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Organizacion y direccion de los centros de informatica La organizacin es la parte de la administracin que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los

papeles que los individuos debern desempear en una empresa. El propsito de una estructura organizacional es contribuir a la creacin de un entorno favorable para el desempeo humano. 2.1 Estructura organizacional La estructura organizacional del centro de informtica debe reflejar quien realizar cuales tareas y quien ser responsable de que resultados. La estructura interna de un centro de informtica est basada en las funciones que tenga el departamento en cuanto al servicio de informacin que debe proporcionar a toda la empresa, por lo tanto, depender tambin de la naturaleza de la empresa que la utilice. 2.1.1 Funciones del personal Dentro de una empresa, el Centro de proceso de Datos Centro de cmputo cumple diversas funciones que justifican los puestos de trabajo establecidos que existen en l, las cuales se engloban a travs de los siguientes departamentos:

Explotacin de sistemas o aplicaciones.

La explotacin u operacin de un sistema informtico o aplicacin informtica consiste en la utilizacin y aprovechamiento del sistema desarrollado. Consta de previsin de fechas de realizacin de trabajos, operacin general del sistema, control y manejo de soportes, seguridad del sistema, supervisin de trabajos, etc.

Soporte tcnico a usuarios.

El soporte, tanto para los usuarios como para el propio sistema, se ocupa de seleccionar, instalar y mantener el sistema operativo adecuado, del diseo y control de la estructura de la base de datos, la gestin de los equipos de teleproceso, el estudio y evaluacin de las necesidades y rendimientos del sistema y, por ltimo, la ayuda directa a usuarios.

Gestin y administracin del propio Centro de Procesamiento de Datos.

Las funciones de gestin y administracin de un Centro de Procesamiento de Datos engloban operaciones de supervisin, planificacin y control de proyectos, seguridad y control de proyectos, seguridad general de las instalaciones y equipos, gestin financiera y gestin de los propios recursos humanos.

2.1.1.1 Area directiva El rea directiva realiza, un alto nivel, las funciones de planeacin, organizacin, administracin de personal y control; adems de coordinar las actividades de las reas que dependen de ella, se encarga de planear y controlar los recursos de informacin de un organismo. Un centro de cmputo es una unidad, que proporciona servicios a toda una organizacin y su rea directiva es el enlace principal entre las otras reas y el centro mismo. Es en esta rea en la que se decide si algunas aplicaciones son factibles de realizar, considerando la relacin costo-beneficio y una vez establecido los proyectos, que se encargan de asignar las tareas al personal tcnico que se requiera. Toda su funcin se enfoca a cumplir los objetivos de la organizacin a travs de la toma de decisiones adecuadas para la automatizacin de los proyectos. La persona encargada de esta rea debe poseer adems de conocimientos tcnicos, capacidad gerencial aunada a la habilidad administrativa que requiere un directivo y debe entender los propsitos y metas as como las necesidades de cmputo del organismo y tenor capacidad para supervisar personal altamente calificado.

2.1.1.2 Departamento o area de operaciones Esta rea se encarga de brindar los servicios requeridos para el proceso de datos, como son el preparar los datos y suministros necesarios para la sala de cmputo, manejar los equipos perifricos y vigilar que los elementos del sistema funcionen adecuadamente. En esencia el personal del rea operativa se encarga de alimentar datos a la computadora, operar el hardware necesario y obtener la informacin resultante del proceso de datos. Operadores.

Los operadores de computadoras preparan y limpian todo el equipo que se utiliza en el proceso de datos, mantienen y vigilan las bitcoras e informes de la computadora, montan y desmontan discos y cintas durante los procesos y colocan las formas continuas para la impresin. Tambin documentan las actividades diarias, los suministros empleados y cualquier condicin anormal que se presente. El papel de los operadores es muy importante debido a la gran responsabilidad de operar la unidad central de proceso y el equipo perifrico asociado en el centro de cmputo. Un operador de computadoras requiere de conocimientos tcnicos para los que existen programas de dos aos de capacitacin terica, pero la prctica y la experiencia es generalmente lo que necesita para ocupar el puesto.

2.1.1.3 Departamento o area de produccion y control Tanto la Produccin como el Control de Calidad de la misma, son parte de las funciones de este Departamento. Funciones:

Construir soluciones integrales (aplicaciones) a las necesidades de informacin de los usuarios. Usar las tcnicas de construccin de sistemas de informacin orientadas netamente a la productividad del personal y a la satisfaccin plan del usuario. Construir equipos de trabajo con la participacin del usuario y del personal tcnico de acuerdo a metodologas establecidas. Mantener comunicados a los usuarios y a sus colaboradores de los avances, atrasos y problemas que se presentan rutinariamente y cuando sea necesario a travs de medios establecidos formalmente, como el uso de correo electrnico, mensajes relmpagos o flash. Mantener programas de capacitacin para el personal tcnico y usuarios.

2.1.1.4 Departamento o area de analisis de sistemas

Los analistas tienen la funcin de establecer un flujo de informacin eficiente a travs de toda la organizacin. Los proyectos asignados a los analistas no necesariamente requieren de la computadora, mas bien necesitan el tiempo suficiente para realizar el estudio y la proposicin de soluciones de los problemas, planteando diferentes alternativas. La realizacin de cualquiera de las soluciones puede durar varias semanas o meses dependiendo de la complejidad del problema. Los proyectos tpicos de sistemas pueden implicar el diseo de reportes, la evaluacin de los trabajos efectuados por el personal de los departamentos usuarios, la supervisin de cambios de equipo la preparacin de presupuesto en el rea de cmputo. Los analistas pueden ser egresados de diferentes carreras y bsicamente los requisitos para estos son: educacin profesional formal y experiencia practica, esta ltima solo se logra despus de haber trabajado en el rea de programacin. Existen diferentes ttulos de analistas: Analista Junior, Aprendiz de Sistemas y Analista Senior que indican diferentes grados de experiencia, entrenamiento y educacin. A su vez estos pueden tener todava ms clasificaciones dependiendo del tamao de la organizacin, o bien puede haber analistas programadores que realizan tanto la funcin de analistas como la de programadores, esto indica una doble responsabilidad. Adems los analistas pueden estar agrupados en equipos cuyas funciones son coordinadas por analistas lder o jefes de anlisis.

2.1.1.5 Departamento o area de programacion El grupo de programacin es el que se encarga de elaborar los programas que se ejecutan en las computadoras, modifican los existentes y vigilan que todos los procesos se ejecuten correctamente. Los programadores toman las especificaciones de los sistemas realizados por los analistas y las transforman en programas eficientes y bien documentados para las computadoras. As como los analistas, los programadores pueden clasificarse en: Programadores junior o Aprendices de Programacin que son personas recin graduadas, personal de operacin que demuestra inters en la programacin o graduados de escuelas tcnicas de

computacin, Programadores Senior son los que ya tienen varios aos de experiencia en proyectos grandes. Es frecuente que en grandes organizaciones agrupen los programadores y exista un programador principal o lder de programacin que dirija el trabajo de cada grupo adems de establecer y reportar el trabajo del grupo. Los programadores de sistemas deben tener los conocimientos suficientes del hardware para poder optimizar la utilizacin del equipo. Su funcin es extremadamente tcnica y especializada ya que deben seleccionar, modificar y mantener el complejo software del sistema operativo.

2.1.1.6 Departamento o area de implementacion Esta rea es la encargada de implantar nuevas aplicaciones garantizando tanto su calidad como su adecuacin a las necesidades de los usuarios. Algunas funciones principales generales que realiza esta rea son:

Coordinar con las reas de sistemas y usuarios la implantacin de las aplicaciones. Disear los planes de calidad de las aplicaciones y garantizar su cumplimiento. Validar los nuevos procedimientos y polticas a seguir por las implementaciones de los proyectos liberados. Probar los productos y servicios a implementar antes de ser liberados al usuario final. Elaborar conjuntamente con el rea de Programacin o Desarrollo, los planes de capacitacin de los nuevos usuarios. Coordinar la presentacin de las nuevas aplicaciones a los usuarios. Supervisar el cumplimiento de los sistemas con la normatividad establecida

2.1.1.7 Departamento o area de soporte

rea responsable de la gestin del hardware y del software dentro de las instalaciones del Centro de Cmputo, entendiendo por gestin: estrategia, planificacin, instalacin y mantenimiento. Algunas funciones principales generales que realiza esta rea son:

Planificar la modificacin e instalacin de nuevo software y hardware. Evaluar los nuevos paquetes de software y nuevos productos de hardware. Dar el soporte tcnico necesario para el desarrollo de nuevos proyectos, evaluando el impacto de los nuevos proyectos en el sistema instalado. Asegurar la disponibilidad del sistema, y la coordinacin necesaria para la resolucin de los problemas tcnicos en su rea. Realizar la coordinacin con los tcnicos del proveedor con el fin de resolver los problemas tcnicos y garantizar la instalacin de los productos. Proponer las notas tcnicas y recomendaciones para el uso ptimo de los sistemas instalados. Participar en el diseo de la Arquitectura de Sistemas.

2.1.1.8 Departamento o area de teleinformatica Es quien se encarga de proporcionar los servicios de mantenimiento, reparacin e instalacin de los equipos de voz, datos, video. Instalar y configurar software y equipo de redes de computadoras y de telecomunicaciones.

Instalar, configurar y garantizar la seguridad de los servidores, a travs de los cuales la Direccin de Servicios de Cmputo proporciona diversos servicios a usuarios y particulares. Disear e instalar las redes de voz, datos y video. Garantizar la operabilidad de las redes de voz, datos y videoconferencia las 24 horas del da los 365 das del ao. Planear el crecimiento y actualizacin de la infraestructura de red y telecomunicaciones. Aplicar herramientas y procedimientos que permitan garantizar la seguridad de la informacin almacenada en los servidores de correo electrnico e Internet.

Monitorear los cambios tecnolgicos en materia de hardware, software y redes de computadoras, documentando los resultados que se obtengan. Realizar estudios de mercado referentes a componentes y refacciones para equipo de cmputo y de telecomunicaciones, que permitan garantizar ventajas en cuanto a precio y calidad. Proporcionar asesora tcnica para la adquisicin de equipo de cmputo, sistemas operativos y software de seguridad. Supervisar la operacin del equipo de suministro de energa elctrica, sistemas de enfriamiento, sistemas de respaldo de energa y tierras fsicas en las diferentes instalaciones de la Direccin de Servicios de Cmputo. Programar el mantenimiento preventivo, y solicitar y coordinar el mantenimiento preventivo y correctivo de las plantas de energa elctrica de los cuartos de equipo de telecomunicaciones de las diferentes instalaciones de la Direccin de Servicios de Cmputo. Comunicar a los encargados de salas de cmputo y administradores de servidores sobre vulnerabilidad y huecos de seguridad de software, mediante la emisin de boletines y la actualizacin de la pgina de virus. Administrar el acceso va modem a la red. Hacer vlidas las garantas de equipo de cmputo y de telecomunicaciones ante centros de servicio. Instalar conexiones va mdem de usuarios externos e internos. Administrar el servicio de telefona para. Proponer a la dependencia, la baja de equipo de cmputo y telecomunicaciones, por resultar irreparable. Elaborar estadsticas de uso e infraestructura de la red. Generar y publicar informacin del uso y desempeo del Centro de Operacin de la Red. Desarrollar las dems funciones inherentes al rea de su competencia.

2.1.2 Delimitacion de responsabilidades del personal de las diferentes areas El objetivo de un Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP) es el de definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con xito.

Su importancia es tal, que debera considerarse como un mtodo fundamental y bsico para cualquier organizacin, sin embargo se considera como un procedimiento no importante, o al menos no tan necesario, como otras herramientas utilizadas. Las empresas estn preocupadas por cuestiones tales como: polticas de seleccin, promocin, retribucin, etc. y, sin embargo olvidan o dejan en un segundo plano la base de todos estos procesos: El Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP). DELIMITACION DE RESPONSABILIDADES PERSONAL DE LAS DIFERENTES AREAS El objetivo de un Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP) es el de definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con xito. Su importancia es tal, que debera considerarse como un mtodo fundamental y bsico para cualquier organizacin, sin embargo se considera como un procedimiento no importante, o al menos no tan necesario, como otras herramientas utilizadas. Las empresas estn preocupadas por cuestiones tales como: polticas de seleccin, promocin, retribucin, etc. y, sin embargo olvidan o dejan en un segundo plano la base de todos estos procesos: El Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP). GERENTE Encargado de dirigir y administrar el rea de Procesamiento de Datos, as como relacionarse con las otras reas del centro de cmputo. Formula y administra todo el procesamiento de la informacin que maneja el Centro de Cmputo. JEFE DE AREA Como jefe sus funciones sern, entre otras: supervisar a los programadores, checar y analizar los programas antes de ponerlos en uso dentro de la empresa SUPERVISORES Supervisa las actividades de ingreso de datos de documentos. Elabora turnos de trabajo en base a la carga de trabajo establecida.

CAPTURISTAS Los capturistas de datos son los primeros en manejar y convertir los datos de su forma original a un formato accesible para la computadora. Este tipo de personal puede operar diferentes dispositivos de teclado para proporcionar los datos directamente a la computadora. No obstante la importancia del trabajo de los preparadores de datos su educacin no requiere una formacin tcnica formal, un mecangrafo competente puede adquirir en pocas horas de instruccin especializada las habilidades necesarias para la preparacin de datos. BIBLIOTECARIO Los bibliotecarios son los que: 1. Establecen alianzas con otras instituciones similares a la que pertenece con el fin de formar grupos ms grandes para tener mayor capacidad de negociacin y controlar los incrementos de precio de las colecciones o bien enfrentar los presupuestos insuficientes. 2. Son los que tienen el poder de negociacin con los proveedores de los servicios electrnicos y exigir a stos el cambio de sus polticas para que resulten ms ventajosas para los clientes. 3. Analizan los contratos que ofrecen los proveedores de servicios y concientizan a sus autoridades en lo que se est invirtiendo, ya que en la mayora de los casos los contratos son de arrendamiento de la informacin y no en la adquisicin de la misma. 4. Generan anlisis de costo-beneficio de los recursos contratados, con el fin de contar con indicadores que les permitan tomar decisiones. 5. Tienen una visin integradora de los servicios con el fin de facilitar su consulta. 6. Cuentan con estrategias de bsquedas de informacin en forma ptima, tales como la infopragmtica. 7. Generan, adoptan o adaptan polticas, normas y estndares internacionales para sus procesos o servicios.

8. No es necesario que los bibliotecarios sean expertos en telecomunicaciones, redes de cmputo, programacin, etc. Debemos recordar que hay diversos profesionales que dominan esas tcnicas y pueden ser valiosos aliados. 9. Considerando que el conocimiento no es universal, es decir, no es posible que todos entendamos todo, el bibliotecario deber concentrar sus esfuerzos en la comunidad de usuarios para la que fue creada la biblioteca. Esto es aplicable tanto para bibliotecas digitales como para las tradicionales. 10. Los profesionales de otras reas que pueden verse relacionados con esta profesin son vistos como enemigos y no como aliados, por lo que es importante cambiar esta percepcin.

2.1.2.1 Gerente Los gerentes son los empleados o personas de ms alto rango a cargo de una organizacin, quienes a raz de la responsabilidad de su cargo y sus conocimientos, deben tomar decisiones dentro de los parmetros. De su trabajo, decisiones que tienen un efecto importante sobre la evolucin y los resultados de la organizacin en general. FUNCIONES DEL GERENTE: Interpersonal Asegurar la representacin de la empresa en el exterior. Dirigir a los subalternos. Asegurar el enlace entre los pblicos. Informacional Actuar como vocero.

Comunicar los objetivos de la organizacin. Controlar la implementacin de la estrategia. Decisional Iniciar el cambio en la organizacin. Resolver los problemas cuando se presentan. Asignar los recursos de la empresa. Negociar con los pblicos Delimitaciones: La autoridad puede dispersarse en la organizacin: Tiene la ventaja de dejar claramente delimitados los campos de actuacin de cada cual y cual es la funcin del Gerente, aparte del mando y la coordinacin de toda la empresa. El Gerente busca rodearse de los mejores profesionales de su empresa, explota el capital humano, implanta una cultura de empresa participativa, anima a la innovacin y a mantener y aumentar el conocimiento dentro de su empresa. La autoridad puede concentrarse en el gerente: De autoridad nica, de ordeno y mando caracterizado por un Gerente muy poco amigo de delegar, que desea controlarlo todo y a todos y que acostumbra a puentear a sus directivos y mandos. Por lo general, con este sistema la empresa va al aire que le marca su Gerente, para bien o para mal, con todas sus consecuencias. Controles administrativos. Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.

Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas. Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable. 2.1.2.1 GERENTE Encargado de dirigir y administrar el area de procesamiento de datos, asi como relacionarse con las otras areas del centro de computo. Formula y administra todo el procesamiento de la informacion que maneja el centro de computo.

2.1.2.2 Jefe de area Como jefe sus funciones sern, entre otras: supervisar a los programadores, checar y analizar los programas antes de ponerlos en uso dentro de la empresa. 2.1.2.3 Supervisores Supervisa las actividades de ingreso de datos de documentos. Elabora turnos de trabajo en base a la carga de trabajo establecida. MIRAR DE LO ALTO. Elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l depende la calidad del trabajo, el rendimiento y desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evala el trabajo de los empleados. Caractersticas: conocimiento del trabajo: Implica que debe de conocer la tecnologa de la funcin que supervisa.

conocimiento de sus responsabilidades: Implica que debe conocer las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa. habilidad para instruir: Necesita adiestrar a su personal para obtener resultados ptimos. habilidades para dirigir: Deber liderizar a su personal, dirigindolo con la confianza y conviccin para lograr credibilidad. Funciones: Un supervisor tiene 4 grandes funciones: PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo. DIRIGIR: Comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que debe empezar buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones sean claras, especificas, concisas y completas. DESARROLLAR: Le impone la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo. CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores par que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestin. Controles administrativos: Para llevar a cabo el control de todas las actividades, se base en manuales operativos y administrativos. Verificar que las instalaciones estn en correcto estado para la realizacin de las actividades.

2.1.2.4 Capturistas

Los capturistas de datos son los primeros en manejar y convertir los datos de su forma original a un formato accesible para la computadora. Este tipo de personal puede operar diferentes dispositivos de teclado para proporcionar los datos directamente a la computadora. No obstante la importancia del trabajo de los preparadores de datos su educacin no requiere una formacin tcnica formal, un mecangrafo competente puede adquirir en pocas horas de instruccin especializada las habilidades necesarias para la preparacin de datos.*10 Funciones de un capturista Es responsable de cubrir las cuotas de captura de datos asignados por el supervisor. Llevar el control de los documentos fuentes que le asignaron para removerlos u originar omisiones que capturan o duplicidad Verificar la calidad individual de cada documento fuente por captura y en su caso lo reporta al supervisor cuando no entienda su lectura y exista un alto riesgo de capturas errneas Debe poner especial cuidado en la captura para evitar reproceso que ocasionen desfasamiento en los horarios de compromiso Debe cubrir en tiempos de cuotas de captura asignadas a el Regular la intensidad de su Terminal para que permita una mejor visibilidad en los mens de captura. Reportar al supervisor fallas que detecten en la Terminal y que lo impidan la rapidez Delimitaciones y responsabilidades Los capturistas de datos son los primeros en manejar y convertir los datos de su forma original a un formato accesible para la computadora. Este tipo de personal puede operar diferentes dispositivos de teclado para proporcionar los datos directamente a la computadora. No obstante la importancia del trabajo de los preparadores de datos su educacin no requiere una formacin tcnica formal, un mecangrafo competente puede adquirir en pocas horas de instruccin especializada las habilidades necesarias para la preparacin de datos.

La responsabilidad de slo capturar la informacin a la que se le capacito con anterioridad para evitar errores en la captura de datos. Puede tener la actividad de entrar o verificar la informacin, segn la experiencia y exactitud que tenga en la captura de datos. Control administrativo del capturista El titular de este puesto es responsable de realizar labores de captura de informacin de acuerdo ala documentacin que se le proporcione en los sistemas que se le indique. realizar proceso de acumulacin histrica para su actualizacin. emisin de reportes. tener un orden del los datos que se capturan diariamente. Solicita informacin y coordina actividades Consulta informacin y envo de las mismas. Llevar una bitcora de todas las actividades. Reportes semanales, mensuales o anules de la s actividades. Coordinacin interna: Con le jefe de sistemas. Para: Recibir instrucciones, proporcionar infamacin y coordinar actividades. Un capturista es una persona encargada de obtener e introducir datos en bases de datos que sern utilizadas por usuarios finales o introducir esos mismos datos en las estructuras de datos internas de los programas que sern utilizados por usuarios finales.

2.1.2.5 Bibliotecario

Establecen alianzas con otras instituciones similares a la que pertenece con el fin de formar grupos ms grandes para tener mayor capacidad de negociacin y controlar los incrementos de precio de las colecciones o bien enfrentar los presupuestos insuficientes. 2. Son los que tienen el poder de negociacin con los proveedores de los servicios electrnicos y exigir a stos el cambio de sus polticas para que resulten ms ventajosas para los clientes. 3. Analizan los contratos que ofrecen los proveedores de servicios y concientizan a sus autoridades en lo que se est invirtiendo, ya que en la mayora de los casos los contratos son de arrendamiento de la informacin y no en la adquisicin de la misma. 4. Generan anlisis de costo-beneficio de los recursos contratados, con el fin de contar con indicadores que les permitan tomar decisiones. 5. Tienen una visin integradora de los servicios con el fin de facilitar su consulta. 6. Cuentan con estrategias de bsquedas de informacin en forma ptima, tales como la infopragmtica. 7. Generan, adoptan o adaptan polticas, normas y estndares internacionales para sus procesos o servicios. 8. No es necesario que los bibliotecarios sean expertos en telecomunicaciones, redes de cmputo, programacin, etc. Debemos recordar que hay diversos profesionales que dominan esas tcnicas y pueden ser valiosos aliados. 9. Considerando que el conocimiento no es universal, es decir, no es posible que todos entendamos todo, el bibliotecario deber concentrar sus esfuerzos en la comunidad de usuarios para la que fue creada la biblioteca. Esto es aplicable tanto para bibliotecas digitales como para las tradicionales. 10. Los profesionales de otras reas que pueden verse relacionados con esta profesin son vistos como enemigos y no como aliados, por lo que es importante cambiar esta percepcin.

2.2 Controles Administrativos

El control administrativo tiene como funcin central medir los resultados logrados en la etapa de ejecucin, comparar estos resultados con los estndares derivados de los objetivos definidos en la funcin de planeacin y evaluar para tomar medidas correctivas, si es necesario. Tipos de Control Control de s o no. En el cual se detiene el proceso de ejecucin y se hace depender su continuacin de la decisin que se tome. El control de calidad por inspeccin es de esta naturaleza. Control post-accin. En este caso se espera a que termine la ejecucin, para proceder a aplicar el proceso normal de control. El control presupuestario es un ejemplo de este tipo de control. Control prospectivo. En ste los resultados se pronostican antes de que termine la ejecucin, seguidamente se calcula la desviacin entre el resultado proyectado y el estndar y se toman las medidas correctivas anticipadamente. A esta clase pertenece el control estratgico. Sistemas de control Sistema de control por excepcin. Segn el principio de Pareto en un conjunto de elementos que se van a controlar, un pequeo porcentaje en trminos de causas es equivalente a un porcentaje grande en trminos de efecto. Sistema de control preventivo. Este sistema busca aplicar las medidas correctivas antes que termine el periodo de actuacin. Se compone de un pronostico del resultado probable seguido de una evaluacin y correccin respectiva. Sistema de informacin y control. El sistema de informacin es indispensable en el proceso de toma de decisiones; pero muy especialmente en los procesos de planeacin y control. Sistema de control empresarial. Se entiende por sistema de control empresarial al conjunto de todos los controles de la compaa y sus interrelaciones. Este sistema posee varias funciones tales como:

Velar porque la gente no oriente su comportamiento hacia sus objetivos personales en detrimento de los objetivos organizacionales. Coordinar los esfuerzos de las diferentes partes de la organizacin, incluyendo un anlisis de los sistemas de informacin para que se lleve a cabo la integracin de la empresa. Garantizar la obtencin de los objetivos de la organizacin, lo cual se puede lograr mediante la fijacin de objetivos estratgicos, que arrastraran todas las dems metas. Finalmente, el sistema debe proporcionar retroalimentacion para la identificacin de problemas. En este sentido se requiere una operacin continua de los sistemas de informacin

2.2.1 Elaboracion y aplicacion de procedimientos de trabajo Recabados los elementos preliminares para llevar a cabo el manual, se debe preparar el documento de partida para concretarlo, el cual debe quedar integrado por:

Propuesta tcnica, (que debe de incluir):

-Antecedentes: recuento de todos los manuales o esfuerzos anlogos preparados con anterioridad. -Naturaleza: tipo de manual que se pretende realizar. -Justificacin: demostracin de la necesidad de efectuarlo en funcin de las ventajas que ello reportar a la organizacin. Objetivos: logros que se pretenden alcanzar. -Acciones: iniciativas o actividades necesarias para su consecucin. -Resultados: beneficios que se esperan obtener en cuanto a mejorar el funcionamiento de la organizacin, sus productos y/ o servicios, clima organizacional y relaciones con el entorno.

-Alcance: rea de aplicacin que cubre el estudio en trminos de ubicacin en la estructura orgnica y/ o territorial. -Recursos: requerimientos humanos, materiales y tecnolgicos necesarios para desarrollarlo. -Costo: estimacin global y especfica de recursos financieros que demanda su ejecucin. -Estrategia: ruta fundamental necesaria para orientar los recursos de accin y asignacin de recursos. -Informacin complementaria: material e investigaciones que pueden servir como elementos de apoyo. c) PROGRAMA DE TRABAJO -Identificacin: nombre del manual. -Responsable(s): unidad o grupo que tendr a su cargo la implantacin del manual. -rea(s): universo bajo estudio. -Clave: nmero progresivo de las actividades estimadas. -Actividades: pasos especficos que tienen que darse para captar la informacin. -Fases: definicin del orden secuencial para realizar las actividades. -Calendario: fechas asignadas para el inicio y terminacin de cada fase. -Representacin grfica: descripcin del programa en cuadros e imgenes. -Formato: presentacin y resguardo del programa de trabajo. -Reportes de avance: seguimiento de las acciones. -Periodicidad: espacio de tiempo dispuesto para informar avances. B) PRESENTACIN DEL PROYECTO A LAS AUTORIDADES COMPETENTES

a) PARTICIPANTES Para depurar el contenido del proyecto, afinar sus parmetros y determinar su viabilidad operativa, es recomendable presentarlo a:

rea (s) que intervendr directamente en su aplicacin, por lo cual tienen la obligacin de conocer el proyecto en forma detallada. reas afectadas por la implantacin del proyecto, ya que tendrn que cambiar o adecuarse. rea responsable del manejo de los recursos econmicos, para cuantificar el costo del proyecto en forma ms especfica. b) RESPONSABLE DE SU AUTORIZACIN Asimismo, el proyecto debe presentarse al titular de la organizacin o de la unidad administrativa responsable de su ejecucin, para su aprobacin. Una vez autorizado, el responsable debe hacer del conocimiento de todos los niveles jerrquicos la intencin que tiene la organizacin de elaborar el manual, resaltando los beneficios que de este esfuerzo se obtendrn, a fin de que todos brinden su apoyo durante el desarrollo del trabajo. Sin este requisito, la labor de integracin del manual se vera seriamente dificultada. C) CAPTACIN DE LA INFORMACIN Como primer paso de esta etapa se debe obtener una lista del personal que va a participar en el levantamiento de la misma, considerando la magnitud y especificaciones del trabajo. a) Capacitacin del personal Una vez integrado el grupo de trabajo, se debe capacitarlo, no slo en lo que respecta al manejo de medios de investigacin que se utilizarn para el levantamiento de la informacin, sino tambin en todo el proceso que se seguir para preparar el manual. Por ello, se debe dar a conocer a los participantes el objetivo que se persigue, as como los mtodos de trabajo adoptados, calendarizacin de actividades, documentos que se emplearn.(cuestionarios, formatos, etctera), responsables del proyecto, unidades administrativas involucradas, inventario de informacin a captar y distribucin del trabajo a cada persona.

Cuando el grupo de trabajo sea numeroso, puede resultar conveniente formar subgrupos, coordinados cada uno por un responsable, quien debe encargarse de revisar y homogeneizar la informacin. Es recomendable efectuar un estudio en un rea piloto, para luego comparar y evaluar los resultados obtenidos. b) Levantamiento de la informacin Los esfuerzos de recopilacin deben enfocarse en el registr de hechos que permitan conocer y analizar informacin especfica y verdaderamente til para el manual, pues de lo contrario se puede incurrir en interpretaciones errneas, lo cual genera retraso y desperdicio de recursos. Asimismo, debe aplicarse un criterio de discriminacin, basado en el objetivo del estudio, y proceder continuamente a su revisin y evaluacin para mantener una lnea de accin uniforme. Esta actividad exige mantener una relacin constante con las fuentes internas emisoras de la informacin, as como con las reas u organizaciones con otra ubicacin fsica. Para recabar la informacin en forma gil y ordenada se puede utilizar alguna o una combinacin de las siguientes tcnicas de recopilacin: Investigacin documental: Esta tcnica permite la seleccin y anlisis de aquellos escritos que contienen datos de inters relacionados con el manual. Para ello se estudian documentos tales como bases jurdico-administrativas, diarios oficiales, actas de reuniones, circulares, oficios y todos aquellos que contengan informacin relevante para el estudio. Consulta a sistemas de informacin Acceso a sistemas computacionales que contienen informacin y recursos de apoyo para estructurar el manual. Este mecanismo permite recabar informacin interna y/o de sistemas externos a la organizacin enlazados a travs de redes. Encuesta:

Este mtodo implica la realizacin de entrevistas personales con base en una gua de preguntas elaborada con anticipacin. Tambin se puede utilizar un cuestionario, a fin de que las entrevistas tengan un contenido homogneo. Esta tcnica se considera de gran utilidad para reunir informacin preliminar al anlisis o para efecto de plantear cambios o modificaciones a la estructura actual de la informacin. La encuesta puede realizarse en forma individual o reuniendo a directivos y empleados de una misma rea o que intervienen en la misma clase de tareas. Tambin se puede recabar informacin de clientes y/o usuarios, prestadores de servicios y proveedores que interactan con la organizacin. Los cuestionarios que se utilizan en la encuesta, y que sirven para obtener la informacin deseada, estn constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por captulos o temtica especficos. Este medio permite ahorrar recursos y tiempo; sin embargo, la calidad de la informacin que se obtiene depende de su estructuracin y forma de presentacin. En trminos generales, todo cuestionario debe expresar el motivo de su preparacin, procurar que las preguntas sean claras y concisas, con un orden lgico, redaccin comprensible, facilidad de respuesta y evitar demasiadas preguntas. Asimismo, se puede incluir un instructivo de llenado para indicar cmo contestarlo. La entrevista consiste bsicamente en celebrar reuniones individuales o grupales en las cuales se cuestiona orientadamente a los participantes para obtener informacin. Este medio es posiblemente el ms usado y el que puede brindar informacin ms completa y precisa, puesto que el entrevistador, al tener contacto con el entrevistado, adems de obtener respuestas, puede percibir actitudes y recibir comentarios. Para que una entrevista se desarrolle positivamente, es conveniente observar estos aspectos: Tener claro el objetivo: para cubrir este aspecto, se recomienda preparar previamente un cuestionario o gua de entrevista que contenga los principales puntos que se desea captar. Esta gua puede operar a manera de marco de trabajo para que, al trmino de la misma, se pueda verificar si se ha obtenido la informacin requerida.

2.2.2 Formacion y contratacion de personal tecnico El fondo de este problema es bien conocido: sencillamente no existen carreras profesionales y tcnicas en informtica diseadas para satisfacer completamente los verdaderos requerimientos de las empresas. Los maestros y catedrticos que imparten actualmente la ctedra, en su mayora no han trabajado u ocupado puestos destacados en informtica dentro de alguna empresa, por ello no tiene la experiencia sobre lo que deben ensear. Pero el problema real es el riesg que se enfrentan las empresas si desarrollan sistemas eficientes e incongruentes con sus necesidades reales,mas si son empresas que no pueden o no quieren sufragas alos gastos de cpacitacion. La realidad, que los alumnos y profesores alcanzan a visualizar modestamente dentro de las aulas, ni remotamente se asemeja a lo que se vive en las empresas, y si a eso se agrega que, por lo regular, en la escuelas no se cuenta con los recursos tcnicos apropiados para ensear, el problema se agudiza. Pero as es la realidad y no es conveniente ignorarla; por el contrario es muy meritorio el gran esfuerzo que en las universidades y tecnolgicos se hace para elevar la calidad de la enseanza partiendo de todas esas carencias. Debido es en las propias empresas donde se est cubriendo este dficit educativo, lo cual les ha reclamado estrategias y presupuestos adicionales importantes para garantizar la correcta capacitacin y actualizacin sistemtica del personal de informtica. Pero el problema resal es el riegos latente al que se enfrentan las empresas si desarrollan sistemas eficientes e incongruentes con sus necesidades reales, mas si son empresas que no pueden o no quieren sufragar los gastos de la capacitacin. De cualquier manera, es muy importante que los lineamientos de contratacin de personal tcnico que siguen las empresas sean escrupulosos y bien definidos.

2.2.3 Compromisos de trabajo A los directivos se les supone el compromiso, pero cada vez se espera -y se precisa- un mayor compromiso del resto de trabajadores con el proyecto de empresa. La verdad es que, cuando se intenta conseguir, no siempre se acierta. Mientras haya una sensible y bien notoria distancia entre el nosotros y el ellos en las empresas, no puede esperarse que los compromisos respectivos sean comparables. Las empresas ms inteligentes han optado por reducir la distancia a que nos referamos, e intentar compartir la imagen del futuro deseado, para que constituya una meta colectiva. Obviamente, esto slo es posible

desde la autenticidad, la integridad y el ejemplo de los buenos directivos, que son muchos. Un buen directivo sabe cmo ganar la adhesin y el compromiso de sus colaboradores, cmo conseguir su mejor rendimiento y cmo crear un clima de satisfaccin profesional. No hace falta recordar que la perseguida prosperidad pasa por la sinergia organizacional; pero tambin parece obvio que unos trabajadores emocionalmente separados del proyecto de empresa no van a asumir un compromiso intrnseco con los resultados colectivos. Al hablar del grado en que cada uno de nosotros contribuye a los resultados de la organizacin (y aun partiendo de una supuesta sintona entre el perfil competencial del puesto y el de la persona que lo ocupa), parece que lo relacionamos con elementos como la satisfaccin profesional, la motivacin, la inteligencia, el talento, el conocimiento, la diligencia y el compromiso. Aunque, a primera vista, pudiera parecer que todos estos conceptos (y probablemente otros que no hemos citado) apuntan al mismo norte, algunas reservas nos surgen. Porque no cabe asimilar necesariamente el talento al alto rendimiento, ni se puede deducir que una elevada satisfaccin profesional coincida siempre con una extraordinaria motivacin o contribucin a resultados, ni creemos que la inteligencia se ponga siempre al servicio de la organizacin, ni el conocimiento vence siempre a la ignorancia, ni podemos asegurar que una visible insatisfaccin vaya a generar siempre un bajo rendimiento. El compromiso intrnseco Pero el compromiso (tal vez ms que la propia motivacin) s parece un eficaz catalizador del rendimiento; por eso no puede sorprender que a menudo se formule como destacado valor corporativo en grandes empresas: innovacin, orientacin al cliente, compromiso con los resultados Obviamente, hemos de tener claro, en cada momento, con quin nos comprometemos y a qu. Cabe, desde luego, distinguir niveles generales de compromiso: me pagan, trabajo; me gustan mis compaeros y mi trabajo, y lo hago lo mejor que puedo; me parece un proyecto estimulante y quiero formar parte de l Esta ltima reflexin se relaciona con lo que denominamos compromiso intrnseco. Hemos de convenir en que el compromiso -como la motivacin- es ms profundo y determinante cuando genera voluntad intrnseca (exenta de impurezas), ms all del cumplimiento. Este sentimiento ha de modelar nuestro esfuerzo cotidiano; no se trata de un compromiso personal con el jefe (o jefes), sino del compromiso de ambos -de todos- con el proyecto de empresa y sus exigencias diarias. Cuando conducimos nuestro automvil en la carretera, atendemos a nuestro entorno prximo pero no perdemos de vista el horizonte. Acertada

o no la analoga, debemos atender al compromiso con el corto y el largo plazo, porque tambin nuestro rendimiento debe ponerse al servicio del presente y el futuro. Una digresin Por muy musicales y celestiales que parezcan nuestras palabras anteriores, no se nos escapa que, tanto directivos como trabajadores, pueden parecer muy comprometidos con sus empresas sin que ello les impida buscar legtimamente otra, en que gozen, por ejemplo, de mayor poder o mayor beneficio econmico. Pero las fugas tambin pueden estar lgicamente relacionadas con falta de confianza en el futuro de la empresa, o falta de sintona con la Direccin. Si un individuo (equivocado o no) disiente de las ideas de la Direccin, no puede sentirse muy a gusto en la organizacin; en este caso, a veces lo que parece compromiso es simplemente sumisin o acatamiento. Ya se ve que la Direccin no slo debe tener buenas ideas o estrategias, sino tambin comunicarlas de forma convincente al resto de la organizacin, si es que busca el compromiso colectivo. La Direccin desempea ciertamente un papel fundamental en la consolidacin del compromiso de las personas; puede alentarlo y puede tambin bloquearlo o sofocarlo, incluso con mayor o menor conciencia de ello. Compromiso y rendimiento No cabe esperar un elevado rendimiento construido sobre esfuerzos desalineados; sabemos que no se trata tanto de trabajar mucho, como de trabajar bien en la direccin establecida y generando los resultados deseados: si estuviramos convencidos de que nuestro trabajo es bueno, est bien orientado, contribuye a los resultados y goza de reconocimiento, eso realimentara nuestro compromiso y nuestra motivacin, en beneficio del rendimiento. Obviamente tambin estaramos ms satisfechos. Se dira que acabamos de reformular la Teora Y de Douglas McGregor (entre cuyos pupilos, como recordar el lector, se hall Warren Bennis, gran gur del liderazgo en la empresa). Visto as, parecera que, ms que alentar el compromiso de sus personas, las empresas bien organizadas habran de cuidarse de no desalentarlo: algo as sostiene, con su habitual irona, Scott Adams, cuando nos habla de la motivacin. No obstante, y como por otra parte nos sugiere Daniel Goleman en Working with emotional intelligence, las empresas que carecen de referencias explcitas (visin, misin, valores, estrategia, etc.), dejan poco espacio al compromiso trascendente de sus personas. En efecto, como muchas organizaciones saben bien, el compromiso emocional intrnseco pasa por un atractivo proyecto de empresa, formulado con autenticidad, y abierto al dilogo; y pasa tambin

por un reflejo riguroso de todo ello en la actuacin cotidiana: la falta de autenticidad dara al traste con el compromiso colectivo. Digamos ya que, con sus ingredientes de lealtad, proactividad y subordinacin a los intereses colectivos, el compromiso con los resultados parece constituir un elemento clave para la mejora del rendimiento, la competitividad y la prosperidad. Dimensiones del compromiso Profundizando ms en el significado del compromiso intrnseco, creemos que este sentimiento intrapersonal genera actitudes y comportamientos englobables en dimensiones como las siguientes: Espritu de pertenencia. Responsabilidad. Proactividad. Afn de superacin. Tanto para directivos como para trabajadores, el espritu de pertenencia supone someterse a las reglas de convivencia, compartir los objetivos comunes y subordinar los intereses propios a los colectivos. Supone tambin una actitud de colaboracin con los dems, compartiendo tareas y conocimientos. Al hablar de responsabilidad, intentamos referirnos a comportamientos caracterizados por la lealtad, la autodisciplina, la integridad, la autenticidad, y la coherencia. Esta dimensin del compromiso es tambin deseable en todas las personas de la organizacin, aunque resulte fundamental en el personal directivo, que es objeto de observacin permanente. Cuando hablamos de proactividad (lejos de la reactividad y ms all de la preactividad) como contribucin al futuro que buscamos, estamos pensando en actitudes y atributos tales como la iniciativa, la diligencia, el optimismo, la perseverancia y la anticipacin. Todo esto puede apuntar ms al personal directivo, pero es igualmente deseable en todos los miembros de la organizacin, cada uno desde su puesto de trabajo. Y finalmente, cuando nos referimos al afn de superacin, lo vemos compuesto de rasgos tales como la autocrtica, la mejora continua, el aprendizaje permanente, el deseo de logro y la receptividad al feedback. Cada individuo, desde su puesto en la organizacin, ha

de participar de este afn en beneficio colectivo. El compromiso nos mueve, por consiguiente, al desarrollo personal y profesional, al servicio de las metas compartidas.

2.2.3.1 Evaluacion de peticiones de trabajo El rea de informtica tiene particularidades que la hacen distinta a otras disciplinas. Adems de los aspectos tecnolgicos, que la hacen particularmente dinmica, existen los aspectos relacionados con la realizacin de proyectos de desarrollo y mejoramiento, las caractersticas intrnsecas de la estructura del software y su desempeo, as como la utilidad que proporcionan los sistemas informticos a las organizaciones y a la comunidad. La abundancia de informacin generada durante las actividades productivas y evaluativas durante el desarrollo, la instalacin y la operacin requiere de mecanismos de seleccin y simplificacin que la hagan manejable y de utilidad a los productores y promotores de los sistemas. Una plataforma de evaluacin puede considerarse como un mecanismo de ayuda, por cuanto organiza los diversos tipos de informacin de una manera estructurada. Una plataforma de evaluacin de la calidad de los sistemas informticos proporciona un esquema orientador a los productores,operadores, utilizadores, promotores y evaluadores de sistemas informticos, para mejorar la toma de decisiones. La plataforma propuesta consiste de tres dimensiones: proyecto, sistema y utilidad. Los detalles de la plataforma se presentan ms adelante. El objetivo del trabajo de investigacin ha sido el de analizar los procesos de evaluacin en informtica y proponer mecanismos que permitan mejorar la toma de decisiones durante todo el ciclo de vida de los sistemas. Desde las primeras etapas de factibilidad de los sistemas, pasando por la concepcin y produccin, hasta la operacin en las organizaciones, que brindan servicios a la comunidad, se requieren actividades de evaluacin para la toma de decisiones. Una plataforma para la evaluacin de la calidad de los sistemas permite organizar la informacin recabada durante el ciclo de vida de los sistemas. La plataforma esta organizada jerrquicamente para facilitar la determinacin del nivel de profundidad requerido para la evaluacin de cada uno de los factores considerados como importantes. La metodologa utilizada ha requerido del estudio de enfoques existentes en el rea de calidad y evaluacin de sistemas. El contacto directo con la industria ha servido para

establecer la aplicabilidad del estudio. Una vez analizados los distintos enfoques existentes, y recabados algunos datos con la industria, se ha propuesto una plataforma de evaluacin que permite orientar el proceso de evaluacin. El uso de mtricas, aplicables en las distintas dimensiones del proyecto, sistema y utilidad constituye un rea que requiere trabajo de investigacin adicional.

2.3 Asignacion equilibrada de las ordenes de trabajo rea administrativa. A continuacin se mencionan las actividades de cada una de estas reas todas son con el objetivo de cumplir sus funciones dentro de un centro de cmputo. Capacitacin. Coordinar y desarrollar cursos y seminarios para preparar al personal a fin de que pueda ser un mejor uso de los recursos tecnolgicos y materiales del centro de cmputo. Biblioteca. Mantener al da la informacin a cerca de los recursos tecnolgicos existentes en el centro de cmputo a travs de documentales, manuales del equipo y revistas especializadas de computacin. Seguridad. Garantizar la proteccin del personal que labora dentro de la organizacin, as como mantener la integridad de la informacin y equipo. Control de personal. Seleccionar y asignar el personal idneo para cada puesto as como controlar su ausencia (falta) y cumplimiento de obligaciones. Contabilidad. Llevar el registro del estado financiero en que se encuentra el centro de cmputo esto es para que el presupuesto asignado se distribuya y se gaste en lo planeado. Presupuestos. Controlar los montos ($) y los recursos asignados a cada uno de los rubros que le corresponden al centro de cmputo. Almacenes. Controlar y garantizar la existencia de los deferentes materiales y equipos y suministros que se utilizan dentro del centro de cmputo. Mantenimiento. Conservar en buen estado las instalaciones el equipo y el software de la entidad.

Transporte. Cubrir las necesidades de distribucin de materiales, equipo suministro e informacin fuera de la empresa y que requiera el centro de computo. Organizacin. Definir procedimientos acordes a los objetivos del centro de cmputo para lograr un adecuado funcionamiento dentro de la organizacin. Inventario. Controlar la asignacin de materiales a las diferentes reas del centro de cmputo. Comunicacin. Mantener al personal informado de acuerdos, determinaciones y en general de todo tipo de avisos de inters general que se dan dentro de la empresa y que le afecta directamente al centro de cmputo. 2 rea de sistemas Anlisis de estndares. Definir y difundir la estandarizacin de los elementos involucrados en el desarrollo de los sistemas: las tcnicas de diseo, programacin, definicin de archivos, registros campos, longitudes y nombres. Anlisis de sistemas. Definir el conjunto de procedimientos y/o programas que constituyen a cada sistema en cargndose de la supervisin de su desarrollo y documentacin. Anlisis administrativos. Mantener comunicacin directa con el usuario a fin de interpretar correctamente sus necesidades y proponerle alternativas de solucin una vez, comenzado el desarrollo de sistemas, mantenerlo informado a cerca del avance. Programacin. Elaborar en base a las especificaciones definidas en el anlisis del sistema los programas que constituyen el rea de produccin y desarrollo del centro de computo Estudios de nuevos proyectos. Investigar sobre nuevas aplicaciones de software e innovaciones de hardware que surgen en el mercado para evaluar en que grado convendra a la empresa su adquisicin. 3 rea de operacin Captura. Satisfacer las necesidades de captacin de informacin con el objetivo de que esta pueda ser procesada por el equipo de cmputo.

Cinto teca. Llevar acabo el control de entrada salida prstamo y obsolescencia de las cintas que se manejan en el centro de cmputo. Recepcin. Efectuar el control de la recepcin y entrega de trabajos a procesar en el computador. Operacin. Es manejar los deferentes dispositivos del equipo de cmputo establecido. Terminales. Supervisar el funcionamiento y utilizacin de videos, lectoras e impresoras remotas. 4 rea de programacin en sistemas Generar y mantener el sistema operativo. Controlar las bibliotecas operativas Controlar el uso del computador Llevar acabo respaldos de la informtica Elementos que constituyen un centro de cmputo Recursos Humanos. la cantidad y diversidad del personal de un centro de cmputo puede variar de una empresa a otra sin embargo existe una clasificacin de puestos tpicos comunes a la mayora de esta entidad tales como: Jefe de la unidad Jefes de rea Analistas Programadores Operadores Personal de apoyo tcnico

Personal de captacin y validacin de datos Personal de servicios auxiliares y Personal administrativo. Recursos Tecnolgicos. En los que respecta en recursos tecnolgicos, el centro de cmputo debe contar con el equipo de computo-electrnico que satisfaga los requerimientos de procesamiento de informacin de la empresa. Dependiendo de la complejidad y necesidades de los sistemas de informacin desarrollados puede contar con una amplia variedad de componentes como son: Equipo de cmputo. Constituido bsicamente por una unidad central de proceso, una unidad de memoria y diferentes perifricos como son: Unidades de cinta magnticas Unidades de disco magnticos Lectoras Terminales de video Lectura para captura de datos. En este rubro contamos con perforadoras y grabadoras en diferentes medios magnticos como, cintas, discos, casete y disquete. Como elementos fundamentales para el aprovechamiento de estos recursos se cuenta con: Sistemas operativos bsicos Paquetes de aplicacin Software para dispositivos de captura Recursos materiales. Para una adecuada organizacin y funcionalidad el centro de computo debe contar con una serie de materiales los mas importantes son: Papel stoc

Formas especiales Cintas Discos Cintas de impresin, etc. Por otra parte es conveniente que cuenten con maquinas y mobiliario de soporte tales como: maquinas despapeladoras, cortadoras, rotuladoras, un tablero, racks, corros de transportes y muebles de almacenamiento. El quipo de cmputo requiere para su adecuado funcionamiento de un local especialmente diseado que cuente con suministros de: Energa elctrica Equipo para prevencin e interrupcin de corriente Equipo de aire condicionado Equipo contra incendio As como pisos falsos y/o plafones reas auxiliares Cinto teca / discoteca. Para guardar dispositivos magnticos para guardarlos de cambios de temperatura. Captura Almacn Recepcin / entrega de trabajos Funcin de la auditoria

La auditara naci como consecuencia de la preocupacin de la instituciones por contar un medio para revisar su propio desempeo principalmente de la necesidad de revisar y evaluar los aspectos contables y financieros. Con el fin de llevar acabo esta revisiones y evaluaciones en un principio se recurra apersonas cua funcin se limitaba a la observacin de los procedimientos realizados en la institucin y al estudio de sus posibles consecuencia y el objetivo de poder recomendar mejores cursos de accin a seguir para optimizar su funcionamiento. Auditoria contable. De esta forma la auditoria en sus inicios estuvo asociada con la contabilidad y su principal funcin consista esencialmente en una revisin de los estados financieros la cual sola encomendarse a auditores ajenos a la empresa para verificar la situacin actual y as poder detectar posibles errores o fraudes. Auditoria administrativa. Histricamente al ir creciendo las empresas la administracin se hizo ms complicada logrando mayor importancia la aplicacin de controles internos y la revisin peridica de estos debido a la necesidad de delegar la autoridad y la responsabilidad. De aqu se dio la responsabilidad de llevar acabo modificaciones a su mtodo de evaluacin dando lugar al surgimiento de una nueva rama de auditoria. La auditoria administrativa consiste bsicamente en un estudio metdico y profundo de la estructura de la empresa las parte que la integran y la funcin que desempea cada una de estas. Que es lo que hace la auditoria administrativa: Realiza un estudio de los procedimientos un estudio de los procedimientos Examina los planes Revisa los controles Evala que estos cumplan los objetivos Evaluar la situacin actual en cuanta eficacia de los diferentes departamentos Emitir opiniones sobre el estudio realizado

Auditoria interna. Es efectuada por personal perteneciente a la empresa (interna) y generalmente es de carcter preventivo es decir se realiza peridicamente con el fin de llevar un control y anticipar posibles problemas. Auditoria externa. Es efectuada por personal ajeno a la empresa contratando especficamente a despachos contables que prestan este servicio y nicamente por el tiempo en que la empresa determina. Aunque tambin puede ser de carcter preventivo es menos frecuente que la auditoria interna y es ms bien de carcter correctivo. Se contrata porque existe o se vislumbra problemas financieros en la empresa El dictamen de auditoria. Es el documento en el que se plasma las conclusiones del auditor, producto final del trabajo realizado; plantea en forma resumida el procedimiento que se sigui en la revisin. El alcance que tuvo Los problemas que fueron detectados Presentando las conclusiones a las que se llego Proporcionar las sugerencias pertinentes para la optimizacin de los procedimientos o prevencin de errores. El dictamen es el documento ms importante del auditor de sistemas en el que se especifican los problemas encontrados, el lugar donde se originaron y los responsables. Auditoria en el centro de cmputo Destacan dos puntos fundamentales: El centro de computo ha venido cobrando una gran importancia cada vez, son mas la reas en la cuales participa y se enfoca. La auditoria administrativa es una actividad sumamente til para toda organizacin ya que proporciona los elementos de juicio necesarios para llevar acabo una evaluacin de la efectividad del proceso administrativo y su retro alimentacin. El centro de cmputo como empresa posee tres caractersticas importantes:

El objetivo institucional, el decir la esencia para la que fue creada es el de brindar apoyo a todas la reas donde manejen informacin valindose de sistemas que definen el tratamiento que se le dar a esta informacin. Generacin de informacin Recopilacin de informacin Almacenamiento Procesamiento Presentacin Distribucin y Entrega Con el objetivo de lograr que la informacin resulte siempre confiable oportuna y accesible. Los recursos tecnolgico, el recurso tecnolgico fundamental del centro de computo es obviamente el equipo de computo debe de tener dos caractersticas Rapidez de procesamiento Gran capacidad de almacenamiento de informacin Esto lo ase ser una herramienta sumamente valiosa para el tratamiento de la informacin. Costo de los equipos de computo, que varia grandemente de acuerdo a la configuracin que tengan estos en la actualidad con la aparicin de las micro computadoras es posible hablar de equipos para centros de computo de alrededor de 150,000.00. Pero la realidad en nuestro pas es que bastantes centro de cmputo poseen equipos electrnicos de excesiva capacidad y con una serie de dispositivos perifricos injustificados. El grado de especializacin del personal del centro de computo, un centro de cmputo requiere de tres tipos de personal:

Personal capaz de manejar esta herramienta tan especial que es la computadora Personal capaz de disear los sistemas de informacin que se desarrollan dentro del centro de cmputo Personal capaz de administrar los recursos humanos tcnicos y financieros que el centro de cmputo posee Los centros de cmputos son entidades sumamente jvenes, la mayora surgen en los ltimos 25 aos surge por la aparicin de una gran numero de empresas que tuvieron la necesidad de agilizar el procesamiento de informacin. Lgicamente cuando surgieron los primeros centros de cmputo, no exista: Polticas de adquisicin de equipos adecuados Personal capacitado para dedicarse a las tareas propias de estos equipos No exista la capacitacin ya que era sobre la marcha No existan polticas ni procedimientos que guiara la accin del centro de cmputo Gente que teniendo estudios en otras reas afronte el reto de adentrarse en la computacin y los sistemas informticos gracias a un curso que tomen, y a su empeo y dedicacin formado con el tiempo.