ROYAUME DU MAROC

Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises

Cycle Suprieur de Gestion

Dynamique des relations verticales et clustering : Quelle stratgie pour une sous-traitance aronautique marocaine comptitive ? -SynthsePar : M. Zakaria BENHAR, M. Soufyane ETBER et M. Makram KHABBACHE

Mmoire prsent pour lobtention du diplme du Cycle Suprieur de Gestion Janvier 2008

Cetim, Chr. Barret

Linvestigation documentaire de la prsente recherche a t arrte la date du 30 Novembre 2007.

Groupe de Recherche BEK Zakaria BENHAR, Soufyane ETBER, Makram KHABBACHE Cycle Suprieur de Gestion- ISCAE : Av Annakhil, Lot 10, Rs. Riyad Annakhil, Imm. A, Appt 11, Quart Riad, Rabat - Morocco @: mission.aeronautic.iscae@gmail.com  : + 212 61 30 23 80

BEK

LISCAE nentend donner ni approbation ni improbation aux opinions mises dans le cadre de cet article. Ces opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs.

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Tables des matires

Introduction............................................................................................................................................ 1 I. Contextes de la sous-traitance aronautique marocaine .............................................................. 2 I.1 Contexte international : Des stratgies dveloppes par les acteurs face aux tendances structurantes ....................................................................................................................................... 2 I.1.1 La monte en puissance de la modularisation ....................................................................... 2 I.1.2 Externalisation et responsabilisation accrue des fournisseurs............................................... 2 I.1.3 Internationalisation de la sous-traitance et mesures de compensation industrielle ............... 3 I.1.4 Gnralisation des principes organisationnels de lingnierie concourant............................. 3 I.1.5 Le partage des risques : Une exigence des DOs................................................................... 3 I.2 Contexte national : Nouvelle politique industrielle volontariste au service de lessor de la filire aronautique marocaine ..................................................................................................................... 4 I.2.1 La sous-traitance aronautique : tat des lieux...................................................................... 4 I.2.2 Structure du secteur aronautique au Maroc ......................................................................... 4 I.2.3 Ressources humaines et formation ........................................................................................ 5 I.2.4 Des opportunits prometteuses.............................................................................................. 6 II. Cadre conceptuel de lvolution des relations de sous-traitance................................................ 6 II.1 La chane de valeur globale du secteur aronautique : Un processus dvolution graduelle ...... 7 II.1.1 La chane de valeur globale du secteur aronautique : Typologie et comptences ............. 7 i. Les sous-traitants des pices lmentaires ............................................................................ 7 ii. Les Equipementiers (Sub-system Supplier) ........................................................................... 8 iii. Les systmiers ou intgrateurs de modules .......................................................................... 8 II.1.2 Cadre dvolution de la filire aronautique : Relations par types dactivit ......................... 9 i. Les activits non matrises.................................................................................................. 9 ii. Les activits dites confies................................................................................................. 10 iii. Les activits priphriques............................................................................................... 10 II.2 Modlisation des rseaux de sous-traitance .............................................................................. 12 II.2.1 Les Modles Racines et Rameaux des rseaux de sous-traitance .................................... 12 i. Le modle Racines ............................................................................................................. 12 ii. Le modle Rameaux .......................................................................................................... 12 II.2.2 Vers un nouveau modle : rseaux de sous-traitance dans les Pays mergents.............. 13 III. Volet empirique .............................................................................................................................. 14 III.1 Relations inter-firmes, comptences, et performance ............................................................... 14 III.1.1 Caractristiques de la relation DO/ST : Dpendance, influence et exigence .................... 14 III.1.2 Degr de clustering............................................................................................................. 15 III.1.3 Identification des dimensions de la performance : critres du march .............................. 15 III.1.4 Identification du profil du sous-traitant................................................................................ 15 III.1.5 Prcisions mthodologiques concernant le traitement des donnes ................................. 17 III.2 Les rsultats quantitatifs de la recherche .................................................................................. 18 III.2.1 Dynamique des relations verticales et profil....................................................................... 18 i. Degr de dpendance et profil .............................................................................................. 18 ii. Degr dinfluence et profil ..................................................................................................... 20 iii. Degr dexigence et profil .................................................................................................... 21 III.2.2 Un niveau de contribution htrogne des diffrentes variables constituant le concept retenu du clustering, sur le profil et la performance du ST........................................................... 22 i. Leffet clustering sur le profil.................................................................................................. 22 ii. Contribution de lArople la construction dun profil proactif et la performance ........... 23 iii. Pouvoir explicatif des attributs du clustering sur la performance ........................................ 25 III.2.3 Profil idal du ST marocain ................................................................................................ 26 III.3 Dveloppement stratgique ....................................................................................................... 29 III.3.1 Rsultats du diagnostic stratgique.................................................................................... 29 i. Loutil de dveloppement stratgique.................................................................................... 29 ii. Profil idal du ST marocain et positionnement de la filire dans la CVG .......................... 30 iii. Dpendance......................................................................................................................... 31 iv. Attrait des environnements territoriaux................................................................................ 31 v. Positionnement de la TFZ et Arople dans le Cycle de Vie des Clusters ....................... 32 vi. Synthse SWOT .................................................................................................................. 32 III.3.2 Recommandations gnrales aux diffrents acteurs du secteur ....................................... 33 i. Recommandations pour les pouvoirs publics........................................................................ 34 ii. Recommandations pour les entreprises ............................................................................... 34 iii. Recommandations pour le GIMAS ...................................................................................... 35 Conclusion ........................................................................................................................................... 36 Rfrences bibliographiques ............................................................................................................. 37 Annexes................................................................................................................................................ 44

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Glossaire
Aeroexpo Maroc Arople AIMAC ALE BEK BIPE CA CBV CFCIM CIRANO CQD CRI CVC CVG CVM DO EDI EMI ENSEM ERA GIMAS IDE IEC IMA INSEE IS JV MDH MICMNE MO MRC OFPPT ONDA PIB PME PMI PPC R&D SISTEP SPSS ST SWOT TFZ TIC UE : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : Salon international des industries et services aronautiques au Maroc. Ple des industries et services aronautiques (Maroc). Acadmie Internationale Mohammed VI de lAviation Civile. Accords de Libre Echange. Equipe de recherche compose de Benhar, Etber et Khabbache. Socit d'tudes conomiques et de conseil en stratgie (France). Chiffre dAffaires. Competence Based View. Chambre Franaise de Commerce et dIndustrie du Maroc. Centre Interuniversitaire de Recherche en Analyse des Organisations (Qubec). Le triptyque Cot, Qualit et Dlai. Centre Rgional dInvestissement (Maroc). Cycle de Vie du Cluster. Chane de Valeur Globale. Chane de Valeur Modulaire. Donneur dOrdres. Echanges de Donnes Informatises. Ecole Mohammedia des Ingnieurs (Maroc). Ecole Nationale Suprieure dElectricit et Mcanique (Maroc). Ecole Royale de lAir (Maroc). Groupement des Industriels Marocains Aronautique et Spatial. Investissements Directs Etrangers. International Exhibitions & Conferences. Institut des Mtiers de lAronautique (Maroc). Institut National de la Statistique et Des Etudes Economiques (France). Impt sur les Socits. Joint-Venture. Million de dirhams. Ministre de lIndustrie, du Commerce et de la Mise Niveau de lEconomie (Maroc). Main duvre. Modle des Ressources et des Comptences. Office de Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail (Maroc). Office National des Aroports (Maroc). Produit Intrieur Brut. Petites et Moyennes Entreprises. Petites et Moyennes Entreprises Industriels. Politiques Publiques en faveurs des Clusters. Recherche et Dveloppement. Salon International de la Sous-traitance dapprovisionnement et de Partenariat (Maroc). Statistical Package of Social Science. Sous-traitant. Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats. Tanger Free Zone ou Zone Franche aroportuaire d'exportation de Tanger (Maroc). Technologies de lInformation et de la Communication. Union Europenne

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Dynamique des relations verticales et clustering : Quelle stratgie pour une sous-traitance aronautique marocaine comptitive ? Rsum Dans le secteur de la construction aronautique, les mutations industrielles, technologiques et financires observes ces dernires annes ont induit une reconfiguration de la chane de valeur globale en faveur de lavnement de nouveaux rseaux de sous-traitance dans les Pays Emergents. Cet article se propose d'interroger la nature de la nouvelle dynamique des relations inter-firmes, dans le contexte particulier du secteur aronautique marocain. Elle mobilise lapproche base sur les ressources et les comptences travers une double entre, relation verticale et clustering. Une attention particulire est accorde la localisation territoriale et lattrait des environnements territoriaux comme indicateurs du degr de clustering". Il sagit dexaminer lhypothse selon laquelle ces nouvelles relations, invitent les sous-traitants dvelopper des comptences technologiques et organisationnelles susceptibles damliorer leurs performances. Pour ce faire, une enqute est ralise auprs de 38 firmes sous-traitantes. Largumentation sarticule autour de trois chapitres. Le premier revient sur les contours du contexte de lindustrie aronautique marocaine caractris par un engagement croissant des pouvoirs publics. Le deuxime met en lumire le cadre conceptuel de lvolution des relations de sous-traitance. Le troisime recommande enfin des actions lensemble des intervenants en termes d'accompagnement de la filire. Mots-cls : Relations verticalesComptences- Performance. ClusteringSous-traitance aronautique-

The dynamics of the vertical relations and clustering : What is the strategy for competitive subcontractors in the aeronautics industry in Morocco? Abstract In the aeronautics construction sector, the industrial, technological and financial changes observed these last years have led to the reconfiguration of the global value chain, which is propitious to the advent of new subcontracting networks in the Emerging Countries. This paper questions the nature of the new dynamics of the inter-firms relations, in the specific context of the Moroccan aeronautics sector. It mobilizes the Competence Based View through a double entry, vertical relation and clustering. Particular attention is granted to the territorial localization and the attractiveness of the territorial environments as "clustering degree indicators. It refers to the analysis of the hypothesis according to which these new relations invite the subcontractors to develop technological and organizational capabilities that are likely to improve their performance. The results presented are drawn from a research project carried out among 38 subcontractors. The argumentation articulates into three chapters. The first reconsiders the context of the Moroccan aeronautic industry characterized by an increasing commitment of the public authorities. The second brings out the conceptual framework of the subcontracting relations evolution. The third finally recommends some actions to different actors in terms of accompanying of the industry. Keywords: Vertical relationsCapabilities-Performance. ClusteringAeronautic subcontractingv

Introduction Lindustrie aronautique mondiale est caractrise par un fort recours la soustraitance. Ce phnomne sest particulirement accentu vers le dbut des annes 90 avec le mouvement stratgique de recentrage des avionneurs sur leur cur de mtier 1, donnant naissance une nouvelle dynamique inter-firmes fonde sur un recours massif lexternalisation 2. Ainsi, la relation de sous-traitance a volu dune structure initialement pyramidale articule autour de lavionneur, vers de nouveaux rseaux dentreprises initis par les STs de premier niveau, partenaires majeurs des avionneurs. Ces rseaux tendent sinscrire davantage dans une logique de cluster o coopration et partenariat sont les mots dordre. Chez le ST, ces mutations induisent forcment un dplacement dun profil dexcutant vers un profil proactif. Par ailleurs, le secteur est soumis une concurrence acerbe au niveau mondial, entranant les avionneurs dans une qute de rduction drastique des cots de production. Ces derniers tendent rpercuter cette contrainte sur leurs propres STs, qui cet effet, ont tendu leur politique dAchats notamment par croissance externe, en direction de pays comptitifs en termes de cots de production. Le Maroc, de par sa proximit gographique, culturelle et institutionnelle 3 de lEurope, constitue une destination privilgie pour les entreprises de la soustraitance aronautique. Conscient de ces enjeux, le gouvernement marocain, dans le cadre du programme Emergence, a rig le secteur en un moteur de croissance de lconomie 4. Force est de constater que le secteur a fait lobjet de plusieurs tudes 5 qui se sont toutefois penches davantage sur lattractivit du Royaume, le prsent travail de recherche 6 sinscrit en complment de ces tudes, et tente daborder laspect comptitivit de la filire. Lapprofondissement graduel des relations de partenariat vertical, ainsi que linscription volutive des relations inter-firmes dans une logique de cluster, insuffls par les DOs, semblent oprer un changement positif dans le profil du ST, alors que la Competence-Based View (CBV) suggre que la comptitivit du ST est intimement lie aux comptences dtenues en interne. Se pose alors un ensemble dinterrogations relatives aux dterminants de la comptitivit de la filire susceptibles de lui confrer un avantage concurrentiel : (1) Dans quel registre relationnel le ST doit-il sinscrire pour pouvoir progresser de manire incrmentale dans la CVG ? (2) Quel est le profil idal des STs en termes de comptences technologiques et organisationnelles ? (3) Quelle est la contribution de la relation verticale et du clustering au dveloppement du profil du ST ? Ainsi, nous pouvons formuler la problmatique de la recherche comme suit : A la lumire des nouvelles dynamiques de clustering et de relations verticales, et leurs contributions au
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KECHIDI, Med. Dynamique des relations verticales dans lindustrie aronautique : une analyse de la sous traitance dairbus, cahier du GRES n2006-10, 2006. 2 MAZAUD, Frdric. Mutation de la fonction de sous traitant de premier rang et firme pivot, le cas de lorganisation productive dAirbus. Toulouse : LEREPS-GRES, 2006. 3 Propos de Hamid BENBRAHIM EL-ANDALOUSSI, Dlgu Gnral du Groupe SAFRAN et expert international en aronautique ; recueillis le 22 mai 2007, lors du sminaire organis par la CFCIM. 4 MEZOUAR, Salah Eddine (Ex Ministre du lIndustrie, de Commerce et de la Mise Niveau de lEconomie et actuel Ministre des Finances et de la Privatisation). Programme Emergence : une politique volontariste et cible au service de lessor de lconomie nationale. Casablanca : MICMNE, 2006, 63 p. 5 Etude du cabinet IXEUS : 2005 ; tude du cabinet Mc Kinsey : 2006 ; Rapport du Uplines securities & Dcision : 2007. 6 La dmarche globale et le plan de rdaction de la recherche figurent en annexe (figures 7 et 8). Pour plus de dtail voir : BENHAR, Zakaria, ETBER, Soufyane et KHABBACHE, Makram. Dynamique des relations verticales et clustering : Quelle stratgie pour une sous-traitance aronautique marocaine comptitive ? Thse de recherche-CSG, ISCAE, 2008. 327p.

dveloppement des comptences chez les sous-traitants, quelle stratgie pour une sous-traitance aronautique marocaine comptitive? Dans un premier chapitre, la prsentation du contexte de la sous-traitance aronautique permettra de mettre en exergue les stratgies mises en uvre par les acteurs face aux tendances au niveau international ainsi que ltat des lieux 1 et les perspectives du dveloppement de la filire nationale. Une synthse du cadre conceptuel spcifique soulev par la problmatique est prsente dans un second chapitre. Dans un premier temps, il sagit de proposer une typologie renouvele des statuts de sous-traitance, la lumire de la CBV. Dans un deuxime temps, la CVG du secteur aronautique sera examine travers un processus dit dvolution graduelle (Section. 1). Dans un troisime temps, une modlisation des nouveaux rseaux de sous-traitance dans les Pays mergents serait propose (Section. 2). Dans un dernier chapitre, et aprs avoir oprationnalis le cadre thorique dcrit prcdemment en un modle conceptuel (Section. 1), le dploiement de la dmarche dinvestigation terrain permettra de diagnostiquer la filire marocaine (Section. 2). Enfin un dveloppement stratgique permettra de suggrer des recommandations aux diffrents acteurs (Section. 3). I. Contextes de la sous-traitance aronautique marocaine I.1 Contexte international : Des stratgies dveloppes par les acteurs face aux tendances structurantes Les grandes tendances luvre 2 dans le secteur savoir le dsengagement progressif des tats, la concentration et linternationalisation des acteurs industriels, les stratgies des compagnies ariennes et les tendances rglementaires lies lenvironnement et la scurit, ont pouss les grands DOs dvelopper des stratgies nouvelles qui ont un impact direct sur lensemble de la filire. I.1.1 La monte en puissance de la modularisation Il sagit dans un premier temps, de concevoir et de fabriquer un produit en le dcomposant en plusieurs systmes et sous-systmes autonomes, qui sont relis les uns aux autres par des interfaces standardises, ce qui renvoie une dimension technologique, et dans un deuxime temps orchestrer la coordination entre plusieurs entits organisationnelles ce qui renvoie une dimension organisationnelle 3. En guise dexemple, sur la base dune architecture modulaire, Airbus et Boeing ont dvelopp une gamme davions de plus de 100 places dans laquelle chaque modle partage avec dautres certains modules tels que le tableau de bord, lavionique et les mmes systmes. Il convient de signaler que, grce des interfaces standardises, la modularisation permet de rallonger la dure de vie du produit global et dvoluer sans modifier lensemble des lments. I.1.2 Externalisation et responsabilisation accrue des fournisseurs

Fruit dune confrontation dune investigation documentaire avec une tude qualitative/exploratoire de la filire aronautique marocaine. 2 Pour plus de dtail voir : BENHAR, Zakaria, ETBER, Soufyane et KHABBACHE, Makram. Dynamique des relations verticales et clustering : Quelle stratgie pour une sous-traitance aronautique marocaine comptitive ? Thse de recherche-CSG, ISCAE, 2008. 327p. 3 FRIGANT, Vincent et TALBOT, Damien. Convergence et diversit du passage la production modulaire dans laronautique et lautomobile en Europe. Document de travail GRES n 2002-6, 2002.

Les annes 80, ont marqu le recentrage des avionneurs sur leur cur de mtier, et plus prcisment la conception, lintgration des systmes et des sous-systmes et la commercialisation. Ceci sest traduit par une externalisation pousse, une rduction drastique du nombre de fournisseurs et une plus grande slectivit. Apparaissent alors des relations plus troites dans le cadre dune sous-traitance dite globale 1. Ds lors, les systmiers 2 se voient confier une charge plus importante voire quelquefois lexclusivit sur un programme donn et plus dautonomie technique. En insufflant cette stratgie, lavionneur cherche raliser en aval de la filire deux objectifs : dabord, en collaborant avec des groupes de STs de classe mondiale, lavionneur amliore sa performance globale, ensuite eu gard au caractre cyclique du secteur, le ST joue le rle damortisseur et de zone tampon et absorbe ce titre les fluctuations lies notamment la gestion de la main duvre. I.1.3 Internationalisation de la sous-traitance et mesures de compensation industrielle La recherche dune production bas cot, ainsi que les mesures de compensation industrielle sont autant de facteurs qui favorisent linternationalisation de la production dans lindustrie aronautique. Certes, elle reste confronte certaines limites dont la principale est lie au dsir des tats de limiter le transfert de technologies sensibles, nanmoins, la pression accrue qui sexerce sur les cots lchelon mondial, notamment, avec lapparition de certains nouveaux constructeurs induit une intensification des mouvements de dlocalisation de la production vers les Pays mergents. Les avionneurs sont amens, pour pouvoir dcrocher des marchs, concder de plus en plus des mesures de compensation en faveur des pays clients 3. La plupart des gouvernements veillent ce que lacquisition dquipements trangers soit accompagne dune endognisation graduelle des comptences dans des firmes nationales pour soutenir lemploi, et le transfert et/ou lappropriation des technologies mise en oeuvre. I.1.4 Gnralisation des principes organisationnels de lingnierie concourante Les programmes actuellement dvelopps par Airbus sont marqus par la gnralisation des principes organisationnels de l'ingnierie concourante, dj appliqus dans l'automobile (Toyota, Renault, PSA...) et dans l'aronautique (Boeing pour le 777) 4. Ils impliquent, ds la phase de conception, une approche systmatique applique au dveloppement de nouveaux produits, prenant en considration lensemble du cycle de vie du produit : de la conception jusquau recyclage des composants et matriaux, en passant par sa production, sa commercialisation, son utilisation en conditions oprationnelles et sa maintenance. Ce nouveau mode dorganisation permet de capitaliser sur les connaissances cumules le long de la chane de valeur et de les injecter en amont afin danticiper les difficults en aval. I.1.5 Le partage des risques 5 : Une exigence des DOs La stratgie de partage des risques avec les principaux STs est devenue un lment stratgique de la politique d'Airbus dans une logique d'amlioration des
TALBOT, Damien. Mondialisation et dynamiques des coordination inter-firmes : le cas dans la sous-traitance aronautique. Revue Sciences de la Socit, N54, 2001, pp. 153-165. 2 Pour une dfinition des diffrents niveaux de la pyramide de sous-traitance voir Chapitre. II. 3 PETIT, Thierry (Coord.). La filire industrielle arospatiale en Ile-de-France, tat des lieux et enjeux. IAURIF, 2005. 4 HAAS, Joachim et OURTAU, Maurice. La sous-traitance : organisation industrielle et gestion de lemploi et des qualifications. LIRHE, Universit des sciences sociales de Toulouse. Rapports du Creq. Lvolution de lemploi et des qualifications dans la construction aronautique et spatiale, 2006. 5 IGALENS, J et VICENS, C. Changes in the aeronautics sector: the case of Airbus in the Midi Pyrnes, 2006.
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performances de comptitivit. Les risques majeurs sont au nombre de quatre 1. Il s'agit d'abord d'un risque de change 2, ensuite d'un risque de fabrication au sens o il convient de raliser le produit selon les engagements techniques et dans les dlais. En troisime lieu vient le risque commercial avec lventualit toujours possible d'un retournement momentan ou durable sur le march. Enfin, il s'agit d'un risque clientle li la solvabilit du client lors de la livraison. Les STs de premier niveau participent d'abord au financement des dpenses de dveloppement en assumant la charge des " cots non rcurrents" qui s'amortissent sur le nombre d'avions vendus. Ces "cots non rcurrents" reprsentent le cot des investissements matriels ou immatriels lis la conception et au dveloppement des produits. I.2 Contexte national : Nouvelle politique industrielle volontariste au service de lessor de la filire aronautique marocaine 3 Profitant des nouvelles orientations de lindustrie aronautique mondiale, la soustraitance aronautique au Maroc connat un dveloppement rapide travers linstallation de filiales de groupes mondiaux et lmergence dacteurs locaux, favoris par des proximits gographique et culturelle et par une main-doeuvre qualifie et moins chre. Cependant, malgr loptimisme que suscite le secteur, son essor est tributaire des efforts consentis par les acteurs. I.2.1 La sous-traitance aronautique : tat des lieux Conscient de ces nouveaux enjeux, le Maroc a rig ce secteur en un des moteurs de croissance dans le cadre de sa nouvelle stratgie industrielle baptise Programme Emergence. En effet, lexistence de zones ddies (Arople et TFZ) et de bassins demploi importants, cre un environnement favorable au dveloppement du secteur au Maroc 4. Ceci nest pas sans soulever des dfis relatifs la R&D, au transfert des connaissances et laccs au financement pour les firmes. Pour y faire face, le MICMNE prvoit le lancement de loffre aronautique comprenant des avantages et des incitations linvestissement. De mme, lONDA envisage des extensions de lArople et uvre activement pour lamlioration des services offerts. I.2.2 Structure du secteur aronautique au Maroc La quasi-majorit des industriels du secteur sont affilies au GIMAS, acteur fdrateur et interlocuteur privilgi des pouvoirs publics. En plus dune concentration des principaux oprateurs sur laxe Casablanca-Tanger, le secteur prsente aussi la particularit dtre domin par les filiales de groupes trangers 5. Ces firmes sont assujetties des rapports de subordination de la part de leurs maisons mres. A cet gard, la plupart dentre elles travaillent dune manire captive et la stratgie reste lapanage des quartiers gnraux des pays dorigine.
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FRIGANT, V et al. Les territoires de l'aronautique, EADS, entre mondialisation et ancrage, L'Harmattan, 2006. 2 Particulirement important pour Airbus qui ralise environ les deux tiers de son chiffre daffaires en dollars et qui de fait cherche accrotre le niveau des achats en dollars 3 Cette section est le fruit dune investigation documentaire, conjugue une tude exploratoire/qualitative ralise par lentremise dun guide dentretien auprs des principaux acteurs du secteur (le MICMNE, lONDA, le CRI, la CFCIM, lOFPPT) et un chantillon reprsentatif de huit STs, traitant une panoplie de thmatique telles les perspectives et les entraves au secteur, les stratgies et les relations entres acteurs ainsi que lattrait des environnements territoriaux. Cette enqute a t ralise entre les mois de mars et daot 2007. 4 A lhorizon 2015, le programme Emergence prvoit de crer 12000 emplois pour un CA additionnel de 4 Mds DH par la filire aronautique. ONDA. LONDA dans lEmergence. Prsentation du 05 Mai 2006. 5 69% sont des filiales de groupes trangers et 5% sont des JVs entre la RAM et des rfrences mondiales.

Nanmoins, elles disposent dune grande autonomie au niveau de la gestion oprationnelle des activits quelles ont sues matriser au fil du temps. Elles prvoient dans les annes venir, une augmentation substantielle de leur capacit de production. A ce titre, elles ont exprim des objectifs dextension et envisagent galement de se diversifier soit dans de nouveaux mtiers ou dans de nouvelles activits relies. Certaines dentres elles projtent dintgrer des activits de conception et de R&D, mme de fournir une offre globale. Egalement, des prmisses de partages de risques et de transfert de technologie sont constates. La qualit de la formation des ingnieurs et la disponibilit dune infrastructure TIC, permettent dtablir des ples de conception capables de sintgrer dans lorganisation en rseau des groupes europens 1. Par ailleurs, la filire est confronte une forte intensit concurrentielle qui provient plus spcialement des Pays de lEurope de lEst et de la Tunisie. De mme, les professionnels ont mis en garde contre les menaces manant de lAsie, notamment la Chine en raison des clauses compensatoires concdes par Airbus. I.2.3 Ressources humaines et formation Les industriels du secteur recrutent principalement des ouvriers qualifis et des techniciens dont la formation sur les mtiers spcifiques est souvent ralise en interne. Les professionnels estiment que le march de lemploi ne rpond que partiellement leurs besoins. Cette raret de la MO qualifie tend tirer les salaires vers le haut et provoquer ipso facto une dgradation de la comptitivit de la filire. Ainsi, et afin dapporter une rponse aux industriels en matire de formation, le GIMAS uvre activement, en partenariat avec les intervenants publics et privs, pour la cration dans les plus brefs dlais de lIMA. Par ailleurs, les perspectives de dveloppement des effectifs sont prometteuses. Le GIMAS prvoie une augmentation du nombre de salaris de 5.000 (emplois directs et indirects) en 2006 10.000 personnes en 2012 et une hausse du CA, de 3 Milliards de Dhs en 2006, 12 Milliards de Dhs en 2015 (Voir le graphe ci-dessous).
12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1 2000 2 2003 3 2006 4 2012 Prvu en 1500 2500 5000 10000

Effectif du secteur aronautique au Maroc

Source : GIMAS (2007) 2 Graphe 1. Evolution des effectifs du secteur aronautique au Maroc

A linstar du secteur des composants lectroniques pour lequel ST Microelectronics a cre un centre de design Rabat limage des centres de Grenoble, de Catane, de New Delhi et Bangalore et galement du secteur automobile avec le centre de R&D Valeo Casablanca. 2 GIMAS. Le secteur aronautique au Maroc, Prsentation du Groupement des Industriels Marocains Aronautique et Spatial pour dpt de dossier, 22/02/2007.

I.2.4 Des opportunits prometteuses La comptitivit du secteur aronautique nationale orient lexportation est dautant plus renforce que le Maroc a fait le choix de louverture sur le march mondial via des accords de libre change avec les Etats-Unis et lUE. La maintenance est galement un crneau porteur surtout suite l'accord de l'Open Sky entre le Maroc et l'UE. Ceci doit engendrer de facto un fort besoin en maintenance des compagnies nationales et internationales en sus dune demande de plus en plus importante de la part de lAfrique subsaharienne. Par ailleurs, il y a lieu de constater la monte en puissance de la communication institutionnelle (le Bourget 2007, lAeroexpo Maroc 2008etc.). Dans ce sens, la CFCIM et le CRI du Grand Casablanca sont des acteurs de premier plan dans la promotion du secteur lchelon national et international. En effet, la Chambre organise rgulirement des missions de prospection et des visites dinformation au profit des chefs dentreprises franaises. Par ailleurs, en plus des missions traditionnelles qui lui sont assignes, le CRI du Grand Casablanca adopte davantage une approche de marketing territorial via notamment son offre Casa Aro City 2.0. Sur le registre coopration inter-entreprises, les firmes situes hors de la rgion de Casablanca considrent que ces interactions restent peu dveloppes, tandis que les entreprises de lArople (ou proximit) les qualifient de bonnes. Il convient de souligner que les industriels de lArople ont de plus en plus recours au partage des moyens et la mutualisation des ressources humaines. Ces entreprises sont convaincues que lunion fait la force et prsentent une prdisposition sintgrer dans des clusters. II. Cadre conceptuel de lvolution des relations de sous-traitance Le processus dvolution graduelle peut tre dcrit comme un processus selon lequel les STs intgrent davantage de valeur ajoute leurs activits de manire incrmentale. Lide centrale qui sous-tend lvolution dun ST dans la CVG est lapprentissage organisationnel. Ce mcanisme permet lentreprise receveuse dordres dune part (1) dacqurir et dvelopper pendant un certain temps, des ressources et comptences afin dincorporer plus de valeur ajoute ses activits 1, et dautre part (2) de sinscrire dans un registre 2 de relation DO/ST spcifique chaque stade donn. Pour renforcer leur comptitivit dans une industrie globale, les DOs majeurs doivent s'assurer que leurs STs sont assez comptents pour satisfaire leurs besoins de manire efficace. Le processus de slection quils mettent en place trace implicitement les contours des comptences requises au niveau de chaque statut. Du point de vue du ST, ces exigences constituent les comptences acqurir pour accder au statut suprieur 3. Par consquent, les DOs majeurs contrlent le taux de progression et la trajectoire de dveloppement des entreprises retardataires en fixant les dimensions dapprentissage chaque stade. La Figure 1 illustre lvolution des comptences au sein de la pyramide de sous-traitance.

DOSI, G et al. The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities. Oxford, Oxford University Press, pp. 1-22, 2000. 2 Pour plus danalyse concernant le Partenariat Vertical voir : BENHAR, Zakaria, ETBER, Soufyane et KHABBACHE, Makram. Dynamique des relations verticales et clustering : Quelle stratgie pour une soustraitance aronautique marocaine comptitive ? Thse de recherche-CSG, ISCAE, 2008. 327p. 3 RADOSEVIC, S. International Technology Transfer and Catch-up in Economic Development. Cheltenham, Edward Elgar, 1999.

II.1 La chane de valeur globale du secteur aronautique : Un processus dvolution graduelle (voir Figure 1) II.1.1 La chane de valeur globale du secteur aronautique : Typologie et comptences Les tendances du secteur voques dans les dveloppements prcdents se sont traduites principalement en une hirarchisation pyramidale des rseaux de soustraitance, articule sur trois niveaux en faveur dun plus grand transfert des risques et de charges. i. Les sous-traitants des pices lmentaires la base de la pyramide, le ST de pices lmentaires (piece-part Subcontractor) ralise uniquement la production de pices lmentaires. Ce statut embryonnaire de sous-traitance aronautique correspond des STs drawing-supplied (DS), en faisant rfrence au vocable utilis par Asanuma 1, dans le sens o les plans de dfinition des pices raliser sont fournis par le DO. Ce statut inclut galement des entreprises de mcanique ou de prestations de services informatiques, possdant des ressources et des actifs spcifiques une activit particulire. Ces acteurs ninteragissent pas directement avec les DOs majeurs, ils sont gnralement des STs de rang 2 et /ou 3. Au stade embryonnaire, les dimensions dapprentissage concernent principalement, dune part les comptences de base relatives au produit, ncessaires la production conformment aux plans fournis ; et dautre part le respect des niveaux de la trilogie CQD exigs par le DO. Les activits de ces acteurs relvent dune sous-traitance de type classique, conjoncturelle, concernant des activits banalises 2. Ces entreprises lies fournissent des pices de production ou des services gnriques largement standardiss et relevant de marchs trs concurrentiels. Ce march lest dautant plus depuis la monte en puissance de lutilisation dans le secteur de pices reproduites par copies (PMA pour Parts manufacturer Approval) et approuves par la FAA 3. La tendance est lmergence de fournisseurs de pices, non-constructeurs ou alternatifs issus de pays tiers, offrant des prix rduits et bnficiant de la certification des autorits ariennes 4. Cette comptition acerbe invite ces STs actualiser leurs niveaux de comptences en introduisant de nouveaux mcanismes lis l'ingnierie de la valeur (plus tard IV) et l'analyse de la valeur 5 (plus tard AV), afin de rduire les cots avant et pendant le processus de production de masse, en amliorant les plans de composants 6. Ainsi, moyennant lIV et lAV un producteur de pices lmentaires peut emporter la dcision du DO, en lui dmontrant par exemple comment une meilleure technique de production permet dabaisser le prix de revient de son composant 7.
ASANUMA, B. The Organization of Parts Purchases in the Japanese Automotive Industry. Japanese Economic Studies, pp. 32-53, 1985. 2 Activits banalises au sens o elle concerne la ralisation des pices et oprations lmentaires, matrise par un grand nombre dentreprises. 3 KECHIDI, Med. Dynamique des relations verticales dans lindustrie aronautique : une analyse de la sous traitance dairbus, cahier du GRES n2006-10, 2006. 4 PETIT, Thierry (Coord.). La filire industrielle arospatiale en Ile-de-France, tat des lieux et enjeux. IAURIF. DRIRE, 2005. 5 Lanalyse de la valeur est une technique de rduction des cots qui consiste examiner en dtail tous les composants susceptibles dtre modifis, standardiss, ou fabriqus moindres frais. KOTLER, Philip & DUBOIS, Bernard. Marketing Management. 11me dition. France : Pearson Education, 2004. 6 ASANUMA, B. Manufacturer-Supplier Relationships in Japan and the Concept of Relation-Specific Skill. The Japanese and International Economies, pp. 1-30, 1989. 7 MAHIEUX, Francis. Analyse de la valeur et marketing. Revue Franaise de Gestion, 1984, pp. 92-94.
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ii. Les Equipementiers (Sub-system Supplier) Le second niveau concerne les quipementiers (Sub-system supplier), qualifis aussi par des fournisseurs dquipements pour systmes complets 1. Ils sont en gnral des PME/PMI dont le nombre de salaris ne dpasse gure les 100 salaris. Ces acteurs prennent en charge et la conception et lassemblage des soussystmes. Ils fournissent soit un module technique autonome, directement livr aux chanes de montage (rang 1), soit un module devant intgrer un ensemble technique plus complexe (rang 2), notamment en passant par un systmier. Dans laronautique civile par exemple, les sous-systmes raliss par les quipementiers, incluent la voilure daile et des tronons majeurs du fuselage. Leurs activits relvent dune sous-traitance globale de production au sens o ces intervenants de la chane de valeur possdent une comptence reconnue dans la production contrairement leurs capacits limites en tudes et R&D. Le mouvement de hirarchisation dclench par les avionneurs, cest notamment le cas dAirbus, veut qu terme, ces acteurs interagissent uniquement avec les STs de 1er niveau. Asanuma 2 les a baptiss STs DA par rfrence au design-approval ; ce vocable sous-tend que ces intervenants de la CVG prennent en charge eux mme la conception des composants avant de la soumettre lapprobation des DOs. Nanmoins, ce stade, cest encore le DO majeur qui dfinit le modle de base, telles que la forme et les spcifications des composants fournir. Les dimensions dapprentissage pour accder ce stade incluent des comptences techniques et organisationnelles assez dveloppes afin dexcuter les plans dtaills des composants et leur assemblage conformment aux spcificationsproduit labores par le DO majeur. La russite dun quipementier dpend au moins de sa comptitivit aux niveaux CQD et flexibilit de la production. En plus, il doit tre en mesure dapprhender les besoins spcifiques du DO majeur et sy adapter efficacement 3. Asanuma parle de Comptences relationnelles-spcifiques avec le DO majeur, qui permettent un ST de rpondre de manire flexible aux besoins spcifiques du DO majeur 4. Ces comptences relationnelles se construisent dans la dure, par le biais dinteractions itratives avec lavionneur au sein dune relation client-fournisseur troite et collaborative. Ces comptences pourraient constituer des barrires lentre difficilement franchissables par les STs retardataires. Les avionneurs subissent galement les cots affrents au changement de fournisseurs ayant dj acquis ces comptences 5. iii. Les systmiers ou intgrateurs de modules Le ST de 1er niveau est un systmier 6 (Module System Maker ou Sub-system integrator) qui ralise un module complet. Pour Sturgeon, il sagit bien de turn-key suppliers, dans le sens o ils offrent une prestation globale de services relatifs aux
TALBOT, Damien. Mondialisation et dynamiques des coordination inter-firmes : le cas dans la sous-traitance aronautique. Revue Sciences de la Socit, N54, 2001. 2 ASANUMA, B. The Organization of Parts Purchases in the Japanese Automotive Industry. Japanese Economic Studies, p. 32-53, 1985. 3 KIMURA, Seishi. Learning for upgrading: The Controlled Growth of the Japanese Aircraft Firms. Fukushima University. Faculty of Economic and Business Administration, 2006. 4 ASANUMA, B. Manufacturer-Supplier Relationships in Japan and the Concept of Relation-Specific Skill. The Japanese and International Economies, pp. 1-30, 1989. 5 MONTEVERDE, K et TEECE, D. J. Appropriable Rents and Quasi-Vertical Integration. Journal of Law and Economics, 1982. 6 Qualifis aussi de concepteurs-assembleurs de systmes complets ou quipementiers multimtiers. TALBOT, Damien. Mondialisation et dynamiques des coordination inter-firmes : le cas dans la sous-traitance aronautique. Revue Sciences de la Socit, N54, 2001.
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produits 1. Ces STs font partie de ce quEADS Airbus consent dappeler la soustraitance globale 2. A cet effet, les moduliers 3 prennent part la conception, la ralisation voire la commercialisation, du sous-ensemble technique (ou module) dont ils ont la responsabilit. Ce sont des groupes de classe mondiale qui possdent un savoir et savoir-faire spcifiques ne relevant pas et/ou non dtenu par lavionneur. La tendance actuelle la modularit dans le secteur aronautique pousse le systmier ne plus rester confin dans son rle de ST de 1er niveau dans la CVG, mais devenir son tour un DO majeur dans une chane de valeur dite Modulaire (CVM). Les dimensions dapprentissage inhrentes au stade de systmier (ou modulier) consistent en des comptences relatives au produit product-related competences au niveau du module, telles que la conception de base et lintgration du module, et occasionnellement la participation la conceptualisation du produit. Le module est normalement interchangeable parce que son interface avec les autres composants est largement standardise. Il en dcoule que les intgrateurs de module ne sont pas contraints acqurir un haut niveau de comptences relationnelles-spcifiques. Par contre, les moduliers doivent acqurir des comptences marketing, relatives l'valuation du risque march et au service aprs-vente ; Ceci est dautant plus prgnant que les utilisateurs finaux ont choisir parmi plusieurs intgrateurs de modules 4. De nouveaux contours du secteur industriel se dessinent autour d'un nombre rduit dintgrateurs de systmes qui se trouvent dans beaucoup de cas dans des situations d'oligopoles bilatraux avec les constructeurs. cet gard, ils sont appels jouer un rle central dans la CVM. II.1.2 Cadre dvolution de la filire aronautique : Relations par types dactivit Lanalyse des relations inter-entreprises dans le secteur aronautique faite sous la direction de Jol Thomas Ravix 5, met en lumire un modle de relation DO/ST par type dactivit comme illustr dans la Figure 1. La modlisation des rseaux de soustraitance aronautique renvoie au processus dvolution incrmentale de la gestion de la relation DO/ST. Autrement dit, en plus des comptences prcites, le ST doit sinscrire dans un registre de relation spcifique chaque stade de la CVG. Au sommet de la CVG de lindustrie aronautique, les activits partages concernent les comptences stratgiques qui relvent de lassemblage et de lintgration finale du produit. Elles sont ralises en coproduction entre les grands constructeurs qui sont matres doeuvre. i. Les activits non matrises Les activits non matrises ou dlgues recouvrent les comptences que le DO ne possde pas en interne. Elles sont confies aux Systmiers, qui sont en mesure de partager le risque financier avec lavionneur en finanant la R&D et les cots dindustrialisation. Concrtement, ces acteurs sont, soit un industriel, soit un prestataire de services. Dans le premier cas, les activits sont entirement
STURGEON, T. J. Modular production networks: A new American model of industrial orgnization. Industrial and Corporate Change, pp. 451-496, 2002. 2 TALBOT, Damien. Mondialisation et dynamiques des coordination inter-firmes : le cas dans la sous-traitance aronautique. Revue Sciences de la Socit, N54, 2001. 3 Vocable utilis par FRIGANT pour dsigner les acteurs de cette catgorie. Cahiers du GRES. Les proximits dans la production modulaire : une analyse de linternationalisation des quipementiers automobiles. FRIGANT Vincent. E3i, IFReDE-GRES. Cahier n 2005-11, 2005. 4 C'est notamment le cas des moteurs des avions moyens et longs courriers. En guise dexemple, les motoristes tels que Pratt & Whitney et Rolls Royce prennent en charge une large gamme de services relatifs au produit et disposent de comptences marketing pointues. 5 RAVIX, J.T (dir). Les relations interentreprises dans lindustrie aronautique et spatiale. Les rapports de lobservatoire conomique de la Dfense. La Documentation franaise, 2000.
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externalises et font lobjet de relations de coopration stables dans le temps, les sous-ensembles concerns tant indispensables la cohrence du produit. La relation avec le DO est une relation ancienne fonde sur la coopration autour des prcdents programmes. Dans le deuxime cas, les relations avec les prestataires de services, souvent des entreprises de petite taille positionnes sur un crneau scientifique et technologique pointu non matris par le DO, stablissent plutt dans les phases de conception et de dveloppement des produits (deux ans environ). ce stade de CVG, le systmier a besoin de matriser au mieux son propre rseau de sous-traitance le long de la CVM. En effet, la gestion du rseau, qui lui a t dlgue par le DO, le pousse rpercuter son tour cette optique de partage de risques et de charges sur leurs propres STs. En contre partie, sa relation avec le DO sinscrit dans la dure, ce qui lui permet damortir les investissements consentis 1. ii. Les activits dites confies Les activits dites "confies" correspondent soit des modules techniques "autonomes" soit des modules devant faire partie d'un ensemble technique plus complexe. Le constructeur matre doeuvre conserve jalousement la comptence relative ces activits. En plus une partie de la production est toujours localise chez lavionneur pour permettre la fois (1) dvaluer la dmarche damlioration continue dploye par le ST en matire de respect des spcifications, de Total Quality Management, des dlais et des cots de production, et (2) damliorer en interne la permanence des lments du produit considrs comme stratgiques. La ralisation de ces sous-ensembles se fait sur la base d'un cahier des charges prcis. Elle peut tre galement tendue ltude et la conception dans le cadre dune sous-traitance globale. Ces acteurs, sous contrainte dun cahier des charges dfini par le contrat de sous-traitance globale, prennent ensuite linitiative des moyens mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs fixs. Cette forme de relation est fonde sur le partage des risques (Sharing risks) associs aux programmes aronautiques. Les avionneurs recherchent des fournisseurs/partenaires ayant une solidit financire et voulant partager les risques avec eux, dans une activit o le poids du dveloppement est trs important au regard des activits rcurrentes. iii. Les activits priphriques Elles concernent lintervention dun ensemble dentreprises dites "frontires" ne relevant pas exclusivement du secteur aronautique et oprant dans dautres secteurs industriels. Elles ralisent soit des pices lmentaires selon les plans fournis (DA) par le client 2 principalement en sous-traitance de capacit ou de production, soit des services gnriques largement standardiss et relevant de marchs trs concurrentiels. Concernant la nature de ces activits priphriques, il convient de souligner quelles sont moyenne valeur ajoute et moyenne difficult technologique, et pour lesquelles le poids salarial par rapport au cot de production reste assez important. La nature de ses activits encourage les mouvements dexternalisation vers des pays dits low-cost.

TALBOT, Damien. Mondialisation et dynamiques des coordination inter-firmes : le cas dans la sous-traitance aronautique. Revue Sciences de la Socit, N54, 2001. 2 KIMURA, Seishi. Learning for upgrading: The Controlled Growth of the Japanese Aircraft Firms. Fukushima University. Faculty of Economic and Business Administration, 2006.

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Le march : Compagnie arienne Client militaire

Avionneur Concepteur-integrateur assembleur

DOs
Activits non Matrises Comptences relatives au module. Gestion du rseau de sous-traitance au niveau de la CVM

Activits partages Etude de march Marketing International Intgration des systmes complets

Concepteurs-assembleurs de systmes complets. Equipementiers multimtiers, soustraitance Globale Groupe industriel de rang mondial

Systmier

Transfert de risques & de charges

Fournisseurs dEquipements pour systmes complets Sous-traitance Globale de production Nb salari 100

quipementier

Activits Confies CQD pour la conception dtaille, Production & assemblage des sous-systmes. Comptences relationnelles-spcifiques avec les Dos majeurs.

Sous-traitance de capacit Activits banalises

ST de Pices Elmentaires

Activits Priphriques CQD pour une production selon les Drawing-supplied Ingnierie de la Valeur Analyse de la Valeur

BEK

Figure 1. Pyramide de la sous-traitance : les acteurs et les comptences

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II.2 Modlisation des rseaux de sous-traitance II.2.1 Les Modles Racines et Rameaux des rseaux de sous-traitance Aujourd'hui, les STs de 1er niveau, partenaires majeurs, rpercutent leur tour, le mode de relation qui les lie aux avionneurs, sur leurs propres STs selon le principe du Flow Down 1. Plus particulirement, les ST majeurs visent (1) stabiliser les relations inter-entreprises dans une organisation en rseau, (2) transfrer vers laval les exigences du principal DO relatives la rationalisation de la politique de sous-traitance et la rduction du nombre des STs directs, (3) rechercher des STs ayant une forte solidit financire en mesure de sengager dans des logiques de sharing risks en contrepartie de contrat durable 2 et enfin (4) interconnecter lensemble du rseau via des systmes EDI. Nanmoins, cette diffusion d'une mme logique lensemble des entreprises lies aboutit des modalits organisationnelles diffrentes. Dauty et Larr 3 ont identifi deux modles-types d'organisation en rseau. Ces deux modles sont centraliss, au sens o les relations sont organises autour dun ST de 1er niveau dit ple (ou pivot 4) qui supporte et assure l'essentiel de la coordination inter-entreprises. Ces deux "modles" reposent sur l'clatement d'un modle pyramidal en rseau dont l'architecture s'organise autour du noyau avionneur. Nous sommes davantage en prsence de plusieurs noyaux autour desquels gravitent des entreprises lies. i. Le modle Racines Le pivot du rseau de type Racines est un Systmier. Il est gographiquement loign des grandes agglomrations urbaines. Le pivot, simplique pleinement dans la construction du rseau local. A cet effet, il recourt divers mcanismes daccompagnement et de conseil en proposant des moyens humains et industriels aux entreprises partenaires. Une fois le rseau mont, lentreprise ple en assure le pilotage et le suivi que ce soit dans un cadre formel (associations professionnelles) ou informelle (parrainage des entits essaimes). Le rseau ainsi construit, est pilot et entretenu par le ST majeur dans le cadre de relations prennes bases sur la confiance voire la dpendance. Si les entreprises pivots initient ce dveloppement local, il nen reste pas moins que laction des pouvoirs publics vient gnralement renforcer, voire relayer cette stratgie de regroupement des STs dans un espace gographique restreint. Ainsi, le modle Racines regroupe des entreprises qui puisent une part importante de leurs performances dans le dveloppement et le (re) dploiement dun pool de ressources et de comptences locales partages 5. ii. Le modle Rameaux Le second modle se diffrencie par sa proximit des grandes agglomrations urbaines. La source de comptitivit de ce modle repose sur un ensemble
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KECHIDI, Med. Dynamique des relations verticales dans lindustrie aronautique : une analyse de la sous traitance dairbus, cahier du GRES n2006-10, 2006. 2 IGALENS, J et VICENS, C. Changes in the aeronautics sector : the case of Airbus in the Midi Pyrnes, LIRHE UMR 5066 Toulouse. 2006. 3 DAUTY, Franoise et LARRE, Franoise. Proximit et coordination des rseaux de sous-traitance. LIRHE. 2004. 4 Nous empruntons le vocable pivot, suggr par Frigant pour dsigner les entreprises ples reprsentatives des modles Racines et Rameaux. Les proximits dans la production modulaire : une analyse de linternationalisation des quipementiers automobiles. FRIGANT, Vincent. Cahiers du GRES. E3i, IFReDEGRES. Cahier n 2005 11, 2005. 5 CAMISN, Csar. Shared, competitive and comparative advantages: A competence based view of the competitiveness of industrial districts. Modena, Italy, 2003.

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d'externalits ou dconomies d'agglomration selon le vocable Marshallien 1. Parmi les externalits positives des clusters 2, nous pouvons citer l'abondance dune maind'oeuvre qualifie et spcialise, la prsence dun tissu de sous-traitance dense et spcialis et dentreprises de support comptitives, combins une logistique performante et enfin une infrastructure de formation et de R&D porte par les universits, les centres et les laboratoires de recherche. En plus, cette configuration permet lentreprise ple, dune part, dvaluer les efforts des entreprises lies en matire de CQD et flexibilit ; et ce afin de les mettre en concurrence les unes avec les autres, et dautre part de se prmunir contre le risque de dfaillance dun ST isol. II.2.2 Vers un nouveau modle : rseaux de sous-traitance dans les Pays mergents En rponse aux exigences drastiques de rduction des cots 3 insuffles par les DOs, les pivots des modles Racines ou Rameaux, ont initi un large mouvement dextension de leurs politiques dAchats, notamment en direction des Pays mergents. Il convient de souligner que ces politiques de sous-traitance marques par une dmarche de rduction, rationalisation et hirarchisation des relations de sous-traitance sont limage de celles qui prvalent chez les avionneurs. Ce mouvement risque de saccentuer avec le dplacement des marchs civils vers ces nouvelles zones gographiques et les diffrentes mesures de compensations industrielles engendres par ce dplacement 4. En effet, souvent ces pays lient lachat dappareil une prsence sur leurs sols, de constructeurs et/ou de STs majeurs, notamment par cration de JV pour des sous-composants. Paralllement, cette extension des politiques de sous-traitance est souvent porte soit par une relation DO/ST de type partenarial avec des acteurs locaux (notamment au Maroc, en Tunisie, en Pologne, en Core, en Turquie ou au Mexique), soit par une croissance externe par essaimage. Simultanment, les pivots ont souvent recours la filialisation pour tendre leur activit dans le cadre dune stratgie par croissance externe, notamment dans des pays bas salaires (Letov en Rpublique Tchque pour Latcore et au Maroc ou au Mexique pour Labinal). Lenjeu que constitue la rationalisation productive et la matrise des cots lemportent sur une proximit gographique restreinte 5. Dans cette perspective, il convient de signaler que le recours des diffrents intervenants de la CVG de laronautique, de plus en plus massif aux leviers des TIC arrive rtrcir les frontires plantaires et optimiser davantage leur rseau de production. galement, lusage de la normalisation et de la certification, a particulirement renforc la coordination au sein du rseau. Ceci a, par ricochet, acclr ce mouvement dextension des politiques dachats vers des pays en dveloppement. Le but ultime tant de mobiliser les comptences humaines, financires ou technologiques, ncessaires la production tout en jouant sur les disparits inter et intra-nationales de toutes natures 6.
MARSHALL, Alfred. Principles of Economics, (traduction franaise de la 4dition, 1971, Paris, Librairie de Droit et de Jurisprudence et Gordon & Breach), 1890. 2 DECAROLIS, D.M et DEEDS, D.L. The Impact of Stocks and Flows of Organizational Knowledge on Firm Performance: An Empirical Investigation of the Biotechnology Industry. Strategic Management Journal, 1999. 3 Notamment Airbus, avec son programme CAP 2001 qui se proposait de compresser de 25% les cots puis le programme "Route 06" qui visait la rduction de 15% des cots l'horizon 2006 et enfin le plan Power 8. 4 PETIT, Thierry (Coord.). La filire industrielle arospatiale en Ile-de-France, tat des lieux et enjeux. IAURIF, 2005. 5 Cette configuration est baptise restreinte dans la mesure o elle peut-tre recre ailleurs, dans les Pays mergents. 6 MASSARD, N et VINCENT, M. Globalisation et comptition des territoires, colloque de lASRDLF Dynamiques industrielles, dynamiques territoriales, Toulouse, 1995.
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En somme, Que ce soit, une proximit exige par le pivot dans le cas du modle Racines ou une proximit linitiative du ST dans le cas du modle Rameaux, les entreprises lies simplantent - au moins partiellement - ct des DOs majeurs ou de leurs filiales (le cas de leffet dentranement engendr par le groupe Safran au Maroc est significatif), pour bnficier des avantages quoffre cette proximit (flux dinformation, une meilleure communication et identification des opportunitsetc.). Il en dcoule que pour les Pays mergents, cet effet dentranement constitue un levier pour la consolidation de leurs industries aronautiques. En dfinitive, la proximit restreinte a perdu de sa clrit du moment quelle peuttre recre ailleurs (dans les pays en dveloppement). Le critre de slection des STs sur la base de la proximit gographique restreinte cde de plus en plus la place des proccupations et/ou exigences de matrise des cots, et une recherche dune meilleure complmentarit des processus entre des entreprises lies spcialises tant en matire de R&D technologique quen production. Seuls comptent la performance, lapport technologique et innovateur des quipes et des rseaux globaux. Et si dans un premier temps, les activits sous-traites concernent un certain nombre de fonctions ne relevant pas du coeur du mtier, qualifies dactivits banalises, il nen reste pas moins quil sagit dune tape transitoire qui dbouchera dans un deuxime temps sur lexternalisation dactivits plus fortes valeurs ajoutes. Dans ces nouveaux pays daccueil, ce modle mergent correspond une structure clustrise des degrs divers. En conclusion, les contraintes sectorielles invitent une reconfiguration des relations inter-firmes, initie par les STs majeurs. Chacun d'entre eux visant amliorer sa comptitivit en offrant la meilleure prestation globale, d'o lentremlement dans un espace clustris, de deux dimensions, lune transversale/horizontale, lautre hirarchique/verticale. III. Volet empirique III.1 Relations inter-firmes, comptences, et performance 1 III.1.1 Caractristiques de la relation DO/ST : Dpendance, influence et exigence Lapprofondissement graduel des relations de partenariat vertical, initi par les DOs, semble oprer un changement positif dans le profil du ST. Afin de caractriser la relation DO/ST, nous empruntons des travaux de Bourgault 2 trois dimensions qui furent justifies thoriquement : dpendance, exigence et influence. En premier lieu, on parle de relation de dpendance dans le sens o le ST sassocie quelques clients spcifiques afin dtre en mesure doffrir des produits et des services mieux adapts. La premire hypothse de ltude est : H1 : Le fort degr de dpendance du ST de son DO aurait un impact positif sur son profil. La deuxime caractristique qui renseigne sur ltroitesse de relation DO/ST est linfluence. En contrepartie des investissements consentis par le ST ainsi que sa forte dpendance du DO, ce dernier sengage laccompagner et appuyer les
Pour une analyse dtaille des justifications thoriques voir : BENHAR, Zakaria, ETBER, Soufyane et KHABBACHE, Makram. Dynamique des relations verticales et clustering : Quelle stratgie pour une soustraitance aronautique marocaine comptitive ? Thse de recherche-CSG, ISCAE, 2008. 327p. 2 BOURGAULT, Mario. Analyse des rapports entre donneurs dordres et sous-traitants de lindustrie arospatiale nord-amricaine. Montral : CIRANO, 1997. Srie Scientifique. N 97s-27.
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efforts qui visent rpondre ses exigences. Plusieurs tudes soulignent par exemple leffet positif de lengagement des DOs dans linstauration de programmes particuliers de formation demploys et dadoption de technologies. De mme, les programmes de gestion de la qualit et damlioration continue se trouvent souvent parrains par des clients pour qui ces changements sont ncessaires. Il convient donc danalyser, dans le cadre du prsent article, cet aspect de la relation. Cette nouvelle ralit permet de formuler lhypothse suivante : H2 : Le haut degr dinfluence du DO sur le ST contribuerait positivement la construction du profil du ST. Enfin, on parle de relation dexigence dans la mesure o les DOs tentent de rpercuter les exigences du march, sans cesse changeantes, sur leurs propres STs. De ce fait, ces derniers sont contraints de dvelopper un profil susceptible de rpondre ces exigences. Do la troisime hypothse de notre tude : H3 : Le degr lev dexigence du DO lgard du ST serait positivement li au dveloppement du profil de ce dernier. III.1.2 Degr de clustering Pour valuer ce quil convient dappeler degr de clustering des STs, une batterie dindicateurs comme cest illustr par le Tableau 1, fut justifie thoriquement par une revue de littrature. Do lhypothse suivante : H4 : Lamlioration du degr de clustering aurait un impact positif sur le profil du ST.
Tableau 1. Les indicateurs du degr de clustering Indicateurs Localisation 1. Localisation gographique 2. Sens d'appartenance Attraits de lenvironnement territorial 3. Intensit de la R&D et transfert des connaissances 4. Moyens de financement 5. Ressources Humaines 6. Infrastructures de transport et de Tlcommunication 7. Coopration inter-entreprises 8. Spcialisation sectorielle 9. Gouvernance institutionnelle

Degr de Clustering

BEK

III.1.3 Identification des dimensions de la performance : critres du march Selon une revue de la littrature, la performance des STs, tous les stades de la relation DO/ST, est fonde sur (1) le niveau atteint par les fournisseurs concernant la qualit offerte, (2) la flexibilit de lappareil de production, (3) le respect des dlais de livraison et (4) bien videmment la matrise des cots de production. Ds lors, cette faon dapprhender la performance des STs reproduit celle privilgie par les DOs dans leurs processus de slection/valuation de leurs fournisseurs tous les stades de la relation client-fournisseur. III.1.4 Identification du profil du sous-traitant Dans une perspective danalyse des STs, il savre pertinent didentifier un pool de comptences dont lacquisition et le dveloppement sont prsums avoir un impact

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positif sur la performance. Dans la ligne des travaux prcurseurs 1, treize variables (voir Tableau 2) mesurant la fois les comptences technologiques et organisationnelles de la firme ont t identifies et furent justifies thoriquement par une revue de littrature. La multiplicit, aussi bien que la diversit des attributs/construits relatifs au profil, vise apprhender la firme dans sa complexit. En effet, les mesures utilises ont autant un caractre tangible et intangible (ex: nombre de technologies adoptes et rputation), leur lieu dancrage - personnel ou collectif (ex: comptences techniques des employs et savoir-faire unique), de mme que leur nature technologique et organisationnelle (ex: veille technologique et habilets de gestion). Des mesures dinput ont galement t juxtaposes des mesures doutput (ex: intensit en R&D et taux dinternationalisation des ventes). Egalement, les comptences balayent les trois niveaux dintgration identifis par Qulin 2 : des comptences directement lies aux activits oprationnelles de lorganisation (savoir-faire de production), des comptences fonctionnelles (marketing) et des comptences inter-fonctionnelles (habilits de gestion).
Tableau 2. Dimensions du profil du sous-traitant Comptences technologiques 1. Investissements en R&D Nombre de technologies adoptes : 2. Technologies de gestion 3. Technologies de production 4. Programmes damlioration de la production 5. Veille technologique 6. Comptences techniques des employs 7. Savoir-faire spcifique li certains produits Source : Mario BOURGAULT (1997) 3 Comptences organisationnelles 8. Habilets de gestion 9. Stabilit financire 10. Efforts en marketing 11. Rputation de la firme 12. Maintien de rseaux de clients et fournisseurs 13. Degr d'internationalisation des ventes

Il en dcoule les hypothses suivantes : H5 (et H6) : Lacquisition des comptences technologiques organisationnelles) serait positivement lie la performance du STs. En somme, la Figure 2 rsume le modle conceptuel de la recherche.

(et

Nous avons emprunt les treize variables suggres par des travaux prcurseurs, qui se sont penchs sur ltude de la comptitivit des sous-traitants de lindustrie aronautique en Amrique du Nord (Bourgault, Lefebvre et Lefebvre 1994) (Lefebvre et Lefebvre 1997) (Bourgault 1997) et (Bourgault, 1997) ou des Industries Mcaniques et Electriques en Tunisie (Rejeb 2004). - BOURGAULT et al. Critical capabilities and performance of the small subcontracting firms in the aerospace industry. Montral : CIRANO, 1994. Srie Scientifique N 94s-13. - LEFEBVRE, Elisabeth et LEFEBVRE, Louis A. Global Strategic Benchmarking, Critical Capabilities and Performance of Aerospace Subcontarctors. Montral : CIRANO, 1997. Srie Scientifique N 97s-10. - BOURGAULT, Mario. Industrie arospatiale nord-amricaine et performance des sous-traitants : Ecarts entre le Canada et les tats-Unis. Montral : CIRANO, 1997. Srie Scientifique N 97s-26. - BOURGAULT, Mario. Analyse des rapports entre donneurs dordres et sous-traitants de lindustrie arospatiale nord-amricaine. Montral : CIRANO, 1997. Srie Scientifique N 97s-27. - REJEB, Nada. Limpact de la nouvelle relation de sous-traitance sur la performance des sous-traitants : application au cas des Industries Mcaniques et Electriques en Tunisie. Facult des Sciences Economiques et de Gestion de Sfax. 13e confrence de lAIMS, Normandie. Valle de Seine, 2004. 2 QUELIN, B. Competence of the Firm and Strategic Alliances: Creation of New Capabilities and Appropriability, HEC Working Paper, 1995. 3 BOURGAULT, Mario. Analyse des rapports entre donneurs dordres et sous-traitants de lindustrie arospatiale nord-amricaine. Montral : CIRANO, 1997. Srie Scientifique N 97s-27.

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Relations verticales

Le degr de dpendance du ST
H1

Le niveau dinfluence du DO
H2

Dveloppement des comptences technologiques du ST Dveloppement des comptences organisationnelles du ST

H5

Le degr dexigence du DO
Relations inter-firmes

Performance et comptitivit des STs

H6

H3

Degr de clustering des STs

BEK

H4

Figure 2. Modle conceptuel de la recherche

III.1.5 Prcisions mthodologiques concernant le traitement des donnes Le modle conceptuel de la recherche comporte trois groupes de variables. Le 1er groupe formant les variables de contrle, est constitu la fois des degrs de dpendance, influence et exigence (caractristiques de la relation DO/ST) et degr de clustering. Le profil du ST dclin en comptences technologiques et organisationnelles, forme le 2nd groupe des variables et constitue ce titre la variable indpendante (explicative). Enfin, la performance du ST formant le troisime groupe, constitue la variable dpendante (explique). Le traitement des donnes sest effectu laide de mthodes classiques danalyse multivarie, principalement les rgressions multiples 1 en utilisant le logiciel SPSS. Les rsultats prsents dans cette section sont dabord tablis partir de comparaisons entre des groupes sur la base de vrification par les tests de Student (T-test) ; sauf exception, les diffrences qui sont rapportes sont toutes significatives un niveau dau moins 0.10. Cette premire tape a donc pour but dlucider limpact des variables caractrisant les relations inter-firmes et qui agissent ici comme variables de contrle (degrs de dpendance, influence et dexigence, et degr de clustering). La seconde tape vise identifier le pouvoir explicatif des variables retenues sur la performance des firmes sous-traitantes. Elle consiste excuter une srie de rgressions multiples entre la variable dpendante (la performance des firmes) et lensemble des variables indpendantes, de mme quaux variables de contrle. Lutilisation de cette mthode vise donc essentiellement confirmer empiriquement une relation entre des variables et de mesurer son intensit et non confirmer un lien de cause effet : le lien causal demeure en effet difficile tablir dans un champ dtudes o les comportements managriaux sont en cause 2.

Rappelons que la rgression multiple est une des mthodes les plus frquemment utilises pour laborer un modle explicatif en valuant la relation prsume entre une variable dite dpendante (explique) et les variables dites indpendantes (explicatives). 2 BOURGAULT, Mario. Analyse des rapports entre donneurs dordres et sous-traitants de lindustrie arospatiale nord-amricaine. Montral : CIRANO, 1997. Srie Scientifique N 97s-27.

17

En vue de prparer les donnes pour la vrification des hypothses de recherche, nous avons eu recours, dans un premier temps, la vrification des hypothses qui sous-tendent la rgression multiple (principes de multinormalit et dabsence de multicollinarit). Cette vrification fut ralise de manire systmatique pour lensemble des rgressions gnres dans le cadre de ltude. Comme pour les diffrences entre groupes, les coefficients rapports sont tous significatifs un niveau dau moins 0.10. III.2 Les rsultats quantitatifs de la recherche Lenqute quantitative a t mene en adressant un questionnaire compos de 31 questions lensemble des entreprises de la sous-traitance aronautique au Maroc. La mthode du recensement exhaustif a t adopte, du fait de la taille rduite de la population. Sur lensemble des 38 firmes vises par lenqute, 12 entreprises ont rpondu favorablement notre requte ; ce nombre correspond un taux de rponse fort satisfaisant de 31,58%. Egalement, cet chantillon est reprsentatif du secteur tant sur le plan gographique que par activit. III.2.1 Dynamique des relations verticales et profil i. Degr de dpendance et profil Lvaluation de limpact positif prsum de la relation de dpendance sur le profil du ST est ralise en divisant lchantillon en deux groupes selon le niveau de dpendance. Le seuil retenu pour marquer la csure entre les deux groupes est de 100% des ventes pour un mme client. Ce chiffre nest pas fortuit et rpond la spcificit du secteur aronautique marocain. En effet, ce dernier est particulirement caractris par le fait que 67% des STs enquts sont des filiales 100% de Groupes mondiaux, ce qui induit une forte dpendance dun seul client (maison mre). Le Tableau 3 confirme leffet de ce facteur sur les variables mesures, du moins sur un nombre restreint de dimensions. Toutefois, le sens de la corrlation entre degr de dpendance et profil est invers. Ce rsultat est intrigant premire vue. Ainsi, les STs dits indpendants affichent un profil proactif tant sur le registre technologique quorganisationnel. Ils sont plus enclins que les STs dpendants adopter les technologies de gestion, faire de la veille technologique. De mme, les STs indpendants font preuve de plus dhabilit de gestion et fournissent plus defforts marketing avec pour corollaire linternationalisation des ventes. En plus, ils sont davantage inscrits dans des rseaux. En revanche, les STs dits dpendants dtiennent un meilleur savoir-faire spcifique li aux produits. Lorigine du capital des STs semble offrir un cadre propice pour linterprtation de ces rsultats surprenants premire vue. Le premier groupe des STs dits dpendants, qui constitue 75% des entreprises enqutes, prsente la rpartition suivante : 89% sont des filiales 100% de grands groupes trangers et 11% sont des STs par essaimage. Alors que le 2nd groupe des STs indpendants est constitu de 67% des JVs et 33% de firmes capitaux nationaux. Efforts marketing et veille technologique Concernant les STs dpendants, du fait du contrle financier exerc par la maison mre (cas des filiales) ou les formes daccompagnement spcifiques dans le cas de lessaimage (du moins dans leurs premires annes de dmarrage et dveloppement, cest le cas au Maroc vu le caractre jeune du secteur), les commandes leur sont octroyes de la part des maisons-mres de manire captive. 18

Le marketing, vu son caractre stratgique, est souvent lapanage de la maison mre et jalousement conserv par celle-ci. Quant la veille technologique, il semble quelle est encore centralise au niveau du Groupe, et que la dcision de recourir telle ou telle technologie est du ressort de ce dernier.
Tableau 3. Leffet du degr de dpendance sur les variables indpendantes (1)

Test-t, Csure au niveau de dpendance 100

dpendance leve n1=9

dpendance faible n2=3

Comptences technologiques Nombre de technologies de gestion 3,78 Veille technologique 3,11 Savoir-faire spcifique li certains produits 4,33 Comptences organisationnelles Habilit de gestion 3,33 Efforts marketing 1,33 Maintien de rseaux l'externe 3,83 Degr d'internationalisation des ventes (%) 89,44 BEK (1) Seuls les rsultats prsentant des diffrences significatives sont affichs au tableau.

5,33 3,56 4,00 4,33 3,33 4,50 100,00

Savoir-faire spcifique li aux produits unique En revanche, leur forte dpendance du Groupe leur permet de dvelopper un savoirfaire spcifique li certains produits dans le prolongement des mtiers du Groupe. Ceci tant facilit par des mesures daccompagnement et de conseil de la part de la maison-mre (ou la firme qui essaime) ainsi que par lintensit des interactions qui sous-tendent cette configuration organisationnelle. Maintien du rseau lexterne Leur lien direct, avec un client unique, leur confre une certaine stabilit relationnelle. En se contentant des liens prtablis, ils fournissent moins deffort que le 2nd groupe pour tisser de nouvelles relations client/fournisseur. Une attitude qui semble conforme aux nouveaux modles des rseaux de sous-traitances dans les Pays mergents 1. La majorit (89%) des dpendants sont des filiales 100%, induites par des stratgies de croissance externe initis par les pivots des rseaux de types Rameaux. Dans cette configuration, rappelons-le, contrairement aux rseaux de types Racines, la proximit est davantage le fruit dune stratgie des STs que dune exigence de lentreprise ple. Selon les rsultats quantitatifs, la filiale semble rpercuter la logique qui prvaut chez le Groupe, sur son propre rseau de soustraitance. Il ressort que cest aux fournisseurs marocains de faire leffort de maintenir la stabilit des liens partenariaux, en optimisant le triptyque CQD et en offrant une meilleure flexibilit de la production. Degr dinternationalisation Les plus dpendantes (firmes essaimes) sont des fournisseurs qui adressent les filiales installes au Maroc. cet gard elles sont moins prsentes sur les marchs trangers. En revanche, les indpendants sont constitus de 67 % des JVs et 33 % de firmes capitaux nationaux. Il convient de souligner que (1) dune part la relative indpendance des JVs leurs permet dadresser les marchs internationaux en plus de ceux qui sont garantis par les Groupes actionnaires ; (2) dautre part les STs capitaux nationaux, adressent galement plusieurs marchs, vu la totale indpendance dont ils jouissent.
1

Pour plus de prcisions concernant les nouveaux modles de sous-traitance dans les Pays mergents, voir Chapitre. II.

19

Enfin, les habilits de gestion, viennent corroborer le profil proactif affich par les firmes moins dpendantes. ce titre, le rle du dirigeant est capital pour la planification, lorganisation, la direction et la coordination. Il semble que la plus grande marge de manuvre dont disposent les gestionnaires des JVs et les STs capitaux nationaux, permet la comptence habilits de gestion de sexprimer pleinement. Ainsi, le rle auto-renforant du degr de dpendance, en faveur dun profil proactif des dpendants, tel quil est prsum par une revue de littrature, semble ne pas tre vrifi pleinement. Au contraire, cette dpendance est pressentie comme une restriction de leurs marges de manuvres, ce qui semble confiner les dpendants (dont 89% sont des filiales 100% de groupes trangers) dans un profil moins dvelopp que celui des indpendants. ii. Degr dinfluence et profil La seconde variable de contrle dont leffet fut mesur est le degr dinfluence et dimplication des DOs envers les STs. Le Tableau 4 prsente les rsultats obtenus lorsque lchantillon est rparti en deux groupes en marquant une csure au niveau de la mdiane du degr dinfluence (= 13,83). noter galement quil nexiste pas de diffrences significatives de taille entre les deux groupes, renforant ainsi la valeur des rsultats (42% de lchantillon sont des STs dont linfluence est faible contre 58% dont linfluence est leve). Ces rsultats semblent confirmer le lien existant entre degr dinfluence dune part et le profil. Nanmoins, ils sont intrigants premire vue dans la mesure o ils ne correspondent pas lhypothse dgage (le sens du lien) par une revue de littrature. Les rsultats indiquent une supriorit plus affiche des comptences technologiques pour le 1er groupe, cest--dire celui dont linfluence et limplication ressenties sont plus faibles. En revanche, ils indiquent une supriorit moins affiche des comptences organisationnelles pour le 2nd groupe, cest--dire celui dont linfluence et limplication ressenties sont plus leves. Degr dinternationalisation (consquence ou motif de limplication du client) Les STs prsents dans les marchs extrieurs, sont amens absorber plus de changements fruit de linfluence de la part des DOs trangers. Une meilleure rputation, semble tre un pralable toute tentative dinternationalisation des ventes. Les contrats pluriannuels caractrisant le secteur, renforcent davantage limportance de cette comptence. Rappelons-le, la rputation constitue une garantie supplmentaire pour le DO dsireux dinvestir dans une relation plus long terme o le niveau dengagement est plus important.
Tableau 4. Leffet du degr dinfluence sur les variables indpendantes (1)
T-Student Degr d'influence, csure = 14 Influence faible Influence forte n2=7 n1= 5 0,43 2,71 3,57 1,42 4 100

Comptences technologiques Investissement en R&D (%) 1,7 Veille technologique 3,93 Comptences techniques des employs 4 Comptences organisationnelles Efforts marketing 2,4 Rputation 3,4 Degr d'internationalisation des ventes (%) 81 BEK (1) Seuls les rsultats prsentant des diffrences significatives sont affichs au tableau.

20

En somme, hormis quelques comptences organisationnelles limites, rputation et degr dinternationalisation des ventes, ces rsultats suggrent que les firmes sujettes linfluence du DO sont moins enclines adopter un profil technologique proactif, contrairement aux STs moins influencs, qui investissent davantage en R&D, font plus de veille technologique, cherchent acqurir et/ou dvelopper les comptences techniques de leurs employs et fournissent davantage defforts en marketing. iii. Degr dexigence et profil (voir tableau ci-dessous) Pour confirmer le lien entre le niveau dexigence et le profil du ST, lchantillon fut divis selon la mdiane du degr dexigence (=10) en procdant un T-Student. noter galement quil nexiste pas de diffrence de taille entre les deux groupes, renforant ainsi la valeur des rsultats. La troisime composante de la relation DO/ST se rapportant au degr dexigence du DO, joue aussi un rle significatif que ce soit pour les comptences technologiques (plus prcisment les technologies avances) ou organisationnelles (stabilit des rseaux et degr dinternationalisation des ventes). Nanmoins, de faon surprenante, on retrouve un plus grand nombre de ces technologies (de gestion, de production, damlioration de la production) chez les firmes qui peroivent un niveau dexigence faible conjugu des capacits stabiliser ses propres rseaux et une plus forte prsence linternational.
Tableau 5. Leffet du degr dexigence sur les variables indpendantes (1)
T-Student, mdiane Exigence faible n1=6 Exigence leve n2=6 1,58 3,16 2 1,66 3,67 84,17

Comptences technologiques Investissement en R&D (%) 0,33 Nombre de technologies de gestion 5,16 Nombre de technologies de production 4 Programmes d'amlioration de la production 3 Comptences organisationnelles Maintien de rseaux l'externe 4,33 Degr d'internationalisation des ventes (%) 100 BEK (1) Seuls les rsultats prsentant des diffrences significatives sont affichs au tableau.

Sur un autre registre, le sens de la relation est toutefois difficile tablir sur le plan temporel. On peut dune part linterprter par le fait que les DOs trangers se montrent moins exigeants (do un faible degr dexigence) envers des firmes qui sont dj mieux outilles pour rpondre leurs exigences, surtout pour les activits dites banalises (cest le cas notamment des filiales 100% qui sont bien outilles pour rpondre aux besoins de leur Groupes) ; dautre part, on peut prsumer que ce sont dabord les STs qui dveloppent des capacits et comptences sur le plan technologique dans le but de mieux rpondre aux exigences des DOs ; et de fait ils les aperoivent posteriori comme tant trs faibles. Quoi quil en soit, le constat est le mme pour ce type dentreprise. Le niveau dexigence des DOs est ressenti faiblement chez les firmes qui ont un niveau dadoption lev de technologies.

21

III.2.2 Un niveau de contribution htrogne des diffrentes variables constituant le concept retenu du clustering, sur le profil et la performance du ST i. Leffet clustering sur le profil Pour confirmer le lien entre le niveau de clustering et le profil du ST, lchantillon fut divis en deux groupes selon le point de csure (= 5) 1 au niveau du degr de clustering. Lchantillon a t valu par un T-test. noter galement quil nexiste aucune diffrence de taille entre les deux groupes, renforant ainsi la valeur des rsultats (voir tableau ci-dessous).
Tableau 6. Diffrences entre les profils des groupes forms sur la base du degr du clustering (1)
T-test ; Csure clustering = 5 clustering faible n1=6 Clustering lev n2=6 0,33 3,67 4,00 4,00 2,33 3,33 84,17

Comptences technologiques Investissement en R&D (%) 1,58 Veille technologique 2,78 Comptences techniques des employs 3,50 Savoir-faire spcifique li certains produits 4,50 Comptences organisationnelles Efforts marketing 1,33 Rputation 4,17 Degr d'internationalisation des ventes (%) 100,00 BEK (1) Seuls les rsultats prsentant des diffrences significatives sont affichs au tableau.

Le Tableau 6 confirme leffet du clustering sur le profil. Nanmoins, le sens de la relation est difficile tablir, en effet dune part un degr de clustering faible semble favorable lacquisition et/ou au dveloppement de certaines comptences technologiques et organisationnelles. Ainsi, il invite les STs de ce groupe investir davantage dans la R&D et acqurir et/ou dvelopper des savoir-faire spcifiques certains produits. De mme les STs qui clustrisent moins adressent davantage les marchs trangers et ont une meilleure rputation. Dautre part, les STs inscrits dans des espaces clustriss sont plus enclins faire une veille technologique, ont de meilleures comptences techniques et font plus deffort marketing. Ces rsultats intrigants premire vue, requirent une analyse approfondie. Ainsi, les firmes constitutives du 1er groupe sont des firmes non inscrites dans des logiques de clustering eu gard leur localisation, leur sens dappartenance et leur perception de lattrait de lenvironnement territorial dans lequel elles baignent. Il semble quelles sont plus amenes - afin de maintenir un niveau de comptitivit satisfaisant - investir dans la R&D pour compenser la faiblesse des externalits positives de leur environnement territorial. De mme, de par leur isolement et pour pouvoir survivre face une comptitivit exacerbe, ces STs sont contraints de dvelopper des savoir-faire spcifiques assez importants, au moment o les STs du 2nd groupe, connects des espaces clustriss, voient leur comptitivit dans la complmentarit des processus mis en uvre par les divers STs acteurs du cluster. Cette complmentarit des processus entre des entreprises lies, rappelons-le, est lun des leviers par lequel les pivots (ou leurs filiales) des modles Rameaux btissent leurs rseaux de sous-traitance. Enfin, la dconnexion des STs du 1er groupe de leur environnement local clustris les incitent adresser les marchs

Vu le degr modr du clustering de la filire marocaine, d en partie son jeune ge, lchantillon a t divis en deux, selon le point de csure (=5), lgrement suprieure la mdiane (4.67). Lchantillon ainsi form, est quitablement rparti entre les deux groupes (n1=n2=6) ce qui renforce la pertinence des rsultats.

22

extrieurs. La slection par les DOs ncessite entre autres une bonne rputation, do lintrt majeur se forger une bonne renomme. En revanche, le 2nd groupe des STs dits connects, dispose dune meilleure veille technologique ; ceci sexplique aisment par les interactions qui prennent formes dans de tels espaces et qui induisent un change dinformation sur les nouvelles technologies disponibles. De mme les externalits positives disponibles dans le cluster et plus particulirement la disponibilit des comptentes techniques qualifies permet au ST une mise en concurrence des ressources humaines pour attirer les meilleurs profils. Plus encore, ladquation des besoins des industriels et les formations dispenses dans un environnement territorial attractif est un lment auto-renforant des comptences techniques des employs. Dans un tel espace, les cooprations sont facilites. Elles peuvent concerner une large panoplie dactivits, et il nest pas rare que les acteurs du cluster mutualisent les efforts marketing pour une meilleure action commerciale (labellisation du cluster, missions de prospectionetc.). En somme, lhypothse H4 semble mitige, ce qui renvoie des phases de clustering des agglomrations aronautiques dembryonnaire croissance . ii. Contribution de lArople la construction dun profil proactif et la performance
Tableau 7. Diffrences entre le profil et la performance des deux groupes forms sur la base de la localisation Arople/Hors Arople (1)
T-test Comptences technologiques Nombre de technologies de gestion adoptes Nombre de technologies de production adoptes Programmes d'amlioration de la production Comptences techniques des employs Comptences organisationnelles Efforts marketing Maintien de rseaux l'externe Degr d'internationalisation des ventes (%) Performance BEK (1) Seuls les rsultats prsentant des diffrences significatives sont affichs au tableau. Hors Arople n1=5 3,40 2,40 1,80 3,60 1,60 7,80 87,00 13,40 Arople n2=7 4,71 3,43 2,71 3,86 2,00 8,14 95,71 14,43

Lchantillon fut divis en deux groupes, en distinguant un 1er groupe des Hors Arople et un 2nd groupe de STs localiss lArople. Le Tableau 7 et le Graphe 2 illustre un profil proactif et une meilleure performance du 2nd groupe.

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Performance Degr d'internationalisation des ventes Maintien de rseaux l'externe Efforts marketing Comptences techniques des employs Programmes d'amliortaion de la production Technologies de production

Arople Hors Arople

Technologies de gestion 0 20 40 60 80 100 120

BEK

Graphe 2. Diffrences entre les profils des deux groupes forms sur la base de la localisation Arople/Hors Arople

Nous avons galement extrait deux groupes de lchantillon, un 1er groupe relatif aux STs de la TFZ et un 2nd groupe relatif aux STs de lArople. Puis les deux groupes furent valus par un T-test. Les rsultats sont affichs dans le Tableau 8.
Tableau 8. Diffrences entre les profils et la performance des deux groupes Arople/TFZ (1)
TFZ n1=2 Arople n2=7 4,71 3,43 2,71 3,86 3,57 2,00 3,57 8,14 95,71 14,79

T-Student

Comptences technologiques Nombre de technologies de gestion 3,00 Nombres de technologies de production 2,00 Programmes d'amlioration de la production 2,00 Comptences techniques des employs 3,50 Comptences organisationnelles Habilit de gestion 3,50 Efforts marketing 1,50 Rputation 3,50 Maintien de rseaux l'externe 7,00 Degr d'internationalisation des ventes (%) 67,50 Performance 14,43 BEK (1) Seuls les rsultats prsentant des diffrences significatives sont affichs au tableau.

Les rsultats semblent confirmer les rsultats qualitatifs et les visites terrain ; le cluster de la TFZ est un stade moins dvelopp que celui de lArople (voir Graphe 3). Cest ainsi que la TFZ est une phase qualifie dembryonnaire mergence alors que lArople est une phase qualifie dmergence croissance. Ceci invite les pouvoirs publics adapter leurs interventions eu gard la spcificit de chaque phase. 24

Performance Degr d'internationalisation des ventes Maintien de rseaux l'externe Rputation Efforts marketing Habilit de gestion Comptences techniques des employs Programmes d'amliortaion de la production Technologies de production Technologies de gestion Arople TFZ

20

40

60

80

100

120

BEK

Graphe 3. Diffrences entre le profil et la performance des deux groupes forms sur la base de la localisation TFZ/Arople

iii. Pouvoir explicatif des attributs du clustering sur la performance Le lien mitig entre le degr de clustering et le profil des STs invite explorer davantage cette dimension. Ainsi le pouvoir explicatif des attributs du degr de clustering (variable explicative) sur la performance (variable explique) a t investigu par une rgression multiple. En termes mthodologiques, il sagit didentifier quels attributs du clustering parmi ceux qui sont prsents jusquici (Tableau 1) prdisent au mieux les variations de la performance des firmes. Le Tableau 9 illustre le pouvoir explicatif sur la performance de chaque attribut du degr de clustering. Le fort pouvoir prdicateur du sens dappartenance (=4.23), et le lien ngatif tabli entre la localisation gographique (= -0.62) et la performance, peuvent tre interprts par le fait que lappartenance des STs marocains un cluster dcoule davantage dun sentiment dappartenance un cluster et non dune localisation dans un espace restreint. Ce constat semble corroborer lanalyse qualitative et les observations au cours des visites guides menes au sein des principales firmes interviewes. (Cf. rsultats qualitatifs/exploratoires. Chapitre. I, Section. 2).
Tableau 9. Pouvoir explicatif des attributs du clustering sur la performance (1)
Attributs du degr de clustering Localisation gographique Sens d'appartenance Intensit de la R&D et du transfert des connaissances Accessibilit aux moyens de financement Stratgies de dveloppement des ressources humaines Degr de coopration Spcialisation sectorielle Qualit de la Gouvernance institutionnelle BEK (1) Seuls les rsultats prsentant des diffrences significatives sont affichs au tableau. 2 (2) Gnr en Mode entre, R ajust = 99% -0,62 4,23 1,89 1,37 -1,81 0,65 -2,97 -0,89
(2)

25

Attribut environnemental du clustering Le lien positif de lattribut Intensit de la R&D et du transfert des connaissances avec la performance, suggre quau stade actuel (ST de pices lmentaires), les niveaux de R&D et du transfert des connaissances sont satisfaisants, mme sils sont faibles, surtout que les activits en jeu sont de types banalises. Nanmoins lvolution de la filire vers des activits confies ncessite une intensification de ces comptences. LAccessibilit aux moyens de financement semble prdire la performance. Nanmoins, ce constat est relativiser du fait que 83,33% des STs de lchantillon sont, soit des filiales 100% (66,67%), soit des JVs (16,66%). Ds lors, ils profitent du soutien financier, respectivement de leurs maisons mres et des Groupes actionnaires. Les attributs environnementaux (dans lordre dcroissant) relatifs la spcialisation sectorielle (coefficient de corrlation ngatif et trs fort =-2.97), suivie par les stratgies de dveloppements des ressources humaines endognes et exognes (=-1.81) et enfin la gouvernance institutionnelles ayant un coefficient de corrlation ngatif, mais faible = -0.89, sont ngativement lis la performance. Ce rsultat est pour le moins surprenant surtout que ces attributs soient largement justifis par une revue de littrature. Il semble que le profil aronautique marocain souffre de carences lies un trs faible taux de spcialisation en aronautique des agglomrations industrielles approches par ltude et dans une moindre mesure des stratgies de dveloppement des comptences des ressources humaines. Nanmoins lanalyse issue des rsultats qualitatifs/exploratoires tend attnuer cette carence, tant donn les efforts conjugus des pouvoirs publics et des acteurs euxmmes (par le biais du GIMAS), ces deux dernires annes. Il semble que ces efforts ne sont pas encore pressentis au niveau de la filire. Le degr de coopration (y compris une dimension de prdisposition la coopration) est li positivement la performance ce qui est prvisible compte tenu des justifications thoriques. III.2.3 Profil idal du ST marocain En seconde analyse, lobjectif de notre dmarche vise dresser le profil le plus performant relatif lensemble de lchantillon mesur. Au-del de lidentification des diffrences inter-groupes les plus significatives suivant le pouvoir explicatif des variables de contrle, il savre en effet utile didentifier les attributs des STs qui se dmarquent des autres. En terme mthodologique, il sagit didentifier quelles variables parmi celles prsentes jusquici (dimensions de la firme et attributs de la relation) prdisent au mieux les variations de la performance des firmes. Afin dtablir le pouvoir explicatif de lensemble des variables indpendantes sur le niveau de la performance, une analyse fut ralise sur lchantillon. Cet ensemble de variables indpendantes comprend celles utilises pour mesurer les comptences de la firme de mme que les quatre variables de contrle. Il convient en effet de les inclure dans le modle explicatif tant donn les diffrences obtenues lors de lanalyse prcdente.

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Tableau 10. Rgression multiple excute sur lchantillon complet (1)

Comptences technologiques Investissement en R&D Programmes d'amlioration de la production Veille technologique Comptences techniques des employs Comptences organisationnelles Habilit de gestion Stabilit financire Efforts marketing Rputation Degr d'internationalisation des ventes Attributs de la relation Degr de dpendance BEK (1) Seuls les rsultats reprsentant des diffrences significatives sont affichs au tableau. 2 (2) Valeurs de selon le modle complet gnr en mode entre : R ajust = 100%.
(2)

-0,082 0,099 -0,461 0,384 0,626 -0,663 0,221 0,668 -0,354 0,491

Lanalyse statistique a permis didentifier les variables ayant le plus fort pouvoir explicatif de la performance (prise ici comme la variable dpendante). Les rsultats indiquent que le modle explique 100% de la variance de la performance des firmes, constituant ainsi un niveau dajustement parfait. Du point de vue organisationnel, les variables dont les rsultats sont les plus significatifs sont les habilets de gestion, les efforts marketing et la rputation, suivies, dans la famille des comptences technologiques, par les programmes de lamlioration de la production et des comptences techniques des employs et enfin dans la catgorie attribut de la relation, du degr de dpendance. Parmi les dimensions ayant le plus fort pouvoir explicatif de la performance, la rputation se retrouve en premier lieu (=0,69). La rputation tant une dimension qui se construit dans la dure en fonction de la russite des expriences passes ; un coefficient de rgression lev et trs significatif (Tableau 10) suggre que les exigences svres des DOs favorisent les firmes les plus exprimentes et imposent plus de risques aux non-inities. ce titre la rputation est souvent incluse dans les grilles de slection des DOs vu les relations partenariales qui rgissent le secteur. Par ailleurs, compte tenu du niveau technologique lev de lindustrie et de linvestissement en capital qui en dcoule, la dpendance peut tre un levier de renforcement positif o les STs peuvent consolider la relation avec leur clientle par le biais de la dpendance, condition de pouvoir reproduire les rsultats qui leur ont valu cette rputation. Nanmoins, cette dpendance si elle est mal gre peut freiner lvolution des STs (filiales et firmes essaimes). Dans le mme ordre dide, le degr de dpendance est un trs bon prdicateur de la performance (=0,49). ce titre, ce rsultat converge avec un autre constat suggr par lanalyse issue des rsultats qualitatifs/exploratoires selon lequel les STs dpendants, souvent des filiales 100%, jouent le rle de relais lgard des DOs europens pour lensemble de la filire et ils leur incombent de renseigner sur les technologies mises en uvre et les stratgies de leurs DOs majeurs europens. De mme les indpendants essaient dapprocher les dpendants (souvent des filiales 100%) pour bnficier des avantages que peuvent offrir ces interactions (flux dinformation, une meilleure communication et identification des opportunitsetc.). Selon les dires dun dirigeant : Ce sont elles (les filiales) qui connaissent les stratgies des DOs ; ce titre elles peuvent nous orienter dans nos choix stratgiques.

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Par ailleurs, les habilets de gestion des dirigeants se rvlent aussi fortement lies la performance. Il sagit dun rsultat intressant et trs significatif compte tenu de la nature de lindustrie o la technologie est dominante. Il montre que mme dans ce secteur, le rle des dirigeants demeure capital. Ce rsultat confirme galement ceux obtenus dans le cadre dautres tudes ralises dans le secteur de larospatiale 1 en Amrique du Nord ou dans les Industries mcaniques et lectriques en Tunisie 2. Dans un contexte o lindustrie est en transformation importante, ce rle stratgique apparat encore plus crucial, tant au niveau de lorientation quau niveau de lacquisition et du dveloppement des ressources. De mme, les programmes damlioration de la production et les comptences techniques des employs se prsentent aussi comme deux dterminants trs significatifs de la performance des firmes. En revanche, les ngatifs pour les investissements en R&D, la veille technologique, la stabilit financire et le degr dinternationalisation des ventes sont intrigants premire vue et ncessitent une attention particulire. Le degr dinternationalisation des ventes pris ici comme une mesure de la capacit des firmes tre comptitives sur les marchs internationaux, se trouve tre lie ngativement la performance des firmes. Ce rsultat est pour le moins surprenant dautant plus que 83% des STs de lchantillon adressent le march externe hauteur de 100% et que les 17% des STs restant nont pas la meilleure performance. Ce rsultat ne sera pas pris en considration du fait que lorientation globale de la filire marocaine est vers lexport. Toutefois, des achats aronautiques intra-nationaux se sont dvelopps ces dernires annes, 17% des firmes enqutes dclarent adresser le march national plus de 35% du CA. En effet, les STs des STs majeurs ont externalis une partie de leurs activits de production vers le Maroc, pour tre tout prs de leur DOs (filiales 100% de grands groupes). Une stabilit financire lie ngativement la performance peut tre en partie explique par le jeune ge des STs (retour sur investissement) et/ou la faiblesse des instruments de financement mis la disposition des industriels. ce stade, le profil idal du ST marocain semble renvoyer au stade de soustraitant des pices lmentaires dans la mesure o sa performance est, dune part btie sur des comptences techniques des employs et des programmes damlioration de la production et dautre part, inversement lie aux investissements en R&D, la veille technologique et au degr dinternationalisation des ventes. Nanmoins, le fort pouvoir prdicateur des efforts marketing (=0.22) sur la performance nuance ce dernier constat. En effet, il parait quune fois le stade soustraitant de composants consolid, les STs de la filire (ou du moins une majorit) amorcent leur volution vers le stade dquipementier . En dpit des limites dapplicabilit de la mthode de rgression linaire pour un chantillon dune taille rduite, nous avons tent de dployer notre modle conceptuel 3. La Figure 3 rsume les rsultats obtenus aprs traitement et interprtations des donnes.
BOURGAULT, Mario. Analyse des rapports entre donneurs dordres et sous-traitants de lindustrie arospatiale nord-amricaine. Montral : CIRANO, 1997. Srie Scientifique N 97s-27. 2 REJEB, Nada. Limpact de la nouvelle relation de sous-traitance sur la performance des sous-traitants : application au cas des Industries Mcaniques et Electriques en Tunisie. Facult des Sciences Economiques et de Gestion de Sfax. 13e confrence de lAIMS, Normandie. Valle de Seine, 2004. 3 Do lintrt majeur dune phase exploratoire dans lorientation de linterprtation des rsultats quantitatifs.
1

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Relations

Le degr de dpendance du ST
H1

Le niveau dinfluence du DO
H2

Dveloppement des comptences technologiques du ST Dveloppement des comptences organisationnelles du ST

H5

Le degr dexigence du DO Relations inter-firmes

H6

Performance et comptitivit des STs

H3

Degr de clustering des STs

H4

Hypothse partiellement confirme Hypothse confirme Hypothse rejete BEK

Figure 3. Rsultats aprs dploiement du modle conceptuel de la recherche

III.3 Dveloppement stratgique III.3.1 Rsultats du diagnostic stratgique i. Loutil de dveloppement stratgique Dans la ligne des prescriptions de la CBV 1, loutil de dveloppement stratgique (voir Figure 4) se propose didentifier, partir des rsultats quantitatifs, les forces et faiblesses du secteur aronautique. En second plan, lanalyse externe PESTEL 2, alimente par une confrontation dune revue documentaire avec les rsultats qualitatifs/exploratoires, rvle les opportunits et les menaces de lenvironnement.

La CBV suggre que lavantage concurrentiel de la firme repose sur ses ressources et comptences. Ds lors, lanalyse stratgique doit commencer par lanalyse interne, avant de se pencher sur lanalyse externe. Cette dernire se fait dune manire subjective. Le raisonnement est invers : alors que les thories de lconomie industrielle partent de lenvironnement pour dterminer les ressources ncessaires la stratgie, la CBV part des ressources disponibles la stratgie, et cherche dans quelles conditions celles-ci peuvent permettre dobtenir un avantage concurrentiel. 2 Lanalyse PESTEL consiste identifier les facteurs Politiques, Economiques, Socioculturels, Technologiques, Ecologiques et Lgaux qui influent sur la filire.

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Filire nationale
Comptences Comptences technologiques Comptences organisationnelles Apprentissage intra et inter-organisationnel Processus dvolution incrmental par comptences et par registre relationnel

Industrie
Facteurs environnementaux PESTEL

Politiques

Economiques

Actifs stratgiques Positionnement dans la chane de valeur globale de lindustrie Intersection avec les facteurs stratgiques de lindustrie Positionnement des agglomrations dans le cycle de vie du cluster dterminent les rentes organisationnelles Fondation de la stratgie concurrentielle de la filire Caractristiques critiques : Spcifiques lindustrie
BEK

Facteurs stratgiques de lindustrie Spcifiques lindustrie Marchs de R&C imparfaits Affectent la rentabilit de lindustrie volution et influence dincertitudes exante

Socioculturels

Technologiques

Lgaux

Ecologiques

Figure 4. Loutil de dveloppement stratgique : Articulation de lanalyse interne et externe 1

ii. Profil idal du ST marocain et positionnement de la filire dans la CVG Les rsultats ont permis de dgager le profil idal du ST marocain et de situer la sous-traitance marocaine dans la CVG (Figure 5). Il en ressort que la filire se situe majoritairement au stade de sous-traitant de composants et dans une moindre mesure au stade dquipementier. Concernant le stade de sous-traitance de pices lmentaires dj consolid, la comptition exacerbe ce niveau invite les STs marocains ne plus se contenter doptimiser le triptyque CQD et flexibilit de la production mais actualiser leurs niveaux de comptences en introduisant de nouveaux thmes relatifs l'ingnierie de la valeur et l'analyse de la valeur afin de rduire les cots avant et pendant le processus de production de masse, et damliorer les plans de composants. De mme, les comptences marketing et de veille technologique sont dautant plus prgnantes, que la filire a enclench un mouvement dvolution progressive vers le stade suivant de la CVG, celui dquipementier. Ce stade requiert, rappelons-le, en plus de loptimisation du triptyque CQD et une flexibilit de la production, des comptences relationnellesspcifiques avec les DOs majeurs.

Inspir des travaux dAmit & Schoemaker. AMIT, R et SHOEMAKER, P.J.H. Strategic assets and organizational rent, Strategic Management Journal, pp. 33-46, 1993. Ladaptation sest faite de manire gnraliser le MRC (ou CBV) la filire au lieu de la firme.

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iii. Dpendance Dans la filire, les relations de dpendance leves constates (souvent par contrle financier) permettent un meilleur accs aux marchs trangers et linformation concernant les stratgies des DOs majeurs europens, et un dveloppement soutenu des savoir-faire spcifiques lis certains produits et engendrent un effet dentranement ainsi quune meilleure communication et identification des opportunits pour lensemble de la filire. En revanche, cette dpendance rduit considrablement la marge de manuvre des gestionnaires des firmes dpendantes et entrave lvolution vers un profil proactif, particulirement pour les comptences marketing et la veille technologique, contrairement aux indpendants (majoritairement des JVs) qui bnficient du soutien de grands groupes, tout en conservant une grande autonomie de gestion. iv. Attrait des environnements territoriaux Tout dabord, il convient de souligner que lappartenance des STs marocains un cluster dcoule dun sentiment dappartenance et non dune localisation gographique restreinte. De surcrot, lanalyse prcdente suggre que les STs marocains sont prdisposs sinscrire dans des logiques de partenariat et de coopration. Ensuite, il apparat quau stade actuel de ST de pices lmentaires, les niveaux de R&D et du transfert des connaissances sont satisfaisants, mme sils sont faibles, surtout que les activits en jeu sont de types priphriques. Nanmoins lvolution

FONCTIONS ACTIVITES
BEK
1

Etude de March

Conception

Production

Marketing

Service

Figure 5. Positionnement de la sous-traitance aronautique marocaine dans la CVG

Inspir des travaux de Seishi KIMURA. KIMURA, Seishi. Learning for upgrading: The Controlled Growth of the Japanese Aircraft Firms. Fukushima University. Faculty of Economic and Business Administration, 2006.

Identification des Besoins du Client

valuation du Risque March

Production des composants

Assemblage des sous-systmes

Intgration modulaire

Intgration majeure

Service Aprs Vente

Essai/Certification

Vente

Leasing

Conceptualisation du Produit

Dessin de base

Organisation du projet

Conception dtaille

Maroc

31

de la filire vers des activits confies appelle une intensification de ces comptences. En plus, les structures clustrises, approches par ltude, souffrent dun faible taux de spcialisation en aronautique (surtout la TFZ) ; et dans une moindre mesure des insuffisances aux niveaux des stratgies de dveloppements des comptences des ressources humaines, qui tardent voir le jour (des retards de mise en oeuvre). v. Positionnement de la TFZ et Arople dans le Cycle de Vie des Clusters La TFZ est une phase qualifie dembryonnaire-mergence alors que lArople est une phase qualifie dmergence-croissance (Figure 6). Ceci invite les pouvoirs publics adapter leurs interventions en fonction de la spcificit de chaque phase 1.

Phases de dveloppement du cluster

Embryonnaire mergence Croissance et saturation Maturit et dclin

Efficacit de lintervention publique

Forte

Faible Arople Modre voire ngative TFZ Nulle

BEK

Figure 6. Positionnement de lArople et la TFZ dans le cycle de vie du cluster 2

vi. Synthse SWOT La matrice SWOT, synthtise les principales forces et faiblesses, ainsi que les opportunits et menaces, de la filire aronautique marocaine (Tableau 11).

Pour plus de dtail concernant la nature de lintervention des pouvoirs publics eu gard la spcificit de chaque phase du cycle de vie (approche reengineering des PPC) voir : BENHAR, Zakaria, ETBER, Soufyane et KHABBACHE, Makram. Dynamique des relations verticales et clustering : Quelle stratgie pour une soustraitance aronautique marocaine comptitive ? Thse de recherche-CSG, ISCAE, 2008. 327p. 2 Inspir des travaux de Christophe FAVOREU. FAVOREU, Christophe. Lgitimit, rles et nature des politiques publiques en faveur des clusters. Groupe ESC Toulouse, 2007. 34 p.

32

Tableau 11. Matrice SWOT

Forces Dpendance positive du DO : garantie des marchs ; savoir-faire spcifique li certains produits ; accs linformation et identification des opportunits. Comptences technologiques : programmes d'amlioration de la production ; comptences techniques des employs. Comptences organisationnelles : habilit de gestion ; rputation. Clustering : prdisposition la coopration ; sens d'appartenance. Opportunits Croissance du secteur au niveau mondial. Forte pression sur les cots en Europe. Contexte marocain politique & socioconomique favorable linvestissement. Programme Emergence. March de maintenance prometteur suite laccord de lOpen Sky. Proximits gographique et culturelle. Bassins demploi caractriss par un faible cot de MO et une bonne productivit. Nouvelles Implantations et extensions dunits industrielles. GIMAS, acteur fdrateur et interlocuteur des pouvoirs publics. Ouverture lexport via les ALE avec les Etats-Unis et lUE. Infrastructures ddies au niveau de lArople et la TFZ. Cadre rglementaire comptitif.
BEK

Faiblesses Dpendance ngative du DO : marge de manuvre restreinte ; faible autonomie ; Comptences technologiques : investissement en R&D ; veille technologique. Comptences organisationnelles : efforts marketing ; comptences relationnelles-spcifiques. Clustering : faible spcialisation sectorielle de la TFZ ; problmes de dveloppement des RH ; absence de vision partage, de systme de gouvernance et danimation ; trs faible intensit de la R&D et du transfert des connaissances. Menaces Caractre cyclique de lindustrie. Concurrence de plus en plus rude. Normes draconiennes : certifications. Retard de mise en oeuvre de loffre Maroc pour laronautique. Politiques Publiques en faveur des Clusters (PPC) timides. Difficult de mise en uvre des mesures incitatives. Faible tissu local de sous-traitance. Insuffisance des comptences qualifies. Carence dans la formation de la MO. Difficults de recrutement de la MO. Insuffisances des services connexes et des infrastructures daccueil. Manque au niveau de linfrastructure TIC et des prestations de services. Lourdeur des procdures administratives.

III.3.2 Recommandations gnrales aux diffrents acteurs du secteur Le dveloppement stratgique propos confronte le diagnostic stratgique ralis prcdemment, avec une approche de benchmarking 1. Cette dmarche (en annexe

Avec le cluster aronautique de la Wallonie et les ples de comptitivit Ile-De-France et Midi-Pyrnes. Voir : BENHAR, Zakaria, ETBER, Soufyane et KHABBACHE, Makram. Dynamique des relations verticales et clustering : Quelle stratgie pour une sous-traitance aronautique marocaine comptitive ? Thse de rechercheCSG, ISCAE, 2008. 327p.

33

Figure 9) permettra de dgager des recommandations destines aux principaux intervenants. i. Recommandations pour les pouvoirs publics La cration dune structure ddie la veille conomique serait dun grand apport, notamment pour les PME du secteur aronautique et les rgions Casablancaise et Tangroise. En outre, dans la perspective de la transformation de lONDA en S.A, il conviendrait den crer une filiale spcialement ddie la gestion de lArople ( limage de la TFZ), lobjectif tant damliorer davantage la qualit de services offerts afin de rpondre au mieux aux attentes des entreprises et en vue de la certification du ple. Finalement, afin daccompagner la monte en gamme de la filire marocaine dans la CVG, les pouvoirs publics ont un rle crucial jouer dans la connexion des centres de connaissances lentreprise, dans le but dadapter en amont les cursus de formation aux besoins des industriels, et de crer des conditions favorables la diffusion dune culture dinnovation et de savoir. Il est opportun que les pouvoirs publics adoptent et mnent des PPC aronautiques de lArople et de la TFZ, en adquation avec leur volution dans le CVC. Cette intervention publique vient pour rpondre des besoins physiques et matriels en infrastructures de base, des besoins sociaux et relationnels et enfin la ncessit de dfinir une stratgie collective. Il est aussi du rle des pouvoirs publics de favoriser lvolution de lArople et la TFZ vers des clusters dynamiques. Ceci requiert une intervention des autorits publiques deux niveaux. Dabord au niveau de la mise en rseau des diffrents acteurs en vue de dvelopper une vision et une identit communes et ensuite au niveau de laide et soutien la cration dactivits communes et de partenariats autour de la recherche et de la veille. Dans le mme ordre dides, il importe que les institutions publiques contribuent la visibilit des clusters aronautiques Arople et TFZ. Dans ce sens, llargissement des comptences des CRIs de Casablanca et de Tanger en matire de marketing territorial et dintelligence conomique territoriale peut tre une piste envisager. Paralllement, la CFCIM de part le rseau tiss lEurope, peut certainement participer rendre plus visible et concourir promouvoir lArople et TFZ en tant que lieux dancrage des entreprises productrices et des comptences dans le domaine aronautique. ii. Recommandations pour les entreprises Il revient aux entreprises du secteur de dvelopper un profil de sous-traitance de classe mondiale. En effet, les STs marocains gagnent renforcer les partenariats et maintenir la stabilit des rseaux clients et fournisseurs travers la fois loptimisation du triptyque CQD et flexibilit de la production, et la gnralisation de lutilisation des TIC. De surcrot, la consolidation du positionnement actuel de soustraitant de composants garantirait la prennit aux entreprises de la filire par un accroissement de leurs profits et une confortation de leurs croissances. Cette consolidation passerait inluctablement par le renforcement des comptences technologiques et organisationnelles et par ladoption de thmes relatifs lingnierie de la valeur et lanalyse de la valeur. Par ailleurs, les entreprises devraient envisager terme de progresser par un processus dvolution graduelle vers le stade dquipementier. Cette monte en gamme dans la CVG invite acqurir de nouvelles comptences technologiques et organisationnelles assez dveloppes ainsi que des comptences relationnelles- spcifiques avec les DOs majeurs dans une relation client-fournisseur troite et collaborative de type association. Egalement, cette volution incrmentale invite rexaminer la sphre dautonomie 34

des STs en faveur dune dpendance positive, qui sous-tend une plus grande marge de manuvre, favorable lavnement dun profil plus proactif. Laccent est particulirement mis sur les comptences de marketing et de veille technologique. ce titre, les dpendants (souvent des filiales) doivent acqurir plus dautonomie de gestion, dans lobjectif de se transformer terme de simples ateliers de production en de vritable DAS gographique. Il importe galement de sapproprier une culture de cluster par les entreprises implantes dans les ples aronautiques Arople et TFZ (extensibles aux entreprises des rgions du Grand Casablanca et de Tanger). Ceci dpend largement de la volont de cooprer avec les entreprises du secteur afin de passer dun stade dentraide celui plus pouss de mutualisation des efforts et de partenariat, sur la fois des projets dintrt commun (achats, production, logistique, marketing, formation, ) et des thmes relatifs au partage des ressources et au transfert de connaissances. La russite de ce modle organisationnel, est tributaire de linstauration dun climat de confiance, dengagement, et dquit entre les diffrents partenaires. Par ailleurs, louverture sur les centres de connaissances en nouant des interactions avec les coles dingnieurs, les universits et les centres de formation (projet en communs, stages, projet de fin dtude,etc.), pourrait accompagner le dveloppement et combler les besoins des industriels en ressources humaines qualifies pour les annes venir. Des liens avec les tablissements de lenseignement suprieur pourraient se dvelopper pour dboucher sur des projets plus toffs de recherche et dinnovation. LAIAC, lEMI, lENSEM, lERA, lUniversit AL AKHAWAIN (la liste nest pas exhaustive) sont autant de lieux daccueil potentiels pour ce genre de projet. Quant aux relations avec les centres de formation, elles permettraient une meilleure adquation entre loffre et le besoin en recourant des formations par alternance afin dabaisser les cots considrables lis la formation en interne. iii. Recommandations pour le GIMAS Il importe de renforcer les stratgies cluster lArople et la TFZ. En effet, lvolution vers des clusters dynamiques, actuellement rappelons-le en phases respectivement dmergence-croissance et dembryonnaire-mergence, requiert une stratgie engage insuffle par les associations professionnelles. A ce titre, le GIMAS en tant quacteur fdrateur du secteur, pourrait initier la migration des clusters du secteur vers des phases volues dans la courbe du CVC. Ceci passe indniablement par la sensibilisation des STs aronautiques sur lintrt (1) de sintgrer davantage dans des espaces clustriss, (2) de dvelopper des modes de conduites (tacites ou explicites) et une culture partage visant crer des sentiments dappartenance locale ainsi quune identit commune, (3) dinstaurer un climat de confiance susceptible de favoriser au mieux des relations concurrence-collaboration constructives et (4) enfin de renforcer des liens avec les centres de connaissances et les diffrents acteurs publics rgionaux. Par ailleurs, lassociation en concertation avec la puissance publique, contribuerait la dfinition dune vision partage et dun systme de gouvernance appropri en intgrant les Jeux des Acteurs 1.

Lanalyse prospective semble offrir un outil idoine la fois pour dfinir des visions partages et des systmes de gouvernance lArople et la TFZ, et pour voluer in fine vers des clusters aronautiques dynamiques au Maroc. Pour plus de dtail voir : BENHAR, Zakaria, ETBER, Soufyane et KHABBACHE, Makram. Dynamique des relations verticales et clustering : Quelle stratgie pour une sous-traitance aronautique marocaine comptitive ? Thse de recherche-CSG, ISCAE, 2008. 327p.

35

Il importe aussi de sassocier aux PPC aronautiques Arople et TFZ, du fait que les stratgies de regroupement des entreprises sous-traitantes dans des platesformes cognitives et organisationnelles, doivent tre renforces voire relayes par les pouvoirs publics. En effet, la nature "bottom-up" des stratgies de clusters exclut de facto toute action dirigiste de la part de lEtat. Les pouvoirs publics doivent plutt jouer un rle de "facilitateur" et/ou "d'accompagnateur", destin encourager le dveloppement de lArople et de la TFZ et contribuer leur succs. Il est du ressort du GIMAS de conseiller les pouvoirs publics et de coordonner leur intervention. Sur un autre registre, les acteurs ont tout intrt nouer des partenariats avec le secteur automobile (un secteur en plein dveloppement au Maroc) dans la perspective de dgager des synergies. Il convient de souligner que dans dautres pays, ces pratiques ont remport un large succs. Ces cooprations peuvent concerner dune part des thmes relatifs lamlioration continue des process, lorganisation de logistique (la TQM, le JIT, les 5Setc.) et le dveloppement des ressources humaines. Les deux secteurs font appel presque aux mmes comptences humaines (expertise en matire de cadencement de production mais aussi des comptences en conception de structures et en calcul) disposant dune culture qualit particulirement forte. Conclusion Le contexte, aussi bien national quinternational, de lindustrie aronautique invite les pouvoirs publics et les autres acteurs de la filire sinterroger sur la stratgie adopter pour une meilleure comptitivit de la filire aronautique marocaine. Cest ainsi que ce travail de recherche a essay de dresser le profil idal du ST marocain, de situer la filire dans la CVG de lindustrie aronautique, de positionner les agglomrations forte concentration aronautique dans le CVC, et enfin de proposer par voie de consquence des recommandations leur permettant damliorer la comptitivit de la filire. En effet, ltude a rvl que la filire marocaine est positionne au stade de soustraitance de composants dans la CVG. La comptition rude ce niveau invite les STs marocains consolider davantage cet acquis. Il nest plus question de se contenter doptimiser le triptyque CQD et flexibilit de la production mais dactualiser le niveau de comptences en introduisant de nouveaux thmes relatifs l'ingnierie de la valeur et l'analyse de la valeur. De mme, il apparat que les efforts marketing et de veille technologique sont si prgnants, que la filire, a enclench un mouvement dvolution progressive vers le stade dquipementier. Ce stade requiert des comptences relationnelles-spcifiques avec les DOs majeurs dans un cadre de partenariat vertical. Par ailleurs, la recherche a permis de situer les agglomrations dentreprises oprant dans laronautique dans le cycle de vie du cluster. Cest ainsi que la TFZ est une phase qualifie dembryonnaire mergence alors que lArople est une phase qualifie dmergence croissance. En outre, il convient de souligner la prdisposition des STs marocains sinsrer dans des clusters en vue de bnficier du levier de lapprentissage inter-organisationnel source davantage concurrentiel. Ceci plaide pour ladoption de PPC eu gard la spcificit de chaque phase selon une approche reengineering. Dans cette optique, la mise en place dune politique de cluster devient une priorit. Cette stratgie permettra de catalyser les changes, aussi bien entre les STs marocains eux mmes quavec les institutionnels, et amliorera par voie de consquence le profil du ST marocain. A cet gard le GIMAS 36

a un rle primordial jouer, que ce soit par sa forte implication et/ou sa participation effective une structure de gouvernance/animation efficace et efficiente du cluster. Lensemble des rsultats laisse entrevoir des perspectives de recherche intressantes plusieurs gards. La recherche ncessiterait des prolongements tant pour approfondir certains concepts que pour tenter dapporter des lments de rponse complmentaire certaines interrogations. Finalement, lquipe de recherche estime que la dmarche construite dans le cadre de la thse (modlisation des rseaux de sous-traitance aronautique des pays mergeants, outil de dveloppement stratgique adapt, MRC dclin sur des clustersetc.), pourraient tre gnralise, par une approche de Benchmarking, sur les recherches qui se penchent sur la comptitivit des autres mtiers du programme Emergence. Lensemble de ces questionnements interpelle tout autant les chercheurs que les praticiens et les institutionnels. Cette convergence dintrt devrait inciter mener davantage de travaux dans ces directions. Rfrences bibliographiques
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Annexes
Phase prliminaire Revue de littrature :
Mtier : Sous-traitance aronautique Concept gnral : MRC, Cluster (CVC) et partenariat vertical Concept spcifique : relation DO/ST, CVG et modlisation des rseaux ST

Cadre thorique retenu

Phase exploratoire :
Client : GIMAS Acteurs : Industriels, CFCIM, MICMNE, ONDA, OFPPT, CRI, IEC Confrences-dbats : sminaire la CFCIM, SISTEP 2006

Investigation terrain

Dveloppement Dmarche Investigation

Modlisation des rseaux ST dans les pays mergents Modle conceptuel : oprationnalisation du cadre thorique

Dploiement Dmarche Investigation

Outil dinvestigation qualitatif : guide dentretien Outil dinvestigation quantitatif : questionnaire

Rsultats de la recherche

Analyse interne de la filire :

Analyse des rsultats quantitatifs (SPSS)

Analyse externe de la filire :

Analyse des rsultats qualitatifs

Dveloppement stratgique

Cadre thorique retenu

Diagnostic stratgique :
Forces et Faiblesse (MRC, CVG et CVC) Opportunits et Menaces (PESTEL)

Recommandations gnrales :
Aux pouvoirs publics Aux entreprises Au GIMAS

Plans daction :
Aux pouvoirs publics Aux entreprises Au GIMAS

Benchmarking

Rdaction et Communication

Rdaction :
Plan Assurance Qualit (CHAGAR, Hassan. Professeur associ lISCAE, Directeur de recherche) Guide de prsentation et de soutenance de thses (Ecole Polytechnique de Montral - Canada) Rfrences bibliographiques (Haute Ecole de Gestion de Genve - Suisse)

Communication :
Acadmie Internationale Mohamed VI de lAviation Civile, ONDA CFCIM, CRI du Grand Casablanca, MICMNE, GIMAS, OFPPT Aeroexpo Maroc

BEK

Figure 7. Dmarche globale de la recherche

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Premire Partie. Sous-traitance aronautique : contexte, concepts et benchmark (135p)

Chapitre I. Contexte de la sous-traitance aronautique marocaine (45p)
Section 1. Lindustrie aronautique mondiale : caractristiques, tendances et stratgies des acteurs (21p) Section 2. Section 2. Section 2. Section 2. Section 2. Nouvelle politique industrielle volontariste au service de lessor de la filire aronautique marocaine (21p)

Premire partie

Chapitre II. Dynamique des relations inter-firmes : une analyse de la filire aronautique (45p)
Section 1. Modle des ressources et comptences, cluster et partenariat vertical (21p) La chane de valeur globale du secteur aronautique : un processus dvolution graduel (21p)

Chapitre III. La sous-traitance aronautique : quelques expriences trangres (45p)

Section 1. Le cluster aronautique de la Wallonie EWA (21p) Nouvelle politiques territoriales en France : cas des filires aronautiques en Midi-Pyrnes et en Ile-de-France (21p)

Deuxime Partie. La sous-traitance aronautique au Maroc : une stratgie cluster au service de la comptitivit (137p)
Chapitre I. Investigation terrain sur la sous-traitance aronautique marocaine (46p)
Section 1. Dveloppement de la dmarche dinvestigation terrain (21p) Dploiement de la dmarche dinvestigation terrain (21p)

Deuxime partie

Chapitre II. Rsultats de la recherche (45p)

Section 1. Les rsultats quantitatifs de la recherche (21p) Les rsultats qualitatifs de la recherche (21p)

Chapitre III. Dveloppement stratgique du secteur aronautique (46p)

Section 1. Diagnostic stratgique de la filire (15p) Section 2. Recommandations gnrales aux diffrents acteurs du secteur (14p) Section 3. Plans dactions, mesures daccompagnement et prospective (14p)

BEK

Figure 8. Le plan de rdaction de la recherche

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Investigation documentaire

Des symptmes la problmatique

Diagnostic interne MRC* Cycle de vie cluster** Analyse de la CVG***

Investigation terrain

Diagnostic externe Analyse PESTEL

Synthse de diagnostic SWOT : Forces et faiblesses Opportunits et contraintes

Validation de la problmatique

Benchmark

Concept

Recommandations gnrales aux diffrents acteurs

Plans dactions et mesures daccompagnement des recommandations

Figure 9. Dmarche du dveloppement stratgique * Modle des ressources et comptences (ou CBV) ** Situer les agglomrations industrielles forte densit aronautique dans le cycle de vie du cluster. *** Positionnement de la filire au sein de la chane de valeur globale de lindustrie aronautique.

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