Tema 1. Fundamentos de Mejora Continua

Fundamentos de Mejora Continua
KAIZEN COLLEGE PRACTITIONER Copyright 2011 V.1
El Sistema de Administracin KAIZEN para beneficios y crecimiento constante
P r o v e e d o r
Involucramiento de Empleados
QCD
Flujo del Proceso
Cero Errores Sistemas de Soporte Lean
Efectividad de Procesos
QCD
C l i e n t e s
TFM
Administracin Total del Flujo
TPM
Administracin Total del Rendimiento
TQC
Control Total de Calidad
TSM
Administracin Total del Servicio
TCM Administracin Total del Cambio

Construir una base slida con:
Eliminar: MUDA-Prdidas
Fundamentos KAIZEN
Eliminar: MUDA-Desperdicio
KAIZEN (Definicin original)
KAI ZEN
Cambio
Bueno
(para mejorar)
KAIZEN = Mejora continua
Por qu las empresas usan KAIZEN ?
Objetivos
Enfoque ms Valor agregado Lugares seguros de trabajo Capacidad de competitividad
Garanta de entrega
profundo en cliente
Mejora la calidad
Crecimiento
Logstica mejorada
C
Disminuye costos
Mquinas y proceso confiables y capaces
El mercado determina el precio

Utilidad igualada al precio-costo anterior:
Precio de venta
antes:
Costos de Logstica
Utilidad
Precio de mercado
ahora:
Costos de Logstica
Utilidad
El mercado determina el precio!
Ahorro en costos
Costos de Logstica
Precio de venta
Utilidad
Las utilidades pueden mantenerse solamente por medio de la reduccin de costos!

5
Conceptos KAIZEN
Q = Calidad, C = Costos, D = Entrega, M =Moral (Gente), S = Seguridad, T = Tecnologa, E = Medio ambiente
QCDMSTE
CEDIS
Muda
Herramientas Sistemas
SDCA PDCA
Siguiente Proceso es Cliente
Muda
Primero Market In Calidad
Upstream managment
Hablar Control con Datos Variacin
Procesos y Resultados
Sistemas Totales
No juzgar No Culpar
Principios KAIZEN
P r o v e e d o r e s
Participacin total del empleado
QCDTE
Flujo del proceso
Cero defectos
Eficiencia del equipo
QCDTE
Sistemas de apoyo Lean
C l i e n t e s
Principios KAIZEN
Sistemas totales
No culpar
Procesos de calidad producen resultados de calidad
Procesos
Entradas
Resultados deseados
Consistentes
Equilibrando proceso y resultados
Ignorar el proceso reduce la oportunidad de resultados deseados Ignorar los resultados esconde estrategia a largo plazo y reas de mejora
Organizacin para KAIZEN
Gemba
La gerencia determina la direccin Organizacin para ayudar a la gerencia
Gemba
La gerencia dirige y ayuda
10
Pensamiento total de sistemas
El pensamiento de sistemas se opone al pensamiento funcional El pensamiento funcional divide, asla, crea desperdicio, conflicto e ineficiencia El pensamiento de sistemas integra y aprecia todos los factores crticos No existen sistemas autnomos aislados todo afecta todo lo dems
11
No culpar- No juzgar
Tradicional - Culpar
Juzga despus del hecho Permite a quien est equivocado invalidar lo que est equivocado Induce a la gente a posiciones defensivas Sumerge cuestiones por aos Crea orientacin de crisis
12
No culpar- No juzgar
KAIZEN No culpar
Evala el sistema con informacin Permite que el problema real emerja Disminuye la actividad acusadora negativa Aumenta la confianza Aumenta la calidad de la comunicacin Aumenta la capacidad
13
No juzgar / No culpar
El juzgar y culpar conduce a miedo, falta de confianza y la representacin falsa de malas noticias.
Enfocarse en la cuestin o en el problema, no en la persona, crea un ambiente rico en comunicacin abierta y confiable .
14
De la bienvenida a los problemas
En donde no se percibe un problema, no puede haber mejora Los problemas son una montaa de tesoros Las personas no son problemas Convierte a las personas en solucionadoras de problemas
15
Paradigma KAIZEN: Proceso de cambio del negocio
Paradigmas/ Percepciones
Cultura
Pensamientos/ Entendimiento
Sistemas
Trabajo
16
Cambio en pensamiento
Paradigma tradicional
Resultados Funcional Culpar
Paradigma KAIZEN
Proceso y resultados Sistemas totales
No culpar/ No juzgar
17
Conceptos KAIZEN
P r o v e e d o r
Involucramiento personal
QCDTE
Flujo de proceso
Cero defectos Sistema Lean Soporte
Equipos eficientes
QCDTE
C l i e n t e s
SDCA PDCA
Siguiente Proceso es cliente
Primero Calidad
Market in
Upstream management
Hablar con datos
Control de variacin
Conceptos KAIZEN
18
Qu es un estndar?
La mejor y ms segura forma de lograr un nivel de calidad definida y segura.

Calidad
Rueda de mejora
Estndar
Conciencia de alta calidad
Tiempo
19
Proceso KAIZEN
Mejora
A C A A P C
P D S D
P: Planear D: Llevar a cabo C: Verificar A: Actuar S: Estandarizar D: Llevar a cabo C: Verificar A: Actuar
C
A C S D
Tiempo
20
El siguiente proceso es el cliente
Proveedor
Procesos
Cliente
Cliente final (externo)
Proceso
Flujo de Informacin
Proceso
Flujo de Informacin
Proveedor
Cliente
Proveedor
Cliente
Flujo de servicio
Flujo de servicio
Cliente intermedio o inmediato (interno)

21
El siguiente proceso es el cliente

Proceso
Flujo de Informacin
Proceso
Flujo de Informacin
Proveedor
Cliente
Proveedor
Cliente
Flujo de servicio
Flujo de servicio
Quines son mis clientes internos?
Cmo utilizan mis clientes mi producto?
Cada proceso tiene clientes y proveedores
22
Alto a las Mudas
Alto !
Nunca pase un problema al siguiente proceso:
- No lo acepte - No lo haga - No lo pase ms adelante

23
Calidad primero
Definicin de calidad:
Calidad de los resultados
Lo que los clientes pueden ver y medir
Enfoque: Mercado
Calidad de los procesos
Lo que podemos mejorar eliminando desperdicio y variabilidad
Enfoque: Entendimiento del proceso Mejora del proceso
24
Market-In
Mercado es un enfoque en el cliente sobre:
El entendimiento objetivo de las necesidades QCD de los clientes
La anticipacin y entendimiento de los deseos y necesidades no manifiestas de los clientes
25
Producto
Vista funcional
Procesos
Cliente
Mercado
R&D
Produccin
Ventas y Servicio
Disee con las tolerancias que se aproximen a las capacidades de produccin Produzca en programas convenientes a la produccin
Mantenga el costo de los gastos de calidad igual al pasado
26
Mercado vs. Producto
Necesidades no manifiestas de los clientes Penetracin

Satisfaccin Mercado real - en QCD Opinin de clientes QCD Confiabilidad de QCD Producto Mercado
Confiabilidad Caractersticas
Tecnologa para QCD
27
Mercado
Satisfaccin del cliente
Respuesta a las necesidades no manifiestas del cliente (Mercado)
Efectos supuestos de las mejoras (Producto)
Debe tener Lnea base de calidad

Efectos reales de las mejoras (Producto)
Gastos de calidad
28
Administracin Upstream
Inspeccin final
Bueno
1.
Rechazado Flujo de trabajo
Retrabajo/scrap Inspeccin en proceso
Al cliente
Encuentre los problemas
2.
Daos al Producto / Rechazado
Al cliente Retrabajo / Rechazado
Resuelva los problemas
Poka Yoke (mecanismos de prueba de error)
3.
Diseo/ Desarrollo
Al cliente
Evite / prevenga los problemas

29
Hable con informacin

Acuda a Gemba por informacin
Obtenga la informacin usando sus 5 sentidos
Analice la informacin - Cuando lo veas, ddalo
Tome decisiones con informacin
Tome acciones basado en la informacin
Verifique los resultados - Cuando lo veas, ddalo

*Dr. K. Ishikawa
30
Modelo de sistema de trabajo

Base suministro QDCExpectativas Cliente QDCRequerimientos
Proceso central
Est. de trabajo
Est. de trabajo
Est. de trabajo
Est. de trabajo
Est. de trabajo
Mano de Obra
Mquina Mtodo Material Medicin
Sistemas de apoyo
31
Control de la variabilidad por control de proceso
Compaa
(Proceso)
Cliente
(Resultados)
Mano de Obra
Q
Mtodos
Material
C D
Mquinas
32
Anlisis de los 5 Por qu: Prevencin de recurrencia
Problema
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Pregunte Por qu? 5 veces o ms
Preguntar Por qu? nos permite entender el proceso e identificar de raz las causas de los problemas-
Elimine de raz las causas de los problemas y reduzca la variabilidad implementando Medidas de conteo permanente.
33
Competitividad y valor agregado

La competitividad de una empresa depende del valor agregado en los procesos
El valor agregado es lo que el cliente est dispuesto a pagar !

El valor agregado se disminuye por las prdidas (ej. defectos) y desperdicios (ej. Transporte innecesario)
Tiempo de espera
Inventario Transporte Movimiento
Defectos Scrap
Sobre produccin
Sobre proceso
El dinero se tira directamente en el cesto de la basura !
34
Desperdicio
MUDA de sobreproduccin La sobreproduccin se origina por miedo o preocupaciones de falta de existencias o un malentendido de la demanda o el costo .. raramente, si alguna vez, de la necesidad El desperdicio debido a sobre-produccin puede reconocerse fcilmente
Caractersticas tpicas de sobre-produccin:
Falta de existencias Inventario de seguridad Logstica dbil Cuello de botella en flujo de paquetes Rendimiento de Informacion
35
Desperdicio
MUDA de inventario Inventarios - necesita espacio - cuesta dinero - requiere resultados - necesita almacenaje intermedio y personal para moverlo - podra daarse - retrasa pedidos urgentes - esconde problemas (Inventarios de seguridad por ndices de entregas errneas, procesos inestables, etc.)
Inventario de comodidad Inventario de seguridad Cantidad requerida (requerimiento del cliente)
36
El ocano del inventario

El inventario oculta y causa problemas en el proceso de informacin
Reduce inventarios
Solucin de problemas Solucin de problemas Reduce inventarios
Reduce inventarios
Solucin de problemas
I N V E N T A R I O S
Calidad Disponibilidad de maquinaria
Transporte Tiempo de organizacin
Tiempo ptimo ??? Organizacin
Flujo
Distribucin Ausentismo
37
El ocano del inventario

El inventario oculta y causa problemas en el proceso de informacin
Reduce inventarios
Solucin de problemas Solucin de problemas Reduce inventarios
Reduce inventarios
Solucin de problemas
C A P A C I D A D
Calidad Disponibilidad de maquinaria
Transporte
Tiempo ptimo Tiempo de organizacin ??? Organizacin Distribucin
Flujo
Ausentismo
38
Desperdicio
MUDA de tiempo de espera
Los retrasos ms frecuentes: - Espera de materiales - Falta de Informacin - Inspeccin de la calidad - Cambios y alteraciones de informacin/paquetes
=
Una de las tareas ms importantes en la administracin de flujo total es el reconocimiento y la eliminacin de cuellos de botella
39
Desperdicio
MUDA de transporte
El resultado de transporte innecesario es: - Costo - Daos - Bsqueda - Tiempo perdido - Derramas - Inversin desperdiciada en logstica
C
A
40
Desperdicio
- MUDA de movimiento
Cualquier movimiento de un empleado que no tiene un valor agregado inmediato es un desperdicio. Reduzca el movimiento mediante: - Mejora de la distribucin - Mejora en el flujo de entregas - Distribucin de las tareas - Diseo de lay out del almacn
Desempeo medido en puntos de verificacin
Entrega de paquetera
A B C A B
41
Desperdicio
MUDA de defectos, scrap
Costos de ubicacin de paquetes equivocadas: Utilizacin de materiales adicionales Vigor adicional Capacidad para tratamiento posterior - Transporte adicional - Control adicional - Lugar de almacenes restringidos - Lugar para espacio de reparacin Reduccin de errores mediante: - Bsqueda y eliminacin de las causas (Sigma Seis, Anlisis PM) - Calidad desde el principio (Prevenga fallas Poka Yoke)
Proceso antes
Anlisis
Solucin de problemas estructurada
Proceso mejorado, estandarizacin
42
Desperdicio
MUDA durante el proceso El desperdicio en el proceso de entrega y logstica se deriva de: - Procesos fuera de control - Racks deficientes Organizacin pobre y almacenaje Conservacin
Estandarizando el proceso
1. Proceso 2. Mtodo de trabajo 3. Ciclo inventario
Leccin de un punto
Mejora por medio de: - Optimizacin del proceso - Optimizacin de la planta - Estndares - Administracin de flujo total
Precedente a la actividad Duracin de la actividad
4. Distribucin Auxiliares Pasos de operacin Medidas, controles
5. Servicio de los sistemas
Hoja de trabajo estndar
43
Trabajando ms eficientemente
Trabajo
Desperdicio
Trabajo
Desperdicio
Ms trabajo
Desperdicio
Trabajo
Trabajo 1. Reconozca el desperdicio 2. Elimine el desperdicio 3. Aumente el valor agregado
Trabajo
Trabajo
44
Funciones y responsabilidades KAIZEN:
Alta gerencia
Mejora cmo innovamos
Disea el valor
Gerencia Media / Supervisor
Mejora las operaciones actuales
Saca el desperdicio fuera del Gemba
Fuerza de trabajo: empleados, operarios, personal
Trabajo estndar
Mantiene el desperdicio fuera del Gemba
Apoyo por medio de los mtodos KAIZEN en todas las reas
45
Los 5 Principios del Gemba
Vaya al Gemba
- Cuando una anormalidad ocurre.
Verifique el Gembutsu - (Maquinas, Material, Fallas, Rechazos, etc.) Hable con Datos
- Tomar acciones temporales en el lugar.
Haga KAIZEN
Estandarice
- Eliminar causas raz.

- Estandarizar para prevenir recurrencia
46
Reglas KAIZEN
Este listo para dejar pensamiento tradicional, pregunte todo. Pregunte 5 Por qu y encuentre la causa raz del problema. Pregunte que puede hacerse, no explique porqu no puede hacerse.
Progreso imperfecto es mejor que la perfeccin pospuesta.

Produzca calidad perfecta y corrija errores inmediatamente
Invierta tiempo y creatividad en KAIZEN no dinero.

Resuelva problemas en equipos. KAIZEN no tiene fin.
47
Pasos para la solucin estructurada de problemas
7 6
Analizar causas encontradas
Estandarizar
Verificar mejor solucin
Desarrollar un 5 plan de acciones
4 4
3 2
Entender la situacin actual
Seleccin Problema Establecer objetivos
Tomar datos de causas
A C
P D
48
Estructura de solucin de problemas: Tablero KAIZEN

1. Paso: Seleccin problema 3. Paso: Establecer objetivos Quality
Cost Delivery Motivation Safety
Anlisis de las causas:

Herramientas Calidad 1. Anlisis 5 Por Qu 2. Diagrama Pareto 3. Histograma 4. Graficas de Control
2. Paso: Mostrar Problema

Entender la situacin actual
Anlisis
4. Paso: Causas
Anlisis del problema
5. Diagrama Proceso
6. Causa-efecto 7. Diagrama Ishikawa
Cul es la dificultad?
hablar con datos
A P C D
7. Paso: Estandarizacin
Usar ciclo SDCA
6. Paso: Verificar solucin

Comparacin entre la situacin inicial y la actual
- La solucin logra el xito? - Deben hacerse soluciones adicionales?
5. Paso: Plan de Acciones

Mediciones Qu?
Quien?
Cuando?
Buscar ideas: -Tormenta de ideas -Mtodo con tarjetas Evaluacin

Costo Costo
8. Paso: Comunicar Actividades futuras
Grafica representa los resultados Grafica

Reduccin Tiempo cambio < 50%
Planeador Visual
Tiempo
Beneficio
49
Herramientas Bsicas de Calidad
Histogramas
Hojas Verificacin
Pareto
Graficas Control
Diagrama Causa y Efecto
Diagrama Dispersin
Diagrama de Flujo
50
KAIZEN PDCA
Act Check
Plan Do
51
PDCA- Plan
Plan
Planificar: 1.- Seleccionar el problema / proceso que se va a tratar y describir la oportunidad de mejora. 2.- Describir el proceso actual que rodea a la oportunidad de mejora. 3.- Describir todas las posibles causas del problema y llegar a un acuerdo con relacin a causa raz. 4.- Desarrollar una solucin y un plan eficaz, incluyendo metas para mejorar. Herramientas utilizadas: - Graficas de control - Diagrama de Pareto - Histogramas - Ishikawa - Diagrama de Correlacin
- 5 Por qu - Diagramas de proceso
52
PDCA - Do
Hacerlo: Poner en prctica la solucin o cambio del proceso Herramientas utilizadas: - Diagrama de proceso - Diagrama de Gantt - Recoleccin de datos reales - Tablas de funcionamiento - Hojas de comprobacin - Histogramas
Do
53
PDCA - Check
Verificar: Revisar y evaluar el resultado del cambio. Confirmar o establecer los medios de supervisin de la solucin. Las medidas son validas? La solucin esta presentando los efectos planeados?Existe alguna consecuencia no planeada? Herramientas utilizadas: - Hojas de comprobacin - Tablas de control - Diagrama de procesos - Diagrama de Pareto
Check
54
PDCA - Act
Act
Actuar: 1.- Reflexionar y actuar en base a lo aprendido. Evaluar los resultados, el proceso de solucin de problemas y los cambios recomendados. Continuar el proceso de mejora donde sea necesario, la estandarizacin donde sea posible. Celebrar el xito. Herramientas utilizadas: - Graficas de radar - Bsqueda y anlisis - PDCA
55
Los pasos del proceso de solucin de problemas
Historia Solucin de problemas
Asunto:
Fecha:
Objetivo:
Nombre:
1. Mostrar Problema
Descripcin de situacin actual Qu es el problema? Dnde hay que enfatizar? Por qu es un problema? Qu consecuencias tiene el problema?
ZDF
Dibujos Fotos
2. Causa raz del problema

Anlisis de las causas con tcnicas probadas
Diagrama Ishikawa
Mano obra Mtodo desde A a B No sigue
Anlisis 5 por qu Why Why

Efecto
xyz abc zyx def urs
Entrenamiento esta faltando
Muy duro
No adecuada diseo
Brillantez No mucha Medio ambiente
Why
Why
Why
Material
Maquina
4. Verificacin de la Solucin
Comparacin entre condicin actual y la especificada. - la solucin logro el xito? - las mejoras se han hecho?
3. Solucin al Problema
- Cules son las ideas para mejora?
- evaluacin de las ideas - cul es el plan de accin? cmo debe ser hecho? quin? cundo? - necesidades del plan para hacerlo Qu?
Costos
Meta
Plan de Accin Quien? Cundo?
56
Versin 01

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El Sistema de Administracin KAIZEN para beneficios y crecimiento constante

Flujo del Proceso

Cero Errores Sistemas de Soporte Lean

TCM Administracin Total del Cambio

KAIZEN (Definicin original)

KAIZEN = Mejora continua

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Por qu las empresas usan KAIZEN ?

Mquinas y proceso confiables y capaces

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El mercado determina el precio

El mercado determina el precio!

Las utilidades pueden mantenerse solamente por medio de la reduccin de costos!

Primero Market In Calidad

Hablar Control con Datos Variacin

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Participacin total del empleado

Flujo del proceso

Eficiencia del equipo

Sistemas de apoyo Lean

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Procesos de calidad producen resultados de calidad

KAIZEN COLLEGE PRACTITIONER Copyright 2011 V.1

Equilibrando proceso y resultados

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Organizacin para KAIZEN

Pensamiento total de sistemas

De la bienvenida a los problemas

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Paradigma KAIZEN: Proceso de cambio del negocio

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Cero defectos Sistema Lean Soporte

Siguiente Proceso es cliente

Hablar con datos

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La mejor y ms segura forma de lograr un nivel de calidad definida y segura.

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El siguiente proceso es el cliente

Cliente final (externo)

Cliente intermedio o inmediato (interno)

El siguiente proceso es el cliente

Quines son mis clientes internos?

Cmo utilizan mis clientes mi producto?

Cada proceso tiene clientes y proveedores

KAIZEN COLLEGE PRACTITIONER Copyright 2011 V.1

Alto a las Mudas

Nunca pase un problema al siguiente proceso:

- No lo acepte - No lo haga - No lo pase ms adelante

Calidad de los resultados

Lo que los clientes pueden ver y medir

Calidad de los procesos

Lo que podemos mejorar eliminando desperdicio y variabilidad

Enfoque: Entendimiento del proceso Mejora del proceso

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La anticipacin y entendimiento de los deseos y necesidades no manifiestas de los clientes

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Mantenga el costo de los gastos de calidad igual al pasado

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Mercado vs. Producto

Necesidades no manifiestas de los clientes Penetracin

Tecnologa para QCD

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