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VI SEMEAD

RECURSOS HUMANOS

ANLISE E COMPARAO DE COMPETNCIAS ESSENCIAIS PARA UM GESTOR EFICAZ: UM ESTUDO ENTRE ORGANIZAES DO SETOR FINANCEIRO E VAREJISTA DE COSMTICOS E HIGIENE

AUTOR

INSTITUIO GRU MXIMO ESTUDO Carlota Escola Mestrado em Chiemi Politcnica Matemtica Kuramochi USP USP

ENDEREO E-MAIL POSTAL

Joo Teixeira Pires

Faculdade de Engenheiro Economia e Mecnico Administrao POLI/USP USP Faculdade de Mestrado em Economia e Administra Administrao o FEA/USP USP

Liliane Renyi

Av. Dr. carlotak@usp.br Cndido Mota Filho, 521 Ed. Sta. Ins, apto. 52 - SP Rua Tomas joaoro@ig.com.br 3887-2198 Carvalhal, 307, apto. 41 Paraso SP CEP 04006-000 Rua Joo lrenyi@uol.com.br 3872-8862 Ramalho, 292, apto. 74 CEP 05008-001 SP

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ANLISE E COMPARAO DE COMPETNCIAS ESSENCIAIS PARA UM GESTOR EFICAZ: UM ESTUDO ENTRE ORGANIZAES DO SETOR FINANCEIRO E VAREJISTA DE COSMTICOS E HIGIENE

RESUMO Este trabalho se caracteriza por um estudo multicasos, de carter exploratrio, que visa anlise e comparao de competncias julgadas essenciais para um gestor eficaz, mediante opinies de gerentes de organizaes pertencentes ao setor financeiro de um lado, e do setor varejista de cosmticos e higiene, de outro. Foram utilizadas entrevistas com perguntas abertas e as competncias relatadas foram mapeadas por meio da tabela classificatria da ASTD American Society for Training and Development. Como resultado, no Departamento de Private Banking da empresa do setor financeiro pesquisada, houve uma clara concentrao de caractersticas de liderana nas competncias-chave Liderana da equipe e Capacidade de Influenciar Pessoas e Eventos, ao passo que nas organizaes do setor de cosmticos e higiene, houve um maior equilbrio na distribuio das competncias-chave Liderana de equipe, Auto-Gesto, Conhecimento do ramo, Orientao para resultados, Know-how intelectual e Capacidade de influenciar pessoas. Como razo fundamental para este resultado, destacamos a influncia do contexto no qual os gerentes esto inseridos, fato este que vem de encontro abordagem terica de liderana situacional, defendida pelos autores Yukl (1998) e Bennis (1997).

1 - INTRODUO O tema da liderana e sua influncia no desempenho organizacional e na gesto de pessoas vem sendo investigado empiricamente, em todo o mundo, nos ltimos 75 anos, sem que se tenha chegado, ainda, a concluses definitivas, notadamente no que se refere influncia sobre a satisfao e a performance dos colaboradores dentro das organizaes. O presente trabalho, que consiste numa pesquisa exploratria, pretende contribuir para um melhor entendimento das possveis influncias do fenmeno da liderana, demonstrada atravs de competncias gerenciais presentes e manifestadas por gestores de organizaes advindas de dois setores distintos: setor financeiro e setor varejista de cosmticos e produtos de higiene. O objetivo central da pesquisa o de traar um paralelo entre gerentes destes dois setores, envolvendo tipos de organizao totalmente dessemelhantes. Ser que as competncias gerenciais relevantes para a execuo de tarefas dependem do contexto no qual o gerente est inserido? Esta a pergunta central do estudo. Para tal, fez-se a seguinte questo aos entrevistados: Quais so as caractersticas relevantes para ser um gerente eficaz? Pense no seu dia-a-dia para responder esta questo. O objetivo final de se coletar as entrevistas o de se conseguir mapear os itens levantados pelos gerentes, por meio da tabela classificatria da ASTD American Society for Training and Development, e tentar assim verificar se h diferenas notrias entre os dois grupos distintos de entrevistados. Caso sejam identificados pontos notrios de diferena, poder-se- obter sinalizaes de que as caractersticas relevantes de um gerente eficaz dependem mais do contexto no qual ele est inserido do que em funo de caractersticas universais relevantes para que a

pessoa exera a funo de chefia. Embora o estudo seja de natureza apenas exploratria, este levantamento certamente pode-nos dar boas indicaes de atributos relevantes para a funo de gerncia, dependendo do meio de insero do mesmo. 2 REVISO DA LITERATURA 2.1 A RELAO ENTRE COMPETNCIAS E LIDERANA NAS ORGANIZAES No contexto organizacional atual so crescentes os estudos e experincias sobre modelos de gesto que incorporem, com cada vez maior eficcia, atributos ligados ao capital intelectual, notadamente relacionados gesto de competncias organizacionais e liderana. No cenrio brasileiro ps anos 90, com a insero do pas no processo de globalizao produtiva, passou-se a priorizar as polticas de gesto de pessoal, integrando-as s estratgias negociais. Passou a haver a necessidade de incorporar duas novas questes com mais nfase: - mbito de atuao da organizao; - viso estratgica. Essa viso no s tem que se fazer presente para todos, como impulsionar a definio das competncias essenciais da organizao e ser eventualmente por elas redirecionada. Zarifian(2001) prope um entendimento de competncia baseado na integrao e complementaridade de 3 abordagens para a definio do termo: - A competncia o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade do indivduo diante de situaes profissionais com as quais se depara. Esta formulao enfatiza o que muda fundamentalmente na organizao do trabalho: o recuo da prescrio, a abertura de espao para a autonomia e a automobilizao do indivduo. - A competncia um entendimento prtico de situaes que se apia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situaes. Esta abordagem enfatiza a dinmica de aprendizagem, essencial no processo de competncia. - A competncia a faculdade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas situaes, a faculdade de fazer com que esses atores compartilhem as implicaes de suas aes, faze-los assumir reas de co-responsabilidade. Segundo Bennis (1997) as competncias relacionadas liderana permanecem constantes. Nosso entendimento do que so, como operam e as formas pelas quais as pessoas aprendem a aplic-las que mudam. O prprio entendimento do que liderana no comporta um consenso geral. Segundo o autor, ao longo de dcadas de estudos acadmicos sobre o tema, chegamos cerca de 850 definies de liderana. Em que pese as milhares de investigaes empricas sobre lderes que foram feitas nos ltimos 75 anos, no h um claro e inequvoco entendimento do que distingue lderes eficazes dos ineficazes. O autor coloca ainda que as definies refletem novidades , modas, contextos polticos e tendncias acadmicas. No entanto, parece haver a possibilidade de uma anlise integrativa em relao s definies existentes de liderana. Yukl (1998) estabelece que a maioria das definies de liderana assumem que ela envolve um processo social de influncia, onde influncia intencional exercida por uma pessoa sobre outras, numa tentativa de estruturar atividades e relaes num grupo ou organizao. O autor coloca ainda que no se trata de encontrar uma definio correta, mas sim, de encontrar a real e efetiva utilidade da mesma para o entendimento do fenmeno, num dado contexto.

Diante deste quadro, torna-se relevante a anlise dos contextos intervenientes no exerccio da liderana nas organizaes. Segundo Bennis (1997), podemos distinguir trs contextos que influenciam a liderana: a) comprometimento; b) complexidade e c) credibilidade. O comprometimento pode envolver aspectos econmicos, sociais e polticos em sua influncia. O autor pontua que o medo da perda do emprego fenmeno que pode ser observado em praticamente todo o mundo atualmente pode induzir o homem a trabalhar mais, sem que isto signifique um aumento na lealdade ao empregador. Ao contrrio, parece estar havendo uma queda no nvel de lealdade aos empregadores e no nvel de comprometimento com o trabalho (Bennis, 1997). Os atuais lderes podem estar falhando em elucidar e atrair colaboradores em torno da viso da organizao e em compartilhar valores e crenas com seus seguidores. O contexto da complexidade marcado por uma era de mudanas rpidas e espasmdicas que estamos vivenciando. H muitas ironias, paradoxos, confuses, contradies, polaridades, dicotomias e ambivalncias para as organizaes entenderem e lidarem. Estamos num contexto em que as fontes de informao tradicionais e mtodos de gesto tm ficado obsoletos e menos efetivos diante dos novos desafios que se impem. A informao e o pensamento lineares e o uso de estratgias incrementais no atendem s necessidades decorrentes da turbulncia no mundo dos negcios (Bennis, 1997). A importncia da credibilidade como integrante do cenrio da liderana aumenta na medida em que, atualmente, todos esto questionando e desafiando autoridades instaladas, tanto no sentido positivo quanto do negativo. Alm da anlise do contexto, ou abordagem situacional, conforme Yukl (1998), as pesquisas sobre liderana abrangem tambm trs outros aspectos, igualmente intervenientes no entendimento de seu funcionamento: a questo das relaes de poder na organizao, os traos e os comportamentos do lder. Atualmente est havendo uma preocupao maior em se estudar uma possvel integrao entre estas abordagens, baseada num entendimento que esta integrao ajudaria a compreender mais adequadamente o processo de liderana e suas reais e efetivas influncias sobre os resultados organizacionais. Segundo o autor, quando as diferentes abordagens so vistas como parte de uma rede mais larga de variveis interativas, elas parecem estar inter-relacionadas de uma forma mais consistente e que faz sentido. O modelo de integrao proposto pelo autor atesta que o comportamento do lder influenciado por uma variedade de fatores, incluindo seus traos, seu poder dentro da organizao, demandas e restries situacionais, feedback sobre critrios de sucesso previamente existentes e feedback sobre resultados de tentativas anteriores para mudar as chamadas variveis intervenientes nos processos de tomada de deciso presentes no dia-a-dia do gestor. Os lderes eficazes mostram uma orientao equilibrada para tarefa e relaes nos seus comportamentos dirios e, para se fazer progressos no entendimento de como lderes influenciam a satisfao e performance dos subordinados, ser necessrio examinar aspectos mais especficos do comportamento do lder, que podem estar mais relacionados a variveis situacionais (Yukl, op. cit.). Assim, buscando-se um entendimento melhor para o funcionamento desta integrao de abordagens no estudo da liderana, inmeros estudos tm sido feitos objetivando-se identificar padres tpicos de atividades dos gestores e possveis categorias e/ou competncias essenciais que estariam relacionadas a um desempenho otimizado para a organizao. 2.3 PRINCIPAIS COMPETNCIAS ASSOCIADAS LIDERANA

Estudos conduzidos por Yukl (1998), baseados em observaes e entrevistas com gerentes, em seus dirios de atividades, que descrevem o que fazem e por que fazem e em questionrios onde gerentes descrevem a importncia de diferentes tipos de atividades para seu trabalho, concluem que o trabalho do gestor inerentemente agitado, variado, fragmentado, reativo, desordenado e poltico. Predominam interaes orais breves com pessoas fora da unidade imediata de trabalho. Os processos de tomada de deciso so altamente polticos e a maior parte dos planos de trabalho so informais e adaptveis ao contexto. Segundo o autor, os gestores trabalham com muitos dilemas, tomam decises com poucas informaes e necessitam procurar informaes com pessoas diversas, dentro e fora da organizao. Buscando a identificao de categorias significativas que descrevem o trabalho do gestor, Mintzberg (apud Yukl,1998) elencou os chamados 10 papis do gestor, associados aos seguintes trs grupos bsicos de papis: a) Papis de processador de informao: disseminador, monitor, saber se expressar corretamente; b) Papis de tomada de deciso: empreendedor, alocador de recursos, negociador, mediador de conflitos; c) Papis interpessoais: manter relaes com grupos, papel social da funo, papel geral de lder. Como decorrncia da anlise integrativa das abordagens de liderana propostas anteriormente, o autor prope as seguintes competncias, como essenciais para uma liderana efetiva: a) b) c) d) e) f) Criar alinhamento sobre objetivos e estratgias organizacionais; Aumentar entusiasmo e excitao nos seguidores para a importncia do trabalho; Ajudar pessoas a entender e apreciar uma outra, construtivamente; Ajudar pessoas a achar caminhos para coordenar atividades e faz-las eficazmente; Representar interesses do grupo ou organizao; Criar identidade de grupo.

A fonte de competncias essenciais utilizada no presente trabalho foi a gerada pela ASTD American Society for Training and Development, que resume, em seis competncias-chave as vrias abordagens tericas exploradas.
COMPETNCIA-CHAVE 1: ORIENTAO PARA RESULTADOS O gerente demonstra sua orientao para resultados sendo: 1. Voltado para os objetivos da organizao 2. Voltado para a realizao dos resultados 3. Comprometido em alinhar as metas da unidade e da organizao 4. Preocupado com os impactos de suas aes 5. Responsvel por administrar e avaliar o progresso das atividades 6. Voltado para o gerenciamento por sistemas estruturados 7. Voltado para o cliente interno e externo

COMPETNCIA-CHAVE 2: KNOW-HOW INTELECTUAL O gerente demonstra seu conhecimento via:

1. Pensamento intelectual (uso de novas abordagens conceituais) 2. Habilidades analticas e de resoluo de problemas 3. Boa capacidade de julgamento 4. Gesto da Inovao 5. Pensamento estratgico

COMPETNCIA-CHAVE 3: INFLUENCIAR PESSOAS E EVENTOS O gerente demonstra sua influncia sobre pessoas e eventos: 1. Ouvindo e compreendendo as pessoas 2. Persuadindo e convencendo na direo dos objetivos 3. Gerindo conflitos e obtendo cooperao 4. Criando redes de relacionamentos internas e externas

COMPETNCIA-CHAVE 4: LIDERANA DA EQUIPE O gerente demonstra suas habilidades de liderana: 1. Servindo de exemplo e representando a empresa 2. Comprometendo-se com os integrantes da equipe e ajudando-os a resolver problemas 3. Gerindo o desempenho via feedback no tempo certo 4. Criando espao para opinies divergentes e comunicao 5. Atraindo e desenvolvendo talentos 6. Criando esprito de equipe 7. Alterando seu estilo de agir de acordo com a situao 8. Sendo tambm um cooperador 9. Gerindo a mudana

COMPETNCIA-CHAVE 5: AUTO-GESTO O gerente demonstra sua capacidade de auto-orientao via: 1. Integridade 2. Auto-confiana 3. Gesto da mudana pessoal 4. Auto-controle 5. Credibilidade/Confiana 6. Desenvolvimento pessoal contnuo

COMPETNCIA-CHAVE 6: CONHECIMENTO DO RAMO, EMPRESA E CARGO/FUNO EXERCIDA O gerente demonstra conhecimento sobre esses aspectos tendo: 1. Conhecimento tcnico de alto nvel 2. Perspectiva do negcio, concorrentes e tendncias 3. Compreenso organizacional formal e informal 4. Perspectiva financeira 5. Orientao para prticas e ambiente de trabalho seguro

3 - METODOLOGIA DE PESQUISA

Este trabalho se caracteriza por um estudo de multicasos, uma vez que se analisou quais os atributos relevantes em atividades gerenciais para diferentes empresas e ramos de atividade. O tipo de pesquisa foi exploratrio, dado que no se buscou desenvolver relaes causais, apenas tentar melhor compreender possveis diferenas na vida gerencial de pessoas em ramos de atuao bem distintos. Um estudo de carter exploratrio poder oferecer uma primeira viso sobre o assunto, para posteriormente se buscar validaes sobre o tema. Segundo Martins (1994, p.30), (a pesquisa exploratria) trata de abordagem adotada para a busca de maiores informaes sobre determinado assunto. Possui um planejamento flexvel, e indicada quando se tem pouco conhecimento do assunto. Tem a finalidade de formular problemas e hipteses para estudos posteriores. Os dados que foram utilizados neste trabalho originaram-se de fontes primrias, obtidos por entrevistas com gestores de empresas. As perguntas foram bem abrangentes, permitindo que no houvesse influncia do respondente em suas respostas. A pergunta aberta certamente permite que se capture aqueles pontos-chave na gesto, presentes no dia-a-dia da pessoa. As entrevistas foram desenvolvidas na sua maioria pessoalmente, indo o entrevistador ao local do gestor. Apenas duas entrevistas das dez foram conduzidas pelo telefone. Com relao populao de estudo, tratou-se de gestores de empresas com participao estratgica, que tem em suas mos substancial responsabilidade pelo negcio. Sobre a amostragem, ela foi por convenincia, em virtude do grau de acesso a estes gerentes, sendo assim um processo de seleo no probabilstico. 4 COLETA DE DADOS: SOBRE AS ENTREVISTAS O trabalho baseou-se numa amostra de dez entrevistas. Dividiu-se a amostragem em dois grupos bem distintos. No primeiro grupo, composto por cinco entrevistas, todos os entrevistados pertenciam a uma mesma organizao, sendo um banco internacional de grande porte. Mais ainda, todos pertenciam a um mesmo departamento, o de Private Bank. O segundo grupo tinha em comum o ramo de atividade, sendo todas as empresas eram do setor de cosmticos e produtos de higiene. Eram lojas distintas, no havendo nenhuma loja com dono em comum. O porte das empresas, neste segundo caso, era pequeno. A idia era ento comparar as entrevistas de ambientes totalmente distintos, e tentar identificar diferenas no padro dos respondentes. As entrevistas ocorreram no perodo de dezembro de 2002, com durao mdia de quinze a vinte minutos cada. Optou-se, neste trabalho, por no identificar os respondentes. Fez-se a seguinte questo aos entrevistados: Quais so as caractersticas relevantes para ser um gerente eficaz? Pense no seu dia-a-dia para responder esta questo. Buscou-se, assim, no influenciar o respondente com itemizaes, deixando que respondesse da forma mais aberta aquilo que considerava ser chave nas suas atribuies de chefia. 4.1 - SOBRE AS ENTREVISTAS DO PRIMEIRO GRUPO. No primeiro grupo, realizou-se um conjunto de cinco entrevistas em um nico local de trabalho, mais especificamente, em um nico departamento de uma empresa. Trata-se de um banco internacional, com presena no Brasil h muitas dcadas. O banco atua tanto na rea de varejo como no atacado, com presena, por meio de agncias, em praticamente todo o Pas. O banco de porte grande, entre os 15 maiores bancos do Pas. O banco comercial e a rea em questo a de private bank, que compe um grupo em torno de 60 funcionrios atualmente. Esta rea surgiu

no incio da dcada passada, e vem crescendo muito desde ento. Trata-se, assim, da rea de gesto de riquezas de pessoas fsicas. So pessoas com patrimnio acima de US$1milho, com investimentos tanto no Brasil como no exterior. O nmero de clientes da rea ultrapassa de 500 (embora parea um nmero a princpio pequeno, dado o segmento muito especfico, e com cada conta de tamanho elevado, este nmero na verdade expressivamente alto, segundo um dos entrevistados). Esta uma base de clientes abundantes e bem rica, que foi sendo formada ao longo da ltima dcada inteira. A concorrncia vem crescendo substancialmente nos ltimos anos, de acordo com os entrevistados, mas o banco ainda detm uma expertise que o d vantagem competitiva. Um dos entrevistados estimou o nmero de concorrentes diretos, pelo porte e perfil internacional, em cinco. O entrevistado disse, porm, que h em torno de dez bancos com private bank maduros no Pas hoje, e uns outros cinco em fase de desenvolvimento do negcio, podendo vir a ser concorrentes diretos num momento futuro. A rea composta por um diretor executivo, e embaixo deste diretor seguem cinco outras diretorias: a de vendas, a de marketing, a de operaes, a de produtos, a de crdito, e, enfim, a de estruturao patrimonial. O grupo de entrevistados foi composto por esta diretoria intermediria, excluindo-se apenas o diretor de estruturao patrimonial. Os diretores de vendas, operaes e produtos gerenciam oito ou mais pessoas, enquanto o de crdito e marketing entre trs a cinco pessoas cada. O objetivo de se ter escolhido uma nica rea dentro de uma nica organizao para o primeiro grupo de entrevistas justamente o de poder analisar se o padro de respostas mais homogneo e com tendncias prprias, quando comparado com o segundo grupo, no qual engloba diferentes lojas de nico setor. Pelo fato de os gerentes estarem presentes numa mesma cultura organizacional, ou mais ainda, numa cultura de um nico departamento, poder-se- potencialmente identificar padres mais semelhantes nas respostas vis--vis o segundo grupo de entrevistas. 4.2 - SOBRE AS ENTREVISTAS DO SEGUNDO GRUPO: As cinco empresas pesquisadas so do setor varejista, do ramo de cosmticos e produtos de higiene. So lojas de rua das cidades de So Paulo, Osasco e Barueri. Na linguagem dos seus gerentes, estas lojas so perfumarias`. Apesar desta denominao, perfume apenas um dos itens que comercializam. Por atender profissionais de beleza como esteticistas, possvel ver at lenis e luvas descartveis, mscaras cirrgicas, e at mesmo cartes telefnicos em algumas destas lojas. Muitas prestam servios inesperados tais como amolao de tesouras e alicates para unhas e revelao de filmes fotogrficos. Alguns dos produtos que comercializam tm venda controlada por conter, na sua formulao, substncias passveis de causar alguns danos sade. Segundo a Abihpec, Associao Brasileira da Indstria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos, o setor de cosmticos apresentou crescimento mdio de 9,3% e um faturamento de R$ 8,3 bilhes em 2001, havendo uma expectativa de superar estes nmeros em 2002. Como reflexo deste crescimento, observa-se um grande aumento no nmero de novos estabelecimentos similares aos pesquisados. Os entrevistados so proprietrios destas empresas. Todos so responsveis pelo abastecimento de suas lojas. So, na maioria, homens que se vm obrigados a acompanhar as tendncias da moda deste segmento cor dos cabelos, esmaltes, maquiagens, penteados, etc e selecionam os produtos de acordo com o gosto, necessidade e possibilidades financeiras dos seus fregueses, que so, geralmente, do sexo feminino. necessrio intuir a aceitao do produto pelos seus

fregueses de acordo com a localizao da loja ou alguma outra particularidade. Produtos parados nas prateleiras indicam prejuzo e produtos com validade vencida podem lev-los a pagar multas. A cada ano, inmeros novos produtos so lanados no mercado. A cada lanamento ocorre um quebra-cabea no interior das lojas para arranjar um espao para o novo produto, principalmente se for volumoso ou possui vrios tipos, denominados sabores, ou tonalidades, como no caso das tinturas para cabelo. Os espaos que oferecem melhor exposio so disputados pelos fornecedores e negociados em troca de alguns bnus. O abastecimento requer tambm habilidade de negociar preos e prazos para pagamento, o que requer organizao e facilidade de efetuar clculos. Tm at 300 fornecedores e 12.000 produtos cadastrados. A maioria dos estabelecimentos possui sistema automatizado, como nos supermercados. Atravs dele, possvel extrair relatrios com informaes de vrios tipos, o que certamente auxilia estes gerentes. Apenas uma das lojas pesquisada no possui tal sistema. Empregando at treze funcionrios, estas empresas so familiares e centralizadas. Os funcionrios so contratados, em geral, pelos prprios donos-gerentes. A convivncia com os funcionrios diria e constante. O tipo de liderana que cada um dos cinco administradores exerce foi revelada pelas palavras tais como: exigir, delegar, motivar, aprender e at mesmo, se desgastar. 5 - RESULTADOS Efetuadas as entrevistas nos dois grupos, Grupo 1 (setor financeiro) e Grupo 2 (setor cosmticos e produtos de higiene), as caractersticas de um gerente eficaz consideradas essenciais pelos entrevistados foram tabeladas de acordo com as competncias-chave propostas pela ASTD American Society for Training and Development - resultando em Tabelas 1 e 2, a seguir. Os nmeros entre parnteses indicam o nmero de entrevistados que citaram aquela caracterstica. Ao todo, foram citadas 25 e 28 caractersticas pelos entrevistados do Grupo 1 e 2, respectivamente.
TABELA 1 rea Financeira Liderana de Equipe Autogesto Delegar Responsabilidades Promover esprito de equipe (2) Reconhecimento dos objetivos atingidos Comunicao (3) Ser aberto Feedback (2) Dar o exemplo Capacidade de desenvolver os indivduos e a equipe como um todo Promover uma boa atmosfera na rea Respeitar as diferenas Ser confivel e verdadeiro Organizao Conhecimento do Ramo Orientao para resultados Objetividade Perseverana Proatividade Know-how intelectual Capacidade de influenciar pessoas/eventos Motivar as Pessoas Carisma Respeitar as Pessoas Estimular o empregado Influenciar a equipe de forma positiva Gestor de Conflitos

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TABELA 2 rea Comercial Liderana de Equipe Autogesto Ser doutrinador Ter liderana Delegar responsabilidades (2) Cobrar o que delegou Temperamento equilibrado Gostar do que faz Ser autoconfiante, confivel e capaz de confiar nos outros Ser politicamente correto

Conhecimento do Ramo Ter experincia

Orientao para resultados Ser determinado

Know-how intelectual Inteligente (3)

Capacidade de influenciar pessoas/eventos Saber atender os clientes Respeitar as pessoas Motivar as pessoas

Ter conhecimento Ouvir o consumidor do trabalho Colher informaes Dinmico sobre a concorrncia Conhecer e dominar as ferramentas informatizadas especficas para a rea

Ter autoridade

Ter feeling Ser organizado Flexvel Ambicioso (2) Honesto

Os grficos a seguir representam a distribuio percentual da contagem do nmero de caractersticas citadas.

Grupo 1

24%

Liderana de Equipe Autogesto Conhecimento do Ramo 56% Orientao para Resultados Know -how Intelectual Influenciar Pessoas/Eventos

0% 12% 0% 8%

Grupo 2

11% 11%

21%

Liderana de Equipe Autogesto Conhecimento do Ramo Orientao para Resultados Know -how Intelectual

11%

14%

32%

Influenciar Pessoas/Eventos

6 ANLISE E DISCUSSO

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Como constatao geral, percebemos uma distribuio de caractersticas do lder mais homognea nas lojas varejistas de perfumaria (Grupo 2),com ligeira predominncia para as categorias Autogesto e Liderana de Equipe. Por outro lado, no Departamento de Private Banking (Grupo 1), houve uma clara concentrao de caractersticas de liderana nas competncias-chave Liderana da equipe e Capacidade de Influenciar Pessoas e Eventos. A categoria Liderana de Equipe representa a maioria das caractersticas (56%) no Grupo 1, contra 21% no Grupo 2. A concentrao maior no Grupo 2 em relao caracterstica Autogesto (32%, contra 8% no Grupo 1). Na categoria Conhecimento do Ramo tem-se 14% no Grupo 2 contra nenhuma citao no Grupo 1. De forma semelhante, na categoria Know-how Intelectual tem-se 11% no Grupo 2 contra nenhuma no Grupo 1. 6.1 - POSSVEIS RAZES PARA AS DIFERENAS CONSTATADAS A rea de Private Banking, em sua essncia, uma rea comercial focada nica e exclusivamente para vendas. Assim, as categorias Gesto de Equipes e Capacidade de Influenciar as pessoas so de fundamental importncia para se atingir o sucesso em vendas e para motivar gerentes de contas a atingir as suas respectivas metas. J o setor varejista de perfumaria no possui o foco apenas para as vendas. Os gestores e demais funcionrios tm atribuies diversificadas, com atividades administrativas, operacionais e de venda. Isto pode tornar o gestor mais sensvel necessidade da coexistncia de uma maior diversidade de competncias-chave; Deve-se ainda observar que nas empresas menores, familiares, os gerentes-donos realmente assumem todas as funes gerenciais para que o negcio seja bem sucedido. Isto seria a causa da grande ocorrncia de itens na categoria Autogesto e Conhecimento do Ramo. E ainda, o grande aumento de concorrentes causado pelo crescimento do setor de cosmticos pode motiv-los a conhecer profundamente o ramo; O nicho de mercado do Private Banking bem especfico, extremamente sofisticado, que exige um servio da melhor qualidade possvel. Para atender esta exigncia, so necessrios funcionrios bem motivados, certamente, pelos gestores com grande capacidade de liderar de equipes e de influenciar os demais membros. J o nicho de mercado do setor varejista de perfumaria mais diversificado, induzindo a um maior equilbrio nas necessidades de competncias-chave necessrias; As diferenas constatadas podem ser resultados do seguinte vis organizacional: na rea de Private Banking, por se tratar de um departamento dentro de uma nica organizao, os gestores recebem a mesma influncia de uma cultura prpria que se criou ao longo do tempo neste local. H a possibilidade ainda de se ter oferecido treinamento gerencial conjunto para os funcionrios desta rea. Enquanto que, no setor comercial, cada empresa possui uma cultura distinta, dando um perfil mais diversificado entre os gerentes; Trs entre cinco gerentes entrevistados do setor varejista delegam o exerccio de gerir os recursos humanos da empresa para outro membro da equipe. Isto acarretaria a ocorrncia de menos itens na categoria Gesto de Equipes; Existe uma tendncia de que os funcionrios do Departamento de Private Banking sejam mais bem qualificados dentro do mercado, o que pode fazer convergir a prioridade das competncias-chave para as de Liderana de equipe" e Influenciar

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pessoas e eventos, que lidam mais diretamente com as relaes pessoais e de trabalhos em equipe. J no setor varejista de perfumaria, devido a um nvel de qualificao comparativamente menor, tornam-se prioritrias, tambm, competncias-chave ligadas ao conhecimento intelectual e orientao. 7 CONCLUSO E LIMITAES DO ESTUDO Retomando o questionamento inicial a respeito da influncia do contexto que envolve o gerente e sua influncia na delimitao das competncias gerenciais consideradas essenciais, e, baseandose no arcabouo terico de Bennis (1997) e Yukl (1998) a respeito das variveis situacionais no processo de liderana nas organizaes, notamos, atravs desta pesquisa, a confirmao da presena notria de aspectos contextuais influentes no processo. No caso aqui apresentado, as variveis contextuais intervenientes so os nichos de mercado envolvidos nos dois setores estudados; a presena de uma cultura organizacional nica pertencente ao Departamento de Private Bank do banco e culturas organizacionais diversas potencialmente existentes entre as vrias unidades varejistas de cosmticos e produtos de higiene; o diferente nvel de qualificao profissional dos integrantes dos dois setores; e, a natureza do trabalho envolvida no setor financeiro, focada em vendas, em contraponto com a natureza do trabalho do setor varejista, mais dispersa, envolvendo mltiplas funes e exigindo mais fortemente a coexistncia de vrios tipos de competncias. Nota-se, portanto, que a delimitao de competncias essenciais est fortemente condicionada ao contexto do trabalho do gestor, cuja influncia prepondera sobre a escolha de caractersticas universais consideradas relevantes para o exerccio da liderana. Dado que o estudo foi desenvolvido com entrevistas no estruturadas, alguns pontos relevantes dos respondentes estavam sujeitos a esquecimentos, podendo-se perder, assim, informaes importantes. Mas preferiu-se adotar esta metodologia ao invs de itemizar as respostas, pois, desta forma, correria-se o risco de o entrevistado apontar todos (ou quase todos) os itens como relevantes, caso adotasse esta metodologia. O risco desta segunda prtica o de se perder os itens realmente chave para a atividade do gerente aqueles que saram espontaneamente do gerente. Vale observar que o estudo foi feito com base em uma amostra no probabilstica, no se podendo, assim, generalizar os resultados aqui obtidos. 8 - BIBLIOGRAFIA BENNIS, W.G. Leaders: strategies for taking charge. Harper Collins Publishers, 2nd ed., 1997. MARTINS, G.A. Manual para elaborao de monografias e dissertaes. So Paulo: Editora Atlas, 1994. YUKL, G.A. Leadership in organizations. Prentice Hall, Inc., 4th ed., 1998. ZARIFIAN, P. Objetivo competncia: por uma nova lgica . So Paulo: Atlas, 2001.