MARKETING INTERNAIONAL

CUPRINS

1. CONCEPTUL DE MARKETING I INTERNA IONALIZAREA NTREPRINDERII ............................................................................................................. 9 1.1. CONCEPTUL DE MARKETING INTERNAIONAL ............................................................ 9 1.2. TEORIILE FIRMEI N CONTEXT INTERNAIONAL ........................................................ 12 1.2.1. Teoriile comerciale ale firmei pe pieele internaional e................................. 13 1.2.2. Teoria investiiilor externe directe ................................................................. 14 1.2.3. Teoria costurilor tranzacionale ..................................................................... 16 1.2.4. Teoriile marketingului internaional .............................................................. 16 1.3. PROCESUL DE INTERNAIONALIZARE A NTREPRINDERII .......................................... 22 1.3.1. Factori motivatori ai procesului de internaionaliza re .................................. 22 1.3.2. Factorii care influeneaz perfo rmanele ntreprinderii n marketingul internaional ............................................................................................................. 23 1.3.3. Modele de internaionalizar e.......................................................................... 30 2. STRATEGIA DE MARKETING INTERNAIONAL.............................................. 38 2.1. STRATEGIA NTREPRINDERII I STRATEGIA DE MARKETING INTERNAIONAL ........... 38 2.2. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE MARKETING INTERNAIONAL ............................. 41 2.3. ALTERNATIVE STRATEGICE N MARKETINGUL INTERNAIONAL ............................... 45 3. MEDIUL INTERNAIONAL...................................................................................... 48 3.1. CONCEPTUL DE MEDIU AL NTREPRINDERII .............................................................. 48 3.2. CARACTERISTICI ALE MEDIULUI ECONOMIC INTERNA IONAL................................... 54 3.3. MEDIUL SOCIO-CULTURAL ....................................................................................... 56 3.3.1. Componentele mediului socio-cultural........................................................... 57 3.3.2. Analiza influenelor culturale ......................................................................... 59 4. CERCETAREA DE MARKETING N CONTEXT INTERNAIONAL ............... 64 4.1. INFORMAII DE MARKETING NECESARE N PROCESUL DE INTERNAIONALIZARE ...... 64 4.2. PROCESUL ANALIZEI I SELECIEI PIEELOR EXTERNE ............................................. 69 4.2.1. Importana analizei i seleciei pieelor externe ............................................. 69 4.2.2. Etapele procesului de analiz a pieelor externe............................................ 72 4.2.3. Factori care influeneaz procesul de selecie a pieelor ............................... 77 4.3. SEGMENTAREA PIEEI .............................................................................................. 79 4.4. ANALIZA CONCURENEI ........................................................................................... 81 4.4.1. Natura concurenei ......................................................................................... 82 4.4.2. Factori determinani ai competitivitii pe pi eele externe............................. 85

4.4.3. Analiza capacitii de rspuns a concurenilor.............................................. 87 5. STRATEGII DE INTERNAIONALIZARE........................................................... 90 5.1. STRATEGIA DE EXPORT INDIRECT ............................................................................ 91 5.2. STRATEGIA EXPORTULUI DIRECT ............................................................................. 92 5.3. STRATEGIA DE INTEGRARE N PIAA EXTERN ......................................................... 94 5. 4. STRATEGIA MULTINAIONAL GLOBAL ................................................................ 96 5. 5. STRATEGIA DE CONCENTRARE I DE DIVERSIFICARE GEOGRAFIC .......................... 97 6. STRATEGIA DE PRODUS N MARKETINGUL INTERNAI ONAL ............... 101 6. 1. CERINELE UNUI BUN PRODUS N MARKETINGUL INTERNAIONAL ....................... 101 6.2. STRATEGII DE PRODUS ........................................................................................... 104 6.2.1. Strategia Alfa ............................................................................................... 105 6.2.2. Strategia Beta............................................................................................... 109 6.2.3. Strategia Gama un produs pentru piaa mondial .................................... 110 6.2.4. Strategia Delta ............................................................................................. 115 6.3. MARCAREA PRODUSELOR ...................................................................................... 117 6.4. AMBALAREA, ETICHETAREA, GARANII I SERVICII ACORDATE ............................. 119 7. STRATEGIA DE PRE ............................................................................................. 122 7.1. PRINCIPIILE I OBIECTIVELE UNEI STRATEGII DE PRE............................................ 122 7.2. ANALIZA PRINCIPALELOR VARIABILE CARE ACIONEAZ ASUPRA NIVELULUI PREU RILOR.................................................................................................................. 125 7.3. STABILIREA STRATEGIEI DE PRE PENTRU O SINGUR PIA EXTERN .................. 127 7.4. STABILIREA STRATEGIEI DE PRE LA SCAR INTERNAIONAL ............................. 130 7.4.1. Alternative strategice de pre la scar internaional .................................. 130 7.4.2. Preurile de transfer ..................................................................................... 132 8. STRATEGIA DE DISTRIBUIE .............................................................................. 134 8.1. STRATEGII DE PTRUNDERE PE PIEELE EXTERNE .................................................. 135 8.1.1. Canalul indirect ........................................................................................... 135 8.1.2. Canalul direct............................................................................................... 138 8.1.3. Canalul concertat......................................................................................... 141 8.1.4. Criterii de alegere a strategiei de ptrundere pe o pia extern ................ 143 8.2. DISTRIBUIA PE PIEELE EXTERNE ......................................................................... 146 8.2.1. Colaborarea cu distribuitorii n marketingul internaional ......................... 146 8.2.2. Realizarea activitilor en-gros.................................................................... 148 8.2.3. Realizarea activitilor de vnzare en detail................................................ 149 8.3. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DISTRIBUIE N MARKETINGUL INTERNAIONAL ..................................................................................................................................... 150 9. STRATEGIA DE PROMOVARE N MARKETINGUL INTERNAIONAL ..... 152

9.1. PUBLICITATEA........................................................................................................ 154 9.1.1. Particularitile publicitii n marketingul internaional............................ 154 9.1.2. Etapele derulrii unei campanii publicitare................................................. 156 9.2. PROMOVAREA VNZRILOR ................................................................................... 161 9.3. PROMOVAREA PRIN VNZAREA PERSONAL .......................................................... 162 9.4. RELAIILE PUBLICE ................................................................................................ 163 10. ORGANIZAREA ACTIVITI LOR DE MARKETING INTERNATIONAL . 165 10.1. MODELE DE ORGANIZARE ALE COMPANIILOR INTERNAIONALE .......................... 165 10.2. FORME DE ORGANIZARE A ACTIVITILOR DE MARKETING INTERNAIONAL ....... 168 10.2.1. Stadiul diviziei preinternaionale................................................................ 168 10.2.2. Stadiul diviziei internaionale ..................................................................... 169 10.2.3. Stadiul centrului de management regional ................................................. 171 10.2.4. Stadiul structurii divizionale....................................................................... 173 10.2.5. Structura matricial ................................................................................... 176 REFERINE BIBLIOGRAFICE .................................................................................. 179

CAPITOLUL I CONCEPTUL DE MARKETING I INTERNAIONALIZAREA NTREPRINDERII

1.1. Conceptul de marketing inter naional Performana ntreprinderii este legat de eficacitatea rela iilor pe care le ntreine cu piaa. Integrarea n mod profitabil n mediul n care-i desfoar activitatea necesit realizarea unui ansamblu de activiti de marketing privind: Studierea clienilor poteniali; Cine sunt? Ce caracteristici au? Ce factori sunt importani n luarea deciziei de cumprare? Dezvoltarea produselor i serviciilor care satisfac cerinele clienilor; Stabilirea unui pre i a condiiilor de plat care asigur accesul consumatorului la produs i un profit pentru ntreprindere; Distribuirea produsului astfel nct s se asigure disponibilitatea n timp i spaiu a cestuia; Comunicarea cu clienii astfel nct s se asigure formarea unor atitudini favorabile fa de produs i sti mularea comportamentului de cumprare. Managementul marketingului este procesul prin care se asigur planificarea, organizarea i coordonarea tuturor acestor activiti care asigur ndeplinirea obiec tivelor programului de marketing. Creterea gradului de internaionalizare a ntreprinderii a determinat focalizarea ateniei spre problemele specifice procesului de ptrundere i extindere a activitilor de marketing pe pieele externe. n consecin s-a conturat o distincie ntre demersul de marketing intern i cel de marketing internaional. Necesitatea studiului i aplicrii unui demers coerent de marketing internaional decurge din:

 necesitatea extinderii prezenei ntreprinderii pe pieele externe; dificultatea vnzrii n exterior determinat n principal de doi factori: creterea lent a cererii la nceputul anilor 90 i intensificarea concurenei prin apariia unor noi concureni i perfecionarea strategiilor acestora; necesitatea unei noi mentaliti i a unei gestiuni eficiente a marketingului mix pe pieele externe n vederea ob inerii succesului. Exist o multitudine de definiii ale marketingului internaional, dintre care re inem urmtoarele: Marketingul interna ional reprezint activitile prin care se direcioneaz fluxul de bunuri i servicii spre consumatorii/utilizatorii din mai multe ri (Cateora 1993). Marketingul internaional asigur identificarea i satisfacerea nevoilor clienilor globali la un nivel superior n raport cu concure nii naionali i internaionali i coordonarea activitilor de marketing n vederea valorificrii oportunit ilor i evitrii situaiilor nefavorabile care se manifest n mediul global (Terpstra i Sarathy1994). Procesul de marketing internaional implic identificarea nevoilor i dorinelor consumatorilor, producerea bunurilor care asigur un avantaj diferenial de marketing, comunicarea informaiilor despre acestea, distribuirea i schimbul internaional al acestora prin una sau mai multe modalit i de realizare a tranzaciilor (Bradley 1991). Marketingul internaional este un domeniu aflat n etapa de conceptualizare, abordnd o serie de probleme: Analiza poziiei competitive i a modului de alocare a resurselor la nivel global; Stabilirea masei critice i a secvenei pieelor externe care urmeaz a fi penetrate; Selectarea modului de ptrundere pe o pia extern; Stabilirea portofoliului optim de piee externe pe care s se acioneze; Selectarea segmentelor de pia i construirea programelor de marketing pentru fiecare n parte.

Principalele obiective i activiti internaional sunt prezentate n tabelul 1.1.

specifice

marketingului

Tabelul 1.1. Obiective i activiti n marketingul intern aional

OBIECTIV Identificarea nevoilor clienil or globali Satisfacerea cerinelor clie nilor ACTIVITI CORESPONDENTE Studii de marketing internaional pentru a identifica asemnrile i deosebirile dintre grupurile de clieni din diverse ri. Adaptarea mixului de marketing la cerinele specifice ale clienilor din diverse ri sau regiuni; Localizarea produciei n rile n care se poate asigura cel mai redus cost; Asigurarea unui sistem de distribuie i logistic care s asigure disponibilitatea produsului; Dezvoltarea unui sistem informaional global care s asigure monitorizarea pieei. Monitorizarea concurenei i asigurarea superioritii prin: furnizarea unui produs cu o valoare ridicat pentru client; dezvoltarea unei imagini de marc i poziionarea clar a produsului; oferirea unei game largi de produse, de o calitate ridicat i preuri juste; Sistem de distribuie, p romovare i service eficace. Coordonarea i integrarea strategiilor de marketing de pe diverse piee naionale prin: centralizare; delegare; standardizare; adaptare local. Analiza: politicilor industriale i comerciale naionale, regionale, globale; diferenelor e conomice i culturale; diferenelor dintre infrastructurile de marketing; restriciil or financiare datorate variaiilor cursurilor de schimb i ratei i nflaiei.

Avantaj concurenial

Coordonarea activitilor de marketing

Valorificarea oportunitilor i evitarea situaiilor nefavorabile care se manifest n mediul global

Marketingul internaio nal are un caracter mai complex dect marketingul intern. Aceast complexitate este determinat de doi factori principali: concurena global i mediul global. Concuren ii de pe o pia sunt att ntreprinderi locale care au avantajul unei bune cunoateri a pieei i ntreprinderi care-i desfoar activitatea la scar global dispunnd de resurse financiare i competene de marketing ridicate. ntre pieele naionale exist diferene culturale, sociale, n politicile guvernamentale, n nivelul de venit etc. Dac se poate vorbi de o universalitate a nevoilor consumatorilor, dorinele i exigenele acestora difer de pe o pia pe alta fiind influenate de nivelul de educaie, cultur i personalitatea acestora. n marketingul internaional, o problem complex o reprezint coordonarea i integrarea diverselor programe de marketing de pe diverse piee ntr-un program de marketing global coerent i eficace, crendu-se i valorificndu-se sinergiile ntre diverse piee. O companie internaional mprumut, cumpr i vinde pe diferite piee, realiznd un flux de produse i investiii ntre acestea. Ea export capital, deplaseaz produse din rile n care veniturile sunt mai mici n cele care asigur venituri mai mari, alocnd n mod eficient resursele la nivel global (Teece, 1986).

1.2. Teoriile firmei n context intern aional Necesitatea unei abordri coerente a procesului de fundamentare a strategiei i de organizare n vederea internaionalizrii ntreprinderii este larg recunoscut. Activitile de marketing n context internaional implic o diversificare a riscurilor, necesitnd o bun cunoat ere a mediilor de marketing de pe diverse pie e i a presiunilor geopolitice. O serie de teorii au urmrit construirea unor modele de realizare a afacerilor n context internaional. Analizm n continuare urmtoarele teorii: teoriile comerciale, teoria investiiilor externe directe, teoria costurilor tranzacionale i teoria marketingului internaional.

1.2.1. Teoriile comerciale ale firmei pe pieele internaion ale Aceste teorii asigur o structur pentru nelegerea i estimarea modelelor de afaceri internaionale n condiiile n care forma predominant a relaiilor comerciale ntre naiuni este reprezentat de tranzaciile dintre vnztori i cumprtori independeni din ri diferite. Relaiile comerciale au la baz un avantaj absolut sau un avantaj comparativ. A. Teoria avantajului absolut Fiecare ar posed un avantaj absolut n producerea unui bun, avantaj care este asigurat pe baza anumitor condiii climatice favorizante, calitii pmntului, disponibilit ii resurselor naturale, de munc i capital, a tehnologiei sau spiritului antreprenorial. Fiecare ar se specializeaz n producerea acelor bunuri pentru care posed un avantaj absolut, celelalte fiind obinute prin comerul internaional. Mrimea beneficiilor depinde de preurile la care se realizeaz tranzaciile, fiind necesar analiza costurilor de oportunitate (ce i ct trebuie s ofere dintr-un bun pentru a obine un alt bun). B. Teoria avantajului comparativ Conform teoriei anterioare, dac o ar nu posed un avantaj absolut, ea nu este interesat n realizarea unei tranzacii ntruct nu are nimic de ctigat. O explicaie alternativ o asigur teoria avantajului comparativ (vezi tabelul 1.2.). Tabelul 1.2. Avantajul absolut i a vantajul relativ Produsul Vin Buturi rcoritoare Producia pe or de munc ara A ara B 20 16 40 24

ara A are un avantaj absolut n cazul ambelor produse, dar un avantaj comparativ are n special n producerea buturilor rcoritoare. ara B are un avantaj comparativ n cazul producerii vinului. O ntreprindere din ara A obine 20 de sticle de vin n schimbul a 40 de sticle de buturi rcoritoare. Dac cumpr 40 de sticle de buturi rcoritoare din ara B, le poate schimba pe 27 sticle de vin, deoarece raportul de schimb n B este de 1,5 sticle de buturi rcoritoare pentru 1 sticl de vin (40/1,5=27). Astfel, ntreprinderea realizeaz un ctig de 7 sticle de vin. Dac o ntreprindere din ara B trimite 16 sticle de vin n ara A, va primi 32 de sticle de buturi rcoritoare (40/20=2; 2*16=32), comparativ cu 24 n ara de origine, obinnd un c tig aferent celor 8 sticle. Aceste teorii au o serie de limite datorit faptului c ipotezele simplific realitatea. Factorii de producie (capitalul, munca i pmntul) sunt considerai ca fiind imobili ntre ri. Informaia privind oportunit ile de comer exterior este perfect. Firmele din diferite ri sunt considerate entiti independente. Piaa este caracterizat de concurena perfect, fiind neglijate situaiile de oligopol sau monopol. Produsele sunt considerate standardizate i transferabile. Elementele de know-how tehnologic, managerial i de marketing nu sunt recunoscute ca fiind baze ale avantajului comparativ. Importul i exportul sunt considerate singurele modaliti de transfer al produselor i serviciilor de pe o pia pe alta. 1.2.2. Teoria investiiilor externe directe Odat cu creterea dimensiunii ntreprinderii, orizontul geografic n care-i desfoar activitatea se extinde. Acest fapt este determinat de mai multor factori: influena conducerii ntreprinderii; dezvoltarea unor noi produse sau tehnologii; identificarea unor noi nevoi pe alte piee; expansiunea extern a concurenilor; formarea unor blocuri comerciale; deschiderea unor noi piee.

10

Aceast teorie are la baz ipoteza conform creia ntreprinderea are un orizont global, fiind constant informat asupra oportunitilor externe. Decizia ntreprinderii de a investi n exterior este justificat de valorificarea unui avantaj conferit de anumite capabili ti pe care concurenii de pe o pia extern nu le posed i care pot neutraliza avantajele firmelor locale (cunoatere bun a mediului economic, social, legal i politic local, evitarea riscurilor de curs valutar). Avantajul concurenial al unei ntreprinderi n marketingul internaional poate fi obinut pe baza diferenierii produsului, a numelui de marc, competenelor de marketing, valorificrii economiilor de scar i de experien , sistemului extins de marketing, capacitilor manageriale, controlului asupra transportului/distribuiei i accesului la resursele de capital. Investiiile externe pot fi orizontale (descentralizarea geografic a produciei acelorai bunuri realizate n ara de origine) sau verticale (producerea n exterior a diverse materii prime, componente etc. care sunt furnizate ntreprinderii din ara de origine sau unor subsidiare). Teoria eclectic a produciei internaionale (Dunning i McQueen 1981) argumenteaz c propensiunea unei ntreprinderi de a se angaja n producia extern depinde de atractivitatea altei piee din punctul de vedere al disponibilitii resurselor (naturale, munc, capital, inclusiv financiare, tehnologice i competene manageriale i antreprenoriale) comparativ cu ara de origine. Raportul dintre cererea i oferta de resurse de pe diverse piee genereaz fluxul internaional al resurselor i creeaz oportuniti firmelor internaionale. Modul n care o firm particip la schimbul internaional de resurse este determinat de trei mari grupe de factori: disponibilitatea resurselor pe diverse piee, aciunile guvernamentale i caracteristicile ntreprinderii. Limita principal a acestei teorii este determinat de neglijarea alianelor strategice (joint venture, cesiunea de licene, contractele de franciz) ca modalit i de a ptrunde pe piaa internaiona l. Dac teoriile comerciale se concentreaz asupra explicrii deplasrii produselor nedifereniate n condiiile existenei unui avantaj comparativ, teoria investiiilor directe se gsete la polul opus, fiind neglijate celelalte opiuni pentru realizarea schimbului n context internaional.

11

1.2.3. Teoria costurilor tran zacionale Aceast teorie i are originea n teoria internalizrii (Hymer 1970) care s-a preocupat de beneficiile i costurile asociate internalizrii unei activiti. Obiectivul l reprezint discriminarea ntre tranzaciile care este necesar a fi internalizate i cele care urmeaz a se realiza pe pia. Piaa tinde s fie mai eficient n realizarea unor tranzacii ntre un numr mare de cumprtori i ofertani. Pieele au un dezavantaj comparativ atunci cnd tranzaciile sunt subiectul unui nivel ridicat de incertitudine i cnd constau n schimburi pe termen lung cu bunuri complexe i eterogene ntre un numr restrns de parteneri. n analiza tranzaciilor care urmeaz a fi internalizate, unitatea de analiz este tranzacia mai mult dect ntreprinderea. Ipoteza acestei abordri este c obiectul principal urmrit de ntreprindere este reducerea costurilor. n cazul unor elemente dificil de tranzacionat (know-how tehnologic, managerial, organizaional, loialitatea fa de marc) piaa nu este un mecanism eficace de transfer. Investiiile externe directe orizontale i verticale sunt mecanismele recomandate n cazul n care aceste elemente sunt eseniale n asigurarea succesului procesului de internaionalizare. 1.2.4. Teoriile marketingului internaional Sfritul anilor 80 i nceputul anilor 90 au marcat adoptarea unei orientri strategice, extinzndu-se focalizarea ateniei ntreprinderii de la consumator i produs i spre alte componente ale mediului n care aceasta i desfoar activitatea (concureni, furnizori, intermediari), acordndu-se o atenie crescnd pi eelor externe. Teoria marketingului internaional are la baz diverse paradigme care indic obiectul de studiu, problemele care urmeaz fi abordate, ntrebrile care se pun i regulile care sunt urmate n interpretarea rspunsurilor obinute. Principalele paradigme dezvoltate sunt: paradigma geoafacerilor, paradigma interaciunilor, paradigma pieelor ca reele i paradigma sistemelor de schimb.

12

A. Paradigma geoafacerilor Structura i modelele afacerilor internaionale sunt influe nate de ajustrile ntreprinderilor care opereaz pe diverse piee n scopul supravieuirii i dezvoltrii. Aceast paradigm (vezi fig. 1.1.) precizeaz variabilele de condiionare i de motivare care intervin i influeneaz evoluia n diverse etape ale procesului de internaionalizare (Robock i Simmonds 1988).
Produse Tehnologii Cererea Disponibilitatea resurselor Particularitile mediului Politici guvernamentale Proceduri administrative Instituii i nternaionale Sisteme financiare Sisteme de transport Sisteme de comunicare Acorduri comerciale i financiare Reglementri internaionale

Caracteristicile produsului

Variabile de condiionare

Caracteristicile rii

Internaional

Caracteristicile firmei Variabile motivaionale Poziii c ompetitive

Aspiraii i ate ptri manageriale

Cote pe pia Competitivitate Cerinele clienil or

Fig. 1.1. Paradigma geoafacerilor

13

O atenie ridicat este acordat diferenelor existente ntre diverse ri n ceea ce privete mediul economic, tehnologic, cultural i politic care impun o adaptare a demersului de marketing astfel nct s se poat valorifica oportunitile internaionale. B. Paradigma interac iunilor Aceast paradigm (vezi fig. 1.2.) este focalizat asupra interaciunilor care au loc ntre dou firme angajate ntr-o tranzacie. La baza acesteia se gsesc teoria interorganizaional (Reve i Stern 1979, Sweeney 1972, Van de Ven, Emmitt i Koenig 1975) i teoria pieelor ca ierarhii (Teece 1983, Williamson 1975). Ipotezele de baz ale paradigmei sunt: Cumprtorii i v nztorii sunt participani activi n proces ul de schimb; Relaiile dintre acetia sunt deseori co mplexe i pe ter men lung; Legtu rile tind s se in stituionalizeze n ti mp.
Structura pieei Poziia ntreprinderii MEDIUL Dinamismul n catena valorii Internaionalizare Sistemul social

CLIMATUL INTERORGANIZAIONAL Putere / Dependen Cooperare Ateptri Organizaia A Tehnologie Structur Strategie Indivizi Obiective Experiene OrganizaiaB Tehnologie Structur Strategie Indivizi Obiective Experiene

Termen Tranzacii scurt Interaciune Termen lung Relaii

Fig. 1.2. Paradigma interac iunilor

Sursa: Adaptare dup Hakansson 1982

14

Un rol central este acordat punctelor forte i slabe ale ntreprinderii, precum i motivaiilor managerilor i corpului social n procesul de internaionalizare. Procesul tranzacional este analizat n contextul mediului internaional, lundu-se n consideraie informaiile privind structura, dinamismul i gradul de internaionalizare al pieei, poziia ntreprinderii n catena valorii i caracteristicile sistemului socio-politic. Operaiile de marketing se desfoar n contextul unor relaii de dependen i putere sau al unor relaii de cooperare. C. Paradigma pieelor ca ree le Interac iunile manifestate ntre firme n cadrul sistemului industrial pot fi examinate ca reele de relaii (Johanson i Mattson 1986). Fiecare firm dintr-un sistem este dependent de celelalte, avnd relaii cu clieni, furnizori i intermediari. Activitile firmelor din reea sunt coordonate prin intermediul interaciunilor dintre ele. Activitile de marketing n cadrul reelei stabilesc, menin i dezvolt relaii care s asigure condiiile realizrii schimbului. n context internaional, firmele urmresc s obin i s-i dezvolte n reelele externe poziii mai favorabile comparativ cu concurenii. D. Paradigma sistemelor de schimb Aceast paradigm reprezint o sintez a celor anterior prezentate din perspectiva teoriei generale a sistemelor. Analiza este focalizat asupra relaiilor care exist ntre participanii din cadrul unui sistem de schimb. Sistemul este considerat ca un ansamblu de grupuri coordonate care interacioneaz astfel nct s formeze un tot unitar i organizat pentru a se ndeplini un set de obiective (Car man 1980). Obiectivele sistemului n care firma internaional opereaz sunt multiple i divergente. Un comportament oportunistic poate conduce la obinerea unor profituri pe termen scurt, dar poate conduce la diminuarea perspectivelor de cretere i dezvoltare pe termen lung. Obiectivele sistemului pot suferi modificri pe msur ce condiiile de mediu se modific. Un obiectiv definit prea restrns poate conduce la optimizarea

15

unui sistem (creterea exporturilor), dar poate fi afectat scopul sistemului n ansamblul su (vezi fig. 1.3.).

Scopul i obiectivele sistemului Restriciile sis temului ntrri / ieiri Guvernarea schimbului Motivaii Evaluri externe ale obiectului schimbului

Sisteme / mediul n care are loc schimbul

Guverne, indivizi, firme Numr, structur, caracteristici Resurse Dimensiune relativ, putere Funcii ndeplinite Interac iuni ntre participani

Participanii sistemului

Obiectul schimbului i modul de transfer

Descrierea i evaluarea obiectului schimbului de ctre prile implicate Modalitile de schimb / de realizare a tranzaciilor Costurile tranzaciilor Informaia disponibil n sistem

Fig. 1.3. Paradigma sistemului de schimb

Sursa: Adaptare dup Carman (1980)

Ptrunderea i expansiunea pe pieele externe este dependent de resursele disponibile i influenat de reglementrile legale. Pe msura modificrii condiiil or de mediu, este necesar modificarea portofoliului de

16

piee pe care se acioneaz, a produselor, a modalitilor de intrare pe o nou pia i a mixului de marketing. Modalitile de realizare a tranzaciilor internaionale pot fi clasificate funcie de msura n care avantajul concurenial este bazat pe cunotinele sau elementele de know-how ncorporate n produs (vezi tabelul 1.3). Tabelul 1.3. Sursa avantajului concurenial i internaionalizarea ntreprinderii
Sursa avantajului concurenial1 Cunotine explicite concretizate ntr-un produs high-touch Tranzacia Modalitatea de realizare a tranzaciei internaionale Export Cesiune de licen Joint venture Cunotine implicite ncorporate ntr-un produs high-tech Determinat de firm Companie internaional

Determinat de pia

Cu ct mai codificate sau mai explicite sunt cunotinele i elementele de know-how, cu att mai probabil este a se recurge la export. Pe msur ce cunotinele sunt mai dificil de codificat i implicite, costurile tranzacionale mai ridicate i factorii de marketing strategic mai evideni, compania decide s se implice mai mult n procesul de internaionalizare.

Levitt (1983) a distins produsele tangibile (cele comune, mature sau inovative) pe care lea denumit high-touch de activele intangibile (invenii tehnice, competene de coordonare a produsului, competene tehnice i de marketing strategic) pe care le-a denumit hightech.

17

1.3. Procesul de internaionali zare a ntreprinderii Analizm n continuare procesul de internaionalizare a ntreprinderii sub urmtoarele aspecte: factorii care motiveaz iniierea acestui proces; factorii care influeneaz comportamentul i performana ntreprinderii n acest demers; modelele de internaionalizare adoptate. 1.3.1. Factori motivatori ai procesului de intern aionali zare Principalii factori care pot motiva ntreprinderea s iniieze procesul de internaionalizare sunt: asigurarea stabilitii vnzrilor; existena unor resurse subutilizate; oportunit ile oferite de pieele externe; existena unui avantaj concurenial solid i durabil; posibilitatea utilizrii la scar global a avantajului concurenial; obinerea controlului asupra unor piee; minimizarea impactului taxelor vamale i ale cursurilor de schimb. Asigurarea stabilitii vnzrilor care s asigure supravieuirea ntreprinderii reprezint scopul de baz. Cu ct mai imprevizibile sunt variaiile n performanele de vnzri, cu att mai mult se pune problema identificrii altor piee i posibiliti de cretere. Dezvoltarea i lansarea de noi produse i extinderea pe pieele internaionale sunt dou soluii aplicate de ntreprindere n vederea diversificrii riscurilor de pia. Fluctuaiile unei piee determin ntreprinderea s identifice i s ptrund pe alte piee. Aciunile anterioare ale ntreprinderii, sistemul de valori i experien ele anterioare ale managerilor influeneaz decizia acestora privind modul de internaionalizare a operaiilor. Existena unor resurse subutilizate (capaciti productive excedentare, cunotine i competene particulare, for de munc calificat) reprezint un factor major care motiveaz internaionalizarea ntreprinderii. Abordnd un nou domeniu, o firm poate dezvolta noi atuuri i poate descoperi noi resurse care asigur condiiile unei expansiuni pe piaa intern sau internaiona l. Utilizarea excesului de capacitate i obinerea unui avantaj de cost redus datorit economiilor de scar i/sau de experien sunt factorii cu cea mai mare influen n acest sens. Oportunit ile oferite de piaa extern reprezint un alt factor de o importan ridicat. Potenialul ridicat al unor piee externe, diferenele n

18

ciclul de via al produselor pe diverse piee, posibilitatea generrii de idei de produse noi i lansrii acestora sunt ocazii favorabile a cror valorificare este urmrit n procesul de internaionalizare. Avantajul concurenial al ntreprinderii poate fi derivat din natura produselor realizate, natura pieelor abordate, orientarea tehnologic, resursele i cunotinele disponibile. Existena unui avantaj concurenial este un factor care motiveaz iniial conducerea ntreprinderii s ia n consideraie posibilitatea internaionalizrii. Un produs care ncorporeaz o tehnologie modern, asigurnd performane tehnice superioare la un pre competitiv asigur un avantaj pe pia. Este necesar ns i disponibilitatea unor cunotine privind caracteristicile pieei i performanele diverselor activiti i acumularea experien ei n timpul unui lung proces de nvare n legtur cu afacerile curente. Un alt factor care poate motiva acest proces de internaio nalizare l reprezint posibilitatea valorific rii la scar global a avantajului concurenial al ntreprinderii. Competenele financiare, accesul la resursele de capital, spiritul antreprenorial i competenele de marketing sunt surse importante de avantaj concurenial n marketingul internaional. Ali factori care pot motiva iniierea acestui proces sunt: posibilitatea obinerii controlului asupra pieelor care asigur anumite inputuri sau servicii prin integrare amonte sau aval, minimizarea impactului taxelor vamale i evit area efectului modificrii cursu rilor valutare. 1.3.2. Factorii care influeneaz performa nele ntreprinderii n marketingul internaional 1.3.2.1. Caracteristicile ntreprinderii Dimensiunea, localizarea geografi c, resursele financiare, productive i logistice, portofoliul de produse, structura costurilor sunt principalele caracteristici ale ntreprinderii care i pun amprenta asupra performanelor n marketingul internaional. Dimensiunea ntreprinderii influeneaz mrimea oportunit ilor de afaceri pe care-i pune problema s le valorifice. Firmele mici percep riscurile ca fiind prea ridicate i nu pot susine din punct de vedere financiar

19

realizarea unor proiecte de cercetare laborioase. Exist o corelaie ntre dimensiunea firmei, comportamentul de export i calitatea managementului (Bilkey 1978). Cu ct mai restrns aria geografic n care opereaz, cu att mai restrnse sunt cunotinele despre pia ale ntreprinderii. Firmele mici sunt mai puin informate despre potenialul de export, nu tiu unde s gseasc informaiile relevante i au un nivel mai redus de ncredere n abilitatea lor de a exporta. Firmele mari dispun de un bun sistem informaional i de un mod de organizare care le permite crearea i meninerea unor relaii cu clienii de pe diverse piee. Considerarea dimensiunii ntreprinderii ca fiind un dezavantaj reprezint unul dintre factorii care explic reticena micilor ntreprinderii n faa exportului. Dimensiunea redus a ntreprinderii se reflect n resursele limitate, cunoaterea restrns a pieei i inabilitatea perceput de a supravieui pe pieele internaionale. n cazul firmelor mici, este limitat disponibilitatea know-how-ului managerial i de marketing internaional, a competenelor de cercetare-dezvoltare i de studiere a pieei, precum i a resurselor financiare alocate dezvoltrii de noi produse, extinderii capacitilor productive i ptrunderii pe noi piee. Managerii firmelor mici tind s adopte un comportament conservator n afaceri care diminueaz eficacitatea operrii ntr -un mediu global. Localizarea activitilor ntreprinderii influeneaz nivelul costurilor de producie, de transport i de marketing. Pe msur ce activitile se desfoar mai mult pe piee distante, problemele de comunicare devin mai complexe i costisitoare, iar ntreprinderea trebuie s dobndeasc experiena de a face un marketing la distan pentru propriul produs. Zonele urbane sunt preferate ntruct creeaz un mediu mai atractiv pentru ntreprindere, gradul de concentrare a cererii fiind mai ridicat. Este recomandabil s se raioneze mai curnd n termeni de piee locale i distante dect n termeni de piee interne i externe (Wiedersheim, Olson i Welch 1978). n marketingul internaional sunt necesare resurse financiare suplimentare datorit particulariti ce decurg din actul de vnzare pe o pia extern. n aceast situaie, termenele de plat acordate clienilor sunt n general mai lungi dect cele de pe piaa intern, fapt ce determin resurse

20

financiare ridicate. De asemenea, riscul financiar este superior celui pe plan naional. De regul, cnd se discut problema extinderii pe pieele externe, un rol important este acordat marketingului, subestimndu-se capacitile de produc ie necesare. Strategia de internaionalizare adoptat n ntreprindere trebuie s aib n vedere capacitile de producie necesare onorrii comenzilor, gradul de flexibilitate necesar adaptrii la condiiile diferitelor piee capacitile de inovare tehnologic i de produs necesare obinerii i meninerii poziiei pe piaa global. Disponibilitatea unui sistem logistic este indispensabil pentru a se asigura alimentarea punctelor de vnzare i stabilimentelor de producie din exterior, adaptarea modului de ambalare conform exigenelor diferitelor piee, respectarea regulamentelor vamale ale rilor respective. Acest sistem logistic trebuie dublat de o for de vnzare capabil de a realiza obiectivele de marketing fixate. Pe termen lung, imaginea favorabil a ntreprinderii se creeaz i se menine prin produsul pe care-l ofer pieei. Produsul trebuie s fie inovativ, compatibil cu gradul de dezvoltare al pieei externe creia i este adresat, s fie lansat ntr-un moment favorabil al ciclului su de via, s fie fiabil i livrat la timp. Pentru ca un produs s fie adoptat de un consumator de pe o pia extern, este necesar ca acesta s prezinte cel puin un avantaj fa de produsele concurenilor care au deja o poziie consolidat pe pia. Produsul poate fi descris pe baza mai multor dimensiuni: nivel de standardizare, complexitate, relaia dintre hardware i software n vnzri. Relaia hardware-software este de o importan deosebit ntruct produsul este privit ca un ansamblu de servicii. Cu ct mai ridicat este coninutul hardware la un nivel dat al complexitii tehnice, cu att mai redus este fluxul informaional necesar ntre vnztor i cumprtor i mai ridicat probabilitatea de a se realiza o operaiune de export. Multe ntreprinderi au internaionalizat propriile activiti, concentrndu-se asupra produselor bazate pe cunotine i a cror cerere este elastic la venit. De -a lungul timpului, este posibil ca ntreprinderea s modifice structura portofoliului de produse n direcia creterii ponderii celor cu o intensitate ridicat a cunotinelor i un nivel ridicat al elasticitii

21

la venit. Aceast evoluie s-a nregistrat n anii 60 n cazul ntreprinderilor japoneze care au abordat sector ul produselor electronice. Structura costurilor, raportul cost fix - cost variabil, este important n evaluarea flexibilit ii ntreprinderii i a capacitii de a concura pe pie ele externe. n situaia n care costurile fixe dein ponderea cea mai mare, profiturile sunt sensibile la evoluia volumului vnzril or. De aici decurge necesitatea unui grad ridicat de utilizare a capacitilor de producie. ntreprinderea n care costurile fixe dein o pondere ridicat n totalul costurilor sunt nevoite, n aciunea lor pe piaa extern, s asigure o cretere rapid i o stabilitate a volumului de vnzri. Acolo unde costurile variabile dein o pondere ridicat, profiturile sunt sensibile la evoluia preului. De aici decurge necesitatea diferenierii produselor, orientrii spre segmentele de pia cu nivele ridicate care accept un pre mai mare. Asigurarea competitivitii pe o pia extern necesit reducerea preului sub nivelul concuren ei, obiectiv ce se poate realiza prin intermediul economiilor de scar. Dac nu exist posibilitatea reducerii costului se impune necesitatea nnoirii gamei de produse.

1.3.2.2. Comportamentul ntreprinderii Alturi de caracteristicile ntreprinderii, asupra nivelului de performan n marketingul internaional i pune amprenta i comportamentul acesteia. Analizm acest aspect din perspectiva comportamentului managerial i al co mportamentului angajailor. A. Comportamentul manage rial Comportamentul managerilor n procesul de internaionalizare este influenat de aspiraiile, gradul de implicare, nivelul ateptrilor, atitudinile i stilul cognitiv al acestora (Johanson i Vahlne 1977). Nivelul aspiraiilor i importana acordat de ctre manageri realizrii diverselor obiective de cretere i profit au o influen hotrtoare asupra comportamentului de asumare a riscului n marketingul internaional.

22

Managerii din firmele care nu export au tendina de a acorda o importan ridicat influenei factorilor externi asupra succesului operaiunilor de export. Disponibilitatea managerilor de a aloca resursele financiare i manageriale necesare activitilor internaionale este critic. ntreprinderile care ncep operaiunile n context internaional nu au o experien sau o msur anterioar a performanelor pe care s se bazeze nivelul aspiraiilor privind noua activitate. Dac managerul are o bun viziune asupra mediului internaional, aspectelor negative ale feedback-ului li se acord o i mportan mai redus comparativ cu cele pozitive. Dezvoltarea i asigurarea profitabilitii ntreprinderii pe termen lung este posibil n cazul n care managerii adopt o orientare internaional . Nivelul aspiraiilor managerilor n marketingul internaional este influenat de nivelul orientrii internaionale a acestora. Este necesar ns o bun cunoatere a punctelor forte i slabe ale ntreprinderii n vederea stabilirii unui nivel realist al acestor aspiraii. Nivelul de implicare i suport este cu att mai ridicat cu ct resursele necesare operaiilor de marketing internaional sunt mai specializate i mai integrate cu alte pri componente ale ntreprinderii. Organizarea activitilor de marketing pe produse a stabilit un sistem integrat pentru meninerea unor bune relaii cu clienii. Un alt aspect al suportului acordat marketingului internaional se refer la cantitatea de resurse alocat. Este vorba de dimensiunea investiiei n marketing, modul de organizare i personalul afectat n aceast direcie. Aceste resurse trebuie s asigure culegerea informaiilor de pia, stabilirea potenialului pieei externe i formularea politicilor i strategiilor de marketing internaional. Ateptrile managerilor n legtur cu efectele operrii pe pieele externe asupra performanelor ntreprinderii reflect nivelul cunotinelor actuale i percepia lor asupra evenimentelor viitoare. Variabilele de mediu, cum ar fi comenzile nesolicitate din partea clienilor externi i fluctuaiile cursurilor de schimb joac un rol important n stabilirea de ctre manageri a nivelului de implicare n procesul de internaionalizare. Motivarea managerilor de a se comporta ntr-un anumit mod este influenat de ateptrile lor privind rezultatele i atractivitatea acestora. Bradley i Keogh (1981) au dezvoltat un model al motivaiei exportului care are la baz urmtoarele ip oteze:

23

 Managerii au anumite preferine fa de rezultatele care ar putea fi obinute dac firma se internaionalizeaz. Managerii au anumite ateptri despre posibilitatea ca un efort de internaionalizare s conduc la un anumit comportament sau o anumit performan. Deciziile managerilor sunt determinate de ateptrile i preferinele lor ntr-o anumit situaie. Eforturile conduc la un anumit comportament i la un anumit rezultat care poate sau nu s fie atractiv pentru creterea i dezvoltarea firmei. Cel mai important determinant al ateptrilor managerilor privind performana i comportamentul firmei la un anumit nivel al efortului alocat n procesul de internaionalizare este situaia actual a afacerii. Cu ct managerii dobndesc mai mult experien ntr-o situaie dat, cu att mai mult sunt capabili s-i formuleze ateptri mai corecte privind comportamentul i performanele firmei n marketingul internaional. Ateptrile privind consecinele realizrii unei sarcini influeneaz de asemenea motivaia. Realizarea cu succes a unei sarcini poate conduce la anumite rezultate (succes sau faliment). Probabilitatea de obinere a anumitor rezultate este apreciat subiectiv de ctre manageri, avndu-se n vedere situaia actual a ntreprinderii i experie na anterioar. Atitudinile fa de cretere sunt determinate de percepiile managerilor privind oportunitile i barierele n calea expansiunii. Dac se accept c scopul de baz al ntreprinderii este supravieuirea i siguran a activelor sale, atitudinea fa de creterea prin expansiune (noi produse sau noi piee) este influenat de nivelul variaiei percepute de manageri n ceea ce privete vnzrile i profiturile. Cnd nivelul de variaie este ridicat, atitudinea fa de cretere este pozitiv. O motivaie puternic fa de creterea prin diversificarea pieelor exist cnd sigurana ntreprinderii este ameninat de fluctuaiile pieei. Preocup rile fa de creterea ntreprinderii pot fi induse de o serie de stimuli externi (creterea cererii pentru un produs sau serviciu, schimbrile n mediu i n tehnologie care pot fi valorificate, schimbrile n mediu legislativ care poate include noi scheme de export asistate de guvern,

24

noi politici menite s ncurajeze exporturile) sau de stimuli interni (existena unor resurse, cuno tine sau competene subutilizate. Atitudinile fa de cretere sunt influenate de dinamica nvrii sau experien ei i de motivaia conducerii. ntreprinderea este cea care posed capacitatea de a iniia propria sa cretere, angajnd n acest sens personal, acionnd n direcia creterii cererii pentru propriile sale produse i asigurnd resursele de capital necesare. Cu ct mai ridicat este motivaia de cretere, cu att mai intense vor fi activitile de identificare i valorificare de noi oportuniti. Atitudinea fa de cretere este ns influenat i de feedback-ul nregistrat n urma unor experiene anterioare de expansiune (Wiedersheim-Paul, Olson i Welch 1978). Timpul managerial i cheltuielile care trebuie alocate vnzrilor, vizitrii pieelor externe i colectrii informaiilor de pia influeneaz atitudinea fa de internaionalizare a managerilor. Experiena dobndit le permite s perceap problemele ca o serie de aspecte care pot fi gestionate i uor rez olvate. Stilul cognitiv influeneaz atitudinea, propensiunea managerilor fa de internaionalizare, reflectnd inovativitatea i deschiderea managerilor fa de pieele externe. Cu ct stilul cognitiv al managerilor este mai deschis (open-minded), cu att mai mult vor fi tratate cu toleran eventualele rezultate negative din export (Welch i Wiedersheim-Paul 1980). Bradley (1984) denumete dogmatic (nchis) stilul cognitiv opus n care managerii nu se adapteaz mediului internaional dinamic i cu un grad redus de structurare. Managerii cu un stil cognitiv dogmatic favorizeaz afacerile i sarcinile manageriale care au un grad ridicat de structurare i care se desfoar pe o pia intern stabil, propensiunea lor spre internaionalizare fiind redus. Pieele internaionale sunt non-structurate, implic un risc considerabil, necesit inovaie, mult informaie i asisten n procesul managerial din partea unor birouri externe. B. Comportamentul angajailor Pentru a se asigura succesul n marketingul internaional, comportamentul angajailor trebuie s aib urmtoarele t rsturi:

25

 Capacitatea de interpretare a cerinelor, exigenelor i gusturilor consumatorilor de pe piaa extern i a ceea ce ntreprinderea trebuie i poate s ofere n termeni de produs, forme de distribuie, termene de livrare. Este important a se oferi ceea ce solicit clientela, n caz contrar aceasta va avea tendina de a favoriza ntreprinderile locale. n aciunile pe pieele externe trebuie s se manifeste tenacitate, perseveren, continuitate, rbdare. Cucerirea unei poziii stabile pe o pia extern necesit un raionament pe termen lung, precum i acceptarea unor rezultate negative n fazele iniiale. Insuccesul iniial nu trebuie s determine oprirea aciunii, ci s constituie o experien ce poate fi utilizat n aci unile viitoare. Acceptarea comenzilor de mici dimensiuni . Acestea sunt cele care deschid perspectiva afirmrii pe pia. Agresivitatea demersului celor implicai n operaiunile de marketing internaional n vederea obinerii poziiei vizate pe pia. Viziune global. Aciunea pe o pia extern presupune un contact cu alte tradiii, limbi, culturi, comportamente. Pentru a avea succes este necesar adoptarea unei perspective asupra pieei mondiale compuse din mai multe zone geografice. Corectitudine i seriozitate. ntreprinderea trebuie s respecte acordurile ncheiate privitoare la raportul calitate-pre, termen de livrare, servicii post-vnzare. Rapiditatea n aciune. O oportunitate nevalorificat la timp creeaz posibilitatea ndrept rii cumprtorului spre produsele concurenei. 1.3.3. Modele de internaionali zare n procesul internaionalizrii, multe ntreprinderi ntmpin dificulti ntruct adopt un model de rspuns oportunist la evoluia pieei, un demers de tip ncercare i eroare. Se realizeaz schimbri restrnse n activitatea ntreprinderii, urmrindu-se obinerea rezultatelor pe termen scurt, neglijndu-se efectele pe termen lung. Pentru a supravieui i a se extinde pe piaa internaional este necesar adoptarea unei perspective strategice i implicarea ntregii ntreprinderi n procesul de internaionalizare.

26

Adoptarea unei perspective strategice ofer posibilitatea evitrii risipirii unor resurse n cazul unui insucces. Succesul strategic depinde de cultura, comportamentul i caracteristicile ntreprinderii i concurenilor si. Esenial este capacitatea de a nelege sistemul dinamic n care intervin concurenii, clienii, intermediarii i efectul reglementrilor internaionale. ntreprinderea trebuie s dispun i s aloce procesului de internaionalizare resurse care produc efecte pe termen lung. O tendin nregistrat n practica ntreprinderilor o reprezint atragerea unor manageri cu o viziune internaiona l. Procesul de internaionalizare este unul de tip incremental, comportamentul managementului fiind diferit de la o etap la alta. Are loc un proces de nvare prin care se obine o experien care afecteaz percepiile, cunotinele i disponibilitatea managerilor de a continua pe calea internaionalizrii. Diverse modele (vezi tabelul 1.4.) au identificat principalele etape parcurse de ntreprinderi n procesul de intern aionalizare.

Tabelul 1.4. Modele ale procesului de intern aionalizare

Modelul Bilkey Stadiul de iniializare a exportului Stadiul de experimentare a exportului Stadiul exportatorului experimentat

Modelul Cannon i Dawson Stadiul exportatorului potenial Stadiul exportatorului pasiv Stadiul exportatorului activ

Modelul Keegan i Leersnyder ntreprinderea naional ntreprinderea internaiona l ntreprinderea multinaional ntreprinderea global

27

Conform modelului lui Bilkey (1978), principalele stadii identificate n procesul de internaionalizare sunt: Stadiul de iniializare a exportului . n acest stadiu este necesar existena unor ageni de schimb care au o orientare internaional i care percep atractivitatea realizrii unui export. Stadiul de experimentare a exportului , stadiu n care o importan ridicat o prezint existena unor comenzi de export, nesolicitate de ntreprindere. Stadiul exportatorului experimentat n care efectul exporturilor asupra profiturilor, i creterii ntreprinderii influeneaz comportamentul. Cannon i Dawson (1977) au conceput un model al internaionalizrii care include ur mtoarele eta pe: Stadiul exportatorului potenial, care corespunde etapelor de preexport i inializare a exportului. Un exportator potenial este cel care nu a nregistrat anterior o co mand de export direct. Stadiul exportatorului pasiv include ntreprinderile care au deja o experien n acest sens, rspunznd anterior unor comenzi de export nesolicitate. Acestea ns nu au depus nici un efort direct de marketing i vnzri n vederea ncheierii unor afaceri pe pieele externe. Acest stadiu corespunde stadiului de experimentare a exportului din modelul anterior. Stadiul exportatorului activ cuprinde acele ntreprinderi care depun constant un efort de marketing i vnzri n vederea extinderii pe pieele externe. Keegan i Leersnyder (1994) au identificat patru stadii ale procesului de internaionalizare: ntreprinderea naional, internaional, multinaional i global (vezi tabelul 1.5.). ntreprinderile din diverse stadii difer n ceea ce privete urmtoarele aspecte: viziune, orientare, strategie, structur, politic de cercetare, resurse umane, mod de comunicare, politic financia r, de investiii, aprovizionare i de dezvoltare de noi produse.

28

ntreprinderile din primul stadiu au o viziune, obiective, o orientare i o strategie esenial naionale, cu furnizori i concureni locali. Ele sufer de sindromul Titanic: credina, adeseori incontient, c sunt invincibile (Keegan i Leersnyder 1994). Cnd ntreprinderea se decide s valorifice anumite oportuniti internaionale, ea evolueaz spre stadiul ntreprinderii multinai onale. Demersul su are ns n continuare o orientare etnocentric, avnd la baz ipoteza c piaa intern este sigur i c metodele, valorile i practicile din propria ar sunt superioare celor din alte pri ale lumii. Se constituie un compartiment sau o divizie n care este concentrat personalul care are o experien i o orientare internaional. Produsele care au fost concepute pentru pia a naional sunt orientate spre pi eele externe. n momentul n care ntreprinderile contientizeaz diferenele existente ntre diversele piee externe, i pun problema adaptrii politicii de marketing pentru a rspunde cerinelor locale. Ele evolueaz astfel spre stadiul ntreprinderii multinaionale, adoptnd o orientare policentric. Ipoteza de baz este c pieele externe sunt att de diferite nct pentru a reui este necesar a se lua n consideraie n cadrul demersului de marketing aspectele particulare, unice ale ace stora. ntreprinderile globale iau n consideraie piaa mondial n ansamblul ei. O pia global este aceea creia i se poate adresa un concept de produs, o promisiune i un mesaj identic, chiar dac produsul, publicitatea i promovarea au fost adaptate practicilor i obinui nelor locale. Diferena fa de ntreprinderea multinaional este c se caut s se atace o pia esenial identic existent n mai multe ri ale lumii, concepndu-se o strategie global pentru a se face fa altor ntreprinderi globale. Ipoteza de baz a orientrii geocentrice este c pieele externe prezint att similitudini, ct i diferene ntre ele, existnd posibilitatea implementrii unei strategii globale care s aib n vedere att similitudinile care permit valorificarea economiilor de experien, a sinergiilor ntre produse, eforturile de cercetare-dezvoltare, ct diferenele crora se rspunde n msura n care este rentabil. Politica de produs a ntreprinderilor globale are n vedere att transferul produsului pe pieele externe, adaptarea acestuia atunci cnd este

29

necesar, ct i crearea unor noi produse pentru a rspunde special unor nevoi identice ale consumatorilor care constituie un segment pe pieele diverselor ri. n calea internaionali zrii exist o serie de bariere (vezi tabelul 1.6.). Tabelul 1.6. Bariere n calea internaionali zrii ntreprinderilor
ntreprinderi locale mari Produse mbtr nite Piee locale Tehnologie depit Subsidiarele multinaionalelor Dezavantaje concureniale Competene de marketing reduse Decizii luate n exterior Experien de export redus Aspiraii manageriale Miopie funcional Obiective de profit /cretere fixate Bariere instituionale Ateptri manageriale Ateptri clar definite, dar limitate ntreprinderile mici i medii Management neperformant Dependen de asistena guvernamental Absena competenelor de marketing Absena experienei de export Riscuri percepute ridicate Obiective oportuniste Ateptri nerealiste Absena unor cunotine relevante de marketing internaional Resurse financiare i de personal inadecvate Necunoaterea deficienelor Indecizia alo crii resurselor necesare atingerii masei critice

Miopie de marketing Condiionate de furnizori Bariere motivaionale Presiuni pe termen scurt Bariere motivaionale Realizarea unei afaceri satisfctoare Resurse alocate pe termen scurt Resurse strategice reduse Investiii red use n marketing

Resurse alocate Nu se realizeaz inv estiii n marketing, dar au acces la competene cheie. Nu au independen n alocarea resurselor.

Firmele mari care opereaz pe piaa local nu au un avantaj competitiv semnificativ, managerii lor nu sunt motivai, acord o atenie crescut obiectivelor pe termen scurt, nu investesc i au competene reduse

30

de marketing. Subsidiarele multinaionalel or ndeplinesc obiectivele sediului central i servesc alte firme din sistem. Ele sunt de fapt uniti productive lipsite de autonomie. ntreprinderile mici i medii nu dispun de resurse suficiente pe care s le aloce procesului de internaionalizare, au o structur inadecvat n acest sens, iar managerii percep circumstanele de mediu ca fiind prea dificile. Absena cunotinelor n legtur cu pieele i operaiile internaionale este un obstacol important n calea evoluiei n cadrul acestui proces. Se face o distincie ntre cunotinele despre pia pe baza crora se pot identifica i formula oportunitile de pe pieele externe i experiena care permite managerilor s perceap oportunit ile respective (Johanson i Vahlne 1977). n concluzie, ntreprinderile care sunt decise s se internaionalizeze prezint cteva caracteristici: Aloc res urse financiare i umane acestui proces; Suport managerial; Construirea unei infrastructuri de marketing; Extensia sistemului informaional de marketing n context internaional. Planificarea activitilor de marketing internaional (stabilirea de obiective, fundamentarea bugetelor, crearea unei structuri organizatorice adecvate n acest sens).

31

CAPITOLUL II STRATEGIA DE MARKETING INTERNAIONAL

Procesul de difuzie a tehnologiei d posibilitatea multor concureni, n special cei din rile dezvoltate, s aib capacitatea de a produce la un nivel de calitate ridicat, ntr-un timp scurt i s distribuie produsele la scar global. Fenomenul de globalizare a pieelor i concuren ei trebuie avut n vedere n procesul fundamentrii strategiei de marketing. Un sector global este caracterizat de faptul c poziia competitiv a ntreprinderii ntr-o ar este afectat de poziia n alte ri. 2.1. Strategia ntreprinderii i strategia de marketing internaional Scopul marketingului internaional este de a crea i menine relaii cu clienii de pe pieele globale. Complexitatea demersului rezult din existena unor caracteristici identice ale clienilor la nivel global, dar i a unor particulariti la nivel naional, din existena att a unor concureni globali, ct i naionali. Strategia de marketing trebuie s fie integrat n strategia de ansamblu a ntreprinderii. Astfel, cesiunea de licene permite ntreprinderii s se protejeze n faa imitatorilor care ar produce la un pre redus. Dezvoltarea unui sistem logistic global permite rapiditatea livrrilor i atragerea clienilor prin implementarea sistemului just-in-time. Decentrarea geografic a produciei permite reducerea costurilor i preurilor i creterea cotei de pia. O structur descentralizat permite realizarea unui echilibru ntre senzitivitatea la exigenele locale i integrarea global. Transferul de personal experimentat pe noi piee permite transferul de know-how. n fundamentarea unei strategii de marketing internaional pentru fiecare linie de produs, este necesar a se avea n vedere strategia global a

32

ntreprinderii, caracteristicile sectorului i ale mediului n care-i desfoar activitatea, precum i poziia competitiv actual (vezi fig.2.1.).

Analiza ntreprinderii Analiza mediului global Avantajul concurenial Concurena global Catena valorii Aciuni guvernamentale Resurse financiare i Clieni manageriale Furnizori Tolerana fa de risc

Analiza rii Factori economici politici i culturali Clieni Presiuni guvernamentale i concureniale

Obiective: Cot de pia, rentabilitate Strategie pentru fiecare linie de produs Tehnologic De producie Service Concurenial Logistic Marketing intern i internaional

Implementare i feedba ck

Fig. 2.1. Fundamentarea strategiei pentru o linie de produs

n urma analizei ntreprinderii se stabilete natura avantajului concurenial al ntreprinderii, a modului n care este posibil obinerea profitului n cazul fiecrei linii de produs i a motivului pentru care clienii i prefer produsul comparativ ce cele ale concurenilor. Sursele avantajului concurenial pot fi localizate n tehnologie, competenele superioare n producie, marketing, management i organizare. Superioritatea

33

ntreprinderii fa de concureni n una sau mai multe elemente ale catenei valorii asigur atragerea clie nilor. Avantajul concurenial este obinut pe baza utilizrii capabilitilor ntreprinderii n activitile din catena valorii (tehnologie, aprovizionare, fabricaie, logistic, marketing, service). O ntreprindere care are un avantaj concurenial n una sau mai multe activiti din catena valorii poate obine profit pe termen lung specializndu-se n acele activi ti. n condiiile globaliz rii, ntreprinderea trebuie s se decid att asupra activitilor pe care urmeaz s le realizeze (decizii de tip make or buy), ct i asupra rilor n care urmeaz ca acestea s se desfoare. n cazul n care se decide apelarea la subfurnizori, se au n vedere urmtoarele criterii: cost, calitate, punctualitate i siguran n livrri. Principiile teoriei avantajului comparativ sunt utilizate n luarea deciziilor privind localizarea geografic a desfurrii activitilor din catena valorii. Modalitile de coordonare i configuraia activitilor din catena valorii trebuie reconsiderate periodic funcie de evoluia avantajului comparativ ntre ri i a avantajului concurenial. Avantajul comparativ se modific pe msur ce rile evolueaz din punctul de vedere al tehnologiei, capitalului i nivelului de competen al forei de munc. n formularea strategiei pentru o linie de produs se iau n considera ie i influenele mediului global (aciunile guvernamentale, ale concurenilor globali, caracteristicile i comportamentul clienilor i furnizorilor) i ale sectorului n care-i desfoar activitatea (stadiul de evoluie, bariere la intrare, raporturi ntre forele concureniale, existena grupurilor strategice, ciclul de vi a al produsului n context interna ional). Dup dezvoltarea strategiei pentru o linie de produs, urmeaz o particularizare a acesteia pentru fiecare pia n care se opereaz, lundu-se decizia adaptrii sau nu a unor variabile ale mixului de marketing pentru fiecare caz n parte, funcie de obiectivele stabilite. n anumite cazuri, se urmrete creterea rapid a cotei de pia, ulterior punndu-se problema profiturilor sau provocarea concurenilor globali puternici ca un mijloc de meninere a unui echilibru competitiv ntre ri. n alte cazuri, se urmrete stabilirea unei prezene restrnse pe pia, ateptndu -se momentul n care piaa devine mai atractiv. Pe pieele mature se poate urmri ndeplinirea obiectivelor de profit i de rentabilitate.

34

Nu toate elementele strategiei este necesar s difere de pe o pia pe alta, ci doar anumite elemente ale mixului de marketing. Obiectivele liniei de produs i analiza mediului conduce la strategii specifice n diverse domenii: tehnologie, fabricaie, marketing, serviciu clieni, politic competitiv i relaii cu auto ritile. Este necesar a se lua n consideraie i interdependena dintre diverse piee naionale ntruct schimbrile de pe o pia pot implica modificri ale strategiei de marketing pe alte pie e. Trei categorii de strategii concure niale de baz pot fi adoptate: Strategia lider de cost; Strategia de difereniere asigurnd clientului un avantaj unic; Strategia de evitare a concurenei, cutnd sprijinul guvernului n a opera pe piee protejate. Implementarea strategiei depinde de structura organizatoric i de personalul care este ncadrat pe diverse pi ee.

2.2. Fundamentarea strategiei de marketing intern aional Strategia adoptat n marketingul internaio nal difer funcie de orientarea ntreprinderii pe termen scurt sau lung, importana acordat profiturilor pe termen scurt creterii a cotei de pia i importana poziiei competitive la nivel global sau naional. n dezvoltarea unei strategii de marketing internaional, ntreprinderea parcurge trei faze principale (vezi fig.2.2.): ptrunderea iniial pe o pia, extinderea pe pieele pe care s-a ptruns i raionalizarea global (Douglas i Craig 1989). n faza iniial, seia decizia internaionalizrii, se selecteaz pieele externe, modul de intrare, momentul i secvena n care pieele vor fi abordate. n vederea extinderii pe pieele pe care s-a ptruns, se iau decizii privind modificarea strategiei de marketing, dezvoltarea i achiziia de noi mrci, stabilirea unei politici de pre, de distribuie i de comunicare. Raionalizarea global necesit coordonarea mixului de marketing ntre diverse ri i regiuni, integrarea aprovizion rii i produciei cu marketingul, alocarea resurselor pentru a echilibra i a asigura creterea portofoliului.

35

Ptrundere ini ial

Selecia pieei Alegerea modului de intrare Secvena de abordare a pieelor

Extinderea pe pieele pe care s-a ptruns Modificarea strategiei de marketing Dezvoltarea i achiziia de noi mrci Stabilirea politicii de pre, distribuie i comunicare

Raionalizarea global Coordonarea mixului de marketing ntre ri i reg iuni Integrarea aprovizionrii i produciei cu marketingul Alocarea resurselor pentru echilibrarea i creterea portofoliului

Fig. 2.2. Etapele dezvoltrii unei strategii de marketing internaion al

Sursa: Adaptare dup Douglas i Craig 1989

Complexitatea pieelor globale ridic problema configuraiei i coordon rii activitilor din catena valorii. Configura ia catenei valorii rezult n urma deciziilor privind locul de realizare a activitilor, ceea ce induce o prezen a ntreprinderii pe mai multe piee. Aceste decizii se pot ncadra ntr-o perspectiv naional de extindere a pieei, o perspectiv multinaional sau una global. Perspectiva naional de extindere a pieei, adoptat n special de micile firme, implic o valorificare neplanificat i pe termen scurt a oportunitilor ivite pe pieele externe, piaa naional rmnnd ns n centrul preocuprilor. Perspectiva multinaional acord o atenie ridicat

36

pieelor externe, care sunt ns considerate separat, nepunndu-se problema valorificrii interdependenelor i sinergiilor ntre acestea. Aceast perspectiv este adecvat n cazul sectoarelor industriale n care nivelul economiilor de scar este redus i n care exist diferene majore ntre profilul clienilor de pe diverse piee. n cazul telecomunicaiilor i software chiar guvernele, prin intermediul reglementrilor, impun o adaptare la cerinele particulare ale fiecrei piee. Perspectiva global implic o atenie ridicat acordat interdependen elor dintre pieele naionale i aciunilor concurenilor, urmrindu-se obinerea economiilor de scar n cercetaredezvoltare, fabricaie i marketing. Este discutabil oportunitatea unei abordri de tip portofoliu a pieelor externe i a produselor care sunt oferite pe acestea. ntr-o abordare de tip portofoliu , pieele naionale i liniile de produs sunt analizate pe baza nivelului ateptat de profitabilitate i a nivelului concurenei. Profitabilitatea viitoare este utilizat pentru a aprecia atractivitatea unei piee i a unei linii de produse, iar poziia pe piaa respectiv este influenat de nivelul veniturilor prevzute. Concuren a poate iniia aciuni care s conduc la profituri reduse n sperana c ceilali concuren i vor realiza analize de portofoliu i decid s se retrag de pe pia . ntr-o abordare global , o atenie mai ridicat este acordat creterii cotei de pia i a loialitii clienil or. Necesitatea unei abordri globale este determinat de urmtorii factori: globalizarea pieelor, clienii, resursele de produc ie, guvernele, tehnologia, concure na i rapiditatea rspunsului. Orientarea global permite valorificarea pieelor care devin globale. Se nregistreaz o convergen a pieelor naionale pentru produsele care au caracteristici similare, iar operarea pe aceste piee permite creterea vnzrilor (mai ales dac produsul a fost lansat naintea concurenilor), valorificarea economiilor de scar, reducerea costurilor i creterea cotei de pia. Multe ntreprinderi care opereaz la nivel global depind de anumite piee critice (de regul piaa naional i pieele pe care s-au instalat de mult timp) pentru un profit i un cash flow stabil. Orientarea global implic recunoaterea necesitii de a prezenei pe toate pieele majore pentru a se putea proteja poziia fir mei pe pieele critice. Prezena pe pieele mature, n care exist clieni experimentai i cu un comportament inovativ (lead markets) permite mbuntirea produselor

37

i serviciilor i obinerea unor experiene care pot fi transferate pe alte piee. n acest mod se asigur un avantaj n raport cu ntreprinderile care acioneaz local sau regional. Pe msur ce clienii devin globali, ei tind s continue relaiile de afaceri cu furnizorii. Extinderea prezenei producto rilor de automobile japoneze pe piaa american a atras i prezena productorilor de piese i subansamble, de asigurri, de computere i software. Asigurarea resurselor productive de pe piaa global trebuie s ndeplineasc cerinele de rapiditate a livrrilor i de cost redus. Strategia global permite ntreprinderii s planifice configuraia procesului productiv din diferite ri astfel nct s se obin un avantaj din disponibilitatea resurselor de munc la un cost mai redus sau cu un nivel superior de calificare. O ntreprindere global poate obine rapid o cretere a cotei de pia prin nivelul de pre practicat, acceptnd un profit mai redus sau chiar nregistrnd pierderi ntr-o prim etap. O prezen global permite att un rspuns strategic ofensiv, ct i unul defensiv, func ie de circumstane. Factorul timp este un factor critic de succes n sectoarele globale. Introducerea rapid de noi produse i rapiditatea rspunsului la provocrile unui concurent sunt eseniale n vederea meninerii poziiei competitive. Capacitatea de a rspunde rapid unor oportuniti sau situaii nefavorabile este posibil dac ntreprinderea se poate baza pe resurse, idei i personal dintr-o varietate de piee. n momentul n care a fost provocat de ctre Yamaha, Honda a introdus 113 noi modele de motociclete n doar 18 luni, fapt posibil datorit unei bune gestionri a timpului, unui sistem flexibil de producie, unui eficace proces de inovare, de dezvoltare i lansare de noi produse i a unui sistem rapid de rspuns la ceri nele clienil or. Globalizarea ntreprinderilor poate fi facilitat de sprijinul acordat de ctre stat ntreprinderilor n primele etape ale procesului de internaionalizare.

38

2.3. Alternative strategice n marketingul intern aional n concurena global pot fi adoptate trei strategii concureniale de baz: lider de cost, diferenierea produsului i focalizarea pe pieele protejate. n cazul adoptrii strategiei lider de cost, ntreprinderea comercializeaz un produs de o calitate comparabil cu a concuren ilor, dar la un pre mai redus. Este posibil i practicarea unui pre comparabil cu al concurenilor, caz n care va obine un profit mai ridicat datorit costului mai redus. Reducerea costurilor este posibil pe baza valorificrii economiilor de scar n cazul produciei i comercializ rii unui volum ridicat, economiilor de nvare rezultate din creterea productivitii muncii odat cu trecerea timpului, precum i a economiilor de experien rezultate din nvarea de a gestiona mai bine o linie de afaceri. Pe msur ce producia cumulat crete (denumit experien), ntreprinderea nva s gestioneze mai bine resursele productive, reduce costurile fixe, rezultnd o anumit reducere a costurilor totale la fiecare dublare a volumului cumulat al produciei. O strategie lider de cost conduce la creterea rolului factorului pre n cadrul mixului de marketing. Strategia de difereniere a produsului implic un element distinctiv al propriului produs care este valorizat de ctre clieni. Diferenierea poate avea la baz un element obiectiv (design, performan, calitate, fiabilitate, servicii acordate) sau un element psihologic (valoarea simbolic). ntreprinderile ce adopt aceast strategie trebuie s dispun de o competen ridicat de marketing care s-i permit nelegerea cerinelor i exigenelor specifice ale pieei i o capacitate de inovare continu. n situa ia n care elementul de difereniere a fost generalizat la nivelul concurenilor, ntreprinderile care urmeaz o strategie lider de cost pot o bine un avantaj. Strategia de focalizare pe piee protejate se bazeaz pe barierele protecioniste, pe facilitile de producie sau de vnzri oferite pe piaa respectiv. Avantajul concurenial obinut n acest mod este ns vulnerabil n situaia n care piaa respectiv se liberalizeaz, fapt care permite intrarea unor noi concureni. Creterea concurenei pe pieele globale este determinat de adoptarea de o serie de ntreprinderi a unei strategii de extindere a pieei, de

39

ptrundere pe noi segmente de pia, integrarea amonte sau aval. Este necesar n consecin o monitorizare a concuren ei, analizndu-se punctele forte i slabe ale acesteia, obiective, strategii i rspunsuri posibile la aciunile ntreprinderii. ntreprinderea trebuie s rspund att exigenelor integrrii globale, ct i ale senzitivitii la exigenele locale. Schimbrile n produse i tehnologii, economiile de scar, avantajele de cost pe diverse piee i distribuia global impun o abordare global. Procesele politice i politicile intervenioniste ale statului impun modificarea politicii de integrare global i adaptarea la cerinele diverselor guverne. O decizie fundamental n marketingul global se refer la nivelul de standardizare sau adaptare a mixului de marketing la exigenele locale. Dei standardizarea mixului de marketing reduce complexitatea problemelor manageriale, adaptarea la particularitile locale privind exigenele, nivelul venitului, reglementrile guvernamentale, sistemului de distribuie i structurii concureniale este necesar n multe situaii. Stabilirea nivelului de standardizare / adaptare impune luarea n consideraie a urmtorilor factori: Profilul consumatorilor de pe diverse piee: gusturi, venit, cultur, proces decizional; Infrastructura de marketing: medii publicitare, birouri care ofer servicii de marketing; Caracteristicile sistemelor de transport i comunicare; Structura sistemelor de distribuie. Problema nu se pune dac este necesar sau nu adaptarea, ci care sunt componentele mixului de marketing i la ce nivel este necesar a fi adaptate. Standardizarea produsului permite obinerea economiilor de scar n producie, iar standardizarea numelui de marc i a reclamei favorizeaz obinerea acestor economii n marketing. De regul, adaptrile sunt necesare n ceea ce privete ambalajul, preul i condiiile de plat, aciunile promoionale, mediile publicitare utilizate, canalele de distribuie, serviciile post-vnzare. Gestiunea sistemului global de marketing este necesar n vederea controlului cash flow-ului global generat de preurile practicate pe diverse piee. Acest sistem are trei componente principale (Doz i Prahalad 1987):

40

 Prezena pe multiple piee astfel nct s se obin avantaj din diferenele existente ntre acestea. Astfel, se urmrete practicarea unor preuri ridicate i un cash flow ridicat pe pieele n care ntreprinderea este dominant i concurena slab astfel nct s se obin resursele necesare susinerii unui pre mai redus pe pieele care ur meaz a fi penetrate. Prezena la scar global a mrcii printr -un sistem de distribuie adecvat. Desfurarea unei linii de produs extinse i a mai multor familii de produse n diverse ri pentru a obine economii de ntindere (diversitate) ca baz a unui avantaj concurenial i a permite oportunit i pentru susinerea reciproc a diversel or arii de afaceri i piee. Coordonarea activitilor de marketing global se poate realiza n urmtoarele moduri: Utilizarea unor metode similare de realizare a activitilor de marketing pe diverse piee n ceea ce privete distribuia produsului, sistemul de servicii i garanii etc. Transferul experienei i elementelor de know-how de marketing de pe o pia n alta. Stabilirea unei secvene a programelor de marketing astfel nct elementele de succes sunt introduse gradual pe diverse piee, deseori n conjuncie cu evoluia ciclului de via al produsului pe pieele respective. Integrarea eforturilor de marketing de pe diverse piee, astfel nct clienilor care sunt prezeni pe mai multe piee s li se ofere acelai serviciu.

41

CAPITOLUL III MEDIUL INTERNA IONAL

3.1. Conceptul de mediu al ntreprinderii O analiz a ctorva modaliti de definire a mediului ne permite s desprindem elementele pe care ntreprinderea ar trebui s le ia n consideraie n vederea adoptrii unui comportament adecvat n raport cu mediul su. Mediul poate fi considerat un ansamblu de factori alctuind o structur complex, eterogen;....factori de natur economic, social, cultural, juridic, politic, demografic, ecologic etc.. Este alctuit dintr-o reea de variabile exogene crora le opune propriile sale resurse umane, materiale i financiare -, respectiv, un set de variabile endogene (Florescu, coordonator, 1992, p.49). A. Rugiadini consider mediul ca un ansamblu de fenomene externe ntreprinderii (n.n..) care au relaii funcionale de un anumit nivel cu variabilele interne ale sistemului organizaional (Rugiadini 1979, p.35). Ph. Kotler i G. Armstrong, definind mediul ntreprinderii, consider c acesta este constituit din actori i fore externe care afecteaz abilitatea (...) acesteia (n.n) de a dezvolta i menine tranzacii de succes cu clienii vizai (Kotler i Ar mstrong 1994, p. 68). V. Coda arat c mediul poate fi gndit ca un ansamblu de numeroase subsisteme interconectate variat ntre ele (piaa muncii, piaa financiar, piaa monetar, pieele de vnzare a produselor, pieele de cumprare a factorilor productivi, tehnologiile, reglementrile legale, organiz aiile sindicale etc. Toate aceste subsisteme sunt integrate n macromediul economic, politic, demografic, social, cultural al unei anumite ri sau al unui sistem mai vast (Coda 1991, p.13). Trei concluzii putem desprinde din aceste cteva definiii prezentate:

42

 Mediul are un caracter complex , fiind constituit dintr-un ansamblu de factori de natur divers. Se pune problema pe de-o parte a identificrii acestora i a obinerii informaiilor privind caracteristicile i evoluiile lor. Mediul are un caracter de sistem. ntre factorii de mediu exist numeroase interconexiuni i intercondiionri, fiind necesar a abordare integratoare a acestora. Atenia trebuie ndreptat spre evenimente i fenomene care se produc ca urmare a mutaiilor ce au loc n ansamblul factorilor de mediu n strnsa lor interdependen. Mediul este constituit din subsisteme care pot fi identificate dup nivelul de agregare la care se face analiza. Astfel putem distinge: micromediul2 (factori care afecteaz direct abilitatea ntreprinderii de ai realiza activitatea) n care se includ cele cinci fore care constituie structura sistemului concurenial (concurenii actuali, concurenii poteniali, produsele de substituie, furnizorii i clienii); macromediul (factori care afecteaz activitatea tuturor componentelor micromediului) n care se includ mediul economic, tehnologic, demografic, sociocultural, politic i ecologic; mondomediul caz n care analiza se realizeaz la nivel intern aional/global. V. Coda propune o grupare a factorilor de mediu cu care ntreprinderea vine n contact n dou sisteme: sistemul concurenial i sistemul interlocutorilor sociali. Sistemul concurenial este constituit din: concurenii cu care ntreprinderea poate fi n relaii de concuren sau colaborare, furnizorii i clienii cu care ntreprinderea poate fi n raporturi de for contractual, de integrare sau partenariat, noii concureni poteniali n faa crora ncearc ridicarea unor bariere la intrarea pe pia i produsele de substituiie. Sistemul interlocutorilor sociali cuprinde organismele publice, bncile i alte instituii financiare, acionarii, angajaii, reprezentanii organizaiilor sindicale, organizaii ale consumatorilor etc. (Coda 1991, pp.13-19). Care este justificarea acestei abordri? Dac n primul caz accentul este pus pe cunoaterea mediului astfel nct ntreprinderea s poat construi o ofert care s satisfac cerinele pieei, cea
2

Termenul de micromediu este prezent n special n literatura de marketing. n literatura managementului strategic se utilizeaz pentru aceiai factori termenul de mediu (sau sistem) concurenial.

43

de-a doua abordare permite contientizarea necesitii satisfacerii i a unor ateptri de natur social. Condiiile de mediu afecteaz capacitatea ntreprinderii de a obine resursele necesare n vederea ndeplinirii obiectivelor. n consecin, ntreprinderea trebuie s opereze o serie de modificri n modul su de funcionare odat cu schimbrile ce se produc n mediu astfel nct s poat obine nivelul de performan vizat. Factorii de mediu care exercit influene asupra activitii ntreprinderii au o intensitate diferit. De exemplu, evol uia cursului de schimb are influen direct asupra ntreprinderilor care sunt antrenate n operaiuni de export sau import de produse sau/i materii prime. Evoluia rapid a tehnologiilor afecteaz intens ntreprinderile din industriile tehnologiilor de vrf, determinnd necesitatea inovrii ntr-un timp scurt i uzura moral rapid a echipamentelor. ntreprinderile de servicii publice sunt influenate evident de factorii de natur politic care-i pun amprenta asupra fondurilor alocate din produsul intern brut pentru sectoarele respective. De precizat c intensitatea influenei diverilor factori se modific n ti mp, de aceea devine necesar analiza per manent a acestora. n literatur au fost prezentate diverse grupri ale factorilor macromediului care pot exercita influene asupra ntreprinderii, ct i asupra concurenilor si. Acetia sunt: factorii economici; politici; tehnologici; socio-culturali i naturali (prezeni n cea mai mare parte a studiilor); factorii de management (Dnia i Prjol 1977, de mografici (Kotler 1997). Avndu-se n vedere faptul c att factorii de management la nivel macroeconomic, ct i cei juridici sunt sub incidena politicului, optm pentru comasarea acestora ntr-o singur grup, rezultnd un numr de 6 grupe de factori: factori economici, naturali, politici i juridici, tehnologici, demografici i socio -culturali (vezi fig. 3.1.). Factorii economici sunt cei care i pun a mprenta direct asupra pieei i puterii de cumprare. ntre acetia se nscriu: ritmul de dezvoltare economic; ciclurile economice; tendinele produsului naional brut; inflaia; omajul; resursele financiare ale agenilor economici influenate de mrimea veniturilor curente, mrimea economiilor, rata dobnzii i disponibilitatea creditelor; nivelul preurilor etc. Relaia dintre ntreprindere i factorii economici este bidirecionat. Pe de-o parte, factorii de natur economic

44

influeneaz capacitatea de absorbie a pieei pe care ntreprinderea acioneaz, iar pe de alt parte ntreprinderea, prin produsele i serviciile realizate, prin nivelul de eficien a propriei activiti i al prii din venit vrsat la bugetul statului (impozite i taxe), contribuie la imprimarea unei anumite tendin e evoluiei econo mice.
Factori economici Factori politici i juridici

Factori naturali

NTREPRINDEREA

Factori tehnologici

Factori demografici

Factori socio-culturali

Fig. 3.1. Factorii de mediu i ntreprinderea Factorii politici i juridici includ politicile macroeconomice i strategiile sectoriale, politica social, a nvmntului i tiinei, politica extern i ecologic, stabilitatea politic i legislaia care permite realizarea acestora, organismele administrative i grupurile de presiune. n contextul globalizrii sectoarelor economice i al proceselor de regionalizare economic (CEE - Comunitatea Economic European, NAFTA - Acordul Nord-American de Liber Schimb, ASEAN - Asociaia Naiunilor Sud-Est Asiatice, CACM Piaa Comun Central-American, LAIA - Asociaia Integrrii Latino-Americane, ECOWAS - Comunitatea Economic a Statelor Africii de Vest i altele), o importan crescnd dobndesc politicile i reglementrile regionale, precum i acordurile, normele i standardele internaionale (de exemplu sistemele de certificare a calitii ISSO 9001, 9002). O tendin important manifestat n mediul politic att n rile occidentale, ct i n ara noastr (n procesul tranziiei la economia de pia i n perspectiva integrrii europene i euroatlantice) este creterea numrului reglementrilor din sfera afacerilor, protecia social, a mediului etc. n toate rile lumii exist un cadru juridic amplu care reglementeaz

45

concurena, standardele de calitate a produselor, garantarea produselor, practicile comerciale i de creditare, ambalarea i marcarea produselor, publicitatea i aciunile promoionale, sistemul de impozite i taxe, comerul internaional etc. Legislaia din domeniul afacerilor are trei obiective majore: protecia ntreprinderilor una fa de alta prin reglementarea concurenei libere, protecia consumatorilor n faa practicilor comerciale incorecte i protecia societii fa de practicile comerciale excesive care genereaz un rezultat economic ridicat, dar cu efecte negative pe plan social (Koltler 1997, pp.226-227). O alt tendin important o reprezint creterea numrului i a influenei grupurilor de presiune: organizaii ale consumatorilor, ale diverselor minoriti, ecologiste, ale femeilor, persoanelor n vrst etc. care solicit att organismelor guvernamentale, ct i ntreprinderilor, acordarea unei atenii ridicate problemelor cu care aceste grupuri se confrunt. Dintre factorii tehnologici cu influen ridicat asu pra activitii ntreprinderii se evideniaz: investiiile n cercetarea tiinific i dezvoltarea tehnologic; numrul i nivelul licenelor i brevetelor nregistrate; creativitatea i capacitatea de inovare a sistemului de cercetareproiectare; nivelul tehnic al utilajelor i calitatea tehnologiilor disponibile pe pia; ritmul lansrii de noi produse i tehnologii. O serie de tendine marcheaz componenta tehnologic a mediului: reducerea ciclului de via al produselor i tehnologiilor; accelerarea procesului de dezvoltare de noi produse (vezi tabelul 3.1.); creterea considerabil a stocului de cunotine tiinifice i tehnice (Dnia 1989); existena unor posibiliti de inovare nelimitate n domenii cum ar fi biotehnologia, electronica, robotica, tiina materialelor; creterea bugetelor alocate cercetrii-dezvolt rii i reglementarea crescnd a domeniului tehnologic. Cunoaterea efectelor acestor factori este deosebit de important datorit impactului lor direct asupra performanei ntreprinderii. Astfel, nivelul dotrilor tehnice ale ntreprinderii i al tehnologiilor disponibile, nivelul tehnic al produselor, ritmul dezvoltrii i lansrii de noi produse influeneaz nivelul productivi tii muncii, al costurile i profiturile, volumul produciei i vnzrilor, calitatea produselor, poziia pe pia, imaginea ntreprinderii i a produselor sale etc.

46

Tabelul 3.1. Reducerea duratei procesului de dezvoltare i a cicl ului de via al noilor produse. Cazul computerelor Etapele procesului de dezvoltare Cercetare-dezvoltare Studiul pie ei Durata de via a produsului
Dup Dataquest, Aprilie 1992 Sursa: Lambin 1994, p.23

1981 24 9 88

Durata medie n luni 1984 1988 20 18 7 4 48 24

1991 8 2 12

n grupa factorilor demografici se cuprind: dimensiunea populaiei; structura pe vrst, sex, nivel de pregtire; stadiu n ciclul de via al familiei; mobilitatea geografic; natalitatea i mortalitatea; durata medie de via etc. Semnificaia influenei acestor factori este determinat de dou cauze: pe de-o parte, pieele crora ntreprinderea se adreseaz sunt constituite din oameni ale cror caracteristici demografice trebuie bine cunoscute n vederea adaptrii ofertei nevoilor acestora, iar pe de alt parte ei definesc caracteristicile resursel or umane disponibile. Componenta demografic a mediului este marcat de o serie de tendine : creterea populaiei la nivel mondial; fenomenul mbtrnirii populaiei; creterea nivelului de pregtire a populaiei i a ponderii grupurilor cu pregtire superioar ; creterea ponderii situaiilor familiale neconveni onale (celibatari, familii cu un singur printe, cupluri cstorite fr copii, persoane separate etc.); creterea mobilitii geografice a populaiei i altele. Factorii socio-culturali , convingerile, valorile culturale i normele de comportament ale oamenilor sunt modelate de societatea n care acetia triesc, influennd stilul de via al acestora. Convingerile i valorile culturale fundamentale sunt cele care rezist n timp, fiind modelate de instituiile sociale principale (coala, biserica), pe cnd cele secundare sunt

47

rezultate din experiena proprie de via a anumitor grupuri de indivizi, fiind supuse schimbrilor. Valorile culturale ale societii sunt influenate de concepiile pe care oamenii le au despre ei nii, despre cei din jur, despre organiz aii, societate, natur i univers. Elementele mediului natural - relieful, apa, aerul, clima, resursele solului i subsolului - asigur att cadrul existenei i desfurrii aciunii umane, ct i o gam larg de materii prime i energia necesar. Caracterul limitat al resurselor naturale, ct i creterea gradului de poluare a mediului, determin accentuarea restriciilor pe care acesta le impune activitii economice. Principalele tendine ale mediului natural care afecteaz activitatea ntreprinderii sunt: criza materiilor prime; creterea costului energiei; descoperirea unor surse alternative de energie; creterea gradului de poluare i implicarea crescnd a statului n asigurarea proteciei mediului nconjur tor.

3.2. Caracteristici ale mediului economic internaional n anii 90 pe piaa mondial s-au manifestat o serie de probleme de natur economic i financiar ce trebuie luate n considerare de ntreprinderile care acioneaz pe pi eele externe: dezvoltarea economic mai lent fa de anii anteriori; intensificarea concurenei; tensiuni pe pie ele materiilor prime; creterea interdepende nelor n econo mia mondial; dezechilibrele balanelor de pl i; modific ri periodice n competitivitatea produselor anumitor ri, datorate fluctuaiil or cursurilor de schimb; noile tendine protecioniste. Dezvoltarea economic mai lent fa de deceniile anterioare este cauzat de o serie de factori: saturarea anumitor piee; ritmul mai lent de cretere a productivi tii muncii; adaptarea lent a structurilor industriale la noile condiii ale economiei internaionale;

48

capacitatea limitat de a face fa inflaiei; creterea ratei dobnzilor; ncetinirea ritmului de cretere a populaiei; creter ea incertitudinii n previziunea evoluiilor viitoare. ntreprinderile pot construi scenarii privind evoluiile mediului funcie de care se fundamenteaz strategii alternative. Previziunea evoluiei unui sector industrial necesit ide ntificarea factorilor critici de succes: Tehnologia factor cheie n industria computerelor, aeronauticii, telecomunicaiilor. Pentru a avea succes este necesar disponibilitatea noilor tehnologii i posibilitatea aplicrii la noi produse. Capitalul industria automobilelor, antiere navale, industria oelului. n aceste sectoare supremaia este deinut de rile industrializate care dein o pia intern de mari dimensiuni pe care pot obine economii de scar astfel i practica preuri competitive. n sectoarele industriale mature, rile industrializate i-au rectigat poziiile prin punerea la punct de noi tehnologii i transfer spre segmente de pia cu valoare adugat ridicat. Munca sectorul textil (confec ii, mbrcminte). Creterea interdependenelor n economia mondial se manifest ntre rile industrializate i rile n curs de dezvoltare datorit devans rii ritmului de cretere a produciei mondiale de ritmul de cretere n volum al schimburilor internaionale (vezi tabelul 3.2.). Creterea interdependenelor este demonstrat de constituirea unor blocuri economice (CEE, NAFTA, AELS), transferul unei serii de activiti productive din rile industrializate n rile din Asia. Modificrile periodice ale competitivitii produselor datorat fluctuaiil or monedelor de schimb sunt resimite de ntreprinderile care comercializeaz produse cu cerere elastic la pre. Fluctuaiile cursurilor de schimb, prin deteriorarea competitivitii produselor pe termen lung, au generat crize n anumite sectoare industriale, iar reducerea rentabilitii a dus la reducerea propensiunii spre investiii. Aceste modificri n competitivitatea produselor au generat dezechilibre ale balanelor de p li.

49

Tabelul 3.2. Evoluia produciei i comerul ui mondial n anii 90

(Cretere procentual anual)
1990 1999 3,0 2,3 5,3 -4,1 6,2 1990 2,7 2,7 4,0 -3,5 5,6 1991 1,8 1,2 5,0 -7,6 4,6 1992 2,5 1,9 6,6 -14,0 4,7 1993 2,6 1,2 6,5 -7,3 3,6 1994 3,9 3,2 6,7 -7,1 9,3 1995 3,7 2,5 6,1 -1,5 9,5 1996 4,2 3,0 6,6 -1,0 6,8 1997 4,1 3,1 5,8 2,0 9,7 1998 2,0 2,0 2,3 -0,2 3,7 1999 2,5 1,9 3,6 -0,2 4,6

Producia Mondial -ri avansate -ri n dezvoltare -ri n tranziie Comer mondial Export -ri avansate -ri n dezvoltare Import -ri avansate -ri n dezvoltare

6,3 8,5

6,7 7,5

5,8 6,7

5,2 10,4

3,4 7,5

8,9 13,1

8,9 10,5

6,0 8,8

10,3 10,9

3,6 3,9

4,2 5,5

5,9 7,7

5,7 6,0

3,3 9,1

4,7 9,8

1,7 8,7

9,8 7,4

9,0 11,3

6,4 9,3

9,0 9,8

4,5 1,0

4,7 4,6

Sursa: International Monetary Fund, World Economic Outlook. October 1998, pp. 171,199.

3.3. Mediul socio-cultural Factorii socio-culturali au un impact att asupra comportamentului consumatorilor de pe diverse piee, ct i asupra comportamentului ntreprinderii n procesul de internaionalizare. n analiza mediului sociocultural se utilizeaz aportul tiinific al sociologiei, antropologiei i psihologiei. Principalele aspecte avute n vedere sunt limba, cultura, organizarea social i comportamentele indivizilor care aparin aceleia i culturi.

50

3.3.1. Componentele mediului socio -cultural Limba, elementul vizibil al diferenelor culturale, difer de la o ar la alta. i nivelul uniformitii lingvistice difer pe ri. Exist n jur de 100 de limbi oficiale, n timp ce exist peste 3000 de limbi vorbite n toat lumea. Mai puin de jumtate din ri sunt omogene din punctul de vedere al limbii vorbite, n sensul c peste 85% din populaie vorbete aceeai limb matern. Nuanele n sensul anumitor cuvinte n diverse limbi difer, fapt care genereaz dificulti n traducerile necesare n marketingul internaional. De aceea se utilizeaz interprei care, n vederea meninerii sensului, realizeaz traducerea n ambele sensuri. Cultura este un concept complex care cuprinde un ansamblu de cunotine, credine, norme morale, legale i cutume partajate de o societate care modeleaz comportamentul uman i sunt transmise din generaie n generaie. Elementele de baz ale culturii sunt: Normele i regulile care specific anumite modele de comportament i de gndire n situaii variate. Ideologia care include credinele, cunotinele, ideile cognitive i estetice, formele estetice de expresie i ideile evaluative care ajut n definirea unor standarde i realizarea unor judeci despre sine i despre alii. Credinele religioase influeneaz comportamentul de consum, cel social, modul de realizare a afacerilor, valorile sociale generale, atitudinile fa de timp, bogie, schimbare i risc. n rile n care religia are o importan ridicat n societate, instituiile religioase au un rol important att n promovarea, ct i n descurajarea schimbrii. Valorile i atitudinile sunt utile n a determina dac ceea ce gndim este bine sau nu, n a stabili ceea ce este i mportant i ceea ce e ste dezirabil. n anumite ri, autorealizarea i succesul personal au o importan ridicat, constituind o justificare a cre terii bogiei materiale. Cultura material care cuprinde ansamblul elementelor materiale create i utilizate. Cultura material afecteaz nivelul cererii, calitatea, tipul i caracteristicile funcionale ale produselor solicitate, precum i modul de producere i distribuire a acestora. n rile occidentale,

51

avantajele oferite de peria de dini electric sunt acceptate, n timp ce n rile mai puin dezvoltate cumprarea acestui produs este considerat o risip de bani. Valorile i preferinele n art, muzic i design sunt strns legate de cultura material. Consumatorii germani prefer o main de splat de dimensiuni mai mari care s creeze impresia durabilitii i a unei tehnologii avansate, n timp ce consumatorii francezi prefer mainile de splat uoare i de dimensiuni reduse care s nu ocupe un sp aiu prea mare n buctrie. Normele i valorile culturale se dezvolt prin dou ci principale: socializarea individului care dobndete experien e de via i este supus influenelor unor instituii sociale (familie, religie, sisteme educaionale); aculturalizarea care se refer la procesul voluntar de n vare. nelegerea impactului culturii asupra demersului de marketing al ntreprinderii necesit cunoaterea caracteristicil or principale ale culturii: ntre elementele componente ale culturii exist o multitudine de relaii. nelegerea unei culturi necesit investigarea att a componentelor acesteia, ct i a relaiilor care exist ntre acestea. Cultura i pune amprenta asupra tuturor aspectelor vieii individului: personalitate, mod de exprimare a ideilor i emoiilor, mod de gndire, mod de micare, tipuri de probleme puse i rezolvate, modul de funcionare a sistemelor de transport, modul de funcionare a sistemelor economice i de guver nmnt. Caracter adaptiv. Modificarea mediului fizic i social determin n timp i modificri de natu r cultural. Existena unor subculturi care implic un set de credine, valori, atitudini, obinuine i forme de comportament partajate de membrii unei societi. Membrii unei subculturi se conformeaz unor norme ale culturii dominante, dar deviaz de la acelea care nu sunt compatibile cu normele subculturii. Subculturile pot fi bazate pe naionalitate, religie, ras, vrs t etc. Organizarea social se refer la modul n care indivizii se raporteaz la ceilali i i organizeaz activitile astfel nct s triasc n armonie cu ceilali. Clasele sociale, familia, poziia n societate a femeilor i brbailor, comportamentele grupurilor i n grup sunt interpretate diferit funcie de cultur.

52

Clasele sociale tind s-i diferenieze modelele de consum unele fa de celelalte. Clasele nstrite din diferite ri au un nivel mai ridicat de similaritate ntre ele comparativ cu celelalte clase din rile din care provin. Dac clasa srac tinde a fi conservatoare n raport cu propriile valori culturale, fiind puin informat despre valorile altor culturi, clasa medie este mai deschis valorilor altor culturi. Cu ct mai mare este ponderea clasei nstrite i a celei medii, cu att piaa respectiv este mai deschis unor produse i servicii care nu in de o anumit cult ur. n societile rurale i primitive rolul familiei este esenial n procesul de socializare a individului, n timp ce n societile urbane o serie activiti sunt transferate total sau parial unor instituii educaionale i diferitelor grupuri n care individul se integreaz. Rolul important acordat colii n formarea individului induce un nivel ridicat de educaie, nivel care se reflect n comportamentul consumatorilor care devin mai exigeni i solicit mult mai multe informaii despre produs pentru a-l cumpra. 3.3.2. Analiza influenelor culturale nelegerea influenelor culturale asupra comportamentului unui grup este dificil. Mai mult, propria cultur influeneaz modul n care analizm o alt cultur ntruct cutm s identi ficm similaritile sau diferenele fa de propria cultur. Similaritile c ulturale pot fi analizate pe baza mai multor fenomene culturale considerate universale (vezi tabelul 3.3.). Studiul aspectelor i fenomenelor culturale n vederea lurii deciziilor de marketing internaional se poate realiza la nivel macro i la nivel micro. La nivel macro, scopul studiului l reprezint identificarea climatului sociologic general fa de afaceri, atitudinile fa de strini i noile produse. La nivel micro se urmrete interpretarea impactului culturii asupra unui grup specific dintr-o ar. n msura n care se identific anumite aspecte culturale universale este posibil standardizarea anumitor aspecte ale programului de marketing de pe diverse piee, cum ar fi designul i comunicarea.

53

Tabelul 3.3. Dimensiunile analizei similaritilor culturale Structur pe vrste Sporturi Calendare Buctrie Comportament cooperativ Dans Arte decorative Educaie Etic Etichete Familie Folclor Tabu-uri alimentare Rituri funerare Jocuri Gesturi Administraie Mulumiri Ospitalitate Glume Limb Legi Cstorie Momente de servirea mesei Medicin Modestie Muzic Nume personale Politica de populaie Drepturi de proprietate Ritualuri religioase Reguli de rezide n Status social Comer Vizite

Sursa: Murdock, G.P. (1945) The common denominator of cultures, citat n Bradley 1995, p.145

Macroanaliza mediului cultural include examinarea variabilitii, complexitii, eterogenit ii, interdependenei i ostilitii culturale. Variabilitatea cultural , msura n care elementele culturale sufer schimbri n timp, influeneaz nivelul predictibilitii rezultatelor aciunilor ntreprinderii. Un ridicat nivel al variabilitii culturale implic necesitatea predominanei expertizei locale, descentraliz rii lurii deciziilor i a unor canale deschise de comunicare ale ntreprinderii astfel nct s se asigure capacitatea acesteia de a percepe schimbrile i de a se adapta n conseci n. Complexitatea cultural se refer la msura n care regulile neformulate explicit influeneaz modul de tratare a informaiilor i relaiile dintre indivizi. Hall (1960) a identificat dou tipuri extreme de culturi funcie de nivelul de complexitate: culturi cu un nivel redus de complexitate n care o serie de aspecte comportamentale sunt explicite, multe informaii sunt coninute n

54

coduri i transmise prin mesaje, sunt deschise la schimbare, diferene reduse ntre cei din interiorul i exteriorul culturii, ntre indivizi existnd un nivel redus de implicare. Exemple n acest sens sunt Germania, Elveia, Scandinavia, Statele Unite. culturi cu un nivel ridicat de complexitate n care aspectele culturale sunt implicite, o serie de informaii fiind implicite n contextul fizic sau internalizate n oameni, ntre indivizi existnd un nivel ridicat de implicare, modelele culturale nu sunt deschise schimbrii, distincia dintre cei din interiorul i exteriorul culturii fiind evident. Exemple n acest sens sunt China, Fran a, Japonia. Ostilitatea cultural se refer la msura n care caracteristicile acesteia reprezint o constrngere n realizarea obiectivelor ntreprinderii. Nivelul ostilitii este n funcie de acceptabilitatea i legitimitatea perceput a ntreprinderii i a produselor sale. Un nivel ridicat de ostilitate influe neaz capacitatea ntreprinderii de a obine resursele materiale, de capital, de personal i informaionale, favoruri politice, precum i capacitatea de a-i distribui produsele i serviciile. Eterogenitatea cultural se refer la asemnrile i deosebirile existente ntre culturile din diverse ri. n cazul unui grad de eterogenitate ridicat, este recomandat o descentralizare a lurii deciziilor la nivel local sau identificarea unor subculturi existente n mai multe ri i tratarea lor ca pe nite segmente de pi a identice. Interdependena cultural exprim msura n care caracteristicile unei culturi sunt influenate de evoluiile nregistrate n alte culturi. Aceste interdependene sunt amplificate de progresul tehnologiei comunicaiei i transporturilor, de intensificarea schimburilor economice internaionale, extinderea instituiilor regionale i internaionale i apariia grupurilor de interes transculturale. Microanaliza mediului cultural este focalizat asupra modului n care elementele culturale influeneaz comportamentul consumatorilor. Ideologia naional (modelul de gndire i rspuns la diveri stimuli ai cetenilor unei ri) este investigat din punctul de vedere al filozofiei economice, identitii c ulturale i atitudinilor. Filozofia economic, element important al ideologiei naionale, i pune amprenta asupra nivelului de implicare a statului n afacerile

55

economice. Dac n ri ca Suedia sau Frana statul are un rol important n Economie, n Statele Unite acest rol este foarte limitat. Ideologia naional este puternic n rile n care exist o identitate cultural nrdcinat ntr-o lung i storie, sentimentul unitii naionale fiind evident. Ideologia naional i pune amprenta asupra atitudinilor consumatorilor din rile respective fa de produsele de origine strin i fa de inovaii. n unele ri, aceste produse sunt percepute ca avnd o influen negativ asupra modelelor comportamentale existente i ca o ameninare al adresa industriei naionale. n alte ri, produsele de origine strin sunt percepute pozitiv n msura n care sunt difereniate fa de cele locale i ofer clientului, n mod real, o valoare mai ridicat. Funcie de aceste atitudini, ntreprinderea trebuie s decid s-i construiasc o identitate local sau o i magine de produse de o calitate ridicat, uni c. n cazul n care pe o pia se lanseaz un nou produs inexistent anterior, este important cunoaterea modelului de adoptare a unei inovaii. Principiile difuziei inovaiilor se aplic i n marketingul internaional. Se investigheaz n acest sens rezistena la schimbare, percepia superioritii produsului, stimulii care induc ncercarea produsului i intenia de cumprare, preul acceptabil i compatibilitatea produsului cu valorile culturale i tradiiile de pe piaa res pectiv. n vederea microanalizei unei culturi, Hall (1959) a construit o un model care presupune identificarea unor mesaje primare i reguli culturale care au incidene asupra activitii umane (vezi tabelul 3.4.). Ulterior, se supun analizei efectele culturii asupra modelului de cumprare i utilizare a produsului, asupra modului de organizare a ntreprinderilor, culturii organiz aionale i comportamentului n afaceri etc.

56

Tabelul 3.2. Sistemul de mesaje primare i roluri cultur ale Modelul Hall
Mesaj primar Interac iune Asociere Subzisten Bisexualitate Teritorialitate Temporalitate nvare Joc Aprare Exploatare Atitudini i reguli culturale Ordinea interaciunilor umane prin intermediul comunicrii verbale i nonverbale Organizarea i structurarea societii i a componentelor sale Ordonarea activitilor umane n munc i via Diferenierea rolurilor, activitilor i funciilor sexelor Posesia, utilizarea i aprarea spaiului (teritoriului) Utilizarea, alocarea i mprirea timpului Procesul de adaptare prin nvare i i nstrucie Relaxare, distracie, recreere, plcere Protecia n f aa mediului prin medicin, legi Valorificarea mediului prin tehnologie, construcii i extragerea resurselor naturale

Sursa: Hall, E. T. (1959) The Silent Language, Doubleday, Garden City, NY, citat n Bradley 1995, p.154

57

CAPITOLUL IV CERCETAREA DE MARKETING N CONTEXT INTERNAIONAL

4.1. Informaii de marketing necesare n procesul de interna ionalizare n diversele etape ale procesului de internaionalizare, ntreprinderii i sunt necesare o serie de informaii n vederea fundamentrii principalelor decizii: Ce piee sunt atractive pe termen scurt i lung ? Ce strategie este adecvat pentru a se asigura ptrunderea pe piaa respectiv ? Ce strategie de marketing s fie adoptat pe pi a ? (vezi tabelul 4.1.). Tabelul 4.1. Informa ii necesare n procesul de interna ionalizare
Decizia de marketing Este oportun internaionalizarea ? Informaii neces are Estimarea cererii pieei globale i a segmentelor geografice ale acesteia Compararea oportunitilor de pe piaa global cu cele ale pieei naionale Ordonarea pieelor funcie de atractivitate din punctul de vedere al cererii, intensitii concureniale i cl imatului socio-politic Dimensiunea pieei, bariere tarifare i non-tarifare, costuri de transport, concuren local, stabilitate politic Comportamentul consumatorului, practici concureniale, sistem de distribuie, medii i pract ici promoionale

Selecia pieelor Strategia de ptrundere pe pia Strategia de marketing

Informaiile asigurate de cercetarea de marketing realizat n context internaional se refer la urmtoarele aspecte: caracteristicile macromediului de marketing, concurena, consumatorii, mixul de marketing i performanele anterioare ale ntreprinderii pe alte piee externe.

58

A. Informa ii privind macromediul de marketing Informaiile privind aspectele politice, economice, socio-culturale i legislative din diverse ri sunt eseniale n vederea determinrii nivelului de atractivitate al pieei respective. n vederea caracterizrii climatului politic se analizeaz n principal: Structura politic i ideologic. Care sunt interesele clasei politice aflate la putere ? Care este rolul instituiilor majore (ntreprinderi, sindicate, sector educaional, biserici) n stabilirea obiectivelor n aionale ? Obiectivele naionale. Care sunt obiectivele sistemului de aprare, fiscal, monetar, politicii de investiii i de comer internaional ? Ce politici industriale i tehnologice sunt adoptate pentru sectoarele emergente i pentru cele n declin ? Care este politica social ? Reducerea dependen ei de importuri este sau nu un obiectiv ? Se urmrete susinerea unor ntreprinderi naionale n anumite sectoare considerate critice ? Dimensiunea economic a macromediului este studiat pe baza urmtoarel or informaii: Produsul naional brut, venitul pe locuitor, rata inflaiei; Nivelul economiilor i investiiilor, distribuia venitului; Productivitate, costul factorului munc, rata omajului; Disponibilitatea resurselor de capital i gradul de utilizare a capacitilor productive; Situaia b alanei comerciale i de pli; Distribuia populaiei pe grupe de vrste, nivelul de educaie i de sntate; Infrastructura de marketing, sistemul de distribuie en gros i en detail, sistemul logistic. Principalele aspecte legislative investigate, aspecte care stabilesc nivelul autonomiei n luarea deciziilor manageriale i de marketing, vizeaz: Legislaia n domeniul preurilor, taxelor i impozitelor; Legislaia privind protecia consu matorilor; Legislaia privind publicitatea i aciunile promoionale; Legislaia privind investiiile strine;

59

 Legislaia privind importurile, exporturile i protecia ntreprinderilor naionale; Legislaia n domeniul practicilor concureniale. B. Concurena Analiza concurenilor de pe pieele externe trebuie s pun la dispoziie informaii privind: Performanele acestora pe pia: cote de pia, profitabilitate, notorietate, imagine de marc; Obiective i strategii de marketing; Resurse i capabilit i, puncte forte i slabe; Cultur i comportament n afaceri. Aceste aspecte permit ntreprinderii s estimeze reaciile acestora la ptrunderea pe pia a unui nou concurent i s conceap o strategie care s permit ndeplinirea obiectivelor. C. Consumatorii Caracteristicile i comportamentul consumatorilor influeneaz strategia de marketing ce urmeaz a fi adoptat. Informaiile asigurate de cercetarea de marketing n acest sens privesc: aspectele demografice (numr, vrst, sex, nivel de educaie, stadiu n ciclul de via familial), puterea i inteniile de cumprare, nivelul loialitii fa de marc, rspunsul la noi produse, modificri de pre i aciuni promoionale, evoluia nevoilor i exigenelor, impactul diferenelor culturale asupra comportamentului de cumprare i de consum. Aceste informaii sunt utile n identificarea segmentelor de pia n care se reunesc consu matorii. D. Mixul de marketing n vederea fundamentrii deciziilor de standardizare sau adaptare a mixului de marketing la exigenele locale, cercetarea de marketing asigur informaii privind:

60

 Canalele de distribuie. Care sunt caracteristicile actuale i evoluiile n perspectiv, performanele ntreprinderii i ale concurenilor n diverse tipuri de canale de distribuie? Strategiile comparative de pre. Poziionarea funcie de pre a diverselor mrci, elasticitatea cererii la pre, rspunsul consumatorilor la diverse comportamente de pre, strategiile de pre ale concurenilor. Publicitatea i aciunile promoionale. Mediile alternative disponibile, funcia de rspuns a cererii la aciunile publicitar-promoionale, strategii publicitare i promoionale ale concurenilor. Calitatea serviciilor asigurate clienilor comparativ cu concurenii i rspunsul c onsumatorilor nivelul acestora. Capabiliti logistice. Performane n punctualitatea i rapiditatea livrrilor, adoptarea sistemelor just-in-time, livrarea direct la client fr verigi intermediare. E. Performanele anterioare ale ntreprinderii n fundamentarea deciziilor de marketing, o utilitate ridicat o prezint i datele cuprinse n sistemul informaional intern privind evoluia vnzrilor pe produse, mrci, clieni, canale de distribuie i piee. Acestea pot fi utilizate n analiza contribuiilor la vnzrile i profiturile totale a produselor, zonelor geografice, circuitelor de distribuie, n analiza rspunsului pieelor la mixul de marketing i n analiza tendinelor nregistrate. Informaiile obinute sunt utile n nelegerea modului n care clienii evalueaz produsul comparativ cu cel al concurenilor, n determinarea anselor de a atrage noi clieni, n selectarea produselor ce urmeaz a fi introduse, a modului de distribuire i promovare a acestora, identificarea barierelor n calea ptrunderii i extinderii pe o pia i a modului de depire a acestora. Numrul ridicat de piee pe care urmeaz a se realiza cercetarea amplific costurile i problemele ntlnite n obinerea datelor. Un plan de cercetare nu poate fi aplicat n fiecare ar identic, fiind necesar o adaptare a anumitor aspecte ale sale pentru a evita o serie de erori:

61

 erori n definirea problemei de cercetare; erori generate de diversele instrumente de cercetare i a modului de utilizare a lor; eroarea de selecie datorit diferenelor existente ntre cadrele de eantionare utiliz ate n diverse ri; erori induse de non-rspunsuri. n rile mai puin dezvoltate exist un nivel mai redus al disponibilit ii datelor statistice. ntre datele din diverse ri exist diferene. Nu sunt disponibile aceleai date pe toate pieele astfel nct s fie posibil o comparare a acestora. Comparabilitatea datelor de marketing privind diverse piee este limitat datorit mai multor cauze: anul de baz nu este acelai, definirea grupurilor nu este aceeai (grupele de vrst de exemplu), inexistena unor birouri de cercetri de marketing, disponibilitatea limitat a datelor provenite din publicaii comerciale, de la asociaii profesionale, agenii guvernamentale i neguvernamentale, universiti, agenii publicitare etc. Fundamentarea unei strategii eficace de marketing necesit utilizarea unor date primare privind caracteristicile i comportamentul consumatorilor. Obinerea datelor printr-un chestionar administrat prin telefon poate determina un nivel redus de reprezentativitate n rile cu un nivel redus de disponibilitate a posturilor telefonice. Interviul realizat personal necesit operatori cu experien. Realizarea studiului pe baz de chestionar administrat prin pot necesit existena unei liste complete de adrese i un nivel ridicat de educaie. n alegerea unei tehnici de colectare a datelor trebuie avute n vedere criterii legate de: flexibilitatea tehnicii, diversitatea ntrebrilor, utilizarea stimulilor fizici (un produs, o imagine), controlul modului n care se colecteaz datele, experiena personalului care realizeaz studiul, calitatea datelor dorite, asigurarea anonimatului respondentului, sensibilitatea informaiilor solicitate, rapiditatea obinerii datelor i costul. n multe situaii este necesar traducerea chestionarelor, verificnduse meninerea sensului ntrebrilor. Consumatorii pot fi circumspeci n a furniza rspunsuri sau pot avea un comportament cooperativ, n ambele cazuri fiind necesar verificarea veridicitii informaiilor.

62

4.2. Procesul analizei i seleciei pieel or externe Pentru a vinde cu succes pe pieele externe sunt necesare mai multe condiii: existena unui produs competitiv, existena unei strategii adecvate; o bun gestiune a mixului de marketing; o bun organizare a activitii de marketing pe piaa extern. n vederea ndeplinirii acestor condiii este necesar o anali z prealabil a pieelor externe. 4.2.1. Importana analizei i selec iei pieelor externe Analiza pieelor externe are dou o biective majore: identificarea, individualizarea unor noi pi ee monitorizarea, studierea continu a pieelor pe care ntreprinderea i-a consolidat poziia. Penetrarea pe o pia extern implic o serie de costuri. Recuperarea acestor costuri implic o selectare a acelor piee care au o cerere superioar unui prag minim acceptabil. Selecia pieelor i a secvenei n care vor fi abordate reprezint o component esenial n fundamentarea strategiei de marketing internaional. ntreprinderea i constituie un portofoliu de piee grupnd pieele funcie de similaritatea lor, adoptnd o politic deliberat de concentrare sau diversificare a eforturilor de marketing. Modul n care se realizeaz selecia pieelor externe i secvena n care sunt abordate influeneaz capacitatea ntreprinderii de a supravieui i a se dezvolta n viitor. Erorile comise n acest proces genereaz dou categorii de costuri: costul actual al ptrunderii pe o pia neatractiv, neadecvat i costuri de oportunitate asociate pierderii oportunit ilor de pe pieele pe care produsul ar fi nregistrat un succes. Identificarea similaritilor ntre diverse piee permit standardizarea strategiilor, reducerea costurilor i obinerea economiilor de scar i de experien . n context internaional, similaritile ntre diverse piee sunt mai dificil de individualizat datorit diferenelor de venit, cultur i politici. Sursele de informaii utilizabile n procesul evalurii i seleciei pieelor externe pot fi interne (cunotinele i experienele managerilor i

63

bazele de date ale ntreprinderii) i externe (publicaii de referin, presa scris general i de afaceri, servicii de asisten guvernamental, camere de comer, ambasade, asociaii comerciale, cluburi de afaceri, consultan i, birouri de studii de marketing). Cunotinele i experiena managerilor i ale celor angajai n procesul de selecie a pieelor prezint o importan ridicat n cazul produselor specializate i n cazul n care nu sunt disponibile surse externe de informaii. Aceste cunotine i experiene sunt n funcie de nivelul de educaie al acestora, perioada de timp n care s-au ocupat cu categoria de produs i nivelul implicrii anterioare n marketingul internaional. ntreprinderile care au un n cadrul sistemului informaional un modul privind piaa internaional a categoriei de produs i cele care au realizat anterior studii privind pieele externe poteniale dispun de baze de date relevante. O serie de publicaii comerciale i financiare public profiluri i analize ale pieelor i sectoarelor industriale care conin o serie de informa ii utile n evaluarea i selecia pieelor. Organizaiile guvernamentale i nonguvernamentale pot furniza o serie de informaii privind dimensiunea pieelor, modelele cererii, nivelul costurilor i preurilor, standarde locale, servicii necesar a fi asigurate clienilor, metode de cumprare i distribu ie, alegerea reprezentanilor, structura concurenei. Birourile de consultan i studii de marketing asigur ntreprinderii informaii cu un grad de detaliere mai ridicat, strict legate de categoria de produs i grupul de clieni vizat. Ele colaboreaz cu compartimentul de marketing al ntreprinderii n realizarea unor studii pe baz de chestionar asupra clienilor poteniali, a unor teste de pia, avnd drept scop msurarea rspunsului posibil al pieei la propriul produs. Decizia de internaionalizare poate fi motivat de mai muli factori, cum ar fi: compensarea posibilitilor limitate de dezvoltare pe pieele mature, reducerea dependenei de pieele naionale aflate n declin, utilizarea excesului de capaciti productive, posibilitatea creterii volumelor de producie, valorificarea unei competene distinctive a ntreprinderii, extinderea pe pieele e xterne a concurenilor. Decizia de internaionalizare a ntreprinderii ar trebui fundamentat ntr-o manier sistematic mai mult dect oportunist, implicnd obinerea

64

i analiza unor informaii privind pieele externe, generarea cursurilor alternative de aciune, evaluarea acestora i selecia celor care asigur cele mai bune rezultate. Procesul efectiv de internai onalizare este ns posibil n msura n care ntreprinderea are capacitatea de a identifica oportunit ile de pe pieele externe i de a selecta pieele cele mai atractive. Aceast selecie se poate realiza fie n mod oportunist, fie sistematic. A. Selecia oportunist a pieelor externe ntreprinderea rspunde la anumii stimuli care pun n eviden oportunitile existente pe pieele externe: lansarea unei comenzi din partea unui client extern; informaiile obinute din publicaii comerciale, reviste, ziare, posturi radio i TV; informaiile din surse guvernamentale privind oportunitile de export; programele guvernamentale de promovare a exporturilor (misiuni economice, trguri internaionale). Rspunsul ntreprinderii la aceste oportuniti este influenat de reglementrile legale din rile vizate, barierele tarifare i non-tarifare, presiunea concurenial, necesitatea adaptrii produsului la exigenele locale, caracteristicile sistemului distributiv, distanele geoculturale. Conceptul distan geocultural se refer la barierele create de separarea geografic, disparit ile culturale i problemele de comunicare rezultnd din diferenele din perspectiv social, atitudini i de limb dintre ri (Goodnow i Hansz 1972). B. Selecia sistematic a pieelor externe O procedur logic de selecie a pieelor externe presupune stabilirea unor criterii utilizabile n acest sens, determinarea potenialului pieelor, clasificarea acestora conform criteriilor reinute, selectarea celor care urmeaz a fi abordate mai nt i i a celor adecvate unor dezvol tri ulterioare.

65

4.2.2. Etapele procesului de analiz a pieelor externe Procesul de analiz a pieelor externe parcurge urmtoarele stadii: analiza i filtrarea preliminar a pieelor; analiza de birou; analiza n profunzime. Stadiul 1 const n analiza i filtrarea preliminar a pieelor externe. Scopul l reprezint identificarea acelor piee a cror dimensiune justific analize suplimentare. Dou erori trebuie minimizate n acest stadiu: ignorarea rilor n care se gsesc prospeci pentru produsele ntreprinderii i alocarea unor resurse investigrii pieelor neatractive (Root 1982). Criteriile utilizate n aceast etap se refer la trei aspecte majore: caracteristicile fizice i geografice ale pieei, profilul demografic i condiiile economice locale. Condiiile fizico-geografice sunt apreciate pe baza distanelor dintre pieele vizate i ara de origine, condiiile de relief i climatice. Profilul populaiei poate fi dezvoltat pe baza unor indicatori demografici: dimensiunea populaiei, gradul de concentrare geografic, distribuia pe vrste, sexe, nivel de educaie, indicatori care pot forma o imagine privind rspunsul actual al pieei i potenialul de cretere n viitor. Condiiile economice locale pot fi apreciate cu o serie de indicatori macroeconomici (produsul naional brut, venit pe locuitor, consumul privat) care sunt comparabili ntre diverse ri i care se regsesc n publicaiile unor organisme internaionale (ONU, Bncii Mondiale, OECD etc.), precum i ali indicatori care s pun n eviden nivelul bogiei i al puterii de cumprare (numr de autoturisme, numr de gospodrii cu telefon, grad de dotare cu bunuri de folosin ndelunga t etc. n aceast prim etap se vizeaz selectarea acelor pie e care prezint caracteristici i un potenial satisfctor care justific eforturile de cercetare ulterioar profund. n vederea selecionrii unui grup mai restrns de piee asupra crora s se centreze analizele ulterioare se pot utiliza mai multe metode: Metoda experienelor precedente; Metoda imitaiei aciunilor altor ntreprinderi; Metoda studiilor de dezvoltare; Metoda factorilor cheie.

66

Metoda experienelor precedente . Selecia pieelor se poate realiza pe baza experienelor pe pieele externe n legtur cu alte produse sau pe baza experienelor precedente ale unor angajai sau ale conductorilor ntreprinderii. Cine a vndut deja pe o pia poate stabili dac aceasta prezint caracteristicile necesare pentru a fi luat n calcul n ceea ce privete comercializarea aceluiai produs ntr-o perioad viitoare sau a unui produs diferit. Se pot utiliza experienele anterioare deoarece gusturile consumatorilor, tehnicile de distribuie, modalitile de promovare se menin o anumit perioad de timp. Se utilizeaz i experienele de pe piee cu caracteristici similare. Dei baza tiinific a acestor metode este fragil ea este utilizat cu succes. Metoda imitrii aciunilor concurenei. Primele succese n exportul pe o anumit pia atrag i alte ntreprinderi din ara de origine. n urma acestui fapt se creeaz un fond de cunotine despre o anumit pia extern privind activitile industriale, bancare, de transport i privind aspectele legale. De asemenea se creeaz i consolideaz relaii economice durabile ntre cele dou state fapt care determin o situaie favorabil ntreprinderii. Metoda stadiilor de dezvoltare const n gruparea pieelor conform caracteristicilor lor i stabilirea posibilitilor de absorbie a produselor de ctre fiecare pia. Pentru determinarea capacitii de absorbie se utilizeaz ca indicator venitul pe locuitor. n anumite intervale se pot individualiza anumite caracteristici ale cererii, cantitile i tipurile de produse care pot fi cumprate. Se utilizeaz n acest sens i produsul naional brut att ca mrime, ct i ca structur (ponderea industriei, agriculturii i serviciilor n PNB). Venitul pe locuitor este util pentru a ordona rile n funcie de puterea de cumprare medie, iar produsul naional brut permite estimarea dimensiunilor pieei, ordonarea pieelor n funcie de i mportan. Pe baza unor criterii de natur cantitativ i calitativ se pot identifica mai multe stadii de dezvoltare n care se gsesc diverse ri. Stadiul preindustrial cu potenial de dezvoltare redus caracterizat printr-un nivel de instrucie redus al populaiei, preponderena agriculturii i un nivel redus de urbanizare. n aceste state, ntreprinderile strine sunt prezente n sectorul extractiv. Consumul este orientat spre produse cu grad de tehnicitate redus i uor de utilizat.

67

Investiiile sunt orientate spre utilaje agricole simple, echipamente pentru irigaii i echi pamente ieftine pentru activitile industriale. Stadiul preindustrial cu un bun potenial de dezvoltare este caracterizat de o pondere a industriei de peste 10% din PNB. Exist centre urbane relativ dezvoltate i un nivel de educaie mai ridicat. Se nregistreaz o polarizare a modelelor de consum, existnd o parte a populaiei cu venit mai mare care consum n stil occidental, restul populaiei avnd un model de consum identic cu cel din stadiul preindustrial cu potenial redus de dezvoltare. Investiiile sunt orientate spre echipamente agricole i industriale. Stadiul n curs de dezvoltare cu resurse naturale i cu anumite sectoare industriale deja competitive pe pieele internaionale. Resursele materiale sunt exportate n vederea obinerii resurselor financiare necesare construirii infrastructurii de baz. Aceste ri ncep s prelucreze primar resursele i s exporte semifabricate. Nivelul de educaie este mai ridicat. ntreprinderile strine sunt prezente n sectorul de exploatare a resurselor i exportrii lor n forma brut. Consumul n mediul urban este difereniat fa de cel rural. Investiiile sunt orientate spre infrastructura tehnic i civil, spre tehnologii medii i avansate necesare sectoarelor industriale n dezvoltare. Stadiul n curs de dezvoltare fr resurse naturale suficiente , dar cu sectoare competitive pe plan internaional. n aceste ri exist cel puin un sector industrial bine dezvoltat. Nivelul de instruire este mai ridicat, consumul este difereniat, iar investiiile sunt axate pe produse care ncorporeaz tehnologii co mplexe. Stadiul rilor n curs de dezvoltare cu resurse naturale, dar cu industrie modest. n acest stadiu se vnd resurse naturale pentru obinerea de resurse financiare, resurse care se folosesc pentru construirea unei infrastructuri. Se iniiaz un proces de dezvoltare a unor ramuri industriale care s diminueze dependena de cererea mondial de resurse. Stadiul rilor cu industrializare rapid. Industria deine pondere ridicat n economie, dezvoltndu-se sectoarele industriale care ncorporeaz mult for de munc. Dezvoltarea acestora este asigurat de creterea cererii interne. Produsele acestor sectoare sunt competitive

68

pe piaa mondial. Consumatorii adopt un model de consum apropiat celui occidental. Stadiul de ar industrializat. Agricultura deine o pondere redus (35%), industria reprezint 30-35% din PNB, iar serviciile dobndesc importan deosebit. Au un grad ridicat de urbanizare, iar consumatorii solicit produse de calitate superioa r. Metoda factorilor cheie const n definirea anumitor factori cheie pentru a realiza o analiz ulterioar a pieei. Se utilizeaz n acest sens: PNB, nivelul venitului pe locuitor, numrul cumprtoril or poteniali, nivelul de dezvoltare al industriei, agriculturii, serviciilor. De exemplu, dac o ntreprindere ofer echipamente pentru rafinrii, trebuie avut n vedere dac ntr-o anumit zon exist resurse i dac exist nclinaia spre investiii. Dac factorii cheie care sunt luai n consideraie sunt prezeni se consider c este oportun o aprofundare ulterioar a analizei pie ei. Tabelul 4.2. Clasificarea rilor funcie de PNB pe locuit or

Primele 10 ri Statele Unite Elveia Kuweit Hong Kong Singapore Japonia Norvegia Belgia Austria Danemarca

PNB/locuitor 26 980 25 860 23 790 22 950 22 770 22 110 21 940 21 660 21 250 21 230

Ultimele 10 ri Malawi Nigeria Ciad Madagascar Tanzania Burundi Sierra Leone Mali Ruanda Etiopia

PNB/locuitor 750 750 700 640 640 630 580 550 540 450

Sursa: Raport al Bncii Mondiale 1997, citat n Problmes conomique, nr. 25652566:1998, p.20

69

Stadiul 2, analiza de birou, implic estimarea potenialului pieelor atractive pentru categoria de produs pe baza analizei vnzrilor totale anterioare i a tendinelor manifestate. Este dificil a se preciza un numr optimal de piee asupra cruia s se realizeze aceast faz de cercetare. Numrul depinde pe de o parte de natura produsului pe care ntreprinderea urmeaz s-l comercializeze, iar pe de alt parte de importana acordat de ntreprindere pieelor externe n propria strategie de dezvoltare. Este necesar culegerea i prelucrarea informaiilor disponibile despre pieele externe, realizndu-se un cadru orientativ al atractivitii pieei. Pieele care au un potenial ridicat trebuie analizate ns din punctul de vedere al posibilitii ntreprinderii de a obine o cot de pia. Potenialul pieei poate fi apreciat cu urmtorii indicatori: importurile la categoria de produs, consumul aparent (producia local + importul exportul) i vnzrile totale. n previziunea vnzrilor se iau n consideraie obinuinele, gusturile l ocale, preferinele i tendi nele de consum. Ceea ce este important este c aspectele avute n vedere n cadrul analizei de birou difer n funcie de strategia adoptat de ntreprindere. n cazul strategiilor de integrare n piaa extern spre deosebire de strategia de export indirect sunt necesare informaii suplimentare referitoare la constituirea unei ntreprinderi i la consecinele economice ce decurg din aceasta, raporturile ntreprindere-sindicat, raporturile cu bncile, sistemul fiscal. n cazul strategiei de export indirect se are n vedere: studiul situaiei economice, politice i sociale de ansamblu; analiza situaiei macroeconomice ce ofer informaii despre venitul naional brut, venitul pe cap de locuitor, producia industrial. analiza datelor privind consumurile private i publice pentru a obine informaii n ceea ce privete cererea potenial de bunuri de consum, precum i informaii despre investiiile private i publice n bunuri sau produse de durat i n bunuri industriale, echipa mente etc. examinarea raportului cu exteriorul a rii n care se intenioneaz s se vnd. Se pun ntrebrile: Ce se import n ara respectiv ? Ct se import? Din ce ar se import? Care este evoluia importurilor n ara respectiv? Ca o consecin se studiaz msurile de limitarea a importurilor; interzicerea total a importului unui bun, contingentarea

70

importurilor, necesitatea unei autorizaii pentru importul unui produs, legislaia p rivitoare la siguran a n utilizarea produsului. studierea evoluiei cursului de schimb n ara respectiv. Strategia de integrare pe pia presupune culegerea de informaii suplimentare care se refer la factorii ce pot influena situaiile de pe pia. Acestea se refer la ateptrile statului, ale opiniei publice. Se studiaz formele juridice ce pot fi adoptate, reglementrile legale, forme de protecie a brevetelor i mrcilor, sistemul fiscal, sistemul de creditare, datele privind raportul ntreprindere-sindicate, posibilitile de folosire a speciali tilor strini n ara respectiv. Stadiul 3, analiza n profunzime, presupune realizarea unor estimri ale vnzrilor poteniale ale ntreprinderii pe pieele externe n perioada pentru care se realizeaz planificarea strategic. O serie de factori sunt analizai n acest sens: legislaia local privind importurile (contingent ri, taxe vamale), privind compoziia produsului, standarde de calitate, de securitate, protecia mediului; structura concuren ial (numr de concuren i, dimensiune, cote de pia, resurse, avantaj concurenial, politici de pre, grad de concentrare a sectorului, bariere la intrare), structura sistemului distributiv, costurile logistice. Analiza se aprofundeaz pentru a nelege cum i de ce consumatorii se decid s cumpere, pentru a examina structura concurenei, pentru a vedea dac produsul trebuie adaptat exigenelor locale, pentru a vedea cum trebuie distribuit i cu ce suport promoional. Aceast etap implic o cercetare direct pe pia realizat de conductorii ntreprinderii sau de consultan ii locali. 4.2.3. Factori care influeneaz procesul de selecie a pieelor Procesul de selecie a pieelor este influenat de cinci factori principali: dimensiunea ntreprinderii, ponderea exporturilor, obiectivele ntreprinderii, strategia ntreprinderii i val oarea informaiilor de pia. ntreprinderile de mari dimensiuni dispun de resurse mai nsemnate care pot fi utilizate n direcia unei proceduri sistematice de selecie a pieelor. Managementul de calitate nu este ns un prerogativ general i exclusiv al ntreprinderilor mari. Exist o serie de ntreprinderi mici, n spe

71

cele de tehnologie nalt, ai cror manageri posed o experien internaiona l relevant. n cazul n care exporturile dein o pondere ridicat n totalul vnzrilor ntreprinderii, nivelul de profitabilitate i stabilitate a acesteia este dependent de pieele externe. Acest fapt impune un proces sistematic i riguros de selecie a pieelor. Importana acordat de ntreprindere diferitelor obiective urmrite n procesul de internaionali zare influenea z procesul de selecie a pieelor. Asigurarea unei stabiliti i creteri a vnzrilor, creterea cifrei de afaceri i a profiturilor din vnzrile internaionale, precum i a cotei pe pieele externe necesit o procedur sistematic de selecie a pieelor n vederea identificrii oportunitil or. n cazul n care obiectivul l reprezint gsirea unor piee de desfacere pentru surplusul de producie, mai probabil este adoptarea unei proceduri oportuniste de selecie a pieelor. n general, ndeplinirea unor obiective pe termen scurt favorizeaz o abordare oportunist, n timp ce realizarea unor obiective pe termen lung favorizeaz o abordare sistematic de selecie a pieelor. Procesul de selecie a pieelor este influen at de strategia adoptat de ntreprindere n marketingul internaional: strategia de concentrare (focalizare) a pieei, strategia de regrupare a pieelor i strategia de abordare secvenia l a pieelor externe. Strategia de concentrare a pieei exercit o influen att asupra procesului oportunist, ct i sistematic de selecie a pieelor. O ntreprindere care selecteaz pieele externe pe o baz oportunist decide s focalizeze propriile eforturi asupra unui numr limitat de oportuniti care s asigure un nivel minim de penetrare a pieei. n cazul unei proceduri sistematice de selecie, ntreprinderea va analiza cu atenie costurile de marketing, concurena, disponibilitatea i profunzimea canalelor de distribuie pe piaa vizat. n general, strategia de concentrare impune o evaluare mult mai profund a pieelor dect strategia de diversificare a pieelor. Procesul de selecie este dependent i de disponibilitatea i valoarea informaiilor asupra pieelor externe. Aceste informaii privesc nivelul pieei (al rii) i nivelul produsului (ntreprinderii). Informaiile privind piaa constau dintr-un ansamblu de indicatori macroeconomici utilizai n selecia preliminar i n evaluarea potenialului pieelor. Informa iile la nivelul

72

produsului furnizeaz un profil detaliat al pieelor individuale i sunt necesare n estimarea potenialului de vnzri al ntreprinderii i n luarea deciziei de a valorifica sau nu o oportunitate de export. Informaiile privind produsul, preurile practicate, marje comerciale, taxe i tarife, pot fi obinute att din surse de date secundare (rapoarte ale unor birouri de studii de marketing i panel), precum i din surse de date pri mare.

4.3. Segmentarea pieei Prezentndu-se pe pia cu mai multe produse, ntreprinderea urmrete s se diferenieze de concureni i s obin o cot de pia superioar. Acionnd n acest mod, se pleac de la presupunerea conform creia cumprtorii poteniali au aceleai caracteristici i c obiectivul fundamental pe pieele externe este acela de a realiza volume de vnzri ridicate difereniind propriul produs fa de cele ale concuren ilor. Utiliznd n mod corespunzt or publicitatea este posibil meninerea unui control asupra cererii, orientnd-o spre un produs de bun calitate chiar i fr a studia cu ate nie pe cel ce cumpr i cel ce inte nioneaz s cumpere. Pe anumite piee aceast strategie nu este suficient pentru a asigura succesul vnzrilor. Segmentarea pieei este o tehnic mult utilizat de ntreprinderi, care pornesc de la principiul conform cruia cumprtorii nu au toi aceleai caracteristici. Piaa unui produs este considerat ca un ansamblu de mai multe segmente cu caracteristici distincte. n acest caz este indispensabil adaptarea strategiei de marketing pentru fiecare segment n parte. Segmentarea pieei nu prezint interes pentru ntreprinderile care realizeaz penetrarea pe pieele externe printr-o strategie a exporturilor indirecte, ci pentru cele care adopt o strategie a exporturilor directe, strategia integrrii pe pi aa extern i strategia global. Segmentnd piaa, ntreprinderile individualizeaz o exigen specific pieei poteni ale i se concentreaz asupra acesteia. Consumatorii nu sunt motivai n acelai mod n actul cumprrii, nu solicit aceleai servicii. Identificarea unui segment de pia cu caracteristici precise i oferirea unui produs corespunztor asigur un avantaj n faa concurenilor. Dup ce a fost individualizat grupul de cumprtori poteni ali, dup ce a fost

73

stabilit ceea ce ei solicit, produsul ce le va fi oferit, ntreprinderea trebuie s conceap mixul de marketing care asigur satisfacerea segmentului de pia respectiv. Dac segmentarea se face pe mai multe piee externe se reuete creterea volumelor de producie, ceea ce faciliteaz reducerea costurilor i obinerea unui avantaj concurenial. Segmentarea poate fi abordat i ca un demers prin intermediul cruia ntreprinderea ncearc s realizeze un echilibru ntre necesitatea de a reduce costurile i a satisface exigen ele consumatorului care-i dorete un produs personalizat. Tehnicile de segmentare sunt diverse i presupun rspunsul la mai multe ntrebri: Ce determin consumatorii s cumpere? n diverse ri consumatorii pot avea motivaii asemntoare. Dac motivaiilor sunt aceleai exist posibilitatea identificrii unor seg mente similare pe piee diferite. Ce beneficii ateapt consumatorii de la produs? Ce caracteristici i performane sunt necesare? De ce canale de distribuie se servete consumatorul? Distribuia aceluiai produs se poate realiza diferit de la ar la alta. Care sunt stimulii care pot induce intenia de cumprare? Ce tip de suport publicitar-promoional este mai eficace? Adoptarea unei strategii de segmentare a pieei de ctre ntreprinderea care acioneaz pe piaa internaional prezint dou aspecte distincte: Aplicarea segmentrii la o singur pia extern, individualizarea sau constituirea segmentelor realizndu-se cu aceleai instrumente utilizate pe piaa naional; Aplicarea segmentri pieei la o multitudine de ri, caz n care se pune problema posibilitii de a segmenta diferite piee pe baza acelorai criterii. Reuita n acest caz faciliteaz standardizarea activitilor de marketing, acelai produs fiind vndut prin intermediul unor strategii de marketing similare. Aceast situaie este ns dificil de realizat datorit exigenelor diverse ale pieelor.

74

Deciziile privind diferenierea produselor i segmentarea pieei conduc la trei alternative strategice: Practicarea unui marketing de mas, ntreprinderea vnznd unul sau mai multe produse pe o pia extern, fr a segmenta pi aa. Ceea ce este important este realizarea unui volum de vnzri suficient de ridicat. Aceast situaie este dificil de meninut pe termen lung. ntreprinderile nu reuesc s-i asigure o cot de pia stabil, dect dac pot practica preuri mai reduse dect cele ale concurenilor sau i pot menine un avantaj concurenial cldit pe alte baze dect preul. Aceast alternativ nu permite meninerea fidelit ii clienilor. Concentrarea pe un segment de pia identificat pe o multitudine de piee externe, adaptnd astfel produsul i mixul de marketing la exigenele acestui segment. Aceast alternativ este utilizat cnd vnzrile pe segmentul respectiv de pia justific aciunea de marketing internaional. Intrarea pe un segment de pia este de regul preludiul penetrrii pe mai multe segmente. Concentrarea la nceput pe un singur segment faciliteaz construirea unei imagini de marc, culegerea informaiilor despre pia, faciliteaz demonstraia capacitilor de dezvoltare n faa distribuitorilor. Aplicarea segmentrii se poate realiza prin acionarea pe mai multe segmente. n acest caz se pune problema distribuiei propriilor resurse pe mai multe segmente n scopul obinerii unui avantaj din oferirea unei game mai largi: economii de scar, economiile scar n distribuie, n comunicaie. 4.4. Analiza concurenei ntreprinderile care aci oneaz n co ntext internaional trebuie s fac fa concurenilor att de pe piaa naional, ct i de pe pieele externe. Numrul, dimensiunea, calitatea, originea i comportamentul concurenilor afecteaz capacitatea ntreprinderii de a ptrunde i de a concura eficace pe o anumit pia. Performana ntreprinderii este afectat att de cerinele i comportamentul clienilor, ct i de propriile aciuni i de cele ale concurenilor.

75

n situaia n care ntreprinderea se confrunt cu aceiai concureni pe mai multe piee, este necesar o integrare a strategiilor ntruct aciunile ntreprinse pe o pia poate avea con secine pe mai multe piee. 4.4.1. Natura concure nei Atractivitatea unei piee este determinat de factori de pia (cum sunt dimensiunea i evoluia pieei i a puterii de cumprare), de factori economici i tehnologici (natura i intensitatea investiiilor, bariere de mobilitate, tehnologia utilizat), factori socio-politici i legali, precum i de factori concureniali (structura concurenei, produse de substituie). O firm este competitiv pe pieele internaionale n msura n care i poate vinde produsele n condiii pr ofitabile. n context internaional, ntreprinderea trebuie s adopte prin excelen o orientare internaional de pia, focaliznd atenia att asupra clienilor, ct i asupra concurenilor n fundamentarea propriei strategii (vezi fig.3.1.). Orientarea spre client este important n cazul n care ntreprinderea urmrete identificarea de noi oportuniti, n timp ce orientarea spre concureni este preferat n situaia n care este important monitorizarea punctelor forte i a celor slabe ale acestora i conceperea unui rspuns la aciunile lor. n cazul internaionalizrii ntreprinderii, este necesar a se focaliza atenia mai mult spre pieele externe, lundu-se n consideraie sinergiile dintre acestea i propagarea n la n a unor fenomene.

Ridicat Focalizare spre concureni

Orientare spre concureni

Orientare spre pia Pia internaiona l Pia intern

Redus

Orientare spre produs Redus

Orientare spre client Ridicat

Focalizare spre clieni Fig. 4.1. Orientrile ntreprinderii n relaiile de pia

76

Fundamentarea unei strategii eficace i coerente de marketing este condiionat de realizarea unei analize a poz iiei competitive a ntreprinderii. M. Porter a dezvoltat un model al structurii concureniale a unui sector, model n care competitivitatea unei ntreprinderi este afectat de aciunile concurenilor actuali, de ameninrile noilor concureni i ale produselor de substituie, precum i de puterea contractual a furnizorilor i clienilor. Henderson (1983), pornind de la teoria evoluionist a lui Darwin, ajuns la concluzia c, cu ct concurenii au caracteristici mai apropiate, cu att mai intens este concurena dintre acetia. Analiza concurenilor permite n consecin identificarea unui avantaj unic care, dac este apreciat de consumatori, crete pro babilitatea de succes pe pia. n vederea identificrii concurenilor se utilizeaz conceptul de elasticitate ncruciat a cererii. Produsele care au o elasticitate ncruciat a cererii ridicat sunt considerate direct substituibile. Un nivel ridicat de elasticitate ncruciat indic un grad ridicat de substituibilitate ntlnit n cazul produselor direct concurente (concurenii direci ai mrcii) care ofer acelai beneficiu cu aceeai tehnologie i n aceleai condiii comerciale. Un grad mediu de substituibilitate caracterizeaz produsele care ofer un acelai serviciu, dar cu tehnologii diferite (concurenii indireci pentru clasa de produs). Un grad redus de substituibilitate caracterizeaz produsele indirect concurente, cele care satisfac aceeai nevoie generic (concuren i generici). Pe lng conceptul de produse de substituie, n analiza concurenei este important nelegerea dinamicii concurenei din cadrul sectorului industrial. Astfel, caracteristicile de baz ale cererii i ofertei influeneaz structura concurenial, comportamentul i performanele concurenilor (vezi fig.3.2.). Structura concuren ial se investigheaz din urmtoarele puncte de vedere: Numr de oferta ni; Nivelul de difereniere a produsului; Bariere la intrare n sector (importana mrcii, accesul n sistemul de distribuie, cerine de capital, economii de scar, acorduri internaionale); Bariere la ieirea din sector (obliga ii fa de clieni sau angajai, restricii legale, inexistena unor alternative);

77

 Structura costurilor. Comportamentul ntreprinderilor difer funcie de ponderea deinut de costurile de producie, respectiv cele de distribuie i de marketing. Posibilit ile de integrare amonte, aval sau orizontal. Integrarea poate conduce la reducerea costurilor, posibilitatea de a exercita un control al pieei i al catenei valorii. Gradul de internaionalizare al ntreprinderilor din sector. OFERTA CEREREA Calitatea produsului Elasticitate la pre
Tehnologii Materii prime Politic public Atitudini manageriale Creterea vnzrilor Modele de cumprare Modele de cumprare Program de marketing

Caracteristicile de baz a le sectorului

Structura industriei

Numr concureni Bariere la intrare i ieire din sector Nivel de difereniere a produsului Structuri de cost Nivel de integrare orizontal i vertical Grad de internaionalizare

Comportamentul concurenilor

Strategii de marketing Strategie de produs Strategii de pre Strategii publicitare Relaii contractuale

Strategii de producie Cercetare-dezvoltare Investiii productive Relaii contractuale

Performanele concurenilor

Profitabilitate Cote de pia Eficiena p roduciei Progres tehnologic i social

Fig.4.2. Analiza structurii concureniale

78

Prezena concurenei induce trei beneficii majore: stimularea preocuprii pentru creterea competitivit ii ntreprinderii, mbuntirea structurii sectorului i dezvoltarea pieei. Efectele concurenei asupra structurii sectorului se concretizeaz n: Contribuia la creterea cererii totale. n faza de dezvoltare a pieei unui nou produs, o serie de noi concureni imitatori ptrund pe pia i fac publicitate. n cazul n care inovatorul are o capacitate ridicat de a satisface exigenele pieei, publicitatea imitatorilor atrag o nou cerere, dar care se poate orienta spre produsul inovatorului. Crearea unor noi oportuniti de ptrundere sau extindere pe pia. Clienii industriali, n vederea reducerii riscului dependenei de un singur furnizor, sunt tentai s identifice mai multe surse de aprovizionare. Creterea atractivitii sectorului. Un concurent care pune accent pe calitatea produsului, a durabilitii i a serviciilor acordate contribuie la reducerea elasticitii cererii la pre. Dezvoltarea unei noi piee implic susinerea unor costuri ridicate care de regul nu pot fi susinute de o singur ntreprindere. Existena concurenei pe pia asigur o partajare a costurilor de dezvoltare a pieei (costuri cu testarea pieei, agrementri legale, tehnice), reducerea riscurilor percepute de clieni prin diversificarea surselor de aprovizionare i standardizarea tehnologiei. 4.4.2. Factori determinani ai competitivitii pe pieele externe Competitivitatea unei ntreprinderi se refer la capacitatea acesteia de a crete nivelul su de rentabilitate prin extinderea vnzrilor i a marjelor beneficiare pe pieele pe care-i desfoar activitatea. Prin intermediul strategiei concureniale adoptate ntreprinderea i poate menine sau extinde poziia pe care deine pe pi a. Creterea competitivitii ntreprinderi se poate realiza prin diferenierea produsului i reducerea costurilor. Diferenierea produsului este posibil a se realiza n cazul existenei unui concurent credibil funcie de care se poate stabili performana relativ a propriului produs, diferene care sunt percepute i apreciate de consumatori. Existena unui concurent cu

79

costuri ridicate permite unei ntreprinderi cu o structur de cost favorabil s ptrund pe o pia extern i/sau s-i creasc profiturile. Un concurent viabil este un factor motivator al eforturilor ntreprinderii de reducere a costurilor, de mbuntire a produsului i al senzitivitii la schimbrile tehnologice. Competitivitatea ntreprinderii depinde de cantitatea i calitatea resurselor fizice i umane de care dispune, de modul n care aceste resurse sunt gestionate, de infrastructura existent i de politicile naionale adoptate. Diferen ele de competitivitate ntre ntreprinderi sunt determinate de o serie de factori: preul, viteza livrrii, designul produsului, calitatea serviciilor oferite etc. n marketingul internaional, importana acordat costurilor, inflaiei i cursurilor de schimb decurge din recunoaterea n special a preului ca un important factor concurenial, neglijndu-se existena i a unor altor factori care determin o anumit decizie de cu mprare. Succesul n contextul marketingului internaional poate fi asigurat prin intermediul calitii produsului, flexibilitii i inovrii continue. Calitatea produsului, definit n condiiile unei orientri spre client, implic o bun organizare a procesului de producie, o calitate ridicat a serviciilor i un program de marketing adecvat care s asigure o bun poziionare a mrcii pe pia. Rspunsul la cerinele pieei printr-un produs care ofer o valoare ridicat necesit o bun coordonare a tuturor activitilor din cadrul ntreprinderii care trebuie s fie orientate spre satisfacerea clientului. Asigurarea flexibilitii ntreprinderii la cerinele diverse i schimbtoare ale clienilor implic mbuntirea performanelor procesului de dezvoltare i lansare de noi produse, existena unui sistem de fabricaie i de distribuie flexibil i adoptarea sistemului just-in-time n relaiile cu clienii i furnizorii. Inovarea continu implic crearea unui climat organiz aional care s stimuleze experimentarea i asumarea riscurilor n dezvoltarea unor noi idei. De o deosebit importan este crearea unor echipe interfuncionale care implic i clientul n generarea i dezvoltarea unor idei de noi produse.

80

4.4.3. Analiza capacitii de rspuns a concurenilor n analiza capacitii concurenilor de a rspunde la aciunile ntreprinderii se au n vedere urmtoarele aspecte: obiectivele, scopurile i ipotezele care stau la baza demersului lor, strategiile actuale i anterioare, structura i cultura organizaiona l, creterea i profitabilitatea, capabiliti, structura de cost i bariere de mobilitate (vezi fig.3.3.).
Obiective, scopuri i presupuneri Creterea i profitabilitatea

Strategii actuale i anterioare

Capacitatea de rspuns a concurenilor

Capabiliti

Structura i cultura organizaiona l

Structura de cost i bariere de mobilitate

Fig. 4.3. Factorii care determi n capacitatea de rspuns a concuren ilor

Obiectivele financiare ale ntreprinderii pot fi stabilite pe termen scurt sau lung, fapt care influeneaz obiectivele de cot de pia i modul n care rspund la ptrunderea pe pia a unui nou concurent. n cazul n care concurentul face parte dintr-un grup strategic, este necesar a se studia obiectivele grupului n ansamblul su. n cazul n care un concurent poziioneaz produsul pe pia ca produs de calitate superioar, acesta are tendina de a ignora reducerile de pr e ale concurenilor. Strategiile concurenilor n ceea ce privete dezvoltarea i lansarea pe pia de noi produse, precum i bazele avantajului lor concurenial, trebuie monitorizate n vederea conceperii propriei strategii. Studierea

81

structurii i culturii organizaionale urmrete obinerea unor informaii privind capacitatea concurenil or de a implementa o anumit strategie. O structur organizatoric cu un grad ridicat de centralizare i de control, orientat spre un control riguros al costurilor, este caracterizat de un nivel redus de flexibilitate i o capacitate redus de implementare a unei strategii orientate spre pia. n cazul unei structuri descentralizate, n care este stimulat inovaia i asumarea riscurilor, se ntmpin dificulti n implementarea unui program de control al costurilor. n cazul unui sector cu un grad ridicat de fragmentare, este necesar a se identifica cei mai importani concureni sau grupurile strategice. Se supun analizei concurenii cu o cot de pia ridicat, att pe o pia naional, ct i pe pieele externe, precum i cei care au o tendin de cretere semnificativ a cotei de pia. Nivelul profitabilitii creeaz o imagine privind accesul la resurse de finan are a investiiilor. Cunoa terea punctelor forte i slabe ale concurenilor creeaz o imagine privind capacitatea acestora de a implementa o anumit strategie i asigur orientarea ntreprinderii n identificarea i selecia alternativelor strategice. Un concurent poate fi atacat ntr-un punct slab al su, iar un punct forte trebuie s fie neutralizat. Cunoa terea structurii costurilor unui concurent d o imagine privind strategia de pre prezent i viitoare a acestuia. Cunoaterea raportului dintre costurile fixe i cele variabile permite estimarea pragului de rentabilitate, informaiile privind vnzrile, costurile materiale i salariale permit estimarea economiilor de scar pe care le pot obine concurenii. Ptrunderea unor noi concureni pe pia poate fi motivat de trei factori principali: Expansiunea pe pia. ntreprinderile lanseaz noi produse pe diverse piee n vederea ndeplinirii unui obiectiv de dezvoltare pe termen lung, sacrificnd profiturile i dividendele ac ionarilor pe termen scurt. Integrarea pe pia. Clienii i furnizorii trebuie considerai ca i concureni poteniali. Un client care dorete s se asigure n ceea ce privete nivelul de calitate i punctualitatea livrrilor este tentat s se integreze n amonte, n timp ce un furnizor de componente critice pentru un produs poate fi atras de marjele beneficiare i controlul pieei pe care le poate ob ine n urma integrrii n aval.

82

 Existena unor competene unice. Existena unui concurent de dimensiuni reduse care prezint puncte slabe n puncte critice poate determina preluarea acestuia de ctre un concurent mai puternic care va remedia situaia. Existena unor bariere care limiteaz ieirea din sector contribuie la o intensificare a concurenei. Aceste bariere se refer la: existena unor imobilizri corporale specializate, a unor relaii cu alte uniti din cadrul structurii cu care se partajeaz anumite faciliti, canale de distribuie sau fora de vnzare, bariere sociale sau legale, opiuni manageriale sau factori emoionali.

83

CAPITOLUL V STRATEGII DE INTERN AIONALIZARE

Dup ce a fost luat decizia de ptrundere pe pieele externe, se pune problema stabilirii strategiei, a modului n care s se acioneze. Prezena pe pieele externe se poate realiza n mai multe moduri: a vinde la extern numai n momentul cnd se prezint ocazii favorabile; a concepe o strategie pe termen lung n ceea ce privete aciunea pe pieele externe; intrarea pe un numr ct mai mare posibil de pie e; concentrarea ac iunii pe un numr restrns de pi ee; apelarea la intermediari; intrarea direct pe piaa extern cu filiale proprii de distribuie i cu stabilimente proprii de producie. Pentru ntreprinderile care dispun de un produs bun i opereaz n arii geografice apropiate de ri cu un potenial ridicat exist multe posibiliti pentru a vinde la extern. Cumprtorii strini se adreseaz direct product orului care nu ntmpin multe probleme n legtur cu modul n care va exporta. Dup obinerea primelor succese, se pune problema conceperii unei strategii coerente de marketing internaional. Fundamentarea strategiei de marketing internaional presupune parcurgerea a dou faze: Stabilirea oportunit ilor de pe diverse piee, precum i a capacit ilor productive, financiare i organizatorice ale ntreprinderii necesare n procesul de internaionalizare. n aceast etap se rspunde la mai multe ntrebri: Care este situaia actual a ntreprinderii? Ce oportunit i de pia exist? Ce aciuni ntreprinde concurena? Exist posibilitatea de a concura cu succes?

84

 Examinarea strategiilor ce pot fi adoptate. Se caut s se rspund la dou ntrebri principale: Cum se poate ptrunde pe pia? Cum se poate mbunti poziia obin ut? Strategiile care se pot aplica sunt numeroase, rezultnd din combinaia diverselor elemente care privesc: gama de produse, politicile de pre, canalele de intrare i de distribuie pe pia, localizarea geografic a produciei, formele de promovare ce pot fi utilizate. Principalele strategii adoptate n procesul de internaionalizare sunt: strategia de export indirect; strategia de export direct; strategia de integrare n piaa extern; strategia multinaional global. 5.1. Strategia de export indirect ntreprinderea care adopt o asemenea strategie nu are o organizare special pentru vnzarea pe pieele externe. Dac decide s exporte, o face cu ajutorul intermediarilor, prin reelele de distribuie ale altor ntreprinderi sau lsnd cumprtorului iniiativa de a cumpra i a exporta produsul pe alte piee. ntreprinderea produce n principal n ara de origine i ncredineaz penetrarea pe alte piee iniiativei altor organiz aii. Strategia de export indirect este adoptat, n special de ntreprinderile mici i mijlocii, n urmtoarele situaii: ntreprinderea are o poziie de lider ntr-un segment de pia restrns i n care concurena este limitat. n situaia n care producia poate fi concentrat n ara de origine fr a fi necesar transferul unor instalaii, echipamente de producie spre pieele de desfacere strine. Principalele caracteristici ale acestei strategii sunt urmtoarele: Piaa intern rmne cea mai important pentru ntreprindere. Produsele sunt concepute pe baza cerin elor, exigenelor pieei interne. Tehnicile de promovare i distrib uie sunt adaptate pieei i nterne. Orientarea spre pieele externe apare n situaia n care cererea intern nu este capabil de a absorbi producia sau n situaia n care cumprtorii externi se intereseaz de produs.

85

 ntreprinderile productoare ncredin eaz altor ntreprinderi gestiunea procesului de export, lsnd n seama acestuia majoritatea riscurilor, costurilor, implicaiilor birocratice; Pentru a se ajunge la performan, aceast strategie este recomandat n situaia n care ntreprinderea dispune de un amplu avantaj concurenial. Acest avantaj poate avea la baz unul sau mai multe dintre urmtoarele elemente: Preul. Dac preul este redus n raport cu nivelul de calitate, posibilitile de penetrare pe o pia extern sunt ridicate, nii cumprtorii fiind cei care contacteaz direct producto rii strini. Clienii poteniali ncep s viziteze ntreprinderea, se intereseaz de oferta acesteia i individualizeaz produsele cele mai atractive. Calitatea . Dac cumprtorul este convins c un produs are caliti superioare, va contacta ntreprinderea car e-l realizeaz. Imaginea produsului. Intermediarii sunt determinai de consumatori s achiziioneze marfa care i intereseaz. Tehnologia. Dac un produs ncorporeaz o tehnologie nalt i dac ali concureni nu au reuit s egaleze performana sa, ntreprinderea va fi contactat. unicitatea produsului. Dac exist o cerere internaional pentru produse unice, produc torul poate adopta strategia exportului indirect. Acest mod de a vinde la extern a determinat o serie de evoluii ale strategiei de marketing internaional. Intermediarii din rile importatoare au luat iniiativa de a achiziiona unele surse de aprovizionare n rile productoare, iar ntreprinderile din rile productoare au luat iniiativa crerii unor reele proprii de distribuie n rile n care export. 5.2. Strategia exportului direct ntreprinderile care adopt aceast strategie continu s-i menin baza productiv ntr-o singur ar, dar ncearc s se apropie de cumprtorul potenial i s realizeze o prezent direct pe pieele externe. Acest lucru se poate realiza asumndu-i rolul de protagonist n ceea ce privete ptrunderea pe pieele externe i chiar n sistemul de distribuie local.

86

Aspectul fundamental al acestei strategii const n faptul c ntreprinderea ia iniiativa n procesul de internaionalizare, stabilind contacte directe cu clienii. Acest fapt presupune costuri i riscuri mai ridicate, dar permite o penetrare progresiv a pieelor e xterne. Strategia de export direct este adoptat n situaia n care vnzarea pe pieele externe dobndete o prioritate n obiectivele ntreprinderii sau n situaia n care elementele care au fost la originea avantajelor competitive care au determinat strategia de export indirect au nceput s se restrng. Compartimentul exp ort al ntreprinderii are o serie de atribuii privind stabilirea contactelor pe pieele vizate, realizarea studiilor de pia, asigurarea distribuiei fizice, ntocmirea documentaiei de export i fundamentarea unui plan de export (vezi tabelul 4.1.). Tabelul 5.1. Structura unui plan de export I. Sinteza managerial II. Analiza situaiei Obiective i direcii strategice Produsele ntreprinderii Structura sectorului, a concure nei i a cererii Organizarea activitii de export Resursele ntreprinderii Identificarea, evaluarea i selecia pi eelor Secvena n care vor fi abordate pieele Obiective de vnz ri i profit Gama de produse i ni velul preurilor Metoda de distribu ie pe piaa extern Tehnici de promovare Buget total i pe piee Termene de realizare a activitilor specifice Modaliti de control al realiz rii obiectivelor Date statistice privind conjunctura pie ei Caracteristicile pieelor i ale mediului concurenial

III. Planul de marketing

IV. Bugetul necesar V. Programul de implementare VI. Anexe

Sursa: Adaptare dup Terpstra i Sara thy 1994, p.385

87

Pentru a fi adoptat, este necesar ca diferena dintre preul de vnzare i costul de producie s fie suficient de mare nct s permit acoperirea costurilor de distribuie mai ridicate pe care le implic aceast strategie. ntreprinderea care adopt aceast strategie obine avantaje suplimentare, cum sunt: obinerea unor informaii suplimentare despre pia; creterea sensibilitii ntreprinderii la evoluiile cererii; posibilitatea de a oferi servicii ante- i postvnzare.

5.3. Strategia de integrare n piaa extern n cazul adoptrii primelor dou strategii, ntreprinderea are ca punct de referin piaa intern n politicile sale de expansiune. Sarcina penetrrii pe pieele externe este ncredinat altor organizaii sau propriei organizaii n cazul celei de-a doua strategii. Pentru a se asigura o prezen stabil pe pieele externe, pentru a se putea menine o anumit cot de pia, ntreprinderea trebuie s se integreze n piaa extern. Integrarea se poate face fie descentrarea geografic a produciei, fie printr-o prezen direct n siste mul de distribuie. Descentrarea geografic a produci ei se poate realiza n mai multe moduri, dintre care ncheierea unor contracte de producie i cesiunea de licen. n cazul ncheierii unor contracte de produc ie, ntreprinderea care intenioneaz s ptrund pe pieele altor ri ncredineaz sarcina fabricrii produsului unor ntreprinderi locale. ntreprinderile n cauz se ocup n mod direct i de distribuia produselor prin aprovizionarea intermediarilor sau prin propria r eea de pe piaa re spectiv. ntreprinderea care intenioneaz s-i extind prezena pe pieele externe poate opta pentru asamblarea local a prilor componente exportate sau pentru producerea local a anumitor componente i asamblarea lor cu cele exportate. Aceast alegere poate fi rezultatul fie al unei decizii de marketing, fie rezultatul unei decizii care ine cont de restriciile din anumite ri privind comercializarea produselor din import care ncorporeaz un minimum de munc local.

88

Factorii care pot determina ntreprinderea s recurg la aceast soluie strategic su nt: avantajele ce rezult din prezena pe pieele externe cu producia proprie; ctigarea ncrederii clienilor; costurile de transport ridica te pentru anumite componente; taxe de import mai reduse pentru componente dect pentru produsele finite. ntreprinderile care au un produs ce poate fi comercializat cu succes pe pieele externe pot opta pentru cesiunea de licen, cednd unor ntreprinderi locale cunotinele necesare pentru a-l realiza i a-l comercializa n mod direct, obinnd n schimb o sum denumit "royalty. Cesiunea de licen ofer o serie de avantaje: Este in anumite situaii unicul mod de a intra pe o pia, n special n rile ale cror guverne interzic importul anumitor bunuri pentru a proteja produsele autohtone. n unele situaii, produsele trebuie realizate n ntreprinderi mixte, n care majoritatea s fie deinut de ara gazd. Permite deschiderea unor noi piee prin adaptarea produsului, i mbuntirea tehnologiei. Permite lansarea de produse pe piee externe fr a face investiii suplimentare i avnd posibilitatea urmririi modului n care consumatorii rea cioneaz la lansarea unui nou produs. Permite ntreprinderii s creeze un cap de pod pentru penetrarea pe piaa respectiv. Descurajeaz eventualele imitaii din partea ntreprinderilor strine interesate n vinderea produselor respective. Dac costul licenei este inferior costului imitaiei, ntreprin derea local va alege prima variant. ntreprinderea care cedeaz licena este stimulat s inoveze continuu n vederea meninerii unui nivel de depende n a cesionarului. Poate fi aplicat att unor produse, ct i componentelor, permind obinerea economiilor de scar. Aduce venituri ntreprinderii. Permite extinderea prezenei pe pieele externe fr a implica resurse financiare i fr a fi necesar creterea dimensiunii ntreprinderii.

89

Principalele dezavantaje ale cesiunii de licen sunt: Favorizeaz dezvoltarea ntreprinderilor concurente, le permite utilizarea de noi tehnologii, experimentarea unor noi metode de distribuie, mbuntirea imaginii pe piaa loca l. Constrnge ntreprinderea care cedeaz licena s mpart profitul cu ntreprinderea care obine licena. ntreprinderea care cedeaz licena pierde controlul asupra calitii produselor fabricate. Integrarea n reeaua de distribu ie presupune ca ntreprinderea s menin producia n ara de origine, dar s constituie propriile reele de distribuie n exterior, sau s tra nsfere i produ cia i distrib uia n exterior. Principalele formele de integrare n sistemul de distribuie sunt: - deschiderea unor filiale de vnz ri; - contractele de franciz ; - constituirea de joint-ventures cu ntreprinderi locale. ntreprinderile care vnd produse instrumentale, bunuri industriale, electronice trebuie s constituie i centre de a sisten ante i post-vnzare.

5. 4. Strategia multina ional globa l ntreprinderile care adopt aceast strategie consider pieele mai multor ri ca fiind o singur mare pia global. Principalele caracteristici ale acestei strategii sunt: Distribuirea stabilimentelor de producie n funcie de exigenele reelelor de distribuie i de diferenele de co sturi ce exist ntre ri; Conceperea unei politici de marketing orientate n funcie de exigenele unui consumator global; Obinerea mijloacelor financiare de unde condiiile de pia sunt cele mai favorabile distribuirea lor ntre diverse piee n funcie de exigenele acestora i posibilitile de valorificare superioar. Se constituie un grup de ntreprinderi n ri diferite care sunt coordonate de o singur strategie. Casa mam transfer n afar capitalurile necesare pentru constituirea sau finanarea acestor ntreprinderi. ntreprinderilor din grup le sunt atribuite sarcini diverse, unele ocupndu-se

90

de produc ie, altele de distribuie, altele doar de comercializarea produsului. Pe lng companiile multinaionale clasice, exist i unele care se ocup numai de comercializare, cumprnd materii prime din ara product oare i vnzndu-le n cea care le consum. Capacitatea grupurilor multinaionale de a practica un marketing internaional este superioar ntreprinderilor mici i medii care opereaz pe piaa local. Ele dispun de resurse financiare, pot obine economii de scar, dobndesc experiene pe unele piee pe care le utilizeaz pe alte piee.

5. 5. Strategia de concentrare i de diversificare geografi c O anumit strategie este aleas n funcie de obiectivele de realizat, de condiiile de fond specifice unei piee, condiiile economice generale, funcie de capacitatea competitiv a ntreprinderii. De-a lungul timpului, aceste elemente se modific, ntreprinderea fiind pus n situaia revizuirii strategiei. Dup stabilirea strategiei de internaionalizare pe pieele externe, ntreprinderea se decide asupra numrul ui de piee pe care intenioneaz s ptrund. Cnd se alege varianta ptrunderii pe un numr redus de piee se vorbete de strategia de concentrare geografic, iar cnd se decide ptrunderea pe un nu mr mare de piee se adopt strategia de diversificare. Strategia de concentrare geografic se aplic cnd exist piee de mari dimensiuni, cu o cerere n cretere lent i care reprezint o mare parte din cererea potenial pentru un bun deter minat. Strategia de diversificare este adoptat n situaia n care exist o cerere potenial pe mai multe piee, ntreprinderea ofer produse relativ standardizate i atunci cnd este necesar s se realizeze volume ridicate de vnzri n vederea scderii costurilor de producie. Alegerea uneia dintre cele dou tipuri de strategii are n vedere mai muli factori: Funcia conform c reia evolueaz vnzrile Cnd vnzrile evolueaz dup o curb concav (vezi fig.4.1.), piaa rspunde n mod pozitiv la introducerea produsului. De la un anumit punct ns se nregistreaz o cretere a rezistenei pieei fa de produs, astfel nct

91

indiferent de creterea resurselor utilizate, vnzrile stagneaz. Dac vnzrile nregistreaz o asemenea evoluie, este recomandat o strategie de diversificare geografic, ptrunzndu -se pe un numr mai ridicat de pie e.

Vnzri

Timp Fig. 5.1. Funcia de rspuns a cererii la eforturile de marketing

Dac vnzrile nregistreaz o evoluie de tip sigmoidal, unui efort de penetrare modest la nceput i corespunde o cretere redus a cererii. Obinerea unei cote ridicate de pia implic antrenarea de resurse de marketing considerabile din partea ntreprinderii. n acest caz se recomand o strategie de concentrare deoarece, pentru a avea succes, este necesar implicarea unor resurse importante pe o singu r pia. Ritmul de cretere a pi eei n situaia n care piaa nregistreaz o cretere lent, se adopt o strategie de diversificare, aciunea pe mai multe piee genernd un volum mai mare de vnzri. O cretere rapid cererii adopt strategia de concentrare.

92

 Stabilitatea pieei Dac cererea este instabil, se poate scdea riscul fluctuaiei vnzrilor printr-o strategie de diversificare. Dac piaa este stabil, se poate adopta strategia de concentrare. Perioada de timp necesar concuren ei pentru a imita produsele nou lansate. Acestea sunt mai devreme sau mai trziu imitate de ctre concurenii locali sau internaionali. n alegerea strategiei este important acest amnunt. Dac perioada de imitare de ctre firmele concurente este scurt, atunci se recomand strategia de diversificare. Prezena pe mai multe piee va limita posibilitile concurenei de a-i plasa produsul. Dac perioada necesar imitrii este ndelungat, se recomand strategia de concentrare pe o pia pe care s se obin o poziie consolidat. n momentul apariiei produselor concurente se recomand implementarea strategiei de diversificare. Necesitatea adaptrii produsului la exigenele locale. ntreprinderile care sunt n situaia s suporte costuri ridicate de adaptare a produsului la exigenele locale vor adopta strategia de concentrare. n cazul existenei posibilitii de a oferi un produs standardizat, se poate adopta strategia de diversificare. Economii de scar n distribuia produsului. Dac costul de distribuie este ridicat, atunci se va adopta strategia de concentrare, facilitndu-se obinerea economiile de scar n distribuie. Controlul pieei. Produsele de tehnologie nalt, cele ce necesit service post-vnzare sau care rspund unor exigene specifice ale clienilor necesit un control de marketing riguros din partea ntreprinderii. De exemplu, dac este necesar constituirea unei reele dense de asisten post-vnzare care genereaz costuri ridicate va trebui adoptat strategia de concentrare. Restricii interne i externe. n situaia n care reglementrile legale privind vnzarea produselor strine pe o anumit pia sunt multiple, se evit strategia de diversificare deoarece ntreprinderea ar trebui s cheltuiasc resurse enorme n studierea condiiilor de intrare pe diferite piee i s adapteze producia i strategia de distribuie la condiii foarte diverse.

93

 Experiena precedent . Dac ntreprinderea are o experien de vnzare pe pieele externe, are tendina de a adopta strategia de diversificare. n caz contrar, adopt strategia de concentrare. Raportul risc-profit. Unele ntreprinderi decid asupra concent rrii pe puine piee care prezint siguran i care permit obinerea unor profituri ridicate. Alte ntreprinderi pot opta pentru o diversificare a riscurilor pe ct mai multe piee posibile n cazul n care ofer produse cu pre redus i care nu sunt destinate unui segment de pia bine precizat.

94

CAPITOLUL VI STRATEGIA DE PRODUS N MARKETINGUL INTERNAIONAL

6. 1. Cerin ele unui bun produs n marketingul interna ional ntr-o viziune tehnic, produsul poate fi considerat ca un ansamblu de caracteristici fizice i chimice reunite ntr-o form funcional. ntr-o perspectiv de marketing, produsul este considerat ca un mijloc prin care se satisface o anumit nevoie, prin care se rezolv o anumit problem a consumatorului. n acest sens, nivelul de baz al produsului este conceptul de produs, care specific beneficiul, avantajul pe care-l asigur la nivel de utilizator. Pentru a concura cu succes pe pieele externe este necesar ca ntreprinderea s dein un produs bun. Alegerea produselor oferite pe diverse piee este dificil, ntreprinderea trebuind s rspund la mai multe ntrebri: Ce produse s vnd la extern? Pe ce piee? Cum s conceap i realizeze noi produse pentru pi eele internaionale? Componenta produs este de o importan fundamental n asigurarea succesului pe pieele externe, dar este necesar s se aib n vedere i urmtoarele aspecte: Consumatorul trebuie s poat s-l cumpere din canalele de distribuie existente n ara respecti v. Consumatorul trebuie s poat obine informaii privind existena produsului i caracteristicile sale prin intermediul unor forme de promovare adaptate tradiiilor locale, stadiului de dezvoltare al pieei respective i mijloacelor de comunicaie disponibile. Produsul are o importan deosebit mai ales n situaia n care preul su este ridicat, proces decizional de cumprare este complex i n situaia n care concurenii prezint produse de calitate inferioar. Dac nivelul de calitate a produsului este apropiat de calitatea produselor

95

concurente, o importan aparte o prezint celelalte elemente ale mixului de marketing. Calitatea produsului este deosebit de important n faza de lansare n care el constituie o inovaie i nu este uor imitabil de concuren. Produsul bun este acela care se vinde bine la un pre ct mai remunerativ. Datorit faptului c strategia de penetrare pe pieele externe vizeaz un orizont de tip mai ndelungat, este necesar o definire mai precis a conceptului de produs bun. Un asemenea produs trebuie s corespund urmtoarel or criterii: S aib capacitatea de a satisface o exigen obiectiv a cumprt orului. Individualizarea exigenelor cumprtorului este facil n cazul bunurilor industriale i instrumentale, caz n care cumprtorul i-a definit bine cerinele. Pentru bunurile de consum aceste exigene sunt mai dificil de definit n mod obiectiv datorit faptului c piaa poate da un coninut socio-economic divers produsului, fapt ce determin exigen e diferite pentru acelai produs pe diverse pi ee. S fie compatibil cu utilizarea, destinaia care i va fi dat. n cazul bunurilor instrumentale, nainte de a oferi produsul, este necesar cunoaterea modului de utilizare a acestuia. Produsul trebuie s se insereze n cadrul tehnic n care va fi utilizat. Fiabilitatea este un factor de succes esenial pentru bunurile de consum de lung durat i pentru bunurile instrumentale. O atenie deosebit trebuie acordat rapiditii i eficacitii activitilor de service i de reparaii. Inovativitatea. Cumprarea unui produs strin se face n special dac acesta ofer ceva nou ce nu este oferit de industria naional sau de alte ntreprinderi strine prezente pe pia. ntreprinderile care prezint produse noi i care sunt capabile a le rennoi reuesc s-i construiasc o imagine pozitiv care favorizeaz expansiunea lor pe pieele internaionale. Inovativitatea se poate referi att la produs, dar i la alte elemente ale mixului de marketing. Pentru a putea inova, ntreprinderile trebuie s dispun de tehnicieni capabili de a inova periodic, de a interpreta evoluia cerinelor i gusturilor consumatorilor pe pieele internaionale. Aadar, un produs inovativ e ste cel care reprezint o avangard din punct de vedere tehnologic, care anticipeaz tendinele

96

cererii, care reuete s creeze o nou cerere. Rapiditatea lansrii unei inovaii reprezin t un factor cheie al succesului. Lansarea produsului pe pieele externe ntr-un stadiu corespunztor din ciclul de via. Cele patru faze ale ciclului de via furnizeaz informaii referitoare la tipul de concuren i politicile adoptate pe pieele internaionale. n general, firmele prefer s lanseze pe noi piee produse aflate n faza de maturitate, produse n cazul crora au fost recuperate costurile de lansare. Aciunile concurenei, reacia acesteia la introducerea unui nou produs sunt de o importan aparte. n situaiile n care propriul produs este uor de imitat, este de dorit ca acesta s fie lansat pe pieele externe nainte de faza de maturitate. Compatibilitatea produsului cu gradul de dezvoltare a pieei pe care se ofer. O serie de ntreprinderi nu au avut succes pe pieele strine deoarece au lansat un produs mult prea repede. Dac pe o pia exist o cerere latent, dar care nu se manifest n momentul lansrii produsului, insuccesul are probabilitate ridicat. Este necesar s se traseze un ciclu de via al unui produs pe fiecare din pieele pe care urmeaz a fi lansat. Produsul s aib o calitate constant. Dup ce a fost atras de calitatea produselor, consumatorul este nclinat ca la prima deziluzie s-l abandoneze definitiv. Aadar, meninerea calitii produsului este esenial. Piaa reacioneaz negativ la politica unei ntreprinderi strine care, pentru a ridica competitivitatea sa n ceea ce privete preul, decide s modifice raportul calitate/pre. Cnd este necesar s se modifice acest raport, este de preferat s se schi mbe i marca produsului. Punctualitatea livrrilor. Dup ce ntreprinderea a obinut comenzi, este necesar s se rezolve problema punctualit ii livrrilor, modificndu-se structura de producie astfel nct s se asigura flexibilitatea necesar n vederea satisfacerii cerinelor pieei. Existena unui serviciu post-vnzare eficient i a unui serviciu de asisten ante - i post -vnzare .

97

6.2. Strategii de produs Fiecare pia are propriile exigene i tradiii, fapt care d natere la o cerere cu caracteristici diferite fa de alte piee. ntreprinderea are la rndul ei propriile exigene legate de prezentarea unor produse standardizate astfel nct s reduc costurile de produc ie prin valorificarea economiilor de scar i de experien. Se pune problema echilibrrii exigenelor consumatorilor pe de-o parte i a exigenelor product orului pe de alt parte. Principalii factori care favorizeaz standardizarea sau adaptarea produsului sunt prezenta i n tabelul 6.1. Tabelul 6.1. Factori care favorizeaz standardizarea i adaptarea produsului Standardizare
Costuri ridicate de adaptare Producia de bunuri industriale Convergena cerinelor clienilor de pe diferite piee Utilizare predominant n mediu urban Oferirea produsului pe piee similare Centralizarea operaiunilor de marketing internaional Strategie de export Mobilitatea consumatorilor n spaiu Originea produsului creeaz o imagine favorabil. Obinerea economiilor de scar n producie, cercetare-dezvoltare i marketing Concurenii comercializeaz produse standardizate.

Adaptare
Existena unor diferene n standardele tehnice Producia de bunuri de consum Variaii n nevoile i cerinele clienilor Variaii n condiiile de utilizare Variaii n puterea de cumprare Descentralizarea operaiunilor de marketing internaional Strategie de integrare pe pia Mobilitate redus a consumatorilor Diferenele culturale afecteaz modul de cumprare i consum Condiiile locale diferite privind disponibilitatea materiilor prime, reglementrile legale Strategia de adaptare a fost adoptat de concureni.

98

n marketingul internaional, pe diverse piee este posibil s se nregistreze definiri diferite ale conceptului produsului datorit faptului c beneficiile ateptate sunt altele. n consecin , ntreprinderea i pune problema modificrii anumitor caracteristici, a ambalajului, etichetrii, marcrii i garaniilor oferite astfel nct s se rspund cerinelor specifice diverselor pie e. Exist patru tipuri de strategii de produs care pot fi adoptate n marketingul internaional: Strategia Alfa. Acelai produs de pe piaa de origine este oferit pe pieele externe. n acest caz ntreprinderile consider piaa de origine ca fiind de cea mai mare importan i ncearc s vnd pe pieele externe produse ce nu necesit modificri. Strategia Beta presupune adaptarea produsului la exigenele noilor piee pe care va fi lansat. Se pune problema dac costul adaptrii produsului va fi acoperit din vnzrile generate. Strategia Gama. Un produs nou este oferit pe piaa mondial. ntreprinderea intr cu un produs nou, neexperimentat pe piaa de origine, un produs ce a fost conceput pentru una sau mai multe piee externe. Strategia Delta. Produs pe msur sau la co mand. Produsul este studiat pe baza cerinelor cumprtorilor, fiind realizat la comand pentru mari cumprtori.

6.2.1. Strategia Alfa Aceast strategie este adoptat de ntreprinderile care ndeplinesc urmtoarele condiii: sunt la nceputul penetrrii lor pe pieele externe; i-au consolidat poziia pe anumite piee i decid s penetreze noi pi ee; au posibilitatea obinerii unor econo mii de scar. Situaia acestor ntreprinderi ar putea fi sintetizat astfel: dispune de un produs bun care a obinut deja rezultate pe pi aa intern, avnd un avantaj n faa concurenei. ntreprinderea care adopt o asemenea strategie nu intenioneaz s-i adapteze produsul, ncercnd s gseasc piee care pot

99

absorbi produsele cu caracteristicile actuale sau piee care vor utiliza acelai produs n mod sensibil diferit fa de pieele actuale. A fost adoptat de ntreprinderile din rile industrializate care au dispus de mari piee interne i care au decis, pentru prelungirea ciclului de via, s orienteze pe pieele externe cantitatea de produse neabsorbit pe piaa intern. Soluia standardizrii produsului este justifica t de urmtorii factori: Posibilitatea obinerii economiilor de scar n producie i cercetaredezvoltare. n cazul unui produs standardizat, costurile antrenate de fabrica ie, cercetare i comunicare pot fi repartizate asupra unui volum mai mare de vnzri. De asemenea se pot utiliza aceleai tehnici de vnzare, aceleai piese de schimb. Fidelitatea consumatorilor. ntreprinderile care vnd produse standardizate pot menine fidelitatea consumatorilor atunci cnd acesta este mobil n spaiu i gsete acelai produs cu aceleai caracteristici n diverse ri. Originea produsului. Produsele care au dobndit o anumit imagine favorabil, datorit faptului c au fost produse ntr-un anumit spaiu, vor fi mai uor acceptate t ocmai datorit acestui fapt. Coninutul tehnologic. Cu ct nivelul tehnologic nglobat n produs este mai ridicat, cu att mai ridicate sunt produciile ce se obin prin standardizare. Este necesar standardizarea pentru a facilita asistena post-vnzare i a reduce costurile de producie. Aceast strategie nu este cea mai adecvat pentru a menine n timp cotele de pia dobndite de ntreprinderi. ntreprinderea care adopt aceast strategie i pune o serie de ntrebri: Ce produse s lanseze pe pieele e xterne? Pe ce piee s adreseze produsele respective? Care s fie secvena pieelor pe care va penetra? Exist certitudinea c produsul este adecvat cerinelor pieei pe care intenioneaz s ptrun d? Produsul poate fi destinat altor utilizatori dect celor de pe piaa de origine? De regul, ntreprinderea va lansa pe pieele externe produsele care au nregistrat un succes major pe piaa intern i cele pentru care exist o cerere potenial suficient pe pieele externe. Exist i situaii n care se

10 0

poate decide s lanseze un produs n vederea construirii unei notorieti de marc chiar dac produsul respectiv nu aduce profituri ridicate, dar lansarea produsului permite intrarea pe piaa respectiv cu produse mai remunerative. Dup ce ntreprinderea s-a decis asupra produsului ce va fi lansat, se pune problema identificrii pieelor pe care s se ptrund. Exist mai multe alternative n acest sens: Ptrunderea pe pieele pe care exist deja o cerere potenial, dar care nu au fost luate n consideraie nainte. Luarea n considerare a unei piee pe care se creeaz o nou cerere datorit ridicrii nivelului venitului pe locuitor. Cererea pentru anumite produse se creeaz pe diferite piee n perioade de timp diferite. n ceea ce privete bunurile de consum, exist o relaie ntre nivelul veniturilor pe locuitor i tipurile de consum. Anumite ri ating un anumit venit naintea altora, fapt ce induce un decalaj n manifestarea cererii pentru un anumit produs pe diverse piee. Fiecrui stadiu de dezvoltare economic i corespunde o cerere pentru anumite bunuri instrumentale. n acest caz se face referire la nivelul de dezvoltare economic. O ar n curs de dezvoltare creeaz o cerere de produse uor previzibil. Pentru industria prelucrtoare sunt necesare utilaje, echipamente mai simple i care solicit niveluri modice de investiii. n industria extractiv i industria grea sunt necesare din contr investiii mari pentru realizarea unor mari complexe industriale. Condiiile de fond ale economiei i societii se modific n timp, fapt ce determin crearea unor piee pentru produsele existente. Pe fiecare pia ntreprinderile dezvolt produse adaptate condiiil or locale: resursele naturale disponibile, fora de munc i capitalurile disponibile. Aceste condiii ns se pot modifica n timp deschiznd noi oportuniti produselor de origine str in. Datorit faptului c resursele ntreprinderilor sunt limitate, este dificil abordarea mai multor piee externe n acelai timp, punndu-se problema stabilirii secvenei pieelor pe care se decide a se intra. n stabilirea acestei secvene ntreprinderea utilizeaz mai multe criterii: Criterii geografice. ntreprinderea va fi nclinat s ptrund pe pieele nvecinate din punct de vedere geografic. Cnd distanele sunt reduse

101

ntreprinderea poate obine mai uor informaii de pe pieele vecine i poate contacta intermediarii. Dimensiunea pieei. ntreprinderea este nclinat s abordeze piee mai mari. Cu ct cererea potenial este mai ridicat, cu att sunt mai ridicate posibilitile de penetrare pe piaa respectiv cu condiia existenei unui bun produs. Similaritatea pieelor. ntreprinderea poate aborda pieele cele mai asemntoare cu cea de origine din punct de vedere al tradiiilor i gradului de dezvoltare economic. Dac un produs avut un succes pe o pia cu anumite caracteristici economice i sociale, logic ar trebui s aib succes pe o pi a care prezint caracteristici ase mntoare. Evoluia pieei. ntreprinderea poate fi nclinat s abordeze pieele care se dezvolt cel mai rapid. Cnd ritmul de dezvoltare economic este ridicat, cererea de bunuri de consum este ridicat. Posibilitile de penetrare cu un produs sunt mult mai ridicate. Nivelul veniturilor . Se aleg pieele cu venitul pe locuitor cel mai ridicat. Cnd venitul disponibil este mai ridicat, rezult o cretere a probabilitii succesului produselor de origine strin. Intensitatea concurenei. Sunt preferate pieele pe care intensitatea concurenial este mai redus. Absena unor concureni locali puternici favorizeaz punerea la punct a nor metode de distribuie, de pro movare. ntreprinderea i pune problema dac succesul de pe piaa intern poate fi repetat pe pieele externe. Pentru a verifica dac produsul experimentat deja pe piaa naional are caracteristici pentru a fi lansat pe piee externe, ntreprinderea are la dispoziie o serie de tehnici: studiul preliminar al raportului dintre caracteristicile produsului i cererea poten ial; testarea pieei, realizndu-se o serie de interviuri cu consumatorii, intermediarii, agenii comerciali; lansarea de prob pe o pia cu caracter asemntor pieei de origine pe care se intenioneaz lansarea definitiv; analiza experienelor deja avute pe piee cu caracter asemntor pieei pe care se vizeaz lan sarea definitiv. n lansarea unui produs pe pia extern se pot ntmpina dificulti determinate de o complexitate sau o calitate prea ridicat a produsului n

10 2

raport cu cea solicitat de piaa vizat, fapt care poate conduce la rezultate negative. Ca urmare, ntreprinderile trebuie s-i pun cteva ntrebri: Produsul va avea aceeai destinaie n utilizare cu cea proiectat? Produsul va avea aceeai destinaie de utilizare ca i cea de pe piaa de origine? Dac produsului i se va da o alt destinaie, poate satisface exigenele? Cu ce produse locale sau alte produse strine va intra n concuren? Ce solicit consumatorul? Care sunt exigenele acestuia? Consumatorul de pe piaa extern este pregtit s aprecieze pr odusul ntreprinderii? ntreprinderea trebuie s cunoasc reglementrile de pe piaa extern n legtur cu coninutul produsului, reglementri referitoare la ambalaj, etichet, privind mesajul publicitar. Utilizatorii produsului de pe pieele externe pot fi sau nu identici cu cei de pe piaa de origine. Pe o pia extern cererea poate proveni din partea utilizatorilor care dau produsului aceeai destinaie ca i cei de pe piaa de origine sau l utilizeaz n mod divers. Este posibil situaia n care un produs va fi absorbit pe piaa extern de un segment de pia diferit fa de cel din ara de origine. S-a constatat tendina cumprt orilor de a considera raportul calitate/pre al unui produs strin de a fi superior aceluiai raport al produselor locale. n cazul n care percepe i o valoare simbolic a produsului, este dispus s plteasc un pre mai ridicat pentru acesta.

6.2.2. Strategia Beta Responsabilii din compartimentele de producie i cele de cercetaredezvoltare prefer oferirea unui produs standardizat, nemodificat pe pieele externe. n aceast situaie, chiar dac nu sunt implicate costuri de adaptare a produsului la exigenele locale, sunt necesare campanii preliminare costisitoare, un efort de vnzare mai ridicat. Prin urmare o alternativ o constituie adaptarea produsului la exigenele locale astfel nct s fie ct mai atractiv, ct mai apropiat exigenelor consumatorilor. Adaptarea se poate face la nivelul produsului nsui, la nivelul performanelor sale, la nivelul ambalajului i/sau la nivelul mrcii. ntreprinderea trebuie s decid dac este mai eficient s adapteze produsul, s ofere un produs standardizat,

103

adaptnd alte elemente ale mixului de marketing sau s renune la vnzarea produsului pe pieele e xterne. Adaptarea produselor poate fi i mpus de urmtorii factori: Reglement rile legale din anumite ri impun caracteristici particulare ale produselor. Aceste reglementri au drept obiectiv protejarea industriei naionale i protejarea consumatorilor. Condiiile de utilizare a produsului pe o pia extern pot fi diferite de cele de pe piaa de origine. De exemplu, absena unor tehnicieni calificai a determinat ntreprinderea s simplifice modul de utilizare a anumitor maini, utilaje, modul de ntreinere. Nivelul redus al venitului pe locuitor a determinat ntreprinderea s ofere produse de calitate la preuri mai reduse. Insuficiena capitalurilor de pe aceste piee a determinat oferirea de maini, utilaje la preuri mai reduse. Cultura i tradiiile locale diferite. Adaptarea produselor este realizat deseori datorit diversitii tradiiilor, gusturilor, stilurilor de via ale cumprtorilor pote niali. Adaptarea produsului se poate realiza prin modificarea caracteristicilor tehnice ale acestuia i prin adaptarea mixului de marketing (a preului, sistemului de distribuie i comunicaiei). Luarea deciziei de adaptare a produsului implic evaluarea avantajelor ce decurg din modificarea produsului. Printre aceste avantaje se gsesc facilitarea penetrrii pe o nou pia i generarea unor volume suplimentare de vnz ri.

6.2.3. Strategia Gama un produs pentru pia a mondial Cnd ntreprinderea i-a stabilit drept obiectiv prezena stabil pe piaa mondial, strategia de produs este diferit fa de abordrile precedente. ntreprinderea consider n acest caz mai multe ri ca o singur mare pia i n consecin proiecteaz produsul pentru a rspunde exigenelor acestei piee. n spatele unui produs de succes adeseori se gsesc idei geniale, oameni i ntreprinderi cu o capacitate ridicat de a realiza soluii avansate din punct de vedere tehnologic i o capacitate de a interpreta cerinele i gusturile consumatorilor.

10 4

Se pune ntrebarea dac ntreprinderea trebuie sau nu s atepte o idee genial pentru a dezvolta un nou produs. n realitate, produsul este rezultatul unui proces de cercetare, proces la care particip specialiti din mai multe compartimente ale ntreprinderii. n practic nu exist o metod sigur pentru a da via unui produs de succes pe piaa mondial. n cadrul ntreprinderilor mici, procesul de dezvoltare a unui nou produs este realizat de ctre antreprenor i de anumii angajai care au idei bune i reuesc s le transpun ntr-un produs dei dein resurse limitate. n ntreprinderile de mari dimensiuni, acest proces este organizat n mod formal, resursele alocate fiind considerabile. Dezvoltarea i lansarea de noi produse pe pi aa mondial este deseori realizat n vederea satisfacerii cerinelor, exigenelor i gusturilor consumatorilor care sunt n continu schimbare, ct i n scopul obinerii unor avantaje n faa concurenilor. Acest proces presupune parcurgerea mai multor etape: generarea ideilor de noi produse; selecia noilor idei; evaluarea global a oportuni tii lansrii noului produs; dezvoltarea produsului; verificarea acceptabilitii produsului de ctre pi a; lansarea pe pi a i comercializarea produsului. Procesul de dezvoltare a unui nou produs trebuie s aib n vedere obiectivele stabilite de ctre ntreprindere n ceea ce privete noile produse. Pentru a dezvolta o nou idee este necesar s se cunoasc situaia actual a ntreprinderii, ce i propune ntreprinderea n viitor i cum s se realizeze ceea ce i-a propus. n vederea generrii ideilor de noi produse sunt necesare rspunsuri la ur mtoarelor ntrebri: a) Ce dorete consumatorul? b) Care sunt tendi nele pieei? c) Care sunt tendi nele noilor tehnologii? Este necesar o distincie ntre exigenele imediate ale consumatorilor i conceperea unui nou produs. Cea mai mare parte a produselor se nasc dintr-o exigen a cumprtorului care a fost sugerat de

105

ctre acesta, din faptul c ali concureni au obinut deja succes cu un anumit produs sau pentru c anumii clieni solicit realizarea unui anu mit produs. Dac ntreprinderea i pune problema conceperii unui produs absolut nou, situaia este mai complex. Este necesar n acest caz a se lrgi orizontul ateptrilor consumatorilor i utilizatorilor finali pentru a putea rspunde la ntrebarea ce va solicita piaa ntr-o perspectiv de trei, cinci, zece ani. n aceast etap de identificare a ideilor de noi produse, ntreprinderea poate folosi mai multe surse de idei: colaboratorii ntreprinderii, institute de cercetri, experii, distribuitorii, produsele concurenilor. Este dificil a identifica idei bune pentru noile produse care s fie adresate pieei mondiale doar recurgnd la sursele interne ntreprinderii, fiind necesar apelarea i la competene externe. ntreprinderea care acioneaz pe piaa global trebuie s identifice cele mai eficace puncte de informare i s culeag de la acestea, pe o baz curent, informaii ample despre tendinele manifestate. Cu ct mai mult o ntreprindere consider piaa mondial ca punct de referin, cu att mai mult trebuie s recurg la sursele externe care pot furniza noi idei. Cunotinele privind evoluia gusturilor i exigenelor consumatorilor vizeaz diverse piee. Aceste informaii sunt furnizate de filiale i intermediari, iar sinteza tendinelor i selectarea de noi idei este realizat de echipe care au o percepie nu doar a ceea ce piaa solicit, ci i asupra a ceea ce ntreprinderea poate face conform resurselor sale. Pentru fiecare produs este posibil trasarea unui cadru al tendinelor ce acioneaz asupra cererii i individualizarea oportuni tilor. Aceasta rezult din intuiie, sensibilitate la evoluia cererii, competen i o cunoat ere a posibilitilor ntreprinderii. Principalele tendine manifestate pentru bunurile de consum sunt: existen a unor capaciti de producie excesive, fapt care conduce la existena unei ample oferte de produse; veniturile disponibile cresc ntr-un ritm satisfctor, consumatorii ntre 30 i 50 de ani deinnd venituri din ce n ce mai ridicate; fragmentarea cererii n mai multe segmente de pia; mbtrnirea populaiei care determin o modificare lent a consu mului; creterea timpul liber al consu matorilor.

10 6

Printre tendinele manifestate pentru bunurile instrumentale se gsesc: deschiderea unor noi domenii de aplicaie ale electronicii; creter ea importanei calitii; creter ea importanei serviciilor asigurate care devin o component a produsului. Pentru fiecare produs este necesar individualizarea efectelor unei anumite tendine asupra cererii i precizarea posibilelor rspunsuri ale ntreprinderilor la aceste evoluii. Tendinele de evoluie a cererii genereaz oportuniti de lansare a unor noi produse: Modificarea stilului de via duce la creterea cererii pentru produse congelate, produse condiionate prin tehnologia vidului datorit faptului c scade ti mpul disponibil pentru prepararea hranei. Reducerea timpului disponibil pentru realizarea cumprturilor determin creterea cererii de congelatoare, frigidere. Creterea timpului liber deschide noi oportuniti n sectorul mbrcminte sportiv. Pentru a diferenia produsul ce urmeaz a fi lansat este necesar identificarea tendinelor noilor tehnologii i concentrarea ntreprinderii asupra acelora care pot fi aplicate la noile produse. Este o faz dificil pentru c pe piaa extern se ntlnete concurena altor ntreprinderi competitive preocupate ele nsele de nnoirea produciei prin valorificarea noilor tehnologii. Mari volume de vnzare pe pieele mondiale pot fi realizate prin nnoirea produsului pe baza noilor tehnologii, a gsirii de noi utilizatori pentru produsele existente, modificndu-le performanele cu noi componente i accesorii. Noile idei sunt supuse unei selecii, reinndu-se acelea care fac dovada faptului c ar putea fi transpuse n produse acceptate de pia. O serie de aspecte sunt analizate n acest sens: Ct de mare va fi pia a pentru produsul ce va fi realizat? Care va fi reac ia concuren ilor? Exist posibilitatea distribuirii noului produs prin actualul sistem de distribui e? Dac nu, exist posibilitatea modificrii sistemului de distribuie i cu ce cost?

107

 Care este structura actual a cererii, costurilor, preurilor i profitului i cum se vor modifica acestea dup introducerea noului produs? Noul produs va avea cel p uin un punct de superioritate fa de produsele concurente? Exist capacitatea de marketing pentru a impune produsul pe noile piee? Exist po sibilitatea de a face fa reaciilor concurenei? Exist perspectiva obinerii unui profit suficient de remunerativ pentru investiia fcut i riscurile asumate? n selectarea ideilor de noi produse se au n vedere i o serie de criterii de natur legal: protejarea anterioar printr-un patent; posibilitatea asigurrii proteciei produsului/mrcii pe ct mai multe piee; existena restriciilor privind importul/exportul produsului respectiv; necesitatea modificrii ambalajului, etichetrii sau caracteristicilor produsului pentru a avea acces pe diverse piee. Sinteza diferitelor aspecte analizate (tendine ale cererii, oportuniti, noi tehnologii) este dificil de realizat, dar necesar pentru a evalua global oportunitatea lansrii unui nou produs. n decizia sa, ntreprinderea trebuie s aib n vedere cteva principii: Existena unei distincii ntre cererea potenial i cea latent. Cererea potenial este acea cerere care se poate manifesta n cazul n care ntreprinderea va lansa un produs adecvat. Cererea latent este cererea care s-ar manifesta n timp dac ntreprinderea ar lansa un anumit produs, dar volumul vnzrilor ce s-ar nregistra n momentul lansrii nu ar fi suficient pentru a justifica o operaie de lansare. Produsul nou trebuie s prezinte diferene relevante, credibile pentru consumator, fa de produsele deja existente. Pentru bunurile de consum este important ambalajul. Un ambalaj trebuie s fac atrag atenia asupra produsului, s-l informeze rapid pe consumator, s creeze o imagine care s rspund ateptrilor consumatorilor. Pentru bunurile instrumentale este necesar evidenierea beneficiilor la care consumatorul se poate a tepta din partea noului produs. Dezvoltarea produsului presupune transpunerea ideii ntr-un produs tangibil. n cazul ntreprinderilor ce realizeaz produsele n mai

10 8

multe ri, este necesar s se adopte o diviziune internaional n ceea ce privete realizarea prilor componente. Raiunea principal a acestei diviziuni are un caracter economic. n anumite ri producerea anumitor componente se poate realiza cu costuri mai reduse (costul forei de munc sau accesul la materii prime, semifabricate). n cazul marketingului internaional, se ridic problema locului de desfurare a activitilor legate de dezvoltarea noului produs i a participanilor n cadrul procesului. Activitile de cercetare-dezvoltare se pot realiza n sediul central, dar sunt necesare i informaii privind caracteristicile pieelor principale pe care urmeaz a fi lansat produsul. De aici decurge necesitatea implicrii n primele etape ale procesului a membrilor subsidiarelor din diverse ri astfel nct conceptul de nou produs s fie acce ptabil pe mai multe piee. Multinaionalele au realizat o mare parte din activitile de cercetaredezvoltare n ara de origine, dar au n vedere din ce n ce mai mult tendina descentralizrii acestora n msura n care sunt disponibile pe alte piee exist personal tehnic cu competene de cercetare. n situaia achiziiei unor companii de pe alte piee, activitatea de cercetare este meninut dac s-au nregistrat anterior performane. Descentralizarea activitilor de cercetare-dezvoltare este favorizat de urmtorii factori: importana adaptrii produsului conform caracteristicilor pieei locale, importana ridicat a testrii pieei i a produsului la utilizator, divizibilitatea activitilor de cercetare pe linii de produse, reglementri i stimulente legale n acest sens, disponibilitatea dotrilor tehnice i a personalului competent pe diverse pi ee.

6.2.4. Strategia Delta Este cazul produselor proiectate i realizate conform exigenelor specifice ale unui anumit cumprtor. Aceste produse pot fi grupate n: mari opere de construcii civile i industriale; bunurile industriale i instrumentale la comand; bunuri de consum la comand pentru mari cumprtori (reele de hypermarket).

109

O ntreprindere public, privat sau un organism guvernamental, care nu au capacitile tehnologice necesare pentru realizarea unei mari opere de construcii civile i industriale, ncredineaz sarcina acea sta unei ntreprinderi sau unui grup de ntreprinderi. Cel care obine contractul realizrii unei mari opere va garanta i rezultatul final a funcionrii acesteia. Titularul contractului se va ocupa de o multitudine de activiti ncepnd cu proiectarea, achiziionarea echipamentelor necesare, realizarea efectiv a operei respective, obinerea finanrii necesare, precum i pregtirea pentru funcionare. Aadar se va livra nu un ansamblu de bunuri materiale, ci un complex funcional. Aceste proiecte sunt realizate pe baza exigenelor specifice ale clienilor. n unele situa ii, rile client solicit executantului s accepte plata n materii prime, semifabricate i uneori chiar n produse finite obinute cu ajutorul instalaiilor care au fost realizate. n unele cazuri, executantul are i obligaia de a forma personalul necesar funcionrii operelor realizate. n contract se precizeaz organigrama necesar funcionrii instalaiilor respectie, distribuia responsabilitilor personale i calificarea necesar. Antreprenorul are sarcina formrii personalului necesar, ntr-o prim faz n instalaiile identice celei n curs de realizare i apoi succesiv n interiorul operei care a fost realizat. n aceast situaie se d o dubl garanie cumprtorului. Prima garanie vizeaz caracteristicile constructive ale operei, iar a doua vizeaz perioada de asisten tehnic destinat formrii i perfecionrii personalului necesar func ionrii operei respective. Procesul de cumprare n cazul bunurilor industriale i instrumentale la comand este lung i complex, la el participnd persoane cu diverse specializri din cadrul ntreprinderii client. Furnizorul trebuie s cunoasc faptul c cererea pentru aceste produse are o elasticitate la pre destul de redus, clientul avnd n vedere urmtoarele criterii: capacitatea acestuia de a oferi produse cu caracteristici tehnice adaptate exigenelor sale, rapiditatea i sigurana livrrilor, capacitatea de inovare a furnizorului. n cazul produciei de bunuri de consum la comand pentru mari cumprtori, procesul de cumprare este complex, n acest caz clienii pot fi lanuri de mari magazine sau magazine specializate. Marele cumprtor, dup ce a individualizat exigenele clienilor, va identifica furnizorii externi

11 0

pentru realizarea produselor reapective. Se aplic n domeniile confeciilor, alimentar, aparatelor electronice etc. n multe cazuri marii cumprtori vnd produsele sub propria marc. Ei sunt adesea specializa i, au experien n domeniu, se preocup att de calitatea produsului ct i de controlul procesului de producie.

6.3. Marcarea produselor Adoptarea unei mrci asigur ntreprinderii o serie de avantaje: faciliteaz identi ficarea i recunoaterea produsului de ctre consu mator; faciliteaz procesul l urii deciziei de cumprare; asigur un nivel de ncredere ntr -un anumit nivel de calitate; contribuie la fidelizarea consumatorilor i distribuitorilor; creterea probabilit ii de succes pe pia a noilor produse lansate sub aceeai marc; contribuie la formarea unei imagini a ntreprinderii; asigur protecie legal caracteristicilor unice ale produsului; faciliteaz procesul de seg mentare a pie ei. Fundamentarea unei politici de marc n marketingul interna ional ridic ur mtoarele proble me: Cum s se protejeze mrcile ntreprinderii? S se utilizeze o marc internaional sau mai multe mrci naionale pentru un anumit produs? Care este rolul mrcilor distribuitorilor n marketingul internaional? Opiunile strategice n domeniul marcrii produsului sunt prezentate n figura 6.1. Fiecare alternativ n domeniul marcrii prezint att avantaje, ct i dezavantaje. Oferirea pe pia a unui produs nemarcat permite o reducere a costurilor de producie, de marketing i de protecie legal, dar nu permite construirea unei identiti proprii pe pia i crete vulnerabilitatea ntreprinderii n cazul n care se intensific concurena pe baza preului. Marcarea produsului permite identificarea i diferen ierea acestuia fa de cele ale concurenilor, fidelizarea consu matorilor, precum i practicarea unui

111

pre mai ridicat care s premieze calitatea produsului. Costurile de producie, de marketing i de prote cie legal a mrcii sunt mai ridicate.

Oferirea unui produs nemarcat (No Brand)

Oferirea unui produs sub:

Marca distribuitorului

Marca productorului

O marc

Mai multe mrci

Mrci locale Marc global

Fig. 6.1. Opiunile strategice n domeniul marcrii produsului

n cazul utilizrii mrcilor distribuitorului , product orul cedeaz acestuia controlul asupra operaiunilor de marketing. Productorul poate beneficia de o penetrare rapid a pieelor externe la un cost redus, dar identitatea acestuia pe pia se pierde, va nregistra marje mai reduse i va pierde contactul cu consumatorul final. Productor ul trebuie s fac fa unei intense concurene pe baz de pre ntruct distribuitorul va selecta acei furnizori care ofer cel mai bun raport pre -calitate. Utilizarea mrcilor proprii ale productorului permit practicarea unor preuri mai ridicate datorit faptului c se nregistreaz o inelasticitate la pre a cererii provenite de la consumatorii fideli. De asemenea, acesta are o putere de negociere mai ridicat n raport cu distribuitorii i poate exercita controlul asupra distribuiei produsului. n acest caz, productorul trebuie s decid ntre o strategie mono- sau multimarc, marc local sau global. Utilizarea unei singure mrci pe o pia permite o focalizare a eforturilor n direcia susinerii acesteia, ceea ce asigur cretere eficienei i

11 2

eficacitii activitilor de marketing. Se elimin riscul confuziilor i a erorilor de poziionare a mrcii pe pia. Aceast strategie este ns riscant n cazul n care piaa este fragmentat n segmente eterogene din punctul de vedere al caracteristicilor i cerinelor. De asemenea, n sistemul distributiv se obine o cot de linear redus ceea ce poate diminua ansele vnzrii produsului. n cazul n care ntreprinderea ia n consideraie diversitatea consumatorilor din punctul de vedere al nevoilor, cerinelor i comportamentelor lor, va adopta o strategie multimarc. Se creeaz condiiile atragerii clienilor de pe diverse segmente, creterea loi alitii acestora fa de produsele ntreprinderii ntruct li se ofer o diversitate de alternative, se obine o cot de linear mai ridicat n sistemul distributiv, se evit efectul conotaiilor negative ale unei mrci asupra tuturor produselor ntreprinderii. Utilizarea unor mrci locale pe diverse piee permite: evitarea unor taxe suplimentare pentru mrcile internaionale, penetrarea rapid a pieei prin cumprarea mrcilor locale, existena unor variaii n calitate pe diverse piee funcie de nivelul de pre practicabil. Se nregistreaz ns o cretere a costurilor de marketing, crearea unei imagini diferite pe diverse piee i chiar o afectare negativ a imaginii de marc. n cazul mrcilor globale, se asigur o maximizare a eficienei activitilor de marketing, fiind posibil valorificarea economiilor de scar n producie, cercetare-dezvoltare, distribuie i publicitate. Se creeaz o imagine uniform de marc de prestigiu, identificabil la scar globa l. Nivelul ateptrilor consumatorilor n raport cu este mrci este mai ridicat, ceea ce necesit un nivel mult mai ridicat de calitate.

6.4. Ambalarea, etichetarea, garan ii i servicii acordate Ambalajul produsului trebuie s rspund att cerinelor legate de protejarea produsului, ct i celor de promovare a acestuia. Condiiile climatice, de transport, de manevrare, precum i de utilizare a produsului pot diferi pe diverse pie e, ceea ce implic necesitatea adapt rii ambalajului.

113

Aspectele promoionale ale ambalajului impun includerea unor caracteristici ale acestuia care s permit convingerea consumatorilor i a distribuitorilor de a accepta produsul. Prin dimensiunile, formatul i aspectul estetic, ambalajul trebuie s permit o bun etalare a produsului n raft. Prin design, coloristic, material din care este confecionat, dimensiuni, i informaii prezentate, ambalajul trebuie s asigure un nivel ridicat de atractivitate la nivel de consumator. ntreprinderea trebuie s decid ntre standardizarea i adaptarea ambalajului pe diverse piee. Standardizarea formei, dimensiunii i materialelor din care este confecionat permite obinerea unor economii de scar n producerea acestora i reducerea costurilor. Adaptrile privind culorile i informaiile transmise pot fi realizate cu costuri destul de reduse. O modalitate adoptat o reprezint prezentarea informaiilor traduse simultan n limbile rilor n care este oferit produsul. Standardizarea designului ambalajului permite prezentarea acestuia n cadrul unor campanii publicitare identice la scar global. Prin intermediul garaniei, productor ul d o asigurare consumatorului n legtur cu natura i nivelul satisfaciilor pe care le ateapt. Garaniile acordate ndeplinesc pe de-o parte un rol protector al imaginii produselor ntreprinderii, iar pe de alt parte un rol pro moional. n marketingul internaional, se pun dou probleme principale: s se standardizeze nivelul garaniilor sau s se adapteze cerinelor locale? s se utilizeze garaniile ca un element de avantaj concurenial? Standardizarea garaniilor la nivel internaional este favorizat n urmtoarele situaii: Piaa are un caracterul global, consumatorii fiind informai despre nivelul garaniilor asigurate pe alte piee. Produsul cumprat de pe o pia necesit garanii i servicii i pe alte piee n care urmeaz a fi utilizat. n situaia n care nevoile pe care le satisface produsul sunt identice pe diverse piee, garaniile asigurate trebuie s fie i ele acelea i. n cazul n care produsul este fabricat ntr-un singur stabiliment i oferit pe piaa internaiona l, este recomandat a se asigura acelai nivel de garanii. Este necesar existena i a unui program de asisten i service la nivel internaional.

11 4

Adaptarea garaniilor conform exigenelor locale este ntlnit n urmtoarele situaii: Produsul este realizat n mai multe uniti productive, cu standarde de calitate diferite. Condi iile diferite de utilizare a produsului pe diverse pie e; Sistemul de garanii poate fi utilizat ca un element de avantaj concurenial pe o pia n care concurena este mai intens. ntreprinderea nu dispune de o reea de service uniform pe diverse piee. Acordarea celui mai bun nivel de servicii ante i postvnzare este un factor important n asigurarea unui nivel ridicat de satisfacie i a fidelitii consumatorilor. Satisfacerea exigenelor pieei privind nivelul serviciilor furnizate trebuie s aib n vedere condiiile de utilizare i de mentenan a produsului. Asigurarea serviciilor la nivel internaional implic crearea unei reele de distribuitori care s aib capacitatea de a asigura un service adecvat. ntreprinderea trebuie s iniieze programe de pregtire a distribuitorilor n acest sens.

115

CAPITOLUL VII STRATEGIA DE PRE

Deciziile privind preul au un caracter complex datorit faptului c trebuie avut n vedere impactul mai multor variabile cum sunt cele legate de ntreprindere, concuren, cumprtori poteniali, de politica economic a rilor n care ntreprinderea intenioneaz s ptrund. Spre deosebire de alte variabile ale mixului de marketing, preul prezint avantajul c poate fi modificat rapid i uor, dar, n acelai timp, reaciile concurenilor la deciziile ntreprinderii n acest domeniu se pot manifesta instantaneu.

7.1. Principiile i obiectivele unei strategii de pre n fundamentarea strategiei de pre se au n vedere mai multe principii generale: Preul de vnzare are o pondere important n decizia cumprtorilor poteniali n cazul unor produse standardizate i care implic un proces simplu de cumprare. n determinarea preului ntreprinderea poate adopta logica fundamental a rezolvrii oricrei probleme de gestiune, parcurgndu-se trei faze n acest sens: analiza principalelor variabile care acioneaz asupra pr eului; fixarea obiectivelor urmrite a fi realizate i fixarea criteriilor ce se vor adopta n alegerea dintre diverse alternative; ajustarea soluiilor adoptate n cazul modificrii condiiilor de mediu n care acionea z ntreprinderea. n determinarea preului este important aplicarea principiului diferenierii preului pe diferite segmente de pia datorit faptului c elasticitatea cererii la pre difer de la un seg ment la altul.

11 6

 Cnd calitatea produsului este un factor critic de succes pe o pia extern, trebuie avut n vedere faptul c preul este elementul mixului de marketing pe care consumatorul l poate evalua cu o precizie ridicat. Consumatorul poate percepe diferenele ntre preuri i nivelul de calitate pentru alternativele ntre care are posibilitatea de a alege. Tehnicile utilizate pentru fixarea preului difer pentru bunurile de consum, industriale i instrumentale. Pentru bunurile de consum, cu ct venitul pe locuitor este mai redus, cu att importana preului n decizia de cumprare este mai mare. n cazul bunurilor instrumentale, pentru a stabili preul este necesar a se lua n calcul beneficiile pe care produsul le asigur clientului, ct i costul iniial de achiziie i de utilizare a produsului respectiv. n fundamentarea unei strategii de pre n marketingul internaional parcurg trei etape (vezi fig.7.1.): analiza principalelor variabile; stabilirea politicii i strategiei de pre pentru o singur pia extern; stabilirea politicii i strategiei de pre la nivel i nternaional. Principalele obiective ale unei strategii de pre sunt: maximizarea profitului; penetrarea pieei; segmentarea pi eei; meninerea poziiei pe pia. n vederea maximizrii profitului, deciziile de pre trebuie s aib n vedere orizontul temporal n care se urmrete ndeplinirea acestui obiectiv. Pe termen scurt, n stabilirea preului optimal se ia n consideraie ansamblul costurilor aferente perioadei respective, reaciile posibile ale concurenilor, precum i reglementrile legale existente. Pe termen lung, obiectivul de maximizare a profitului se asociaz cu obiectivele de pi a. n vederea penetrrii rapide pe o nou pia sau asigurrii stimulrii creterii pieei prin atragerea de noi clieni, ntreprinderea poate practica un pre mai redus. Odat ns ce a fost obinut o poziie consolidat pe pia, obiectivul de maximizarea profitului devine prioritar. Practicarea unui nivel ridicat de pre permite ptrunderea pe un segment de pia constituit din consumatori care recunosc valoarea produsului i sunt dispui s-l cumpere. Preul este utilizat n acest caz ca un mijloc de poziionare a produsului pe pia i de segmentare a pieei. n cazul n care obiectivul ntreprinderii este

117

unul defensiv, de meninere a cotei de pia, n stabilirea preului se iau n consideraie preurile concurenilor.
Caracteristicile ntreprinderii Obiective strategice: cot de pia, pr ofit Mixul de marketing: poziionarea produsului, sistemul de distribuie Structura costurilor de producie, distribuie, marketing Exploatarea economiilor de scar i de experien Caracteristicile produsului Etapa n ciclul de via Produse de substituie Caracteristici, servicii, condiii de livrare Loc i rol n cadrul gamei Caracteristicile pieei Caracteristicile consumatorilor: putere de cumprare, comportament de cumprare i de consum Intervenii guvernamentale asupra preurilor Costuri de adaptare a produsului, de marketing, de distribuie Bariere tarifare i netarifare n calea importurilor

Strategia de pre Pentru o pia extern Coerena preurilor practicate pe diverse piee

Factori de mediu Obiective i strate gii de pre ale concurenilor Efectele pe termen scurt i lung ale cursurilor de schimb Raportul de fore productori-intermediari Factori macroeconomici, de protecia mediului

Fig. 7.1. Fundamentarea strategiei de pre n marketingul interna ional

11 8

7.2. Analiza principalelor variabile care a cioneaz asupra nivelului preurilor n aceast etap se realizeaz o serie de analize privind costurile de producie, de vnzare i de natur financiar, cererea, concuren a, reglementrile legale n domeniul formrii preurilor pe diverse piee, alternativele cumprtorului etc. Pentru stabilirea preului de vnzare a unui produs pe piaa extern este necesar cunoaterea costurilor pe care ntreprinderea trebuie s le susin n vederea punerii consumatorului n contact cu produsul. Aceste costuri pot fi clasificate n: costuri de produc ie; costuri de comercializare; costuri financiare; Costurile de producie directe i indirecte sunt costuri pe care ntreprinderea le suport nainte de a livra produsul n sistemul distributiv. Dac ntreprinderea furnizeaz pe piaa extern produse prin intermediul unei strategii de export, problema analizei costurilor se rezolv n mod analog cu cazul aciunii ntreprinderii pe piaa naional. ntreprinderea vizeaz s cunoasc structura costurilor de producie i mai ales modul n care diverse componente ale costului variaz n funcie de modificrile volumului de producie. n situaia n care ntreprinderea dispune de stabilimente de producie pe pieele externe, se pune problema repartizrii asupra costurilor de producie din diverse stabilimente a unor cote din costurile comune susinute pentru ntreaga reea de producie de ctre casamam. n cazul unei strategii de export direct pe piaa extern, costurile de comercializare cuprind: costurile de vnzare prin intermediul sistemului distributiv, costurile de funcionare a echipei proprii de vnzare a ntreprinderii i costurile antrenate de activitile agenilor comerciali. n cazul strategiei de integrare pe pieele externe, se includ costurile de funcionare a reelei de distribuie sau cheltuielile generate de constituirea unei filiale, cheltuielile de participare la expoziii, trguri, costuri antrenate

119

de gestiunea stocurilor, costuri antrenate de ambalarea i etichetarea produselor, costurile antrenate de cheltuielile portuare i aeroportuare. Cheltuielile financiare sunt cele pe care ntreprinderea le suport n vederea obinerii disponibilitilor de capital circulant i pentru a finana implementarea unei strategii de penetrare a pieelor externe pe termen lung. Aceste costuri deriv din riscul insolvabilitii clientului, din riscurile devaloriz rii monedei i eventualele garanii care trebuie s fie date cumprtorilor pentru calit atea i respectarea termenelor de livrare. n ceea ce privete cererea, ntreprinderea trebuie s fac dou analize: s eval ueze cererea manifestat n trecut; s estimeze evoluia viitoare a cererii, determinnd modul n care clienii poteniali vor reaciona la pre, precum i modul n care va reaciona concurena. Elasticitatea cererii la pre este diferit pe produse i pe piee. Aceast situaie se explic prin diferen ele existente ntre piee n ceea ce privete numrul cumprtorilor poteniali, nivelul veniturilor, gusturile, cultura, tradiiile i comportamentul consumatorilor. n analiza concurenei este necesar identificarea concurenilor, determinarea cotelor de pia ale acestora, cunoaterea strategiei lor n domeniul preului, cunoaterea ateptrilor organelor administrative n ceea ce privete concurena. Fiecare pia are o structur concurenial specific, cu un anumit grad de concentrare sau de fragmentare. Pe unele piee se ntlnete o ntreprindere dominant, pe altele cotele de pia se mpart ntre cteva ntreprinderi, pe altele exist un numr mare de concureni cu putere aproximativ egal. Strategiile de pre adoptate de ntreprinderi difer funcie de structura concurenia l. Astfel, unele ntreprinderi practic preuri ridicate ncercnd s atrag consumatorii printr-un nivel ridicat de calitate a serviciilor sau prin acordarea unor faciliti de plat. Aceste ntreprinderi nu reacioneaz la variaiile politicilor de pre ale concurenilor. Alte ntreprinderi reacioneaz la aceste variaii, fiind necesar a se prevedea, pe

12 0

baza comportamentului lor trecut, rspunsul pe care l-ar putea da modificril or strategiei de pre ale propriei ntreprinderi. Analiza preurilor practicate de concureni este dificil de realizat pentru c preurile indicate n cataloage nu sunt ntotdeauna cele aplicate. Cnd este posibil, este oportun determinarea reaciei posibile a consumatorilor n confruntare cu dou preuri existente, unul practicat de o ntreprindere naional, iar cellalt practicat de o ntreprindere strin. Dac cumprtorul percepe o imagine de calitate superioar a produselor de provenien extern, este dispus s plteasc pentru acestea un pre superior. Dac cumprtorul percepe un risc ridicat n cumprarea unui produs strin, el va reaciona doar dac preul acestor produse este inferior celor practicate de industria n aional. Reglement rile n domeniul preurilor variaz funcie de regimul economic i politic al rii n care se intenioneaz a se ptrunde. Sunt unele ri care ncurajeaz concurena extern n vederea stimulrii industriei naionale n creterea propriei competitivit i, n timp ce alte ri ridic o serie de bariere tarifare i netarifare pentru protejarea produselor n aionale. Presupunnd c un client potenial compar beneficiile pe care le obine din cumprarea unui produs cu costurile legate de achiziia i utilizarea lui, este necesar s se cunoasc: care sunt alternativele pe care cumprtorul le are la dispoziie; caracteristicile i preurile produselor din care poate alege; modul n care cumprtorul percepe produsul (calitatea, durata de folosin, servicii post-vnzare); costurile totale pe care cumprtorul le susine cu produsul respectiv, att cele referitoare achiziia, ct i la utilizarea lui.

7.3. Stabilirea strategiei de pre pentru o singur pia e xtern Dispunndu-se de analizele precedente, n aceast etap este posibil definirea unei strategii de pre pentru o singur pia. Definirea unei asemenea strategii implic:

121

 definirea criteriului cruia i se acord prioritate n decizie (costurile i marja beneficiarului, preul pieei, rentabilitatea investiiei, politica de marketing adoptat pe o anu mit pia, condiiile de plat); luarea deciziei privind nivelul pr eului. ntreprinderea ntmpin dificulti n determinarea preului neputnd lua n considerare simultan toate variabilele care pot influena succesul strategiei de pre adoptate. De aceea va analiza variabilele care au o importan major n fundamentarea acestei strategii. Criteriile de decizie avute n vedere sunt selectate n funcie de obiectivul pe care ntreprinderea l vizeaz. n determinarea nivelului de pre , principalele criterii utilizate sunt: costurile plus marja beneficiar ; preul concurenilor; rentabilitatea investiiei; obiectivele politicii de marketing pe o anumit pia. Exist situaii n care ntreprinderile sunt nclinate s prefere costurile plus marja beneficiar drept criteriu determinant n fixarea preului pe piaa extern i pentru a stabili dac este sau nu eficient s vnd pe acea pia. ntreprinderea aplic principiul costului complet al produsului n determinarea nivelului de pre . Acest criteriu se adopt dac ntreprinderea nu cunoate concurena i nu are informaii privind elasticitatea cererii la pre. n alte situaii, ntreprinderea se poate gsi ntr-o poziie dominant pe pia, fixnd preul pornind de la nivelul costurilor la care adaug o marj beneficiar. Acest criteriu este mai des utilizat pentru bunurile intermediare i instrumentale de tehnologie nalt, mai rar pentru bunurile de consu m. Logica n care ntreprinderea acioneaz este urmtoarea: costul de producie este la nivelul X; cheltuielile de vnzare i cele financiare sunt Y; se dorete ctigarea unei sume Z. Dac preul ce se poate practica este mai mare dect X+Y+Z, este convenabil s se vnd produsul. Acest criteriu este aplicat i de ntreprinderea ce deine o poziie dominant pe pia i de o ntreprindere care are o poziie modest i nu intenioneaz s dezvolte o politic agresiv de penetrare pe pieele externe.

12 2

Eforturile ntreprinderii sunt focalizate spre piaa intern, oferind pe pieele externe produse doar dac acest fapt le permite acoperirea costului complet al produsului i obinerea unui profit. ntreprinderea prefer alinierea la preul concurenei drept criteriu cnd nu poate aciona asupra pr eului pieei. Se pot adopta dou poziii: Nu se poate aciona asupra preului pieei i ca atare trebuie acceptat. Aceast poziie se ntlnete cnd o ntreprindere a adoptat o strategie de export pe piee externe n care concurenii se gsesc pe poziie de for, impunnd ntreprinderii nivelul de pr e. Se produce la un cost redus, dar se accept preul pieei. ntreprinderea prefer s se alinieze la conduita concurenilor n materie de pre, concentrndu-se asupra altor elemente ale mixului de marketing pentru atragerea clienilor. n aceast situaie, ntreprinderea are posibilitatea de a folosi resurse suplimentare pentru mbuntirea calitii, a serviciilor oferite i n realizarea unei comunicaii agresive. n situaia n care exporturile sau integrarea pe pieele externe cu filiale de producie sunt considerate ca alternative, se poate folosi drept criteriu determinant rentabilitatea investiiei. ntreprinderea va vinde pe o pia extern doar dac se obine un anumit nivel de rentabilitate a capitalului investit. Ea consider activitile de penetrare pe piaa extern ca o investi ie. Acest criteriu se adopt n situaia n care ntreprinderea este la nceputul unei politici de expansiune pe pieele externe i face un control riguros asupra modului n care sunt folosite propriile resurse sau n situaia n care ntreprinderea are o politic de control riguros asupra costurilor. Dup ce a analizat costurile, concurena i cererea, decide s vnd pe pieele externe doar dac obine un anumit nivel de rentabilitate al investiiei fcute. Acest criteriu se aplic i n situaia n care ntreprinderea adopt o politic de penetrare pe pieele externe analiznd rentabilitatea investiiilor care ar fi necesar pe di ferite piee. Aplicarea acestui criteriu presupune ca ntreprinderea s fie capabil s fac previziuni n ce privete nivelul vnzrilor, al costurilor i veniturilor viitoare.

123

Exist situaii n care ntreprinderea folosete preul ca instrument principal n vederea ndeplinirii obiectivelor politicii de marketing pe o pia specific, creterii cotelor de pia sau meninerii lor. Aceast situaie este ntlnit cnd: ntreprinderea are un control asupra pieei, deinnd o cot important de pia; ntreprinderea controleaz direct canalul de distrib uie; ntreprinderea lanseaz noi produse; ntreprinderea are o cot redus de pia pe care vrea s o menin prin preuri reduse; ntreprinderea vrea s -i mreasc cota de pia. Iniial se poate stabili un nivel redus de pre pn cnd atrage consumatorii, iar apoi va proceda la creterea preului. Aceast opiune este posibil dac produsul este bun, iar consu matorii sunt deja fidelizai. n situaia n care ntreprinderea are o cot ridicat de pia i dac cererea pieei este n expansiune, este posibil construirea unor bariere care s descurajeze ptrunderea unor noi concureni. n acest sens se practic un pre redus, se inoveaz continuu, se acord o importan ridicat elementelor de difereniere a produsului etc.

7.4. Stabilirea strategiei de pre la scar internaional Dup ce a fost stabilit o politic de pre pe o singur pia, se pun dou probleme: adecvarea acesteia la strategia general a ntreprinderii pe piaa internaional; asigurarea coerenei strategiei de pre de pe diverse piee. 7.4.1. Alternative strategice de pr e la sca r internaion al Trei alternative strategice sunt la dispoziia ntreprinderii: standardizarea etnocentric; adapt area policentric; inovarea geocentri c. Standardizarea etnocentric const n practicarea unui pre unic pentru un anumit produs la nivel global, clientul suportnd cheltuielile de transport i taxele vamale. Avantajul acestei soluii const n faptul c nu

12 4

sunt necesare analize detaliate ale diverselor piee. Neluarea n consideraie a concurenei i imposibilitatea maximizrii profitului la nivelul fiecrei piee reprezint li mitele principale ale acestei abordri. Adaptarea policentric permite fiecrei filiale s stabileasc un nivel de pre considerat optimal n anumite condiii de pia i de concuren. Aceast abordare nu implic necesitatea controlului sau coordon rii de la o ar la alta, dar ridic problema implementrii unui sistem de preuri de transfer n interiorul grupului i a arbitrajului n cazul n care disparitile ntre preurile de pe diverse piee locale depesc costurile de transport i cele ocazionate de trecerea frontierei. n acest caz, anumite ntreprinderi pot obine avantaje cumprnd de pe piaa pe care produsul este mai ieftin pentru a-l revinde pe pieele unde pot obine un pre mai ridicat. Aceast strategie nu permite transferul experienei grupului n materie de pre pe diverse piee locale. Inovarea geocentric este o abordare n cadrul creia ntreprinderea determin parametrii comuni tuturor pieelor care vor fi utilizai n fundamentarea strategiei de pre. Factorii principali luai n calcul sunt: costurile locale, nivelul de venit, concurena i strategia de marketing. Pe termen scurt, ntreprinderea poate urmri un obiectiv de penetrare a pieei, stabilind un nivel de pre inferior costului complet. Un alt obiectiv posibil pe termen scurt poate fi evaluarea dimensiunii pieei la un anumit nivel de pre. n cazul n care produsul este acceptat la nivelul de pre sau o ulterioar reducere a preului ar atrage o cretere semnificativ a cererii, ntreprinderea poate decide implantarea unei uniti productive. Determinarea unui pre care ia n consideraie concurena local este esenial pentru a evita supraevaluarea produsului care induce un nivel redus de vnzri, precum i o subevaluare a produsului care conduce la o pierdere de profituri. Preul trebuie s fie coerent cu strategia de marketing de pe fiecare pia. n cazul unei strategii ofensive de cretere a cotei de pia care are n vedere o publicitate i o distribuie intensiv, n stabilirea preului trebuie s se aib n vedere cererea, concurena, costul programelor publicitare i strategia global a ntreprinderii, asigurndu-se coordonarea preurilor la scar internaional.

125

7.4.2. Preurile de transfer Descentralizarea structurii pe msura dezvoltrii ntreprinderii a condus la apariia conceptului de centru de profit. Centrul de profit este o structur a crei implementare permite msurarea i evaluarea performanelor i motivaiil or unei divizii n realizarea obiectivelor grupului. n vederea ndeplinirii obiectivelor este necesar un sistem raionalizat de preuri de transfer ntre subuni ti. La scar internaiona l, n negocierea i determinarea preurilor de transfer se au n vedere impozitele pe venituri, taxele i drepturile vamale, condiiile pieei, solvabilitatea clienilor, reglementrile n domeniul transferului profiturilor, obiectivele partenerilor unui joint-venture, alte constrngeri legale. Se pot distinge patru alternative strategice n domeniul preurilor de transfer: transferul la nivelul costului direct; transferul la nivelul costului co mplet; transferul la un pre calculat funcie de preul pieei; transferul la un pre de tranzacie stabilit de p rile implicate. Utilizarea preurilor de transfer la nivelul costului direct este adoptat de ntreprinderile care consider c vnzrile filialelor din exterior contribuie la rentabilitatea grupului, genernd economii de scar n cadrul operaiilor de producie desfurate n ara de origine. Se urmrete obinerea profitului n fiecare etap a procesului desfurat n interiorul grupului. Riscul acestei abordri const n stabilirea unui nivel de pre care nu ine cont de restriciile de putere de cumprare i concuren existente pe pia. Preul de transfer determinat funcie de condiiile concurenei de pe pia are n vedere att nivelul costului, ct i volumele de vnzri ce pot fi obinute. n cazul obiectivului de penetrare a unei noi piee cu dimensiuni reduse, care nu justific integrarea n producie pe piaa extern, preul de transfer are n vedere att preul pieei, ct i costul de aprovizionare. ntreprinderea trebuie s stabileasc o zon de pre n care poate negocia. Stabilirea preurilor de transfer care s permit minimizarea impozitelor pe care grupul trebuie s le plteasc poate induce anumite

12 6

distorsiuni indezirabile. n stabilirea modului de remunerare a managerilor de pe diverse piee trebuie s se aib n vedere nu doar nivelul profiturilor realizate, ct i particularitile sistemului fiscal i vamal care determin o anumit politic de pre pe pieele respective. Cu ct taxele vamale sunt mai ridicate, cu att mai redus se stabilete preul de transfer. Cu ct mai redus este fiscalitatea, cu att mai ridicat se stabilete preul de transfer. Multe ntreprinderi sunt nclinate ns s neglijeze impactul presiunilor fiscale i vamale asupra politicii de pre. Economiile fiscale sunt considerate neglijabile comparativ cu avantajele obinute n urma unei optimizri a modului de alocare a resurselor grupului i a unui sistem performant de motivare. Eforturile sistematice de minimizare a constrngerilor fiscale sunt considerate incompatibile cu conduita etic n afaceri, o politic de pre simpl, constant i transparent reducnd riscurile unui control sistematic din partea organelor administraiei. Tendina de armonizare a sistemelor fiscale, i n special n rile industrializate, determin o unifor mizare a politicii de pre pe pieele respective.

127

CAPITOLUL VIII STRATEGIA DE DISTRIBU IE

Dac produsul i preul sunt competitive, instrumentul eficace ce se poate utiliza pentru a convinge consumatorii s cumpere un produs strin const n a asigura disponibilitatea acestuia asemntor unui produs de provenien autohton. Este necesar selectarea canalului cel mai adecvat care s asigure transferarea produsului de pe piaa naional pe cea extern. Acesta este canalul de import pentru cel ce cumpr i de intrare pentru cel ce vinde. Dup ce s-a realizat intrarea pe piaa extern, este necesar s se selecioneze canalul de distribuie local care asigur contactul produsului cu cumprtorul potenial. n selecia canalelor de intrare i de distribuie pe pieele externe se au n vedere att strategia adoptat de ntreprindere, ct i tipul de produs. n alegerea canalelor de ptrundere pe pieele externe, ntreprinderea are la dispoziie trei alternative: canalul indirect , canalul direct i canalul concertat. n cazul canalului indirect, ntreprinderea ncredineaz unui intermediar sarcina de a transfera produsul pe o alt pia i de a ntocmi formalitile vamale. Utilizarea canalul direct presupune ca ntreprinderea s intre n contact direct cu distribuitorii, iar n cazul canalului concertat ntreprinderea vinde pe pieele externe n baza unor acorduri ncheiate cu alte ntreprinderi. Companiile multinaion ale au mai multe alternative dintre care pot alege. Pe pieele unde prezena lor este masiv, ele ptrund prin propria reea, n timp ce n rile n curs de dezvoltare n care exist o cerere potenial mai redus, ncredineaz produsele unor i mportatori-distribuitori. Canalele de intrare pe pieele extern difer funcie de strategia de marketing internaional adoptat. n cazul strategiei de export indirect se utilizeaz canalul indirect, n cazul exportului direct canalul direct, dar i cel indirect n cazul pieelor cu potenial redus. n cazul strategiei de integrare

12 8

pe piaa extern se apeleaz att la canalul direct, ct i cel concertat, ntreprinderile constituindu-i propriile reele de distribuie pe pieele cu cerere potenial ridicat.

8.1. Strategii de ptrundere pe pie ele externe 8.1.1. Canalul indirect ntreprinderea care adopt aceast strategie nu dispune de o structur proprie de vnzare pe pieele externe, limitndu-se la a ceda produsele altor ntreprinderi care se ocup de exportul i distribuia acestora pe pieele externe. Acest canal este adoptat n ur mtoarele situa ii: ntreprinderea nu export n mod curent; nu exist siguran a realizrii unui volum ridicat de vnzri pe pieele externe; ntreprinderea nu este interesat n a dobndi o cot de pia ridicat pe pieele externe; se acord o importan redus activi tii de marketing internaional. Cnd ntreprinderea intenioneaz s obin o cot ridicat pe pieele externe, acest canal poate fi adoptat doar dac dispune de un avantaj n comparaie cu concurenii. Acest canal este util pentru produsele cu un nivel tehnologic redus, pentru produsele cu valoarea adugat redus. n cazul produselor complexe acest tip de canal este util atunci cnd ntreprinderea nu dispune de resursele necesare pentru a asigura serviciul post-vnzare i nici resursele petru a constitui o proprie reea de distribuie eficace. Canalul indirect este constituit din: cumprtorii de mari dimensiuni; importatori-distribuitori; companii de intermediere internaional; ntreprinderi naionale specializate n export; consorii de nt reprinderi; birouri de consultan.

129

Cumprtorii de mari dimensiuni sunt reprezent ai de ntreprinderile strine care achiziioneaz volume ridicate de produse, avnd reprezentani proprii la locul de producie. n rndul lor se includ: reele de hypermarket care solicit ntreprinderii productoare mari volume i uneori produse cu anumite caracteristici tehnice adaptate pieelor externe; lanuri voluntare de magazine independente care constituie grupuri de cumprtori; firme de vnzare prin coresponden i ntreprinderi de producie i distribuie care achiziioneaz produse strine i le distribuie sub propria marc. Importatorii-distribuitori sunt reprezentai de ntreprinderi specializate n importul i distribuia produselor importate pe o anumit pia. Importatorii-distribuitorii cumpr n numele i contul propriu, fiind independeni de ntreprinderea productoare. Pot avea sau nu exclusivitatea pentru un anumit produs. Importatorul-distribuitorul, fiind motivat de posibilitatea obinerii unui profit ridicat, va cuta acele ntreprinderi care ofer un bun raport pre-calitate. Importatorul-distribuitorul se poate ocupa fie doar de importarea propriu-zis a produsului, fie i de distribuia acestuia n reeaua en-gros i en-detail. Canalul este specific bunurilor instrumentale care necesit servicii post-vnzare (maini unelte, mijloace de transport, echipamente sanitare, instrumente de msur). Pentru bunurile de consum, acest tip de canal este indispensabil cnd sistemul de distribuie en-detail este fracionat i cnd existena stocurilor este un factor important. Canalul este unica alternativ cnd volumele de vnzri nregistrate la un singur punct sunt foarte reduse. Utilizarea unui importator-distribuitor este justificat de avantajele care decurg din caracteristicile acestuia: deine cunotine despre pia; dispune de contacte cu en-gros-itii i detailitii; are la dispoziie resurse financiare pentru pli rapide; poate gestiona volume ridicate de vnzri. Dezavantajul principal este legat de puterea contractual, capacitatea de negociere ridicat a importatorului-distribuitorului n confruntarea cu ntreprinderea. Companiile de intermediere internaional au dobndit o importan crescnd n marketingul internaional. Ele se ocup doar de comercializarea produselor, opernd n multe ri, n fiecare putnd cumpra sau vinde corespunz tor caracteristicilor pieei. O astfel de companie poate

13 0

fi independent sau poate face parte dintr-un grup care cuprinde i ntreprinderi de producie. Apelarea la serviciile acestor companii este susinut de avantajele pe care le posed: un nivel ridicat de cunotine privind piaa extern datorit faptului c comercializeaz multe produse i au o varietate de raporturi comerciale cu mai multe ri; posibilitatea de a oferi asisten post-vnzare la un nivel mai ridicat n comparaie cu ntreprinderile care comercializeaz doar propria ga m; capacitate financiar ridicat ; posibilitatea oper rii i n regim de contrapartid. Diverse ntreprinderi multinaionale au constituit ntreprinderi de intermediere internaional cu obiectivul de a vinde i produsele altor ntreprinderi. Aceste ntreprinderi au propriile lor birouri de achiziii a diverselor produse pe care le comercializeaz prin intermediul propriei reele de distribuie. ntreprinderile naionale specializate n export au aceeai naionalitate cu ntreprinderile productoare, vnzrile pe pieele externe realizndu-le ctre un en -gros-ist sau detail-ist sau chiar ctre clientul final. Consoriile de ntreprinderi sunt constituite din mai multe ntreprinderi care se asociaz n vederea potenrii exportului. n practic, responsabilitile ntreprinderii care produce nceteaz atunci cnd ea cedeaz consoriului propriile produse. Se asigur ntreprinderilor consultan , participarea la trguri i expozi ii i realizarea altor forme de promovare a exporturilor. Birourile de consultan i engineering care realizeaz proiecte mari sau construcii complexe pe pieele externe cumpr de pe pieele de origine echipamentele i alte produse necesare pe care le cedeaz clienilor externi. Principalele avantaje ale canalului indirect sunt: Asigur costuri reduse i riscuri modeste n ceea ce privete intrarea pe pieele externe. Datorit acestui fapt, ntreprinderea care-i propune s verifice reacia unei piee la propriul produs adopt acest canal nainte de a realiza o penetrare ampl pe pieele externe;

131

 ntreprinderea se concentreaz asupra produciei, nu spre constituirea unei structuri de vnzare pe pieele externe. Astfel, se poate specializa n produsul pe care-l realizeaz, avnd capacitatea de a-i augmenta capacitatea competitiv. Posibilitatea obinerii ntr-un timp scurt a unei cote de pia ridicate; Favorizarea penetrrii cnd cumprtorul este statul sau o firm care poate acorda ntreprinderii un suport n cazul apariiei unor probleme de lichiditate. Dezavantajele acestui tip de canal se refer la ur mtoarele ele mente: ntreprinderea nu are un control al pieei i nu poate urmri evoluia gusturilor consumatorilor. Nu se pot oferi servicii i obine direct informaii. Dac ntreprinderea productoare pierde avantajul, exist riscul de a fi eliminat rapid de pe pia; Intermediarul vizeaz obinerea unor rezultate pe termen scurt, acceptnd s vnd doar produsele cele mai bune. Aceast orientare este opus orient rii pe termen lung a ntreprinderilor; n anumite situaii, intermediarul are resurse financiare limitate sau are o capacitate redus de a lua contact cu un numr ridicat de clieni, fapt ce duce la afectarea negativ a rezultatelor de pi a al ntreprinderii.

8.1.2. Canalul direct Acest tip de canal este ntlnit atunci cnd ntreprinderile vnd direct unui operator de pe pieele externe, fr a recurge la un intermediar. Acest canal se adopt n urmtoarele situa ii: nivelul mai ridicat de costuri poate fi compensat de un avantaj obinut; indisponibilitatea unor inter mediari eficieni; prezena pe piaa extern cu propria marc; penetrarea stabil a pieei; necesitatea asistenei post-vnzare ce poate fi oferit doar de ntreprindere.

13 2

Formele principale ale canalului direct sunt: fora de vnzare a product orului, agenii de vnz ri, unitatea operativ extern, clientul final. ntreprinderea trimite periodic propria for de vnzare pe pieele externe n vederea stabilirii contactului cu clieni poteniali, obinerii de comenzi, verificrii modului n care produsele corespund exigenelor cererii, identificrii noilor exigene ale pieei. Contactele pot fi stabilite de un birou de reprezentan. Aceast form este adoptat pentru produsele care nu solicit asisten post-vnzare intens, bunurile industriale i cele de consum vndute n mari cantiti. Agenii de vnzare reprezint o form simpl recomandat n prima faz a expansiunii pe pieele externe. ntreprinderea ncheie un contact cu un agent local nsrcinat cu vizitarea clienilor poteniali i transmiterea informaiilor de pia. Raportul agentului cu ntreprinderea product oare este pe o baz continu i este pltit cu un comision proporional volumului de vnzri realizat. Agentul poate dispune de un centru de distribuie sau poate trimite comenzile ntreprinderii productoare care va livra produsele clienilor. Agenii fr exclusivitate urmresc obinerea comenzilor n contul ntreprinderii care produce, nu-i asum riscuri financiare, nu gestioneaz stocuri i poate reprezenta i alte ntreprinderi. Utilizarea lor prezint avantajul c costurile sunt n funcie de rezultatele obinute, se poate apela la mai muli ageni care s acioneze pe aceeai pia. Dezavantajele sunt generate de faptul c nu gestioneaz stocuri, nu se ocup ntotdeauna de ntreaga gam de produs, iar penetrarea pie ei este lent. Agentul exclusiv prezint avantajul c este unicul care se ocup de gama de produse a ntreprinderii, dezavantajele referindu-se la costurile i riscurile mai ridicate. Brokerul pune n contact cumprtorul i vnztorul, facilitnd ncheierea contractului, nu are n mod necesar un raport continuu cu productorul, fiind pltit doar atunci cnd concluzionea z afacerea. ndreptndu-se spre un control ridicat asupra pieei, ntreprinderea poate constitui o proprie unitate operaion al pe piaa extern cu sarcina de a distribui direct i a coordona aceste activiti cu cele ale agenilor i distribuitorilor locali. Unitatea operaional poate mbrca dou forme juridice: filiala fr personalitate juridic , putnd fi supus legislaiei

133

fiscale locale, dar implic probleme pentru casa-mam; consociata cu personalitate juridic proprie, prezentnd diverse forme la rndul ei: birouri de reprezentan pentru meninerea raportului cu piaa, supravegherea reelei de distribuie, importul produsului; joint-venture cu o ntreprindere local. ntreprinderea i clientul final pot stabili un contact direct. Aceast form este adoptat pentru vnzarea de bunuri instrumentale i materii prime. Se asigur costuri reduse i toate avantajele dintr-un contact direct cu piaa. Canalul direct prezint urmtoarele avantaje: ntreprinderea poate implementa o strategie de penetrare pe termen lung, fr a fi constrns de restriciile impuse de intermediarii orientai spre rezultate pe termen scurt. Implicarea proprie n distribuie, personalul propriu cunoscnd mai bine produsul, tehnicile de vnzare i de acordare a garaniilor n mod eficace. Permite o reacie mai eficace a ntreprinderii la aciunile concurenei datorit posibilitii de a aciona asupra tuturor elementelor mixului de marketing. Prezena direct pe pia permite culegerea informaiilor privind caracteristicile acesteia, precum i adaptarea produselor la reglementrile lo cale i la exigenele cumprtorilor. Constituie n anumite situaii singura alternativ pentru o penetrare comercial eficace. Clienii ntreprinderilor productoare de bunuri instrumentale prefer s se aprovizioneze direct de la productorii care sunt prezeni cu o reea de distribuie proprie, precum i cu o reea de a sisten post-vnzare. Canalul direct permite adoptarea, n confruntarea cu detailitii, a unei politici selective, care contribuie la mbuntirea imaginii produsului i la creterea eficienei distribuiei. Canalul direct este unica form posibil n urmtoarele situaii: politicile de distribuie sunt complexe (n cazul unei game largi de produse comercializate cu tehnici diferite); n cazul bunurilor instrumentale care solicit o gestionare direc t; n situaia n care distribuitorii locali nu pot adopta noile tehnici de distribuie;

13 4

 n situaia n care produsele sunt foarte specializate. Dezavantajele canalului direct se refer la urmtoarele aspecte: Construirea unui canal direct constituie o investiie iniial ridicat i implic costuri de funcionare ridicate ceea ce duce la creterea necesitilor financiare ale ntreprinderii produc toare. Este necesar un personal de o calificare ridicat att n ara de origine, ct i pe pieele externe. Crete rigiditatea ntreprinderii att n producie, ct i n distribuie, pentru c costurile antrenate de prezena direct pe piee externe pot fi susinute doar n situaia unor volume ridicate de vn zri. Prezena direct deseori genereaz ostilitatea intermediarilor locali.

8.1.3. Canalul concertat n acest caz, ntreprinderea ncheie acorduri cu alte ntreprinderi sau cu alte organizaii pentru a gestiona mpreun operaiile de marketing pe piaa extern. Se recurge astfel la capacitile organizatorice i financiare ale altor ntreprinderi. Principalele forme ale canalului concertat sunt: acordurile piggyback, acordurile de franchising, consoriile de ntreprinderi i joint-venture. n cazul acordurilor piggy-back, exportul i distribuia este realizat de o alt ntreprindere care opereaz deja pe piaa extern cu o reea proprie de distribuie. Multe ntreprinderi care dispun deja de o reea de distribuie au interesul de a aduga alte linii de produse la cele proprii n scopul reducerii costurilor unitare de distribuie. Aceast form de canal concertat poate fi adoptat n situaia n care produsele celor dou ntreprinderi nu sunt n concuren direct, de preferat fiind ca cele dou produse s aib funciuni complementare i s atrag simultan cumprtorul final. n general, acest tip de acord privete o singur pia, dar, n situaia n care partenerul este o ntreprindere multinaional, poate viza distribuia unui produs pe o multitudine de piee. ntreprinderea productoare obine avantaje din posibilitatea utilizrii unei reele de distribuie formate, reducnd costurile de vnzare i

135

accelernd intrarea pe o pia extern. Aceste acorduri, de regul au o durat scurt datorit faptului c n timpul considerat interesele i obiectivele partenerilor se schimb. n cazul acordurilor de franchising, o ntreprindere cedeaz alteia att dreptul de utilizare a mrcii, ct i a tehnicilor de gestiune, producie, i distribuie a unui produs sau serviciu. n situaia n care acordul ntre cele dou ntreprinderi privete distribuia, prima ntreprindere furnizeaz produsele i controleaz tehnicile de vnzare. n situaia n care acordul privete att distribuia, ct i producia, controlul privind calitatea produsului este exercitat de ctre francizor. Aceast tehnic poate fi adopta t n urmtoarele situaii: Produsul este standardizat. ntreprinderea nu intenioneaz s-i asume riscurile i costurile antrenate intrarea pe mai multe piee. Cumprtorul trebuie s fie reasigurat asupra cali tii produsului. Obinerea unui succes n distribuie este legat de iniiativa ntreprinztorilor. Prezena pe piee externe poate fi realizat prin intermediul consoriilor de ntreprinderi de producie care ncheie un acord pentru a implementa o politic comun de penetrare pe pieele externe. Consoriile se substituie importatorilor i en-gros-itilor n contactarea detailitilor. Consoriul poate avea diverse obiective legate de comercializarea produselor pe o pia extern, realizarea activitilor de marketing i a contactelor cu sistemul de distribuie local, realizarea unei campanii promoionale coordonate i a sigurarea asistenei post-vnzare. n situaia n care, pentru a vinde pe o pia extern este necesar prezena direct a productorului, dar volumul de vnzri ale unei singure ntreprinderi nu este suficient de ridicat pentru a permite recuperarea costurilor antrenate de un canal direct, consoriul poate interveni furniznd asistena necesar. Partenerii unui joint-venture pot fi ntreprinderi private sau/i de stat. Joint-venture-ul n marketing poate prezenta avantaje importante pentru ntreprinderea exportatoare deoarece permite prezena direct pe o pia cu costuri reduse. Partenerul local cunoate bine piaa, are relaii bune cu

13 6

bncile, cu clienii, cu administraia i cu opinia public. Aceast form este adoptat n urmtoarele situaii: Pe pieele n care se nregistreaz riscuri ridicate. Pe pieele care prezint caracteristici particulare necunoscute exportatorului. ntreprinderea nu dispune de mijloacele necesare pentru a deschide o proprie reea de distribuie sau o filial pe pieele externe.

8.1.4. Criterii de alegere a strategiei de ptrundere pe o pia extern Criteriile principale de alegere ntre diverse canale de intrare pe piee externe sunt: Obiectivele ntreprinderii Dac ntreprinderea intenioneaz s implementeze o strategie de penetrare stabil pe pieele externe i dac este dispus i capabil s susin costurile antrenate, canalul direct asigur att o eficien ridicat, ct i posibilitatea realizrii acestei strategii cu succes. Dac ntreprinderea distribuie direct detailitilor prin intermediul unei uniti operative proprii, ea are posibilitatea de a fi n contact direct cu clie nii. ntreprinderile de mari dimensiuni care intenioneaz s intre pe piee cu un potenial ridicat adopt acest tip de strategie chiar de la nceput. Numrul i particularitile pieelor n anumite ri nu este posibil ptrunderea dect prin crearea unui joint venture, n altele nu este posibil cesiunea de licen ntruct nu exist un productor local calificat. n multe cazuri, se adopt o multitudine de modalit i de ptrundere pe diverse pie e funcie de car acteristicile acestora. Nivelul vizat de penetrare a pi eei Se poate urmri ptrunderea pe ct mai multe piee simultan n special n marile aglomerri urbane sau concentrarea pe anumite piee pe care s se asigure un nivel ridicat de penetrare. Stadiul de dezvoltare al pie ei Este important luarea n consideraie a caracteristicilor sistemului distributiv, a nivelului de dezvoltare economic, precum i a reglementrilor legale n materie de distribuie comercial. n rile n curs de dezvoltare,

137

distribuia este realizat printr-un numr ridicat de puncte de vnzare n care se comercializeaz cantiti reduse de produse. n rile dezvoltate, distribuia se realizeaz n suprafe e mari i medii de comercializare, fapt ce induce posibilitatea prezenei directe a productorilor pe piaa extern. Cumprtorii Numrul cumprto rilor poteniali, comportamentul de cumprare a acestora, reaciile lor fa de anumite tehnici de distribuie sunt elementele care pot influena decizia privind canalul de ptrundere pe piee externe. n situaia n care numrul cumprtorilor este ridicat, este necesar prezena direct pe pia. n situaiile n care consumatorii doresc cumprarea produsului direct din reeaua distributiv a productor ului, prezena direct este necesar. Intermediarii Exist piee pe care distribuia este realizat de intermediari care nregistreaz un nivel de eficacitate i de eficien ridicat. n aceste situaii este recomandat a se adopta canalul indirect, iar n caz contrar canalul direct sau concertat. Concurena ntreprinderile trebuie s ia n considerare formele de distribuie practicate de concureni, lund decizia de a adopta aceleai forme sau canale de distribuie difereniate. Legislaia local Existena n anumite ri a unei legislaii care limiteaz posibilitile de ptrundere pe pia a ntreprinderilor strine face necesar adoptarea unor canale de distribuie indirecte sau concertate. Tipul de produs Produsele perisabile, produsele cu un pre unitar ridicat, bunurile industriale care necesit comunicaii de natur tehnic ntre productor i cumprtor, bunurile instrumentale care solicit servicii post-vnzare, produselor vndute n mari cantiti i care necesit o livrare rapid impun utilizarea canalului direct. Alegerea canalului de intrare pe o pia extern depinde i de politica de produs adoptat. n situaia n care a fost lansat un nou produs, pentru care concurenii au nevoie destul de un timp destul de ndelungat pentru a-l

13 8

imita, se poate temporar adopta un canal indirect, ulterior trecndu-se la un canalul direct. Criterii ce in de costuri, profituri, investiii i riscuri Ca i n cazul oricror investiii n exterior este necesar evaluarea beneficiilor obinute dintr-o form sau alta de penetrare comercial, comparnd costurile iniiale i costurile de funcionare ale canalului adoptat cu profiturile ce se pot ob ine, precum i cu ri scurile asociate. Este necesar o estimare pe termen lung a nivelului vnzrilor, costurilor i profiturilor generate n cazul diverselor alternative de ptrundere pe diverse piee. Cu ct riscul economic i politic perceput este mai ridicat, cu att mai mult ntreprinderea va opta pentru un mod indirect de de interna ionalizare. ntreprinderea poate opta pentru un mod direct de ptrundere sau integrare pe o pia extern n situaia n care dispune de resursele financiare necesare pentru a susine costurile de marketing ocazionate de ptrunderea pe pia, distribuia i promovarea produsului. Factori de marketing n aceast gru p de factori se includ: Nivelul de cunoatere a pieei i obinerea feedback-ului pieei. n cazul unei strategii de export indirect, ntreprinderea nu obine informaii detaliate privind reacia pieei la propriile produse, pierzndu-se n acest mod contactul cu piaa. Cu ct ntreprinderea este mai mult implicat n mod direct n operaiunile internaionale, cu att poate acumula mai mult experien . Nivelul de control al operaiunilor de marketing internaional, asupra punctelor de vnzare, procesului de vnzare, aciunilor de promovarea vnzrilor i privind marca. n cazul n care se urmrete controlul mixului de marketing, ntreprinderea trebuie s adopte un mod de ptrundere pe pieele externe n care s se implice direct. Nivelul de flexibilitate. Odat cu modificarea condiiilor de pe diverse piee, ntreprinderea urmrete modificarea n consecin a modului de intrare. n general se urmrete o implicare mai

139

direct, trecndu-se de la exportul indirect la cel direct sau la integrarea n sistemul de distribuie sau de producie. Competene de marketing internaional. Alegerea unui mod direct de internaionali zare implic disponibilitatea unui personal cu o orientare global, care dispun de competene n marketingul internaional i au capacitatea de a gestiona o multitudine de probleme complexe legate de preuri, taxe i tarife, distribuie, promovare etc.

8.2. Distribuia pe pieele externe n cazul n care ntreprinderea este implicat direct n operaiunile externe trebuie s se decid asupra modului n care se asigur distribuirea internaiona l a produselor. n cazul exportului direct se poate apela la serviciile unor distribuitori de pe pieele externe, iar n cazul unei strategii de integrare pe piaa extern, fora proprie de vnzare a ntreprinderii este cea care asigur distribuirea produselor.

8.2.1. Colaborarea cu distribuitorii n marketingul inter naional Recurgerea la serviciile distribuitorilor n marketingul internaional este frecvent n cazul ntreprinderilor mici care nu dispun de resurse suficiente, ct i n cazul multinaionalelor care nu au o prezen direct n producie sau marketing pe piaa gl obal. Natura relaiilor i a implicrii distribuitorilor afecteaz n mod considerabil performana ntreprinderii. Acest fapt determin necesitatea unei selecii a intermediarilor, ncheierea unor contracte ale cror clauze s precizeze clar responsabili tile i interesele fiecrei pri, negocierea condiiilor de pre i marje, precum i stabilirea suportului de marketing asigurat distribuitorului. Procesul de selecie a distribuitorilor implic: stabilirea criteriilor de selecie;

14 0

 stabilirea nivelului minimal de performan pentru fiecare criteriu i global; analiza performanelor anterioare ale distribuitorilor. Interesele, responsabilitile i modul de ndeplinire a lor, precum i modul de protecie a fiecrei pri sunt nscrise n cadrul unui contract ale crui clauze pot fi modificate odat cu modificarea circumstanelor. Preurile i condiiile de plat practicate de ctre ntreprindere afecteaz capacitatea distribuitorului de a-i ndeplini obiectivele proprii i ale ntreprinderii. Nivelul marjelor sau comisioanelor trebuie astfel negociat nct s permit att un ridicat nivel de motivare a distribuitorului, ct i ndeplinirea obiectivelor de marketing ale productor ului. Se negociaz valuta n care se exprim preurile, precum i modalit ile i facilitile de plat. O serie de aspecte ale mixului de marketing faciliteaz obinerea cooperrii distribuitorilor. Un nume de marc cu o notorietate ridicat i o imagine favorabil, un suport publicitar i promoional consistent, asigurarea unor programe de formare a forei de vnzare la nceputul cooperrii sau n cazul introducerii unui nou produs n gam sunt aspecte atractive care stimuleaz interesul i implicarea distribuitorului. n cazul n care distribuitorul a fost inclus ntr-o reea de distribuie internaiona l, este necesar a se asigura o comunicare rapid i eficace cu acesta, astfel nct s se identifice i s se rspund prompt la oportunit ile i situaiile nefavorabile care se ivesc pe pia. Deschiderea unei reprezentane care s asigure coordonarea regional, organizarea unor reuniuni de marketing cu distribuitorii dintr-o regiune, vizitarea periodic a distribuitorilor de ctre managerul de export, managerul de produs i reprezentani ai top managementului contribuie la crearea unor relaii durabile i a unui spirit de echip. Studiul realizat de Rosson i Ford (1980) a identificat aspectele care caracterizeaz o bun relaie ntre productor i distribuitor, relaie care conduce la un nivel ridicat de perfor man: Rolurile i sarcinile se modific n timp pe msur ce condiiile de mediu evolueaz. Deciziile de marketing sunt luate n contextul unui stil managerial participativ, distribuitorul fiind implicat n proces.

141

 Contactul dintre produc tor i distribuitor este continuu i intens.

8.2.2. Realizarea activitilor en -gros Constituirea sortimentelor comerciale, stocarea i distribuia n reeaua en detail se realizeaz n mod diferit pe diverse piee, variaii care sunt induse de nivelul de dezvoltare economic i de infrastructura de marketing existent. Ca regul general, n rile dezvoltate, gradul de concentrare a sistemului angro este mai ridicat, existnd angrositi de mari dimensiuni care deservesc n mod eficace un numr mare de detailiti, iar n rile n curs de dezvoltare, sistemul de distribuie angro este fragmentat. Exist ns i excepii, cum ar fi Italia i Japonia n care sistemul angro este frag mentat. Calitatea serviciilor oferite de angrositi este, n general, direct proporional cu dimensiunea acestora. Marile ntreprinderi de distribuie angro au considerabile resurse de capital, un know-how de marketing adecvat, un bun sistem logistic, o reea dens de detailiti, o bun cunoatere a pieei i tendinelor acesteia, valorific economiile de scar ceea ce asigur un nivel ridicat de eficien i eficacitate n operaiile pe care le desfoa r. n situaia n care productor ul consider c poate realiza distribuia la un nivel mai ridicat de eficien i eficacitate, poate decide s elimine veriga angro, caz n care trebuie s evalueze reaciile acestor intermediari, reacii care sunt n funcie de puterea pe care o dein pe pi a. n cazul n care sistemul de distribuie angro are un grad ridicat de fragmentare, ntreprinderea se confrunt cu o serie de proble me: Numrul i costurile tranzaciilor suportate de productor sunt la un nivel mai ridicat, avnd incidene asupra preului la nivel de consumator i asupra capacitii de penetrare a pi eei. Angrosistul nu are resursele financiare pentru a acorda credite membrilor canalului n aval, ci solicit credit productorului. Angrositii de mici dimensiuni gestioneaz o gam sortimental restrns, ceea ce implic multiplicarea numrului de angrositi n cazul n care ntreprinderea ofer o gam diversifica t de produse.

14 2

 Angrositii de mici dimensiuni opereaz doar la scar local, cel mult regional. Nivelul serviciilor de marketing oferit de micii angrositi este redus, nivelul stocurilor gestionate este redus, au un nivel redus de eficacitate n vnzare, depun eforturi promoionale modeste i nu furnizeaz product orului informaii despre evolu iile pie ei.

8.2.3. Realizarea activitilor de vn zare en detail n realizarea acestor activiti trebuie avute n vedere difere nele ntre diverse piee n ceea ce privete numrul, dimensiunea detailitilor i nivelul serviciilor oferite. n Frana, ntr-un punct de vnzare en detail exist n medie 2 angajai, n Japonia 3, n Australia 5, n Marea Britanie 7, n Elveia 8, iar n Statele Unite 12. n rile dezvoltate se manifest tendina extinderii suprafe elor medii i mari de vnzare (super- i hypermarket) care dein o pondere din ce n ce mai ridicat n vnzarea bunurilor de consum. Exist ri n care ns comerul tradiional deine nc un loc important (Italia, Japonia, Belgia, Frana). Extinderea n aceste ri a marilor detailiti este mpiedicat de legislaia n domeniu care prevede dreptul de veto al detailitilor existeni n aprobarea deschiderii unui nou mare punct de vnzare. Serviciile solicitate de ctre productor detailitilor sunt cele de stocare, etalare, vnzare, promovare, acordare de credite clienilor, asigurarea de service i colectarea informaiilor de pia. Gestiunea stocurilor n punctul de vnzare trebuie s asigure disponibilitatea permanent a ntregii game de produse n raft, evitndu-se rupturile de stoc. Modul de etalare a produsului n raft (spaiul asigurat, locul ocupat n raft, modul de aranjare, iluminare etc.) are importan ridicat n cazul n care ambalajul are rolul de a convinge consumatorul s cumpere produsul. n acest sens, activitile de merchandising ale productorului s-au extins considerabil. Detailistul, n cazul n care are o atitudine favorabil fa de produs / marc sau acesta deine o pondere considerabil n vnzrile sale, se poate

143

implica n activiti de promovare a produsului la locul de vnzare, utiliznd diverse tehnici de vnzare personal, publi citate sau aciuni pro moionale. n asigurarea service-ului, productorul trebuie s se implice n mod direct deoarece detailitii nu dispun de resursele i competenele necesare n acest sens. n colectarea informaiilor despre pia, detailitii se implic n msura n care productorul le solicit expres i i stimuleaz n acest sens. Cooperarea acestora n realizarea testelor de marketing este limitat de faptul c nu percep beneficiile pe care le obin n viitor, precum i de suspiciunea n faa celor care ar cunoate prea multe despre afacerea lor.

8.3. Fundamentarea strategiei de distrib uie n marketingul internaional Fundamentarea strategiei de distribuie n marketingul internaional implic o serie de decizii privind ur mtoarele a specte: standardizarea modului de distribuie sau adaptarea la particulari tile fiecrei pi ee; utilizarea unui canal direct sau indirect de distrib uie; realizarea unei distribuii selective sau extensive; modul de gestiune a canalului; modul de adaptare a strategiei de distribuie odat cu modificarea condiiilor de mediu. Modul de realizare a distribuiei pe pieele externe este selectat funcie de nivelul de eficacitate i de profitabilitate. Opiunea de standardizare a distribuiei poate fi justificat de posibilitatea valorificrii economiilor de scar, de condiiile similare de pe diverse piee, de posibilitatea transferrii experienei de pe o pia pe alte pi ee. Alegerea canalului de distribuie trebuie s aib la baz o serie de informaii privind: obiectivele i strategia de marketing pe pieele externe; caracteristicile sistemului distributiv: numrul, dimensiunea, nivelul serviciilor i puterea contractual a membrilor sistemului angro i en detail; infrastructura logistic disponibil;

14 4

 caracteristicile pieei: nivelul veniturilor, dispersia geografic i obinuinele de cu mprare ale cons umatorilor. Implicarea direct a ntreprinderii n distribuia produsului pe o pia extern este recomandat n cazul n care se urmrete obinerea unei poziii consolidate, generarea unui volum ridicat de vnzri, asigurarea serviciilor ante i post-vnzare. Recurgerea la o distribuie selectiv protejeaz distribuitorii angro n faa concurenilor lor i creeaz premisele cooperrii acestora cu productorul n asigurarea unui nalt nivel de servicii i n promovarea produsului. La nivelul distribuiei en detail, selectivitatea se poate dovedi ineficace deoarece este dificil identificarea acelor puncte de vnzare care ar nregistra un nivel mai ridicat de performane, precum i datorit unui grad relativ redus de mobilitate spaial a consumatorilor. n cazul unui canal de distribuie direct sau cu un nivel intermediar, product orul are posibilitatea exercitrii unui control al programului su de marketing, a obinerii informaiilor despre evoluia pieei i asigurrii flexibilitii n rspunsul la noile tendine. n relaia cu intermediarii, ntreprinderea trebuie s-i pun problema cooperrii cu acetia, asigurrii suportului de marketing necesar n vederea ndepliniri obiectivelor de marketing. De-a lungul timpului, ntreprinderea trebuie s ia n consideraie ajustarea modului de distribuie conform schimbrilor n mediu i ale poziiei acesteia pe pia. Principalii factori care impun asemenea adaptri sunt: consolidarea poziiei pe pia a ntreprinderii: creterea volumului vnzrilor, extinderea gamei de produse, creterea gradului de implicare n operaiunile de marketing internaional; modificrile survenite n structura sistemului de distribuie angro i en detail: concentrarea distribuiei, extinderea mrcilor distrib uitorilor; schimbrile de natur tehnologic n distribuie; modificarea caracteristicilor pieei: creterea puterii de cumprare, modificarea comportamentului de cumprare i de consum; modificarea legislaiei referitoare la distribuie; consecinele tendinei de regionalizare i globalizare a pieelor.

145

CAPITOLUL IX STRATEGIA DE PROMOVARE N MARKETINGUL INTERNA IONAL

Promovarea include toate activitile desfurate de ntreprindere n vederea informrii cumprto rilor poteniali cu privire la existena i performanele produsului, formrii unei atitudini favorabile convingerii acestora s achiziioneze produsul. n sens larg, n conceptul de promovare se includ toate formele de comunicare ale ntreprinderii cu toi membrii mediului de marketing n vederea informrii i influenrii comportamentului acestora. Necesitatea activitii de promovare este justificat de urmtoarele aspecte: Crete rea intensitii concureniale pe pieele externe, ceea ce face necesar convingerea cu mprtorului de a achiziiona produsul. Decizia cumprtor ului nu este ntotdeauna raional, lsndu -se influenat de mesajele publicitare la care este expus. Noii cumprtori ai produsului nu dein informaii i nici nu au experien anterioar, ceea ce i face sensibili la mesajele publicitare. Exist tendina consumatorilor de a considera c ntreprinderea care nu face uz de mijloacele promoionale nu are resursele financiare necesare, ceea ce face ca produsul s nu fie acceptat de consu matorii poteniali. Creterea gradului de concentrare n sectorul distributiv, fapt care a modificat raporturile de fo re dintre productor i intermediar. Selectarea formelor adecvate de promovare pe pieele externe este realizat n funcie de produsul care face obiectul comercializrii, de tehnicile de distribuie adoptate, de caracteristicile pieei, de resursele financiare destinate activitii de promovare, de strategia pe termen lung pe care ntreprinderea a adoptat-o pe pieele externe i de mijloacele de comunicare disponibile.

14 6

Principalele forme de promovare ce pot fi adoptate sunt: publicitatea; fora de vnzare; aciuni promoionale de stimularea clienilor de a cumpra produsul; comunicarea direct cu clientul; participarea la trguri, sponsorizarea unor evenimente sportive i culturale; alte elemente ale mix-ului de marketing utilizate ca forme de promovare. Este necesar ca formele de promovare utilizate s fie adaptate condiiilor specifice ale diverselor piee, avndu-se n vedere particularitile culturale ale acestora. n general, ntreprinderile care acioneaz pe pieele externe trec de la o form de promovare la alta pe msur ce i extind gradul de penetrare pe pi a. Formele de promovare pot fi orientate spre cumprtorul final sau spre intermediar. Cnd se adopt o strategie de export indirect, ntreprinderea se orienteaz spre intermediari. n cazul celorlalte tipuri de strategii, i n cazul strategiei de integrare pe pieele externe, aciunile de promovare sunt orientate spre cu mprtorul final. n activitatea promoional e xist dou tip uri strategii: Strategia Push prin care se ncearc mpingerea produsului n interiorul canalului de distribuie utiliznd fora de vnzare direct n scopul convingerii en-gros-itilor i detail-itilor s propun produsul consumatorului. Strategia Pull care const n construirea unei bune reele de distribuie i convingerea consumatorilor s solicite produsul n punctele de vnzare. n cazul strategiei de export indirect se urmrete informarea i convingerea marilor importatori, distribuitori de a achiziiona produsul. n acest scop se utilizeaz publicitatea care se orienteaz spre anumii clieni i este realizat n anumite suporturi publicitare (reviste specializate). Se utilizeaz comunicrile directe cu clienii, se trimit cataloage i documente clienilor poteniali, se practic p articiparea la trguri specializate. n cazul strategia de export direct pe pieele externe obiectivul este convingerea en-gros-itilor i a cumprtoril or finali. Se utilizeaz publicitatea pentru cumprtorii finali, comunicarea direct, fora de vnzare

147

proprie pentru a contacta clienii poteniali i a negocia cu acetia n contul product orului. n cazul strategiei de integrare pe piaa extern, obiectivul este de consolidare a imaginii produselor pentru meninerea controlului asupra cererii. Formele de promovare utilizate n acest caz sunt asemntoare celor practicate de ntreprinderile existente pe piaa res pectiv. Strategia global are ca obiectiv construirea unei imagini internaionale globale a produsului. Formele de promovare utilizate sunt cele ce se preteaz pe piaa mondial.

9.1. Publicitatea Publicitatea pe pieele externe este form de promovare impersonal care const n transmiterea unui mesaj spre consumatori prin diverse medii de informare. 9.1.1. Particularit ile publicitii n mark etingul interna ional Pentru a se nregistra un succes n procesul publicitar este necesar ndeplinirea ctorva condi ii fundamentale: Existena unei strategii de penetrare comercial pe piaa extern pe termen lung; Piaa pe care se intenioneaz a se face publicitate trebuie s permit obinerea unor volume de vnzri suficiente pentru a recupera cheltuielile de publicitate; Existena unei infrastructuri care s permit o activitate de publicitate eficient; Mesajul transmis s fie capabil de a convinge cum prtorul. Principalele aspecte pe care ntreprinderea trebuie s le aib n vedere n cazul realizrii unei campanii publicitare n marketingul internaional sunt ur mtoarele: cunoaterea pieei, a ateptrilor consumatorului i a modului de utilizare a produsului pe pi aa respectiv;

14 8

 stabilirea obiectivelor publicitare: construirea unei imagini pentru o marc sau linie de produse, stimularea consumatorilor de a solicita produsul; combinarea ac iunilor publicitare cu alte forme de promovare; coordonarea acestor aciuni cu celelalte elemente ale mixului de marketing; stabilirea audienei int (intermediarii, segmentele de pia, prescriptorii etc.); stabilirea canalelor prin care se transmit mesajele ctre audie na int; transmiterea unui mesaj identic pentru toate pieele sau a unor mesaje adaptate diferitelor piee. Cnd se decide a se transmite un mesaj unei anumite piee este necesar luarea n consideraie a caracteristicilor specifice pieei respective. Practica general n domeniul publicitii o constituie meninerea constant a anumitor elemente cu caracter fundamental: audiena int, canalele prin care se transmite mesajul, adaptndu-se celelalte elemente ale aciunilor publicitare la exigenele specifice diverselor piee. Standardizarea pe plan internaional n aciunea publicitar este justificat de creterea n anumite sectoare a ponderii consumatorilor cu profil internaional, creterea ponderii consu murilor din diverse piee care au anumite exigen e i aspiraii i dentice. n favoarea standardizrii mesajului publicitar acioneaz urmtoarele argumente: posibilitatea obinerii economiilor de scar n pregtirea mesajului, n elaborarea tehnicilor de comunicare; intensificarea turismului internaional; tendina de reducere a diferenelor ntre consumatorii rilor industrializate i celor n curs de dezvoltare. Adaptarea mesajului la condiiile de pe diferite piee este justificat de urmtoarele as pecte: existen a unor structuri economice, sociale i culturale diferite de la o ar la alta; necesitatea adaptrii publicitii funcie de motivaiile n cumprare ale clienilor poteniali din diverse ri;

149

 existen a i eficacitatea limitat a canalelor de comunicare internaionale care permit transmiterea unui singur mesaj pe diverse pie e; luarea n consideraie n aciunea publicitar a efectelor aciunilor lansate de concureni pe diverse pi ee. O alt problem o constituie centralizarea sau descentralizarea aciunii publicitare. ntreprinderile au la dispoziie posibilitatea de a centraliza toate deciziile privind aciunile publicitare sau a descentraliza aciunile publicitare, acordnd putere de decizie subsidiarelor sau de a ncredina agenilor sau intermediarilor locali puterea de decizie privind aciunea publicitar pe plan local.

9.1.2. Etapele derul rii unei campanii publicitare Derularea unei campanii publicitare n marketingul internaional parcurge urmtoarele etape: selecia ageniei publicitare; alegerea mesajului; selecia mediului publicitar; determinarea bugetului publicitar; evaluarea eficacitii publicitii; organizarea activitii publicitare. A. Selecia ageniei publicit are ntreprinderea are la dispoziiei dou alternative: s apeleze la o agenie internaional prezent pe mai multe piee (i n spe cele pe care ntreprinderea acionea z sau intenioneaz s ptrund); s apeleze la serviciile unor agenii l ocale existente pe diverse pie e. n selecia ageniei care s asigure condiiile obinerii unui nivel ridicat de eficien i eficacitate a campaniei publicitare se au n vedere urmtoarele criterii: gradul de acoperire a pieei/pieelor vizate de ntreprindere; calitatea serviciilor publicitare asigurate; diversitatea serviciilor oferite (informaii de pia, relaii publice etc.);

15 0

 rolul atribuit biroului publicitate al ntreprinderii i ageniei n organizarea i desfurarea ca mpaniei publicitare; posibilitatea de comunicare/cooperare cu agenia i de exercitare a controlului campaniei publicitare; posibilitatea coordon rii internaionale a programului publicitar; gradul de internaionali zare al ntreprinderii; imaginea na ional sau intern aional care se dorete a fi creat; modul de organizare a ntreprinderii, gradul de descentralizare sau centralizare a operaiunilor de marketing internaional; Alegerea unor agenii locale poate fi justificat n urmtoarele situaii: Ageniile internaionale nu ofer acelai nivel de calitate a serviciilor pe toate pieele, caz n care se poate selecta cea mai bun agenie local. n cazul n care nu este necesa r o coordonare a publicit ii de pe diverse piee. Obiectivul este de a crea o imagine local, subsidiarelor naionale dndu-li-se un nivel mai ridicat de autonomie n realizarea propriilor aciuni promoionale. Ageniile naionale au un nivel mai ridicat de flexibilitate i de creativitate n operaiile pe care le d esfoar. B. Selecia mesajului n selecia mesajului care urmeaz a fi prezentat se au n vedere o serie de aspecte care s constituie o baz pentru luarea deciziei de standardizare sau de adaptare a acestuia. Dac agenia internaional i managerul publicitii internaionale din ntreprindere sunt n favoarea unei standardiz ri a mesajului, managerii subsidiarelor locale i ai ageniilor locale sunt n favoarea unei adaptri datorit specificului pieei pe care-l percep la un nivel mai ridicat. Posibilitatea standardizrii prin utilizarea unui argument i mesaj similar pe diverse pie e este influenat de urmtorii factori: caracteristicile pieelor: nivelul de similaritate ntre modelele de cumprare i de consum de pe diverse piee, de diferenele de limbaj i culturale, de existena unor segmente de pia identice n diferite ri;

151

posibilitatea valorificrii econo miilor de scar; natura i calitatea relaiilor cu age nia publicitar; nivelul de dezvoltare a mediilor publicitare pe diverse piee; reglementrile le gale privind conin utul mesajelor.

C. Selecia mediului publicitar Selecia mediului publicitar pe fiecare pia are n vedere eficacitatea acestuia n transmiterea mesajului ctre audiena int. Modul de luare a deciziei de cumprare difer de pe o pia pe alta, fapt care impune identificarea rolurilor, influenelor i momentului n care diverse persoane intervin n procesul decizional. De exemplu, se studiaz influena fiecrui membru al familiei n cumprarea anumitor categorii de produse, influena prescriptorilor n cazul unor produse speciale (medicamente, computere), influenele managerilor n cumprarea bunurilor de utilizare productiv etc. Deciziile privind mediul publicitar sunt influenate de: Diversitatea mediilor publicitare disponibile. n cazul n care exist diferene ntre piee din punctul de vedere al disponibilitii mediilor publicitare, este necesar a se lua deciziile pe baza particulari tilor locale. Informaiile disponibile privind audiena mediilor publicitare. n rile dezvoltate, sunt disponibile date detaliate privind audiena att din punct de vedere al dimensiunii, ct i al caracteristicile socio-demografice (ocupaie, venit, educaie). ntreprinderea trebuie s opteze ntre a alege un mediu publicitar local sau internaional. n prezent se nregistreaz o evident tendin de globalizare a acestor medii, n acest sens fiind elocvente extinderea televiziunii prin cablu i satelit, a ediiilor internaionale ale diverselor publicaii. Inserarea unor mesaje n cadrul unor reviste internaionale ofer o serie de avantaje: disponibilitatea unor informaii detaliate privind zonele geografice acoperite i audiena, calitatea imprimrii, transmiterea prestigiului publicaiei asupra produselor crora li se face publicitate. Mediile locale ofer o varietate ridicat de opiuni, utilizarea limbii naionale asigurnd o flexibilitate ridicat n testarea i n segmentarea pieei.

15 2

D. Stabilirea bugetului publicit ar Stabilirea bugetului publicitar se poate realiza printr-o diversitate de metode: Metoda procentajului din vnzri. Aceast metod prezint avantajul c asigur o legtur ntre publicitate i rezultatul obinut, fiind utilizat de ntreprinderile care centralizeaz controlul publicitii realizate la scar internaiona l. Scopul publicit ii l reprezint generarea unui anumit nivel de vnzri, dar, conform acestei metode, relaia stabilit este inversat, rezultatul fiind cel care condiioneaz publicitatea. n perioada n care se ptrunde sau se urmrete extinderea pe o anumit pia, aceast metod nu este recomandat ntruct limiteaz resursele care ar trebui investite pentru a genera o cretere de vnzri. Situaia concurenei i a disponibilitii mediilor publicitare difer de pe o pia pe alta, ceea ce induce diferene n ceea ce privete bugetele necesare. Pe pieele n care disponibilitatea i eficacitatea mediilor publicitare este redus, sunt necesare mai puine resurse pentru publicitate, ele fiind orientate spre alte forme de promovare (de exemplu, spre vnzarea personal). Metoda paritii competitive. Utilizarea acestei metode are o serie de limite generate de dificultatea determinrii bugetelor alocate de diveri concureni, de existena unor diferene n situaiile ntreprinderilor internaionale, n strategia i n mixul lor de marketing. Metoda obiectiv-sarcin. Conform acestei metode, n stabilirea bugetului publicitar se pornete de la stabilirea obiectivelor publicitare, identificarea activitilor necesar a fi realizate pentru ndeplinirea lor i estimarea costurilor antrenate de ctre acestea. Metoda analizei comparative . Pieele externe sunt grupate funcie de caracteristicile relevante pentru desfurarea activitilor publicitare (dimensiune, disponibilitatea i eficacitatea mediilor publicitare), metodele de stabilire a bugetul ui publicitar fiind difereniate.

153

E. Evaluarea eficacit ii publici tii internaionale Evaluarea eficacitii publicitii internaionale este mai dificil datorit multitudinii i diversitii pieelor. Evoluia rezultatele nregistrate (vnzri, notorietate, imagine) este explicat pe baza unor variabile cum ar fi: bugetele alocate totale i pe medii publicitare, frecvena inseriilor publicitare, mesajele utilizate etc. Internaionalizarea activitilor de cercetare de marketing faciliteaz acest proces de evaluare. F. Organizarea activit ilor de publicitate n organizarea activitilor de publicitate la scar internaional exist trei abordri: centralizarea deciziilor privind publicitatea; descentralizarea acestor decizii; abordarea mixt. Centralizarea complet a tuturor deciziilor privind publicitatea este recomandat n ur mtoarele situaii: ntreprinderea se gsete n primele etape ale procesului de internaionalizare, apelnd la distribuitori pe pi eele externe. Se colaboreaz cu o agen ie publicitar internaional. Publicitatea este standardizat la scar global, caracteristicile pieelor i ale mediilor publicitare fiind similare. Posibilitatea valorificrii economiilor de scar este un argument n favoarea acestei abordri, dar exist riscul rigiditii, neadapt rii la exigenele locale i limitrii iniiativelor i creativi tii subsidiarelor locale. n cazul descentralizrii complete, fiecare subsidiar local ia deciziile publicitare funcie de particularit ile pieei. Aceast abordare este recomandat n ur mtoarele situaii: Dimensiunea activitii internaionale i a publicit ii este prea redus pentru a justifica implicarea sediului central. Exist probleme n comunicarea dintre sediul central i subsidiare. Deciziile subsidiarelor contribuie la crearea unei imagini locale. Competenele existente la nivel local pot fi valorificate i permit creterea perfo rmanelor de marketing. Abordarea mixt, denumit i descentralizarea coordonat, combin avantajele centralizrii i descentralizrii acestor decizii. n acest caz,

15 4

responsabilitile sunt divizate ntre sediul central i subsidiare, fiecare implicndu-se n acele decizii i activiti n care dein un avantaj comparativ. Managerul publicitii la scar internaional are urmtoarele sarcini: fundamentarea unei strategii coerente n do meniu la scar global; elaborarea principiilor i liniilor directoare; elaborarea unui manual de management al activitil or publicitare la nivelul subsidiarelor, incluznd procedurile standard de operare, bugetele i formele de raportare; asigurarea transferului experienelor relevante de pe o pia pe alta. Deciziile privind selecia temelor publicitare i creaia publicitar sunt luate de sediul central. Subsidiarelor li se aloc un rol important n selecia mediilor i n adaptarea mesajelor la exigenele locale.

9.2. Promovarea vnzrilor Promovarea vnzrilor cuprinde acele activiti promoionale, altele dect publicitatea sau vnzarea personal, care au drept scop creterea atractivitii produsului la nivel de consumator. Se include n aceast categorie: reducerile de pre; distribuirea gratuit de eantioane i materiale promoionale n punctul de vnzare; organizarea de jocuri, loterii i concursuri; acordarea de premii, reduceri de pre, faciliti de plat cumprtorilor sau i ntermediarilor etc. n utilizarea tehnicilor de promovare a vnzrilor trebuie s se in seama de anumite reglementri care pot limita valoarea eantionului distribuit n mod gratuit din valoarea total a produsului (de exemplu n Frana este de 5 %). Multe dintre aciunile cu caracter promoional solicit o implicare a detailitilor n procesarea cupoanelor, expunerea de materiale promoionale, etalarea unor combinaii de produse cu caracter promoional etc. O serie de probleme se ridic n legtur cu posibilitatea contact rii acestor detailiti, indisponibilitatea spaiilor suficiente de expunere, utilizarea materialelor promoionale ntr-un alt mod dect cel intenionat de ctre productor.

155

Participarea la trguri, expoziii este o form de promovare utilizat n spe de ntreprinderile care nu au o dimensiune care s justifice o reea direct de vnzare, precum i de ntreprinderile ce vnd produse instrumentale sau de consum cumprate de puini cumprtori specializai, dar de mari dimensiuni. Principalele avantaje oferite sunt urmtoarele: Permite prezentarea produsului i demonstrarea caracteristicilor, performanelor acestuia. Permite verificarea posibilitilor de absorbie a produselor de ctre pia. Ofer ntreprinderii oportunitatea de a culege informaii asupra concurenilor i de a contacta posibilii inter mediari. Este necesar respectarea unor principii fundamentale n cazul participrii la trguri i expozi ii: necesitatea studierii pieei i prezentarea produselor ce prezint interes pentru vizitatori; definirea obiectivelor participrii la trguri sau expoziii: crearea unei bune imagini, cunoaterea posibilitil or de absorbie a pieei, informarea pieei privind noile produse; necesitatea unei prezentri adecvat a produselor; necesitatea existenei unui stoc de produse disponibile care s poat fi livrate imediat dup ncheierea unor contracte.

9.3. Promovarea prin vn zarea personal Promovarea prin fora de vnzare const n comunicarea dintre vnztor i cumprtorul potenial sau dintre vnztor i intermediar. Aceast form este recomandat n cazul bunurilor industriale i instrumentale pentru care sunt necesare instruciuni detaliate i o asisten post-vnzare furnizat cumprtorilor, oferind avantajul de a face flexibil comunicarea, adaptnd-o exigenelor specifice ale consumatorului final. Utilizarea acestei forme de promovare este justificat de dou consideraii majore: disponibilitatea i eficacitatea limitat a mediilor publicitare pe anumite piee;

15 6

 costul redus al forei de munc pe anumite piee permite crearea unei fore proprii de vnzare extinse i eficace. Deciziile necesare n vederea realizrii acestei forme de promovare se refer la urmtoarele aspecte: stabilirea rolului vnzrii personale n cadrul mixului de marketing, recrutarea, selectarea, pregtirea, motivarea, supervizarea i re munerarea membrilor echipei de vnzare. Pregtirea reprezentanilor de vnzri se poate realiza ntr-o varietate de forme: materiale tehnice de descriere a produsului, manualul de prezentare a produsului, stagii de formare, seminarii etc. Controlul forei de vnzare se poate realiza prin stabilirea teritoriilor de vnzare pentru fiecare reprezentant, stabilire de itinerarii i frecvene de contactare a clienilor, stabilirea de cote de vnzri, ntoc mirea rapoartelor de vnz ri etc.

9.4. Relaiile publice Bunele relaii cu diversele categorii de public cu care ntreprinderea se confrunt sunt eseniale n vederea asigurrii succesului eforturilor de marketing. Clienii, acionarii, guvernul, mediile publicitare, furnizorii, angajaii, diversele asociaii (ale consumatorilor, ecologiste etc.), comunitile financiare, distribuitorii reprezint componentele principale ale publicului a cr or importan variaz de la o ar la alta. n vederea asigurrii unei imagini a ntreprinderii i a unui comportament favorabil din partea publicului, ntreprinderea trebuie s se familiarizeze cu acesta, s conceap un rspuns la exigenele acestuia i si creeze o structur organizatoric eficace. O serie de informaii privind ateptrile, percepiile i atitudinile publicului sunt necesare n vederea conceperii unor aciuni care s previn situaiile nefavorabile fa de ntreprindere. Multe ntreprinderi au separat din punct de organizatoric marketingul de relaiile publice. Scopul relaiilor publice nu este reprezentat de vnzrile pe termen scurt, ci asigurarea unui echilibru ntre interesele pe termen lung ale ntreprinderii i publicului cu care intr n contact. Se cristalizeaz un nou concept cel de megamarketing, n care relaiile publice sunt considerate cel de-al cincilea element al mixului care se adreseaz opiniei publice i puterii politice n

157

special. Prin megamarketing ntreprinderea ncearc s induc anumite schimbri n mediu astfel nct piaa s devin mai receptiv la propriile produse i progra me de marketing.

15 8

CAPITOLUL X ORGANIZAREA ACTIVIT ILOR DE MARKETING INTERNATIONAL

Pentru a se nregistra succesul n cazul operrii la scar internaiona l/global, este necesar ca ntre strategia concuren ial urmat i structura organizatoric s existe o compatibilitate. ntreprinderile care urmeaz o strategie de internaionalizare trebuie s adapteze structura sa astfel nct s fie posibil realizarea obiectivelor i s se asigure o utilizare eficient a resurselor disponibile. n alegerea unui anumit tip de structur este necesar a se avea n vedere urmtorii factori: obiectivele ntreprinderii pe pieele externe; strategia de internaionalizare adoptat: strategia de export indirect, strategia de export direct, strategia de integrare pe pia extern sau strategia global; numrul de piee externe pe care se opereaz; natura produsului, complexitatea tehnic a acestuia i nivelul serviciului necesar; lrgimea i diversitatea gamei de produse; dimensiunea ntreprinderii; experien a internaional a ntrepri nderii.

10.1. Modele de organizare ale c ompaniilor internaionale Funcie de raporturile dintre sediul central (casa mam) i unitile externe, se pot distinge patru modele de organizare : modelul multinaional, modelul internaional, modelul global i modelul transnaional.

159

Modelul multinaional european al unei federaii descentralizate i are originea n anii 30 cnd s-au constituit primele uniti pe pieele externe, n special cele coloniale. Datorit barierelor ridicate existente n faa comerului internaional, s-au constituit ntreprinderi care au capacitatea de a valorifica oportunit ile i de a rspunde nevoilor locale. Societile multinaionale se prezint ca un portofoliu de ntreprinderi naionale integrate n mediul local n care opereaz. Acest model de organizare se caracterizeaz printr-un ridicat nivel de descentralizare a responsabilit ii i puterii decizionale, un raport informal, bazat pe ncredere, ntre sediul central i unitile externe, un control financiar simplu i elastic al ace stora. Modelul internaional american al unei federaii de uniti externe coordonate, care dateaz din anii 50-60, i are originea n teoria ciclului internaional de via al produsului i n sistemul de planificare i control. Teoria ciclului internaional de via al produsului explic expansiunea internaiona l a ntreprinderii funcie de capacitatea sa de a transfera produse inovative de pe pieele avansate pe pieele mai puin dezvoltate. Acest model se caracterizeaz printr-o descentralizare a multor resurse, responsabiliti i decizii, dar aflate n permanen sub controlul sediului central, existena unui sistem formal de planificare i control, unitatea extern fiind considerat ca un apendice al ntreprinderii naio nale. Modelul global japonez, aprut n anii 60-70, a fost determinat de faptul c expansiunea pe piaa mondial a acestor ntreprinderi a ntlnit o serie de bariere n calea comerului internaional, ct i restricii ale guvernului cu privire la investiiile externe. Strategia adoptat a fost cea de export, producndu-se bunuri standardizate care erau distribuite pe piaa modial, reuindu -se obinerea economiilor de scar. Acest model se caracterizeaz printr-un ridicat nivel de centralizare a resurselor, responsabilitilor i puterii decizionale, sistem de control strict asupra deciziilor, resurselor i informaiilor. Unitile externe sunt considerate ca un sistem de distribuie pe o pia global. Un studiu realizat la Harvard Business School i INSEAD ajunge la concluzia c, n anii 90, ntreprinderile, pentru a putea concura cu succes pe piaa mondial, vor adopta modelul transnaional n care filialele constituie o reea astfel nct s fie posibil valorificarea simultan a avantajelor celor trei modele anterioare:

16 0

 flexibilitatea n rspunsul la nevoile pieei locale a societilor multinaion ale; capacitatea competitiv a ntreprinderii globale care permite valorificarea economiilor de scar; capacitatea de nvare din contextul internaional pentru a fi inovativ la nivel mondial. Modelul transnaional este cel al unei reele integrate n care resursele i capacitile specializate sunt distribuite, controlul este de tip strategic, urmrindu-se coordonarea fluxului de produse, resurse i informaii ntre diverse uniti independente, unitile externe fiind considerate ca un sistem strategic integrat. n structurile ntreprinderilor care au adoptat o strategie global nu sunt constituite subuniti care se adreseaz strict pieei naionale sau pieelor externe, deoarece acestea consider un numr ridicat de piee ca o singur mare arie geografic, amplaseaz stabilimentele de producie n acele piee n care costurile sunt cele mai reduse i adopt politici de marketing pentru o pluralitate de pi ee. n vederea internaionalizrii este necesar adaptarea structurii organizatorice astfel nct s fie posibil a se rspunde la exigenele specifice ale diverselor piee, ct i transferul eficace al cunotinelor i experienelor obinute de pe diverse piee la nivelul ntreprinderii n ansamblul su. Diversificarea din punct de vedere geografic a pieelor pe care ntreprinderea acioneaz impune un nivel ridicat de cunotine privind produsul, caracteristicile sociale, politice, economice i instituionale specifice fiecrei piee. Pe msur ce gradul de internaionalizare este mai ridicat, problematica organi zrii structurale este mai complex. Problema companiilor internaionale const n a decide asupra nivelului de centralizare sau descentralizare a structurii. Un nivel ridicat de coordonare din partea sediului central este necesar pentru a fundamenta i superviza implementarea unei strategii globale. Pentru a putea rspunde ns exigenelor locale ale pieei i mediului concurenial ese necesar asigurarea unei descentralizri a deciziei, crescnd libertatea de aciune a filialelor. n domeniile n care consumatorii de pe diverse piee au cerine similare n legtur cu produsele (cazul bunurilor electronice, tehnologia comunicaiei), centralizarea i valo rificarea economiilor de scar sunt factori critici de

161

succes. n domeniile n care consumatorii de pe diverse piee au preferine distincte (cazul bunurilor de consum ambalate), impunndu-se o adaptare a produsului la exigenele locale, este necesar a se acorda un nivel mai ridicat de autonomie filialelor.

10.2. Forme de organizare a activi tilor de marketing internaional 10.2.1. Stadiul diviziei preinterna ionale nceputul procesului de internaionalizare este marcat de deschiderea unor filiale n strintate care sunt subordonate directorului general sau unui membru din consiliul director, fr a se beneficia de asistena unor cadre specializate (vezi fig.10.1.).
Preedinte

Consiliu director

Marketing

Producie

Cercetare

Finane

Personal

Filiale externe

ara A

ara B

ara C

Fig. 10.1. Stadiul diviziei preinternaionale

16 2

10.2.2. Stadiul diviziei internaionale Pe msur ce se nregistreaz o extindere a activitilor internaionale, caracterul complex al conducerii i coordonrii acestor operaii necesit constituirea unei divizii internaionale care, dac este asigurat cu un personal adecvat, are tendina de a aciona ntr-o manier autonom. n caz contrar, divizia internaional se bazeaz pe sprijinul diviziilor de produs n realizarea unor activiti (cercetare de marketing de exemplu). Existena acestei divizii permite concentrarea tuturor competenelor utile n marketingul internaional.
Preedinte

Consiliu director

Marketing

Producie

Cercetare

Finane

Personal

Vicepreedintele diviziei internaionale Direcia diviziei internaionale Personal

Marketing

Producie

Cercetare

Finane

Filiale externe

Fig. 10.2. Stadiul diviziei internaionale n cadrul unei structuri de tip fun cional

163

Constituirea unei divizii internaionale prezint o serie de avantaje, cum ar fi: posibilitatea centralizrii competenelor specializate n marketingul internai onal; alocarea resurselor necesare; posibilitatea identificrii i valorificrii oportunitilor de pe pieele externe, precum i anumite dezavantaje : segmentarea resurselor ntreprinderii poate conduce la o utilizare suboptimal a acestora; absena unui transfer de expertiz ntre subunit ile care acioneaz pe piaa intern i divizia internaional; conflicte ntre divizia internaiona l i celelalte divizii.
Preedinte

Consiliu director

Marketing

Producie

Cercetare

Finane

Personal

Direcia operaional

Divizia A

Divizia B

Divizia C

Divizia D

Divizie internaional

Filiale externe

Fig. 10.3. Stadiul diviziei internaionale n cadrul unei structuri divi zionale

16 4

10.2.3. Stadiul centrului de management regional n cazul n care activitatea dintr-o regiune are un volum ridicat i condiiile economice, sociale, politice i geografice sunt omogene, se impune constituirea unui centru de management regional ca o verig intermediar nt re divizia internaional i filialele locale.
Preedinte

Consiliu director

Marketing

Producie

Cercetare

Finane

Personal

Vicepreedintele diviziei internaionale Direcia diviziei internaionale

Marketing

Producie

Cercetare

Finane

Personal

Manager regiuneaA

Manager regiuneaB

Manager regiunea C

Filiale locale

Filiale locale

Filiale locale

Fig. 10.4. Stadiul centrului de ma nagement regional n cadrul unei structuri de tip fun cional

165

Preedinte

Consiliu director

Marketing

Producie

Cercetare

Finane

Personal

Direcia operaional

Divizia A

Divizia B

Divizia C

Divizia D Divizie internaional

Manager regiuneaA

Manager regiuneaB

Manager regiunea C

Filiale locale

Filiale locale

Filiale locale

Fig. 10.5. Stadiul centrului de ma nagement regional n cadrul unei structuri divi zionale

Acest centru are rolul de a coordona aciunile filialelor n ceea ce privete preurile, aprovizionarea, de a planifica i controla activitile

16 6

filialelor n vederea optimizrii utilizrii resurselor i a performanelor la nivel regional. Centrul regional de management poate realiza compromisul ntre consideraiile de ordin geografic, funcional i cele relative la produs n vederea ndeplinirii obiectiv elor ntreprinderii. Necesitatea crerii unui astfel de centru a fost determinat de dou consideraii: volumul i complexitatea operaiilor ntreprinderii n regiune; caracteristicile regiunii. Volumul activitii ntr-o regiune trebuie s permit acoperirea costurilor de funcionare ale direciei regionale, iar complexitatea activitii impune un rspuns coerent la nivel regional. n cazul n care regiunea este constituit din ri ntre care exist acorduri comerciale, vamale, cooperare economic, politic i social, precum i similariti culturale, este necesar o coordonare a eforturilor de marketing de pe pieele regionale respective. Tendinei de integrare regional ntreprinderea trebuie s rspund cu o strategie i un plan de marketing integrat.

10.2.4. Stadiul structurii divi zionale Pe msur ce se dezvolt capacitatea ntreprinderii de a opera pe pieele externe cu o divizie internaional, se nregistreaz o cretere a volumului de activitate i a complexitii acesteia, fapt care impun operarea unor noi modificri structurale care s permit o mai bun valorificare a oportunitilor. n acest sens, ntreprinderile monoprodus adopt o structur geografic, iar cele diversificate creea z divizii de produs la scar mondial. n cazul structurii geografice, se introduce n structur o nou poziie cea de manager regional. Direcia general pstreaz responsabilitatea planificrii i controlului la scar mondial, fiecare regiune geografic prezentnd aceeai form de organizare. Este adoptat n special n cazul n care liniile de produse sunt distribuite pe piee cu un nivel ridicat de similitudine. Alegerea acestui tip de structur este justificat n cazul n care se acord o importan ridicat cunotinelor, limbii, obinui nelor, reglementrilor i cerinelor clienilor de pe diverse piee.

167

Preedinte

Consiliu director

Marketing

Producie

Cercetare

Finane

Personal

Manager regiuneaA

Manager regiuneaB

Manager regiunea C

Direcie

Direcie

Direcie

Filiale locale

Filiale locale

Filiale locale

Fig. 10.6. Stadiul structurii cu divizii geografice

Cnd responsabilitatea produselor la scar mondial revine diviziilor de produs, se pune problema alegerii ntre adoptarea unei structuri cu divizie internaional (fcndu-se astfel o distincie ntre piaa naional i cele externe) sau adoptarea unei sau o structur geografic n care fiecare regiune este organizat n mod identic. Trecerea de la divizia internaional la diviziile mondiale de produs se realizeaz n dou etape: trecerea responsabilitilor de la divizia internaiona l la departamentele internaionale din cadrul diviziilor de produs; interna ionalizarea diviziilor de produs.

16 8

Preedinte

Consiliu director

Marketing

Producie

Cercetare

Finane

Personal

Divizie produse

Vicepreedinte divizia A

Vicepreedinte divizia B

Vicepreedinte divizia C

Vicepreedinte divizia D

Direcia d iviziei de produs A

Marketing

Producie

Cercetare

Finane

Personal

Departament internaional al diviziei de produs

Marketing

Producie

Cercetare

Finane

Personal

Filiale externe

Fig. 10.7. Structur cu divi zii internaionale de produse

169

10.2.5. Structura matricial n cadrul structurilor de tip matricial se internaionalizeaz i se coordoneaz patru tipuri de competene: Competenele geografice. Filialele locale sunt cele care pot asigura o bun cunoatere a dimensiunilor economice, sociale, culturale i politice ale pieei i concurenei. Competenele n legtur cu produsul. Acestea pot fi obinute prin intermediul diviziilor internaionale de produs. Competenele funcionale n domeniul finanelor, produciei i marketingului. Managerii funcionali la scar mondial contribuie la dezvoltarea internaional a competenelor specifice. Se ridic problema colaborrii ntre managerii funcionali de la nivel mondial cu cei de la nivelul filialelor. Competene n legtur cu clienii i sectorul de activitate. n marile ntreprinderi internaionale exist o echip responsabil de un sector la scar mondial care acord asisten responsabililor structurilor naionale n eforturile lor de a penetra anumite pi ee. ntr-o astfel de structur, rolul managementului const n a realiza un echilibru care reunete diversele competene i puncte de vedere n scopul ndeplinirii obiectivelor ntreprinderii. Responsabilitatea privind rentabilitatea revine att structurilor naionale (pentru profitul la nivel naional) i diviziilor de produs (pentru rentabilitatea la nivel mondial i naional). n cadrul unei ntreprinderi n care responsabilitatea operaiilor internaionale este ncredinat diviziilor de produs se ncearc o orientare a competenelor privind produsul i pieele spre pieele internaionale. O asemenea soluie are o serie de limite referitoare la urmtoarele aspecte: Fiecare divizie acioneaz pe diverse piee pe care ns nu se genereaz un volum de vnzri suficient pentru o activitate rentabil. Anumite activiti ale diviziilor care ar fi putut fi centralizate nu pot fi coordonate. Crearea unei imagini confuze a ntreprinderii ca urmare a publicitii realizate de diviziile de produs.

17 0

 Blocarea fluxului informaional. Aceste probleme pot fi soluionate n cadrul unei structuri de tip matricial prin crearea unor societi umbrel la nivelul crora se centralizeaz activiti specifice cum sunt raportrile, coordonarea imaginii, gestiunea trezoreriei, servicii comune (de transport de exemplu).

Regiunea A Cercetare-Dezvoltare Producie Financiar-contabil Marketing Resurse umane

Regiunea B

Regiunea C

Fig. 10.8. Structura matricial de coordonare a funciunilor n diverse regiuni

Produs 4 Produs 3 Produs 2 Produs 1 Regiunea C Regiunea B Regiunea A

Cercetare- Producie Marketing Financiar- Resurse Dezvoltare Contabil Umane

Figura 10.9. Structura matricial tridimensio nal

171

Diviziile de produs sunt centre de profit, avnd responsabilitatea strategiilor i programelor de marketing pe diverse piee. Societatea umbrel este un centru de cost ale crui cheltuieli de funcionare sunt repartizate ntre diviziile de produs. Reuita unei structuri matriciale depinde de capacitatea cadrelor de a rezolva conflictele i de a realiza integrarea planurilor i programelor. Adoptarea acestei forme de organizare necesit o evoluie fundamental n cultura, comportamentul i sistemele tehnice ale ntreprinderii. Autoritatea formal (ierarhic) este nlocuit de autoritatea bazat pe competen, deciziile sunt luate la un nivel ierarhic inferior (acolo unde fenomenul este mai bine cunoscut).

17 2

REFERINE BIBLIOGRAFICE

1. Bilkey , W.J. (1978) An attempted integration of the literature on the export behaviour of firms, Journal of International Business Studies, 8 (1), pp.33-46 2. Bradley, M.F. (1984) Effects of cognitive style, attitude toward and motivation on the internationalization of the firm, Research in Marketing, 7, JAI Press, pp.237-260 3. Bradley, F. (1991) International Marketing Strategy. 2nd edn. Prentice Hall, London 4. Bradley, M.F. i Keogh, P. (1981) Export management: Motivated-openminded, Journal of Irish Business and Administrative Research, October (2), pp.29-40 5. Cannon, T. i Dawson, G. (1977) Developing the export potential of small firms, Industrial and Commercial Training, 8 (7), pp.292-295 6. Carman, J.M. (1980) Paradigms for marketing theory, Research in Marketing, 3, pp.1-36 7. Cateora, Ph. (1990) International Marketing. 7th edn. Homewood, Ill.:Irwin 8. Coda, V., LOrie ntamento strategico dellimpresa. UTET, 1988 9. Dnia, I., Organizarea muncii n condiiile revoluiei tehnico-tiinifice, Timioara: Editura Facla, 1989 10. Dnia, I., Prjol, N.V., Conducerea unitilor din industrie, construcii i transporturi. Universitatea din Timioara, 1977 11. Douglas, S.P. i Craig, S.C. (1989) Evolution of Global Marketing Strategy: Scale, Scope and Synergy, Columbia Journal of World Business (Fall 1989) 12. Doz, Y. i Prahalad, C.K. (1987) The Multinational Mission. Free Press, NY 13. Dunning, J., McQueen, M. (1981) The eclectic theory of international production: A case study of the international hotel industry, Managerial and Decision Economics, 2, pp.197-210 14. Florescu, C., Balaure, V., Boboc, t., Ctoiu, I., Olteanu, V., Pop, N.A., Marketing. Bucureti, E ditura Marketer, 1992 15. Florescu, C., Strategii n conducerea activitii ntreprinderii. Editura tiinific i Enciclopedic, 1987 16. Goodnow, J. i Hansz, J.E. 1972 Environmental determinants of overseas market entry strategies, Journal of International Business Studies, 3, pp.33-50 17. Hakansson, H. (1982) International Marketing and Purchasing of Industrial Goods, Wiley, Chichester, England 18. Hall, E.T. (1960) The silent language of overseas business, Harvard Business Review, May-June, pp.88-96 19. Hall, E. T. (1959) The Silent Language. Doubleday, Garden City, NY 20. Henderson, B. (1983) The anatomy of competition, Journal of Marketing, 47, pp.711

173

21. Hymer, S. (1970) The efficiency (contradictions) of multinational corporations, American Economic Review , 60, pp. 441-448 22. International Monetary Fund, World Economic Outlook. October 1998, pp. 71-199. 23. Johanson, J., Mattson, L.G. (1986) International marketing and internationalization processes a network approach n Peter W. Turnbull and Stanley J.Paliwoda (eds.) Research in International Marketing, Croom Helm, London, pp. 234-265 24. Johanson, J. i Vahlne, J.E. (1977) The internationalization process of the firm: A model of knowledge development and increasing foreign market commitments, Journal of International Business Studies, 80 (1), pp.23-32 25. Keegan, W.J., Leersnyder J.M. (1994) Marketing sans frontieres. InterEditions, Paris 26. Kotler, Ph., Armstrong, G., Principles of Marketing. Englewood Cliffs, NJ: PrenticeHall,Inc., 1994 27. Kotler, Ph., Dubois, B., Marketing Management. Paris: Publi-Union, 1994 28. Kotler, Ph., Marketing Management. Englewod Clifs, NJ: Prentice-Hall, Inc., 1991 29. Kotler, Ph., Marketing Management. Publi-Union 1994 30. Lambin, J.J., Le marketing strategique. Paris: Ediscience International, 1994 31. Ldar, L.P., Putz, E. (1979) Marketing. Tipografia Universitii din Timioara 32. Levitt, Th. (1983) The globalization of markets, Harward Business Review, MayJune, pp.92-102 33. Porter, M., La strategia competitiva. Bologna: Edizioni della Tipografia Compositori, 1982 34. Porter, M.E., Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance. The Free Press, 1985 35. Porter, M.E., Competitive Strategy. Techniques for Analysing Industries and Competition. The Free Press, 1980 36. Puiu, Al. (1992) Management n afacerile economice internaionale. Independena Economic, Bucureti 37. Reve, T., Stern L.W. (1979) Interorganisational relations in marketing channels, Academy of Management Review, 4 (3), pp.405-416 38. Robock, S.H., Simmonds, K. (1988) International Business and Multinational Enterprises , 4th ed., Homewood, Ill:Irwin 39. Root, R.F. (1982 ) Foreign Market Entry Strategy, Amacom, NY 40. Rosson, Ph.J. i Ford, I.D. (1980) Stake conflict and performance in export marketing channels, Management International Review, 20 (4), pp.31-37 41. Rugiadini, A., Organizazzione di mpresa. Milano: Giuffre Editore, 1979 42. Russu, C., Management. Bucureti: Editura Expert, 1993 43. Sweeney, D.J. (1972) Manage ment technology or social process, Journal of Marketing, 36, pp.3-10 44. Teece, D. (1986) Firm boundaries, technological innovation and strategic management n Lacy Glen Thomas III (ed.) The Economics of Strategic Planning: Essays in honor of Joel Dean, Lexington Books, MA, pp.197-199

17 4

45. Teece, D.J., (1983) Technological and Organisational factors in the theory of the multinational enterprise, n M.Casson (ed.), The Growth of International Bussiness, Allen and Unwin, London, pp.51-62 46. Terpstra, V., Sarathy, R. (1994) International Marketing. 6th edn. The Dryden Press, Fort Worth 47. Van de Ven, A.H., Emmitt, D.C., Koenig R. (1975) Frameworks for interorganizational analysis, n A.R. Negandhi (ed.), Interorganizational Theory, Kent State University Press, Kent, Ohio 48. Welch, L. i Wiedersheim-Paul, F. (1980) Initial exports A marketing failure, Journal of Management Studies, October, pp.333-344 49. Wiedersheim-Paul, F., Olson H.C. i Welch, L.S. (1978) Pre-export activity: The first step in internationalisation, Journal of International Business Studies, 9 (1), pp.47-58 50. Williamson, O.E. (1975) Markets and Hierarchies: Analysis and antitrust implications, The Free Press, NY

175