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Correlacin con el mapa estratgico Aplicacin del BSC a la gestin por competencias Cmo trasladar el direccionamiento de una organizacin

y sus aptitudes gerenciales al Tablero de Comando. El Balanced Scorecard, una metodologa utilizada por un sinnmero de empresas en la actualidad. Est relacionada con varios mbitos y procesos dentro de las organizaciones. Entonces, la necesidad de algunas compaas de implementar modelos de gestin por competencias supone una conjugacin con la metodologa del Tablero de Comando. En este sentido, es posible trasladar el direccionamiento de una empresa y sus competencias crticas gerenciales al mapa estratgico de la organizacin. An as, la gestin por competencias y el tablero de comando son dos herramientas de gestin. Para esto, es necesario preparar la organizacin para el cambio. En el Primer Congreso Internacional de Gestin por Competencias , Victoria Schvartzman, directora del Club de Tablero de Comando y especialista en la materia, expuso la aplicacin de esta herramienta a la gestin humana por competencias. El objetivo es demostrar la sinergia de la interaccin del tablero de comando y la gestin por competencias como herramientas de cambio organizacional, alineacin y despliegue de la estrategia, dijo la conferencista. Gestin por competencias En este artculo encontrar. - La aplicacin del modelo de competencias a la metodologa de tablero de comando. - Definiciones bsicas de BSC y competencias. - Ejemplo de esta aplicacin con los laboratorios Salud Total.

Administracin: Av. Corrientes 5143, 1er piso B (1414) - Capital Federal, Bs. As. - Argentina Tel/Fax: (54.11) 4.855.1189 mail: co-operar@co-operar.com.ar tablero@tablerodecomando.com Copyright 1999-2004 - Lic. Victoria Schvartzman-Prof. Mario H. Vogel.

Definiciones bsicas El tablero de comando es un sistema integrado y balanceado de implementacin, gestin y monitoreo de la estrategia de la organizacin, desarrollado a la medida de la misma. Cuenta con tres herramientas: el mapa estratgico, la matriz del tablero de comando y el software. En el mapa estratgico se ubican la misin, visin, valores y estrategia de la organizacin. Tiene cuatro perspectivas: Finanzas y accionistas. Clientes. Procesos internos y aprendizaje. Crecimiento e innovacin.

Cada una de estas perspectivas tiene objetivos, indicadores claves, inductores e iniciativas estratgicas. Esto quiere decir que cada una de estas perspectivas tiene sus matrices, agreg la conferencista. Estas matrices permiten hacer un despliegue de los planes de accin que son monitoreados a travs de un software con alertas automticas, las cuales permiten conocer en tiempo real en qu estado se encuentran los objetivos estratgicos. Todas las organizaciones tienen plan estratgico, el cual es liderado por directores, gerentes y colaboradores. Estas personas realizan tareas para llevar a cabo el plan estratgico, para las cuales necesitan competencias especficas (...) Las competencias, a su vez, son habilidades, destrezas, conocimientos, aptitudes, actitud y rasgos de personalidad. Si los directores, gerentes y colaboradores no cuentan con las competencias necesarias el plan no ser ms que un ideal y no se podr ejecutar, explic Schvartzman.

Arrancar con un plan estratgico sin las competencias crticas necesarias es como cruzar la avenida con los ojos vendados.
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La posibilidad de que nos atropellen es muy alta: Victoria Schvartzman. Una competencia es una caracterstica individual que se puede medir de modos fiables, se puede demostrar y diferencia a los colaboradores de desempeo excelente de los de desempeo promedio. Segn estudios del trabajo de las personas en las empresas, presentados por la especialista, el 60% de los individuos est en nivel normal, 15 por ciento en inferior, 10% en deficiente, 10 por ciento en superior y slo un 5% tiene un desempeo El objetivo de la gestin por competencias es hacer que los colaboradores hagan una transicin hacia el desempeo sobresaliente.

En la actualidad existen cuatro paradigmas acerca del valor de las competencias crticas de las personas en las organizaciones, segn la conferencista: 1. No importa cmo se obtuvo el conocimiento, lo importante es poseerlo. A veces un ttulo no es garanta de sabidura ni inteligencia. Nos habilita como profesionales, pero no como
Administracin: Av. Corrientes 5143, 1er piso B (1414) - Capital Federal, Bs. As. - Argentina Tel/Fax: (54.11) 4.855.1189 mail: co-operar@co-operar.com.ar tablero@tablerodecomando.com Copyright 1999-2004 - Lic. Victoria Schvartzman-Prof. Mario H. Vogel.

expertos. 2. El valor no est en saber, sino en lo que se hace con lo que se sabe. Si el conocimiento no se pone en prctica es casi igual a no poseerlo. El profesional es lo que hace, no lo que dice hacer. 3. Lo que se hace con lo que se sabe tiene que agregar valor a la estrategia de la organizacin. Tenemos personas en las empresas que dicen que trabajan y son muy activos en su cargo, pero de verdad estn generando valor a los resultados que se espera lograr? Si no agrega valor, el conocimiento no trasciende, si no trasciende se pierde y se daa la capacidad de ejecucin de los objetivos estratgicos de la organizacin. 4. Recursos humanos debe agregar valor. La funcin del departamento de la administracin de los talentos humanos tiene que pasar de cumplir un simple papel de seleccin de personal a un rol relacionado con la estrategia de la organizacin, para poder llevar a las personas a cumplir con las estrategias organizacionales. Las organizaciones ya no progresan solo por contratar talentos diplomados que cumplan con el perfil del cargo. Tienen ms probabilidad de progresar las empresas que vinculan o forman talentos que cumplan con las competencias que el puesto requiere, porque, segn Schvartzman, nos encontramos con directores y gerentes que no tienen las competencias crticas para llevar adelante el plan estratgico. Tres aspectos mueven a las organizaciones a alcanzar sus metas propuestas: tecnologa, flexibilidad y adaptacin. Dentro de tecnologa se encuentran los sistemas de gestin como el tablero de comando y la gestin por competencias. La correcta conjugacin de estos aspectos redunda en las ventajas competitivas que ayudan a las empresas a cumplir sus objetivos. Crear una cultura de ejecucin y un clima laboral basado en la confianza son factores claves para desarrollar estos elementos de la mejor forma posible. BSC y competencias: Caso Salud Total
Administracin: Av. Corrientes 5143, 1er piso B (1414) - Capital Federal, Bs. As. - Argentina Tel/Fax: (54.11) 4.855.1189 mail: co-operar@co-operar.com.ar tablero@tablerodecomando.com Copyright 1999-2004 - Lic. Victoria Schvartzman-Prof. Mario H. Vogel.

Los procesos alineados de talentos humanos tienen soporte en la gestin por competencias y producen un alto desempeo. Para mostrar la interrelacin de estas dos herramientas de gestin, la conferencista explic el caso del laboratorio latinoamericano Salud Vital, que tena como objetivo estratgico mantenerse como referentes del mercado de la regin. Haban aprobado un plan estratgico y lo deseaban trasladarlo a un tablero de comando. Sin embargo, encontraron dificultades en su implementacin, por lo que propusimos aplicar una herramienta de evaluacin de competencias, dijo la especialista. Los resultados de los planes de negocio de Salud Vital, formulados ao tras ao, no cubran las aspiraciones y expectativas de la alta direccin y los accionistas. Por esto, se tom la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del mapa estratgico y se plantearon tres objetivos: - Contar con personal capacitado. - Fomentar el trabajo en equipo y la delegacin de tareas. - Mejorar los procesos de comunicacin interna. As mismo, la divisin Co-operar de Salud Vital se encarg de facilitar el desarrollo de la construccin de un sistema de administracin de los talentos humanos en los laboratorios a travs de la gestin por competencias. Esto con el fin de apalancar la estrategia de Salud Vital desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Posteriormente se desarroll la matriz del tablero de comando para el sistema de gestin por competencias, trasladando al cuadro los objetivos estratgicos. Para esto se plantearon unos objetivos, factores crticos de xito, iniciativas estratgicas y herramientas de medicin Es en este punto donde se articulan la gestin por competencias y el Balanced Scorecard. Una de las iniciativas estratgicas de Salud Vital fue la elaboracin de un plan anual de evaluacin y capacitacin, agreg la especialista.
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Para esto fue necesario elaborar un programa de siete pasos, para aumentar la capacidad de ejecucin del tablero de comando: 1. Evaluar el clima laboral. 2. Analizar las competencias de los niveles gerenciales para implementar el plan estratgico. 3. Alinear esas competencias con el plan estratgico. 4. Medir el estado de las competencias definidas como prioritarias por los gerentes. 5. Analizar las brechas existentes. 6. Implementar un programa de desarrollo de competencias. 7. Aplicar un procesos de evaluacin de competencias a travs de una herramienta automatizada.

Con el anlisis de esto se lograron identificar brechas en variables determinadas, lo cual permiti arrojar cuatro aspectos que se perciban como obstculos a la implementacin: - Dficit en la claridad de la transmisin de objetivos, normas y planes de trabajo. - Dficit de autonoma, causado por exceso de control por parte de la alta direccin. - Dficit en la importancia atribuida a la variedad, el cambio y los nuevos enfoques en el contexto organizacional. - Dficit de comodidad en el ambiente de trabajo De estas evaluaciones se desprendieron las competencias organizacionales y de los puestos de trabajo y redundaron directamente en las tres lneas de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento mencionadas. Por eso el siguiente paso fue analizar las competencias crticas que deban poseer los niveles gerenciales para implementar el plan
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estratgico. As, determinamos cules son las competencias crticas que, para esa organizacin, deban poseer los gerentes, agreg Victoria Schvartzman. En el caso de Salud Vital se encontraron diez competencias en este sentido: 1. Alto cumplimiento de valores. 2. Conocimiento de s mismo. 3. Definicin y priorizacin de objetivos, metas e indicadores. 4. Mejorar el desempeo. 5. Evaluar, reconocer, motivar y recompensar a sus colaboradores. 6. Apertura a un dilogo franco y abierto. 7. Desarrollar las capacidades de su gente. 8. Detectar, retener y promover el talento. 9. Conocer los procesos del negocio. 10. Crear cooperacin en su equipo de trabajo. Posteriormente se hizo una alineacin de estas competencias con la identidad organizacional y el direccionamiento estratgico (misin, visin, valores y objetivos), para focalizarse en las competencias que ms impacto tuvieran en la estrategia de la organizacin. Para evaluar las competencias de cada gerente se utilizaron tcnicas de aptitud y personalidad, entrevistas de eventos conductuales, feedback 360 grados y herramientas tecnolgicas. Las conclusiones mostraron que la gerencia de Salud Total, aunque conoca los procesos del negocio, no dispona de tres de las competencias crticas: - Evaluar, reconocer, motivar y recompensar a sus colaboradores. - Detectar, retener y promover el talento humano. - Desarrollar las capacidades de su gente. Estas tres reas fueron reunidas bajo la competencia de liderazgo transformador, para desarrollar un programa de capacitacin con los gerentes, se asignaron niveles de avance y se realiz un diccionario de competencias de la empresa. As mismo, aplicaron un proceso de evaluacin de competencias a
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travs de una herramienta automatizada y finalmente se obtuvieron los siguientes resultados: - El proceso se culmin en la fecha establecida con aumento del 33 al 56 por ciento en el cumplimiento. - Se logr establecer el anlisis de las brechas segn su profundidad. - Se establecieron procesos de desarrollo para aquellas competencias con brecha profunda o mediana. - Se mejor la aplicacin de los costos en capacitacin logrando a su vez una disminucin de los mismos. - El sistema de gestin por competencias crticas pas a ser parte importante en la decisin de la administracin de talento humano en relacin a la compensacin variable, ascensos, planes de carrera, etc.

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En este mapa estratgico se muestra cmo se conjugaron las competencias con el tablero de comando, evidenciando un fortalecimiento en el liderazgo de la ejecucin y desarrollando una cultura de ejecucin, lo cual redund en un mejoramiento del capital intelectual de la organizacin, en el cumplimiento de los requerimientos y, finalmente, desemboc en el incremento de la rentabilidad. De nada sirve contar con las herramientas, los mejores procesos y el direccionamiento ms acertado, si no se gerencia el capital emocional de los colaboradores y se cierran las brechas en este sentido, segn la conferencista. Cuando en una organizacin alguien tiene miedo, se genera resistencia. Por el contrario, cuando hay confianza, se produce una cultura de institucin, productividad y calidad, dijo Schvartzman. Aceptacin al cambio Cuando van a aplicar el tablero de comando hay un proceso de cambio dentro de la organizacin, lo mismo cuando se hace con un sistema de gestin por competencias. Esto es importante porque se tiene que gestionar ese cambio. "La gente en general lo que quiere es hacer menos cosas de las que hace, quitarse cargas, no agregarse ms. Es importante que no se muestre el tablero de comando y la gestin por competencias como ms trabajo y se evidencie que el cambio es una constante, agreg la conferencista. Lo nico permanente, hoy en nuestra existencia, es el cambio: Victoria Schvartzman.

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Segn la especialista, hay tres principios de la fsica que ayudan a liderar el proceso de aceptacin de la nueva gestin. Estos son: 1. La inercia en las organizaciones. Es una fuerza que genera resistencia, impidiendo cambiar el rumbo y haciendo que las tareas se realicen de una determinada manera. En ciertas organizaciones existe inercia que impide cambiar el rumbo con la rapidez necesaria. 2. Relacin entre impulso y cantidad de movimiento. La cantidad de movimiento de un cuerpo es proporcional al impulso que se le aplica. La aceleracin que tome el cambio guardar proporcin directa con el impulso que se le d al mismo. Muchas empresas abandonan el sistema de gestin por competencias o el tablero de comando porque, simplemente, no conocen el esfuerzo que requiere. 3. Accin y reaccin. Toda fuerza aplicada a un cuerpo en un punto, recibe una resistencia de igual direccin e intensidad. Todo plan de accin que no contemple un plan de reaccin est dejando de evaluar lo que realmente pasar. * Evento llevado a cabo en Bogot el 15 y 16 de septiembre de 2005.

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