a sua vitria do que, realmente, resolver o assunto. GANHA/ GANHA OU ESTRATGIA DE INTEGRAO So caractersticas comuns s estratgias ganha/ ganha as duas suposies que se seguem: 1 - O conflito o sintoma de um problema a ser resolvido ao invs de uma batalha a ganhar. 2 - O conflito pode ser conduzido de modo que nenhuma das partes perca. A administrao de conflitos atravs da negociao na soluo de problemas, permite a integrao de pontos de vista potencialmente opostos e, uma
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maneira muito eficiente de resolver diferenas. O confronto frente - a - frente essencial entre as partes envolvidas no conflito. A nfase dada na soluo de problemas comuns ao invs de determinar quem tem razo, quem est errado e quem o culpado. preciso trocar informaes abertamente para determinar os fatos relacionados com o problema. importante que a maioria das pessoas envolvidas no conflito tenha voz ativa na sugesto de alternativas para a soluo do problema. Muitas vezes, um caminho alternativo de aes identificado, quando nenhuma das partes sozinha o teria identificado. Atravs de comunicao e participao, solues criativas podem ser desenvolvidas, testadas e avaliadas. O resultado de uma estratgia ganha/ ganha , freqentemente uma soluo melhor do que qualquer uma das partes teria achado. So desenvolvidas maior confiana, compreenso e respeito entre aqueles que esto envolvidos. Isto pode parecer ingnuo e no realista mas pesquisas mostram que tais estratgias podem ser eficazes. Nesta abordagem, as partes envolvidas precisam definir terreno e interesse comuns. A no ser que o problema seja visto em termos de ns ao invs de ns contra eles , pouco esforo ser feito para negociar diferenas em benefcios mtuos. As pessoas envolvidas precisam entender que no possuem todas as informaes necessrias para resolver o problema e que, somente atravs de comunicao interpessoal eficaz mais informaes sero geradas. Freqentemente nenhuma das partes envolvidas em um conflito est errada ou tem dados errados. Os fatos de uma situao podem ser repartidos por todos e esse processo permite que as pessoas percebam como os mesmos fatos so vistos pelos outros e como as necessidades de cada pessoa afetam sua percepo. Nas reunies para negociao e soluo de problemas importante que as comunicaes sejam metdicas, que a franqueza e a sinceridade sejam encorajadas e premiadas e, que as pessoas sintam-se livres para discordar sem serem atacadas por isso. A abordagem ganha/ ganha para administrao de conflitos, significa o esforo em conjunto para alcanar uma soluo que satisfaa a todas as partes envolvidas.

Mudana
O mundo das organizaes o mundo dos negcios est mudando com uma rapidez incrvel. Tal mudana vem apresentando uma velocidade e profundidade cada vez maior. Mais ainda: a mudana est se tornando profunda e descontnua. Isso significa que a mudana est trazendo uma verdadeira ruptura com relao ao passado. A descontinuidade significa que as inovaes esto fazendo com que o presente seja completamente diferente do passado. No decorrer das ltimas dcadas, o mpeto das mudanas est se caracterizando por uma incrvel acelerao. De um modo geral, o sculo XX o sculo das burocracias e das fbricas passou por trs etapas distintas no que se refere estrutura organizacional das organizaes: a era industrial clssica, a era industrial neoclssica e a era da informao. Palavras e frases como tica, responsabilidade social e ambiental, globalizao, informao rpida e aprofundada, esprito empreendedor, cultura
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de inovao, qualidade e excelncia, resilincia, ambiente altamente competitivo, competncia (CHA), coopetio, tecnologia voltil e clientar so conceitos que vieram para ficar, pelo menos nos prximos anos. A atitude, felizmente, cada vez mais valorizada. Quando o conhecimento aplicado com uma nova percepo da realidade dos negcios, ai pode residir toda a diferena entre o sucesso e o insucesso. O capital vem mudando de mos, antes eram os senhores das terras, depois os industriais, agora, e para os prximos anos, os detentores do conhecimento e, principalmente, da informao relevante. Os Bil Gates que o digam. Mudana: esta uma palavra que provoca maioria das pessoas um sentimento de averso e desconforto imediatos, antes mesmo de saberem se uma mudana boa, m ou mesmo irrelevante. Tudo em nossas vidas est sujeito mudana: o amor, o trabalho, a sade, a liberdade, a paz, a sanidade mental, a prpria vida... Na realidade, todos ns gostamos de imaginar a nossa vida como algo de estvel, algo que nos ajude a "esquecer" a "vulnerabilidade e conseqentemente mortalidade" inerentes nossa condio de seres humanos. Ningum gosta de pensar que a nossa vida possa mudar totalmente de um dia para o outro de forma completamente imprevisvel (ou pelo menos pouco previsvel) destruindo muito do que amamos ou a que, pelo menos, estamos habituados... Quase ningum gosta de pensar que, para se morrer, a nica condio necessria e suficiente estar-se vivo. Tudo o que conhecemos est a desaparecer a cada dia que passa, a prpria cidade onde vivo j no a que eu conheci quando era adolescente... No entanto, cada mudana - qualquer que ela seja - embora traga em si novos perigos e desafios, encerra sempre tambm novas oportunidades. Talvez encerre em si at a chave do nosso sucesso futuro, ou at da nossa sobrevivncia. Na realidade, o nosso crescimento interior depende totalmente dela. A mudana inevitvel. Como dizia Heraclito, Nada perdura a no ser a mudana. No temos, portanto grande escolha: ou nos adaptamos ou pagamos o preo (alto) da nossa inadaptao. bvio que h sempre um risco subjacente a cada mudana. A nossa adaptao pode no vir a ser a melhor, algo pode correr mal, pode ter-nos escapado qualquer coisa... mas, se no fizermos nada para nos adaptarmos mudana o risco ainda maior. A mudana traz sempre implcita em si duas coisas: um perigo e uma oportunidade... seja ela a oportunidade para crescermos, para amarmos, para nos realizarmos ou at para ganharmos dinheiro...

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O maior perigo na vida nunca estarmos preparados para correr riscos e colher as oportunidades que deles advm. Para sermos capazes de aprender com a mudana e a aproveitarmos em nosso benefcio, temos que ser capazes de encar-la como uma coisa importantssima, natural e vital na nossa vida, deixando de lado a velha atitude de medo e de rejeio que s serve para deixarmos cair os braos aceitando como uma derrota algo que poderia tornar-se num sucesso ou pelo menos numa lio de vida. Afinal, esconder a cabea como dizem que a avestruz faz, no resolve nada... A mudana muitas vezes inevitvel, mas pode quase sempre ser controlada, sempre e quando no nos recusemos a compreend-la nem nos refugiemos em atitudes derrotistas. Algumas mudanas so agradveis mas, mesmo aquela mudana que provoca um autntico drama na nossa vida, pode ensinar-nos qualquer coisa desde que sejamos capazes de extrair as concluses corretas e de as incorporarmos nossa vida, tornando-nos assim mais fortes, mais preparados e melhores, aumentando as nossas hipteses de sucesso (por vezes mesmo de sobrevivncia). Tambm aqui conta muito a atitude de cada um em relao vida: h sempre gente para quem a garrafa est "meio vazia" e outros para quem a mesma garrafa est pelo contrrio "meio cheia". A forma "otimista" que certas pessoas tm de encarar a vida faz milagres tambm na sua adaptao mudana, permitindo-lhes at tirar partido dela para uma grande vantagem. Tome decises estratgicas na vida de vocs!

A mudana como uma constante na vida


A mudana tornou-se uma constante na vida moderna, como fator de sobrevivncia para as organizaes que buscam, no redimensionamento, a visualizao da adaptao evoluo do ambiente externo. Neste processo de mudana que, em muitas oportunidades, torna-se doloroso, gerando ansiedade, perda da autoconfiana e resistncias, o sucesso empresarial passa a depender no somente de novos modelos organizacionais, mas tambm da satisfao integral das pessoas, no atendimento s necessidades e aspiraes humanas, calcado na idia de humanizao do trabalho, e na responsabilidade social da empresa. Em toda mudana identificamos reflexos positivos e negativos na percepo da mudana organizacional no significado de qualidade de vida para os empregados. Os aspectos positivos mais significativos para os mesmos relacionaram-se ao crescimento da empresa como fator de orgulho e perspectiva de desenvolvimento, tanto pessoal como profissional, bem como a estabilidade proveniente de trabalharem em
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empresas slidas e em expanso. Por outro lado, apontou alguns fatores negativos, como a perda do ambiente familiar caracterstico das empresas pesquisadas, em virtude do aumento no nmero de empregados, e uma maior profissionalizao.

Referncias Bibliogrficas:

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999. GERVSIO, Soraya Cristina Santos. Apostila: O Potencial Humano como Diferencial Competitivo. Belo Horizonte: Gesto de Servios IETEC, 2001. Marketing Gerenciamento e Servios Christian Gronroos Administrao Estratgica de Servios Irineu G. N. Gianesi / Henrique Luiz Corra Manual de Treinamento e Desenvolvimento ABTD Artigos da Internet

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