Você está na página 1de 57

IETEC – Instituto de Educação Tecnológica

Análise da maturidade em Gerenciamento de Projetos no setor público

Estudo de caso da Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais

Fernanda Aparecida de Oliveira Especialização – Pós graduação Lato Senso MBA em Gestão de Projetos

Belo Horizonte

2012

Fernanda Aparecida de Oliveira

Análise da maturidade em Gerenciamento de Projetos no setor público

Estudo de caso da Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais

Monografia apresentada como exigência parcial para obtenção do Título de MBA em Gestão de Projetos ao IETEC – Instituto de Educação Continuada, na Área de concentração Gestão Avançada de Projetos sob a orientação do Prof. Ivo Márcio Michalick Vasconcelos, MSc

Belo Horizonte

2012

Resumo. Ao longo das últimas décadas, o setor público de um modo geral tem sofrido pressões para melhorar seus resultados. A Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais (SES/MG), cuja missão é formular, fomentar e regular as políticas publicas de saúde no Estado, tem em sua execução diversas atividades que caracterizam como projetos e tem necessidade de gerar resultados concretos em um período de tempo determinado pelo ciclo político. Por isso, houve a necessidade da introdução de uma cultura de Gerenciamento de Projetos.

Com o intuito de aprimorar a execução e o desempenho de seus projetos, várias organizações têm adotado práticas recomendadas pelos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos. Apesar disso, poucos estudos têm apresentado, particularmente para o setor público, resultados de avaliações de maturidade.

O presente trabalho teve como principal objetivo avaliar e analisar a Maturidade em Gerenciamento de Projetos da SES/MG através da aplicação do Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Prado – MMGP, idealizado por Darci Prado, identificando pontos fortes e pontos fracos. Além disso, visou proporcionar o planejamento de um estado futuro através de um plano de melhorias visando alcançar melhores resultados na implementação das políticas públicas de saúde.

O baixo resultado encontrado no nível de maturidade da SES/MG se justifica uma vez que a aplicação de práticas pouco usuais de administração na esfera pública, como a gestão de projetos, enfrenta problemas típicos como, por exemplo, a descontinuidade administrativa, resistência às mudanças culturais e a falsa impressão da não competitividade. Porém, quando comparado a outras organizações públicas, percebe-se que apesar de pontos críticos da estrutura organizacional e principalmente de recursos humanos alguns avanços já foram alcançados no gerenciamento de projetos, como por exemplo, Escritório de Projetos institucionalizado, planejamento e alinhamento estratégico da organização consolidados, metodologia padronizada e ferramenta de gestão customizada, apoio da alta administração com comitês formalizados, dentre outras.

Palavras-chave. Gerenciamento de projetos. Maturidade. Avaliação de maturidade. Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais.

Abstract. Over the past decades, the public sector in general, has been pressured to improve your results. The State Department of Health of Minas Gerais, whose mission is to formulate, promote and regulate public health policies in the State, has in its execution that characterize various activities such as projects and needs to generate concrete results in a period of time determined by the political cycle. Therefore, there was the need to introduce a culture of project management.

In order to improve the execution and performance of their projects, many organizations have adopted practices by maturity models in project management. Nevertheless, few studies have

shown, particularly

for

the

public

sector, evaluation results of maturity.

This study aimed to assess and review the Project Management Maturity of State Department of Health of Minas Gerais by applying the Maturity Model Project Management Prado - MMGP, designed by Darci Prado, identifying strengths and weaknesses. Moreover, it aimed to provide

the planning

of

a future state through a plan of improvements to achieve

better results in

implementing

public

health

policies.

The low results found in maturity level of the State Department of Health of Minas Gerais is justified since the application of unusual practices in public administration, such as project management, facing typical problems such as the lack of administrative continuity, resistance to change false impression of the cultural and non-competitiveness. However, when compared to other public organizations, realizes that in spite of critical points of the organizational structure and especially human resources have already been some progress made in project management, such as Project Office institutionalized, planning and strategic alignment of the organization consolidated, standardized methodology and customized management tool, with support of senior management committees formalized, among other.

Keywords. Project Management. Maturity. Evaluation of maturity. State Department of Health of Minas Gerais.

Lista de Figuras

Figura 1. Nível de Resistência das Organizações a Gerenciamento de Projetos. Fonte:

PMSURVEY.ORG/Edição 2011.................................................................................................11 Figura 2. Grau de Conhecimento e Utilização de Modelos de Avaliação de Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Fonte: PMSURVEY.ORG/Edição 2011 .........................................14 Figura 3. Modelos de Avaliação de Maturidade em Gerenciamento de Projetos utilizados. Fonte: PMSURVEY.ORG/Edição 2011......................................................................................15 Figura 4. Maturidade Média Brasil entre 2005 e 2010. Fonte: Prado e Archibald, 2011 ............30 Figura 5. Distribuição Percentual nos níveis de maturidade das empresas que participaram da Pesquisa sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos em 2010. Fonte: Prado e Archibald,

...........................................................................................................................................31 2011

Figura 6. Maturidade por Tipo de Organização. Fonte: Prado e Archibald, 2011 .......................32

Figura 7. Questionário de maturidade MMGP. Fonte: Autor ......................................................35

Figura 8. Perfil dos Participantes por Tipo de Organização. Fonte: Fonte: Prado e Archibald,

...........................................................................................................................................36 2011

Figura 9. Perfil de Aderência dos Níveis de maturidade em gerenciamento de projetos – questionário MMGP. Fonte: Autor..............................................................................................38

Figura 10. Perfil de Aderência às dimensões de maturidade em gerenciamento de projetos – questionário MMGP. Fonte: Autor..............................................................................................39

Figura 11. A evolução para a situação Ideal. Fonte: Relatório Completo da Pesquisa de Maturidade 2010, Prado e Archibald..........................................................................................42

Figura 12. Mapa Estratégico do Escritório de Projetos da SES/MG. Fonte: Autor .....................43

Figura 13. Lista de ações estratégicas de acordo com os objetivos do Mapa Estratégico do Escritório de Projetos da SES/MG. Fonte: Autor ........................................................................44

Lista de Tabelas

Tabela 1. Organizações imaturas versus organizações maduras. Fonte: Adaptado de Paulk et al (1995) apud Carvalho et al (2005) ..........................................................................................12 Tabela 2. As cinco fases do ciclo de vida da gestão do projeto. Fonte: Harold Kerzner 2006...12 Tabela 3. Dimensões e níveis do modelo MMGP. Fonte: Prado, 2005 ......................................26 Tabela 4. Características dos níveis do modelo de maturidade Prado-MMGP.........................28 Tabela 5. Tipos de Organizações, Tipos de categorias e Áreas de Negócios da Pesquisa de Maturidade em Gerenciamento de Projetos – 2010 (Prado e Archibald) ...................................29

Lista de Abreviaturas

CMM - CMM - Capability Maturity Model IIL - International Institute for Learning KPMMM - Kerzner Project Management Maturity Model OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model PMBOK - Project Management Body of Knowledge PMI - Project Management Institute Prado-MMGP - Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos SES/MG – Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais SEI – Software Engineering Institute

Sumário

  • 1. Introdução................................................................................................................................7

  • 2. Metodologia ............................................................................................................................8

  • 3. Revisão Bibliográfica ..............................................................................................................9

  • 4. Resultados e Discussão ........................................................................................................32

  • 5. Conclusões............................................................................................................................44

  • 6. Referências Bibliográficas......................................................................................................46

Apêndice....................................................................................................................................48

  • 1. Introdução

O mundo de hoje depende de projetos em virtude de um ambiente competitivo e da disputa pelo cliente. Diante disto, as organizações passam a valorizar a capacidade de adaptações, e a busca por melhores desempenhos. Atualmente a execução de projetos complexos e de grande porte está se tornando cada vez mais comum para o atendimento de diversas necessidades, tornando crescente o desafio das organizações, em como gerenciar estes projetos com excelência dentro dos prazos e custos previstos.

Ao longo dos últimos anos, a administração pública, como qualquer outra organização moderna, começou a se deparar com projetos cada vez mais complexos e em maior número, enfrentando dificuldades no gerenciamento dos mesmos. Além disso, uma série de mudanças

em decorrência de pressões sociais e da própria burocracia tem gerado necessidade de alcançar maiores níveis de eficiência e garantir a qualidade de seus produtos.

Em decorrência dos fatos, a gestão de projetos públicos tem ganhado importância para o alcance dos resultados das políticas públicas, ou seja, para a prestação de um serviço de melhor qualidade aos cidadãos. Resta saber, como desenvolver a condução desta técnica para que seja eficiente e eficaz, e não, contraditoriamente, mais uma forma de aumentar o aparato burocrático do estado.

Cada vez mais, organizações públicas têm se preocupado em utilizar modelos de maturidade em Gerenciamento de Projetos a fim de conhecer o estado atual de maturidade e a partir disso traçar objetivos para melhorar o desempenho na execução de seus projetos. Além disso, explorar ao máximo as oportunidades identificadas e minimizar as ameaças existentes é fundamental, e pode ser sustentada pela utilização de benchmarking através da identificação das melhores práticas do mercado. Em pesquisa realizada por Prado & Archibald (2010) com instituições públicas, privadas e do terceiro setor, verificou-se que as organizações públicas da administração direta e indireta são as que apresentam os menores índices em maturidade em Gerenciamento de Projetos.

O presente estudo tem por objetivo avaliar a maturidade em gerenciamento de projetos da Secretaria de Saúde do Governo Estadual de Minas Gerais - SES/MG através da aplicação do modelo de Maturidade Prado – MMGP.

A partir da avaliação realizada, o estudo tem por finalidade proporcionar à Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais uma forma de diagnóstico, no intuito de compreender a situação atual, e planejar um estado futuro. Dessa forma, a organização poderá aumentar seu grau de maturidade e assim, melhorar de forma contínua.

2. Metodologia

Como estratégia para o cumprimento dos objetivos propostos, foi realizada uma pesquisa bibliográfica sobre os modelos de maturidade de gerenciamento de projetos, através dos principais instrumentos de busca (Periódico da Capes, Google acadêmico, internet, entre outros) revisando materiais já publicados, constituídos principalmente por livros, artigos, dissertações e guias.

Na revisão bibliográfica, foram apresentados conceitos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, a importância de uma avaliação em maturidade além de um breve histórico de três modelos de maturidade mais utilizados de acordo com a pesquisa de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizada em 2011 pelo PMI – Project Management Institute.

Verifica-se uma lacuna na discussão dos modelos de maturidade, porém a comparação entre esses modelos não foi objeto deste estudo.

Uma vez realizada a revisão bibliográfica, um estudo de caso foi feito. Visando analisar o gerenciamento de projetos e identificar as principais dificuldades encontradas neste processo, foi levantado o nível de maturidade da SES/MG através de uma avaliação utilizando-se o questionário do modelo Prado - MMGP e posteriormente elaborado um plano de melhoria para viabilizar a evolução em gerenciamento de projetos tendo como ponto de partida as carências identificadas nas dimensões de maturidade.

O Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (Prado - MMGP) foi o escolhido dentre os modelos existentes de maturidade.

Alguns fatores justificaram o modelo selecionado:

* modelo já utilizado pela SES/MG para avaliação do nível de maturidade em dezembro de

2010;

* simplicidade da linguagem, clareza do questionário, disponibilidade no benchmark, facilidade e flexibilidade durante a administração e abrangência das questões utilizadas na avaliação de maturidade (Harisson, 2006);

* modelo já bastante experimentado através das quatro pesquisas realizadas no Brasil sobre maturidade em gerenciamento de projetos (Prado & Archibald, 2010);

* possibilita a avaliação de um número maior de capacidades de gerenciamento de projetos quando comparado com o KPMMM - Kerzner Project Management Maturity Model;

* possui maior número de alternativas para se avaliar uma determinada capacidade de gerenciamento de projetos quando comparado com o OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (respostas ao questionário são apenas do tipo “sim” ou “não”).

O questionário do modelo Prado - MMGP é composto de 40 questões fechadas (perguntas do tipo múltipla escolha), em que é possível selecionar apenas uma das quatro alternativas disponíveis (A,B,C ou D).

Após as respostas, foi realizado um processamento das informações para a obtenção dos dados referentes ao nível de maturidade, foi plotado um gráfico com a pontuação de cada um dos níveis, e um gráfico com a distribuição percentual da aderência em cada uma das seis dimensões.

Depois da avaliação, foi elaborado um plano de melhorias de acordo com as dimensões avaliadas, de maneira a projetar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos a um patamar superior ao encontrado.

3. Revisão Bibliográfica

A maturidade em Gerenciamento de Projetos cada vez mais tem ganhado interesse das organizações que estão crescendo e desenvolvendo um mercado cada vez mais competitivo. Diante disto, as boas práticas em Gerenciamento de Projetos estão sendo valorizadas e almejadas a fim de alcançar níveis mais altos de maturidade e sucesso.

A revisão bibliográfica foi estruturada em três tópicos: “Gerenciamento de Projetos”, com definição de conceitos; “Maturidade e Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos”, com apresentação dos modelos mais utilizados; e “Maturidade no cenário nacional – ênfase na administração pública direta”, onde se apresentou uma breve análise sobre estudos recentes.

3.1 Gerenciamento de Projetos

É muito importante entender a definição de projeto antes de saber o que é e como gerenciar projetos. Segundo o PMBOK - Project Management Body of Knowledge (2008), um projeto é caracterizado por um esforço temporário empreendido para criação de um produto, serviço ou resultado exclusivo com início e fim previamente determinados. Outra definição similar é proposta por Kerzner (2006) que define projetos como um empreendimento com objetivo definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. A complexidade de um projeto pode ser confirmada já que este envolve vários parâmetros que devem ser gerenciados, além de ser classificado como exclusivo, ou seja, existe uma dificuldade no gerenciamento de algo novo, que ainda não foi feito por outras pessoas.

Depois de conceituar Projetos, podemos partir para a definição do que é Gerenciar Projetos. Segundo o PMBOK (2008), gerenciamento de projetos é a “aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”. Em outra definição similar, Vargas (2005) conceitua o gerenciamento de projetos como um conjunto de ferramentas que permite que a empresa desenvolva habilidades, inclusive conhecimentos e habilidades individuais, destinados a controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade pré- determinados.

No passado, costumava-se chamar de bem sucedido àquele projeto que apenas conseguia encerrar-se, independente do prazo, custo ou qualidade. Este conceito foi evoluindo, e na década de setenta, era comum dizer que bem-sucedido era aquele projeto que terminava no prazo, custo e qualidade desejados. Era a chamada “gerência de projetos tradicional”. A “gerência de projetos moderna” iniciada na década de oitenta, acrescenta àqueles aspectos:

cliente satisfeito, equipe com moral alto, além de aspectos peculiares a cada tipo de negócio (Prado 2004).

No mesmo sentido da “gerência de projetos moderna”, Vargas (2005) afirma que para o sucesso de um projeto é importante que este: seja concluído dentro do tempo previsto; seja concluído dentro do orçamento previsto; tenha utilizado os recursos eficientemente e sem desperdícios; tenha atingido qualidade e desempenho desejados; tenha sido concluído com o mínimo possível de alterações no escopo; tenho sido aceito sem restrições pelo cliente; tenha sido realizado sem prejuízos ou interrupções nas atividades normais da organização e não

tenha agredido a cultura da organização. Vargas (2005) ainda ressalta que o sucesso do projeto está diretamente relacionado com a capacidade que a organização possui em favorecer o ambiente adequado para os projetos.

Em estudo recente da Pesquisa de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos (2011) realizado pelo PMI e ilustrado na Figura 1, 56% das empresas entrevistadas apresentavam resistência baixa à aplicação de boas práticas, com resistências pontuais em uma área ou outra. O estudo mostra que atualmente a maioria das empresas tem ciência dos benefícios obtidos com a metodologia de gerenciamento de projetos.

tenha agredido a cultura da organização. Vargas (2005) ainda ressalta que o sucesso do projeto está

Figura 1. Nível de Resistência das Organizações a Gerenciamento de Projetos. Fonte:

PMSURVEY.ORG/Edição 2011

Segundo Carvalho & Rabechini Junior (2005), a evolução do gerenciamento de projetos ao longo dos anos pode ser descrita como duas ondas. A primeira, que compreende o período de 1995 até 2005, foi descrita como a onda de expansão, sendo caracterizada pela eficiência. Ainda durante essa onda, teve inicio o monitoramento e a análise de desempenho dos principais objetivos do projeto (escopo, prazo, custo e qualidade), por meio dos indicadores de valor agregado. A segunda onda, que iniciou-se a partir de 2005, pretendia dar continuidade àquilo que foi objeto de foco da onda anterior, procurando obter mais resultados, sendo assim caracterizada pela eficácia. O foco a partir dessa onda seria no investimento para a implementação de modelos de maturidade em gerenciamento de projetos.

3.2 Maturidade e Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Bouer & Carvalho (2005) partindo da definição de “Maturity” do PMI (2003) relatam que o uso da palavra “Maturity” implica que as capacidades de gerenciamento devem evoluir ao longo do tempo com o objetivo de produzir sucessivos resultados de sucesso nos projetos. Porém, para Harisson (2006) a simples utilização do gerenciamento de projetos sem a avaliação do grau de padronização, do nível de eficiência e da eficácia de sua metodologia, mesmo que por um longo período de tempo, não eleva o nível de excelência da empresa com relação ao Gerenciamento de Projetos.

Em relação à caracterização de organizações maduras e imaturas, Carvalho et al (2005) apresenta em seu trabalho a adaptação de um quadro comparativo das características de organizações maduras e imaturas, conforme tabela 1 a seguir:

Tabela 1. Organizações imaturas versus organizações maduras. Fonte: Adaptado de Paulk et al (1995) apud Carvalho et al (2005).

3.2 Maturidade e Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Bouer & Carvalho (2005) partindo da

Kerzner (2006) considera a maturidade em gestão de projetos nada mais do que o amadurecimento organizacional, no sentindo de aquisição de experiência, em gerenciar seus projetos por meio de sistemas e processos que aumentem a probabilidade de sucesso dos projetos, ou seja, que o mesmo seja executado no prazo, dentro do orçamento, no nível desejado de qualidade e com a aceitação do cliente.

Kerzner (2006) mostra ainda, as fases do ciclo de vida para a maturidade em gestão de projetos (tabela 2). Praticamente, todas as empresas que alcançaram algum grau de maturidade passaram por essas fases. A cultura da organização e a natureza do negócio irão ditar o tempo gasto em cada uma delas.

Tabela 2. As cinco fases do ciclo de vida da gestão do projeto. Fonte: Harold Kerzner 2006

As cinco fases do ciclo de vida da gestão do projeto

Embrionária

Aceitação pela

Aceitação pelos

Crescimento

Maturidade

Gerência Executiva

gerentes da

área

Reconhecer a

Obter o apoio visível

Obter o apoio dos

Reconhecer a

Desenvolver um

necessidade.

dos executivos.

gerentes de área.

utilidade das fases do

sistema de controle

Reconhecer os

Fazer com que os

Conseguir o

ciclo de vida.

gerencial de custo e programação.

benefícios.

executivos entendam

comprometimento dos

Desenvolver uma

Reconhecer a

a gestão de projetos.

gerentes de área.

metodologia de gestão de projetos.

Integrar o controle de custos e da

aplicabilidade.

Estabelecer

Proporcionar

programação.

Reconhecer o que precisa ser feito.

promotores no nível executivo.

conhecimento aos gerentes de área.

Obter comprometimento com o planejado.

Desenvolver um programa de ensino

Estar disposto a mudar a maneira do conduzir o empreendimento.

Estar disposto a liberar os funcionários para treinamento em gestão de projetos.

Minimizar as oscilações de escopo.

para melhorar as competências em gestão de projetos.

Definir um sistema de rastreamento do projeto.

A correlação entre sucesso e maturidade em Gerenciamento de Projetos tem sido discutida por muitos autores. Segundo Rabechini Jr. (2005): “O conceito de maturidade em projetos está estritamente ligado às possibilidades de sucesso/fracasso em projetos em gerenciamento de projetos”. Ainda neste sentido, Prado (2004) afirma que “as empresas nas quais o nível de amadurecimento em projetos é muito grande, o sucesso de seus projetos é algo corriqueiro”.

Com o aumento da importância da maturidade e da necessidade de crescimento contínuo, diversos modelos de maturidade surgiram na busca do crescimento organizacional.

A pesquisa de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2011, Figura 2, mostra que 52% das organizações conhecem, já utilizam ou pretendem utilizar modelos de avaliação de maturidade em Gerenciamento de Projetos.

13

Figura 2. Grau de Conhecimento e Utilização de Modelos de Avaliação de Maturidade em Gerenciamento de

Figura 2. Grau de Conhecimento e Utilização de Modelos de Avaliação de Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Fonte: PMSURVEY.ORG/Edição 2011.

Apesar do interesse pelo tema e aumento de estudos e pesquisas, observa-se que não há modelo com aceitação geral pelas organizações. Os modelos de maturidade existentes são distintos e genéricos demais, não se adequando às peculiaridades das organizações. Além disso, não há um consenso de qual o modelo mais completo e eficiente para avaliar a maturidade. Isso aumenta a dificuldade da organização utilizar um modelo existente e contribui para a criação de modelos adaptados, e se torna crítico na medida em que dificulta a comparação padronizada entre empresas.

Um modelo geral de maturidade em gerenciamento de projetos tem como objetivo inicial a identificação do nível atual de maturidade da organização, estruturando um caminho pelo qual a organização possa se desenvolver adquirindo novas competências, como um maior controle dos projetos e menor número de retrabalhos, aumentando assim a possibilidade de sucesso nos projetos (Harisson, 2006).

A busca pelo primeiro modelo de avaliação de maturidade teve início em 1930, quando Walter Shewahart iniciou seu trabalho em melhoria de processo com os princípios de controle estatístico da qualidade, posteriormente aprimorados por W. Edwards Deming (1986), Philip Crosby (1979) e Joseph Juran (1988). Em 1986 Watts Humphrey e outros se aprofundaram nos conceitos, aplicando-os a software e fornecendo os princípios básicos e conceitos para a construção do CMM - Capability Maturity Model. Baseado nos princípios propostos por Humphrey, em 1991, o CMM foi construído pelo Software Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University nos EUA, com o objetivo de auxiliar o departamento de defesa americano na escolha de parceiros fornecedores de software (Herkenhoff, 2010). Este modelo baseou-se nas melhores práticas direcionadas ao desenvolvimento e à manutenção de produtos e dos serviços, abrangendo todo o ciclo de vida do produto, desde sua concepção até a sua entrega e manutenção.

Diante disso, surgiram diversas metodologias de diagnóstico do nível de maturidade em gerenciamento de projetos. Cada um dos modelos de maturidade em gestão de projetos define seus níveis evolutivos e classifica a organização de acordo com seus processos e práticas de execução durante todo ciclo de vida. Os modelos de maturidade, sejam eles destinados para a evolução geral ou de um setor específico, diferem-se basicamente quanto ao número de níveis, variáveis de evolução e área de atuação. Os diferentes níveis são definidos por cada modelo através da identificação de determinadas características.

Dentre os modelos de maturidade existentes, a pesquisa de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2011, Figura 3, destaca os modelos mais utilizados, como o proposto pelo PMI o OPM3 com uma porcentagem de 59,9% de utilização pelas organizações; seguido pelos modelos MMGP – Prado e KPMMM – Kerzner, com 30,5% e 6,6% respectivamente.

Diante disso, surgiram diversas metodologias de diagnóstico do nível de maturidade em gerenciamento de projetos. Cada

Figura 3. Modelos de Avaliação de Maturidade em Gerenciamento de Projetos utilizados. Fonte: PMSURVEY.ORG/Edição 2011

Herszon (2004) apresenta alguns critérios relevantes que devem ser considerados na seleção de um modelo de maturidade, que são:

Compatibilidade e alinhamento com a metodologia de Gerenciamento de Projetos da empresa;

“Linguagem” do modelo, ou seja, a maneira pela qual o modelo se apresenta à empresa, bem como suas estruturas e formas de acesso e avaliação;

Adaptação do modelo à cultura interna ou internacional, nos casos de corporações multinacionais;

Validação de aprovação do modelo por outras indústrias;

Facilidade na sua administração;

Flexibilidade para a customização do modelo e conseqüente adaptação à realidade da empresa e do mercado;

Custo para a aplicação do mesmo.

Os modelos de maior utilização para avaliação de maturidade em Gerenciamento de Projetos, são descritos com maiores detalhes nos próximos tópicos.

3.2.1 CMMI (Capability Maturity Model Integration)

Baseado nos princípios propostos por Humphrey em 1986 e fortalecido pelo ISCO/IEC, em 1991 o CMM (Capability Maturity Model) foi criado pelo SEI (Software Engineering Institute) da Carnegie Mellon University nos EUA, com o objetivo de auxiliar o departamento de defesa americano na escolha de parceiros fornecedores de software (SEI, 2006). Cabe aqui destacar a sua anterioridade perante outros modelos, o que permite posicionar área de informática na vanguarda no tocante à utilização de metodologias de gerenciamento de projetos.

O CMMI (Capability Maturity Model Integration) é uma evolução do CMM (Capability Maturity Model) e surgiu como objetivo de estabelecer um modelo único para o processo de melhoria corporativo, integrando diferentes modelos e disciplinas baseadas no CMM que surgiram ao longo dos anos.

A atual versão do CMMI (versão 1.3) foi publicada em 27 de outubro de 2010 e integra três modelos:

CMMI for Development (CMMI-DEV), relacionado ao processo de desenvolvimento de

produtos e serviços. CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ), relacionado aos processos de aquisição e terceirização de bens e serviços. CMMI for Services (CMMI-SVC), relacionado aos processos de empresas prestadoras de serviços.

A estrutura do modelo CMMI, de acordo com SEI (2006), é composta por:

Áreas de processos: Conjunto de práticas relacionadas a uma área que, quando

implementadas em conjunto satisfazem um conjunto de metas consideradas importantes para a melhoria daquela área. Existem 22 áreas de processos agrupadas em 4 categorias: Suporte, Engenharia, Gerenciamento de Processo e Gerenciamento de Projeto. Declarações de propósito: É um componente informativo que descreve o propósito da

área de processo. Notas introdutórias: É um componente necessário que descreve o conceito que abrange

a área de processo. Área de processo relacionada: É um componente informativo que lista referências relacionadas às áreas de processos e reflete o alto nível de relação entre as áreas de processos. Meta específica: É um componente necessário que descreve requisitos únicos que devem estar presentes para satisfazer a área de processo.

Meta genérica: É um componente necessário que descreve os requisitos que devem

estar presentes para se institucionalizar a implementação da área de processo. Práticas específicas: É um componente esperado de descrição de atividades que são consideradas importantes para alcançar a meta específica associada.

Práticas genéricas: É um componente esperado de descrição de atividades necessárias para atingir a meta genérica associada.

Sub-práticas: É um componente informativo de descrições detalhadas que fornecem direcionamento para interpretar e implementar uma prática específica ou genérica.

O CMMI possui duas representações: "contínua" ou "por estágios". Estas representações mostram à organização diferentes caminhos para o alcance da melhoria dos processos.

Representação Contínua

De acordo com o SEI (2006) “a representação contínua permite a organização selecionar áreas de processo (ou grupos de áreas de processos) e melhorar os processos relacionados. Essa representação utiliza níveis de capacidade para caracterizar melhorias relativas a uma área de processo individual”.

Para suportar a utilização da representação contínua, as áreas de processos são organizadas em quatro categorias: gerenciamento de processos, gerenciamento de projetos, engenharia e suporte. Uma vez selecionada a área de processo, deve-se identificar o quanto se quer amadurecer os processos relacionados àquela área, isto é definir qual nível de capacidade pretende-se alcançar (SEI, 2006).

Esta representação é composta por seis níveis de capacidade, do 0 ao 5, conforme apresentado por Kuwamoto (2008):

Nível 0 – Incompleto: são os processos que ainda não são executados ou são parcialmente executados.

Nível 1 – Dirigido: são os processos que satisfazem as metas específicas estabelecidos para o processo.

Nível 2 – Gerenciado: são os processos “dirigidos” (nível 1) que têm uma infra-estrutura básica de suporte: são planejados e executados conforme políticas estabelecidas; empregam pessoal com habilidade para produzir resultados controlados; envolvem os stakeholders relevantes; são monitorados, controlados e revistos; têm sua aderência avaliada em relação ao processo descrito.

Nível 3 – Definido: são os processos gerenciados, realizados a partir de um guia organizacional para a consecução do processo. As principais diferenças entre os níveis 2 e 3 estão no escopo e rigor dos padrões, descrições de processos e procedimentos, nos quais há uma maior consistência e rigor na descrição dos processos.

Nível 4 – Gerenciado Quantitativamente: são os processos controlados através de controle estatístico e outras técnicas quantitativas.

Nível 5 – Otimizado: são os processos quantitativamente gerenciados que são melhorados com base nas variações inerentes ao próprio processo.

Nesta representação a capacidade é medida por processos separadamente, onde é possível ter um processo com nível um e outro processo com nível cinco, variando de acordo com os interesses da empresa.

A representação contínua é indicada quando a empresa deseja tornar apenas alguns processos mais maduros, quando já utiliza algum modelo de maturidade contínua ou quando não pretende usar a maturidade alcançada como modelo de comparação com outras empresas.

Representação Por Estágios

A representação por estágios, de acordo com o SEI (2006) utiliza um conjunto predefinido de áreas de processos para definir um caminho de melhoria para a organização. “Esse caminho é caracterizado por níveis de maturidade e cada nível fornece um conjunto de áreas de processos que caracterizam diferentes comportamentos organizacionais“ (SEI, 2007).

Esta representação é composta por cinco níveis de maturidade, que são:

Nível 1 - Inicial: O processo de desenvolvimento de software é ad hoc e até mesmo caótico. Poucos processos são definidos e o sucesso depende de esforços individuais; falta planejamento e controle de processos.

Nível 2 - Repetível: Processos de gerenciamento de projetos básicos estão estabelecidos para mensurar e controlas custos, prazos e funcionalidades (qualidade). São firmados compromissos e é estabelecido um nível de gerenciamento. Os processos estabelecidos permitem a repetição de sucessos em projetos semelhantes, entretanto o sucesso depende do gerenciamento do projeto.

Nível 3 - Definido: O processo de desenvolvimento de software tanto técnico quanto gerencial é documentado, padronizado, e integrado a um processo padrão de desenvolvimento da empresa. Todos os projetos usam uma versão padronizada para o desenvolvimento e manutenção de softwares. Os processos e técnicas gerenciais são bem definidos e permitem a avaliação do processo, com medições de desempenho, realização de auditorias de forma rotineira e testes padrões.

Nível 4 - Gerenciada: Mensurações detalhadas do processo de desenvolvimento de software e qualidade dos produtos são coletadas, e o processo é quantitativamente definido, avaliado e controlado.

Nível 5 - Otimização: Processo de melhoria continua é estabelecido pela quantidade de feedbacks do processo e do desenvolvimento de inovações e tecnologias.

Nesta representação a maturidade é medida por um conjunto de processos. Assim é necessário que todos os processos atinjam nível de maturidade dois para que a empresa seja certificada com nível dois. Se quase todos os processos forem nível três, mas apenas um deles estiver no nível dois a empresa não irá conseguir obter o nível de maturidade três.

Esta representação é indicada quando a empresa já utiliza algum modelo de maturidade por estágios, quando deseja utilizar o nível de maturidade alcançado para comparação com outras

empresas ou quando pretende usar o nível de conhecimento obtido por outros para sua área de atuação.

3.2.2 KPMMM – Kerzner Project Management Maturity Model

O modelo KPMMM foi criado por Harold Kerzner em 1998, apresentado no congresso do PMI Institute em 1999 e publicado pela primeira vez em 2001. O modelo relata que para uma empresa alcançar a excelência em gestão de projetos, é necessário galgar cinco níveis, onde cada nível representa um grau diferente de maturidade.

O modelo KPMMM baseou-se nos cinco níveis de maturidade proposto pelo modelo CMM, utiliza as nove áreas de conhecimento de projetos em conformidade com PMBOK e integra-os com um escritório de projetos no nível mais estratégico (Carvalho, 2005).

No Nível 1 – linguagem comum – em geral a organização sente a necessidade de ter um bom entendimento e conhecimento básico sobre gestão de projetos, com condições, ao menos, para estabelecer uma terminologia padronizada. Geralmente as empresas que estão neste nível têm resistência a mudanças, e acreditam que as gerências funcionais poderão perder poder para a gerência de projetos.

Rabechini (2005) destaca algumas características deste nível 1, que são:

Falta de suporte da alta gerência;

Resistência de pequenas ilhas de interesse em gerenciamento de projetos;

Não reconhecimento dos benefícios do gerenciamento de projetos;

Tomada de decisões sem critério;

Inexistência de investimentos em treinamentos em gerenciamento de projetos.

Ainda de acordo com Rabechini 2005, são necessárias algumas ações para evolução em Gerenciamento de Projetos, e alcance do nível 2 em maturidade, tais como:

Treinamento e educação em gerenciamento de projetos;

Apoiar profissionais a se certificarem em gerenciamento de projetos;

Apoiar profissionais a estabelecer uma linguagem comum em gerenciamento de projetos;

Desenvolver e compreender os princípios em gerenciamento de projetos.

No Nível 2 – processos comuns – refere-se ao reconhecimento da organização da necessidade de estabelecimento de processos comuns para projetos.

Para Kerzner (2001) falar de níveis de maturidade significa falar de fases do ciclo de vida. O autor identifica um ciclo de vida genérico no nível 2 do PMMM, processos comuns, constituído

de cinco fases: embrionária, reconhecimento da alta administração, reconhecimento da média gerência, crescimento e maturidade. O atendimento das etapas dessas fases levará a organização ao terceiro nível, ou seja, atingir a maturidade.

A

primeira

fase,

embrionária,

aborda

gerenciamento de projetos na organização.

o reconhecimento da importância do

A segunda fase, aceitação pela gerência executiva, trata do reconhecimento dos benefícios de projetos pela alta direção, apesar de não haver uma nítida compreensão de gerenciamento de projetos pela mesma. Para se alcançar a compreensão existe seis estímulos que proporcionam este entendimento para executivos, sendo eles: Capital, expectativa dos fornecedores, competitividade interna, entendimento do executivo, desenvolvimento de novos produtos e eficiência/eficácia.

A terceira fase, aceitação pelos

gerentes

das

áreas,

trata

do

apoio

e

do

comprometimento que devem estar alinhados nos níveis gerenciais, para que seja entendida a necessidade de treinamento dos funcionários em gestão de projetos de cada gerência.

A quarta fase, crescimento, é a mais critica e pode ser desenvolvida paralelamente as três fases iniciais, sendo que o crescimento inicia com a criação da metodologia e do processo de gerenciamento de projetos.

A quinta fase do segundo nível, maturidade, inclui o desenvolvimento de sistema de controle de prazos e custos, integração destes controles e desenvolvimento de um programa de ensino para melhorar as competências em gestão de projetos.

No Nível 3 – metodologia única – é quando a organização reconhece a possibilidade de combinar várias metodologias dentro de uma única. Este processo de implementação de uma metodologia única, de acordo com Kerzner pode ser avaliado considerando-se um ciclo de seis etapas que compõe a maturidade:

Processos integrados: Para kerzner, as empresas devem integrar os processos para

eliminar

as

burocracias,

repetição

de

trabalhos,

gastos

excessivos,

aumento

de

estrutura

e

perda de tempo.

Ainda

cita que

as

empresas de excelência,

devem

reconhecer os novos processos e integrá-los as estruturas existentes, citando a qualidade total e a engenharia simultânea como ampliadores da integração dos processos.

Cultura: Segundo Rabechini (2005), a cultura é essencial para tornar o gerenciamento de projetos maduro e um elemento essencial para a mudança cultural é a comunicação, que deve ser feita através de um plano de ação muito bem elaborado.

Suporte Gerencial: Para criar e manter a cultura em gerenciamento de projetos é necessário o suporte gerencial, onde os patrocinadores devem incentivar gerentes e membros à busca pela maturidade.

Treinamento

e

educação:

Este

componente

do

modelo

Kerzner

engloba

o

desenvolvimento de aspectos tanto técnicos como comportamentais, entre eles o planejamento, controles de custo, prazos e programas de treinamento e avaliação destes programas, além conflitos, liderança, motivação e formação de equipes.

Gerenciamento de Projetos Informal: Este componente de maturidade proposto por Kerzner visa a redução de burocracias nos projetos, minimização de papeis dos manuais, procedimentos e comunicação entre os envolvidos. O gerenciamento informal busca a objetividade, respostas diretas às questões essenciais, reduzindo assim relatórios extensos e horas de reuniões.

Excelência Comportamental: Além de ferramentas e conhecimentos técnicos, precisa- se de competências e certas habilidades para alcançar excelência comportamental de uma equipe. Cabe ao gerente de projetos considerar alguns aspectos para obter bons resultados.

No Nível 4 – benchmarking existe um processo contínuo de comparação das práticas de gestão de projetos desenvolvidas por uma organização com outras. O objetivo desta fase é a obtenção de informações que ajudem a organização a melhorar seu desempenho;

As principais características deste nível é possuir escritório de projetos dedicados para o desenvolvimento de processos de melhoramento em gerenciamento de projetos, a empresa referência não necessita ser do mesmo setor e sim ter um gerenciamento de projetos desenvolvido e o benchmarking ser qualitativo e quantitativo.

No Nível 5 – melhoria contínua – são aproveitadas as informações aprendidas, advinda do nível anterior (benchmarking), para implementar as mudanças necessárias visando o melhoramento contínuo dos processos de gestão de projetos.

Não é necessário realizar atividades em seqüência, ou seja, alguns níveis podem se sobrepor (overlap), sendo que essa sobreposição depende do risco que a organização está disposta a tolerar, e este está associado ao impacto de mudanças na cultura organizacional (Kerzner,

2006).

Assim como outros modelos de maturidade, o KPMMM apresenta um questionário para a avaliação da maturidade, sendo, para esse modelo, 183 questões de múltipla escolha distribuídas não uniformemente entre os níveis. Entretanto Kerzner (2001) afirma que as questões na avaliação podem ser modificadas de acordo com as necessidades individuais de cada organização, através da utilização dos princípios apresentados para cada nível.

Um dos pontos fortes do modelo KPMMM, e que é destacado por Bouer & Carvalho (2005), é a combinação da estrutura de áreas de conhecimento do PMBOK (PMI, 2008) com a estrutura de níveis. Apesar de posicionar as organizações em níveis, o modelo não fornece uma nota final. A pontuação do modelo é estabelecido através de um formato escalar, em níveis de 1 a 5. O modelo não posiciona a organização numa única nota de 1 a 5, mas indica o quanto ela é forte ou fraca em cada um dos níveis e ao final da avaliação em cada nível, existe uma graduação que permite saber se organização está preparada para subir um nível (Lott, 2008).

Este modelo encontra-se disponível através de livro (Kerzner, 2006), consultoria do IIL International Institute for Learning e pela internet mediante pagamento no site do IIL.

3.2.3 OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model

O modelo OPM3 foi desenvolvido por cerca de 800 consultores voluntários do PMI de 35 países, entre 1998 e 2003, e é totalmente compatível com o guia PMBOK, que é a referência em Gerenciamento de Projetos mais conhecida no mundo. Talvez por isso, segundo o relatório do Benchmarking de 2011, o modelo de maturidade mais utilizado foi o OPM3 com 59,9% de organizações que citaram este modelo.

O objetivo do PMI com o modelo OPM3 era de propor um modelo de maturidade genérico e têm como missão suportar as organizações a desenvolverem capacidades necessárias a fim de alinhar seus objetivos estratégicos com a sua operação através de projetos (OPM3, 2008).

De acordo com Bouer e Carvalho (2005), o modelo OPM3 parte do conceito de ciclo de vida do projeto, já existente no PMBoK (PMI, 2000), enfocando os principais processos envolvidos no gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento.

Entretanto, o modelo não se restringe ao domínio de gerenciamento de projetos e também propõe os processos necessários ao gerenciamento de portfólios e programas. Este foi um dos principais avanços em relação aos modelos anteriores e que reforçou a importância de se inserir a gestão de projetos no contexto organizacional. O modelo fornece para a organização uma visão do gerenciamento nos três cenários apresentados (programas, portfólio e projetos) a fim de alcançar melhores práticas em cada um desses domínios (OPM3, 2008). Com isso, observa-se um foco evidente do modelo na estratégia organizacional o que o torna um modelo diferenciado. Segundo o PMI (2003), o modelo deve fortalecer o vínculo entre a estratégia organizacional e a execução dos projetos contribuindo assim para aumentar a taxa de sucesso na realização dos mesmos.

O modelo OPM3 ainda identifica quatro estágios de melhoria: padronização, mensuração, controle e melhoria contínua.

A estrutura do OPM3 é concebida em quatro dimensões (ZAGUIR, 2006).:

A primeira trata o relacionamento de uma melhor prática, 586 disponíveis, com um conjunto de capacidades que necessitam estar desenvolvidas para o que, segundo o padrão, esta melhor prática seja reconhecida como implementada.

A segunda estabelece o relacionamento entre uma melhor prática e suas capacidades a

um domínio, que pode ser o projeto, o programa (conjunto de projetos) ou portfólio (conjunto de todos os programas e projetos da Organização). A terceira dimensão estabelece o relacionamento de uma melhor prática e suas

capacidades a um determinado estágio de maturidade de processo: estágio de padronização (standard), medição (measured), controle (controlled) e o estágio da melhoria contínua (improvement). A quarta dimensão refere-se à associação de uma capacidade a determinado grupo de processo de gestão, conceito extraído do PMBoK (PMI, 2008), a saber: inicialização (initialization), planejamento (planning) , execução (execution) , controle (controlling) e encerramento (closing).

As dimensões do modelo são ilustradas na figura a seguir:

Figura 4: Modelo de Maturidade do OPM3 Fonte: Adaptado do PMI (2003) apud Ruy Bouer Este

Figura 4: Modelo de Maturidade do OPM3 Fonte: Adaptado do PMI (2003) apud Ruy Bouer

Este modelo é constituído por um conjunto de três elementos interligados que oferecem a chave para a maturidade organizacional de gerenciamento de projetos: “conhecimento”, “avaliação” e “melhoria” (PMI, 2003), descritos a seguir:

  • I) Conhecimento (knowledge): consiste na descrição acerca dos conceitos do OPM3, da importância do gerenciamento de projetos no nível organizacional e como a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos pode ser alcançada. O primeiro passo recomendado é a preparação e o conhecimento do modelo pela equipe que vai utilizá-lo;

II) Avaliação (assessment): questionário com 151 perguntas do tipo “sim” ou “não” no qual a organização é capaz de autoavaliar sua maturidade, ao identificar pontos fortes e fracos relativos a melhores práticas em métodos, processos e procedimentos em Gerenciamento de Projetos. O questionário é preenchido utilizando um Sistema informatizado interativo disponível em um CD, o programa avalia as respostas e fornece um resultado em percentual para a uma avaliação geral da organização, por domínios (programas, portfólio e projeto);

III) Melhoria (improvement): banco de dados que descreve 600 melhores práticas que, ao apurada a avaliação, gera uma lista de capacitações (capabilities) ainda não desenvolvidas pela organização em forma de plano de desenvolvimento da maturidade em Gerenciamento de Projetos.

Para finalizar o modelo, recomenda-se a repetição do processo de avaliação, visando sua melhoria contínua.

Segundo Soler, o modelo OPM3 é uma estrutura que proporciona benéficos visíveis às organizações que o adotam:

Habilitar a organização a promover os projetos certos, da maneira certa, alinhados

estrategicamente em uma economia dinâmica e global, Flexibilidade de ser aplicado à diversos tipos de organizações, através de diferentes áreas de atuação, ramos de negócios, tamanhos, localizações geográficas, etc., Promover a conscientização e esclarecer a questão da maturidade organizacional por toda a alta direção;

Associar diretamente o sucesso da organização à gestão eficaz e eficiente de projetos.

Uma das grandes vantagens apresentadas pelo OPM3 é que, ao final da avaliação, o Sistema Informatizado Interativo, disponível no CDROM do software do modelo, fornece o Plano de Melhoria para a Maturidade.

Apesar de todo o respaldo do PMI, Soler (2004) destaca que o modelo OPM3 ainda “não está maduro o suficiente para servir de estrutura formal a qualquer organização que dele queira fazer uso”. Dentre as deficiências percebidas por profissionais que utilizaram o modelo pode-se destacar a extensão do questionário, considerado repetitivo e burocrático e a ausência de um grau mensurável associado à avaliação da maturidade, tal como é adotado em outros modelos, já que o OPM3 não utiliza a escala de níveis de 01 a 05, mas em termos percentuais e em uma abordagem um pouco mais complexa. Tais fatores justificam em parte sua disseminação apenas parcial no Brasil.

Este modelo está disponível em livro (através do documento Knowledgement foundation), e em CDROM mediante pagamento.

3.2.4 MMGP – Modelo de Maturidade em Gestão de Projetos

O modelo Prado-MMGP – Modelo de Maturidade em Gestão de Projetos foi desenvolvido por Darci Prado e lançado entre 2002 e 2004 e é baseado na experiência do autor na implantação de gestão de projetos em organizações brasileiras. O objetivo primordial para criar esse modelo foi ajudar a equipe de projetos do INDG (Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial) a avaliar o estágio de maturidade das organizações para as quais prestam consultoria e sugerir um plano de crescimento (Prado, 2005).

Apesar de ter como foco principal o domínio da gestão de um projeto, o modelo também aborda as questões de gerenciamento de programas e portfólios.

Na sua primeira versão, setorial ou departamental, o modelo avalia a maturidade em setores isolados da organização, pois parte da premissa de que existem diversos setores com diferentes graus de maturidade. Em sua segunda versão, corporativa, o modelo avalia a maturidade em uma organização como um todo.

O modelo Prado-MMGP contempla cinco níveis de maturidade: inicial, conhecido, padronizado, gerenciado e otimizado.

O Nível 1 – Inicial - representa um cenário em que o setor não efetuou nenhum esforço coordenado para implantação de gerenciamento de projetos Os projetos do setor são executados isoladamente por meio de iniciativas individuais. Assim, suas principais características são: nível de conhecimento não uniforme entre os principais envolvidos em gerenciamento de projetos; inexistência de metodologia e uso incompleto de métodos, técnicas e ferramentas computacionais; estrutura organizacional inadequada; existência de conflitos e improdutividade oriundos de relacionamentos humanos; não alinhamento com os negócios da empresa. As principais conseqüências de um setor que esteja tipicamente no nível 1 para os projetos são: atrasos (em prazos); mudança de escopo durante o projeto; não atendimento total dos indicadores de eficiência que seriam obtidos após a implementação do projeto; e insatisfação do cliente.

O Nível 2 – Conhecido - representa a fase ou o momento em que os esforços estão direcionados ao estabelecimento de uma linguagem comum para o assunto gerenciamento de projetos. Neste nível cria-se um cenário onde os múltiplos projetos da organização podem ser gerenciados de forma agrupada; em contrapartida, a inexistência de uma metodologia propicia uma dispersão no uso dos conhecimentos.

No Nível 3 – Padronizado - ocorre a implantação de uma plataforma para gerenciamento de projetos. Ou seja, utiliza-se um modelo padronizado para o gerenciamento de projetos com base em uma metodologia, recursos computacionais e estrutura organizacional.

No Nível 4 – Gerenciado - inicia-se ações relacionadas com as dimensões a seguir: a) alinhamento dos projetos com a estratégia da empresa; para isto desenvolve-se um trabalho que permite avaliar se os projetos anteriormente executados estão alinhados com os negócios da empresa, a partir de então, cria-se mecanismos para que os futuros projetos tenham o esperado alinhamento; b) relacionamentos humanos eficientes: apresenta iniciativas formais no sentido de evoluir nesta área, realizadas, principalmente, por meio de treinamento. Este deve abordar, principalmente: gerenciamento de pessoas e negociações.

No Nível 5 – Otimizado - a organização atinge um nível de excelência em todas as atividades relacionadas ao gerenciamento de projetos, que foram iniciadas nos níveis 2, 3 e 4. Apresentando as seguintes características: processos de prazo, custo e qualidade otimizados, ou seja, os projetos podem ser realizados em menor prazo, custo e com maior qualidade; modelo de gerenciamento de projetos otimizado adequando-se perfeitamente ás necessidades do setor; cultura de gerenciamento amplamente disseminada e praticada no diariamente no setor; utilização eficiente e eficaz da metodologia de gerenciamento de projetos; estrutura organizacional adequada e em perfeito funcionamento; harmonia e produtividade nos relacionamentos humanos; total alinhamento com os negócios da empresa; e remoção ou minimização dos obstáculos para o sucesso dos projetos.

Esses cincos níveis se relacionam com seis dimensões, a saber: competência técnica, uso de metodologia, uso de informatização, uso de adequada estrutura organizacional, alinhamento com os negócios da organização e competência organizacional. Cada um dos níveis pode conter as seis dimensões da maturidade. Contudo, dependendo do nível onde se encontrem, tais dimensões podem apresentar variações de intensidade.

A primeira dimensão da maturidade em gerenciamento de projetos, Conhecimento de gerenciamento engloba, segundo Prado (2005), o conhecimento em gerenciamento de projetos, bem como o gerenciamento de outras práticas de gerenciamento empregadas habitualmente na empresa. Esse conhecimento inicia a estruturação a partir do nível 2 continuando sua evolução nos próximos níveis.

A segunda dimensão da maturidade em gerenciamento de projetos, o Uso Prático de Metodologias, engloba, segundo Prado (2005), a definição de uma metodologia única, a utilização de métodos, técnicas e ferramentas dentro da organização. Sua intensificação ocorre a partir do nível 3 de maturidade.

A terceira dimensão da maturidade em gerenciamento de projetos, a Informatização, engloba, segundo Prado (2005), a formação de um sistema informatizado de gerenciamento de projetos, estando solidamente definido e implantado a partir do nível

3.

A quarta dimensão da maturidade em gerenciamento de projetos, a Estrutura Organizacional, engloba, segundo Prado (2005), a escolha de uma estrutura organizacional adequada, de forma a maximizar os resultados e minimizar os conflitos. A estrutura organizacional deve prever a formação de comitês, Escritório de Gerenciamento de Projetos, apresentando maior crescimento a partir do nível 3.

A quinta dimensão da maturidade em gerenciamento de projetos, os Relacionamentos Humanos, engloba, segundo Prado (2005), o conhecimento de aspectos do relacionamento humano com o objetivo de proporcionar a motivação necessária aos membros das equipes de projeto e minimizar os conflitos diários. O crescimento e desenvolvimento nesta dimensão ocorrem com mais freqüência a partir do nível 4.

A sexta e última dimensão da maturidade em gerenciamento de projetos, o Alinhamento com os Negócios da Empresa, engloba, segundo Prado (2005), a necessidade de que os projetos atuais e os futuros da empresa estejam alinhados com os objetivos estratégicos da empresa. O crescimento no alinhamento ocorre com mais freqüência a partir do nível 4.

A tabela 3 a seguir apresenta as seis dimensões que permeiam os níveis de maturidade:

Tabela 3. Dimensões e níveis do modelo MMGP. Fonte: Prado, 2005.

Na tabela 4, Prado (2005) apresenta as características dos níveis de maturidade do modelo MMGP, o

Na tabela 4, Prado (2005) apresenta as características dos níveis de maturidade do modelo MMGP, o cenário típico em que o nível acontece, o aspecto básico que caracteriza o nível e o índice de sucesso de uma organização que se encontra em determinado nível:

Tabela 4. Características dos níveis do modelo de maturidade Prado-MMGP Fonte: Prado, 2005

Tabela 4. Características dos níveis do modelo de maturidade Prado-MMGP Fonte: Prado, 2005 A avaliação segundowww.maturityresearch.com . 3.3 Maturidade no cenário nacional – ênfase na administração pública direta Desde 2005, os professores Darci Prado e Russel Archibald realizam periodicamente uma pesquisa nacional para medir a Maturidade em Gerenciamento de Projetos. A pesquisa mostra 28 " id="pdf-obj-28-4" src="pdf-obj-28-4.jpg">

A avaliação segundo MMGP é realizada através de um questionário com 40 questões de múltipla escolha e o resultado indica o percentual com que uma organização ou setor adere ao nível de maturidade e a dimensão do modelo. Isso mostra um dos avanços desse modelo, pois uma das deficiências comum a modelos de maturidade em geral, é que um único número não pode demonstrar claramente a maturidade da organização (Prado, 2005).

Este modelo já foi bastante experimentado no cenário nacional (Prado e Archibald, 2010) e aspectos como simplicidade e abrangência das questões utilizadas na avaliação de maturidade são reconhecidas como pontos fortes do mesmo (Harisson, 2006). Além disso, o modelo tem se mostrado igualmente útil para se estabelecer um plano de crescimento, pois apresenta o nível já alcançado e a porcentagem já evoluída pela empresa para o próximo nível.

Este modelo está disponível através de uma série de livros do mesmo autor (Prado, 2004) e gratuitamente no site www.maturityresearch.com.

3.3 Maturidade no cenário nacional – ênfase na administração pública direta

Desde 2005, os professores Darci Prado e Russel Archibald realizam periodicamente uma pesquisa nacional para medir a Maturidade em Gerenciamento de Projetos. A pesquisa mostra

em que nível de Maturidade está o conjunto dos respondentes, os quatro tipos de Organização, as 10 categorias, e as 28 áreas de negócio (Tabela 5). Além disso, cada empresa ou organização pode se avaliar e se comparar com os valores mínimo, máximo e médio apurados criando assim um parâmetro quantitativo em relação a efetividade da gestão de projetos.

Tabela 5. Tipos de Organizações, Tipos de categorias e Áreas de Negócios da Pesquisa de Maturidade em Gerenciamento de Projetos – 2010 (Prado e Archibald).

TIPOS DE ORGANIZAÇÕES, TIPOS DE CATEGORIAS E ÁREAS DE NEGÓCIOS DA PESQUISA DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS – 2010

TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

TIPOS DE CATEGORIAS

ÁREAS DE NEGÓCIOS

* Iniciativa Privada * Governo - Administração Direta * Governo - Administração Indireta * Terceiro Setor

* Defesa, Aeroespacial e Segurança * Mudanças Organizacioanis e Melhorias de Desempenho *Comunicações * Eventos *Facilities (Construção e Montagem) * Design (projetos) * Sistemas de Informação (software) * Mídia e Entreterimento * Desenvolvimento Regional e/ou Internacional * Desenvolvimento de Novos Produtos e Serviços * Pesquisa e Desenvolvimento * Outras categorias

* Agricultura, Pecuária, Silvicultura e Exploração Florestal * Alimentação e Bebidas * Bancos, Finanças e Seguros * Comércio * Construção * Consultoria * Defesa, Segurança e Aeroespacial * Distribuição (Água, Gás) * Educação * Eletroeletrônicos * Engenharia * Energia Elétrica (Produção e/ou Distribuição) * Farmacêutica * Indústria Extrativa (Mineração, etc.) * Metalurgia e Siderurgia * Papel e Celulose * Petróleo, Óleo e Gás * Química * Saúde * Tecnologia da Informação (Hardware & Software) * Telecomunicações * Têxtil * Transportes, Armazenagem e Serviços & Logística * Turismo & Esportes * Veículos e Peças * Vestuário, Calçados, Moda e Artigos Esportivos

* Outras Áreas

Recentemente, foi disponibilizado o Relatório da 4ª pesquisa de Maturidade (Ano 2010) que sucede às de 2005, 2006 e 2008. No relatório de 2010 houve a participação de 345 organizações que responderam ao questionário. As instituições públicas contribuíram, por meio de sua administração direta, com 36 participantes, correspondendo a 10,4% dos respondentes

que significou um expressivo aumento relativamente aos anos de 2008 e 2006 quando houve 16 e 12 participantes, respectivamente.

Conforme pode ser visto no site www.maturityresearch.com, figura 5, a maturidade média das organizações brasileiras em 2010 foi de 2,61, em uma escala de 1 a 5, onde 1 representa inexistência de boas práticas e 5 significa excelência.

que significou um expressivo aumento relativamente aos anos de 2008 e 2006 quando houve 16 ewww.maturityresearch.com , figura 5, a maturidade média das organizações brasileiras em 2010 foi de 2,61, em uma escala de 1 a 5, onde 1 representa inexistência de boas práticas e 5 significa excelência. Figura 4. Maturidade Média Brasil entre 2005 e 2010. Fonte: Prado e Archibald, 2011. Observando a situação atual das empresas que tocam projetos em todo o mundo, podemos constatar que, na maioria das organizações, os valores médios de sucesso estão bem abaixo do patamar de excelência em boas práticas e têm como conseqüência prejuízos, baixa competitividade, clientes insatisfeitos, stress, etc. Analisando os dados referentes à distribuição percentual nos níveis de maturidade, verifica-se que a maior parte das empresas estão nos níveis 2 e 3, sendo que 44% das empresas já apresentaram bons conhecimentos relacionado ao gerenciamento de projetos (nível 2), e 33% das empresas implantaram os padrões, metodologias e estruturas organizacionais de apoio (nível 3) (Figura 6). 30 " id="pdf-obj-30-8" src="pdf-obj-30-8.jpg">

Figura 4. Maturidade Média Brasil entre 2005 e 2010. Fonte: Prado e Archibald, 2011.

Observando a situação atual das empresas que tocam projetos em todo o mundo, podemos constatar que, na maioria das organizações, os valores médios de sucesso estão bem abaixo do patamar de excelência em boas práticas e têm como conseqüência prejuízos, baixa competitividade, clientes insatisfeitos, stress, etc.

Analisando os dados referentes à distribuição percentual nos níveis de maturidade, verifica-se que a maior parte das empresas estão nos níveis 2 e 3, sendo que 44% das empresas já apresentaram bons conhecimentos relacionado ao gerenciamento de projetos (nível 2), e 33% das empresas implantaram os padrões, metodologias e estruturas organizacionais de apoio (nível 3) (Figura 6).

Figura 5. Distribuição Percentual nos níveis de maturidade das empresas que participaram da Pesquisa sobre Maturidade

Figura 5. Distribuição Percentual nos níveis de maturidade das empresas que participaram da

Pesquisa sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos em 2010. Fonte: Prado e Archibald,

2011.

Nível 1: 10% - Ainda não iniciaram a evolução Nível 2: 44% - Adquiriram bons conhecimentos Nível 3: 33% - Implantaram e utilizam padrões, métodos, estruturas e sistemas Nível 4: 10% - Aperfeiçoaram e dominam o processo Nível 5: 1% - Atingiram o nível otimizado

Nos resultados por Tipo de Organização (Figura 7) nota-se uma das surpresas da pesquisa, que foi o fato de que as organizações do Terceiro Setor se saíram melhor do que as organizações privadas, tradicionais campeãs.

Figura 6. Maturidade por Tipo de Organização. Fonte: Prado e Archibald, 2011. No caso das organizações

Figura 6. Maturidade por Tipo de Organização. Fonte: Prado e Archibald, 2011.

No caso das organizações públicas, embora se possa registrar um evidente esforço em diversas administrações nos 3 níveis de Governo, o valor apurado para organizações governamentais (incluindo-se aí as administrações direta e indireta), ainda é baixo, tendo de fato caído, em relação à pesquisa anterior. A maturidade média deste tipo de organização em 2010 foi 2,29, inferior à média global (2,61) e levemente inferior à nota de 2,33 da última pesquisa (2008). Nas pesquisas de 2006 e 2005 as notas foram 2,00 e 2,28, respectivamente.

Segundo Prado (2010), “este baixo valor para as organizações governamentais (administração direta) não é surpresa, considerando que, para estas organizações, implementar o tema “gerenciamento” (visto de forma moderna e ampla) continua sendo reconhecidamente como o grande desafio do momento”.

4. Resultados e Discussão

4.1 Contexto do Gerenciamento de Projetos na Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais

A Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais (SES/MG), cuja missão é formular, fomentar e regular as políticas publicas de saúde no Estado, tem em sua execução diversas ações que se caracterizam como projetos e, muitas vezes, têm a necessidade de gerar resultados concretos em um período de tempo determinado pelo ciclo político.

Com os projetos prioritários, identificou-se a necessidade da introdução de uma cultura de gerenciamento de projetos na SES/MG com o intuito de garantir que o produto destes projetos fosse obtido conforme o planejamento, principalmente no que diz respeito a escopo, prazo e custo.

Para se atingir os resultados esperados e assegurar as principais entregas definidas para seus clientes, a SES/MG buscou evoluções nos seus mecanismos de gestão, sendo uma destas soluções a implantação do Escritório de Projetos em 2009, com o objetivo de melhorar o planejamento e priorização dos projetos da instituição, além de promover uma execução dos projetos e subprojetos da SES/MG coordenada aos objetivos estratégicos da mesma.

Durante o ano de 2010, percebia-se a necessidade de refinar os modelos de comunicação entre escritório, gerentes e equipes de projeto. Neste estágio, o processo de gerenciamento dos projetos era feito através do acompanhamento do cumprimento das metas acordadas dos projetos estruturadores (projetos prioritários do portfólio do Governo) e, visando melhorar o desempenho desses projetos, cabia ao Escritório de Projetos da SES/MG o monitoramento dos prazos e custos. Como parte desse monitoramento, eram realizadas reuniões mensais com os gerentes de projeto, assim como se utilizava e-mails eletrônicos e outros meios informais e não padronizados para obtenção de informações sobre os projetos. Nesse momento, o monitoramento dos projetos mostrava-se ineficiente, pois, existia uma ausência de integração das informações do andamento dos projetos, além de falhas na comunicação das informações fornecidas pelos gerentes, dificultando a visibilidade da alta administração e dificuldade de compilação quando necessário desses dados devido à dispersão dos mesmos.

Outro ponto que carecia de maiores avanços era a questão de construção de uma metodologia própria, ou seja, da própria Secretaria para gerenciamento dos seus projetos. Cabe ressaltar a falta de nivelamento do conhecimento na metodologia entre os gerentes dos projetos, resultando em padrões diferenciados de execução e de informação sobre os mesmos. Alguns gerentes, pela falta da metodologia de gerenciamento de projetos, não tinham a prática de acompanhar os prazos e custos envolvidos nos projetos, dificultando a execução e o resultado final. Tornava-se necessária a definição e padronização de uma metodologia única de gerenciamento de projetos na SES/MG.

Nesse sentido, durante 2010 a SES/MG vislumbrou na contratação de uma consultoria para a implantação de um software de Gestão de Projetos, um caminho para a padronização e alinhamento das praticas de gerenciamento de projetos existentes na instituição. Com o software e a metodologia definida seria possível simplificar e automatizar as atividades visto que cada envolvido seria responsável por inserir informações referentes ao seu projeto de acordo com o fluxo que seria definido além de ser um repositório de informações e histórico em web, eliminando assim o risco do fator humano envolvido no projeto, ou seja a troca de pessoas.

Atualmente a SES/MG encontra alguns desafios significativos decorrentes das ações implementadas. Existem dificuldades na adesão de alguns gerentes e equipes de projetos à metodologia de gerenciamento de projetos e ao sistema utilizado devido, em grande parte, ao desnivelamento no conhecimento da metodologia e alta rotatividade de pessoas. Além disso, a

equipe gestora do sistema (Escritório de Projetos) se depara, muitas vezes, com o baixo know- how em tecnologia da informação. O fato de lidar com uma empresa especializada no ramo, sem contar com uma equipe própria com experiência anterior em projetos semelhantes representou, em diversos momentos, um risco para o desfecho da implantação do sistema.

Além dos desafios, podemos afirmar alguns benefícios alcançados, como: Legitimidade do Escritório de Projetos organizacional com apoio da alta administração; utilização de ferramenta de gerenciamento de projetos institucionalizada, ainda que não utilizada por todos; ciclo de reuniões de acompanhamento dos projetos mensais institucionalizado, com participações dos Gerentes e da alta administração; melhora da perspectiva de planejamento dos projetos, entre outros.

4.2 Análises dos Resultados da Pesquisa MMGP

Com o objetivo de avaliar a maturidade em gerenciamento de projetos atual bem como identificar as principais dificuldades encontradas neste processo foi realizado um estudo de caso na Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais (SES/MG), utilizando o modelo Prado - MMGP (Apêndice 1 – Questionário do Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) extraído do site www.maturityresearch.com e também disponível no livro do autor do modelo (Prado, 2008).

Segundo Kerzner (2006): “nenhum modelo será 100% perfeito para a sua organização”. Entretanto, a escolha do modelo de maturidade MMGP, justifica-se principalmente pelos fatores:

modelo já utilizado pela SES/MG para avaliação do nível de maturidade em dezembro de 2010;

simplicidade da linguagem, clareza do questionário e abrangência das questões utilizadas na avaliação de maturidade além da disponibilidade do benchmark (Harisson,

2006);

facilidade e flexibilidade durante a administração, bem como na análise e no mapeamento dos planos de melhoria após sua aplicação (Harisson, 2006);

modelo já bastante experimentado através das suas pesquisas realizadas no Brasil sobre maturidade em gerenciamento de projetos (Prado e Archibald 2005).

O questionário do modelo MMGP é composto de 40 questões fechadas (perguntas do tipo múltipla escolha), em que é possível por parte do entrevistado selecionar apenas uma das quatro alternativas disponíveis (A, B, C ou D). O questionário é dividido em quatro partes, apresentando 10 questões para cada um dos níveis 2, 3, 4 e 5.

O primeiro passo foi o de levantar o nível de maturidade da SES/MG referente ao ano de 2011, através de entrevista baseada no questionário MMGP com o Assessor de Gestão Estratégica e Inovação da SES/MG, um profissional com ampla vivência em cargos de liderança no Estado.

Essa mesma avaliação já tinha sido realizada em dezembro de 2010 para a SES/MG com o mesmo entrevistado, porém não foi objeto desse trabalho a análise comparativa com os resultados atuais alcançados. Os resultados da avaliação de maturidade de 2011 foram analisados, e na seqüência foi apresentado o plano de melhorias com o intuito de evoluir na maturidade em Gerenciamento de Projetos em 2012.

A estrutura do questionário e a forma de apuração da pontuação para cada um dos níveis estão descritas na figura 8, separadas por ano: 2010, 2011 e a tendência para 2012 de acordo com o plano de melhorias.

Essa mesma avaliação já tinha sido realizada em dezembro de 2010 para a SES/MG com o
Essa mesma avaliação já tinha sido realizada em dezembro de 2010 para a SES/MG com o

Figura 7. Questionário de maturidade MMGP. Fonte: Autor.

O resultado geral da avaliação de maturidade na Gestão dos Projetos da SES/MG em 2011 foi 2,52 de acordo com a média aritmética dos pontos obtidos em cada nível avaliado. Este valor assemelha-se ao encontrado no Relatório de Maturidade 2010 (Prado & Archibald), quando

organizações públicas governamentais participantes da pesquisa obtiveram o valor apurado de 2,29 para Administração Direta.

Este baixo resultado encontrado tanto para a SES/MG quanto para diversas organizações públicas da administração direta em relação a empresas de iniciativa privada que participaram da pesquisa de Prado e Archibald em 2010, são plausíveis, uma vez que a aplicação de práticas pouco usuais de administração na esfera pública, como a gestão de projetos, enfrenta problemas típicos como, por exemplo, a descontinuidade administrativa, a necessidade de normatização ou regulação para implementação de práticas de gestão, resistência à mudanças culturais e a falsa impressão de não necessidade de competitividade, dentre outros.

Dos 345 participantes da pesquisa de Maturidade 2010 (Prado & Archibald), a maioria é oriunda principalmente de organizações privadas. De acordo com a figura 9, somente 20% das organizações participantes são da administração governamental (10% da administração direta e 10% da administração indireta). Essa amostra pouco representativa dificulta algumas comparações com o estudo de caso do presente trabalho, porém por se tratar da pioneira e única pesquisa no mundo que mede a maturidade em gerenciamento de projetos de organizações, além de ser feita com empresas brasileiras e já estar em seu 4º ano de trabalho, é relevante que os resultados encontrados sirvam de parâmetros para nossa realidade de gestão de projetos e para o desenvolvimento do presente trabalho.

organizações públicas governamentais participantes da pesquisa obtiveram o valor apurado de 2,29 para Administração Direta. Este

Figura 8. Perfil dos Participantes por Tipo de Organização. Fonte: Fonte: Prado e Archibald,

2011.

Segundo Prado (2005), uma organização de nível 2 certamente é mais bem sucedida em gerenciamento de projetos do que a de nível 1. No entanto a falta de um modelo padronizado ainda faz com que ocorram (em menor escala que no nível 1):

Atrasos (em prazos);

Overrun (em custos);

Mudanças de escopo durante o projeto;

Não atendimento total dos indicadores de eficiência que seriam obtidos após a implementação do projeto;

Insatisfação do cliente.

Segundo Harisson (2006), o segundo nível representa um avanço no uso de técnicas e ferramentas de Gerenciamento de Projetos. Neste nível, a metodologia e os processos de gerenciamento de projetos já são conhecidos e aceitos no nível dos projetos na organização. Para auxiliar essa tarefa, a empresa já pode contar com um simples Escritório de Projetos para ajudar na padronização, formatação, divulgação, acompanhamento e controle dos processos e dos procedimentos ligados ao custo, prazo e desempenho do projeto. Mas, apesar da evolução se comparado ao nível 1, ainda existem falhas e deficiências que necessitam de correções. O processo ainda não é perfeitamente compreendido e seguido como um todo, apesar do esforço em sua divulgação. É fato o problema da inexistência de um controle eficiente para validar os esforços feitos e uniformizar o conhecimento entre os membros da organização.

Os escritórios de projetos representam uma unidade organizacional responsável pelos processos de gestão de projetos, provendo internamente o respaldo necessário para que os profissionais possam gerenciar seus projetos dentro do prazo, do custo e da qualidade requeridos, por meio da utilização de métodos e processos de planejamento, acompanhamento e controle. Além disso, são os responsáveis por fazer a ligação entre o gerente de projeto e a alta administração, através de um sistema de feedback que permite o aperfeiçoamento contínuo da disciplina no seio da organização (Rabechini et al, 2006).O fato da SES/MG ter implantado o Escritório de Projetos em 2009, com o objetivo de suporte a tomada de decisão da alta administração e apoio metodológico aos projetos, tem possibilitado um avanço em relação a maturidade em gerenciamento de projetos. Em pesquisa de empresas situadas no Brasil realizada por Rabechini et al (2006), cujo objetivo principal foi investigar o grau de maturidade das organizações e a relação dele com a existência de escritório de projetos, ficou evidente que os modelos mais avançados de escritórios de projetos afetam positivamente a maturidade organizacional em gestão de projetos. Portanto, parece que o escritório de projetos pode ajudar as organizações a atingir maior maturidade em gerenciamento de projetos, principalmente aquelas em que o tema é visto como uma competência organizacional.

Segundo Harisson (2006), em resumo, pode-se dizer que nesse nível 2 a estrutura e as ferramentas para garantir o sucesso e a futura maturidade no gerenciamento de projetos, de uma maneira geral, já estão presentes. O fato de a cultura de gerenciamento de projetos não estar totalmente disseminada e compreendida deixa transparecer o fator humano e a tendência pessoal nas ações de cada equipe, trazendo um enfoque ainda não organizacional, mas sim particular ao gerenciamento de projeto da organização. Na SES\MG, isso ocorre também devido a falta de nivelamento do conhecimento na metodologia de Gerenciamento de Projetos dos Gerentes.

Segundo Prado (2005) é comum nos modelos de maturidade a deficiência de que um único não pode demonstrar claramente o nível de maturidade em que se encontra aquela organização. Para isso, no modelo MMGP é proposto um percentual de aderência que é utilizado juntamente com o nível de maturidade representando o estágio em que se encontra a organização. Esse percentual irá indicar o quão bem a organização está posicionada no requisito daquele nível. Dessa forma, quanto maior for o perfil de aderência a uma dimensão,

ou a um determinado nível de maturidade, maior a possibilidade de a empresa possuir características dessa dimensão ou desse nível. De maneira análoga, quanto menor for o perfil de aderência, maior será o foco e a necessidade de a empresa trabalhar para elevar sua dimensão de maturidade de forma a aumentar seu nível de maturidade. Segue abaixo a figura com o percentual de aderências de acordo com os níveis da avaliação de maturidade realizada na SES/MG (figura 10).

ou a um determinado nível de maturidade, maior a possibilidade de a empresa possuir características dessa

Figura 9. Perfil de Aderência dos Níveis de maturidade em gerenciamento de projetos – questionário MMGP. Fonte: Autor

Algumas conclusões preliminares podem ser extraídas da figura acima. Observa-se que apesar do maior número de pontos ter sido apresentado no nível 3, a SES/MG obteve vários pontos no nível 4 e não alcançou a totalidade dos pontos no nível 2. Isto significa que há sobreposição de níveis, ou seja, há iniciativas de níveis mais elevados sendo realizadas pelo setor, mesmo não tendo concluído todos os elementos ou ações típicas no nível 2 e 3. Esta sobreposição, porém, não existe no nível 5 tendo apresentado resultado nulo.

Em relação ao perfil de aderência as Dimensões de maturidade em gerenciamento de projetos, os resultados mostram que há esforços em todas as dimensões, conforme figura 11.

Figura 10. Perfil de Aderência às dimensões de maturidade em gerenciamento de projetos – questionário MMGP.

Figura 10. Perfil de Aderência às dimensões de maturidade em gerenciamento de projetos – questionário MMGP. Fonte: Autor

Algumas dimensões se destacam:

Alinhamento Estratégico: a SES/MG executa projetos selecionados e alinhados ao seu planejamento estratégico.

Competência Técnica: existe apoio da alta administração à utilização da metodologia de gerenciamento de projetos e ao Escritório de Projetos. Existe uma padronização de modelos de planejamento e uso de software para o gerenciamento.

A análise da maturidade em Gerenciamento de Projetos da SES\MG será realizada pela aderência dos níveis de maturidade alcançados na avaliação pelo modelo MMGP:

Nível 1:

O primeiro nível da escala de maturidade representa um cenário em que o setor não efetuou nenhum esforço coordenado para implantação do gerenciamento de projetos. Esse nível não existe no questionário, pois basta “boa vontade” para estar no nível inicial.

Nível 2:

Segundo

Harrison

(2006),

é

possível

notar

a

grande

predominância da dimensão

Conhecimento nas questões do nível 2, visto que nessa fase ocorre a formação e o

estabelecimento

de

uma

cultura

de

gerenciamento

de

projetos

para

a

formação

da

Metodologia.

O apoio da alta administração é algo presente, incentivando e reconhecendo o gerenciamento de projetos na organização e institucionalizando o Escritório de Projetos. Reuniões periódicas de comitê de acompanhamento dos projetos são realizadas junto a alta administração além da figura do Sponsor que são aspectos fundamentais para o sucesso e bom andamento de todo o portfólio.

A metodologia de gerenciamento de projetos é aceita pela maioria dos gerentes de projetos, porém, na SES/MG existe um desnivelamento do conhecimento dos gerentes referente a essa metodologia. Nos projetos alinhados a estratégia da organização, são alocados prioritariamente gerentes e equipes com melhor conhecimentos técnicos e de gerenciamento.

Alguns treinamentos prioritariamente em software para gerenciamento de tempo foram realizados com gerentes, equipes de projetos, e alguns membros da alta administração, entretanto a rotatividade dos mesmos dificulta a disseminação da metodologia. Em relação a cursos fora da organização (mestrado, MBA, certificação) não é uma prática difundida, porém existem iniciativas isoladas sem nenhum estímulo.

Nível 3:

Segundo Harisson (2006), a dimensão da Estrutura Organizacional apresenta um maior foco a partir das questões do nível 3, devido ao estabelecimento do Escritório de Projetos.

Existe uma metodologia completa e que aborda os cinco grupos de processos e as áreas de conhecimento do Guia PMBOK, porém seu uso não é uniforme e nem de uso constante dos gerentes de projetos, fazendo parte somente da rotina do Escritório de Projetos. Existe também um sistema informatizado abordando a metodologia implantada, entretanto está em uso a menos de um ano e também é utilizado principalmente pelo Escritório de Projetos. O planejamento dos projetos e consequentemente o Plano dos Projetos é uma iniciativa que está sendo implantada a partir de dezembro de 2011 com os novos projetos prioritários da SES/MG.

A estrutura organizacional existente apresenta leves características de uma estrutura matricial uma vez que alguns dos projetos possuem ações transversais nas entidades, sendo coordenadas pelo gerente de cada projeto. Porém, é essencialmente uma organização funcional, pela estrutura de hierarquização e subordinação dentro de cada órgão, e pela visibilidade e força dos gerentes funcionais. Segundo Lott (2008), este ponto provavelmente será mais difícil de ser tratado em um plano de maturidade, pois esbarra no fator relacionado à característica da Administração pública estadual, com traços gerenciais, mas com uma forma historicamente burocrática.

O Escritório de Gerenciamento de Projetos foi implantado em 2009, entretanto possui envolvimento com o planejamento e acompanhamento somente dos projetos estruturadores da SES/MG. Em relação a esses projetos as informações da execução são coletadas periodicamente e comparadas com o planejado e quando necessário são pensadas contramedidas para desvios presentes.

As reuniões de avaliação do andamento de cada projeto em conjunto com gerentes e equipes não são rotinas estabelecidas na organização e dependem da abordagem e maneira de conduzir os projetos de cada gerente.

Nível 4:

Segundo Harisson (2006), as dimensões de Recursos Humanos e Alinhamento com Negócios encontram maior peso nas questões dos níveis 4 e 5, destacando a formação diferenciada dos recursos por meio de certificações e do alinhamento dos projetos ao portfólio e aos negócios da organização.

O governo de Minas tem dado grande importância ao planejamento estratégico com a elaboração do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI). A partir das diretrizes do Governo, cada Secretaria elabora seu mapa estratégico com a visão, missão e objetivos que são desdobrados em portfólios, programas e projetos, com gerentes próprios. Ou seja, todos os projetos executados estão alinhados ao planejamento estratégico da organização.

Hoje não existe um sistema de avaliação dos gerentes e nem política de incentivo por desempenho. Além disso, não existem iniciativas por parte da organização de melhorar as capacidades em relacionamentos humanos dos gerentes e nem em incentivar certificações dos mesmos.

Em relação ao histórico de projetos já encerrados, não é dado importância ao gerenciamento das lições aprendidas, anomalias em tarefas e causas de fracassos. Atualmente, existem estudos para criar um banco de dados como objetivo de melhorar o desempenho dos novos projetos aproveitando a experiência dos projetos já encerrados.

Nível 5:

A pontuação

foi

zero, pois

perspectivas abordadas.

não há experiência

maior

que dois

anos em nenhuma

das

Uma avaliação da Maturidade é importante, pois fornece subsídios para identificar os pontos fortes, bem como os atuais pontos fracos da organização. Ao identificar esses pontos, a organização pode gastar esforços através do estabelecimento de planos de melhoria, no sentido de desenvolver as capacidades e habilidades a fim de eliminar ou reduzir suas fraquezas em busca do desenvolvimento de suas melhores práticas. Nesse sentido, foi proposto um plano de melhoria em Gestão de Projetos para a Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais.

Segundo Prado & Archibald (2010), se existem uma real insatisfação com o atual nível de sucesso na execução dos projetos de uma organização, deve-se inicialmente efetuar uma avaliação da maturidade. Se for constatado que seu valor está abaixo de 4 (o que é muito provável), é importante traçar um plano de crescimento para atingir o nível 4, conforme se mostra na Figura 12.

Figura 11. A evolução para a situação Ideal. Fonte: Relatório Completo da Pesquisa de Maturidade 2010,

Figura 11. A evolução para a situação Ideal. Fonte: Relatório Completo da Pesquisa de Maturidade 2010, Prado e Archibald

Para alcançar níveis de excelência se gasta muito tempo e esforço. Segundo Kerzner (2006), se gasta até 7 anos para se atingir o nível 5, partindo-se do nível inicial. No entanto, quando atingem o patamar de excelência, as organizações possuem não somente esta vantagem competitiva (competência), mas também a certeza de que as outras organizações, que não investiram tempo e esforço no momento certo, terão pela frente um longo tempo para alcançá- las. Por isso, o plano de melhoria foi desenvolvido para um período de aproximadamente um ano tendo como foco principal um incremento na nota a fim de atingir 3 no nível de maturidade.

Herszon (2004) faz o elo entre a necessidade e importância de um planejamento estratégico definido como a base para a obtenção da excelência e maturidade no gerenciamento de projetos; citando Kerzner (2002), “maturidade e excelência em gerenciamento de projetos não pode ser atingida tão rapidamente sem um planejamento estratégico para o gerenciamento dos projetos”.

Considerando o planejamento estratégico, optou-se por elaborar o Plano de Melhoria da Maturidade em Gerenciamento de Projetos para a SES/MG a partir da consolidação de um Mapa Estratégico para o Escritório de Projetos (Figura 13):

Figura 12. Mapa Estratégico do Escritório de Projetos da SES/MG. Fonte: Autor. A existência de um

Figura 12. Mapa Estratégico do Escritório de Projetos da SES/MG. Fonte: Autor.

A existência de um Escritório de Projetos passa a ser a peça-chave no suporte e na disseminação da metodologia e dos conceitos de gerenciamento de projetos por toda a organização, atuando como uma estrutura facilitadora a condução dos projetos.

De acordo com o Mapa Estratégico (Figura 13), foram desdobrados os objetivos estratégicos e as ações que permitem o alcance da visão de futuro de “Se tornar referência no Governo de Minas como centro de excelência em monitoramento de projetos públicos, através da melhoria contínua da metodologia de gerenciamento de projetos, proporcionando economicidade e alcançando sucesso nos resultados dos projetos”.

As principais ações a serem desenvolvidas com o plano de melhorias estão na Figura 14 de acordo com cada perspectiva do Mapa e são principalmente:

Realizar treinamentos em gestão de projetos e na ferramenta utilizada para o controle e acompanhamento dos projetos. Os conhecimentos adquiridos dos treinamentos devem ser multiplicados aos demais integrantes das equipes sempre que houver rotatividade de pessoas;

Difundir por toda a organização os templates, documentos, procedimentos e processos, pois estes já se encontram padronizados;

Difundir o uso de ferramenta de software para gerentes e equipes de projetos, pois esta já se encontra customizada e implantada;

Documentar lições aprendidas e principais dados históricos e disponibiliza-los para consulta por meio de um banco de dados;

Melhorar a comunicação dos envolvidos

nos projetos

com

o objetivo

de nivelar

conhecimento, evitando perdas de tempo com retrabalhos, riscos de informações desatualizadas;

Fazer gestão de riscos, reduzindo ao máximo a possibilidade de incidência, atuando preventivamente para evitar retrabalhos e maiores perdas.

∑ Difundir o uso de ferramenta de software para gerentes e equipes de projetos, pois esta

Figura 13. Lista de ações estratégicas de acordo com os objetivos do Mapa Estratégico do Escritório de Projetos da SES/MG. Fonte: Autor.

5. Conclusões

Este trabalho contribuiu para perceber que o tema Gerenciamento de Projetos visando garantir melhores resultados as organizações, não é interesse exclusivo de empresas privadas com mercado competitivo. Atualmente tem crescido o interesse e a importância do Gerenciamento de Projetos em organizações públicas governamentais como ferramenta fundamental para o sucesso dos projetos.

O objetivo desse trabalho foi apresentar a contribuição da avaliação da maturidade no gerenciamento de projetos de uma organização pública da administração direta. Diante disso,

44

discutiu-se sobre o tema maturidade e os modelos mais utilizados, apresentou o cenário atual e complexo da organização pesquisada e aplicou a avaliação de maturidade selecionada, e a partir disso percebeu-se os pontos críticos enfrentados e criou-se um plano de melhorias de acordo com as boas práticas preconizadas pelo modelo de maturidade.

Depois de discutir sobre o tema maturidade em gerenciamento de projetos e apresentar as características dos principais modelos utilizados, foi selecionado o modelo Prado - MMGP como o mais adequado a realidade organizacional. Esse modelo apresentou a possibilidade de realização de benchmarks por meio dos resultados obtidos pela pesquisa de Prado & Archibald (2010), anualmente realizada e divulgada entre profissionais ligados ao gerenciamento de projetos de diversas empresas nacionais e multinacionais de diferentes setores no mercado brasileiro.

Foram encontrados grandes benefícios com o uso da avaliação de maturidade, como:

possibilitar a avaliação da situação atual, identificar pontos fortes e pontos fracos a melhorar, permitir a criação de um plano de melhorias de acordo com os pontos fracos, possibilitar a utilização de benchmarking para avaliar padrões, dentre outros.

No que se refere ao nível de maturidade identificado da SES/MG pelo modelo MMGP, o resultado de 2,52 está entre os níveis alcançados por outras organizações públicas governamentais da administração direta e empresas de iniciativa privadas de acordo com o Relatório de Maturidade 2010 (Prado & Archibald).

Este baixo resultado encontrado em relação a empresas de iniciativa privadas se justifica uma vez que a aplicação de práticas pouco usuais de administração na esfera pública, como a gestão de projetos, enfrenta problemas típicos como, por exemplo, a descontinuidade administrativa, resistência à mudanças culturais e a falsa impressão de não necessidade de competitividade. Porém, quando comparado a outras organizações públicas, percebe-se que apesar de pontos críticos da estrutura organizacional e principalmente de recursos humanos alguns avanços já foram alcançados no gerenciamento de projetos, como por exemplo, Escritório de Projetos institucionalizado, planejamento e alinhamento estratégico da organização consolidados, metodologia padronizada e ferramenta de gestão customizada, apoio da alta administração com comitês formalizados, dentre outras.

A experiência da SES/MG na implantação do Escritório de Projetos aliada a uma ferramenta de gestão tem sinalizado a possibilidade concreta do emprego de metodologia gerencial para a melhoria do gerenciamento de projetos, porém é necessária a expansão dos conceitos e boas práticas em toda a organização, abrangendo além dos Gerentes de Projetos, todas as equipes, gerentes funcionais e alta administração.

A incorporação de melhores praticas de gerenciamento de projetos pode torna-se extremamente oportuna para aumentar a eficiência das políticas publicas de saúde, otimizando os processos, melhorando a comunicação, gerando, consequentemente um melhor conhecimento e gestão dos gastos públicos. Porém, o processo de crescimento deve ser gradual e constante, para que o resultado de cada ação planejada possa ser avaliado e

absorvido pelo ambiente organizacional. Por isso, foi elaborado o plano de melhorias com ações baseadas nos pontos fracos identificados na avaliação de maturidade para o Escritório de Projetos desenvolver a fim de elevar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos da SES/MG.

É importante ressaltar que o trabalho apresentou uma limitação já que apenas uma pessoa participou da pesquisa através do questionário de avaliação de maturidade em Gerenciamento de Projetos da SES/MG.

O tema maturidade em gerenciamento de projetos é recente principalmente em organizações públicas governamentais, por isso, sugerem-se estudos posteriores com o objetivo de:

Avaliar o impacto da evolução na maturidade em gerenciamento de projetos na melhoria do desempenho dos projetos

Avaliar o impacto dos resultados em organizações públicas.

Realizar pesquisa de avaliação de maturidade com um grupo maior de pessoas, relacionadas ao Gerenciamento de Projetos da organização a fim de dar mais fidedignidade ao trabalho.

Dar continuidade desse trabalho a fim de avaliar o resultado do plano de melhorias em relação ao nível de maturidade anteriormente alcançado.

6. Referências Bibliográficas

BOUER, R.; CARVALHO, M. M. Metodologia singular de gestão de projetos: condição suficiente para a maturidade em gestão de projetos? Revista Produção. vol.15 no.3 São Paulo Sept./Dec. 2005. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103- 65132005000300006&Ing=pt&nrm=iso. [Consulta: 28/12/11].

CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR, R. Equivalência e completeza: análise de dois modelos

de maturidade em gestão de projetos. R.Adm., São Paulo, v.40, n.3, p.289-300, jul./ago./set.

2005

HARRISON, P. D.; MARTINS, M. R.; TSAI, L. W. K. Uma aplicação do modelo de maturidade PMBoK maturity model. XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006 ENEGEP 2006 ABEPRO 1

HERKENHOFF, Débora Athayde. ANÁLISE COMPARATIVA DOS MODELOS DE MATURIDADE DE PROJETOS: OPM3, CMMI, KERZNER E MMGP-PRADO. UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE LABCEO MBA GERENCIAMENTO DE PROJETOS. Niterói - RJ

2010

HERSZON F., L. Como medir o nível de maturidade em GP de uma empresa. In: SEMINÁRIO INTERNACIONAL MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS PMI, 4. 2004, São Paulo.

KUAMOTO, P.E. A certificação em gerenciamento de projetos à luz da teoria institucional – um estudo de caso. Dissertação de Mestrado. Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas São Paulo, 2008.

KERZNER, H. Gestão de projetos: As melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2006.

OLIVEIRA, Warlei Agnelo de. Modelos de maturidade: Visão geral. Revista Mundo PM, Ano 1 Nº 06 – Dez/Jan 2006.

PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK. 4 ed. Newton Square Pennsylvania, 2008.

PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2010. Disponível em: <www.pmi.org.br>. [consulta: 28/12/11].

PRADO, D.; ARCHIBALD, R. Maturidade Brasil 2010 – Pesquisa sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Disponível em: <www.maturityresearch.com>. [consulta: 03/01/12].

PRADO, D. Gerenciamento de Programas e Projetos nas Organizações, 3ª Edição, Editora INDGTecs, Nova Lima, 2004.

PRADO, D. Maturidade em Gerenciamento de Projetos, Editora INDGTecs, Belo Horizonte,

2007.

RABECHINI JR., R; PESSOA, M. S. Um modelo estruturado de competências e maturidade em gerenciamento de projetos. Revista Produção, São Paulo, v. 15, n.1, , 2005.

RABECHINI JUNIOR, R. Competência e maturidade em gestão de projetos. São Paulo:

AnnaBlume, 1ª ed., 2005.

RABECHINI JR., RODRIGUES, I., CSILLAG, J.M. Os escritórios de projetos como indutores de maturidade em gestão de projetos. Revista Administração, São Paulo, v.45, n.3, 2006.

SEI. CMMI for Development v.1.2 2006

VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 2005

Apêndice

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DO MODELO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS – MMGP

NÍVEL 2 – CONHECIDO

  • 1. Em relação à aceitação do assunto “Gerenciamento de Projetos” por parte da alta

administração do setor (ou seja, as chefias superiores que têm alguma influência nos projetos do setor), assinale a opção mais adequada:

  • A. O assunto é aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo menos, um

ano. A alta administração estimula fortemente o uso correto desses conhecimentos.

  • B. O assunto tal como acima é aceito há mais de 6 meses OU o assunto é praticado há

pelo menos um ano porém atinge poucos membros da alta administração.

  • C. O assunto tal como acima é aceito há menos de 6 meses OU o assunto é pouco

aceito como uma boa prática de gerenciamento pela alta administração ou não existe

estímulo para o uso correto desses conhecimentos.

  • D. Está sendo iniciado um trabalho de conscientização junto à alta administração.

  • E. O assunto parece ser ignorado pela alta administração.

  • 2. Em relação à aceitação do assunto “Gerenciamento de Projetos” por parte dos gerentes de

projetos do setor, assinale a opção mais adequada:

  • A. O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo

menos, um ano. Os gerentes de projetos se sentem fortemente estimulados a utilizar esses conhecimentos.

  • B. O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo

menos, um ano por um grupo restrito de gerentes de projetos.

  • C. O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo

menos, um ano, mas os gerentes de projetos são fracamente estimulados quanto ao

uso desses assuntos.

  • D. Está se iniciando um trabalho de conscientização junto aos gerentes de projetos.

  • E. Os gerentes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos gerentes,

quanto ao uso desses assuntos.

  • 3. Em relação à aceitação do assunto “Gerenciamento de Projetos” por parte dos clientes dos

projetos do setor (ou seja, dos setores internos ou externos à organização que recebem o

produto ou serviço criado pelo projeto), assinale a opção mais adequada:

  • A. O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo

menos, um ano. Os clientes gostam do tema e estimulam seu uso.

  • B. O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo

menos, um ano, mas por um grupo reduzido de clientes.

  • C. O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo

menos, um ano, mas os clientes não sabem avaliar exatamente se as práticas de Gerenciamento de Projetos estão sendo convenientemente utilizadas.

  • D. Está se iniciando um trabalho de conscientização junto aos clientes.

  • E. Os clientes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos gerentes,

quanto ao uso desses assuntos.

4.

Em relação ao nível de conhecimento técnico (ou da área do negócio) pela equipe de

Gerenciamento de cada projeto, assinale a opção mais adequada:

  • A. A equipe conhece suficientemente bem os assuntos técnicos (ou da área de

negócio).

  • B. O nível de conhecimento é quase adequado, mas treinamentos em sala de aula e

práticos estão disponibilizados e são utilizados para atingir o estágio desejado.

  • C. O nível de conhecimento é médio, mas treinamentos em sala de aula e práticos

estão disponibilizados e são utilizados para se atingir o estágio desejado.

  • D. O nível de conhecimento é fraco, e estão sendo feito esforços para disponibilizar

treinamentos.

  • E. O nível de conhecimento é inexistente e não há nenhuma perspectiva de melhoria.

  • 5. Em relação aos treinamentos internos (efetuados dentro da organização), relativos a

Gerenciamento de Projetos, assinale a opção mais adequada:

  • A. São realizados cursos internos há algum tempo, abordando assuntos metodológicos

e softwares, com freqüência e regularidade.

  • B. São realizados cursos internos há algum tempo, abordando assuntos metodológicos

e softwares, mas a oferta é muito irregular e insuficiente.

  • C. Os primeiros treinamentos internos acabam de ser efetuados e espera-se que se

repitam com freqüência e regularidade.

  • D. Estão se iniciando esforços internos para se ter um programa de treinamento.

  • E. A organização não dá importância a este aspecto e não realizou nenhum curso

interno no último ano.

  • 6. Em relação aos treinamentos efetuados fora da organização (tais como cursos de

aperfeiçoamento, mestrado, MBA, certificação, etc.) para profissionais do setor envolvidos com Gerenciamento de Projetos, nos últimos doze meses, assinale a opção mais adequada:

  • A. A organização estimula tais iniciativas por meio de vantagens de carreira para os

participantes, desde que adequadamente justificadas.

  • B. A organização estimula tais iniciativas, desde que adequadamente justificadas e,

eventualmente, pode oferecer vantagens de carreira para os participantes.

  • C. A organização aceita tais iniciativas e está analisando a viabilidade de oferecer

vantagens de carreira aos participantes.

  • D. A organização está analisando o assunto e pretende divulgar normas para este

assunto.

  • E. A organização desconhece ou desestimula tais iniciativas.

  • 7. Em relação ao tipo e abrangência do treinamento fornecido aos gerentes de projetos,

assinale a opção mais adequada:

  • A. O treinamento abordou todos os grupos de processos e áreas de conhecimento,

conforme o PMBOK em nível adequado aos gerentes de projetos. Praticamente todos os gerentes de projetos foram treinados.

  • B. O treinamento abordou todos os grupos de processos e áreas de conhecimento

conforme o PMBOK, em nível adequado aos gerentes de projetos, mas atingiu uma quantidade restrita de gerente de projetos.

  • C. O treinamento não abordou as áreas identificadas como necessárias ao setor.

  • D. Está se iniciando um programa de treinamento.

  • E. Não foi realizado nenhum treinamento para os gerentes de projetos e não existe

nenhuma iniciativa neste sentido.

  • 8. Em relação ao tipo e abrangência do treinamento fornecido à alta administração do setor (ou

seja, as chefias superiores que têm alguma influência nos projetos do setor), assinale a opção mais adequada:

  • A. O treinamento abordou as áreas relevantes do PMBOK (adequadas ao setor), em

nível adequado à alta administração. Praticamente toda a alta administração do setor que necessita do treinamento foi treinada.

  • B. O treinamento abordou as áreas relevantes do PMBOK (adequadas ao setor), em

nível adequado à alta administração, mas atingiu uma quantidade insuficiente de

profissionais da alta administração do setor.

  • C. O treinamento fornecido foi considerado insuficiente ou pouco adequado

relativamente às necessidades da alta administração do setor.

  • D. Está sendo elaborado um programa de treinamento para a alta administração.

  • E. Não foi fornecido nenhum treinamento à alta administração do setor e não existe

nenhuma iniciativa neste sentido.

9. Em relação ao entendimento da importância de aspectos organizacionais (Escritório de Gerenciamento de Projetos, Comitê, Estrutura Matricial, Sponsor, etc.) para o bom andamento dos projetos, podemos afirmar que:

  • A. As principais lideranças do setor e da alta administração da organização conhecem o

assunto, sabem da sua importância para o sucesso de projetos e dão força para sua implementação e aperfeiçoamento.

  • B. As principais lideranças do setor e da alta administração da organização conhecem o

assunto, sabem da sua importância para o sucesso de projetos, mas não têm tomado

nenhuma iniciativa para estimular a implementação e aperfeiçoamento do assunto.

  • C. As principais lideranças citadas conhecem o assunto, mas não estão inteiramente

confiantes quanto à sua importância para o sucesso de projetos.

  • D. Foi iniciado um esforço no sentido de divulgação do assunto junto às lideranças.

  • E. As principais lideranças de Gerenciamento de Projetos do setor e da alta

administração da organização desconhecem o assunto.

10. Em relação ao treinamento em softwares para gerenciamento de tempo (seqüenciamento de tarefas, cronogramas, etc.), assinale a opção mais adequada:

  • A. Foi fornecido treinamento a todos profissionais que necessitam deste recurso. Eles

utilizam os softwares adequadamente há mais de um ano.

  • B. Foi fornecido treinamento a todos profissionais que necessitam deste recurso mas

apenas um grupo restrito de profissionais usa o software adequadamente de forma

rotineira.

  • C. Foi fornecido treinamento aos profissionais que necessitam deste recurso. Está se

iniciando a utilização dos softwares.

  • D. Foi feito um plano de treinamento para software de gerenciamento de tempo.

  • E. Não existem softwares para gerenciamento de tempo no setor da organização.

NIVEL 3 – PADRONIZADO

1. Em relação ao uso de metodologia de Gerenciamento de Projetos por pessoas envolvidas com projetos, no setor, assinale a opção mais adequada:

  • A. Existe uma metodologia aparentemente completa, implantada e que aborda os cinco

grupos de processos e as áreas de conhecimento, tidas como necessárias, do PMBOK. Seu uso é rotineiro por todos os principais envolvidos com projetos há, pelo menos, um

ano.

  • B. Tal como acima, exceto que o uso é restrito a poucos envolvidos.

  • C. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

  • D. Estão sendo feitos estudos para se implementar uma metodologia.

  • E. Não existe metodologia implantada e não se tem plano de implementação.

2. Em relação à informatização da metodologia, assinale a opção mais adequada:

  • A. Existe um sistema informatizado para os diversos tipos de projetos do setor, em uso

por todos os principais envolvidos há, pelo menos, um ano.

  • B. Tal como acima, exceto que o uso é restrito a poucos envolvidos.

  • C. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

  • D. Estão sendo feitos estudos para implementação.

  • E. Não existe informatização implantada e não existe nenhuma iniciativa neste sentido.

  • 3. Em relação ao mapeamento e padronização dos processos que envolvem as etapas para a

criação do produto/serviço, abrangendo o surgimento da idéia, o estudo de viabilidade e suas aprovações (Planejamento Estratégico) e o ciclo do projeto, podemos afirmar que:

  • A. Todos os processos acima foram mapeados, padronizados e, alguns, informatizados.

O material produzido está em uso há mais de um ano.

  • B. Tal como acima, exceto que o uso é restrito a poucos envolvidos.

  • C. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

  • D. Estão sendo feitos estudos para se iniciar o trabalho citado.

  • E. Ainda não existe uma previsão de quando as tarefas acima serão iniciadas.

  • 4. Em relação ao planejamento de cada novo projeto e conseqüente produção do Plano do

Projeto, podemos afirmar que:

  • A. Este processo é feito conforme padrões estabelecidos que demandam diversas

reuniões entre os principais envolvidos e o modelo possui diferenciações entre projetos

pequenos, médios e grandes. Ele é bem aceito e está em uso há mais de um ano.

  • B. Tal como acima, exceto que o uso é restrito a poucos envolvidos.

  • C. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

  • D. Estão sendo feitos estudos para se planejar os novos projetos.

  • E. Não existe nenhum padrão em uso e não existem planos para desenvolver nenhum

novo modelo. O atual processo é intuitivo e depende de cada um.

  • 5. Quanto à estrutura organizacional implementada (projetizada, matricial forte, balanceada ou

fraca), relativa ao relacionamento entre o Gerente do Projeto e outras áreas da organização (também chamadas de "fornecedores internos"), podemos afirmar que:

  • A. Foi feita uma avaliação do tipo de estrutura organizacional mais adequado e possível

no momento e foi acordada uma estrutura com os "fornecedores internos" com regras

claras. Esta estrutura está em uso pelos principais envolvidos há mais de um ano.

  • B. Tal como acima, exceto que o uso é restrito a poucos envolvidos.

  • C. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

  • D. Estudos foram iniciados para atacar este assunto.

  • E. Nada foi feito.

  • 6. Em relação ao Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) do setor, assinale a opção

mais adequada:

  • A. Foi implantado e possui forte envolvimento com o planejamento e acompanhamento

dos projetos do setor. Está operando há mais de um ano e influencia todos os projetos importantes do setor.

  • B. Tal como acima, exceto que a atuação do EGP é restrita a poucos projetos

importantes do setor.

  • C. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

  • D. Estão sendo feitos estudos para implantação de um EGP.

  • E. Não existe EGP e não existem planos para sua implantação.

  • 7. Em relação ao uso de Comitês para acompanhamento de projetos, assinale a opção mais

adequada:

  • A. Foram implantados, reúnem-se periodicamente e têm forte influência no andamento

dos projetos importantes do setor que foram escolhidos para serem acompanhados pelo comitê. Estão operando há mais de um ano.

  • B. Tal como acima, exceto que a atuação dos comitês é restrita a poucos projetos

importantes do setor.

  • C. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

  • D. Estão sendo feitos estudos para sua implantação.

  • E. Não existem Comitês e não existem estudos para sua implantação.

  • 8. Em relação às reuniões de avaliação do andamento de cada projeto efetuadas pelo gerente

do projeto com sua equipe, assinale a opção mais adequada:

  • A. São organizadas segundo uma disciplina pré-estabelecida que prevê horário, local,

pauta, participantes, relatórios, etc. e permitem que todos os membros da equipe

percebam o andamento do projeto. Está em uso por todos os projetos há mais de um ano.

  • B. Tal como acima, exceto que esta prática está restrita a poucos gerentes de projetos.

  • C. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

  • D. Estão sendo feitos estudos para implementação de reuniões de avaliação do

andamento.

  • E. Não existem. Ao que parece, os projetos ficam à deriva.

  • 9. Em relação ao acompanhamento da execução de cada projeto, assinale a opção mais

adequada:

  • A. Os dados adequados são coletados periodicamente e comparados com o plano

baseline. Em caso de desvio da meta, contramedidas são identificadas e designadas aos responsáveis. O modelo funciona e está em uso por todos os projetos há mais de um ano.

  • B. Tal como acima, exceto que esta prática está restrita a poucos gerentes de projetos.

  • C. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

  • D. Estão sendo feitos estudos para implementar o acompanhamento dos projetos.

  • E. Nada é feito e não existe nenhuma iniciativa neste assunto. Ao que parece, os

projetos ficam à deriva. 10. Com relação ao planejamento técnico do produto ou serviço que está sendo desenvolvido (ou seja, a documentação técnica) e que é utilizado pelo Líder Técnico, pelo Gerente do Projeto

e outros que dele necessitam, podemos afirmar que:

  • A. A documentação técnica produzida em cada projeto é de muito boa qualidade e

todos os principais envolvidos no setor conhecem o assunto e o tem praticado com muita propriedade há mais de um ano.

  • B. Tal como acima, exceto que esta prática é restrita a poucos que dela necessitam.

  • C. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

  • D. Estão sendo feitos estudos para implementação do assunto.

  • E. Nada existe, assim como não existe nenhuma iniciativa no assunto.

NIVEL 4 – GERENCIADO

  • 1. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca aos aspectos (caso sejam

aplicáveis): retorno do investimento; qualidade do produto/serviço que foi criado; qualidade do gerenciamento; armazenamento de Lições Aprendidas, podemos afirmar que:

  • A. Foi criado um banco de dados para coletar estes dados e existe uma quantidade

adequada de dados que são de ótima qualidade. O sistema está em uso há mais de

dois anos pelos principais envolvidos, para planejar novos projetos e evitar erros do passado.

  • B. Tal como acima, exceto que o uso do banco de dados é restrito a poucos gerentes

de projetos.

  • C. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

  • D. Estão sendo feitos estudos para se criar um banco de dados tal como acima.

  • E. Existem alguns dados, mas estão dispersos e não existe um arquivamento

informatizado central. Não existe a prática do uso. Não existe um plano para se atacar o assunto.

  • 2. Em relação à gestão de portfólio e de programas identificados no Planejamento Estratégico

para o setor, assinale a opção mais adequada:

  • A. Todos os portfólios e programas recebem um atendimento especial, tendo o seu

próprio gerente, além dos gerentes de cada projeto. Este gerenciamento é feito em fina

sincronia com o responsável pelas metas estratégicas da organização há mais de 2 anos.

  • B. Tal como acima, exceto que restrito a uns poucos portfólios e/ou programas.

  • C. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

  • D. Está sendo criada uma abordagem para dar prioridade a portfólios e programas

identificados pelo Planejamento Estratégico

  • E. Desconhece-se a importância deste assunto.

  • 3. Em relação à Melhoria Contínua no modelo de Gerenciamento de Projetos existente no

setor, praticada por meio de controle e medição da metodologia e do sistema informatizado, assinale a opção mais adequada:

  • A. Existe um sistema de melhoria contínua pelo qual os processos são

permanentemente avaliados e os aspectos que mostram fragilidade ou

inadequabilidade são discutidos e melhorados. É bem aceito e praticado pelos principais envolvidos há mais de 2 anos.

  • B. Tal como acima, exceto que esta prática ainda é restrita.

  • C. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

  • D. Está sendo implementado um programa de melhoria contínua.

  • E. O assunto ainda não foi abordado.

  • 4. Em relação às anomalias em tarefas que estão em andamento ou que acabaram de ser

executadas (início muito fora do previsto, duração muito além da prevista, estouro de

orçamento, etc.), assinale a opção mais adequada:

  • A. Existe um procedimento praticado por todos os gerentes de projeto pelo qual se

coletam dados de anomalias de tarefas e se efetua uma análise para identificar os principais fatores ofensores. Está em uso com sucesso há mais de dois anos.

  • B. Tal como acima, exceto que esta prática ainda é restrita a poucos projetos.

  • C. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

  • D. Está sendo implantado um sistema com o objetivo citado na primeira opção.

  • E. O assunto não foi abordado.

  • 5. Em relação às causas de fracasso de projetos já encerrados (atrasos, estouro de orçamento,

não obediência ao escopo previsto, não atendimento às exigências de qualidade) oriundas do

próprio setor ou de setores externos, assinale a opção mais adequada:

  • A. Todas as principais causas de fracasso foram identificadas. Foram estabelecidas e

implantadas contramedidas para evitar que estas causas se repitam. Todos os principais envolvidos utilizam estes conhecimentos há mais de dois anos.

  • B. Tal como acima, exceto que as conclusões e uso desta prática ainda são

preliminares.

  • C. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B

  • D. Estão sendo feitos estudos para se implantar um sistema tal como o acima.

  • E. Ainda não existe um trabalho nesta direção.

  • 6. Em relação à estrutura organizacional existente, é possível afirmar que a estrutura

implementada anteriormente para governar o relacionamento entre os gerentes de projetos e os "fornecedores internos" (veja questão 5 do nível 3):

A.

Evoluiu para uma nova forma realmente correta e eficiente. Os gerentes de projetos

possuem e exercem a autoridade necessária e adequada para as suas funções. A nova forma é praticada por todos os gerentes de projeto com sucesso há mais de dois anos.

B.

Tal como acima, exceto que nem todos os gerentes de projetos se relacionam com

seus fornecedores internos conforme a nova estrutura.

C.

O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

D.

Os estudos para a evolução foram concluídos e está se iniciando a implantação da

nova estrutura.

E.

Nada foi feito. Não se conhece adequadamente o assunto para se traçar um plano de

evolução.

  • 7. Em relação ao acompanhamento do trabalho efetuado pelos gerentes de projetos e ao

estímulo que lhes é concedido no sentido de atingirem as metas de seus projetos, assinale a

 

opção mais adequada:

A.

Existe um Sistema de Avaliação dos gerentes de projetos, pelo qual se estabelecem

metas e, ao final do período, se avalia quão bem eles se destacaram, podendo, então, obter bônus pelo desempenho. O sistema funciona com sucesso há pelo menos dois

 

anos.

B.

Tal como acima, exceto que esta prática ainda é aplicada a poucos gerentes.

C.

O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

D.

Foram feitos estudos nesta direção e estão sendo implementados.

E.

Não existe nenhuma iniciativa nessa direção.

  • 8. Em relação ao aperfeiçoamento da capacidade dos gerentes de projetos do setor, com

ênfase em relacionamentos humanos (liderança, negociação, conflitos, motivação, etc.), assinale a opção mais adequada:

A.

Existe um plano estruturado formal de treinamento e praticamente todos os gerentes

de projeto já passaram por este treinamento. Os cursos são de ótima qualidade, são

bem avaliados e modelo tem funcionado com sucesso nos últimos dois anos.

B.

Tal como acima, exceto que esta prática ainda é restrita a poucos tipos de

treinamentos.

C.

O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

D.

Estão sendo feitos estudos para se fornecer treinamento avançado de qualidade.

E.

Não existe nenhuma iniciativa nessa direção.

  • 9. Em relação ao estímulo para a obtenção de certificação pelos gerentes de projetos do setor,

assinale a opção mais adequada:

A.

Existe um plano em execução para estimular os gerentes de projetos a obter uma

certificação

PMP, IPMA ou equivalente. Este plano está em funcionamento há mais de dois anos e uma quantidade significativa de gerentes de projetos já obteve certificação

B.

Tal como acima, exceto que esta prática atingiu uma parcela de gerentes de projetos.

C.

O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

D.

O assunto é visto com seriedade e pretende-se montar um plano neste sentido.

E.

Não existe nenhuma iniciativa neste sentido.

10. Em relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negócios da organização (ou com o Planejamento Estratégico), assinale a opção mais adequada:

A.

Foram criados critérios enérgicos para que os novos projetos somente sejam aceitos

se alinhados com os negócios da organização e eles têm sido respeitados. O sistema

funciona eficientemente há mais de dois anos.

B.

Tal como acima, exceto que, algumas vezes, os critérios não são respeitados.

C.

O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.

D.

Estão sendo feitos estudos para a criação dos critérios.

  • E. Não existem critérios enérgicos de alinhamento com os negócios da organização

para que os novos projetos.

NÍVEL 5 – OTIMIZADO

  • 1. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca aos seguintes aspectos (caso

aplicáveis): retorno do investimento; qualidade do gerenciamento; qualidade técnica e desempenho do produto/serviço obtido, assinale a opção mais adequada:

  • A. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que é utilizado

rotineiramente pelos gerentes de projetos há, pelo menos, 2 anos.

  • E. Existe um banco de dados (ou algo semelhante), que não pode ser classificado de

amplo e excelente ou não é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projetos.

  • 2. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca a Lições Aprendidas, assinale

a opção mais adequada:

  • A. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que é utilizado

rotineiramente pelos gerentes de projetos há, pelo menos, 2 anos.

  • E. Existe um banco de dados (ou algo semelhante), que não pode ser classificado de

amplo e excelente ou não é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projetos.

  • 3. Em relação à avaliação da estrutura organizacional implementada no setor (Comitês,

Escritório de Gerenciamento de Projetos, Gerentes de Projetos, Sponsors, Estrutura

Projetizada, Estrutura Matricial, etc.), assinale a opção mais adequada:

  • A. A estrutura implementada é perfeitamente adequada ao setor e funciona de forma

totalmente convincente há, pelo menos, 2 anos.

  • E. O cenário da opção anterior ainda não foi atingido.

  • 4. Em relação à visibilidade de nossa organização na comunidade empresarial, assinale a

opção mais adequada:

  • A. Nossa organização é vista e citada como benchmark em Gerenciamento de Projetos

há, pelos menos, 2 anos. Recebemos freqüentes visitas de outras organizações para

conhecer nosso sistema de Gerenciamento de Projetos.

  • E. Ainda estamos muito longe de ser reconhecidos como benchmark.

  • 5. Em relação à capacidade dos gerentes de projetos do setor em relacionamentos humanos

(negociação, liderança, conflitos, motivação, etc.), assinale a opção mais adequada:

  • A. Quase a totalidade de nossos gerentes é altamente avançada nesses aspectos há

pelos menos 2 anos.

  • E. Ainda estamos muito longe de atingir o nível acima.

  • 6. Em relação ao clima existente no setor, relativamente a Gerenciamento de Projetos, assinale

a opção mais adequada:

  • A. O assunto Gerenciamento de Projetos é visto como "algo natural" no setor há, pelo

menos, 2 anos. Os projetos são planejados com rapidez e eficiência e a execução ocorre em um clima de baixo stress, baixo ruído e alto nível de sucesso.

  • E. Ainda não atingimos o cenário acima.

  • 7. Em relação ao programa de certificação PMP, IPMA ou equivalente para os gerentes de

projetos do setor, assinale a opção mais adequada:

  • A. A quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi atingida.

  • E. Ainda não atingimos a quantidade adequada e necessária.

  • 8. Em relação às causas de fracasso dos projetos (atrasos, estouro de orçamento, não

obediência ao escopo previsto, não atendimento a exigências de qualidade), tanto internas

como externas ao setor, assinale a opção mais adequada:

  • A. Todas as causas foram mapeadas e ações de correção já são executadas com

sucesso quase total há, pelo menos, 2 anos.

  • E. Ainda existe muito trabalho a ser feito neste sentido.

9. Em relação à informatização implantada no setor, assinale a opção mais adequada:

  • A. Ela é totalmente adequada ao setor, aborda todos os aspectos necessários ao

gerenciamento, pode ser utilizada por diferentes tamanhos de projeto e é utilizada rotineiramente

durante todo o ciclo de vida de cada projeto há, pelo menos, 2 anos.

  • E. Ainda não atingimos o cenário acima.

10. Em relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negócios da

organização (ou com o planejamento estratégico), assinale a opção mais adequada:

  • A. O alinhamento é de 100% há muito tempo (acima de 2 anos).

  • E. Ainda não temos um alinhamento de 100%.