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1. Lean Manufacturing Um pouco de Histria Quando Henry Ford criou a linha de produo, o mundo ficou extasiado.

. Foi uma verdadeira revoluo para a poca. Todos os conceitos e concepes utilizados por Ford foram extremamente bem difundidos em sua fbrica: os operados tinham as ferramentas em um local de fcil acesso, faziam cada um uma nica tarefa etc. Por conta disso, ele conseguiu aumentar a produtividade da sua linha de manufatura de uma forma grandiosa e que, por muitos anos, acabou se tornando o modelo a ser seguido em todo o ocidente do planeta. J naquela poca, Ford em seu livro Today and Tomorrow (*1921) falava sobre algo que viramos a conhecer mais tarde como Just In Time ou simplesmente JIT. Ele dizia que o estoque um desperdcio. Ele tambm apresentava um conjunto de tcnicas e mtodos com o objetivo de eliminar o desperdcio em todos os aspectos da produo, definindo como desperdcio toda a atividade na organizao que no contribui como o objetivo principal da empresa que ganhar dinheiro. Ele tambm contemplou em seu estudo: o fluxo de matria-prima at o produto final em termos de linha de produo; o procedimento para o planejamento e controle de material, com a finalidade de minimizar as perdas com transporte e tempo de produo; a realizao contnua de inspees de qualidade em cada operao, com o objetivo de produzir com alta qualidade; o treinamento dos trabalhadores em uma nica tarefa, normalmente executada em bancadas em frente a eles. Todavia, a histria do JIT realmente no comea a. Ele acaba vindo, anos depois, por meio da filosofia japonesa que contamina a sociedade ocidental. O que ocorreu foi que, aps a Segunda Grande Guerra, o Japo era um pas que, para reerguer-se no mbito mundial, necessitava de uma economia forte que oferecesse produtos de alta qualidade e com preos iguais ou menos do que seus concorrentes. Assim, em meados de 1950, os diretores e engenheiros da Toyota Motors foram fazer uma excurso de 12 semanas na fbrica da Ford para descobrir e estudar maneiras de aplicar os conceitos na sua pequena indstria no Japo. Eles esperavam melhorar o seu processo de manufatura. Mas o que eles acabaram percebendo que a produo em massa de Ford no havia mudado em nada desde o incio. Eles puderam observar: Equipamentos fazendo grandes quantidades de produtos que acabavam estourando o inventrio; Produo em grandes volumes com interrupes entre as etapas causando uma grande quantidade de material em estoque e parado na linha; Reduo de custo por pea com homens e mquinas trabalhando ininterruptamente, se preocupar-se muito com a demanda dos seus veculos etc. Ao voltarem para o Japo, Taiichi Ohno e seus engenheiros, teriam que pensar em uma forma de aplicar os conceitos das linhas de Ford na Toyota j que eram realidade bem diferentes: a Ford produzia uma grande quantidade de veculos de um nico modelo Ts (Alis, diferentemente das concepes iniciais de Ford, este veculos era construdo em lotes com muitos desperdcios que aumentavam o material em processo) enquanto que para a Toyota era necessrio produzir pequenas quantidade de diferentes modelos. Criando o Toyota Production System (TPS / Lean Manufacturing) Taiichi Ohno no tinha as ferramentas que temos hoje como Internet, MRP etc, para criar este novo modelo de produo. Mas ele tinha todo o conhecimento da rotina do cho-de-fbrica, engenheiros dedicados, gerente e trabalhadores que poderiam dar tudo pelo sucesso da Organizao. Aps muitos estudos, Ohno saiu pelas poucas fbrica da Toyota, aplicando estes novos conceitos aprendidos: Jidoka, Onepiece-flow etc. Depois de dcadas de esforos nas fbricas, eles apresentaram ao mundo uma nova viso de manufatura o TPS. Mas, obviamente, eles no fizeram isso tudo sozinhos. Utilizaram-se de alguns conceitos de Ford como o de um fluxo contnuo de materiais, um sistema puxado de produo, formas visuais de verificar a necessidade de matrias (Kanbam), etc.

O Sucesso do TPS O sucesso do Sistema Toyota de Produo resultado da sula excelncia operacional. Esta excelncia baseada parte em ferramentas e mtodos de melhoria de qualidade que ficaram famosos por conta da Toyota como JIT, Kaizen, Jidoka, Heijunka. O conjunto destas tcnicas e filosofias ajudaram a desenvolver o TPS (ou Lean Manufacturing como ficou conhecido no ocidente). Os verdadeiros resultados surgiram porque a Toyota colocou as pessoas no centro de todo o sistema, motivando a liderana, treinando seus funcionrios, criando uma cultura de melhoria contnua do processo produtivo etc. Isso fica claro ao analisarmos o modelo dos 4 Ps da Toyota: Philosophy, Process, People and Partners e Problem Solving. 1.1 Philosophy (Filosofia Pensamento a Longo Prazo) Decises gerenciais baseadas em uma filosofia de longo prazo, ao invs de objetivos financeiros de curto prazo; 1.2 Process (Processos Eliminao de Desperdcios) Criar processos onde os produtos realmente fluam Usar sistemas de produo puxados pelos clientes, para evitar que sejam produzidos materiais desnecessrios; Parar o sistema quando houver um problema de qualidade (Jidoka); Padronizar as atividades para que aja melhoria contnua sempre; Controle visual do processo para que no ajam problemas que no sejam percebidos; Usar apenas tecnologias testadas e de confiana. 1.3 People and Partners (Pessoas e Parceiros Respeito, desafios e Crescimento) Lderes que realmente vivam a filosofia Lean; Respeitar, desenvolver e desafiar seus colaboradores e times; Respeitar, desafiar e ajudar seus fornecedores; 1.4 Problem Solving (Soluo de Problemas Melhoria e Aprendizado Contnuos) Aprendizagem contnua na organizao atravs do Kaizen; Tomar decises com cautela, considerando todas as alternativas; implementar as decises tomadas rapidamente. A implementao do Lean muitas vezes falha, porque as empresas esto focadas na ferramentas como JIT, 5S etc, sem entender que o Lean um sistema que deve penetrar na cultura da Organizao. Muitas vezes os gerentes no esto envolvidos nas operaes do dia-adia e na melhoria contnua, aspectos estes fundamentais para o sucesso do Lean Manufacturing. 2. Concepes Iniciais sobre o Pensamento Enxuto (Lean Manufacuring) O conceito bsico para o Lean poderia ser produzir mais e mais, com cada vez menos (menos esforos humanos, menores tempos, utilizao de menos recursos etc). Para que isto seja possvel, o Lean Manufacturing deve ser um processo composto por cindo etapas: Definio de valor a partir da tica do cliente; Mapeamento do fluxo de valor; Fazer com que este fluxo verdadeiramente flua; Um sistema de produo puxado; Busca pela excelncia. A manufatura enxuta requer uma linha de pensamento focada em fazer o produto fluir atravs do processo, sem interrupes, em um sistema puxado pela demanda do consumidor ou da prxima etapa do processo e uma cultura onde todos esto envolvidos no processo de melhoria contnua. Taiichu Ohno disse certa vez: O que estamos fazendo olhar desde o momento que o cliente faz o pedido at o momento que recebemos o pagamento. E ns estamos reduzindo este tempo eliminado os desperdcios e as atividades que no agregam valor (Ohno, 1988).

A principal pergunta a ser feita em um sistema Lean No meu processo, o que agrega valor para o cliente (tanto interno como externo)?. Isto define valor. Olhando com os olhos dos clientes voc pode separar o que e o que no valor no seu processo, eliminando, portanto, os desperdcios. Taiichi Ohno identificou 8 formas de desperdcio que podem ser percebidas no somente nas linhas de produo, mas tambm na parte administrativa da empresa: 1) Excesso de produo: Produzir itens para os quais no aja pedidos (como fazia a Ford), estourando o inventrio e tendo um custo excessivo com transporte de materiais; 2) Espera: Trabalhadores apenas assistindo a uma mquina que faz as tarefas automaticamente, esperar pela prxima etapa do processo, ferramentas ou suprimentos ou simplesmente por no ter trabalho; 3) Transportes desnecessrios: Distncias longas para transporte de materiais em processo, criar transportes ineficientes ou mover matrias-primas, componentes ou produtos acabados em este serem necessrios; 4) Excesso de processos ou processos incoerentes: Ter tarefas desnecessrias para processar os componentes; 5) Excesso de Inventrio: Excesso de matria-prima, produtos acabados ou componentes, causando longos lead-times, obsolescncia, defeitos etc. 6) Movimentos desnecessrios: Movimentos desnecessrios do empregado durante o curso do seu trabalho, procurando por ferramentas, componentes etc; 7) Defeitos: Produo de partes defeituosas, reparos, re-trabalhos, scrap, produtos remanufaturados e inspees que desperdicem tempo e esforo; 8) No utilizao da criatividade dos funcionrios: perca de tempo, ideias, habilidades, melhorias e aprendizados por no ouvir o seu funcionrio. Ohno considerou o excesso de produo como o principal desperdcio, que gera todos os outros. Produzir mais do que o seu cliente necessita, necessariamente gerar excesso de inventrio em algum ponto do processo e este material ficar l, aguardando para ser processado. 3. As Melhorias do Tradicional Processo de Manufatura vs Lean Manufacturing Os processos tradicionais de manufatura esto focados em identificar locais eficientes V at o equipamento e o faa trabalhar mais rpido, faa o componente circular melhor, etc. O resultado pode ser uma significativa melhoria naquele processo individual, mas pouco significativa para todo o resto do fluxo. Tanto isto verdade que em muitos processos existem poucas tarefas que agregam valor e, buscar melhor-las, no significar muito para o fluxo como um todo. Sem o Lean Thinking, muitas pessoas no podem ver as oportunidades de eliminar desperdcios, focando em eliminar as tarefas que no agregam valor ao fluxo. Nas iniciativas de melhorias do Lean Manufacturing, a maior parte do progresso aparece porque uma grande parte das atividades que no agregam valor ao fluxo eliminada. As etapas que agregam valor tambm so melhoradas. Isto est representando em uma das ideais mais utilizadas do Lean, a manufatura celular. Se, ao invs de produzir em grandes lotes, a empresa nivelar o processo (produzir em pequenas quantidades de acordo com a demanda) em uma manufatura celular, passando estes pequenos lotes de uma etapa para a outra em um processo one-piece-flow, este processo que levaria semanas para ser concludo poderia ficar pronto em apenas algumas horas. E no nenhuma mgica. A manufatura celular reduz inventrio, lead-time. Este o motivo pelo qual a produo em clula elimina boa parte dos oito desperdcios vislumbrados pela Toyota. Mas o processo celular deve ser implantado nas empresas com cautela, como todo outro tipo de ferramenta. No se deve utilizar este tipo de processo somente para esconder os problemas, aplicando em todo lugar. Por exemplo: uma empresa cria uma clula para cortar e prensar um determinado produto. Infelizmente, ou por falta de viso dos gerentes, eles tambm compram equipamentos completamente computadorizados e complexos para utilizar nas clulas. Os equipamentos quebram a maior parte do tempo, gerando atrasos, os processos ainda levam semanas para ficarem prontos, os inventrios nas etapas ainda so grandes etc. Ou seja, neste caso, o processo lean cell torna-se um motivo de piadas perante os trabalhadores, que ainda vem os desperdcios.

4. O Diagrama TPS House Um sistema baseado em uma estrutura, no apenas em um conjunto de tcnicas. Por dcadas, a Toyota se preocupou apenas em aplicar e melhorar o TPS somente em suas fbricas, sem documentar ou escrever esta teoria. Trabalhadores e gerentes estavam constantemente aprendendo novos mtodos e variaes dos antigos atravs de novas prticas no cho-de-fbrica. A comunicao era forte na pequena Toyota e assim sendo, estas best-pratices se espalharam pelas outras plantas da empresa e tambm para seus fornecedores. Ficou claro para a Toyota que ensinar o TPS para sua base fornecedora era necessrio, pois dessa forma, ela tambm receberia produtos de alta qualidade com custos reduzidos. Mas esta era uma tarefa sem fim. Ento Taiichi Ohno desenvolveu uma representao grfica do TPS uma casa que acabou se tornando um dos mais organizados smbolos da manufatura moderna. Mas, por que uma casa? Simplesmente porque uma casa um sistema estruturado. Uma casa forte se seu teto, fundaes e pilares forem fortes. Este diagrama mostra em seu teto a essncia do TPS: Melhor qualidade, menores lead-times e custos. H outros dois pilares: Just-in-Time, provavelmente a mais conhecida e publicada caracterstica do TPS, e Jidoka, cuja essncia e nunca deixar um defeito passar para a prxima etapa do processo libertar as pessoas das mquinas automao com um toque humano. No centro do sistema esto as pessoas. Finalmente, h vrias fundaes / bases que incluem necessidade de padronizar os processos, trabalhos que sejam realizveis e Heijunka, que visa nivelar a produo. necessrio para manter o sistema estabilizado e minimizar os estoques. Cada elemento da casa crtico, mas o importante a forma como cada um refora o outro. O JIT visa remover, tanto quanto possvel, o inventrio usado para evitar trabalhos ociosos nas operaes, mas que escondem os problemas que poderiam aparecer na produo. Usando um baixo nmero de itens no processo, problemas por qualidade ou defeitos imediatamente aparecem.

Isto refora o Jidoka, que para por um pequeno tempo o processo de produo. Isto mostra aos trabalhadores que eles devem resolver o problema imediatamente e urgentemente, para que o fluxo continue a fluir. Nas fundaes desta casa est a estabilidade. Ironicamente, trabalhar com pouco inventrio e parar a linha quando um problema for detectado causa instabilidade e um senso de urgncia nos trabalhadores. Na produo em massa focada por Ford, quando uma mquina para, no h um senso de urgncia: o departamento de manuteno chamado para arrumar a mquina enquanto que os altos inventrios mantm o restante do processo trabalhando. Ao contrrio, em uma manufatura enxuta, quando o operrio desliga uma mquina para arrumar um problema, outros trabalhadores brevemente param de produzir, criando uma crise. Ento, existe sempre um senso de urgncia em todos para acharem uma soluo rpida para o problema e para fazer o equipamento funcionar o mais rpido possvel. Se o problema persistir por muito tempo o gerente pode caracterizar com um problema crtico e investir em TPM onde todos os operrios aprendem a limpar, organizar e dar manuteno aos equipamentos que operam. necessrio um alto grau de estabilidade, ou ento, o sistema constantemente parado. As pessoas so o centro da casa pois elas que so treinadas para ver desperdcios, resolver problemas na causa raiz, perguntando-se constantemente por que o problema ocorreu.

A partir deste ponto, vamos abordar um pouco mais a fundo sobre o Lean Thinking, suas tcnicas e ferramentas. Com os tipos de desperdcio descritos por Ohno e mencionados anteriormente, temos um alvo a perseguir. Podemos considerar a manufatura enxuta como um antdoto para muda (palavra japonesa que quer dizer desperdcio). Esta filosofia nos prov um caminho para identificarmos o que valor, alinharmos as tarefas que agregam valor na melhor sequncia possvel, conduzir estas atividades sem interrupes, a no ser que algum a solicite, e trabalhar cada vez de uma forma mais eficiente. Em resumo, a manufatura enxuta enxuta porque nos indica um caminho para produzirmos cada vez mais e mais, com cada vez menos e menos. Prov um caminho para trabalharmos de uma forma mais satisfatria, dando um feeback imediato dos esforos em converter muda em valor. 5. Os 5 Princpios do Lean Manufacturing Estes so princpios bsicos que regem a manufatura enxuta, criada por Taiichi Ohno e sua equipe: Especificao do que valor: o ponto crtico para iniciar o Lean Thinking identificar corretamente o que vem a ser valor na sua empresa. Valor pode ser definido como o consumidor final e suas necessidades. S adaptvel em se tratando de um produto especfico, que vai de encontro s necessidades de um cliente especfico, a um preo e prazos especficos. Valor criado pelo produtor a partir do ponto de partida que o cliente. Ainda hoje por muitas razes, difcil para o produtor definir corretamente o que valor. Valor pode ser especificado como um produto especfico que a empresa vende a um determinado preo e como sua qualidade e entrega podem ser melhoradas e adaptadas as necessidades do cliente, ao mesmo tempo em que os custos so reduzidos. As definies de valor so diferentes para indstrias de culturas diferentes. Para as indstrias alems, por exemplo, quando perguntadas a respeito da sua concepo de valor, identificaram como sendo aquele produzido por seus engenheiros e designers, como mquinas sofisticadas e complexas que muitas vezes os clientes no esto dispostos a pagar, pois no aquilo que eles esto buscando. Na verdade, os custos acabam saindo alto para os clientes, que por sua vez, acabam se afastando da empresa. Por outro lado, as empresas japonesas tem uma viso bem diferente. Para eles, o valor deve vir do cliente, e no da empresa. Eles buscam oferecer os produtos que os clientes querem, da forma que querem, na quantidade e qualidade desejada e a um preo razovel. Um exemplo desse tpico poderia ser as empresas areas. Para os passageiros, o que seria valor? Sair de seu ponto de partida at seu ponto de chegada de uma forma rpida, confortvel, segura e a um bom preo. J para as empresas, valor seria utilizar os seus ativos (avies neste caso), da forma mais eficiente possvel, com o menor custo possvel e frequentemente oferecendo algum tipo de atrativo durante as viagens para diminuir a irritabilidade dos passageiros. Como tpico crucial e ponto de partida do Lean Thinking, este conceito precisa ser mudado. As empresas tem que esquecer os seus ativos e buscar desenvolver o conceito de valor dentro da organizao a partir da tica do cliente, criando linhas de produtos que atendam as especificidades dos consumidores. Em resumo, especificar valor corretamente a primeira e crtica etapa do sistema Lean Manufacturing. Prover o produto ou servio errado, de uma tica diferente da do cliente s acaba em muda. Mapear o fluxo de valor: Mapear todo o seu fluxo de processos um importante tpico do Lean Thnking para eliminar desperdcios. Isto feito atravs da identificao de todas as atividades dentro do seu processo produtivo e da eliminao ou reduo daquelas que no agregam valor ao seu cliente. Ao analisarmos nosso Value Stream (ou fluxo de valor), sempre encontramos trs tipos de aes ocorrend: (i) sero encontradas etapas ambguas, que, obviamente, no agregam valor; (ii) outras etapas que no agregam valor mais que sero difceis de serem previstas com a

tecnologia disponvel na empresa atualmente; e (iii) muitas etapas que no agregam valor, mas que sero fceis de serem previstas pela empresa. Ento, o Lean Thinking deve ser o padro dos negcios da empresa, para que ela possa olha o todo, e no somente as partes, Para que possa ser mapeada toda a organizao, desde a entrada dos pedidos, recebimento das matrias, controle, produo, vendas, administrao etc. O caminho para realizar isso o que chamamos de Lean Enterprise, ou seja, uma conferncia contnua em todas as partes do processo para criar um canal de relacionamentos efetivos e eficientes. necessrio que se monte uma verdadeira e forte parceria entre os fornecedores, funcionrios, administradores, ou seja, todos que esto envolvidos nos processo da organizao, para que este canal de relacionamentos seja o mais transparente e confivel possvel entre todos os participantes. Fluxo: Uma vez que valor tenha sido definido corretamente, o fluxo de valor para um determinado produto tenha sido devidamente mapeado, e obviamente todas as atividades que no agregam valor tenham sido eliminadas, hora do prximo passo no Lean Thinking: Fazer as atividades remanescentes flurem. Mas isto requer um completo rearranjo da mentalidade atual. Ns estamos todos acostumados a uma estrutura dividida por funes e departamentos, agrupadas por tipos de processos e convencidos de que isto aumenta a performance e torna o gerenciamento mais fcil. Este tipo de produo dividida por lotes, pois cada departamento faz a sua parte do todo. Sempre h esperas nos processos, pois os materiais acabam acumulando em alguns pontos da produo. Este tipo de produo mantm os trabalhadores e mquinas trabalhando com fora mxima. Mas ser que isso realmente eficincia? Henry Ford e sua equipe foram os primeiros a explorar o potencial dos fluxos. Ele reduziu o volume de esforos requeridos para se produzir o modelo T em 90% mudando para um sistema contnuo. Ele alinhou todas as etapas do processo de acordo com a produo de seus carros, desde a matria-prima at o envio para o cliente. Mas seu sistema s funcionava para grandes volumes de produo, justificando uma alta velocidade no processo produtivo, onde todos os produtos utilizam os mesmo componentes e onde o mesmo produto feito por muito tempo. Aps a II Guerra Mundial, Taiichi Ohno e seus engenheiros concluram que o verdadeiro desafio estava em criar um fluxo contnuo de materiais, que trabalhassem com pequenos lotes de produo, onde pequenas quantidades de produo eram necessrias, no grandes. Eles conseguiram utilizar-se de fluxos contnuos em muitos casos sem trabalhar em linhas de produo, aprendendo a mudar rapidamente as ferramentas de uma tarefa para outra e modificando as mquinas para produzirem diversos tipos de produtos. O Lean sugere que seja repensado todo o sistema de funes, carreiras, departamentos etc. A alternativa redefinir o trabalho, departamentos etc, para que eles possam dar uma contribuio positiva para criar valor e mostrar as reais necessidades dos empregados em todos os pontos pelo fluxo de valor. Sistema de produo puxado: O primeiro efeito visvel de converter departamentos e produes em lotes para time de trabalhos e fluxos que o tempo requerido para os processos de produo caem dramaticamente. Esta habilidade de se reduzir dramaticamente os tempos de produo devido a aplicao do JIT, ou seja, produzir somente o que os clientes querem, nas quantidades que querem, no tempo que querem etc. Isto chamado de sistema puxado, ou seja, o cliente puxa a demanda, ele determina o que deve ser feito e ento feita a programao somente para aquela demanda especfica, diferentemente do antigo conceito que era de uma produo empurrada, onde o intuito era se manter homens e mquinas ocupados todo o tempo. Esta tcnica serve tanto para clientes internos como externos. O material s deve ser enviado para a etapa seguinte quando este a requisitar. Um bom exemplo disso seria a impresso de livros. Uma boa parte dos livros que so impressos hoje no so vendidos, pois as editoras no se espalham nestas prticas de sistema puxado e vo enchendo o mercado com as edies. Perfeio: Tendo em vista que as organizaes comearam a definir da melhor forma o que valor, tem eliminado de seus fluxos de materiais todos os desperdcios, tem feito este fluxo de materiais fluir da melhor forma possvel e tem buscado trabalhar com um sistema puxado pela demanda dos consumidores, algo estranho comeou a acontecer. No h fim para o processo de reduzir esforo, tempo, espaos, custos e erros, enquanto, ao invs de oferecerem no tempo

desejado, estes tm sido entregues mais cedo do que os clientes desejam. Sendo assim, a perfeio, o quinto e ltimo princpio do Lean Thinking, no uma ideia maluca. Mas como isso pode ser? Porque todos os outros princpios interagem uns com os outros em um crculo virtuoso. Trabalhando em um fluxo rpido, sempre h a exposio de desperdcios. E quanto mais o sistema puxado pelos clientes, todos os problemas do fluxo so revelados e pode ser eliminados. Uma equipe dedicada, que dialoga diretamente com os clientes, pode encontrar novos caminhos para definir valor de uma melhor forma e aprender a oferecer melhores fluxos e atividades. O segredo para o sucesso da implementao do sistema Lean Manufacturing a transparncia. Deve ser deixado bem claro que ele s trar benefcios para empresa e que, somente atravs de uma equipe dedicada e que compreenda esta nova cultura, ser possvel utilizar-se desta filosofia da forma mais otimizada possvel. Referncias: Disponvel em: < http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/lean-manufacturing-umnovo-conceito-em-manufatura-parte-i/20327/ >