Tema 4. El Proceso de Reclutamiento y Selecciã - N de Personal. Psicologã - A Del Trabajo 2011-12

PSICOLOGA DEL TRABAJO
TEMA 4. EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

Las organizaciones siempre han utilizado algn medio para seleccionar personas para los puestos de trabajo. Pero es a partir del planteamiento de problemas relacionados con la integracin de los sujetos al puesto de trabajo y con la mejora de los resultados para la organizacin y para los trabajadores, cuando esta seleccin se hace cientfica.
La seleccin es un problema de relaciones humanas porque, si consideramos el trabajo como conducta y como actividad del hombre, la bsqueda de las personas idneas es un objetivo prioritario para cualquier organizacin. La eficacia no slo se mide en funcin de la organizacin, sino tambin en funcin del hombre, en la medida en que le sirva para desarrollarse. El proceso de seleccin ha ido evolucionando y se han ido encontrando medios cada vez ms adecuados. Adems, se ha podido detectar que el programa de seleccin no es un procedimiento que puede aplicarse con independencia del conjunto de intervenciones relacionadas con los recursos humanos de las organizaciones. La seleccin es un proceso satisfactorio que permite detectar las caractersticas idneas de la persona, pero sta se ha de englobar en la poltica de personal, que abarca todos los procedimientos que tienen las organizaciones para llevar a cabo el conjunto de intervenciones que se ponen en juego para actuar respecto a los recursos humanos planes de formacin, comunicacin e informacin, estructuras, organigramas, sistemas de promocin, planes de carreras, etc.. La seleccin, por s misma, no garantiza, por tanto, la integracin de la persona dentro de la organizacin, tendr que estar complementada con una buena poltica de personal. Es decir, la seleccin es un aspecto importante, pero no el nico. Tradicional y errneamente, se ha venido a asignar a los psiclogos el papel de tcnicos de la seleccin o especialistas en pasar test, pero el papel del psiclogo es ms amplio dentro de una organizacin. IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO Y LA SELECCIN DE PERSONAL Tiene una gran repercusin en la poltica de personal, tanto econmica, como tcnica y humana. Econmica; las personas mejor seleccionadas tienen ms eficacia en el rendimiento, por tanto, supone menores costos y menores errores a la organizacin. Tcnica: si la persona es la ms adecuada, el uso de los medios tcnicos ser ms adecuado menos riesgos de averas, menos tiempo de disfuncionalidades, ms polivalencias en las tareas etc., lo que garantiza el buen uso de la tecnologa. Humana: La persona ms adecuada para un puesto de trabajo se acomoda mejor, tiene ms satisfaccin, menos riesgo fsico, trabaja ms seguro y realiza el trabajo ms satisfactoriamente.
La seleccin permite la redistribucin del personal de forma adecuada a sus aptitudes, en situaciones de cambios tecnolgicos o de cambio organizacional, por lo que favorece el desarrollo de la organizacin. Los sistemas de seleccin de personal pueden utilizar: - Mtodos tradicionales. - Mtodos cientficos. Mtodos tradicionales: tienen como caracterstica el estar influidos por la subjetividad, ms que por la objetividad, entendida como la adecuacin de la persona a la tarea: Mtodos subjetivos: 1. Familiar o amistoso: se sigue utilizando en determinados contextos empresariales. Se apoya en un sentimiento de fidelidad. 2. Recomendacin: en igualdad de condiciones es ms satisfactorio admitir a alguien que viene respaldado por una persona con garantas. Mtodos con pretensin de objetividad. 1. Informes sobre actividad anterior: experiencia en puestos o tareas similares. 2. Certificados de estudios. 3. Exmenes: con intencin de objetivar. Se pretende detectar, en el orden terico, qu nivel tiene la persona en relacin con el puesto de trabajo. 4. Entrevistas: no realizadas sistemticamente, o sin tcnica. Es provechoso como contacto personal. Si se utiliza sin formacin se puede comparar con la impresin subjetiva. 5. Test: no objetivan si no se conocen las tcnicas. 6. Examen mdico: es importante y necesario para detectar los criterios de salud fsica de las personas aspirantes a un puesto de trabajo. No se puede prescindir de l porque en muchas organizaciones hay que tener un buen estado de salud, pero no se puede reducir a l el criterio de seleccin. Estos procedimientos tradicionales no son censurables como algo intil o contraproducente. Muchos de ellos son tiles e, incluso, necesarios, pero integrados dentro de un procedimiento ms amplio, con criterios ms cientficos, ya que nos proporcionan informacin que no nos la proporcionan los procedimientos tcnicos. Mtodos cientficos o sistemticos: no son ms difciles que los anteriores. Pero s pretenden ser instrumentos ms rigurosos y objetivos que permitan la medida de las capacidades y rasgos de las personas relacionados con el desempeo del puesto de trabajo. Su objetivo es predecir las posibilidades de xito de los candidatos. En la base de estos instrumentos se encuentran dos supuestos:
Psicologa del Trabajo. Profesor Jos Ant. Cantillo
A. Hay diferentes tipos de puestos de trabajo y de tareas. B. Hay diferentes grados de capacidad en las personas para desempear cualquier puesto de trabajo.
En trminos estrictos, se puede afirmar que cada tipo de actividad lleva implcita unas caractersticas o requisitos que se encuentran en cada persona en diferentes medidas. Esta diferente dotacin puede ser investigada mediante unas determinadas tcnicas de exploracin. La seleccin sistemtica tiene una influencia decisiva en los RRHH de una organizacin, porque: 1. Permite conocer los requisitos necesarios para el mejor desempeo del puesto de trabajo. 2. Permite conocer el potencial que representa todo el equipo humano de una organizacin. 3. Permite centralizar y controlar la admisin de personal de nuevo ingreso mediante criterios uniformes. Todos son tratados de manera ecunime. 4. Permite un rigor objetivo por la formalizacin del procedimiento. 5. Permite elaborar sistemas de promocin y ascenso. 6. Permite realizar una eleccin de mandos con unas cualidades lo ms objetivas posibles para el desempeo de puestos de mando. 7. Permite contar con informacin sobre aptitudes y cualidades del personal (rasgos potenciales que pueden ser desarrollados con un programa de formacin). Todo lo que sea inversin en recursos humanos es beneficioso para la organizacin y para las personas que la integran y, sobre todo, puede ayudar a reducir los niveles de rotacin, absentismo, fatiga, etc.
RECLUTAMIENTO Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del reclutamiento. Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad. Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planificacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado.
ENTORNO DE RECLUTAMIENTO. Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos ms importantes son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. Polticas de la compaa. Planes de recursos humanos. Prcticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto.
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, la abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada. Aunque estos factores se incluyen en la planificacin de recursos humanos, con frecuencia las condiciones econmicas varan rpidamente. El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos: Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economa de un sector, de una zona geogrfica o de toda la nacin. Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer las estrategias bsicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisin a travs de los avisos publicados. Pero esta tcnica puede resultar costosa. Las ventas actuales de la compaa y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital. Polticas y normas de la organizacin. En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento. Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organizacin instituye esta poltica. Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en muchas reas de reclutamiento son los niveles de compensacin que estipulan las organizaciones. Por lo comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a mltiples excepciones y modificaciones de las polticas nacionales. En esta rea, el reclutador deber trabajar en colaboracin con los asesores legales y comerciales de la corporacin.
Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un pas determinado, la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la contratacin de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros incidirn directamente sobre las actividades de reclutamiento. Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en una organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una corporacin. Planes de recursos humanos. En las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben llenar con personal externo, y cules se deben cubrir externamente. Prcticas de reclutamiento en el pasado. Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar polticas y prcticas que dieron resultado en el pasado, sin someterlas a un anlisis crtico, sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia. Requisitos del puesto. El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposicin para aprender es tambin una caracterstica crucial. Por lo general, las personas ms calificadas y con ms experiencia solicitarn ingresos ms altos. Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mnimos desafos a su capacidad profesional. Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente: Para desempear este puesto: Qu es necesario hacer? Qu es necesario saber? Qu es necesario aprender? Qu experiencia es realmente relevante?
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organizacin. Las compaas modernas no solamente promueven sus productos, tambin venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos. Ejemplos: programas de apoyo a la educacin formal de su personal, servicios de guardera, planes de cafetera.
CANALES O FUENTES DE RECLUTAMIENTO. Siempre que necesitemos cubrir un puesto de trabajo debemos de acudir a una o varias FUENTES que puedan proporcionarnos candidatos al mismo. La prospeccin, dentro del proceso de reclutamiento, es el conjunto de las operaciones que conducen a la obtencin de candidaturas. Plantearse el problema de DONDE buscar a las personas para cubrir un puesto es totalmente diferente a CMO atraerlas para que se convierta en uno de nuestros candidatos. El reclutamiento trata en definitiva de la bsqueda de nombres y datos de personas que en un futuro pudieran acceder a la seleccin de un puesto. Sobre todo para aquellos tipos de trabajos menos queridos por la sociedad: vendedores, mineros, obreros de explotaciones petrolferas,...; sera necesaria una actualizacin permanente de la base de datos que dispongamos. Si cierta vacante ha de ser cubierta por alguien del exterior o del interior, depender de la disponibilidad de personal, las polticas de recursos humanos de la organizacin y los requerimientos del puesto que se va a cubrir. Existen dos tipos de FUENTES a las que podemos acudir: internas y externas. FUENTES INTERNAS. Nos referimos a los propios trabajadores de la empresa. La localizacin de candidatos dentro de la organizacin se realiza mediante los habituales instrumentos de comunicacin interior: circulares, tabln de anuncios, jefes inmediatos, etc. o bien, por procedimientos ms actuales, como bases de datos informatizados; pero todo esto requerir haber realizado previamente un estudio de potencial de los recursos humanos de la organizacin. Tres son las posibilidades de cubrir un puesto con personal propio de la empresa: Promocin interna Remocin Traslado horizontal La mayora de las organizaciones trata de seguir una poltica de cubrir las vacantes de la jerarqua superior al nivel bsico de la empresa, mediante promociones o transferencias. Al llenarlas de este modo, una organizacin puede aprovechar la inversin que ha realizado en reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de su personal actual. El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Es posible ubicar a los candidatos calificados en la organizacin mediante los sistemas de registro informatizado, colocacin de anuncios, y entre los despedidos. Las organizaciones pueden informar sobre las vacantes mediante un proceso conocido como requisicin de puestos. El sistema de requisicin de puestos puede traer muchos beneficios para una organizacin; sin embargo, es posible que no se materialicen a menos que los empleados crean que el sistema se administra con justicia. Adems, la requisicin de puestos es ms eficaz cuando forma parte de un programa de desarrollo profesional en que el personal conoce las oportunidades con que cuenta en la empresa.
A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y superiores que requieren capacitacin y experiencia especializadas, por lo que se deben llenar desde el exterior. Esto es particularmente comn en las organizaciones pequeas. As mismo, en el caso de ciertas vacantes quiz sea necesario contratar a personas del exterior que hayan obtenido el conocimiento y la experiencia que se requieren para estos puestos en otra empresa. FUENTES EXTERNAS. Se refieren a posibles candidatos sin relacin laboral con la empresa. El Reclutamiento Externo puede ser Activo o Pasivo: si son los candidatos los que se ofrecen; hablamos entonces de reclutamiento pasivo, o bien es el profesional el que realiza la accin de bsqueda; es este el caso del reclutamiento activo. Reclutamiento activo. Normalmente, en funcin de la base de datos elaborada durante la prospeccin, se preseleccionan candidatos que sern convocados por distintos medios (telfono, visita a domicilio, mailing,...), a una primera entrevista. Merece una mencin especial la bsqueda por medio del Head Hunting o "bsqueda de talentos". Reclutamiento pasivo. La forma ms habitual de realizarlo es por medio del anuncio en prensa o en portales de empleo o web propia, pudiendo ser tambin a travs de otros medios de comunicacin de masas (revistas especializadas, radio...). Las fuentes ms importantes son: Familiares o conocidos del personal de la empresa Asociaciones profesionales, clubs y otras agrupaciones Centros de formacin La competencia Head hunting Empresas consultoras, agencias de empleo y ETT Anuncio en prensa - internet Otras : INEM SAE, C.o.i.e.'s, sindicatos, ejrcito, open house, carteles, visitas, llamadas telefnicas y correo
1. Personas relacionadas con la organizacin. Esta va aprovecha a los propios miembros de la organizacin para encontrar candidatos entre sus familiares, amistades y conocidos. Sern por tanto las personas empleadas en la empresa las que busquen o den a conocer a los responsables del proceso selectivo, las directrices de posibles ocupantes de los puestos para los que se realiza la seleccin. Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. Los gerentes han descubierto que la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante elevada, ya que vacilan en recomendar a personas que acaso no funcionen. Es posible mejorar la eficacia de este esfuerzo de reclutamiento pagando una comisin a los empleados que realizan una venta de reclutamiento exitosa. Otros incentivos que utilizan las organizaciones incluyen una cena de agradecimiento, descuentos en mercancas, viajes con todos los gastos pagados y seguros gratuitos. Esta prctica tiene algunas ventajas:
1. Los candidatos que llegan a la compaa por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la organizacin y ya tienen un inters concreto por la organizacin y por el puesto, debido a las informaciones que han recibido de los miembros de la organizacin que les han puesto en contacto con el proceso de seleccin. 2. El respaldo que pueden recibir durante el proceso de socializacin (una vez que ocupan el puesto), por parte de las personas vinculadas a la organizacin a las que conocen. 3. El probable incremento de fidelidad hacia la organizacin en aquellas personas que han servido de punto de conexin al candidato. 4. Es probable que el personal especializado de la compaa conozca a otros tcnicos y cientficos difciles de localizar. 5. Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarn similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes. Adems, estos candidatos desearn esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomend. Los inconvenientes se centran en torno a los posibles riesgos de favoritismo frente a candidatos sin vnculos entre el personal. Otro grupo de inconvenientes lo constituye la posible generacin de climas enrarecidos y reacciones no deseadas entre los propios empleados cuando existe competitividad entre candidatos aportados por diferentes miembros de la empresa. 2. Entidades de profesionales. Asociaciones y colegios profesionales. En este caso se aprovecha el espontneo agrupamiento gremial o profesional para hacer rentable el proceso de reclutamiento, ya que en estas entidades se concentran normalmente un gran nmero de candidatos con caractersticas muy cercanas al perfil de puesto para el que se realiza la seleccin. Es una va apta para puestos que no exigen demasiada experiencia profesional previa a la incorporacin. Las principales ventajas son: Suelen proporcionar candidatos con caractersticas potenciales muy adecuadas a los puestos. Las titulaciones tambin suelen estar muy acordes con exigencias necesarias para el desempeo de la actividad en los puestos. Y los inconvenientes: Los candidatos que se reclutan por esta va no suelen tener demasiada experiencia en el ejercicio de la profesin, ya que los profesionales disponibles suelen estar recin incorporados a los colegios y asociaciones profesionales. 3. Centros de formacin. Formacin profesional y universidad. Se aprovechan a travs de esta va los conocimientos que tienen de los alumnos los propios docentes, conocedores de los requisitos exigidos para el puesto. En estos casos se cuenta con la validez de los criterios de aquellas personas que estn formando a los propios candidatos para que desarrollen el tipo de actividad que se suele desempear en los puestos a cubrir. Las principales ventajas son: Se encuentran personas con elevados potenciales y carentes de valores de otras culturas organizacionales, con lo que se agiliza la adaptacin al puesto. Tambin suelen localizarse, por esta va, titulaciones muy adecuadas a las demandas y personas con buenos expedientes acadmicos. Y los inconvenientes: Existe un elevado riesgo de abandono del puesto, por parte de los candidatos, una vez formados, ya que pueden acceder con facilidad a puestos de trabajo alternativos. Tambin suelen presentar estos candidatos una cierta sobrevaloracin personal.
4. Organizaciones de la competencia. En este sistema de reclutamiento, poco recomendable, pero efectivo a corto plazo, se localiza a los candidatos entre aquellos profesionales que ya estn desarrollando la actividad en puestos similares de empresas y organizaciones de la competencia. Nos encontramos as con lo sujetos aptos para una incorporacin, casi inmediata, al puesto de trabajo. Suelen encontrarse buenos candidatos para puestos de mucha responsabilidad o que necesitan una gran formacin especfica entorno a la tarea. Las principales ventajas son: La ventaja principal es el gran ajuste que suelen tener al perfil profesiogrfico, tanto en formacin terica y prctica, como en experiencia. Y los inconvenientes: Generalmente se produce un sobreprecio en las demandas salariales del profesional, para compensar la opcin de cambio. Otro inconveniente ocasional puede ser la impregnacin del profesional de los valores de la organizacin de pertenencia, cuando la nueva empresa se diferencia mucho a la anterior en la cultura organizacional. 5. Bsqueda directa. Caza-cerebros. Mediante esta va se trata de encontrar al candidato idneo para el puesto, por cualquier sistema posible y de una manera personalizada. En este caso no se sueles buscar a un candidato annimo que pudiera desempear el puesto de trabajo, sino que se persigue generalmente la incorporacin a dicho puesto de personas de las que se conocen sus cualidades previas. Las principales ventajas son: Suelen conseguirse candidatos muy cualificados. Este sistema se apoya bsicamente en la confidencialidad de todos los contactos, por lo que se suele contar con una gran discrecin en todas las prospecciones que se realizan. Garantiza una cualificacin idnea a las exigencias que requieren puestos de gran nivel de responsabilidad. Y los inconvenientes: Suelen tener un coste muy elevado, ya que se tienen que invertir muchas horas y dedicacin a la localizacin y fichaje del candidato idneo. Tambin tienen el inconveniente de ser una va inevitablemente lenta hasta completar el proceso. 6. Empresas consultoras, Agencias de empleos y de trabajo temporal (ETT). Se aprovechan a travs de estas organizaciones toda la infraestructura (bases propias de datos, sistemas de prospeccin, procedimientos profesionalizados, etc.) que han preparado para proporcionar intermediariamente un servicio de reclutamiento y si es necesario de seleccin. En este caso se delega la responsabilidad del reclutamiento en dichas organizaciones. Las principales ventajas son: Suelen partir de anlisis objetivos y acertados de los puestos de trabajo. Tambin es frecuente que desarrollen procedimientos de seleccin muy profesionalizados, con lo que se obtiene un apreciado nivel de resultados en la correcta cobertura del puesto de trabajo. Confidencialidad y eficacia son ventajas aadidas a esta va de reclutamiento. Y los inconvenientes: El principal inconveniente estriba en el elevado coste, ya que estas organizaciones nos presentan el trabajo de reclutamiento y si es necesario de seleccin en lo que pudiramos denominar llave en mano. 7. Poblacin general. El ANUNCIO en prensa, internet.
En este sistema se lanza la oferta de empleo masivamente a una gran cantidad de posibles candidatos. Se aprovechan las cualidades de comunicacin mass media. Suele rentabilizarse bastante la inversin realizada en el proceso previo al reclutamiento (anlisis del puesto y confeccin del anuncio). Las principales ventajas son: Es un proceso econmico con relacin al volumen de candidatos a los que se llega a contactar. Idneo para encontrar muchos candidatos potenciales. Accesible a casi toda la poblacin de posibles demandantes y potenciales candidatos. Y los inconvenientes: El reclutamiento por esta va ralentiza bastante el proceso de seleccin. Exige un gran volumen de trabajo de preseleccin debido a la ingente cantidad de candidatos que suelen responder a las ofertas. Es decir, puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. Hay que distinguir entre el anuncio por palabras y el anuncio de la bolsa de trabajo. El primero es vlido, en general, para el reclutamiento de personal obrero, poco cualificado o para trabajos muy poco apreciados, evitndose de esta forma una explicitacin del puesto de trabajo. El personal ejecutivo y directivo no suele leer estas secciones. Con frecuencia los peridicos y pginas web permiten insertar en esta seccin anuncios que no son propiamente de trabajo, sino de enseanza, lo que de algn modo incita a la confusin. Los segundos se caracterizan por una extrema sobriedad en su lenguaje y estilo. No suelen incluir imgenes o ilustraciones: su composicin es exclusivamente tipogrfica. Responde al modelo de publicidad AIDA (Atencin, Inters, Deseo y Accin) Al tratarse del medio ms utilizado actualmente es interesante establecer criterios para actuar, ya que este sistema entra dentro de las tcnicas publicitarias, que tienen unos procedimientos que permiten hacerlas ms eficaces, si se conocen. Ante todo, si cualquier procedimiento de prospeccin de candidatos supone la idea o actitud de "vender", especialmente queda esto de manifiesto en el caso del anuncio. Las ofertas de puestos de trabajo a travs de la prensa diaria o especializada tienen como fin, en ltimo trmino, vender algo. Y es necesario presentarlos de modo que lleguen a los candidatos mejores y les animen a presentarse. Los anuncios tienen un atractivo por s mismos y se leen muchas veces incluso por personas que no piensan en buscar trabajo. En la eficacia del anuncio influyen diversos factores, que hay que tener en cuenta al decidirse a utilizar este medio. Es fundamental la relacin coste /rendimiento, en especial desde que el coste de los anuncios ha alcanzado una cuanta considerable y creciente. En el rendimiento del anuncio influyen principalmente los siguientes aspectos: - Presentacin. - Peridico o revista donde aparece. - Da de su aparicin. - Lugar de emplazamiento (pgina y lugar de la misma). - Dimensin o tamao. - Numero de inserciones. - Anuncio no annimo. - Uso del sentido comn.
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En cuanto al peridico, se utilizan los de mayor difusin, pero de un modo selectivo, en funcin del puesto y personas a quienes se dirige. Los de mayor difusin en el mbito nacional no son siempre los ms idneos para llegar al publico de un rea local o regional. Por tanto hay que escoger aquellos medios que puedan ser presumiblemente ledos por los candidatos potenciales a quienes se pretende convocar. Los anuncios dirigidos a candidatos de alto nivel directivo o ejecutivo suelen publicarse en medios de difusin nacional, incluso en varios al mismo tiempo. Y tambin en revistas especializadas de economa que suelen ser ledas por dicho pblico. Pero la mayora de los anuncios se publican en un slo diario, el que tenga ms difusin en el rea geogrfica donde se encuentra el lugar de trabajo al que deber incorporarse el candidato reclutado. El da de aparicin suele actualmente centrarse en domingos, utilizando pginas especialmente dedicadas a ofertas de empleo. El lugar de emplazamiento tiene importancia, hasta el punto que su eleccin por l cliente implica un aumento del coste de la insercin, en torno a un 20% del importe. Es ms perceptible el anuncio en pgina impar que par; en columna exterior que en la interior; en cabecera que en otro lugar de columna. El impacto de un anuncio y la importancia que se le atribuye al puesto es proporcional al espacio que ocupa. El nmero de inserciones permite llamar la atencin repetidamente al candidato potencial, pero tampoco una repeticin excesiva produce mayor rendimiento. El nmero suele oscilar entre dos y tres veces. Cabe esperar a comprobar el rendimiento de una insercin antes de decidir la segunda o siguientes, aunque esto supone un cierto retraso en el reclutamiento. Veamos por ltimo el estilo y presentacin del anuncio, que es el factor ms relacionado con la tcnica publicitaria. La redaccin del anuncio es decisiva para su rendimiento. Como criterios bsicos hay que saber que todo anuncio pretende los siguientes objetivos:
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Conseguir que el lector se fije en l. Suscitar inters por su contenido. Estimular al que debe responder. Facilitar la accin del que desea responder.
Esto se consigue mediante una determinada combinacin de elementos:

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Lo que se dice. El lenguaje empleado. La forma en que se presenta.
Los criterios esenciales al redactar el anuncio son: Debe ser claro y no usar trminos o indicaciones superfluas. Debe responder a la realidad. Debe insertar los elementos de juicio indispensables para que el candidato potencial tenga una visin clara del puesto, Entre stos, se estudiar si se da a conocer o no la identidad de la
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organizacin, lo cual depende de diferentes motivos (discrecin ante la competencia; prestigio del nombre, que de por s puede atraer buenos candidatos, etc.). Al redactar un anuncio estamos poniendo en marcha un instrumento de motivacin. Hay que partir de una clara Idea del puesto y de sus requisitos, que se apoya en un buen anlisis y elaboracin del perfil profesiogrfico, pero hay que plantearlo con criterios realistas y no slo teniendo en cuenta la estricta consideracin del profesiograma, de manera que lleguemos a un perfil real. Y para facilitar la redaccin del anuncio, podemos utilizar algn mtodo que nos permita especificar los aspectos motivacionales del puesto y su expresin mediante el lenguaje.
SOLICITUD DE EMPLEO La mayora de las organizaciones exige que los solicitantes llenen su solicitud porque son un medio rpido y sistemtico de obtener una diversidad de informacin sobre los solicitantes. La solicitud tiene varios propsitos. Da informacin que permite decidir si un solicitante cumple con los requerimientos mnimos de experiencia, escolaridad, etctera. y cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran inters, ya que slo as se podr tomar una decisin objetiva. As mismo, proporciona al entrevistador una base de informacin sobre los antecedentes del solicitante. Tambin recaban fuentes para verificar referencias. Algunas sugerencias para preparar una solicitud son: Datos personales: El deber tico de mantener privada la informacin disponible es evidente. El reclutador debe mantener la atencin en las caractersticas que realmente son operativas para el puesto. Preparacin acadmica: La educacin recibida constituye un indicador decisivo para la evaluacin de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formacin acadmica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados acadmicos no garantizan eficiencia en el desempeo de ciertas funciones. Antecedentes laborales: Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupacin a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeo laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato. Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos: Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compaas suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organizacin. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad. Referencias: Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato. Autenticidad: Es comn solicitar al candidato que firme la solicitud de su puo y letra. Bajo la rbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversacin deliberada har nulo su contrato de trabajo. Esta clusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo mximo es el perodo de prueba. Discapacidades fsicas y/o psicolgicas. En caso que las hubiese.
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Espacios para la informacin biogrfica Uno de los mtodos ms antiguos para pronosticar el xito en el puesto utiliza la informacin biogrfica de los solicitantes. Al igual que las solicitudes, estos formularios revelan informacin sobre los antecedentes de una persona que quiz modelaron su comportamiento. Las preguntas muestra de un formulario de este tipo pueden incluir:

A qu edad abandon el hogar paterno? Qu tan grande era el pueblo o ciudad donde vivi de nio? Alguna vez construy un aeroplano de juguete que volara? Los deportes eran parte importante de su infancia? Toca algn instrumento?
RECLUTAMIENTO ENTRE LAS CLASES PROTEGIDAS Al cumplir la obligacin legal de proporcionar igualdad de oportunidades en el empleo, muchas veces los patrones desarrollan un programa formal para reclutar miembros de las clases protegidas, tales como: Reclutamiento de mujeres. Las mujeres constituyen el grupo ms numeroso de las clases protegidas. Las mujeres sern una importante fuente de nuevos ingresos a la fuerza laboral durante la prxima dcada. La mayora de las mujeres no trabajan solo por salir de casa o por cubrir necesidades psicolgicas, al igual que los hombres, lo hacen por diversas razones, pero en particular por la necesidad econmica. Reclutamiento de minoras. Para muchas minoras, las oportunidades de empleo an son muy limitadas, debido a las desventajas sociales y educacionales. As mismo, como el entorno social de estas personas puede encontrarse a veces separado de la corriente principal, es difcil conectarlas mediante los mtodos comunes de reclutamiento. Reclutamiento de discapacitados. Las obstrucciones fsicas, se eliminan a medida que los patrones realizan las mejoras aprobadas por las legislaciones federales para dar cabida a los trabajadores discapacitados. Se espera que los esfuerzos para eliminar la discriminacin de los discapacitados en cuanto contratacin, promocin y compensacin aumentan de manera dramtica, a medida que las organizaciones comienzan a cumplir las obligaciones que establece la Ley para discapacitados. Reclutamiento de personas de edad avanzada. Esto de contratar a personas de mayor edad, es resultado del cambio de la demografa de la fuerza de trabajo, as como de las actitudes de los patrones y los empleados. Las organizaciones se han dado cuenta que los trabajadores de mayor edad cuentan con experiencia laboral comprobada, conocimientos prcticos sobre el trabajo y son confiables. Las personas de mayor edad son una excelente fuente de reclutamiento para puestos de tiempo por horas y completo que, de otra manera, seran muy difciles de cubrir.
EL RECLUTAMIENTO EN INTERNET (Fuente: http://www.rr.hh.net) 1. Guia de internet como instrumento auxiliar del "outplacement" Internet se ha convertido en Espaa en el furor del momento; recuerda a la situacin todava reciente en que llevar un telfono mvil a la cintura era el no-va-ms de la modernidad: sin
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embargo, como ocurre con el telfono mvil, pocos son capaces de utilizar eficazmente un instrumento donde se pueden hacer tantas cosas que no existe ninguna gua ni patrn claro para realizar cualquiera de ellas. Internet es, sobre todo, una enorme fuente de informacin y un poderoso vehculo publicitario; el mayor enemigo que se encuentra el nefito no es la falta de datos sino que muy al contrario, si no establece unos criterios claros y especficos sobre lo que est buscando, puede encontrarse con cientos de miles o millones de documentos con informacin del tipo que busca; as pues. lo primero que debe hacerse al operar con Internet es delimitar de la forma ms precisa posible el mbito de la bsqueda, en cuanto a la publicidad, la apertura de Internet a todo aqul que disponga de un ordenador y un mdem obliga a establecer cuidadosos sistemas de garantas de confidencialidad en la publicacin de candidaturas por parte de las empresas de outplacement. Esta doble vertiente de Internet genera, a su vez un doble uso: por parte del consultor de outplacement y por parte del candidato: el consultor, como parte de su funcin de apoyo, puede disponer de una atractiva pgina Web donde, aparte de publicar sus servicios, seale las caractersticas de los candidatos omitiendo los datos de identificacin: el candidato, por su parte, puede utilizar Internet como una herramienta ms en su bsqueda de una nueva carrera profesional. Posiblemente, antes de la aceptacin de un consultor determinado de outplacement, el candidato debera conocer si, adems de los instrumentos clsicos que van aparejados a este servicio, va a disponer de libre acceso a Internet y si el consultor dispone de su propia pgina Web; dicho esto, seria necesario sealar qu puede conseguir un candidato con un acceso a Internet: En primer lugar, una precaucin elemental; antes de lanzarse a navegar por la WWW, inicales de World Wide Web y tambin conocida por la Web a secas, conviene probar suerte con opciones caseras como Infova, servido de Telefnica que, aparte de tener sus contenidos propios, es utilizado por muchos proveedores de servidos como va de acceso a Internet, si decidimos internamos directamente en la Web y queremos evitar la masa de datos que nos puede inundar, disponemos de buscadores de informacin que limiten la bsqueda por pases; Trovator es un buen ejemplo de buscador diseado para el rea hispana y donde uno de los criterios de bsqueda que se pueden marcar es el pas que nos interesa. Son muchas las empresas que disponen de pginas propias en las que informan de sus caractersticas. El tipo de negocio, direcciones electrnicas de contacto y en algunos casos publican ofertas de trabajo o admiten historiales profesionales por esta va; buenos ejemplos en el mbito de tecnologa son la empresa espaola Meta4 o la propia Microsoft. Existen autnticas agendas de empleo on line donde se puede dejar un historial y sta es accesible a cualquier empresa que quiera buscar candidaturas: algunos proveedores espaoles de Internet como Servicom tienen en su pgina inicial acceso a este tipo de servicio; el problema que tiene la utilizacin de estas empresas est en que el candidato tiene una escasa o nula garanta respecto de su confidencialidad: esto, que puede ser un problema menor en el caso de personas en bsqueda de primer empleo, representa un serio problema para un candidato con experiencia, en especial si se mueve en mbitos profesionales restringidos. Internet se est consolidando como vehculo publicitario donde una pgina muy visitada puede vender espacios donde hay empresas que estn dispuestas a anunciarse, al contrario que ocurre con la televisin, la publicidad es a menudo, en lugar de una molestia una forma de facilitar la bsqueda: este aspecto merece ser tenido en cuenta por aqullos que hayan optado por la va del autoempleo o la formacin de su propia empresa.
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Una bsqueda de trabajo bien organizada requiere, como todo consultor de outplacement puede certificar, la creacin y utilizacin de una red de contactos dentro del mbito en que se est buscando: es en este aspecto donde Internet tiene una potencia incomparablemente superior a la de cualquier otro posible recurso. Para ordenar de alguna forma las posibilidades que Internet permite en la bsqueda de trabajo, podran clasificarse en las siguientes reas: Acceso a informacin; la gran cantidad de empresas que publican sus propias pginas en Internet permite obtener fcilmente los datos que stas publican; adems de esto, existen los llamados "grupos de noticias" que tratan cualquier tema imaginable y donde se puede solicitar y encontrar informacin sobre cualquier asunto que nos pueda interesar Aunque sta no sea una va directa para la obtencin o cambio de empleo, est claro que permite conocer elementos que ayudarn en decisiones tales como si se desea estar o no en un proceso de seleccin para determinada empresa o sector. Acceso a personas; la misma persona que filtra sus llamadas telefnicas a travs de una secretaria-cancerbero puede, a menudo, ser plenamente accesible a travs del correo electrnico; es posible que, en un corto plazo, la utilizacin masiva del correo electrnico lleve a establecer los mismos o similares filtros que se encuentran para el contacto telefnico; hoy por hoy, no obstante, el correo electrnico es una va de acceso que suele encontrar respuesta y puede ser utilizado, por ejemplo, para conseguir una entrevista. Existen "pginas amarillas" donde figuran direcciones de correo electrnico de todo el mundo; aunque la inclusin en stas es voluntaria, merece la pena probar si una persona a la que se desea acceder figura en ellas. Acceso a foros de especialistas; el acceso a grupos de discusin sobre temas preestablecidos permite, al igual que el correo electrnico, el contacto con personas relevantes en el rea de inters; pocas veces tiene alguien la oportunidad de acceder a una reunin entre conocedores de un tema sin haber sido expresamente invitado: Internet lo permite; adems de esto. si se tiene particular inters en el acceso a una persona del foro se le puede solicitar su direccin de correo electrnico y establecer un contacto particular. Bsqueda de socios o patrocinadores: el futuro empresario o autoempleado puede encontrar en la red pginas de empresas importantes no establecidas en Espaa: Internet es capaz de superar la barrera geogrfica en el establecimiento de primeros contactos para la instalacin de filiales o acuerdos comerciales: las facilidades que la propia red proporciona para la transmisin de informacin a bajo coste pueden permitir establecer acuerdos de colaboracin con empresas geogrficamente distantes y que puedan estar interesadas en el mercado espaol Acceso a bases de datos de candidaturas en la red: adems de las empresas que prestan servicio de intermediacin en el mercado de trabajo, algunas empresas mundialmente conocidas colocan sus ofertas de trabajo y solicitan historiales por va Internet, aparte de ser una va ms de acceso. El envi del historial a travs de Internet est informando al posible futuro empleador de un dato importante respecto del candidato, es una persona que est familiarizada con el uso del ordenador y de las redes de comunicacin. Publicidad propia en Internet: el pequeo empresario puede acceder a la tecnologa de construccin de pginas para Internet, hoy suficientemente estandarizada para estar al alcance de personas con conocimientos de informtica de usuario, la colocacin de una pgina y la publicidad de sta insertando "botones" en otras pginas que tengan numerosos visitantes puede representar una forma de estar presente y visible en el mercado que, segn el servicio o producto de que se trate, es conveniente considerar.
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Ofrecer servicios a travs de Internet,... son numerosas las empresas que han optado por esta va: pueden encontrarse libreras o instituciones acadmicas que venden materiales, revistas online, etc., no obstante, hay un asunto que todava no est adecuadamente resuelto: la facilidad de acceso a Internet ha provocado la aparicin del fenmeno de la delincuencia informatizada: son muchos los usuarios que tienen serios reparos a dar un nmero de tarjeta de crdito a travs de Internet debido a que puede ser "capturado" en el camino para usos delictivos. Lo ms usual es colocar uno de los llamados "sitios Web seguros", consistentes en reas donde la informacin est encriptada para dificultar el acceso y donde, supuestamente, se puede dejar un nmero de tarjeta con suficiente seguridad, otra alternativa es la utilizacin de Internet como "escaparate" a la vez que se solicitan datos de caigo por servicios a travs de un telfono o de una lnea de fax. Se puede crear una pgina con vocacin de lugar de paso; una apuesta por la creatividad individual consistira en buscar un tema suficientemente atractivo para convertir la pagina en "lugar de paso" y generar ingresos por publicidad, como ejemplo ilustrativo de esto, puede visitarse la siguiente pgina "http: //wwwindows95.com" puesta en la red por una persona que no tiene relacin alguna con Microsoft pero, gracias al nombre en esta ocasin, la ha convertido en un lugar de paso, naturalmente de peaje para aquellos que inserten publicidad o coloquen sus productos (drivers de distintos dispositivos informticos) en la pgina. Para terminar, hay algunas precauciones elementales que deben tornarse antes de lanzarse por las llamadas autopistas de la informacin en bsqueda de nuevas aventuras profesionales. Proveerse de un buen programa antivirus actualizado (si el candidato accede a Internet a travs de la conexin del consultor, hay que suponer que esto est garantizado) y asegurarse de que los programas o incluso ficheros de texto que se puedan traer al ordenador propio por la red estn libres de toda contaminacin; en la duda, es mejor abstenerse. Conectar a horas de escasa demanda, en caso contrario, la red es desesperadamente lenta y se resienten tanto la paciencia del navegante como la factura del telfono, si el candidato dispone de su propio ordenador con mdem, resulta sencillo el acceso fuera de horas de oficina desde su propio domicilio; en caso contrario, es mejor el acceso matinal que vespertino (debido a la diferencia horaria, por la tarde tenemos a media poblacin de Estados Unidos ante la pantalla y esto ralentiza de forma espectacular el rendimiento de la conexin). Conectar siempre con un propsito especfico. Internet suele provocar una especie de adiccin con millones de vctimas pegadas a una pantalla sin un objetivo claro, el candidato de outplacement puede convertirse en uno ms de estos adictos con relativa facilidad y ah debe entrar la figura del consultor para establecer cierta disciplina de uso en beneficio del candidato. No puede garantizarse al candidato que con ste o cualquier otro instrumento vaya a conseguir de forma inmediata un puesto de trabajo, sin embargo, como se ha comentado anteriormente, la posibilidad de establecer contactos profesionales que permite Internet aconseja a cualquiera su uso con las precauciones indicadas; si adems, el buscador de trabajo y navegante siente cierta timidez ante el contacto cara a cara, Internet le permite planificar adecuadamente la primera impresin que va a dar a su posible empleador y facilitar el contacto posterior con esta barrera superada. En cuanto a las empresas consultoras de outplacement, empieza a resultar imperativo que, aparte de los servicios de secretaria, fax, telfono, etc., dispongan de un acceso pleno a Internet para sus candidatos, Incluyendo disponibilidad de buzn electrnico y, por supuesto, una gua por parte del consultor para su correcta utilizacin.
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2. Gua para mejorar la calidad de su reclutamiento por internet Ms contestaciones afirmativas a las preguntas siguientes significan que sus resultados deben ser mejores. Seccin 1: Atraer a los candidatos a sus pginas web. Sigue usando anuncios en prensa para sus ofertas de empleo? Est su URL (direccin web) incluida en todos los anuncios en prensa? Ha cambiado el nfasis de sus anuncios en prensa indicando en ellos que los detalles se encuentran en la web? Ha evaluado varios servicios de tablones de anuncios de trabajo y bolsas de empleo en Internet con el criterio siguiente Industria, enfoque regional, nmero de curriculum y visitantes? Ha evaluado varios servicios de tablones de anuncios de ofertas de empleo y bolsas de empleo en Internet con el criterio siguiente: precio por anuncio, nmero de ofertas publicadas, duracin de visita individual (pginas vistas, etc.)? Desde los anuncios insertados en las pginas web de terceros, existe un enlace a sus pginas corporativas? Ha creado una lista definitiva de bolsas de empleo por tipo de puestos? Est la pgina de ofertas de empleo de su web incluida con los buscadores ms importantes? Enva sus ofertas a grupos de noticias? Tiene un presupuesto para anuncios en Internet? Ha formulado una lista de sitios web donde puede localizar candidatos potenciales? Ha usado o tiene intencin de usar / insertar anuncios "banners" en estos web? Seccin 2: vendiendo su compaa. Est la informacin siguiente en su web corporativa? Las ofertas de empleo en su empresa Una descripcin detallada de los puestos La ubicacin de estos puestos Retribucin y ventajas sociales Informacin general corporativa Descripcin de la cultura corporativa Descripcin del entorno laboral Hay un buscador de ofertas (para buscar por lugar, rea o especialidad)? Tiene enlaces desde sus pginas a sitios de informacin local de utilidad? Seccin 3. Ayudando al candidato a participar en los procesos de seleccin. Est el enlace enviar currculum" fcil de localizar?
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Ofrece a los candidatos potenciales la opcin de enviar su currculum por fax y electrnicamente? Especifica que mtodo prefiere? Si ofrece la opcin de recibir curriculum por correo electrnico, especifica en que formato lo prefiere? Hay un constructor / creador de curriculum "on line" que incluye la opcin de actualizar los datos ms adelante? Seccin 4: Agilizando el proceso de preseleccin. Usa el departamento de recursos humanos programas de software para automatizar las funciones ms intensivas?, como: La gestin de curriculum vitae, incluyendo almacenamiento central, opciones de bsqueda y adicin de apuntes Seccin dinmica, incluyendo contestaciones automticas, situacin de candidaturas y la generacin de informes. Integracin interactiva, incluyendo la aceptacin de currculum vitae en lnea, envos mltiples de ofertas de empleo, contestaciones automticas por correo electrnico. 3. Gua de cmo crear un anuncio de empleo efectivo en internet La tecnologa ha avanzado en el arte de reclutar empleados durante los ltimos aos, especialmente en los EE UU, Internet y el amplio abanico de pginas web de empleo han dado a los reclutadores un mayor poder, velocidad, control de costes y una comodidad sin precedentes. Aunque la tecnologa es estupenda, no valdr para nada, si uno no consigue la base de un buen plan de seleccin de personal: el anuncio de empleo. Una de las ventajas ms importantes de un anuncio de empleo en lnea sobre el anuncio "tradicional" en prensa, es su capacidad de contenido. En breve, los recursos bsicos de anuncios de empleo en Internet, sern mucho ms baratos que en papel y tinta. Como resultado, muchas pginas de empleo ofrecen espacio casi sin lmites, a menudo hasta dos pginas de "papel" a sus clientes. Este espacio amplio libera a los anunciantes de la tirana de las abreviaturas. Con un anuncio de empleo electrnico uno puede suministrar amplia informacin acerca de su compaa, la cultura corporativa y el entorno laboral. Dado que el coste de un anuncio corto suele ser lo mismo que uno largo, es de sentido comn aprovechar las posibilidades de contenido en Internet. As, escasos candidatos pueden ver realmente lo que ofrece tu empresa. Aqu abajo encontrars una introduccin de cmo sacar provecho de los anuncios de empleo en lnea: 1. Ventajas competitivas del entorno laboral. Estas son las pautas que pueden diferenciar tu empresa de la competencia y destacarla como un buen lugar donde trabajar. Haga un inventario en papel. No te olvides de nada. No pienses slo en el salario y las frecuentes ventajas sedales como seguros mdicos. Hay que preguntarse cosas como: Est la oficina en un lugar conveniente?, Hay muchos atascos por la maana?, Hay parking?, El entorno laboral promueve la creatividad, se recompensa un trabajo bien hecho y ofrece la oportunidad de desarrollarse? En un mercado laboral restringido, donde las empresas
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tradicionales ms tacaas estn tambin contra-ofertando, las pequeas prestaciones que puedan mejorar la calidad de vida del candidato, crean una gran alternativa. 2. Un titulo llamativo para atraer candidatos. Normalmente, cuando una persona en bsqueda de empleo define lo que quiere encontrar por medio del uso de palabras claves, una pgina web devuelve una lista de ttulos de ofertas. La forma que los ttulos estn organizados cambia con cada web de empleo. Por ejemplo, los ttulos de los anuncios/ofertas en Monster, aparecen como fecha de publicacin, lugar, nombre del puesto, nombre de la compaa. En otras pginas el orden o las categoras son diferentes. Dado que slo el ttulo del puesto est mostrado, el potencial candidato est obligado a determinar cules son las ofertas que quiere repasar con ms detalle, basndose en una nica lnea de informacin. Adems, algunas categoras tienen tantas ofertas, que tu anuncio puede aparecer como el nmero 50 de la lista. Por este motivo, el ttulo del anuncio es un crtico componente para el xito del anuncio. 3. Usa la palabra "Tu" y ayuda al candidato a prever su futuro en tu compaa. Crea un anuncio activo y personalizado, y explica como su trabajo influir en los clientes y otros empleados. 4. Especifica habilidades, competencias y cualificaciones. Por ejemplo, en vez de escribir "Informtica a escala usuario" es mejor incluir los programas que usa tu compaa como Microsoft Excel, etc. As recibirs un mayor nmero de solicitudes de candidatos cualificados. 5. Incluye unas palabras acerca de la ciudad o ubicacin del puesto si ests buscando candidatos a escala nacional o internacional. Hay buenos colegios en la zona?, las viviendas son ms baratas? Esta informacin es importante para los potenciales candidatos que no viven en la misma zona en la que se encuentra tu empresa. 6. Incluye cualquier hecho acerca del puesto y la compaa que indique seguridad en el empleo. Si tu empresa es un "start up" comenta por qu seguir existiendo en un futuro de diez aos. Si la compaa est bien establecida, explica cmo se adaptar para enfrentarse a los nuevos retos del mercado. 7. Finalmente, no te olvides de lo ms bsico. Es recomendable crear una lista para comprobar que has incluido detalles como: Departamento A quien enviar la informacin Nmero de referencia del puesto Tiempo completo o parcial Direccin de correo electrnico Nmero de fax Direccin / ubicacin Dnde se puede conseguir ms informacin acerca de tu compaa (por ejemplo si hay una pgina web) Una direccin de correo electrnico es crucial en un mercado donde los minutos cuentan y puede ser la diferencia entre una incorporacin o una prdida a la competencia. Sobre todo hay que recordar que la nica razn que se persigue en un puesto de trabajo, es la de mejorar su vida. As al
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final, lee tu documento. Has comunicado bien como tu oferta de empleo puede mejorar la vida del candidato? Es verdad que un buen anuncio de empleo puede ocuparte un tiempo. Sin embargo, a largo plazo puede ahorrrtelo si consigues atraer un gran porcentaje de candidatos ms informados, mejor cualificados e interesados. Actuar como una herramienta de preseleccin dado que las personas menos cualificadas frecuentemente no enviaran sus curriculum. 4. Los cinco mayores errores de reclutamiento en internet 1. Falta de Planificacin. La falta de un plan claro de reclutamiento lleva a unos malos resultados. Aprovechar Internet como una herramienta efectiva para reclutar conlleva algo ms que simplemente publicar anuncios en webs. Un factor fundamental para conseguir el xito es la habilidad de pensar como una persona en bsqueda de empleo durante el desarrollo de su plan de seleccin. La planificacin del reclutamiento empieza con el repaso y anlisis de los objetivos de seleccin de personal de la empresa, programas para encontrar candidatos, los procesos y etapas de seleccin, mtricas de reclutamiento y recursos (personal de seleccin incluyendo internos y externos, y el presupuesto para la campaa). Si se sabe lo que se ha hecho anteriormente, lo que se est haciendo actualmente y lo que se quiere en el futuro, se est en buen camino para lograr buenos resultados. Sin embargo, es importante tener presente que el objetivo es unir Internet con otros mtodos y herramientas de identificacin y captacin de candidatos. Tambin es importante controlar los resultados e identificar lo que funciona y lo que no. En estas condiciones se puede empezar a desarrollar una campaa de reclutamiento por Internet de primera clase. 2. Falta de Recursos. Durante la fase de planificacin es importante determinar la inversin necesaria para la campaa de seleccin por Internet. Vamos a considerar un rea: el presupuesto para publicidad "on line". Est claro que las web con anuncios gratuitos pueden aportar valor. Sin embargo, para incrementar nuestra posibilidad de atraer candidatos es importante combinar los dominios gratuitos con otros de pago, adems de otros mtodos de reclutamiento en lnea. Durante la etapa de planificacin, hay que averiguar los mtodos ms efectivos de publicidad para atraer al "candidato estrella" que se necesita seleccionar e incorporarlo a nuestra empresa con mayor rapidez. 3. Seccin de carreras profesionales mal diseada, en la pgina web de la empresa. Sin una seccin de carreras profesionales bien diseada en la pgina web de la compaa, la persona en bsqueda de empleo puede encontrar su oportunidad en otros sitios. Una forma de las ms cmodas para el candidato es simplemente "apuntar y hacer clic". Para mejorar la navegacin de la web, es recomendable que esta cuente con un listado por funciones o ttulo del puesto. Cuando una persona en bsqueda de empleo ve un rea o titulo de inters, apunta y hace un clic al ratn para conseguir la informacin acerca de la oportunidad. 4. Malas descripciones de puestos de trabajo. En nuestro mercado laboral competitivo todo el mundo est intentando atraer la misma fuente limitada de talento. Las empresas que tienen xito en captar personas de calidad entienden la importancia de descripciones buenas de sus ofertas profesionales.
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Una buena descripcin ha de partir del correcto conocimiento del puesto y debe formalizarse con conocimientos de marketing y comunicacin, o bien con la ayuda de profesionales de estas reas. No debemos olvidar el efecto que causa una buena primera impresin que se construya sobre la base de informacin accesible, gil y atractiva. 5. Falta de ganas para probar nuevas ideas y mantenerse al da. Internet est cambiando constantemente. Algunos dicen que hay un gran cambio cada tres meses. Si vamos a usar este medio con xito para reclutar personas es importante que nos mantengamos al da y estemos dispuestos a probar nuevas frmulas. Mantenerse al da nos ayudar a perfeccionar el programa de reclutamiento por Internet. Una forma de estar al da es a travs de la investigacin por Internet. Por ejemplo conociendo las secciones de recursos de diferentes enlaces y sitios web de empleo, robots de bsqueda, etc. No hay que tener problema en probar cosas nuevas o diferentes que ayuden a los candidatos deseados a tomar la decisin de ponerse en contacto con nosotros.
PRESELECCIN DE PERSONAL Esta fase se considera como negativa, en el sentido que lo que se hace es purificar la poblacin reclutada, eliminando candidaturas poco interesantes. Esta fase se realiza en ausencia de los interesados. Suele hacerse en tres bloques: positivos u o.k., dudosos y descartados o no interesa. No es conveniente ser excesivamente rgidos en los criterios excluyentes (experiencia, conocimientos de idiomas, edad, sexo, etc.), pues existe el peligro de rechazar un candidato muy vlido que incumple alguno de los requisitos del perfil tan solo porque contamos con muchos otros candidatos donde elegir. El perfil se traza para orientarnos en la bsqueda del candidato ideal, pero en ningn momento debe sustituir al sentido comn y al raciocinio (Napolen o Hitler seran rechazados en el examen de ingreso de cualquier academia militar porque, literalmente, "no daran la talla"). Puntos a recordar: - Comprobar las direcciones: A veces puede darse el caso que la direccin del sobre sea distinta a la del currculum o que esta ltima no aparezca. - Resaltar datos interesantes. - Leer todos lo currculums o el mayor nmero de ellos en la misma seccin. Criterios excluyentes. Cuando coinciden dos o ms rasgos de lo que se denomina "retrato robot del empleado que fracasa": - Persona que ha cambiado frecuentemente de domicilio. - Ha tenido antes su propia empresa y, probablemente, no le ha ido muy bien. - En trabajos anteriores ganaba ms dinero del que ganara si fuera aceptado. - Es soltero o separado (a una determinada edad).. Sndrome del reclutado con posibilidades - Es oriundo o residente del lugar en que est enclavada la empresa, o al menos, su pareja s lo es. - Es casado y con hijos, pero no muchos.
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- Es propietario de su vivienda, preferiblemente con hipoteca. - No tiene ms ingresos que los que le proporciona su trabajo. Una vez aplicados los criterios excluyentes se deben ponderar los criterios valorables. Estos factores estn amenazados por el riesgo de subjetividad, como pueden ser: Cansancio. A veces se comienza valorando con mucho cuidado y se evala a los ltimos con mucha menos atencin o incluso criterios diferentes. Primeras impresiones. Efecto de halo. Que le guste su aspecto fsico por la fotografa, que no le guste su lugar de nacimiento, su raza, etc. Criterios cambiantes. Unas veces, para que no halla demasiados candidatos preseleccionados y otras para que no halla demasiado pocos, se modifican los criterios a medida que se van leyendo currculums. Bajo ndice de fiabilidad. En el caso de que sean varios los evaluadores, o incluso cuando un mismo evaluador revisa los currculums en diferentes ocasiones.
Para obviar, en la medida de lo posible, las medidas de subjetividad, se deben aparcar momentneamente los currculums que no se sabe con certeza en qu grupo clasificarlos. Otro sistema consiste en predeterminar un baremo asignando puntos para cada una de las situaciones posibles del candidato. La puntuacin final de cada currculum ser la suma de las distintas puntuaciones parciales de cada uno de los criterios propuestos1. Una vez eliminadas de este proceso unas candidaturas es necesario informar a dichos candidatos el resultado negativo2. A veces, para determinados puestos, no es conveniente darlos por rechazados hasta que no haya culminado el proceso de seleccin, dado que es posible que nos viramos forzados a recurrir a alguno de ellos. A los candidatos preseleccionados en principio, se les convoca bien para pruebas, bien para entrevista. Esta convocatoria debe hacerse por telegrama o llamada telefnica, teniendo en cuenta la posibilidad de que el destinatario no est disponible para el da y hora que le asignemos. A los dudosos se les mantiene su candidatura momentneamente aparcada. PRINCIPIOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios fundamentales: 1. COLOCACION. Como ya se indic anteriormente, es muy comn estos teniendo en cuenta solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de
A veces, los baremos que pretenden reducir la subjetividad pueden convertirse en lo contrario. Por ejemplo, en la Administracin Pblica priman las matrculas de honor cuando est constatado que existe una baja correlacin entre el rendimiento acadmico y el xito profesional. Tambin, con frecuencia, asigna puntos a la antigedad, como si la mera permanencia en un puesto fuera garanta de idoneidad. Suelen puntuar las publicaciones, a tantos puntos por publicacin, y sto, que en s es bueno, conduce en muchos casos a publicar artculos vacuos, refritos y poco fundamentados. Lo mismo cabe decir de cursos y seminarios de perfeccionamiento, lo que lleva en algunas profesiones (mdicos, farmacuticos,...), a realizarlos con el nico objetivo de conseguir el ttulo, muchas veces pagado por la misma administracin. Peor an, cuando el sistema se confecciona "ad hoc" con la exclusiva finalidad de favorecer a un candidato determinado. 2 En relacin con este punto, se public en "Le Fgaro", en cierta ocasin: RUEGO: Cuando nuestros anunciantes publican una oferta de empleo, crean una esperanza. Desgraciadamente, sta se ve a menudo frustrada, porque algunas empresas no responden incluso a las candidaturas ms serias. Aunque sean negativas, su respuesta constituye una nota de cortesa y contribuyen a reconfortar a los candidatos en busca de empleo. Deseamos, pues, que este esfuerzo, pequeo o grande, se haga SIEMPRE y se lo agradecemos por adelantado. 1
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incrementar los recursos humanos de la organizacin por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organizacin. As pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas personales que se mencionara en ms adelante, es necesario descubrir otras habilidades, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organizacin o en otra ocupacin dentro de la misma. 2. ORIENTACIN. Tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que la organizacin se encuentra dentro de un sistema econmico, social, cultural, poltico, etc., y que por ello cumplir con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del pas. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organizacin, sino en un sentido ms amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de su ocupacin y desempleo en el pas. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientarlo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo, o as el incremento de sus recursos a travs de una escolaridad adecuada, etc. en resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organizacin a fin de que est decidida si pueden se el miembros de ella, en este ltimo caso lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientacin. Sin embargo, en la prctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy comn y que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud ser estudiada y que despus se le avisara el resultado. La verdad es que se le rechaz y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razn primordial de esta postura parece ser que s se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisin; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a stos. Quiera desde luego, a la propia habilidad del seleccionador, realizada esta orientacin para que sea adecuada, sin menoscabar los principios ticos necesarios. 3. TICA PROFESIONAL. Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta cabal de las enormes implicaciones ticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferacin de oficinas de seleccin que no cumplen los ms elementales principios tcnicos de esa funcin. Es imprescindible insistir en que el proceso de seleccin implica una serie de decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene ms capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organizacin. Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas. Es esta una gravsima responsabilidad. PROCESO DE SELECCIN En su acepcin estricta -diferencindola de la funcin de empleo-, la seleccin puede considerarse como un proceso integrado por una serie de fases que se inicia por un conocimiento fsico y una interaccin dinmica entre un candidato y el seleccionador, culminado por la designacin de una persona para el puesto requerido.
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Contacto inicial con los preseleccionados Es el primer contacto con los candidatos y por ello muy importante. Se puede usar para ello el telfono o el correo (electrnico y postal). En este primer contacto se debe ampliar la informacin que se ha dado en el anuncio, dando ya a conocer la identidad del cliente, si es que no figuraba antes. En el caso de que el candidato contine interesado se le concede una cita para iniciar las pruebas. Realizacin de pruebas selectivas En esta fase se somete al candidato a aquellas pruebas que previamente hayamos estructurado como necesarias para detectar las aptitudes y cualidades que se requieren para la cobertura del puesto. Estas pruebas pueden ser de muy diversa ndole, pero normalmente se deben apoyada en criterios psicotcnicos de medida y predictibilidad de la conducta de los candidatos. Suelen agruparse en: a. Tcnicas subjetivas. - Anlisis de curriculum. - Cuestionarios de solicitud. - Entrevistas. b. Mtodos de base psicolgica. - Tcnicas psicomtricas. . Pruebas de inteligencia. . Pruebas de aptitud. . Cuestionarios de personalidad. - Tcnicas proyectivas. . Pruebas de personalidad. - Tcnicas objetivas. . Pruebas de conocimientos. . Pruebas de destreza profesional. c. Mtodos de base psico-social. - Dinmica de grupos. - Test socio-mtricos. - Juego de papeles. ENTREVISTA INICIAL O PRELIMINAR Ms que una entrevista propiamente dicha, es un encuentro breve (de diez a quince minutos), en el que se comprueba el cumplimiento o no de los requisitos bsicos para el puesto y, cuando ms, algunos aspectos muy superficiales de personalidad del candidato. Es decir, esta entrevista pretende detectar de manera gruesa y en el mnimo de tiempo posible, los aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informarse tambin la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que el decida si interesa seguir adelante con el proceso. En esta primera entrevista la informacin que el candidato ofrece es:
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Evidente Inferida
Se recomienda en esta primera entrevista: - No tomar excesivas anotaciones (no por molestias ocasionadas al candidato, sino por no hacer interpretaciones "a priori"). - Nunca grabarla. - Recoger toda la informacin recibida inmediatamente despus de finalizar la entrevista. - Observacin de la conducta no verbal. Principales errores que se cometen: - Efecto de halo. - Identificacin. - Prejuicio. - Generalizacin. En principio, y a no ser por motivos de fuerza mayor, en este primer encuentro no se debe de eliminar ninguna candidatura. Si existe inters por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de tratarla, vamos a un detenernos un poco en lo referente la entrevista. ENTREVISTA DE SELECCIN En sentido estricto se puede decir que entrevista es un mtodo, una situacin de interaccin dinmica, una forma de comunicacin interpersonal, que tiene por objeto proporcionar recabar informacin, opiniones, experiencias o modificar actitudes, con un propsito definido y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. En la administracin de recursos humanos se encuentran con mayor frecuencia la de seleccin, de ajuste, de confrontacin, de resolucin de problemas, de despido, etc. Comporta la aplicacin de las tcnicas de observacin3 y de evaluacin4, y tiene aspectos comunes con la tcnica del cuestionario. Un anlisis de la entrevista nos permite descubrir tres aspectos fundamentales de la misma: - Primero y ms importante, obtener informacin. - Segundo, dar informacin, es decir, ayudar de alguna manera al entrevistado. - Tercero, establecer un clima de confianza entre entrevistador y entrevistado. La entrevista de seleccin sirve para completar la informacin que ya se posee previamente del candidato. Parte de estas informaciones son de carcter objetivo, se refieren a datos personales, formacin, historial profesional, etc. An cuando por su hoja de solicitud o a travs del "Curriculum" vitae"
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Supone en el entrevistador unas cualidades sensoriales adecuadas (buena vista, buen odo,), as como la capacidad de percibir cambios en la comunicacin verbal y no verbal (cambios posturales, mmica, movimientos kinsicos y proxmicos...), as como la experiencia y los conocimientos necesarios para interpretar correctamente estos datos. No basta con detectar cualidades o rasgos de personalidad. De alguna manera hay que esforzarse por cuantificar las observaciones. El informe que de cada aspirante se redacta al final de cada entrevista ha de permitir efectuar comparaciones entre dos o ms candidatos con el fin de determinar el grado relativo de idoneidad entre varios aspirantes aptos. 4
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presentado por escrito, se conozcan ya los ms importantes de estos datos, ocurrir frecuentemente que existen detalles complementarios que es preciso aclarar con el sujeto. Pero, en todo caso, el comentario directo sobre ellos ser prcticamente imprescindible para interpretarlos de forma conveniente: las circunstancias en que se consigui un nivel de formacin o el modo como se desarroll una determinada actividad nos ilustran mucho ms que la mera indicacin del ttulo obtenido o del puesto desempeado. Desde este punto de vista, es necesario que la entrevista se atenga a un esquema, previamente fijado a fin de que ningn aspecto importante sea pasado por alto. No slo datos objetivos, sino tambin, informaciones sobre su modo de ser y de pensar, sobre los rasgos esenciales de su carcter deben ser completadas en la entrevista. Desde esta segunda perspectiva, ha de servirnos para conocer ms a fondo al sujeto. Son entonces los datos obtenidos a travs de otras tcnicas psicolgicas los que deben ser contrastados y matizados a travs de las impresiones de la entrevista. Aun cuando stas sean, en si mismas, subjetivas, con frecuencia nos permiten una interpretacin ms profunda y dinmica del sujeto, que la mera descripcin analtica de sus caractersticas. En este sentido es la entrevista libre la que puede dar resultados ms eficaces. Normalmente es a travs de la entrevista como el candidato establece el primer contacto con la empresa o sus representantes. Constituye por ello el medio ms indicado para que, por su parte, reciba la informacin necesaria y establezca el primer vnculo afectivo con la empresa. El entrevistador debe tener plena conciencia de ello y actuar bajo la conviccin de que no es, sin ms, el juez que ha de decidir sobre las aspiraciones del solicitante, sino, en gran medida, el responsable de que la aceptacin se lleve a cabo y de que la actitud inicial sea de plena colaboracin. (La consideracin de que la empresa no es solo la parte que ofrece, sino tambin, y bsicamente, la parte que necesita esta cooperacin deben ser subrayada con especial nfasis). Un criterio de mxima ponderacin debe presidir las actuaciones del entrevistador durante el momento mismo de la entrevista y posteriormente a la hora de interpretar sus resultados. Habr de tener en cuenta que: Las impresiones que haya obtenido son, en gran parte, subjetivas y por muy hbil o formado que se considere, tales impresiones ofrecen, por s solas, escasa consistencia para que se utilice como medio exclusivo de decisin. Las informaciones ofrecidas por el sujeto, y el modo como son propuestas, pueden en algunos casos ser inexactas y -an sin contar con un intencionado propsito de fraude- estar desfiguradas con vistas a favorecer su candidatura. Las mismas normas de prudencia habrn de ponerse en juego para evitar una desmedida confianza en las propias impresiones subjetivas y una excesiva credulidad en los datos o hechos relatados por el entrevistado. La situacin de intercomunicacin (y frecuentemente de cordialidad) que se aprecian a lo largo de la conversacin, no debe propiciar hacia el candidato promesas que no puedan cumplirse ni deben suscitar mas esperanzas de las que sean razonables.
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Existe la tentacin de "salvar el momento" an a costa de un perjuicio posterior, como existe as mismo el riesgo de deformar (silenciando normalmente aspectos negativos importantes) la informacin que le ofrecemos y que puede ser esencial para su decisin. Ni para atraer la eleccin de un candidato interesante, ni para suavizar la posible tensin de uno que haya de ser rechazado, es lcito al entrevistar deformar conscientemente la realidad de los hechos.
Preparacin de la entrevista Todo lo que acabamos de exponer tiene como consecuencia exigirnos una cuidadosa preparacin de la entrevista, tanto en su aspecto externo y ambiental como en la planificacin de su desarrollo. El trabajo del entrevistador comienza en el momento que sabe que ha de celebrarse una entrevista. Adems de una preparacin general, cada entrevista concreta exige una dedicacin especial previa. Cada entrevista en particular tiene un objeto especfico, el cual debe estar predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la informacin previa requerida, el ambiente en el que se realizara y su duracin. Obligacin del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizar la entrevista y el cual puede considerarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que pretende conocer. Aparte de las condiciones fsicas tales como tener en cuenta la fecha, fijar la hora, disponer de un lugar adecuado, etc. teniendo en cuenta que la entrevista exige una cierta preparacin psicolgica por parte del entrevistador, ste deber procurar encontrarse "en forma", es decir, tener el nimo sereno, buen control de sus sentimientos y una apariencia tranquila para ayudar al entrevistado. De esta manera se establecer un clima de confianza entre los dos. Si el entrevistador no logra ganarse la confianza del entrevistado, si no logra la apertura del sujeto, la entrevista no lograr su propsito. Una actitud informal, prctica, relajada, facilita la actitud positiva del solicitante; mientras que una actitud agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras circunstancias; lo importante es precisar qu clase de elecciones desea provocar el entrevistador y cules son las que realmente est generando. El entrevistador ha de hacerse previamente un guin de los puntos o temas a tratar en la entrevista. Si previamente al comienzo del proceso selectivo se ha obtenido un cuestionario del candidato, este puede servir como pauta para el desarrollo. Pero no slo se trata de completar la informacin objetiva, sino de evaluar aspectos personales del candidato, por lo que conviene tener en cuenta qu deseamos observar. "Cada maestrillo tiene su librillo", por lo que nada de lo que aqu digamos ha de tomarse de forma rgida. Pensamos por nuestra experiencia que se debe de empezar relajando al candidato hacindole preguntas del tipo: Le cost trabajo llegar hasta aqu? Encontr donde estacionar? Le sirvieron los datos que le ofreci mi secretaria? para luego extenderse o aclarando puntos irrelevantes, como por ej: Dnde realiz el Servicio militar? Cuantos hijos tiene y cmo se llaman? Cmo est su mujer?, y seguir avanzando en funcin de lo que nos interese de su currculum para comenzar a hablar de la empresa (objetivos de la empresa, posicin de sta en el mercado, etc), y del puesto (qu es lo que se espera de quien lo ocupe, beneficios que obtendr, etc), y qu es lo que el candidato puede aportar al respecto. Esto va
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a depender en gran parte del tipo de entrevista que usemos. Para comenzar, cuando se es nefito, creemos ms conveniente el uso de la entrevista estandarizada o planificada, para a medida que se obtiene experiencia utilizar el tipo libre. Fases de la entrevista La manera de abordar una entrevista tiene un peso determinante en el desarrollo posterior. La impresin que el entrevistador causa en el entrevistado durante los primeros cinco minutos influir mucho en la actitud que adopte el sujeto. Podemos representar las grficamente en la siguiente figura. CIMA
RAPPORT
CIERRE
Rapport. Este trmino significa concordancia, simpata; es una etapa de la entrevista que tiene como propsito de el solicitante y aunque en sentido estricto el rapport deber reinar durante toda esta, un trato cordial ayuda a establecerlo, preguntas que no pongan intencin al candidato, inters de escucharle y, por lo contrario, lo dificulta al sarcasmo, la irona, las interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede ayudar a establecer el hecho de que el entrevistador explique antes las caractersticas de la organizacin, sus prestaciones, en el horario, un propsito en otras palabras, es romper el hielo. Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino ms bien a travs de actitudes: mostrndose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables. Observacin de algunos factores a tener en cuenta: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Porte, apariencia y modales del entrevistado. Facilidad de expresin. Situacin familiar, econmica, y social. Salud y vitalidad. Estudios y formacin profesional. Estabilidad y madurez emocional. Actitud que ha mostrado durante la entrevista. Sociabilidad.
Estos datos nos ayudarn a comprender la situacin y actitudes del entrevistado y nos darn una idea de su carcter y personalidad. Cima. Dicha etapa se refiere la realizacin de la entrevista propiamente ya travs de ella van explorar ese las reas que se comenzaron de manera general y que sirven tambin para la elaboracin de la solicitud.
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La habilidad fundamental del entrevistador consiste en saber escuchar de una manera amistosa y para ello son necesarios dos requisitos principales: Saber callar, que equivale a saber escuchar. Estar sinceramente interesado por los problemas y las opiniones del entrevistado.
Este inters no puede fingirse y ha de tener una base real. Por tanto: a) El entrevistador no debe argir ni discutir. b) El entrevistador no debe aconsejar ni imponer su voluntad. c) El entrevistador slo debe intervenir en la conversacin para: Ayudar al sujeto a hablar (presentar la entrevista, suscitar nuevos temas, salvar los puntos muertos de la conversacin, etc.). Disipar los miedos del sujeto sobre sus propias manifestaciones. Estimularle, ayudarle, si ello fuera posible y darle las gracias.
Estos tres ltimos apartados se pueden resumir diciendo que el entrevistador slo debe intervenir para crear un clima de confianza. Esto no significa que el entrevistador acepte como bueno todo lo que el entrevistado dice. El entrevistador ha de estar familiarizado con los temas que se hablan y no dejar de formar su opinin, incluso crtica, pero esta opinin la guardar para si mismo. Para lograr a un tiempo la informacin que precisa un entrevistador y mantener el clima de confianza necesario, hay que cuidar el estilo de las preguntas. Cierre. Unos minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le d a conocer cul es el siguiente paso a realizar si el candidato no es aceptable, se le deber orientar; lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo, para lograr que su interlocutor y obtenga un beneficio personal; que siempre que "la entrevista vale la pena" y que el no ser aceptado no implica derrota sino, por el contrario, un estmulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento ms adecuado de sus recursos. Inmediatamente despus de terminada una entrevista, el entrevistador ha de poner por escrito un resumen lo ms extenso posible de todo lo dicho. Transcribiendo literalmente, si le es posible, algunas expresiones que haya utilizado el entrevistado. Una misma informacin hecha en situaciones distintas tiene significados muy diversos. Lo manifestado por una persona en una entrevista y, en general, la respuesta de una persona a una pregunta, depende no slo de su conocimiento del hecho por el que se le pregunta, sino: a - de su temperamento y personalidad b - de su situacin social c - de la misma entrevista y de la personalidad del entrevistador.
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Para interpretar las manifestaciones de una persona pueden formularse por lo tanto las siguientes reglas: 1. El entrevistador debe considerar lo dicho en la entrevista como sntomas de una situacin personal y social, y por tanto: Atender no slo a lo que el sujeto dice, sino a lo que no sabe o no puede decir si no se le ayuda. No preocuparse tanto por la verdad de lo que dice o calla el sujeto, como de las razones por las que lo dice o deja de decir.
2. El entrevistador debe tratar de descubrir detrs de las manifestaciones del sujeto sus actitudes personales derivadas de su carcter, problemas personales, ambiciones, decepciones, etc. 3. El entrevistador debe tratar de descubrir detrs de las manifestaciones del sujeto sus prejuicios sociales (actitudes colectivas que recibe de los diferentes grupos de que forma parte). 4. El entrevistador debe tener en cuenta que la entrevista es un acto social que condiciona sus resultados. Por tanto deber tener en cuenta que en lo manifestado en la entrevista influye: La idea que el sujeto se hace de la entrevista y la actitud que ante ella adopta (reserva, justificacin, hacer propaganda de s mismo, etc.) La propia personalidad del entrevistador (que no es nunca puramente un espejo que refleja). Factores accidentales que varan de una entrevista a otra (lugar, hora, da, entrevista improvisada, entrevista previa citacin, etc.).
Formas de interrogar 1) Formular la pregunta directa ser til cuando se trata de informarse o informar sobre hechos precisos, teniendo especial cuidado de que no se preste la pregunta a interpretaciones equvocas y evitando el bloqueo del entrevistado. Estas preguntas no dan lugar ms que a un tipo de respuestas muy concretas. Demasiado repetidas pueden convertirse en un interrogatorio molesto. 2) Formular preguntas indirectas solo es til cuando a travs de la entrevista el entrevistador se da cuenta que los fines que se persiguen no se van a consumar. Permiten la exploracin de los sentimientos y actitudes pues dejan la posibilidad de decir lo que uno siente. Son tiles cuando nos encontramos ante un peligro de bloqueo, ante un individuo delicado, temeroso o desconfiado.
3) Preguntas de reflexin son aquellas mediante las cuales el entrevistado reflexiona sobre su propia conducta y sentimientos obligndole a poner en juego toda su potencialidad. Las preguntas son el instrumento con el que debe trabajar el entrevistador. Como en todo instrumento, su eficacia no depende del instrumento mismo, sino de que se utilice de forma inteligente y hbil. En ninguna ciencia los instrumentos pueden llegar a resultar tan imprecisos
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como en la Psicologa y, dentro de la Psicologa, la entrevista es una tcnica ms subjetiva que cualquier test o tcnica de exploracin. Formular una pregunta es encarnar una idea en unas palabras y una forma de expresin determinada. Es difcil separar la idea de las palabras, pero es interesante hacerlo, al menos con fines analticos. La pregunta as formulada tiene, en el contexto de la entrevista, una doble finalidad: recabar una informacin, y motivar al sujeto entrevistado para que quiera darnos esa informacin. Al formular una pregunta, conviene tener en cuenta esta doble finalidad. Para que una pregunta cumpla esta doble misin, debe reunir una serie de requisitos, a los que nos vamos a referir a continuacin. Una pregunta debe ser -en cuanto a su contenido- clara, pertinente, vlida (no tendenciosa) y socialmente aceptable. 1 - Ante todo, una pregunta debe ser clara. La claridad en el contenido es un requisito previo para la claridad en la formulacin. Difcilmente se puede clarificar con palabras una idea que es de suyo confusa. a) El contenido de una pregunta debe ser claro, antes que nada, para el propio entrevistador. Aunque parezca extrao, no siempre ocurre as. Muchas ambigedades en la formulacin de preguntas responden en realidad a una falta de claridad en las ideas. Es necesario definir con claridad los conceptos, antes de traducirlos a un lenguaje. Los conceptos abstractos o generales son especialmente propicios a una falta de claridad. Como realizadores de preguntas debemos desarrollar una actitud crtica frente a nuestras propias preguntas, y cuestionarnos constantemente: qu es lo que, exactamente lo que quiero preguntar?. Esta claridad en las ideas es punto de partida necesario para una tarea ms ardua todava: formular preguntas que sean claras para los dems. b) En segundo lugar el contenido de una pregunta debe ser claro para el sujeto a quien se dirige. Una de las cosas que ms fcilmente damos por supuestas es que nuestras preguntas tienen sentido, y el mismo sentido que hemos querido darles para el sujeto entrevistado. Que la pregunta sea clara para el sujeto depende, entre otras cosas, y aparte de su vocabulario o su dominio del lenguaje, del nivel de informacin" de ese sujeto. c) Finalmente, la pregunta, en su contenido, debe ser clara en s misma y sin ambigedades. Para ello es muy importante que cada pregunta contenga una sola idea. Preguntas tales como "Le gusta a Vd. el teatro y el cine?", pueden estar claras para el entrevistador y para el entrevistado, pero implican en s mismas una fuente de confusin cuando ha de contestarse s o no a toda ella, pues habr sujetos a quienes guste el teatro y no el cine, o viceversa. 2 - Una pregunta debe ser pertinente o relevante Es decir, debe hacer referencia al objetivo concreto que se pretende investigar. No es necesario que esta referencia sea directa e inmediata; las preguntas llamadas indirectas pueden ser perfectamente pertinentes.
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3 - Una pregunta debe ser neutral y no tendenciosa La pregunta tendenciosa es aquella que predispone al sujeto a contestar en un determinado sentido. La tendencia del sujeto entrevistado a estar de acuerdo con el entrevistador es casi universal. Para ello, tratar de adivinar su pensamiento, se fijar en cualquier pista que se deje traslucir en sus palabras, gestos, inflexin de voz, etc., o simplemente se preguntar: cul es la respuesta correcta, la que l espera de m? Lo que habr conseguido, si no est prevenido positivamente contra esta tendencia, no es una informacin verdica y objetiva, sino una confirmacin de sus propios puntos de vista. 4 - Finalmente, una buena pregunta debe ser socialmente aceptable. Una pregunta es inaceptable socialmente cuando pone al sujeto en la tesitura de dar una respuesta que contradice, bien a sus convicciones morales, bien a ciertas normas sociales, o bien finalmente al concepto y valoracin que tiene de s mismo. Tales preguntas provocan normalmente un conflicto en el sujeto: tanto el no contestar, como el contestar tergiversando los hechos, o el contestar correctamente, colocan al sujeto en una postura incmoda. El conflicto provocado por estas preguntas puede bloquear la motivacin del sujeto y deteriorar su relacin con el entrevistador. Dentro de este tipo de preguntas entran a veces las que se refieren a convicciones religiosas, polticas, etc. del sujeto, cuando no tienen una relacin inmediata con la finalidad expresa. Son tambin inaceptables aquellas preguntas que, por su contenido o por su formulacin, suponen una infravaloracin del sujeto, de sus conocimientos o de su propia estima. No siempre es posible o conveniente, sin embargo, evitar este tipo de preguntas. Cuando esto ocurra, el entrevistador deber procurar crear un contexto, dentro del cual tales preguntas sean aceptables para el sujeto. Para ello, creemos importante hacer ver al sujeto tres cosas: primero, que tal informacin es realmente interesante para la finalidad de la entrevista; segundo, la actitud totalmente neutral del entrevistador; y tercero, el tratamiento confidencial de la informacin. La forma de hacer una pregunta, el momento oportuno, el tono de voz, etc. Pueden ser factores importantes para que una pregunta de este tipo sea aceptada sin reticencias y sin sentimientos negativos por el sujeto. Mtodos de entrevista Las entrevistas de seleccin difieren de acuerdo a los mtodos que se utilizan para obtener informacin y descubrir las actitudes y sentimientos de un solicitante. La diferencia ms significativa se encuentra en la cantidad de estructura, o control, que ejerce el entrevistador. En la entrevista altamente estructurada, el entrevistador determina el curso que sta seguir a medida que se formula cada pregunta. Segn el nmero de participantes distinguimos:
Entrevista individual. Es la ms habitual de todas. Se lleva a cabo entre la persona que busca el empleo y un representante de la empresa que ofrece el puesto, normalmente un
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miembro del departamento de recursos humanos. No existe un patrn ni un modelo a seguir. El orden y los temas que se aborden dependen nicamente de la voluntad del entrevistador. Sin embargo, el carcter confidencial de este tipo de entrevista permite alcanzar una profundidad mayor en las cuestiones. Entrevista de panel. Situacin en la cual un grupo de entrevistadores cuestiona y observa a un candidato. Se puede alcanzar una gran profundidad en el dilogo, siempre que se supere la ms que probable intimidacin inicial que supone enfrentarse a varios entrevistadores a la vez. Entrevista en grupo. Aquella en la que participan un grupo de personas candidatas, en lugar de una sola.
Segn el procedimiento de la entrevista distinguimos: Entrevista estructurada o planificada. Consiste en establecer de antemano un rea de factores que hay que cubrir sistemticamente en el transcurso de la conversacin y desarrollar la entrevista siguiendo esta pauta. Es la ms esttica y rgida de todas, ya que se basa en una serie de preguntas predeterminadas e invariables que deben responder todos los aspirantes a un determinado puesto. Esto facilita enormemente la unificacin de criterios y la valoracin del candidato, pero no permite que el entrevistador ahonde en las cuestiones ms interesantes. Es recomendable para aquellas empresas que necesitan cubrir muchos puestos de trabajo y no pueden invertir demasiado tiempo en el proceso de seleccin. Ventajas 1. 2. 3. 4. El hecho de preparar la entrevista facilita al entrevistador la recogida de datos. Es ms sistemtica. Ms breve. Se puede valorar mejor, incluso matemticamente.
Inconvenientes 1. La conversacin es menos gil, pues el entrevistador interviene mucho ms en la conversacin y se ve obligado a hacer preguntas concretas que pueden coartar la expresin del entrevistado. 2. Es mucho ms difcil establecer el clima de confianza, al sentirse el entrevistado ms en situacin de interrogatorio. Cuando el entrevistador no est muy experimentado, es muy conveniente hacer un guin o cuestionario sobre los puntos a tratar. Este guin no debe manejarse en presencia del sujeto. nicamente servir para ordenar ideas y despus se emplear como pauta para que al escribir la entrevista no se olvide ninguno de los puntos tratados en la conversacin. Entrevista no estructurada o libre. Se caracteriza por desarrollarse como una charla sin directrices prefijadas, a travs de la cual, el entrevistador va observando la forma de reaccionar del entrevistado, sus juicios, sus expresiones y su historial. Se trabaja con preguntas abiertas, sin un orden preestablecido, adquiriendo caractersticas de conversacin. Esta tcnica consiste en realizar preguntas de acuerdo a las respuestas que vayan surgiendo durante la entrevista. Ventajas que presenta: 1. Otorga ms confianza al entrevistado y permite expresarse con ms libertad.
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2. El entrevistador puede adaptarse mejor al entrevistado teniendo en cuenta las diferencias individuales y obtener ms fcilmente un clima de confianza. Inconvenientes 1. Exige que el entrevistador sea ms experto. 2. Es factible, que en el transcurso de la conversacin por ser asistemtica, se dejen de tocar puntos importantes, 3. Se invierte mucho tiempo, porque se divaga ms y la conversacin es ms extensa. 4. Es bastante fcil que, llevada la conversacin en trminos ms espontneos y amistosos, el entrevistador se deje influenciar por la simpata o antipata del sujeto. Es decir, sea menos objetivo. Entrevista mixta. Esta forma es ms completa ya que, mientras que la parte preparada permite comparar entre los diferentes candidatos, la parte libre permite profundizar en las caractersticas especficas del candidato. Por ello, permite una mayor libertad y flexibilidad en la obtencin de informacin. Entrevista de provocacin de tensin. es aquella en la que se emplean modos y actitudes que tienen como objetivo provocar tensin en el candidato. Se utiliza fundamentalmente en las entrevistas para cubrir aquellos puestos que deben desempearse en condiciones de gran tensin. En estos casos, el entrevistador necesita saber cmo reacciona el solicitante al elemento presin. Personas con poco control emocional suelen perder el control por lo que se pueden detectar los engaos preguntando minuciosamente al candidato. Hay diferentes mtodos de inducir situaciones de tensin. Las ms habituales son: Criticar las opiniones del aspirante acerca de algunos temas Interrumpir al entrevistado Guardar silencio durante un largo periodo de tiempo despus de que el candidato haya acabado de hablar
Otras veces no es slo el entrevistador el que puede generar una situacin tensa. En ocasiones son los propios candidatos los que no son fciles de entrevistar, ya que son ellos los que intentan conducir y dirigir la entrevista, ya sean o no conscientes de ello. Sin embargo, este mtodo debe aplicarse con extremo cuidado. No se debe usar con candidatos que, en una situacin tensa, hayan mostrado signos de desequilibrio emocional. Normalmente, no se debe usar al comienzo de la entrevista porque este proceder imposibilita la comparacin entre el comportamiento normal del candidato y el que se produce bajo tensin. Tampoco debe usarse al final de la entrevista porque es recomendable dar al candidato la oportunidad de recobrarse de la tensin antes de su terminacin.
Informe de la entrevista El resultado y conclusiones de la entrevista, en relacin al objetivo de la misma, debe ser redactados inmediatamente despus de concluida, con objeto de no omitir ninguna informacin que distorsionen resultado logrado. El informe de ser claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones estn ya sealado los puntos que de contener de informacin en una forma diseada al efecto.
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Para la redaccin de ste: 1.- Evite el lenguaje subjetivo. 2.- Evite registrar opiniones. 3.- Refiera hechos relacionados con el cargo. 4.- Emplee frases descriptivas. 5.- Asignacin de valores numricos. La tarea del entrevistador no termina con la redaccin del informe. Es aconsejable que para s mismo realice una crtica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas como las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Obtuvo informacin necesaria antes de la entrevista? Pude establecer el rapport? Alcance el objetivo? La entrevista se realiz de acuerdo con lo planeado? Logr darle seguridad al entrevistado? Consegu el acercamiento requerido? Me mostr tranquilo y sin presiones? Presion al entrevistado cuando fue necesario?, El entrevistado estima que vali la pena de entrevista?
PRUEBAS PSICOTCNICAS. Las pruebas psicolgicas tratan de medir, en su concepto ms amplio, el comportamiento humano y basndose en ello, intentan determinar los parmetros que anticipen o predigan con un elevado nivel de probabilidad, los rasgos de personalidad, la manera de ser y las capacidades de las personas. Aplicando estas caractersticas de las pruebas psicolgicas a la seleccin de personal, se tratar de conocer con ellas la capacidad de los candidatos para desarrollar determinadas conductas de rol, que se ajusten a las necesidades del puesto de trabajo Lo que se trata se trata de medir es el comportamiento humano. En ciertos aspectos acercndose a la idea matemtica de la medida tal como se entiende en cuanto a sus dimensiones fsicas, aplicables bajo los supuestos de normalidad (curva normal), en el caso de las conductas de las personas. Este objetivo de traducir la variabilidad y la gama de comportamientos a razonamientos y reglas matemticas con las que poder operar, se consigue con un elevado nivel de operatividad, aunque esto no debe hacernos olvidar que en carcter probabilstico de los clculos, les otorga un cierto margen de error, que aunque tolerado no podemos perder de vista. En algunos aspectos no es posible llegar a este nivel de cuantificacin. En estos casos el sistema de medida se convierte en un sistema de apreciacin cualitativa, que sigue siendo vlido y cientfico, debido a que se basa en datos obtenidos sistemtica y rigurosamente, lo que le diferencia de la mera impresin subjetiva. En ltimo trmino el juicio final sobre la adecuacin de una persona a un cierto tipo de actividad no deber basarse solamente de la suma de una cierta cantidad de valores numricos, sino en una consideracin del sujeto que se integren todas las informaciones obtenidas y se interpreten en funcin de los conocimientos desarrollados por la psicologa. Es decir, en esta etapa del proceso de seleccin se har una valoracin de la habilidad y potencialidad del individuo, as como de su capacidad en relacin con los requerimientos del puesto y las posibilidades de futuro desarrollo. El fin perseguido por estas pruebas es distinguir aspectos tales como el nivel intelectual, aptitudes fsicas, caractersticas de personalidad, intereses, etc. de los
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distintos candidatos; factores todos -y en el grado que se posean-, que van a influir notablemente en el rendimiento de un individuo cara a su trabajo. De cualquier forma, las personas difieren no slo por la diversidad de sus caracterstica y por el distinto grado en que las poseen, sino tambin por la infinidad de combinaciones a que las mismas dan lugar. Por otra parte, el hecho de que una persona posea notables aptitudes para ciertas actividades y operaciones no es suficiente para garantizar con certeza su xito en el trabajo; ste se halla sujeto a una serie de factores y circunstancias que pueden ser totalmente ajenos a las aptitudes reveladas por las pruebas o los test. (Las pruebas psicotcnicas resultan ms eficaces para prever el fracaso de un candidato y no su xito, los test, en estos casos, miden carencias). Las pruebas psicotcnicas ms utilizadas son: Test de aptitudes. Son aquellos que se refieren a las caractersticas potenciales del sujeto y no a su actual grado de conocimiento o competencia. Pueden definirse bien en relacin con la estructura psquica del sujeto (tests de aptitudes psicolgicas, inteligencia, imaginacin, etc.) o bien en relacin con las exigencias de una determinada situacin externa (tests de aptitud prcticas: aptitud para las matemticas, para la ingeniera, etc.). Entre los primeros destacan los llamados de inteligencia general, los de factores cognoscitivos y de aptitudes primarias, como son los de razonamiento abstracto, comprensin verbal, fluidez verbal, facilidad numrica, etc. y los de aptitudes espaciales, como los de habilidad mecnica, apreciacin esttica, destreza manual. Con respecto a las aptitudes prcticas, existen numerosos tests o grupos de tests (bateras) para apreciar la disposicin de los individuos hacia los distintos trabajos y profesiones. Test de personalidad. Son los que se refieren a aspectos no cognoscitivos de la conducta, tales como afectos, inclinaciones y actitudes. La personalidad en relacin con los tests se refiere al temperamento, carcter y hbitos sociales del sujeto. Los tests de personalidad pueden clasificarse por el fin que se proponen y segn el medio que utilizan. Subjetivos: en los que el sujeto responde a preguntas como son los cuestionarios (Guilford, Eysenk). Expresivos: en los que se estima la personalidad del sujeto a travs de los movimientos expresivos del mismo (test miocintico, grafologa, etc.) Proyectivos: en los que se aprecia la estructura general de la personalidad, sus tendencias y problemas, por la interpretacin que el sujeto d a ciertas lminas. Objetivos: en los que se observa y mide algn aspecto de la conducta que previamente ha mostrado tener relacin con determinadas caractersticas(por ejemplo la respuesta psicogalvnica como ndice de emotividad). Situacionales: en los que se observa la conducta del sujeto en una situacin real, por ejemplo, el juego, la representacin de un papel (psicodrama) participacin en una tarea o discusin de un grupo, etc.
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Pruebas de rendimiento. Su objeto es medir con precisin y objetividad los conocimientos o el rendimiento actual de un sujeto en relacin con los que, en una determinada materia, han demostrado poseer los de su poblacin. Todo test psicomtrico debe reunir, al menos, tres condiciones fundamentales: 1. Ser vlido. 2. Ser preciso o fiable. 3. Estar tipificado. Un test es vlido cuando se puede demostrar estadsticamente que hay una correlacin suficiente entre las puntuaciones obtenidas en el test por un cierto grupo de personas y el xito o el grado de aptitud demostrada en su vida escolar, familiar, profesional, etc. en la caracterstica que el test pretende estimar. Un test es vlido cuando consigue el objetivo que pretende y es capaz de medir aquella cualidad para la que se aplica. Se llama precisin de un test al grado de constancia de sus medidas. Si al aplicar un test varias veces a un individuo se obtienen puntuaciones iguales o poco distintas, el test proporciona medidas precisas, fiables, dignas de confianza. La precisin del test indica el grado de confianza que merecen sus resultados cuantitativos. La tercera cualidad de un test es su tipificacin o poder discriminativo, es decir, que aplicado a un grupo de individuos d lugar a puntuaciones suficientemente diferenciadas, reflejo de las diferencias en las aptitudes individuales. El resultado de un test es un nmero o puntuacin directa que precisa, para averiguar su significacin, compararla con las puntuaciones obtenidas por la poblacin a que el sujeto pertenece. Averiguar y ordenar las puntuaciones de la poblacin es tipificar un test. PRUEBAS DE TRABAJO - EXAMENES PROFESIONALES Constituyen uno de los procedimientos ms conocidos y habituales en la seleccin de personal. Siguen siendo un instrumento imprescindible principalmente cuando la funcin requiere la puesta en prctica, de una manera inmediata, de cierto tipo de conocimientos o habilidades que slo han podido ser adquiridos a travs de un largo aprendizaje. La realizacin de las pruebas de trabajo la hace habitualmente el futuro jefe de trabajo a fin de comprobar que el candidato tiene los conocimientos y la experiencia laboral para el puesto que se exige. El procedimiento ms sencillo y obvio consiste en dar al candidato una muestra del trabajo que debe hacer y pedirle que demuestre su habilidad para ejecutarlo. Por ejemplo: un mecangrafo que aspire un puesto deber escribir a mquina y luego se le calcular la rapidez y las correcciones que tuvo durante la prueba. A un maquinista se le pide que interprete los planos y que efecte el reglaje del equipo que tendra a su cuidado. En determinadas ocasiones existen criterios externos que pueden garantizar, hasta cierto punto, la existencia de estos conocimientos (ttulos, diplomas, experiencia anterior) pero en otros muchos casos es necesaria una comprobacin de hecho. Aun cuando la forma y el contenido de estas pruebas puede y debe variar segn el tipo de puestos para los que se realicen, algunas observaciones de carcter general ayudarn a obtener de ellas la mxima eficacia:
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1. Las pruebas debern ser preferentemente tericas, principalmente prcticas o referirse por igual a los dos aspectos de acuerdo con la naturaleza del trabajo. 2. Constituirn una condicin esencial para la seleccin -y por tanto debern ser consideradas como eliminatorias- o, simplemente proporcionarn una informacin complementaria a tener en cuenta junto con los dems datos de que sea posible disponer. As por ejemplo; un examen de mecanografa deber constituir la primera fase de una seleccin de secretarias (y servir como primer criterio de decisin) si esta funcin va a ser esencial en su cometido. Por el contrario, los conocimientos de idiomas podrn ser exigidos como un requisito no imprescindible y nicamente valorable como mrito. 3. Las pruebas tericas debern ser en lo posible elaboradas teniendo en cuenta que: su contenido abarque los conocimientos esenciales que estn relacionados con el xito en la tarea, pero no otros totalmente ajenos a ella. que la formulacin de las cuestiones propuestas sea perfectamente clara de modo que no ofrezca dificultades de interpretacin para los examinados. que la respuesta pueda ser dada de forma muy precisa sin necesidad de explicaciones complementarias (preferentemente mediante la eleccin de una entre varias alternativas). que la calificacin pueda ser establecida en absoluta objetividad y, a ser posible, en forma numrica. que el tiempo de ejecucin y correccin sean breves. que, en lo posible, se posean formas paralelas de dificultad equivalente.
4. Las pruebas prcticas consistirn en la realizacin de un ejercicio representativo de un aspecto esencial de la tarea, a travs del cual sea posible apreciar el grado de preparacin del candidato para la ejecucin del trabajo que ha de encomendrsele. Son condiciones necesarias para su eficacia, las siguientes: estar perfectamente normalizadas. haber definido los atributos o variables que sern tenidos en cuenta para su valoracin y el sistema de puntuacin a seguir. conocer previamente las exigencias mnimas requeridas en cuanto a calidad, presentacin, duracin, etc. fijar una frmula de puntuacin global de todos los factores que se consideren. determinar de antemano la importancia o peso relativo que sus punta iones tendrn en el conjunto de los resultados obtenidos en la aplicacin de otras tcnicas. procurar que las condiciones de trabajo sean equivalentes para todos los participantes.
EXAMEN MDICO DE ADMISIN El examen mdico de admisin reviste una importancia bsica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de produccin, ndices de ausentismo y puntualidad y, siendo un poco ms extenso, afecta a los aspectos de desarrollo de dicha organizacin, con repercusiones al desarrollo y progreso de un pas. Todos estos argumentos han servido desde un punto de vista legal, econmico y social, para establecer una serie de reglamentos y polticas que tienden a proteger al aspirante cuando ingresa un trabajo, al grupo laboral que est en funciones y, en ltima instancia, a evitar el desperdicio humano por ubicar al candidato en trabajos que por su naturaleza fsica y no desempear eficazmente al no satisfacer los requerimientos que necesitan determinadas actividades.
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Los enunciados legales se encuentran en los reglamentos de higiene y seguridad que desarrollan la ley de Prevencin de riesgos laborales, y dicen: "Las empresas estn obligadas a realizar el examen mdico de emisin y peridicos a sus trabajadores..." "Los trabajadores estn obligados a someterse a los exmenes mdicos admisin y peridicos y a proporcionar con toda veracidad de los informes que el mdico le solicite" "en cada centro de trabajo es obligatorio llevar un registro mdico y ser legalizado por la autoridad". Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino determinar qu tipo de trabajo est ms de acuerdo con las capacidades del solicitante, con esto se cumplirn una serie de metas particulares: b) c) d) Contratar individuos capacitados para la realizacin de un determinado trabajo. Evitar que algn aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda transmitir el mal. Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad fsica del trabajador al tipo de puesto desempear. Proteger al aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado de salud.
e)
ESTUDIO SOCIOECONMICO La investigacin socioeconmica debe cubrir tres reas: 1. proporcionar una informacin de la actividad social familiar, a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas que influan directamente en el rendimiento del trabajo. 2. Conocer lo ms detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en razn de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores. 3. Corroborar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada. De manera general de las reas que se exploran son: Antecedentes personales; estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etctera. Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupacin padres, de los hermanos, de la esposa, de los hijos; e integracin familiar (proviene de un hogar desavenido o bien integrado), etc. Antecedentes laborales: puestos desempeados, salarios percibidos, causa de la baja, evaluacin de su desempeo, comportamiento, etctera. Situacin econmica: presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades, ingresos, etc.
Otras pruebas son: examen de conocimientos generales, grafologa y juegos de empresa.
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NUEVOS PARADIGMAS DE SELECCIN: Cuando el valor reside en el conocimiento Si bien es cierto que las nuevas tendencias sugieren la seleccin basada en competencias, siempre se recurre a elementos tradicionales, tales como el grado de instruccin, el tiempo de experiencia, el nivel supervisacin, entre otros; elementos que poco o nada agregan al proceso en s, si no se observa objetivamente y se sigue con cuidado la visin que poseen las nuevas prcticas. Pueden observarse los tres nuevos paradigmas que habrn de liderar la seleccin del nuevo talento en lo sucesivo. Primer paradigma: "No importa cmo se obtuvo el conocimiento, lo esencial es poseerlo" En nuestra era, el conocimiento no puede ser respaldado nicamente con la simple presentacin de las credenciales que as lo sugieran. Los ttulos no son garanta de sabidura ni experiencia, slo demuestran la culminacin de un proceso de aprendizaje que habilita a la persona como profesional, pero no como experto. Si bien es cierto que durante el perodo de aprendizaje se exploran suficientemente bien las nuevas teoras y los nuevos modelos, e incluso son evaluados con un nivel especfico de exigencia, no es menos cierto que nada garantiza que el conocimiento ha quedado como residente en aquel que experimenta el adiestramiento. Slo se ha cubierto un requisito de forma satisfactoria, existe evidencia de haber recibido la informacin, pero ninguna de su amplitud y utilidad. Es por ello que en la seleccin del talento no debe ser una limitante el nivel acadmico, mas s la profundidad del conocimiento. Conocer suficiente de algo en concreto no puede ser restringido a la existencia de documentos que as lo avalen, es como suponer que alguien habla algn idioma tan slo porque un diploma lo certifica como bilinge. El conocimiento es un elemento inmensurable pero totalmente disponible, y ms an en un mundo globalizado donde con slo acceder con responsabilidad a Internet se abre un abanico de oportunidades, por citar un ejemplo. El saber, en el siglo XXI, ha de ser medido por la amplitud, el alcance y el impacto que ste puede y debe causar en las organizaciones. Basados en esta premisa, los responsables de seleccionar deben establecer el proceso de perfeccionamiento y certificacin del personal que posea el conocimiento de manera emprica y no formal, orientndolo al desarrollo de sus competencias y, a la vez, haciendo uso de su potencial. Evidentemente no todas las personas que poseen el conocimiento lo ponen en prctica o lo emplean en beneficio del proceso y la organizacin. Dependiendo del nivel que ha de ocupar el individuo en la empresa no ser suficiente para seleccionarlo el slo hecho de saber. Segundo paradigma: "El valor no est en saber, sino en lo que se hace con lo que se sabe" Como ya se ha dicho, poseer el conocimiento tampoco es suficiente. Puede saberse mucho y a la vez ser un elemento completamente intil para las organizaciones. Cuando el conocimiento no se pone en prctica, puede igualarse a no poseerlo. La seleccin del talento habr de orientarse a investigar la capacidad creativa que posea el candidato, su elemento transformador, sobre la base de la premisa "el profesional es lo que el profesional hace, no lo que dice saber". Es precisamente en la prctica donde puede medirse la
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profundidad del conocimiento, donde se demuestra la factibilidad de transformar un hecho abstracto, una idea, en un hecho concreto capaz de ser medido y cuantificado. El personal que sea sometido a este paradigma debe demostrar su capacidad de transformar el entorno, pues ha traspasado la barrera que exige ser "eficaz y eficiente" para convertirse en un ente "efectivo". A la hora de traducir la teora en la prctica, en cualquier situacin, es posible observar otros elementos fundamentales en las competencias del individuo, pues de su rol de generador de ideas o soluciones basadas en el conocimiento pasa a convertirse en un "ejecutor" del programa, y es all donde su destreza como lder de accin quedar demostrada. Tercer paradigma: "Lo que se hace con lo que se sabe debe agregar valor" Basados en los dos planteamientos anteriores, podemos observar que de acuerdo al nivel de exigencia se van agregando elementos que conducen a orientar la bsqueda en un sentido distinto al tradicional. Si antes lo importante era el documento que certificara como conocedor, hoy lo importante es conocer. Pero ms all de ello, el producto del conocimiento determina la profundidad del mismo. Sin embargo, se puede generar una respuesta sin que sta cubra todas las expectativas que se desean, y es en ese preciso momento donde "generar valor" hace la distincin entre lo que se sabe y lo que se hace con lo que se sabe. Poseer el conocimiento y ponerlo en prctica para responder a un hecho inmediato tiene valor, pero no es suficiente para considerar que el individuo posee el talento que la empresa desea, de acuerdo a una bsqueda determinada. La demanda constante de personas que no se casen con la tarea ni con el proceso, pues de lo contrario seran eminentemente operativas, se ha incrementado en los ltimos aos. Se debe agregar valor en cualquier posicin de la empresa de manera constante y sostenida, de lo contrario el producto del conocimiento no trasciende, se pierde en el tiempo y esto merma la calidad del capital intelectual de la organizacin. La bsqueda de talento debe orientarse a aquellos individuos que son capaces de agregar valor a su gestin a travs del producto de su conocimiento, siendo capaces de mejorar su entorno, transferir conocimiento y captarlo a la vez. El impacto positivo que el personal posea imprimir en la empresa la energa suficiente para alcanzar sus metas y objetivos con calidad. En este caso simplemente se estara evocando el concepto de sinergia. Estos tres nuevos paradigmas no sugieren la ausencia de los ttulos acadmicos, ya que de hacerlo se estara restando importancia al esfuerzo y a la motivacin de muchos profesionales. Sin embargo s cuestionan el hecho de dar predominio a este elemento sobre el que realmente importa a la organizacin. Las empresas no progresan por el simple hecho de contratar un talento diplomado en diferentes reas, lo hacen por el producto eficiente, la respuesta eficaz y el resultado efectivo que su personal posea. Cuando se posee conocimiento, se pone en prctica y el resultado genera valor agregado, nos encontramos ante un personal de impacto estratgico con capacidades operativas que redundarn en beneficio de la organizacin. De lo contrario estaremos alimentando una estructura ficticia basada en la presuncin de un conocimiento por el simple hecho de estar certificado. Tal vez no ser tan sencillo asimilar los nuevos paradigmas, pero ser un error no hacerlo.
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ERRORES MS COMUNES EN LA EVALUACIN. En toda evaluacin que se realiza en una interaccin personal de carcter asimtrico (existiendo una subordinacin de roles entre las partes), existe una recurrente disposicin a cometer cierto tipo de errores bastante generalizados. Entre estos podemos centrarnos en los ms comunes: 1. Efecto de Halo. La influencia de la primera impresin sobre el evaluador, por parte del candidato, provoca un posicionamiento que tiende a justificarse con las informaciones que posteriormente se van recopilando por parte del entrevistador, y se completa en el mismo sentido en el que se realiz ese primer juicio. Para evitar este error es preciso estar alertado de la posibilidad de que se cometa. 2. Tendencia a la Medida Central. Se produce cuando el entrevistador evala la propia situacin de la entrevista como aversiva por diversos motivos: cansancio, falta de preparacin e informacin previas, candidatos igualmente apreciados, etc. Se produce una inclinacin hacia puntuaciones de promedio en los juicios que se realizan de los entrevistados. 3. Tendencia a la severidad o benignidad. En este caso se realiza un juicio que lleva al entrevistador a incluir al candidato en el propio grupo social (endogrupo), recopilando impresiones benignas de la informacin que proporciona, o bien se clasifica al entrevistado fuera de dicho grupo (exogrupo), realizando sobre l atribuciones severas, que responden a prejuicios elaborados con anterioridad. 4. Influencias subjetivas de simpata o enemistad que suelen presentarse al calificar a una persona amiga o a otra con la cual hemos tenido un incidente, aunque creemos haberlo olvidado. El amor propio y honradez del calificador exigen sobreponerse a estas pequeeces y juzgar con la mxima imparcialidad. Tampoco debe influir aqu la conducta observada fuera de la organizacin, ya que la sensacin de un trato justo por parte de la Asociacin puede contribuir grandemente a la rehabilitacin de la persona. 5. Falta de consistencia en las calificaciones, es decir, que la opinin que damos hoy de una persona no coincida con la que daramos la semana prxima. Esta variabilidad se debe frecuentemente, bien a un conocimiento superficial de la persona, bien a pequeos detalles o incidentes: un favor prelado o negado, una discusin, el haber tomado una cerveza juntos el da anterior, una desgracia familiar reciente del calificado, etc. El juicio que nos merezca una persona no puede ser inmutable, puesto que la persona misma cambia con el tiempo, lo que s debemos procurar, es que este juicio sea estable dentro de intervalos prudenciales y no sufra alteracin por motivos nimios. Lo fundamental es conocer, luego se opina. Todos estos defectos y algunos ms se ponen fcilmente de manifiesto a travs de un anlisis estadstico de las calificaciones realizadas. Pueden evitarse con un sincero deseo de hacer las cosas bien, poniendo el mximo inters en la labor y olvidando las naturales preferencias humanas, tan justificadas y tan perniciosas dentro de una organizacin. Todo sistema de calificacin debe comprender un periodo de formacin y orientacin de los propios calificadores. Influye tambin notablemente en el rigor y validez de las calificaciones el tipo de instrucciones y escalas de calificacin que se utilicen.
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Existen diversos mtodos para comprobar y aumentar la validez de estas escalas y para convertir sus resultados en valores de carcter ms o menos mtrico. En esencia estos mtodos requieren: 1. La determinacin de una serie de factores o rasgos que se consideran esenciales para el propsito perseguido en la calificacin y que sean "medibles" a travs de la opinin de otras personas. Cuando se hace con fines de seleccin, tales factores debern deducirse del anlisis del puesto para el que se realiza la seleccin, teniendo en cuenta sus exigencias, o requisitos fundamentales. 2. La definicin precisa de estos factores a fin de que su significado resulte perfectamente claro y sea entendido de la misma manera por todos los posibles calificadores. 3. La fijacin de varios grados o niveles dentro de cada factor que permita la discriminacin entre las distintas personas calificadas. Los procedimientos de calificacin sistemtica tienen importantes aplicaciones en la seleccin sobre todo cuanto sta significa a la vez una promocin a puestos superiores dentro de la empresa en que el candidato, prest servicios. En la eleccin de mandos intermedios, constituye un instrumento muy til si los calificadores conocen suficientemente a los aspirantes y estn debidamente entrenados en el procedimiento para calificar. TOMA DE DECISIONES EN LA SELECCIN Si bien todos los pasos del proceso de seleccin son importantes, el ms importante es la decisin de aceptar o rechazar a un solicitante. Debido al costo de colocar nuevos empleados en la nmina, el breve periodo de prueba en muchas organizaciones y las diversas consideraciones legales, la decisin final debe ser tan consistente como sea posible. As, es preciso considerar de manera sistemtica toda la informacin adecuada de los solicitantes. Resumen de la informacin de los solicitantes Un patrn est interesado en lo que un solicitante puede hacer y lo que har. Una evaluacin de los candidatos con base en la informacin reunida debe enfocarse en estos dos factores. Los factores de lo que puede hacer incluyen el conocimiento y las habilidades, as como la aptitud par adquirir el conocimiento y las habilidades nuevos. Estrategia de decisin La estrategia de toma de decisiones de personal en una categora de puestos puede ser diferente de la que se utiliza en otra categora. La estrategia para elegir personal ejecutivo, por ejemplo, difiere en la que se utiliza en la seleccin de personal de oficina y tcnico. Investigaciones de antecedentes: Verificacin de referencias Cuando el entrevistador queda convencido de que el solicitante puede estar calificado, se investiga la informacin sobre sus empleos anteriores y cualesquiera otros datos. Una verificacin inadecuada de referencias puede contribuir a una alta rotacin, robos y otros delitos. Al utilizar otras fuentes adems de los antiguos patrones, las organizaciones pueden obtener informacin valiosa sobre el carcter y los hbitos de un solicitante.
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Solicitudes firmadas para poder verificar referencias. Como proteccin legal para todas las partes involucradas, es importante pedir al solicitante que rellene un formato que permita al patrn en ciernes solicitar informacin de antiguos patrones y dems referencias. Algunas sugerencias son: 1. Si pide referencias, verifquelo en todos los candidatos, no slo en alguno de ellos. 2. Cuestione cuidadosamente la validez de los comentarios que hagan los empleadores anteriores. 3. D la oportunidad a los solicitantes de refutar las referencias desfavorables. 4. Si es posible hable por lo menos con dos excompaeros de trabajos anteriores del solicitante. 5. La verificacin debe hacerla la misma persona que realiz la entrevista. 6. No d por sentado automticamente que una incompatibilidad de caracteres es siempre culpa del aspirante y no de la anterior empresa. 7. El hecho de que hayan despedido a una persona de un empleo no significa necesariamente que sea indeseable. Las referencias se suelen verificar generalmente por correo o por telfono. En raras ocasiones, para ciertas posiciones ejecutivas, se hace de forma personal. En las referencias de educacin se suele solicitar por escrito a los centros acadmicos. No hay que olvidar nunca las fechas en que se matricul, especializacin, grado que recibi, menciones especiales, participacin en programas de trabajo-estudio, promedio de calificaciones, etc. Considrese adems, que el valor numrico del rendimiento acadmico vara de un plantel educativo a otro. Un ndice global de 3.5 en una universidad puede ser equivalente a 2.8 en otra. Adems de verificar las referencias, hay que analizar antes de la eleccin otros factores: recuerde el objetivo y la descripcin del puesto y compare entonces a los candidatos, teniendo en cuenta los requisitos intangibles del empleo, tenga en cuenta las aspiraciones salariales de los candidatos, evale las razones que dan los solicitantes para haber dejado su anterior puesto y, sobre todo, considere el potencial del aspirante. Enfoque clnico Para la toma de decisiones, quienes deciden la seleccin revisan todos los datos de los participantes. Despus, con base en su conocimiento del puesto y de las personas que han tenido xito en el mismo, llegan a una decisin. A menudo, diversas personas llegan a decisiones distintas respecto a un solicitante cuando utilizan este enfoque, porque cada una asigna pesos especficos diferentes a las fortalezas y debilidades del solicitante. Enfoque estadstico En comparacin con el enfoque clnico, el enfoque estadstico para la toma de decisiones es ms objetivo. Supone identificar los aspectos de pronsticos ms vlidos y ponderarlos mediante mtodos estadsticos como la regresin mltiple. Los datos cuantificados, como clasificaciones de entrevistas, pruebas y dems procedimientos, se combinan despus de acuerdo con el valor ponderado. Se seleccionan las personas con las puntuaciones combinadas ms elevadas.
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Esto se consigue mediante una determinada combinacin de elementos:

Lo que se dice. El lenguaje empleado. La forma en que se presenta.

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Otras pruebas son: examen de conocimientos generales, grafologa y juegos de empresa.

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