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Ps-Graduao Lato Sensu MBA Finanas e Controladoria

FINANAS CORPORATIVAS
AULA 02

Prof. DSc. Luiz Batista Alves E-mail: luiz.batista.facer@gmail.com


19/04/2012
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ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO
Recursos de curto prazo Administrao de disponibilidades

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Capital de giro
Capital circulante Recursos aplicados em ativos circulantes

Transforma-se constantemente dentro do ciclo


operacional

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350

CAIXA

200

1
DUPLICATAS A RECEBER ESTOQUE DE MATRIAS-PRIMAS

3
Lucro 260 50 40 ESTOQUE DE PRODUTOS ACABADOS

200 60

Despesas 40

Outros Custos 60

Figura 6.1 Capital de giro no ativo circulante.

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CUSTOS E DESPESAS A PAGAR - 100 250

5
CAIXA

200

350

4
1

DUPLICATAS A RECEBER

ESTOQUE DE MATRIAS-PRIMAS

3
Lucro 260 50 40 ESTOQUE DE PRODUTOS ACABADOS

200 60

Despesas 40

Outros Custos 60

Figura 6.2 Capital de giro no ativo e passivo circulantes. FINANAS CORPORATIVAS 19/04/2012 Prof. DSc. Luiz Batista Alves

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CCL = Diferena entre o ativo corrente e o passivo corrente

Capital circulante lquido


ATIVO PASSIVO ATIVO PASSIVO ATIVO PASSIVO Ativo Corrente Passivo Corrente Ativo Corrente Passivo Corrente Ativo Corrente Passivo Corrente

CCL

CCL

Ativo No Corrente

Passivo No Corrente

Ativo No Corrente

Passivo No Corrente

Ativo No Corrente

Passivo No Corrente

CCL POSITIVO

CCL NEGATIVO

CCL NULO

Figura 6.3 Situaes de capital circulante lquido.


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Fontes de capital de giro
O capital de giro ATIVO CIRCULANTE pode ser financiado (aplicao de por capital de giro) qualquer das fontes. REALIZVEL A LONGO
PRAZO

FONTES

PASSIVO CIRCULANTE

EXIGVEL A LONGO PRAZO

PATRIMNIO LQUIDO

ATIVO PERMANENTE
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Exemplos de fontes geradas pelas operaes:

duplicatas a pagar;
impostos a recolher;

salrios e encargos sociais a pagar.


De forma geral, essas so fontes no onerosas (exceto quando o fornecedor cobra juro pela concesso do prazo de pagamento).

Exemplos de fontes geradas pelas atividades financeiras:


financiamentos bancrios;

emprstimos bancrios.
Essas so fontes onerosas.
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Viso integrada do fluxo de caixa
Principais contas operacionais: contas a receber (clientes); estoques; contas a pagar (fornecedores).

Uma das principais funes do tesoureiro assegurar o

equilbrio financeiro da empresa, controlando eficazmente as


atividades de compra, estocagem, vendas e distribuio.
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Manuteno do saldo mnimo de recursos disponveis

Uma das finalidades da gesto de caixa manter um saldo mnimo de recursos que possam ser transformados em dinheiro imediatamente.

Finalidades:
=> pagamento de compromissos financeiros gerados pelas atividades operacionais; => amortizao de emprstimos e financiamentos;

=> desembolsos para investimentos permanentes;


=> pagamentos de eventos no previstos.
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Capacidade de obteno de caixa

Limite mximo de recursos financeiros que a empresa consegue tomar no mercado (de terceiros e acionistas)
As atividades da empresa devem ser planejadas dentro do limite da capacidade de obteno de caixa

A capacidade de obteno de caixa depende, tambm, da capacidade de gerao de caixa operacional


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Administrao do ciclo financeiro

$ 32.489 em 90 dias

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Aplicao de fundos ociosos
RENDA FIXA Certificado de depsito bancrio (CDB) Recibo de depsito bancrio (RDB) Fundos mtuos de renda fixa Ttulos da dvida pblica RENDA VARIVEL Aes Fundos mtuos de renda varivel Fundos mtuos cambiais
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Critrios para Anlise de Projetos

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Tcnicas de oramento de capital


Problema
A Bennett Company uma metalrgica de mdio porte que

atualmente est analisando dois projetos. O projeto A exige


investimento inicial de $ 42.000 e o projeto B requer investimento inicial de $ 45.000. As entradas operacionais de

caixa relevantes projetadas so apresentadas na Tabela 9.1 e


representadas nas linhas de tempo da Figura 9.1.
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Tcnicas de oramento de capital

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Tcnicas de oramento de capital

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Perodo de payback
O perodo do payback mede simplesmente quanto tempo (em anos e/ou meses) necessrio para a empresa recuperar o investimento inicial em um projeto. O perodo de payback mximo aceitvel fixado pela administrao da empresa. Se o perodo de payback for menor do que o perodo mximo aceitvel de

recuperao, o projeto dever ser aceito.


Se o perodo de payback for maior do que o perodo mximo aceitvel de recuperao, o projeto dever ser rejeitado.
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Prs e contras dos perodos de payback


O perodo de payback largamente utilizado por empresas de grande porte para

avaliar pequenos projetos, e por empresas de pequeno porte para avaliar a maioria
de seus projetos.

simples, intuitivo e leva em conta fluxos de caixa, e no lucros contbeis.


Tambm leva implicitamente em conta a distribuio de fluxos de caixa no tempo, sendo usado como complemento de outros mtodos, como os de valor presente lquido e taxa interna de retorno.
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Prs e contras dos perodos de payback


Uma importante deficincia do perodo de payback que o perodo apropriado de

recuperao um nmero determinado subjetivamente.


Tambm ignora o objetivo de maximizao de riqueza, pois no se baseia em fluxos

de caixa descontados, e, assim, no fornece qualquer indicao de que um projeto


acrescenta ou no valor empresa.
Portanto, o payback no considera integralmente o valor do dinheiro no tempo.
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Prs e contras dos perodos de payback

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Prs e contras dos perodos de payback

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Valor presente lquido (VPL)

O valor presente lquido (VPL) obtido subtraindo-se o investimento inicial de um projeto, depois do imposto de renda, do valor presente de suas entradas de caixa, depois do imposto de renda.

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Valor presente lquido (VPL)


O valor presente lquido (VPL) obtido subtraindo-se o investimento inicial de um projeto, depois do imposto de renda, do valor presente de suas entradas de caixa, depois do imposto de renda.

Critrios de deciso Se VPL > 0, o projeto dever ser aceito.

Se VPL < 0, o projeto dever ser rejeitado.


Se VPL = 0, indiferente aceitar ou rejeitar o projeto.
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Valor presente lquido (VPL)


Usando os dados da Bennett Company apresentados naTabela
9.1, vamos supor que o custo de capital da empresa seja de

10%. Com base nos fluxos de caixa e no custo de capital


(retorno exigido) fornecidos, o VPL pode ser calculado como mostrado na Figura 9.2.

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Valor presente lquido (VPL)

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Taxa interna de retorno (TIR)


A taxa interna de retorno (TIR) a taxa de desconto que iguala o valor presente
lquido das sadas ao valor presente das entradas.

A TIR a taxa intrnseca de retorno do projeto.

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Taxa interna de retorno (TIR)


A taxa interna de retorno (TIR) a taxa de desconto que iguala o valor presente lquido das sadas ao valor presente das entradas. A TIR a taxa intrnseca de retorno do projeto.

Critrios de deciso Se TIR > k, o projeto dever ser aceito.

Se TIR < k, o projeto dever ser rejeitado.


Se TIR = k, indiferente aceitar ou rejeitar o projeto.
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Taxa interna de retorno (TIR)

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Perfis de valor presente lquido


Os perfis de VPL so grficos que representam os VPLs de projetos em funo de taxas de desconto e constituem excelente instrumento de comparao de projetos.

Para preparar perfis de VPL dos dois projetos da Bennett

Company, A e B, o primeiro passo construir um conjunto de


coordenadas combinando taxas de desconto e VPL e a seguir represent-los graficamente, como mostrado na tabela e na figura a seguir.
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Perfis de valor presente lquido

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Anlise de Lucratividade

Demonstraes financeiras
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Anlise de ndices
ndices de rentabilidade
Margem de lucro bruto

MLB = Lucro bruto/Receita de vendas

MLB = $ 986.000/$ 3.074.000 = 32,1%

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ndices de rentabilidade

Margem de lucro operacional

MLO = Resultado operacional/Receita de vendas

MLO = $ 418.000/$ 3.074.000 = 13,6%

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ndices de rentabilidade
Margem de lucro lquido

MLL = Lucro disponvel aos acionistas ordinrios/Receita de vendas

MLL = $ 221.000/$3.074.000 = 7,2%

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ndices de rentabilidade
Retorno do ativo total (ROA)

ROA

= Lucro disponvel aos acionistas ordinrios/Ativo total

ROA

= $ 221.000/$ 3.597.000 = 6,1%

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ndices de rentabilidade
Retorno do capital prprio (ROE)

ROE

= Lucro disponvel aos acionistas ordinrios/Patrimnio dos acionistas ordinrios

ROE

= $ 221.000/$ 1.754.000 = 12,6%

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Resumo de todos os ndices

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PONTO DE EQUILBRIO

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Relao Custo-Volume-Lucro => demonstra o ponto de equilbrio isto , o ponto onde as receitas de vendas se
igualam com a soma dos custos e despesas, e o lucro nulo.
Para calcular o ponto de equilbrio, assumem-se algumas premissas: a. no existem estoques acabados ou em fase de elaborao; toda a produo vendida; b. no h distino entre os custos e despesas; esses so separados em fixos e variveis.
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O valor total dos Custos e Despesas Fixos (CDFs) no variam proporcionalmente quantidade de produo, permanecendo fixos, independentemente do nvel de atividades.
EXEMPLO. Uma empresa produz 1.000 unidades de um produto e paga o

aluguel mensal de $ 20.000; se a empresa passar a produzir 5.000 unidades, o valor do aluguel mensal continuar sendo de $ 20.000.
Unitariamente,

os

CDFs

variam

em

funo

da

quantidade

de

produo.
EXEMPLO. Para 1.000 unidades de produo, o valor do aluguel corresponde a $ 20,00 por unidade produzida; para 5.000 unidades produzidas, corresponde a $ 4,00 por unidade produzida.
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O valor total dos Custos e Despesas Variveis (CDVs) varia proporcionalmente quantidade de produo. Unitariamente, os CDVs so fixos.

Os Custos Variveis so representados, basicamente, pelos materiais utilizados no processo de produo (matrias-primas, materiais auxiliares etc.) e pela Mo-de-obra Direta. As Despesas Variveis so representadas pelas despesas como a Comisso de Vendas e alguns tipos de impostos sobre as vendas.
A proporcionalidade dos CDVs no exata em alguns casos, pois vrios fatores (humanos, mecnicos, ambientais etc.) produo.
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influenciam o

nvel de

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Uma unidade produzida e vendida consome $ 2,00 de matria-prima. 1.000 un. x $ 2,00 = $ 2.000 5.000 un. x $ 2,00 = $ 10.000
Custo da Matria-Prima $ 20.000

$10.000

$ 2.000 0 1.000 5.000 10.000

Volume de atividade (quantidade)

Figura 13.2 Comportamento dos custos e despesas variveis.

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Margem de contribuio
Margem de Contribuio (MC) o valor resultante das vendas (lquidas de impostos) deduzidas dos CDVs. Uma vez apurada a Margem de Contribuio Unitria (MCU), basta multiplic-la pela quantidade total de vendas, para se conhecer a Margem de Contribuio Total (MCT).
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Quadro 13.1 Clculo de MCT para diferentes quantidades de vendas. Quantidade de vendas: Vendas lquidas: () Custos variveis: () Despesas variveis: (=) MCT: 1.000 $ 10.000 $ 4.300 $ 900 5.000 $ 50.000 $ 21.500 $ 4.500 $ 24.000 7.500 $ 75.000 $ 32.250 $ 6.750 $ 36.000 10.000 $ 100.000 $ 43.000 $ 9.000

$ 4.800

$ 48.000

MCU x Quantidade MCT


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$ 4,80 x 1.000 $ 4.800

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$ 4,80 x 5.000 $ 24.000

$ 4,80 x 7.500 $ 36.000

$ 4,80 x 10.000 $ 48.000


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No ponto de equilbrio (PE), a empresa est

vendendo a quantidade de produtos suficiente para cobrir, alm dos CDVs, os CDFs, ou seja, os Custos e Despesas Totais (CDTs). No PE, o lucro lquido nulo.

PE =

CDF . MCU
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EXEMPLO. Sabendo-se que a MCU $ 4,80, e CDF $ 36.000, a quantidade de venda necessria para cobrir todos os custos e despesas calculada como segue: PE = 36.000 . 4,80 = 7.500 unidades

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Ponto de equilbrio contbil
Receitas Lquidas Receitas Lquidas Totais (RLTs)

$ 100.000 Ponto de Equilbrio (PE) $ 75.000

Lu

cro

Custos e Despesas Totais (CDTs)

Custos e Despesas Variveis (CDVs) $ 36.000

eju Pr

zo
Custos e Despesas Fixos (CDFs)

5.000

7.500

10.000

Volume de atividade (quantidade)

Figura 13.3 Ponto de equilbrio contbil.

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Ponto de Equilbrio Econmico (PEE)

O PEE a quantidade de produo e venda onde a Receita Total anula os Custos e Despesas Totais acrescidos dos custos econmicos. Suponha-se que o custo econmico seja de $ 15.000 alm dos custos fixos de $ 36.000. PEE = 36.000 + 15.000 . = 10.625 unidades 4,80
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Ponto de Equilbrio Financeiro (PEF)
O PEF a quantidade de venda (venda a vista) que produz Receita Total, anulando os Custos e Despesas Totais (tambm pagos a vista) deduzidos das depreciaes e amortizaes. Suponha que as depreciaes e amortizaes sejam de $ 6.000 no perodo. O PEF calculado como segue: PEF = 36.000 6.000 . 4,80 = 6.250 unidades

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Ponto de equilbrio em valor
PE $ = CDF %MC
(equao 13.2)

Sendo o valor do CDF, de $ 36.000, e %MC, de 48% ($ 36.000 / $ 75.000 = 0,48 ou 48%), a receita lquida necessria para cobrir todos os custos e despesas calculada como segue:

PE$ = 36.000 / 0,48 = $ 75.000.


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