Een78febrero2011 Baja

Edicin espaola.
N78
LA REVISTA DEL LIDERAZGO, LA GESTIN Y LA TOMA DE DECISIONES
Mano a mano: Pedro de la Rosa Alta Direccin: Francisco Martn Villanueva Modelo de negocio: SGAE
Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin
Opinin de expertos: Alan Solomont, Alfonso Rods, Bennis, Goleman, OToole, Fernando Botella, Jorge Blas, Ana Lled...
Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin
Publicacin controlada por Revista asociada.
Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basndonos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor y Director Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Subdirectora Aldara Barrientos abarrientos@eexcellence.es Organizacin y Relaciones Externas Sandra Blanco-Traba sblancotraba@eexcellence.es Publicidad BSIDE PUBLICIDAD Bernardo Carballido Tel. 911532865 619071321 bcarballido@eexcellence.es Direccin Comercial C/ Antonia Ruiz, 2 - Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.:91 110 10 07 - fax: 91 351 09 76 Club Excelencia en Gestin Avda. de Burgos, 19 1 - 28036 Madrid tel. : 913836218 fax: 913028258 www.clubexcelencia.org Direccin de arte y maquetacin F Javier Perea Unceta Nic And Will S.L. - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (ESADE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (2C Casado Consulting), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Antonio Ruiz Va (IDEC-UPF), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Facthum), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director GesDireccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Juan Mateo (La Factora de Cine Empresarial) y Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:
n78 febrero 2011

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Editorial ESPAA S.A. 2015: oportunidades ante la complejidad
Palmira Lpez-Fresno.
Mano a mano con Pedro de la Rosa

Entrevista por Federico Fernndez de Santos.
Descubriendo la SGAE
Modelo de negocio: entrevista con Eduardo Bautista.
Asesinos del candor

Opinin de expertos: Warren Bennis, Daniel Goleman y James OToole.
Por qu florecen los emprendedores en EE.UU.

Opinin de expertos: Alan D. Solomont.
Avanzando en la formacin para la direccin

Opinin de expertos: ESIC.
Francisco Martn Villanueva: transicin y evolucin hacia nuevos retos

Alta Direccin: entrevista por F. Fdez. de Santos y Aldara Barrientos.
La eficacia del ilusionismo empresarial

Entrevista con Jorge Blass y Fernando Botella.
Ventajas del business case

Entrevista con Sergio Viniegra.
Concebir el deporte como contribucin a la sociedad

Entrevista con Alfonso Rods Vil.
El cliente feliz siempre llama dos veces

Opinin de expertos: Ana Lled.
Innovation Excellence
TOYOTA AURIS HBRIDO HSD: COCHE DEL FUTURO
XIX Foro Anual del Club Excelencia en Gestin Biblioteca recomendada
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Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario y directamente a los socios del Club Excelencia en Gestin.
l analizar los acontecimientos, debemos tener en cuenta que es tan importante el cmo sabemos, o entramos en contacto con una informacin, como la informacin en s misma. Ser capaces de discriminar a la hora de valorar una informacin es esencial. Incluso en los procesos de toma de decisiones -o de posiciones- el origen de la informacin es tan importante como la informacin en s misma, como nos comentan Warren Bennis, Daniel Goleman y Robert OToole en el ejemplo del proceso de decisiones que llevaron a la Guerra de Irak. Es por ello que la entrevista con Eduardo Bautista tiene tanto significado. Que se denosta a la SGAE es un hecho. Que esa denostacin es a todas luces injusta, a nosotros as nos lo parece. Por eso, merece la pena profundizar antes de juzgar. Parece que Mark Twain dio en el clavo cuando concluy que, aunque la historia no se repite, muchas veces rima. Somos grandes a la hora de criticar y pre-juzgar. El hecho es que, a diferencia de los historiadores de la antigedad, que estaban de acuerdo con que la fuerza era el rbitro ltimo de los asuntos humanos, hoy ha de prevalecer la razn resultante del conocimiento. En Espaa se paga la mitad, per cpita, de derechos de autor que en Europa... y estamos a la cabeza en descargas ilegales. Hace unos aos, hablbamos con Francisco Martn Fras; hoy lo hacemos con Francisco Martn Villanueva, de MRW. Padre e hijo comparten hasta aficiones! Pocas transiciones familiares -independientemente de las visiones empresariales- merecen ser tomadas como ejemplo. Esta, sin duda, es una de la cual hay que aprender. De verdad. Como ya viene siendo habitual, tenemos con nosotros otro ilustre invitado de la FUNDACIN RAFAEL DEL PINO. La excelencia que demuestran en la Fundacin a la hora de escoger a sus ponentes es el fruto del conocimiento, la independencia y de algo intangible pero presente: NIVEL. En la conferencia, didctica y rotunda, Alan Solomont nos da las claves que nuestro pas tanto necesita imitar para generar emprendedores. Desde las leyes de quiebra al respeto a la propiedad intelectual, su exposicin es una luz que ilumina un camino hacia el futuro. Gracias Mr. Solomont!
Del 9 al 11 de marzo se va a celebrar el www.globalsportsforum.org. Que el deporte es cada vez ms importante en la vida de los ejecutivos -ya es una necesidad el mantenerse en forma como mejora del rendimiento- no es nuevo: Mens sana in corpore sano. Lo que s es ms nuevo es la posicin de relevancia como think tank que este evento est adquiriendo. Alfonso Rods, su presidente, nos explica la importancia social que los eventos deportivos tienen. No se nos escapa que la Frmula 1, las Olimpiadas o la Copa Amrica ponen la Marca Espaa en el mundo. Este s que es un punto de encuentro donde merece la pena estar. La implicacin de las empresas, y de la sociedad, en el deporte no solo es positiva, sino que es rentable. Por ltimo, tenemos a Pedro Martnez de la Rosa. Evidentemente, no es el mejor piloto espaol, pero s que es la mejor persona. Su seoro, su constancia y su profesionalidad hacen de l un ejemplo; y es un placer poder entrevistarle. Este prximo 29 de marzo celebramos el XIX Foro del Club Excelencia en Gestin, bajo el ttulo: Espaa S.A. 2015: oportunidades ante la complejidad. El plantel y los contenidos hacen de este Foro una fuente de ideas y alternativas que nos permitirn encontrar caminos frente a la crisis. Hoy es necesario adquirir conocimiento de quienes ya han dedicado mucho tiempo y esfuerzo a analizar estrategias de expansin internacional, al tiempo que con los pies en el suelo gestionan empresas en tiempos de dificultad. Federico Fernndez de Santos Ortiz, editor de Executive Excellence
Pensamiento del mes
Si haces del dinero tu dios, te acosar como el demonio

Henry Fielding (1707-1754)
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Palmira Lpez-Fresno Directora de Contenidos del XIX Foro Anual del CEG
ESPAA S.A. 2015: oportunidades ante la complejidad

ivimos estos ltimos aos inmersos en una crisis econmica, en un cambio socioeconmico, en el que las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin son protagonistas objetivos tanto para las reivindicaciones de los derechos individuales y colectivos como para la gestin del capital. Esta crisis global, con ramificaciones importantes a nivel econmico, social y poltico, envuelve un entorno marcado por gran incertidumbre, turbulencias y cierta atona. Tanto los gobiernos como sus ciudadanos, la red social en general, han pasado gran parte de este tiempo tratando de entender el devenir de los acontecimientos e indagando sobre cules han sido las causas. Todo ello con un alto coste y bajo una gran conmocin, tanto por la intensidad como por las consecuencias de la situacin. Las respuestas han sido extremadamente cautas y defensivas en la toma de decisiones, con un severo impacto social y poltico. Con cierta frecuencia se ha venido hablando de fracasos, cuando podramos afirmar que no existen fracasos, sino que existen resultados. Con cierta seguridad, quizs no se hubiera podido hacer de otra manera. Sin embargo, la evidencia de que esa actitud tctica y defensiva ya no es suficiente, y de que no se trata de aguantar hasta que las cosas vuelvan a la supuesta normalidad de antes, sino de entender que estamos ante una nueva normalidad, un cambio socioeconmico global, que nos exige actuar, emprender actuaciones estratgicas, es inaplazable. En este mundo globalizado, ms all de la crisis, la disyuntiva fundamental est hoy entre ser capaces de tomar la iniciativa o vernos arrastrados por la iniciativa de otros, sin olvidar nuestra pertenencia a la Unin Europea y la necesaria trasposicin de las directivas emanadas de ella. En trminos de nuestra sociedad y, por ende, de nuestras organizaciones empresariales, se hacen cada vez ms evidentes las diferencias entre quienes sepan actuar con acierto y quienes se queden atrs. Actuar y gestionar con acierto en un entorno cada vez ms globalizado, complejo, personalizado e interconectado en red, requiere dosis adicionales de inteligencia, nuevas actitudes y competencias a nivel de los profesionales de la gestin, y cambios en la manera de gestionar y operar. En definitiva, no slo gestionar el conocimiento, sino generar, detectar y compartir talento. Nuevos modelos de negocio y de organizacin, nuevos modos de cooperacin, nuevas maneras de realizar los
procesos, nuevas formas de compartir conocimientos, nuevas tecnologas como factor clave de competitividad, nuevas vas para diversificar investigacin e innovacin, nuevos mercados todo ello ser analizado en la XIX edicin del Foro Anual del Club Excelencia en Gestin (CEG), con la participacin de destacados lderes empresariales e institucionales. En el transcurso del XVIII Foro Anual, la cooperacin e intercambio de conocimientos entre los participantes nos permiti identificar que los xitos internacionales de nuestro deporte, y en particular del ftbol, estuvieron basados en un nuevo pero viejo paradigma: identificar cmo somos y cmo lo hacemos. En ftbol somos bajitos, hbiles, giles, tcnicos, individuales pero cooperativos; tenemos lderes jvenes, slidos y experimentados. A partir de esta identificacin se cambi el proceso, la forma de jugar, y los xitos acontecieron. La marca Espaa qued como referente internacional no slo de buen hacer, sino tambin de responsabilidad social corporativa, modos asertivos de liderazgo, fortaleza mental y trabajo en equipo. Cmo identificar, aprovechar y afrontar con xito las oportunidades que se nos presentan en la escena econmica internacional; qu palancas deberamos activar en nuestras organizaciones para afrontarlas con xito y lograr una posicin mucho ms competitiva que la actual; qu elementos debera tener nuestro plan estratgico como pas, como conjunto de organizaciones, para defender en el 2015 una posicin de liderazgo en la escena internacional, es un compromiso colectivo y una necesidad competitiva. En este contexto, el XIX Foro del CEG se plantea cmo identificar y afrontar con xito las oportunidades que se nos presentan en la compleja escena econmica internacional. Bajo el lema ESPAA S.A. 2015: oportunidades ante la complejidad, el Foro quiere contribuir con sus reflexiones a identificar estas oportunidades y proporcionar claves para afrontarlas con xito. En definitiva, en este Foro Anual de 2011, el CEG quiere aportar sus capacidades de convocatoria, comunicacin y prescripcin para, colectivamente, identificar y activar las palancas de la innovacin, la transformacin y la excelencia, necesarias, entre otras, para que las organizaciones espaolas puedan afrontar y aprovechar de modo competitivo las oportunidades que se evidencian en el nuevo escenario internacional n
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Mano a mano con Pedro de la Rosa, piloto de Frmula 1
un caballero en la F-1
Empez su carrera en Japn en el ao 1995, poca de la que le viene su apodo de Nippon Ichi, que significa el nmero 1 en Japn. Junto a Fernando Alonso, es uno de los nombres espaoles que ha alcanzado el podio de la Frmula 1. Actualmente es probador piloto de pruebas de Pirelli para desarrollar los neumticos del Mundial 2011.
Pedro de la Rosa,
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Hay actividades profesionales donde el salario emocional es muy alto? En su profesin, y desde la perspectiva de quien no conoce en profundidad la profesin de piloto profesional de Frmula 1, cunto pesa en la balanza el disfrutar de lo que uno hace frente al esfuerzo que representa? Existen profesionales que no disfrutan mucho, y que son analticos y fros a la hora de ejercer? PEDRO DE LA ROSA: En nuestro deporte, siempre sern menos los profesionales fros y analticos a la hora de ejercer, aunque sea diferente en otros sectores, porque para nosotros estar donde estamos es el sueo de toda una vida. Una parte esencial del automovilismo es disfrutar. Cmo no va a ser as, si tenemos la enorme suerte de hacer de nuestro hobby una profesin! Reconozco que es una suerte poder estar detrs de un volante de un Frmula Uno. Por eso, creo que mi trabajo es un absoluto privilegio. Todos hacemos lo que hemos soado desde pequeitos, y es por eso que, cada da al levantarnos, nos tenemos que pellizcar y dar gracias. Es un sueo hecho realidad y lo haramos por muy poco; de hecho, muchos lo hacemos. F.F.S.: Nos deca recientemente Csar Rincn que: El valor que requiere estar frente al toro es mnimo, en comparacin con la preparacin -fsica y mental- que exige. El estudio que tengas de la tauromaquia hace que ese valor se vea minimizado; tu preparacin y dedicacin hacen que, al final, el valor sea algo relativo. Ocurre lo mismo en la profesin de piloto? Qu es ms necesario para dominar el miedo, la pasin o la preparacin? P.R.: Es cierto que a veces se pasa miedo, aunque nadie lo quiera reconocer. Por ejemplo en aquellos momentos donde pierdes el control del coche, cuando haces un trompo y no sabes contra dnde vas a chocar, cuando se rompe una pieza o cuando ves un neumtico que te viene volando y de frente. Lo peor es cuando tienes tiempo para pensar en el accidente que vas a tener; son momentos puntuales, pero aparte de ellos, realmente no se siente miedo en mi profesin, o yo al menos no lo siento. Considero que es un deporte muy seguro y que se ha transformado en los ltimos aos. Ahora bien, s que se necesita valor para salir a competir mal preparado, con un equipo deficiente detrs o con una mala preparacin personal detrs. Pero con un gran equipo, no considero que se necesite ningn valor especial para conducir un Frmula 1, hay otros muchos deportes que requieren mucho ms valor.
Lo ms difcil de mi profesin es controlar la presin por hacerlo bien, por no equivocarte. Sabes que hay 500 profesionales que han trabajado da y noche para darte el mejor coche posible y eso s que da miedo! F.F.S.: Para tener confianza en tus capacidades, adems de esa elevada preparacin fsica, cmo se consigue reducir el estrs y concentrarse en la carrera que va a comenzar? P.R.: Al final todo se reduce al sentido comn. Has de dormir y comer bien; hacer ejercicio para estar en forma Siempre, antes de montarme en el coche, repaso cmo estoy; realizo una especie de check list. Cmo he dormido? He comido bien? Estoy concentrado?... Si el equipo y yo estamos centrados en lo nuestro, consigo no pensar en tonteras que me descentran. Es un proceso que exige mucha disciplina.
No hay que ser un piloto de excusas, sino hacer una preparacin excelente, con el equipo y contigo mismo
No soy un piloto que pueda montarse en un coche tras haber ido a cenar tarde. S que me va a suponer un handicap fsico, y mentalmente me afectara mucho ms. Tengo que saber, cuando miro a los otros pilotos en la parrilla de salida, que me he preparado ms exhaustivamente que ellos, que he hecho las cosas mejor y que gracias a esto puedo ganarles, porque slo por talento natural tengo muy claro que no lo voy a conseguir. Insisto, lo ms importante en mi trabajo es la preparacin, tanto la fsica y mental del piloto, como la del coche. Sin ninguna duda esto es esencial, aunque lo ms difcil de conseguir. F.F.S: Deca Tom Walkinshaw: No est mal para ser espaol. La percepcin de los espaoles en el mundo est cambiando. Las empresas espaolas son lderes en muchos
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entornos globales: Santander, Endesa, Telefnica-Movistar, cmo ha evolucionado la percepcin de los espaoles en un entorno internacional como el de la Frmula 1? P.R.: La forma de percibir a los espaoles (y cuando digo los espaoles me refiero a los deportistas y a las empresas, en general) se ha transformado, en todo el mundo, de forma radical. Las empresas espaolas son en gran parte responsables de este cambio. Cuando entr, en el ao 1999 en el equipo ARROWS de Frmula 1, el ingeniero jefe del equipo sola decir: "Para nosotros (refirindose a los ingleses) lo que est debajo de los Pirineos es frica"; y lo digo con un gran respeto hacia frica, pero quiero que entendis las bromas que hemos tenido que aguantar. Es una broma de humor britnico -son muy sarcsticos-, pero hoy no la hara nadie. Ha cambiado mucho cmo nos perciben; nos tienen respeto. Mucha "culpa" de ello la tiene Fernando Alonso tambin, quien ha demostrado lo que un piloto espaol puede hacer. En este creciente respeto, las empresas han jugado un papel fundamental, pero creo que todava podemos hacer an ms y no hemos tocado techo. F.F.S.: Es llamativo ver un entorno donde dos de los equipos ms importantes, Ferrari y McLaren, estn patrocinados por empresas espaolas. Cmo se valora esta presencia? P.R.: La entrada del Santander en la Frmula 1 ha sido espectacular y ha tenido un impacto brutal a nivel mundial. No olvidemos que el Santander est con los dos equipos ms potentes de la Frmula 1, Ferrari y McLaren y tambin est presente en muchos grandes premios por todo el mundo. Se dice rpido pero tiene mucho mrito, no slo es cuestin de dinero porque hay que saber escoger. Todo esto ha contribuido a que Espaa sea percibida de otra manera en todo el mundo. Dira que hemos metido la cuarta velocidad, aunque repito, todava podemos crecer como pas en la Frmula 1, porque nuestra asignatura pendiente es tener todava ms mecnicos e ingenieros espaoles y cmo no un equipo espaol fuerte en la Frmula 1. Esta transformacin est sucediendo, tiempo al tiempo. F.F.S.: Deca, refirindose a Michael Schumacher, que no es que fuese el ms rpido o el ms inteligente. Pero s el que mejor lea una estrategia, el que ms entrenaba en esos pequeos detalles como la entrada en boxes o los repostajes..., y que eso marcaba la diferencia. Hasta qu punto el mtodo y la constancia marcan la diferencia frente al talento?
P.R.: La Frmula 1 es un deporte de detalles. Hay pequeas cosas, a las cuales a veces no les damos mucha importancia, pero que te hacen pasar de piloto muy bueno a piloto excepcional. En su da, el pionero en explotar cada pequeo detalle fue Michael Schumacher; hoy hay pilotos mejores que l (o en mejor forma). En este momento, Fernando, Hamilton y Vettel son los tres mejores pilotos de la Frmula 1 actual, con diferencia. Todos los pilotos que hoy llegan a Frmula 1 tienen un talento excepcional, pero el talento no es suficiente para triunfar. Lo que marca la diferencia es la capacidad de trabajo, la perseverancia y el saber detectar tus debilidades para trabajar ms sobre ellas. Esa es la gran diferencia entre los normales y los excepcionales. Entre quienes consiguen la excelencia y los que no.
Lo importante es detectar qu tipo de piloto eres, y trabajar tu talento con un mtodo adaptado a tus caractersticas personales
Por otro lado, hay pilotos que son como un interruptor. Pueden estar navegando en Internet, jugando a las cartas o haciendo actividades muy diversas hasta tres minutos antes de la salida. Pero en ese momento saben enchufarse. Hay otros que necesitan estar todo el fin de semana concentrados y sin ningn tipo de distraccin y, por ltimo, hay otros que estn tan tensos a las dos de la tarde del domingo que cuando realmente pueden darlo todo es a las cuatro (pero la carrera ya ha sido a las dos). Lo importante es detectar qu tipo de piloto eres, y trabajar tu talento con un mtodo adaptado a tus carac-
La Frmula 1 es un deporte de detalles. Hay pequeas cosas, a las cuales a veces no les damos mucha importancia, pero que te hacen pasar de piloto muy bueno a piloto excepcional
tersticas personales. Este es el secreto del xito para cualquier deportista. Es muy fcil decirlo, pero muy muy difcil ejecutarlo y, ms an reconocerlo (tus debilidades).
Rudolf Uhlenhaut entre Karl Kling y Juan Manuel Fangio, fue uno de los ingenieros/pilotos que definieron los estndares para el desarrollo de los coches de competicin. Michael Schumacher y Pedro de la Rosa han seguido su escuela.
F.F.S.: La transparencia y la claridad son factores ticos que no siempre se ponen en valor. Sus experiencias como las de Walkinshaw o Jaguar aunque esta ltima fuese corregida ocho aos despus- generan percepciones negativas. Ser sincero es a veces difcil. Es necesario ser tico para tener xito? Sera mejor el rendimiento, en cualquier equipo, si se hablase claro? P.R.: Hablar claro es algo que todo el mundo quiere, y todos reclaman. Lo complejo es que, cuando realmente lo haces, muchas veces la gente confunde el hablar claro con la crueldad. Mi experiencia es que todos reclamamos que nos hablen claro, pero cuando se hace es muy fcil herir. En la competicin es bsico saber poner de lado los sentimientos; es la nica manera de poder mejorar rpidamente y de manera efectiva. No hay duda de que siendo directo con todos (en el mundo de la competicin) ganas tiempo; y el tiempo es dinero y rendimiento. Y respondiendo a la pregunta de ser tico o no, dicen que una imagen vale ms que mil palabras. Mirad la foto de mi cara en el podio en Hungra. Sin tica esa satisfaccin que transmite mi cara sera muy diferente. No creis?
F.F.S.: En el gran premio de Monza, en 1955, algunos ejecutivos de Mercedes le dijeron a Rudolf Uhlenhaut (ingeniero y jefe del departamento de carreras de Mercedes Benz) que Juan Manuel Fangio realizaba muchas correcciones en curva, preguntndose los ejecutivos- si le pasaba algo al coche. Como no me crean -dijo Ullenhautcuando deca que era culpa de Fangio, y no del coche, me sub a l y di unas vueltas moviendo la direccin con ms calma. En la segunda vuelta, mejor el tiempo de Fangio, y con ello me ahorr un montn de reuniones y discusiones. Es usted uno de los probadores y desarrolladores mejores del mundo. Hasta qu punto es importante ser un poco ingeniero en este papel de probador? P.R.: Creo, en primer lugar, que aunque Rudolf Uhlenhaut fuera un gran piloto es imposible que fuera ms rpido que Juan Manuel Fangio.... Fangio era un genio al volante! Pero respondiendo al resto de tu pregunta, lo ms importante de mi trabajo como piloto y no solo de pruebas, es la precisin. Un coche tiene 400 sensores, 200 en el motor y 200 en el chasis. La cantidad de datos de telemetra que llegan a los ordenadores, y que los ingenieros pueden analizar, es tremenda. En cambio, el nico sensor que le dice al ingeniero lo que necesita el coche para ir ms rpido es el piloto.
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Es importante ser muy precisos, separar prioridades y dar instrucciones claras. No es lo mismo entrar en la curva tres de Barcelona y decirle al ingeniero "el coche se va de morro" que decirle "se me va el coche de morro cuando estoy en el interior, cojo unos baches, rebota la suspensin delantera y pierdo adherencia en el tren delantero". As le ahorras horas de trabajo al ingeniero analizando la telemetra e ir directamente a trabajar en la mejora de la suspensin delantera. De ah la importancia de ser preciso: ahorras tiempo y priorizas. No tenemos todo el da para hacer un coche perfecto! Para un probador es fundamental tener una parte de ingeniero. No necesariamente al hacer las cosas -yo no soy un manitas-, pero s al entender muy bien cmo funciona tu coche. Que se me considere buen probador ha sido gracias a ver a mi padre trabajando con coches toda su vida. Evidentemente, he tenido la suerte de conocer a los mejores mecnicos e ingenieros del mundo en la Frmula 1 durante 12 aos, y he podido aprender de ellos cmo funcionan las cosas. El piloto ms completo es aquel capaz de trabajar en todas las facetas. F.F.S.: La imagen de un piloto es su patrimonio, y en ese sentido Pedro de la Rosa tiene un gran patrimonio. Ser elegido para Santander Select, ser imagen en diferentes sectores..., todo ello es fruto de un gran
saber estar y de lo que nosotros percibimos detrs de la imagen, que es que hay un gran ser humano, porque estas cosas no se improvisan. Cules son las virtudes necesarias para saber estar, para no hablar mal de nadie, para estar siempre dispuesto a ayudar en actividades de responsabilidad social...? Qu maestros has seguido en tu vida, que te hayan hecho llegar a ser un seor, quines han sido tus ejemplos? P.R.: Los mdicos dicen que somos lo que comemos. Yo aadira que somos lo que nuestros padres nos ensean a ser. Son mis padres quienes me han enseado a comportarme y a cmo afrontar la vida, y por ello les estoy tremendamente agradecido. A veces yo tambin me enfado y tengo malos das, pero s es verdad que tengo una buena actitud ante la vida y ante los problemas. Mis padres me han enseado a ser as. Si hay alguna diferencia entre los dems pilotos y yo, esta radica en que me lo paso mejor que ellos. Disfruto ms que muchos y por eso no me quejo nunca. Tengo 39 aos pero conserv la ilusin de un nio pequeo. Quizs me tilden de ingenuo, pero realmente amo lo que hago y estoy contento por ello. Tambin hay gente que piensa que debera ser ms egosta para intentar ser campen, pero yo prefiero no ser campen y seguir siendo yo mismo. Adems, no sabra ser diferente, no funcionara.
ntimo y personal
Una leccin que te haya enseado la vida: No todo es para siempre y no debemos tener vergenza ni miedo a decir lo mucho que queremos a nuestros seres queridos. Mi padre ha fallecido muy recientemente, pero pude decirle por telfono, el da antes: Pap, te quiero mucho!. Estoy muy orgulloso de habrselo dicho. Una leccin que te haya enseado el mundo del automovilismo: A luchar siempre con una sonrisa en la cara, a no tirar nunca la toalla. Mi historia es la historia de luchador que a cada momento est punto de caerse a la lona pero que, cuando suena la campana, vuelve a salir, llega al ltimo asalto y gana el combate. Siempre hay que hacer las cosas pensando que alguien va a valorar tu esfuerzo. Un consejo para los jvenes: Todos tenemos dentro una pasin, que debemos que encontrar. Estando sentados viendo la televisin, no la encontrarn; que busquen su pasin! Define con una frase el mundo en el que vivimos: El mundo en el que nos ha tocado vivir puede ser un lugar maravilloso u horrible, pero es nuestra actitud la que determina nuestra percepcin de l. Como en mi mundo, las cosas no siempre son culpa de los neumticos o del coche... mirmonos dentro un poco ms. Lo que ms valoras de un colaborador: Para m la cualidad principal es la lealtad. La lealtad de un colaborador te da la confianza. Pero lealtad bien entendida; es la que tambin critica lo malo, para hacerte mejorar. Con qu personajes, uno histrico y otro actual, disfrutaras de un mano a mano: Me encantara hablar con Alberto Contador. Admiro a los ciclistas y s lo que es sufrir encima de un silln. Es el deporte ms duro. Se necesita mucho valor, mucho ms que el necesario para conducir un Frmula 1. Siempre he tenido una gran curiosidad por Cristbal Coln: qu pensaba cuando zarpaba hacia las Indias?, qu demonios estaba buscando?, era un genio o un loco al volante? El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o un lobo para el hombre (Hobbes): Cuando iba al colegio, mi profesora de filosofa deca que el hombre es bueno por naturaleza, pero la sociedad puede corromperlo. Estoy de acuerdo con mi profe. Un hobby para desconectar: La bicicleta, sin dudar. Te hace llegar a tu lmite. Cuando subes un puerto de montaa aprendes mucho; convives con el sufrimiento, con el dolor fsico, pero tambin la sensacin de felicidad es tremenda. Una frase o una cita que refleje tu filosofa de vida: Felicidad no es hacer lo que uno quiere, sino querer lo que uno hace. Ser feliz con lo que haces refleja mucho mi actitud ante la vida. Tambin hay otra que me gusta: un buen padre vale por 100 maestros. Son dos frases que yo siempre me repito m mismo y que obviamente las dijeron grandes pensadores, no yo!
F.F.S.: Qu hay despus de una carrera de Frmula 1? Cmo te ves dentro de 10 aos? Qu quieres hacer? P.R.: En una dcada me veo ligado al mundo del motor porque me gusta, lo conozco y puedo aportar algo. Me apasiona la Frmula 1, o mejor dicho, los monoplazas. Al conducir t solo puedes cometer un error sin comprometer a un copiloto, asumes riesgos, pero solo. Adems en un monoplaza puedes tocar el aire; es un hbrido entre una moto y un coche, es algo espectacular. Me encantara trabajar con pilotos jvenes, intentando que quienes tengan ese talento excepcional y sepan trabajarlo puedan subir por la escalera hacia la Frmula 1 y no se queden por el camino. Es tan fcil quedarse por el camino en este deporte! Pero no todo lo circunscribo a la Frmula 1. No me gusta dejar cosas inacabadas y a lo mejor tambin me pongo a estudiar mi carrera de Econmicas, que dej por el camino cuando en el ao 95 me fui a competir a Japn. Quizs, cuando tenga un poco ms de tiempo, y para ganar un poco de cultura general, la termino. Quiero poder continuar creciendo como persona, y ser capaz de entender mejor el mundo que me rodea n
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Modelo de negocio: Entrevista con Eduardo Bautista, presidente ejecutivo de la SGAE
Descubriendo la sgae
esde 1899, un grupo de creadores, liderados por Ruperto Chap y Sinesio Delgado y motivados por el Reconocimiento Universal de los Derechos de Autor, decidieron aunar sus voces y denunciar la situacin de injusticia y explotacin a la que se haban visto expuestos con anterioridad, unindose, y creando una institucin que gestionara su repertorio y defendiera sus legtimos intereses. Naca as la Sociedad de Autores, actualmente tambin de Editores. La SGAE es una entidad de gestin colectiva dedicada a la defensa y gestin de los derechos de propiedad intelectual de sus ms de 100.000 socios (directores de cine, guionistas, compositores de todos los gneros de msica, escritores dramticos, libretistas, directores cinematogrficos, realizadores audiovisuales, arreglistas, coregrafos, mimos). Es decir, gestiona y administra las obras musicales, audio-
visuales, dramticas y coreogrficas de sus afiliados, entre quienes reparte los derechos que se generan cada vez que una de estas creaciones artsticas se interpreta, representa, proyecta, emite o, simplemente, se graba. Con ms de 111 aos de historia, mantiene intacto su compromiso original con la comunidad creativa y resume su misin en la proteccin a los autores gestionando sus derechos por las obras creadas y asistindoles en todo aquello que requieran, como atencin sanitaria y cobertura social; la promocin de la cultura espaola, con la realizacin de actividades formativas, educativas y de entretenimiento para el conjunto de la sociedad, y el Pacto Mundial (Global Compact). En los ltimos aos, la SGAE se ha convertido en una de las entidades de gestin de referencia, no ya en el mbito de los derechos de autor, su medio
natural, sino tambin en el de las sociedades ms eficaces e innovadoras del mundo en lo que respecta a su gestin interna y atencin a socios de distintos pases. En continuo proceso de renovacin buscando ser una organizacin dinmica, adaptable y que siga la curva econmica sin perder ninguno de los compromisos fundamentales: la transparencia, la calidad en la gestin y la productividad, es un paradigma para otras empresas privadas. Detrs de esta gestin se encuentra Eduardo Bautista, presidente ejecutivo, vinculado a la SGAE desde hace 28 aos. En un entorno cambiante, y cargado de polmica, Bautista afronta los nuevos retos con la tranquilidad que otorga un trabajo bien hecho, avalado por las cifras y los ndices de excelencia, y la inteligencia de quien tiene por principio cumplir su palabra y administrar su prudencia.
La defensa de los derechos de autor y de la propiedad intelectual tiene unas races histricas muy slidas
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: El Embajador de los Estados Unidos hace referencia, en este mismo nmero, a la importancia que se da a los derechos de la propiedad intelectual en su pas. Por el contrario, Espaa se sita como lder mundial de descargas por Internet de obras protegidas. A qu se debe este deshonroso primer lugar? Por qu la sociedad espaola es tan reacia a pagar los derechos de autor, los derechos de propiedad intelectual? EDUARDO BAUTISTA: Creo que hay dos motivos claros. Primero, el dficit de educacin: mientras ms desarrollada est la sociedad y la educacin tiene mejores niveles, menor es la actividad ilegal. No se trata de echar culpas a nadie, simplemente recojo un dato objetivo. El segundo motivo es la frivolidad con la que los medios de comunicacin han tratado este tema sistemticamente. Desde el principio ha hecho gracia esto de ser un delincuente ciberntico, como si las actividades que empobrecen sectores estratgicos importantes, como es el cultural, no fueran dainas. En el fondo, esto encierra un mensaje de poca valoracin del sector cultural. F.F.S.: En Espaa, las entidades de la gestin colectiva de los derechos de propiedad administran los derechos generados por los autores y editores bajo un modelo especfico, distinto al anglosajn, que se basa en el copyright. Cules son las principales diferencias entre uno y otro modelo? E.B.: Para explicarlo bien es necesario recurrir a la tcnica jurdica. El derecho de autor continental es el que se consagra en los Estados Generales de la Revolucin Francesa y, con un gran idelogo al frente, Beaumarchais, consigue que, dentro del conjunto de derechos del hombre, se incorporen los derechos de autor. Esto da pie a un desarrollo posterior muy intenso, ya que en muy poco tiempo hubo que implementar toda la doctrina jurdica que soporta este concepto. Mientras que el concepto derecho de autor se acua en el continente y tiene sentido como un derecho del hombre, simultneamente, en los pases de habla inglesa, se extenda el del copyright, que es ms un derecho que tiene la obra, el objeto. De forma tal, que la transmisin de la propiedad del objeto es fcil, pero la transmisin de los derechos del autor es ms compli-
cada, ya que es individual, personal, con otros aspectos vinculados, como son los derechos morales congnitos. Por el contrario, en el copyright, los derechos morales son prcticamente inexistentes. Si el cordn umbilical que hay entre el autor y su obra en el derecho continental est garantizado en todo el proceso, en el copyright puede cortarse en cualquier momento. En este modelo, el contrato que ponen a las firmas es el llamado buyout (donde por la compra del productor al artista ya se transmite la propiedad), mientras que, en el sentido continental, entendemos que entre el autor y su obra hay un vnculo irrenunciable y que el autor, al ser su creador, tiene derecho a decidir cmo quiere que se explote su obra. Un ejemplo tpico de esta situacin es el vivido con la obra de John Huston, hecha en su totalidad -salvo un par de pelculas- en blanco y negro. El autor decidi hacerlas as porque sa era su visin del mundo; sin embargo, cuando el conglomerado Warner CNN compr las pelculas, las colore. La hija, Angelica Huston, inici entonces un proceso que perdi en Estados Unidos y gan en Europa. Esto refleja muy grficamente la diferencia entre uno y otro. En el ltimo tercio del siglo XX se da un nuevo factor: la creacin de la Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI), que tuvo su origen en 1967, y de la que Espaa es fundadora, junto con otros cinco pases. Es decir, nuestro pas siempre ha estado en la vanguardia de conocer y defender el derecho de propiedad. La OMPI es un organismo especializado del sistema de Organizaciones de las Naciones Unidas que tiene un devenir hasta que en el ao 1971 se acuerda la Convencin de Pars, cuyo acta establece las grandes lneas maestras y los posibles cambios y derivas. En realidad, la propiedad intelectual existe desde que existe la imprenta. Recientemente hemos celebrado los 400 aos de la primera edicin de El Quijote y ya en la primera pgina se recoge una cdula real donde el propio rey establece que esa obra es propiedad del autor, de manera que nadie puede copiarla ni utilizarla sin su permiso; es ms, ya registra una multa real, que incluso especifica el valor de la sancin. Es decir, la defensa de los derechos de autor y de la propiedad intelectual tiene unas races histricas muy slidas. Es en este siglo tecnolgico, en un milenio de grandes cambios (la aparicin de Internet, el desarrollo de redes,
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etc.), cuando el sistema del copyright adopta el primer gran cuerpo de norma, el llamado Digital Millennium Copyright Act (DMCA), con el que se adelanta al derecho continental. Sin embargo, al poco tiempo, los distintos pases empiezan a formular variantes y revisiones de la ley y salen dos directivas europeas que deben ser incorporadas a la legislacin nacional. Ah estara la distincin desde sus orgenes hasta los tiempos actuales. F.F.S.: Desde su perspectiva, qu ventajas e inconvenientes tienen el modelo continental y el anglosajn? E.B.: Ambos sistemas son compatibles y, en cualquier caso, no podemos tener un nico enfoque de un tema tan complejo. Los dos conviven y promueven soluciones para normalizar y hacer viable el desarrollo de los mercados y de los modelos de negocio. El verdadero problema no es el copyright o los derechos de autor, sino la ausencia de normas que crean un Oeste salvaje, donde cada uno hace lo que quiere. F.F.S.: Comentaba que Espaa ha estado a la vanguardia mundial en la creacin de la OMPI, y nos llama la atencin que la SGAE, como empresa privada, tambin lo est. No slo cumple los certificados de calidad y seguridad de la informacin, sino que el Informe encargado a la Agencia Espaola de Evaluacin tuvo resultados tremendamente positivos, con especial nfasis en los ndices de eficacia, transparencia y excelencia adems de formar parte del Club Excelencia en Gestin. Es decir, se estn incrementando los niveles de eficiencia incluso cuando los ingresos per cpita estn todava muy por debajo en relacin al resto de Europa. Cul ha sido el proceso para alcanzar esta optimizacin y hacia dnde vamos? E.B.: Es una buena pregunta para descomprimir el anlisis y hacerlo transversal. En primer lugar, esta sociedad ha pasado, en dos dcadas, de estar situada en el puesto 25 a colocarse en el 8. Eso requiere no slo un cambio de organizacin y de modelo, sino un cambio cultural. Ante esta situacin, lo primero que tuvimos que realizar fue una alfabetizacin econmica, es decir, haba que crear en la organizacin, lo que quiere decir en las personas que la componen,
una nueva forma de entender nuestra actividad. Nosotros somos una empresa de servicios, de forma que es el receptor de los mismos quien tiene la ltima palabra sobre su calidad. De ah que fuese necesaria esta alfabetizacin econmica para, inmediatamente, abordar una tecnolgica. Esto implica decidir qu herramientas hay que incorporar a la arquitectura y qu mtodo hay que desarrollar a partir del momento en el que se empieza a configurar un mundo en redes, donde cobran progresiva importancia elementos que hasta hace poco tiempo no la tenan, como la geolocalizacin o la ruptura de los parmetros de tiempo y espacio. Todo esto obligaba a formular estos dos grandes cambios paradigmticos. El tercer elemento a sumar a la calidad percibida y la transparencia en la gestin es el compromiso social. No slo la responsabilidad social corporativa, sino tambin la responsabilidad cultural. Una organizacin como la nuestra tiene que fomentar la cohesin social. Nosotros albergamos creadores que conforman el imaginario colectivo, estamos auspiciando todo un magma de inteligencia creativa que es la que despus traslada a la sociedad civil sus propuestas enriquecedoras. Mientras ms cultura se consume y ms acceso se facilita al pensamiento diverso, ms rica y vertebrada es la sociedad. En la SGAE tenamos que encajar todas estas piezas y adems buscar referentes internacionales que estuviesen haciendo algo parecido. Quisimos hacer un benchmarking pero no pudimos, ya que hay sociedades enormes en mercados pequeos y pequeas sociedades en mercados enormes. Se dan paradojas, en mercados como Brasil o Mxico, que cuentan con sociedades pequeas, o mercados como Dinamarca, Holanda e Irlanda, con entidades grandes. Espaa siempre se mueve en esa franja donde el tamao de la poblacin es razonable y est posicionada en unos ndices de desarrollo de riqueza igualmente razonables. Haba que hacer entonces un macro de elementos de referencia econmicos (PIB, densidad demogrfica, renta per cpita) y despus coger las recaudaciones de cada una de las sociedades y cruzarlas por estos mecanismos de ponderacin para saber en qu posicin estbamos.
cultura se consume
y ms acceso se facilita al pensamiento diverso,
Mientras ms
ms rica y vertebrada es la sociedad
Aqu es donde se produce la paradoja: constantemente se nos acusa de exceso de celo en la gestin, cuando en realidad lo que estamos haciendo es quemar las etapas necesarias para colocarnos en el pelotn de cabeza en cuanto a eficiencia y productividad. Esta ltima es clave en el proceso; de hecho, hemos tenido que hacer un plan de empleo, reformular cada una de las reas que se pueden ver afectadas por la contraccin del mercado, la desaparicin de algunos productos que se vuelven obsoletos o que, simplemente, ya no gozan del favor del pblico. Debemos tener una organizacin dinmica, adaptable y que siga la curva econmica sin perder ninguno de los compromisos fundamentales: la transparencia, la calidad en la gestin y la productividad. F.F.S.: Y cmo es nuestra situacin, comparativamente hablando? E.B.: Necesitamos que nuestras horas/hombre generen un valor aadido, al menos tan bueno como el que generan nuestros competidores, que son las sociedades de los otros pases. Un ciudadano espaol no tiene por qu pertenecer a la sociedad espaola, de la misma forma que un francs puede pertenecer a la sociedad italiana, etc. Al final, nuestra gestin tiene un coste que debemos repercutir al destinatario del servicio, en este caso nuestros socios. A menos coste, ms fidelizacin generamos. El da que nuestros costes sean ms altos que el conjunto comparativo, nuestros socios buscarn otros sistemas ms baratos. En el contexto transversal europeo, hay cuatro grandes pases con los que
siempre hacemos nuestro anlisis de posicionamiento en la media de ellos. Son Alemania, Francia, Italia e Inglaterra. No podemos situarnos en el conjunto de comparativas de Grecia, Portugal o Austria, porque no nos corresponden por tamao econmico, ni siquiera por circunstancias histricas. En ese plano, nosotros tenemos mayor productividad, mayores muestras de transparencia (somos la nica sociedad de las cinco que se somete sistemticamente a los anlisis de las calificaciones internacionales, que adems ve con agrado que la Agencia de Evaluacin nos haga auditoras y que, adems, pertenecemos a organizaciones internacionales como Global Compact, entre otros muchos esfuerzos por aumentar la transparencia) y transmitir mejor los mensajes y generar una estrategia de customer experience muy dinmica. Hasta ahora, no exista una mtrica que pudiera indicar el grado de anlisis comparativo. Ha habido que crear un conjunto de datos, parametrizarlos, y despus situar nuestros resultados en relacin con los dems. Por el momento, a pesar de tener todava entre 7 y 10 puntos de diferencia, segn el anlisis econmico, con el espacio que nos correspondera, tenemos mejores ndices de productividad y hacemos un esfuerzo de someternos a los estudios de calidad y excelencia que otras sociedades, curiosamente, no hacen. F.F.S.: La SGAE no slo presta servicios en Espaa a autores y editores nacionales, sino tambin fuera de nuestras fronteras, es decir, tienen unas obligaciones respecto de los derechos de autor de personas que no son espaolas y gestionan todo el proceso. Cmo funciona su obligacin como SGAE para trabajar hacia terceras personas? E.B.: No es una obligacin, es una consecuencia precisamente de esta competitividad que existe en el mercado. Nosotros tenemos entre 3.300-3.500, depende del ao, socios autores y editores que no son espaoles, y que viven en Mxico, Estados Unidos, Argentina, Brasil, El Caribe, Cuba, Santo Domingo, Puerto Rico, e incluso en Europa. El hecho de que estos autores hayan decidido entregar la administracin de sus derechos a la SGAE es un indicio de confianza y buena situacin en el merfeb11 } 15
cado. As lo han hecho artistas como Caetano Veloso, Fito Pez, Julieta Venegas o el grupo Man. Esto nos obliga a desplegar un sistema de control de mercado y una metodologa. A recomponer, en primer lugar, el permetro. Cuando tienes este repertorio tan amplio, el permetro es el mundo, son 360 grados. En China, Japn o India gustan mucho los tangos, los corridos mexicanos, el pop latino, o les fascina el jazz latino. Una vez fijado el permetro y localizado el centro, debemos calcular la distancia radial mxima. Por ejemplo, cuando el radio tira hacia frica es muy complicado, ya que no es un territorio con los criterios ni los mercados desarrollados; sin embargo, en las otras tres incardinaciones, ahora mismo estamos luchando para que China cumpla escrupulosamente las obligaciones que se le han impuesto, algo que nos obliga a tener una oficina en Shanghai, la capital cultural y econmica; pero tambin otra en Nueva York, en Ro de Janeiro, Buenos Aires y Mxico D.F. El permetro es muy exigente. Tenemos que trabajar habitualmente en cuatro idiomas, ms las vernculas que nos corresponden. Como entidad que presta servicios culturales a la comunidad cultural creativa, somos los primeros que tenemos que reconocer y defender la importancia de las lenguas vernculas, pero tambin hemos de trabajar en portugus, y por supuesto en ingls. Actualmente nos estamos planteando si es el momento de tener una ventana abierta en cantons o en mandarn, que permita el dilogo y la interactividad. En esta estrategia, nuestros objetivos son claros: acreditar los atributos, fijarlos y, a partir de ellos, marcar nuestros horizontes de calidad, nuestro compromiso de excelencia. Acabamos de firmar con el Ministerio de Educacin y Ciencia un acuerdo solemne que nos permite trabajar con todos los campus de excelencia y adems ser operador dentro del programa del Campus Excelencia. Eso es algo que tambin queremos hacer con la Universidad Autnoma de Mxico D.F., con la de Palermo de Buenos Aires y con la Javeriana en Bogot, e ir extendiendo este rea donde se mezcla lo acadmico con lo comercial. En el fondo, los dos sectores van permitiendo esa lectura donde vemos claramen-
te que, en el permetro de actuacin, somos competitivos, porque ofrecemos mejores servicios que los dems a mejor precio; transmitimos hacia estos socios la informacin necesaria que acarrea la transparencia, pero tambin la inteligencia de la informacin, porque de lo contrario se iran a otra sociedad. Por ltimo, como estamos en el momento de desarrollar una lgica de la llamada media social, es decir, tenemos que vivir en la media social igual que vivimos en la media fsica, estamos desarrollando todo el contexto de webs semnticas. Para ello es importante la consecucin de los elementos de calidad, y sobre todo de excelencia, porque hay que crear un metalenguaje que nos permitir hablar con distintos idiomas, teniendo siempre el campo semntico acotado. Estamos trabajando con varias universidades, no con los departamentos de tecnologa, sino con las reas de Ontologa, porque en realidad, en las redes del siglo XXI, la empresa no es slo un vehculo econmico mercantil, sino tambin un espacio donde la gente vive experiencias personales y trascendentales. No podemos obviar que estas redes son carriers no slo de informacin (datos y voz), sino tambin de un fenmeno de diseminacin del conocimiento que tiene mucho que ver con las emociones y, por supuesto, con la tica y los valores.
Constantemente se nos acusa de exceso de celo en la gestin, cuando en realidad lo que estamos haciendo es
quemar las etapas necesarias para colocarnos

en el pelotn de cabeza en cuanto a eficiencia
y productividad
F.F.S.: En el entorno espaol, vivimos una situacin muy compleja por la politizacin. Una de las soluciones planteadas es que las normativas europeas llegarn a ser una alternativa para el mbito legal y jurdico espaol, a travs de su imposicin. Cmo afecta esto al funcionamiento de la SGAE? E.B.: Efectivamente, creo que existe una politizacin contaminante y, al final, estamos perdiendo de vista que existe una vida ms all del partisianismo. Hay una vida de la sociedad civil que se tiene que construir a partir de la vertebracin, de la conexin y sinergia del trabajo conjunto y el conocimiento distribuido. Cuando la ley de descargas se convierte en un arma arrojadiza entre los diferentes partidos polticos para posicionarse en algo elemental, como es que tiene que haber unas reglas de juego, pues si no hay normas ni seguridad jurdica, fsica ni garantas econmicas no se desarrollan los mercados en ninguna parte, estamos retrocediendo. Estar discutiendo a estas alturas sobre si hay que regular los accesos de las redes al material protegido es perder el tiempo, es como ponernos a discutir si la gente que entrase en un centro comercial con hambre, como es un sentimiento vital del ser humano, puede ir al supermercado y comer lo que le da la gana y no pagar, porque el argumento es que tiene hambre. Si las autoridades y los polticos quieren hacer la cultura ms accesible, pueden conseguirlo. De hecho, ya estn haciendo accesible la medicina, la educacin o las infraestructuras. Para ello, el Estado debe buscar un acuerdo con el sector de las industrias culturales, igual que tiene un acuerdo con el sector de la educacin o la medicina pblica. Vivimos en una economa de mercado donde el desarrollo consiste en que la atencin natural entre oferta y demanda es la que genera el valor aadido y permite que el productor pueda recuperar su inversin; y el pblico, satisfacer su demanda. Recientemente, me pidieron que diese una conferencia en el Foro de la Nueva Cultura y plante el desarrollo de un ecosistema para las industrias culturales y, como muestra de compromiso, formul un declogo de buenas prcticas que inclua el compromiso con la calidad, la excelencia, la trans-
parencia, etc., as como el sometimiento voluntario a las auditoras de AEVAL de forma continuada, y a la Comisin Nacional de Competencia, as como la solicitud a la Comisin de Propiedad Intelectual de una atribucin de mayores competencias para que, cuando exista un conflicto, los antagonistas se sometan al arbitraje de dicha Comisin, algo que ya est en la ley, aunque vaca de contenidos. Es tambin un compromiso de comunicacin inteligente, ya que se trata de mandar la informacin ms til a cada grupo de inters. Es curioso que, en esta formulacin, no haya habido un anlisis de ese compromiso y de cul es el ejemplo de crear una sociedad civil alineada con los ciudadanos, las entidades, las empresas, las universidades y que esto genere, ms all del litigio poltico, un espacio de desarrollo y de crecimiento. No ha habido ni una sola respuesta a este ejemplo, ni siquiera una propuesta para crear un ente que vigile que estos compromisos se cumplan. Definitivamente, creo que las directivas y el marco europeo son la solucin. No podemos hacer normas a nuestra medida porque no vivimos ya en nuestra medida, sino en una medida dinmica donde hoy somos europeos, adems de espaoles, pero tambin ciudadanos del mundo. Incluso, a partir de Maastrich, est claro que hay un objetivo federalista o confederalista al final del camino. Si Espaa usase unas leyes para tener contentos a unos sectores que se movilizan mucho y mandan decenas de miles de correos a los congresistas y parlamentarios y, de repente, caemos en la tentacin de descolgarnos de los compromisos internacionales, de nuestros propios compromisos multilaterales, estamos creando un enorme problema, por el que Espaa ocupa esa posicin lamentable de pas que no respeta los principios de equilibrio y de regularizacin. Espero que el dficit se resuelva desde Bruselas, pero lamentablemente no va a ser algo a corto plazo. Tenemos por delante un recorrido que hay que gestionar hasta que lleguen directivas que armonicen. F.F.S.: En los procesos de gestin destaca un aspecto importante: el salario emocional y la vocacin. Cuesta entender cmo una persona como usted,
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que ha revolucionado la empresa en los ltimos aos, tiene la capacidad y la constancia de continuar, a pesar de estar permanente en el punto de mira y sometido a todo tipo de crticas de diversa ndole (en relacin a su salario, bonos, jubilacin), algo impensable en otros entornos. De dnde saca las fuerzas, la resiliencia, para seguir? E.B.: Creo que si estuviese trabajando, por ejemplo, para Telefnica, para un banco o para una empresa comercial estndar me habra ido hace mucho tiempo, justo en el momento en que se cuestionara, primero, mi derecho privado. Yo tengo que rendir cuentas ante los socios de esta entidad y sus rganos de gobierno. La gente confunde lo opinable con lo censurable, y hay que establecer una clara diferencia. Se puede opinar de todo, pero cuando se trata de censurar tienes que tener datos, pruebas, argumentos que soporten la censura. Cuando vi que lo opinable y lo censurable se mezclaban desde las columnas de los propios medios de comunicacin, empec a preocuparme, porque intu que poda ser una escalada y que, al final, tendra que tomar una decisin. As que, antes de que se produjeran las oleadas, la tom. Decid que mientras mis empleadores tuviesen confianza en m, yo me deba a ellos. No a las opiniones de los tertulianos ni a las crticas que me pueda hacer un columnista. Me debo a los que me pagan, tienen confianza en m y me han encomendado esta misin. Llev unos 28 aos desempeando esta funcin y creo que he conseguido unos objetivos que estn ah para su anlisis, y que se ha trabajado de una forma orgnica, transparente. Cuando entr en la SGAE, lo primero que hice fue una declaracin de mis bienes en un acto pblico, es algo que est custodiado por un notario y, si alguien tiene alguna duda, ah est ese documento de referencia. Segundo, en ningn momento he ocultado, cuando se me ha preguntado, cul es mi remuneracin ni mis prestaciones; entre otras cosas, porque no me las pongo yo, sino una Junta Directiva. Ms concretamente, en mi caso, se acudi a una empresa externa de consultora para que hiciera un anlisis independiente, y as evitar especulaciones sobre la posibilidad de que yo pudiera
ntimo y personal:
Una leccin que le haya enseado la vida: A ser dueo de tu silencio y esclavo de tus palabras. Una leccin que le enseado el mundo de la empresa: A desarrollar tus marcas de productividad. Un consejo para los jvenes: El que les doy a mis hijos: si andan por la vida mirando, se distraen; si observan, aprenden. Defina con una frase el mundo en el que vivimos: Complejo y fascinante. Lo que ms valora, y lo que menos le gusta, de un colaborador: La sinceridad en el anlisis, compartir. Lo que no me preocupa o en lo que no me fijo es en el llamado trabajo estajanovista. No se trata de trabajar ms, sino mejor. Con qu personajes, uno histrico y otro actual, disfrutara de un mano a mano: Histrico, con Scrates. Actual, con el empresario mexicano Carlos Slim. Es una de las personas ms inteligentes que he conocido en mi vida. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o es un lobo para el hombre (Hobbes): Es bueno por naturaleza, creo en el hombre. Un libro y una pelcula que recomendara: La ltima pelcula de Icar Bollan, Tambin la lluvia. Un libro del escritor colombiano Hctor Abad Faciolince, El olvido que seremos. Un hobby para desconectar: Hacer ejercicio. Me relaja mucho correr un poco y nadar. Una frase o cita que refleje su filosofa de vida: Cumplir mi palabra y administrar mi prudencia.
estar modulando ese resultado. Por eso se encarg a una empresa internacional externa, la cual hizo el estudio de la remuneracin que corresponde a estas circunstancias, donde se incluye tambin el tipo de jubilacin. Nadie ha contrastado ese dato. Por el contrario, en lugar de compararlo con algo similar, se olvidan de que la SGAE es una entidad privada, y se compara mi sueldo con el del presidente del Gobierno, o el de un diputado... Cuando lo lgico sera, al menos, compararlo con el de mis correspondientes en el resto del mundo, es decir, con el de los presidentes ejecutivos en las sociedades de Italia, Francia, Alemania, Inglaterra, incluso en Canad. Como tampoco nadie ha comprobado el rgimen de salarios que tienen las otras nueve entidades de gestin n
Opinin de expertos
Asesinos del candor

Candor: candidez, ingenuidad, inocencia, credulidad, pureza, simplicidad, sencillez. Antnimos: malicia, disimulo, doblez, retorcimiento.
n un universo racional, los lderes deberan abrazar la transparencia, en trminos ticos y prcticos, como la forma ms sencilla para alcanzar metas, pero raramente ocurre as. Por el contrario, esta forma tiende a ser contrarrestada por potentes fuerzas que disminuyen ese candor y transparencia. Existen cuatro fuerzas de este tipo:
2-. Los impedimentos al flujo de informacin, causados por la estructura o los sistemas, deterioran el proceso de toma de decisiones La declaracin de guerra a Irak se bas en informacin errnea proveniente de la comunidad de inteligencia. Investigaciones posteriores sacaron a relucir un problema estructural. De forma involuntaria, el sistema de flujo de informacin haba sido diseado para promover decisiones pobres (o malas) al detraer datos esenciales a las personas claves en el proceso de toma de decisiones. El error principal resida en los diferentes mandatos de las dos decisiones principales de la CIA: el directorio de operaciones, que recoga informacin y datos por todo el mundo, y el directorio de inteligencia, que eran los responsable de bucear en esa informacin y extraer conclusiones. Para proteger la identidad de sus fuentes, la gente de operaciones no revelaba sus conclusiones propias sobre la fiabilidad de las fuentes de ciertos datos. Como resultado, fuentes de muy baja credibilidad introdujeron informacin que luego se revel como errnea. Los analistas nunca deberan tener que tomar posicin ni emitir juicios sobre decisiones crticas sin tener la posibilidad de comprender, en detalle, la fiabilidad y fuente de informacin relevante. Las empresas tienden a ser poco abiertas con los errores -y realizan an menos investigaciones sobre los mismos que las que realizan los gobiernos democrticos-, por eso resul-
1-. Rutinariamente, los lderes acaparan o hacen mal uso de la informacin Un mal comn entre quienes manejan informacin privilegiada es su tendencia a acumularla. Esta acumulacin hace que la informacin se detenga y no circule entre quienes la necesitan para tomar decisiones. Esta clasificacin en bloque evita que la informacin llegue a quienes estn en primera lnea, que son los que de hecho gestionan a los clientes y, por ende, el negocio. Esas pequeas camarillas que tienen informacin privilegiada tienden a acapararla porque quieren saber cosas de forma exclusiva. Incluso algunos ejecutivos disfrutan como nios conociendo informacin interna, al tiempo que la mantienen a distancia de quienes dependen de ellos. En algunas organizaciones, el conocimiento se considera como el mximo privilegio entre algunos ejecutivos, no muy distante de los viajes en primera clase, slo al alcance de una lite dentro de la empresa. Este posicionamiento tiene graves consecuencias en eficiencia y moral.
Warren Bennis, Daniel Goleman y James OToole Autores de Transparency: How leaders create a culture of candor
En algunas organizaciones, el conocimiento se considera como el mximo privilegio entre algunos ejecutivos
ta ms fcil encontrar ejemplos de equivocaciones en estos ltimos; pero siempre que una organizacin cometa errores serios, sus lderes deberan ordenar una autopsia en profundidad. Estas oportunidades para aprender generalmente se obvian. Desgraciadamente, los lderes suelen dirigirse al departamento de comunicacin para darle la vuelta a estos temas, o tomar otra decisin equivocada e incluso buscar una cabeza de turco, despidiendo a algunos empleados. Debido a que la mayora de los lderes tiende a cubrir sus equivocaciones, fallos sistmicos en el flujo de informacin tienden a perdurar, generando ms daos en el futuro. 3-. El factor brillo impide el flujo libre de informacin La cada, precipitada y pblica, de grandes estrellas empresariales ha reducido el fulgor de las, antes brillantes, grandes figuras ejecutivas. Pero, a pesar del descrdito de muchos ejecutivos, los lderes siguen tendiendo a ser percibidos como semi-dioses. Y es esa percepcin lo que acta como detonante a la hora de que los seguidores les comuniquen verdades potencialmente embarazosas. Como todo el mundo sabe, hay diferentes raseros a la hora de analizar la cuenta de gastos de un CEO y la de un administrativo. En muchas organizaciones, uno de los privilegios del rango es recibir una aprobacin automtica a sus conductas que, sin embargo, sera cuestionada si se produjese en niveles inferiores de la cadena. Son muchos los lderes que estimulan esta visin divina de s mismos de incontables formas no verbales, como la pulcritud y lujo de sus despachos o la magnificencia de sus casas. Muchas veces nos enteramos de lderes que han hecho cosas que claman al cielo sin impedimentos, y sin que aquellos que les estn observando digan nada. El mejor antdoto para este brillo refulgente es la conducta del lder. Los ms sabios buscan un consejo amplio, no porque estn iluminados, sino porque lo necesitan. El poder no confiere la infalibilidad. Hay una razn importante que impulsa a ser ms abierto con la informacin a todos los niveles: aquellos que estn ms prximos a la accin (produccin o atencin al cliente) suelen saber mejor lo que est ocurriendo con los clientes que aquellos que estn en los pisos de arriba. Los lderes efectivos son capaces de buscar muchos puntos de vista, pues creen que: Ninguno de nosotros es tan listo como todos nosotros juntos. El CEO de Pacific Rim Bank, por ejemplo, se reserva 20 das al ao para reunirse con grupos de sus 800 empleados top, en grupos de 40. Consciente de que su aislamiento en la cumbre le puede debilitar y perder su capacidad de tomar decisiones acertadas, busca un feedback franco de muchas fuentes. Ms all de buscar consejo en otros, los lderes tienen que escuchar y tener en cuenta las opiniones y puntos de vista diferentes. 4-. El exceso de presuncin afecta negativamente al flujo de informacin Uno de los motivos de hacerse el sordo a lo que los dems tienen que decir es la presuncin: los lderes frecuentemente tienden a creerse ms sabios que quienes les rodean. La literatura sobre el narcisismo ejecutivo nos recuerda que la confianza en s mismos de los mximos ejecutivos puede hacerles ciegos a determinadas situaciones, volvindoles incapaces de buscar el consejo en otros.
En casos extremos, el narcisismo puede hacer que los lderes se nieguen a or lo que otros les dicen. Pueden sufrir odos sordos. Un CEO de una organizacin internacional, por ejemplo, denunci pblicamente la carencia de un canal informal dentro de la compaa, ya que pensaba que los informes que reciba estaban siendo expurgados antes de que le llegasen. Eso s, no poda imaginarse a s mismo hablando con personas de rango inferior en conversaciones informales ni siquiera cultivar a confidentes con puestos jerrquicos inferiores para conseguir informacin directa-, pues podra ser identificado como una seal de debilidad por su parte. Hay que actuar sobre estas actitudes que suponen grandes impedimentos n
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Opinin de expertos: Alan D. Solomont, Embajador de los Estados Unidos de Norteamrica
Conferencia de Alan D. Solomont, Embajador de los Estados Unidos de Norteamrica, en la Fundacin Rafael del Pino, el pasado 24 de enero de 2011
Por qu florecen los emprenderores en EE.UU.

A
lan D. Solomont es Embajador de los Estados Unidos en Espaa y Andorra desde enero de 2010. Empresario, filntropo y activista poltico, hasta su nombramiento como Embajador era el presidente de la Junta Directiva de la Corporacin para el Servicio Nacional y Comunitario (Corporation for National and Community Service), cargo para el que fue elegido en 2009. Miembro de este organismo desde el ao 2000, a propuesta del presidente Clinton, Alan D. Solomont fue renovado como tal, en 2007, por el presidente Bush. El Embajador Solomont ha dedicado su carrera profesional a los mbitos de la asistencia sanitaria y la atencin a las personas mayores. Fue presidente de Solomont Bailis Ventures, compaa que invierte en nuevas empresas dedicadas a la asistencia mdica y cofundador de HouseWorks, empresa de ayuda a domicilio que contribuye a que las personas de la Tercera Edad sean independientes. Es fundador de Angel Healthcare Investors, compaa de la que tambin fue director gerente. Alan D. Solomont ha pertenecido a los consejos de diversas organizaciones, tanto lucrativas como no lucrativas, como el Centro Mdico de Boston, la Boston Private Bank & Trust Company, Angel Healthcare Investors, el New Israel Fund, el Israel Policy Forum, la Universidad de Lowell, la Universidad de Massachusetts, la Universidad Tufts, la Fundacin de la Biblioteca Presidencial John F. Kennedy y la Fundacin Educativa de WGBH. Es licenciado en Ciencias Polticas y Estudios Urbansticos por la Universidad Tufts, en la que tambin ha sido senior fellow y profesor visitante, y licenciado en Enfermera por la Universidad de Massachusetts. Considerado uno de los lderes del Partido Demcrata, ocup el cargo de presidente de la Comisin Nacional de Finanzas del mismo entre 1997 y 1998. Fue un apoyo crucial en la campaa presidencial de Barack Obama.
os Estados Unidos son hoy la primera fuente de inversin L directa en Espaa y la inversin espaola en los Estados Unidos se ha triplicado los ltimos tres aos, ocupando el 10 lugar en relacin al volumen de inversin extranjera en los Estados Unidos. Como bien saben ustedes, no soy un diplomtico de carrera. De hecho, mi curriculum me define como filntropo, interesado en la poltica, y empresario, y es por ello que me siento capacitado para hablar con cierto conocimiento sobre el tema de por qu florece la actividad empresarial en los Estados Unidos. La primera vez que habl frente a una audiencia sobre lo que representa ser empresario fue en el ao 1998, en los Estados Unidos. Ese mismo ao, mi mujer y yo fuimos invitados a un viaje a China esponsorizado por la Universidad de Brandeis, de Waltham, Massachusetts. El objetivo era dar una conferencia a los chinos sobre lo que representa ser emprendedor en los Estados Unidos; adems, en aquellos momentos estaba en proceso de crear una compaa dedicada al cuidado de las personas mayores. Comenc mi conferencia explicando a un grupo de gestores de empresas pblicas chinas cmo un estudiante de izquierdas de finales de los aos 60 haba aprendido sobre el socialismo estudiando la revolucin china; por eso, y para devolverles el favor, intentaba ensearles algo sobre el capitalismo americano. Aquello fue hace tan slo 22 aos, pero hoy el mundo es un lugar totalmente diferente. Adems, la reciente revolucin china ha sido capaz de construir la segunda economa ms potente del mundo. Por aquel entonces, tan slo haca cuatro aos que Espaa estaba en la Unin Europea y el euro estaba por concebirse, pero ya existan algunos empresarios precursores de la innovacin tecnolgica, muchos de ellos radicados en mi ciudad natal, Boston. Destacaban entonces Charles Wang, fundador de computer associates (1976) y creador de la empresa de ordenadores Wang; Ken Olsen, fundador de Digital Computers, o Mitch Kapor y Jonathan Sachs, creadores de Lotus Software; Mark Zuckerberg estaba en su tierna infancia y, por supuesto, nadie conoca a Bill Gates o Internet. An no habamos experimentado la explosin de la bur-
El camino hacia la recuperacin y crecimiento econmico sostenible apunta en una direccin: la innovacin
buja de Internet y menos an la crisis econmica de 2007, 2008, y 2009. Lo cierto es que desde 1988 hasta hoy han cambiado muchsimas cosas, y a una velocidad vertiginosa, gracias a la innovacin. Por todo ello, hoy somos conscientes de que el camino hacia la recuperacin y crecimiento econmico sostenible apunta en una direccin: la innovacin. Los 787 billones de dlares del recovery act (que el presidente firm tras slo llevar un mes en su cargo) incluan las mayores inversiones en investigacin cientfica bsica de la historia; esta inversin se centraba, entre otras cosas, en duplicar nuestra capacidad de generacin energtica renovable y proveer financiacin para redes inteligentes, banda ancha y trenes de alta velocidad. Las mismas razones llevaron al Gobierno del presidente Zapatero a crear la Ley de Economa Sostenible y la Ley de Ciencia, Tecnologa e Innovacin, orientadas a generar la innovacin entre las empresas espaolas. Francisco Gonzlez, consejero delegado de un banco innovador, el BBVA, describe la innovacin -en el captulo inicial del libro recientemente publicado, Perspectivas para la innovacin en el siglo XXI- como la herramienta ms potente para estimular el crecimiento econmico y mejorar los niveles de vida a largo plazo. Aade que as ha sido siempre, pero en estos tiempos modernos donde la ciencia y la tecnologa avanzan a una velocidad vertiginosa, las posibilidades para la innovacin son prcticamente infinitas.
Liderando en innovacin
El presidente Obama, en su descriptiva conferencia sobre el paquete de estmulos del acta de recuperacin del 2009, dijo: Los Estados Unidos han liderado las economas en el siglo XX gracias a su liderazgo en el mundo de la innovacin. Hoy, la competicin es ms dura. Los retos, ms difciles, y es por eso que la innovacin es hoy ms importante que nunca. La innovacin es la clave para generar nuevos puestos de trabajo en el siglo XXI. Es a travs de la innovacin como podremos asegurar una alta calidad de vida para esta nueva generacin y para las generaciones futuras.
Esta ha sido la fuente de la gran fortaleza econmica de los EE.UU.: la habilidad de tomar ideas de los siglos XIX, XX y XXI y transformarlas en compaas e industrias nuevas
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Volviendo a nuestra capacidad de innovacin, el presidente Obama deca que lo que mejor que hacemos en los Estados Unidos es transformar ideas en inventos e inventos en industrias. Esta ha sido la fuente de la gran fortaleza econmica de los Estados Unidos: la habilidad de tomar ideas de los siglos XIX, XX y XXI y transformarlas en compaas e industrias nuevas, las cuales han alimentado la prosperidad americana. Desde bombillas a coches o desde ordenadores y software a redes sociales. Estos inventos norteamericanos no slo han cambiado el estilo de vida, sino que han transformado la economa norteamericana en la mayor y de ms xito.
importante segn Itami, consiste en la utilizacin, con xito, de dicho conocimiento para transformar inventos en innovacin. Pienso que sta es la clave. El gran economista del siglo XX Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) deca que todos los progresos econmicos son el resultado de innovaciones. Distingua Schumpeter entre invencin -que defina como la manifestacin de una nueva idea o hecho previamente desconocido- de innovacin: aplicacin con xito de la idea (invencin), de manera que afectase significativamente la vida de las personas. Esta aplicacin de la idea, la INNOVACIN, es el trabajo de los empresarios, y en nin-
El ao pasado, en una cumbre en Washington sobre el emprendimiento, el presidente Obama defini a los Estados Unidos como una sociedad que permite y capacita al inventor y al innovador; una sociedad que permite que hombres y mujeres puedan intentar realizar un sueo, tomando una idea que comenz alrededor de la mesa de la cocina o del garaje, transformndola en un nuevo negocio o incluso en una nueva industria que puede cambiar al mundo. La forma por la cual los Estados Unidos han prosperado a travs de la innovacin muchas veces ha nacido del esfuerzo de individuos a los que llamamos emprendedores, quienes partiendo de ideas propias -o del conocimiento acumulado de otras organizacioneshan conseguido transformar ese conocimiento (o ideas) en innovacin. La historia de las empresas americanas est llena de ejemplos de los cuales resalto tres, que todos conocemos: Steve Jobs vio un pequeo y experimental ordenador en las instalaciones de investigacin de Xerox en el ao 1979. Como Xerox no encontr un mercado para el desarrollo de este producto y tecnologa, Steve Jobs lo utiliz para desarrollar el Appel Macintosh. Bill Gates contrat a unos ingenieros, tambin de Xerox , para desarrollar lo que llegara a ser el sistema operativo de Windows. Sergey Brin utiliz el amplio conocimiento de estudiantes y profesores en la Universidad de Stanford para desarrollar Google. Los emprendedores son innovadores en ms de una forma y no todas las innovaciones son tecnolgicas. Charles Schwabb desarroll una estrategia de precios para vender acciones. Su compaa tard 20 aos en acumular su primer centenar de millones y slo siete meses en acumular la segunda centena! Los emprendedores tambin pueden ser innovadores fuera de los negocios clsicos, y hacerlo muy bien en entornos sin nimo de lucro u ONGs. El emprendedor social es alguien que partiendo de un programa social, como puede ser el hambre o la educacin, por ejemplo, utiliza su estrategia para aproximarse al problema, creando innovacin y cambio social.
Un emprendedor, a diferencia de un inventor, es capaz de reunir todos los recursos necesarios para transformar una invencin en un producto que entra en el mercado con xito, afectando de forma significativa la vida de las personas
Donde radica la capacidad norteamericana para utilizar la innovacin? Hemos desarrollado un tipo de superioridad en ciencias o tecnologa? Segn Hiroyuki Itami, profesor de Management de la Hitotsubashi University de Tokio, quien ha escrito el ensayo mencionado en el libro del BBVA, la innovacin tiene dos dimensiones importantes: la primera es la acumulacin del conocimiento que una universidad o una corporacin pueda realizar, y la segunda, y ms gn otro sitio del mundo han florecido ms los emprendedores, motores esenciales del crecimiento econmico, que en los Estados Unidos! Un emprendedor, a diferencia de un inventor, es capaz de reunir todos los recursos necesarios (capital, gestin, trabajadores y estrategia de negocio) para transformar una invencin, o una nueva idea, en un producto que entra en el mercado con xito, afectando de forma significativa la vida de las personas.
Un aspecto clave del emprendimiento es el de acelerar el cambio, as como la paciencia y la persistencia. En esta conferencia que mencionaba antes, el presidente Obama resaltaba el trabajo tan importante que realizan los emprendedores sociales al explicar que el cambio real viene desde abajo hacia arriba, comenzando desde la pasin y los sueos de individuos que sirven a su comunidad. Si la innovacin es clave para el crecimiento econmico, y si el xito econmico norteamericano se cre en gran parte basndose en su liderazgo global de renovacin, los emprendedores han sido sin duda los arquitectos y constructores de ese xito. Ahora bien, por qu tienen tanto xito los emprendedores en los Estados Unidos? Cmo es que nacen en Estados Unidos emprendedores de forma tan abundante? Existen muchas respuestas, pero hay dos factores, en particular, que considero importantes. El primero es un factor cultural: Amrica ama a sus emprendedores. Les concede un estatus ms alto y mayores recompensas que en ningn otro pas del mundo. En segundo lugar, los Estados Unidos han desarrollado una arquitectura de polticas pblicas a travs de leyes, relaciones institucionales e incentivos financieros que estimulan y apoyan el esfuerzo de los emprendedores. La cultura americana siempre ha alabado el xito de los individuos que se lanzaron solos a perseguir sus sueos
empresariales. Esta forma de pensar forma parte del intenso individualismo con el cual est imbuido nuestro ADN y, obviamente, este individualismo se extiende a los negocios. Parafraseando otra vez al presidente Obama: Han sido quienes toman riesgos y los que nos han conducido a travs del complejo y duro camino hacia la prosperidad y la libertad. Los jvenes americanos aprendieron a querer y valorar a sus inventores, como Benjamin Franklin, o a sus innovadores y emprendedores, como Thomas Alva Edison. En los Estados Unidos, los emprendedores reciben grandes recompensas. Muchos de los ciudadanos ms ricos de los Estados Unidos, y tambin del mundo, son emprendedores americanos. Desde uno de los hombres ms ricos del mundo, Bill Gates, a el billonario ms joven, Mark Zuckerberg. Adems, los medios de comunicacin norteamericanos les dedican atencin y elogios. Sirva como ejemplo las portadas de personaje del ao de Times Magazine:
1991: Ted Turner, fundador de CNN. 1997: Andy Grove, fundador de Intel. 1999: Jeffrey Preston Jeff Bezos, fundador del Amazon. 2005: Bill Gates, por su filantropa. 2010: Mark Zuckerberg, creador de Facebook. Un estudio reciente del Global Entepreneurship Monitor destacaba que, de entre las 20 economas con ms innovacin (entre las cuales estaban Estados Unidos y Espaa), los Estados Unidos estaba en la tercera posicin ms alta en atencin de los medios a los emprendedores, cuarta en el estatus que se otorgaba por el xito a estos emprendedores y tambin en cuarto lugar al considerar el emprendimiento como una adecuada eleccin de carrera profesional. Espaa estaba en las posiciones 16, 17 y 11, respectivamente. Muchos han visto la pelcula de La Red Social, que retrata al fundador de Facebook, Mark Zuckerberg, y ha sido la ms taquillera entre las que se proyectaron al tiempo, con 200 millones de dlares. Aunque a Zuckerberg no se
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le trata de una forma globalmente positiva, ciertamente le ha hecho famoso gracias al inters de Hollywood por su persona. Tambin en el mundo del entertainment encontramos grandes emprendedores que, partiendo de su talento creativo, han conseguido crear empresas de gran xito como Walt Disney, Steven Spielberg o Francis Ford Coppola, entre otros. Que la cultura americana tenga una tremenda consideracin respecto de sus emprendedores tiene como consecuencia que muchos jvenes americanos sueen con ser el prximo Bill Gates; por eso, no existe una nica causa del xito de los emprendedores en nuestro pas. Existe un entorno de polticas pblicas que permite a los emprendedores tomar riesgos, crear compaas, e incluso fracasar sin arruinarse. Es este entorno el que hace de los Estados Unidos un excelente lugar para emprender. Esta arquitectura incluye leyes que protegen los derechos de la propiedad intelectual (si recuerdan la pelcula que mencionbamos, sabrn que toda la trama se desarrolla en torno a quin es el propietario de los derechos intelectuales de Facebook), un entorno regulatorio que permite a las startups su crecimiento, una red de seguridad (como es la ley de quiebras), un entorno de relaciones institucionales que aproxima a los protagonistas esenciales y hasta apoyo financiero pblico. Quiero hacer notar que la innovacin y emprendimiento dependen, en cierta medida, de la aplicacin efectiva de los derechos de la propiedad intelectual. Los Estados Unidos tienen un slido
entorno legal respecto a los derechos de la propiedad intelectual y, como habrn observado, promueven vigorosamente el respeto de los mismos en todo el mundo. Este es un tema candente hoy en Espaa, sobre todo en el rea de los derechos de la propiedad intelectual en Internet.
Polticas empresariales
Hay un viejo refrn que dice: Lo que es bueno para la General Motors es bueno para los Estados Unidos. Esta frase, acuada mucho antes de que saliese el paquete de rescate para el sector automovilstico el ao 2008, se remonta a los aos 50, refirindose a la idea de que la prosperidad americana dependa de la salud de las empresas norteamericanas. Se utiliz como argumento para fomentar las polticas a favor de las empresas. Que las polticas gubernamentales sean hoy suficientemente pro-negocios, o no, es otro tema objeto de debate en los Estados Unidos.
En un estudio del Banco Mundial, en relacin a la facilidad para hacer negocios, los Estados Unidos ocupan la quinta posicin frente a otras naciones. Entre otros aspectos, este estudio analiza la facilidad para abrir o cerrar una empresa (o negocio), acceso a financiacin o locales... Entre los varios rankings existentes, los Estados Unidos siempre reciben una alta puntuacin. En cambio, Espaa est entre las ltimas posiciones (49). Otro aspecto sustantivo son las leyes norteamericanas de quiebra, que permiten a los emprendedores descartar prdidas y continuar hacia delante, frente a una quiebra. Hace poco lea en una revista que el fracaso es crucial para obtener xito. Resaltaba este artculo que el primer comercio de Samuel Walton, en Kansas, fue un fracaso. Hoy, la cadena que cre, Wal-Mart , ocupa el primer lugar en el mundo en tiendas de retail con 2 millones de empleados, 8.600 tiendas y una facturacin de 405 billones de dlares; seguro que aprendi mucho de su primer tropiezo.
La innovacin y el emprendimiento dependen, en cierta medida, de la aplicacin efectiva de los derechos de la propiedad intelectual
Evidentemente son las personas las que permiten a los emprendedores tener xito, pero adems existen en Estados Unidos una serie de instituciones que promueven las relaciones que permiten atraer los elementos esenciales para lanzar ideas empresariales, ayudndoles a llegar a los mercados. Este proceso comenz en parte gracias a los land grants (1) donde las instituciones de formacin superior comenzaron a ser motores econmicos. Actualmente, se promueven las relaciones a travs de parques cientficos, universidades o incubadoras de negocios. La conexin ms conocida entre el mundo de los negocios y el mundo acadmico est en Silicon Valley, California: en la Universidad de Stanford tienen sus races la mitad de las start-ups. La presencia de una gran universidad para la investigacin, como Stanford, es indudablemente la razn por la cual Silicon Valley engloba la mayor concentracin de empresarios del sector IT y empresas de capital riesgo del mundo. En la costa este de los Estados Unidos, la universidad de Harvard y el Instituto Tecnolgico de Massachusetts han ayudado a crear una concentracin de empresas de tecnologa (que rodean la autopista conocida como la ruta 128 y rodea a la ciudad de Boston). Hoy Boston es tambin un centro de biotecnologa generado por los cientficos emprendedores que han nacido de los grandes centros acadmicos mdicos de la regin.
del empleo en el sector privado, provena de compaas que una vez fueron apoyadas por capital riesgo. Los Estados Unidos proveen de otros apoyos e incentivos financieros para emprendedores e iniciativas empresariales. La Administracin Obama cre un paquete de estmulos de 787 billones de dlares. Este inclua el mayor paquete de inversin realizado hasta la fecha para la investigacin bsica de la historia. Nuestra estructura impositiva estimula el emprendimiento a travs de deducciones fiscales para investigacin y desarrollo. A travs de la SBA (Small Business Administration), el Gobierno de los Estados Unidos provee de un apoyo significativo a pequeas empresas con negocios que muchas veces son gestionados por emprendedores. Las pymes en Estados Unidos (por debajo de 500 empleados) emplean a 60 millones de trabajadores o, lo que es lo mismo, la mitad de los empleados del sector privado del pas. Adems, estas empresas son generadoras de ideas, produciendo 13 veces ms patentes por empleado que empresas ms grandes. El SBA facilita prstamos y becas directas para pequeas empresas. Solamente el ao pasado fueron 50.000 los prstamos concedidos, por el importe de 22 billones de dlares. Nuestra cultura es ciertamente conductiva para el espritu empresarial, que ha de motivar a un individuo a tomar un riesgos desarrollando una idea y montar su empresa propia. Pero tan importante como lo anteriormente expresado, lo son las regulaciones legales, el entorno institucional y las estructuras financieras -lo que he denominado como arquitectura poltica-, que permiten la existencia y la generacin de apoyo a los emprendedores norteamericanos. Existe, de forma incuestionable, una relacin entre el xito de los emprendedores norteamericanos y el liderazgo de los Estados Unidos en innovacin. Este xito, digno de ser estudiado -y aplicado por cualquier nacin-, nos ensea que la clave del crecimiento econmico radica en la innovacin n
Financiacin
Todos sabemos que los empresarios sin capital lo tiene muy difcil. El xito de muchos empresarios norteamericanos se debe a la existencia del capital riesgo y de los business angels. Segn la revista The Economist, es en los Estados Unidos donde radica la industria ms madura de este tipo. El primer fondo de capital riesgo, la American Research and Development Corporation, fue fundada en 1946, aunque no ha sido hasta ms recientemente cuando se ha consolidado. The Economist resaltaba que, en 2005, el 17% del PIB norteamericano, y el 9%
(1) Land-grant universities (o tambin llamados land-grant colleges or land grant institutions) son instituciones de educacin superior designadas por cada Estado para recibir los beneficios Morrill Acts de 1862 and 1890. A travs de esta ley, se entregaban terrenos pblicos, bajo el control federal, a los Estados, de manera que stos pudiesen crear all (o vender estos terrenos para financiar) universidades y escuelas superiores. La misin de estas instituciones era ensear agricultura, ciencias e ingeniera, estimulando la mejora social y el desarrollo econmico.
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Opinin de expertos /
Jess Arranz Afuera Director de Programas Executive y director del Programa Integral de Desarrollo Directivo (PIDD) www.esic.pidd.es
Avanzando en la
formacin para la direccin P
artiendo del convencionalismo cierto y generalmente aceptado de que la direccin ha de poseer una visin global de la empresa, no es menos cierto que la frentica evolucin del contexto empresarial obliga a un constante rediseo de su perfil profesional. En escenarios donde la competencia presiona, donde los condicionantes macroeconmicos, geopolticos e interculturales delimitan las nuevas fronteras de los negocios, se hace necesaria una continua redefinicin de los planteamientos estratgicos para adaptarse a las enormes exigencias de los entornos inciertos y cambiantes. Por ello, la visin estratgica ha de constituir necesariamente una caracterstica intrnseca de la funcin directiva, pero es cierto tambin que la direccin ha de verse inmersa constantemente en un proceso de toma de decisiones ante situaciones que son consecuencia de la implementacin de las estrategias y que se sitan en su terreno de juego. La creatividad, el dinamismo, el sentido de la anticipacin, la conduccin de personas, a veces algo de trasgresin (por qu no), son atributos necesarios para conducir el cambio y dotar a la estructura de la suficiente flexibilidad, polivalencia y capacidad para dar respuesta al mercado, en un marco tico y deontolgico que siempre debe estar presente en la praxis directiva. A partir de aqu, cabe plantearse: a la direccin se le forma o se le ayuda o asesora ante situaciones concretas? Entendemos que ambas visiones deben estar presentes en la metodologa de la formacin directiva. Es necesario adquirir, complementar y/o actualizar el marco terico, pero es tanto o ms importante trabajar con este perfil una casustica prctica asimilada a su cotidianeidad, provocando una reflexin profunda y aportando otras visiones que puedan enriquecerle y facilitar su proceso de toma de decisiones.
Se hace necesario disear la formacin para ayudar a la direccin a que afronte las situaciones propias de su mbito profesional con objetividad. Pero, no es la objetividad una ficcin? Sin duda, ya que un mismo escenario empresarial puede ser diagnosticado y tratado de manera distinta, introduciendo inconscientemente en las decisiones el factor emocional. Por lo tanto, la formacin ha de contribuir a acercar lo ms posible a esa ficcin que es la objetividad.
El enfoque de la formacin directiva ha de apoyarse en un mix de aptitudes y actitudes, en el que el componente actitudinal debe tener un mayor peso especfico. El aspecto prctico de la formacin ha de basarse en una constante provocacin de la reflexin, que debe verse favorecida por la interaccin y las aportaciones de todos los actores que intervienen en la escena formativa. A nuestro juicio, la formacin de la direccin no debe estar basada en una metodologa monoltica, sino que deben conjugarse diversos criterios metodolgicos que favorezcan y potencien el comportamiento directivo. Aqu est el quid de la cuestin, es decir, en ese conjunto de atributos que configuran una forma de hacer que marca la distancia entre la decisin, las emociones y la subjetividad. Cobra, por tanto, especial relevancia la riqueza metodolgica, dado que siempre se puede asociar una situacin propia del mbito directivo con un escenario formativo metodolgicamente distinto. Utilizaremos el mtodo del caso para una situacin en la que haya que decidir o evaluar; el role play para aquellas situaciones en las que sea necesario escenificar; el benchmarking para conocer diferentes alternativas que han devenido en xito; podr trabajarse el desarrollo de habilidades propias del management desde la vivencia mediante sesiones out door; se consensuarn y extractarn conclusiones mediante dinmicas de grupo conducidas, etc. En definitiva, se trata de poner en escena diferentes metodologas de trabajo que impriman a la formacin una dinmica muy asimilada al da a da de la direccin. Por ltimo, incidir en que, a nuestro juicio, la formacin del directivo debe enfocarse desde las decisiones cotidianas propias de su funcin. La visin estratgica debe ser protagonista, pero conviviendo con otras actuaciones y decisiones de carcter ms tctico que necesariamente han de adoptarse como consecuencia de la operatividad de las estrategias n
Alta Direccin, entrevista con Francisco Martn Villanueva, director general del Grupo MRW
Francisco Martn Villanueva:
transicin y evolucin hacia nuevos retos

icenciado en Alta Direccin de Empresas, Marketing y Relaciones Pblicas, Master in Business Administration, diplomado en Ciencias Empresariales y posgraduado en Comunicacin de Empresas por la UAB (Universitat Autnoma de Barcelona), tambin ha cursado el Programa de Direccin General (PDG) del IESE-Universidad de Navarra. Francisco Martn Villanueva se incorpor a MRW en 1994, compaginando la actividad profesional con los estudios universitarios. En 1999, fue el creador del servicio MRW Mascotas, primer y nico servicio
especializado en traslado urgente de mascotas bajo supervisin veterinaria. Desde diciembre de 2008, momento en el que su padre, Francisco Martn Fras -actual presidente de MRW-, decidi activar el relevo generacional. Antes de acceder al cargo, fue adjunto a la Direccin General durante ocho aos, puesto desde el que lider la planificacin estratgica de la compaa, para consolidarla como la mayor red privada de transporte urgente en Espaa e iniciar una nueva etapa de crecimiento e internacionalizacin de la marca hacia Latinoamrica.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: El relevo generacional coincide con un cambio en la orientacin estratgica de MRW, y todo esto en un entorno adverso de crisis econmica. Cules son las fortalezas del legado de su padre y cmo se plantea esta etapa? FRANCISCO MARTN VILLANUEVA: Sin duda, la etapa de mi padre ha aportado una orientacin operativa de la marca, incluso l ide el desayuno que tenemos cada maana (cuyo origen se remonta a su poca de las excavaciones, cuando desayunaba un bocadillo con los maquinistas mientras organizaban el trabajo del da). Eso lo traslad al mundo de una empresa de transportes y se ha sostenido en el tiempo. Sin embargo, en 2007, me di cuenta de que ramos una compaa que estaba creciendo a dos dgitos, pero que deba madurar la profesionalizacin de la gestin. Nuestro tamao exiga un cambio, manteniendo ese perfil operativo, pero incorporando la estrategia. La falta de sinergias y sincronizacin entre nuestros departamentos fue uno de los detonantes que me ayud a detectar que tenamos que organizarnos mejor y para ello tuve el respaldo de mi padre. Con la estrategia, produjimos un efecto cremallera: alineamos todas las partes hacia un mismo cometido que empezamos a formular en 2008, consecuencia de un potente estudio de marca. Si bien es cierto que yo implant esa planificacin estratgica y se le dio luz verde en el Comit de Direccin y en el Consejo, se trataba de algo novedoso para todos. La motivacin y participacin del equipo ha sido fundamental. Todos fuimos capaces de sealar tanto nuestros defectos internos, en cuanto a gestin, como nuestros defectos hacia el mercado. Poco a poco, fuimos materializando en filosofa y proyectos lo que tena que ser el nuevo MRW, hasta que a finales de noviembre de 2008 fuimos capaces de tener un plan estratgico que proyectara la marca durante los tres aos siguientes. F.F.S./A.B.: Y en ese momento se produce el relevo. F.M.V.: El relevo fue una sorpresa en primer lugar para m. No estaba previsto ni me lo esperaba. El cambio generacional, que se materializ en diciembre de 2008, coincidi con un momento coyuntural muy complicado, en el que creemos que tuvimos
suerte por haber formulado la estrategia, ya que nos hizo amortiguar y afrontar la situacin con una claridad que, probablemente, no hubisemos tenido de no habernos orientado. Como gestor del grupo, tuve que acometer distintos cambios organizativos para hacer posible esa nueva dimensin estratgica. Hubiera sido una irresponsabilidad por mi parte no ser determinante a la hora de seleccionar y gestionar un organigrama capaz de llevar a cabo la estrategia.
mos un 12%, pero en 2010 hemos crecido un 3,4%, gracias especialmente al ltimo cuatrimestre, cuando poco a poco se han ido consolidando las tiendas on line. Para que stas vayan bien, necesitas construir tecnologa, poner en marcha una operativa, etc. Ahora nuestra estrategia en el mercado espaol est focalizada en este crecimiento. En general, las empresas de transporte privado tenemos como gran reto poder acometer todo el potencial que repre-
Acabamos de consolidar el nuevo estndar organizativo para acometer la
internacionalizacin
F.F.S./A.B.: Cules han sido las fases del proceso de reorientacin estratgica? F.M.V.: Un mes despus de mi nombramiento, en enero de 2009, comenc a hacer cambios en el organigrama; un ao ms tarde, le di otra vuelta de tuerca, y ahora acabamos de consolidar el nuevo estndar organizativo para acometer la internacionalizacin. La previsin es acabar, en marzo de 2011, con la versin tres de tres del tema organizativo, ya que ha sido algo secuenciado en el tiempo. La internacionalizacin no es un capricho, sino una exigencia en la que tendremos que poner mucha energa. Los 100 primeros das tras la adquisicin de una empresa son fundamentales. Si en ese momento no eres capaz de transmitir la cultura, los valores y todo el know how, la historia se complica. F.F.S./A.B.: Cules son las expectativas de MRW en el mercado espaol? F.M.V.: Hemos protegido el mercado espaol e innovado, lo que nos ha ayudado a la hora de acometer un cambio de tendencia. En 2009 ca-
senta la venta on line. Este ao, la facturacin en Espaa de venta on line ha crecido un 28%, y la perspectiva es que mantenga el mismo rango de crecimiento en 2011. Si consideramos que el 99% del consumo es particular, teniendo en cuenta que esta entrega es muchsimo ms costosa que la de empresa, las compaas privadas tenemos que anticipar y ser capaces de sostener este crecimiento, porque el mundo on line de venta de producto depende de ello. Durante 2010, hemos invertido unos 4,4 millones de euros en un proyecto para poder accionar una solucin a este reto y ser capaces de absorber el crecimiento. Con todo, en Espaa todava hay ms demanda de consumo on line que oferta. Las nuevas generaciones, por ejemplo, compran por Internet, comparan costes y se quedan con aquel que les ofrece mejores garantas, ya sea chino o espaol. Estamos inmersos en una revolucin tecnolgica que implica profundos cambios socioculturales y econmicos.
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F.F.S./A.B.: Cmo se han adaptado para explotar y controlar las posibilidades que se derivan de esa revolucin digital, ms an en un periodo de transicin cuando los rumores o desinformaciones pueden generar incertidumbre y afectar negativamente al negocio? F.M.V.: Ahora es fundamental que la empresa tenga resuelta la orientacin al cliente, de ah que este ao hayamos incorporado la figura del Social Media Manager, que dirige un equipo joven y dinmico que busca potenciar nuestra presencia en redes sociales y posicionar la marca. Es fundamental tener el feedback de los amigos y seguidores, porque ellos aportan gran informacin y nos acaban dando seales de las posibles flaquezas en nuestro servicio o de nuestra potencialidad.
show a las franquicias para explicarles en qu iban a consistir los siguientes pasos de MRW. Es cierto que en aquel momento estbamos generando expectativa, porque 2009 fue un ao de diseo, pero 2010 ha sido un periodo de despliegue. Un segundo road show, hablando de la evolucin de resultados, nos ha demostrado que la gente est francamente satisfecha. En 2011, esperamos acabar consolidando nuestro know how para hacerlo exportable. Nuestra ventaja es mantenernos en un mercado muy competitivo, como es el espaol, donde otras empresas extranjeras han intentado entrar, como UPS o Fedex, y realmente lo han pasado mal, porque el nivel de competitividad con las empresas locales es ejemplar.
Las empresas de transporte privado tenemos como gran reto poder acometer todo el potencial que representa la venta on line
Estamos escuchando de forma mucho ms rpida todas las demandas. Es evidente que no puedes hacer un estudio de mercado solvente cada dos aos, pero esto es diario. Todos los esfuerzos se deben centrar en la innovacin y la mejora constante. Creo que, en este ciclo corto, he podido transmitir a la organizacin esa sensibilidad hacia la innovacin, de forma transversal, y tambin a las franquicias. La complejidad de MRW es que no tenemos delegaciones de personal propio, sino empresarios que siguen invirtiendo en el negocio, o no, segn lo que hagamos. Por eso, la transmisin de confianza tiene que ser continuada. Una vez definida la estrategia, en junio de 2009 hicimos un road F.F.S./A.B.: Aunque exista un fuerte potencial de desarrollo en la compra directa por Internet, hay tambin otros operadores como por ejemplo SEUR, con flujos directos entre Espaa y Francia, donde el comercio electrnico est ms desarrollado, y cuenta con importantes socios en B2C, como eBay. Cul es el factor diferencial de MRW?, es una cuestin de precio? F.M.V.: No, yo dira que al contrario. Otras empresas de transporte urgente estn construyendo su estrategia de posicionamiento con grandes players que son capaces de apretar precios. Nosotros tenemos una oferta de precios para las tien-
das on line muy transparente, con tres modalidades en funcin del volumen de envos que muevan al mes: tarifa start up, para tiendas que realizan entre 0 y 101 envos; tarifa business para aquellos que baten este volumen y no superan los 750 envos; y por ltimo, tarifa professional, para aquellos que realizan ms de 750 envos al mes. Todas las tarifas estn en nuestra web, de una forma transparente. Nosotros tambin tenemos players excelentes, como Amazon, Privalia, o Venca, y captaremos otros nuevos. Nuestro objetivo es que nuestra cartera de volmenes no se desplace. Es decir, la estrategia segura es apostar por grandes empresas, pero nosotros preferimos tener muchas pequeas, que compensen a las grandes. Dentro de nuestra realidad, tenemos que proteger un equilibrio con las franquicias y que todas estn en su marginalidad; no puede ser que unas pocas saquen mucho volumen de envos, porque estaramos provocando que la gran cantidad de franquicias se convirtiese en franquicia repartidora. La ventaja de nuestro proyecto es que la detonacin de 2.800 tiendas on line del pasado ao viene de las franquicias, de manera que somos capaces de compensar el equilibrio de la gran produccin de los principales players. Por el contrario, estamos potenciando nuevas tiendas con envos de origen donde la franquicia es emisora, no es una repartidora. De ah que parte de nuestra estrategia consista en mantener una red sostenible. F.F.S./A.B.: Muchos tericos del management sostienen que, en procesos de cambio generacional, se produce un afloramiento del talento. Corrobora que durante la transicin que ha sufrido MRW le ha sorprendido gratamente la aparicin de talento, dentro de la estructura, que antes no estaba? F.M.V.: Eso es algo que ya detect en la propia formulacin estratgica, cuando era adjunto a Direccin. Ah ya fue consciente de todo el potencial interno que tenamos. ramos ya una empresa con un buen palmars en trminos de fiabilidad, pero quizs menos innovadora en la vertien-
te de creacin y deteccin de nuevas oportunidades. La decisin de mi padre de activar el relevo generacional en este momento nos ha permitido detectar talento, adems de las ventajas de haber hecho el cambio en vida. Mi padre ha tenido de nuevo la visin de detonar ahora el traspaso generacional, algo que ni yo mismo saba. Yo estaba haciendo mi trabajo, contribuyendo al proyecto y liderando la estrategia, pero no pretenda posicionarme como director general, sino que era adjunto a Direccin y desde ah actuaba. Sin embargo, l decidi que era el momento de accionar y fue capaz de, prcticamente al da siguiente, hacer el cambio conductor y pasarme el volante en muy poco tiempo. Para m es una seguridad tenerle cerca para cualquier duda. Cuando hicimos el road show, fue fundamental la presencia de mi padre, ya que l me present y las franquicias han visto una continuidad, donde mi padre no desaparece, sino que me est dando tiempo hasta que sea capaz o tenga ganas de seguir contribuyendo, para hacer una buena conexin con todo el equipo y con todas las franquicias. El relevo no se ha vivido como un cambio traumtico, sino como una evolucin del negocio, de orientacin estratgica hacia la internacionalizacin, hacia lo tecnolgico, hacia la construccin de un know how potente y solvente, para que seamos capaces de seducir. se es el cambio cultural no slo en mi persona, sino en todo el equipo, porque detrs de esto hay un buen ejercicio de comunicacin. F.F.S./A.B.: Su padre ha demostrado ser un lder de valores, comprometido con su gente, especialmente atento a las demandas de los ms necesitados Y todo eso ha calado en el negocio. Seguir su estela de gestin con valores? F.M.V.: Sin duda, seguimos trabajando con todos los valores que nos ha transmitido mi padre, y eso es algo que siempre protegeremos. De hecho, en este primer trimestre, creo que ya tendremos creada la Fundacin MRW, que tratar de proteger toda esa humildad y honestidad, esa tica y transparencia en el negocio, que son valores muy diferenciales de MRW. Adems, hemos
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de ser capaces de trasmitir esta filosofa a cualquier realidad de mercado; de lo contrario, no ser un proyecto MRW, ser otra cosa. La media de edad del Comit de Direccin corporativo est en 38 aos, es decir, contamos con gente joven, formada y capaz. En estos ltimos aos, hemos incorporado talento que no ha venido nicamente por el sueldo, sino comprando un proyecto, y afortunadamente ahora tenemos la solidez necesaria para acometerlo. Si el mejor cientfico es aquel humilde, que no est satisfecho con su resultado y trata de buscar frmulas que todava lo evolucionen y mejoren ms, creo que nosotros debemos hacer lo mismo. Yo tengo muy interiorizada esta filosofa y
algunos directivos de que la empresa espaola saldr de la crisis antes que el pas? F.M.V.: Creo que la empresa espaola tiene un enorme potencial en Latinoamrica. Aqu tenemos un problema de imagen, la marca Espaa no vende, pero s la marca empresario espaol. Espero que seamos capaces de restaurar este desalineamiento. Creo que tenemos un sistema poltico deteriorado, que no trabaja en anticipar la estrategia. El juego de anticipacin es bsico y no puedes trasmitir falta de visin. Para nosotros, 2010 ha representado el ao de mayores inversiones. A pesar de que en 2009 decrecimos un 12% en volumen de envos, nos comprometimos con la estrategia de inversiones que tenamos prevista,
El relevo no se ha vivido como un cambio traumtico, sino como
una evolucin del negocio

hago un gran ejercicio de escucha con el equipo. Al final, yo soy un conductor y necesito especialistas en cada rea, necesito tener a los mejores porque, por supuesto, yo no s ms que ellos. Cada viernes por la maana celebramos un Comit de Direccin y os puedo asegurar que me voy con un master de conocimiento a casa. Estoy convencido de que si el que lidera tiene a la escucha y a la humildad entre sus valores, el talento que le rodea se desenvuelve con mayor soltura y transparencia, con mayor confianza y con menos miedo a cometer errores. F.F.S./A.B.: Hasta ahora, MRW estaba presente en Espaa, Portugal y Venezuela. Es curioso que, mientras que en 2009 las ventas cayeron un 12% en Espaa, en Venezuela ocurri justamente lo contrario. Comparte la idea de
sin conocer el cambio de tendencia que luego se produjo en 2010, donde volvimos a crecer en el mercado espaol un 3,4%, algo que nos ha reconfortado y nos ha hecho ms determinantes a la hora de proteger las inversiones. F.F.S./A.B.: En Espaa, MRW tiene un crecimiento bsicamente orgnico, mientras que en Latinoamrica ser de adquisicin. Culturalmente, es muy complejo analizar y empezar con este cambio? F.M.V.: S. De hecho, en una primera fase, cuando valoramos la re-internacionalizarnos (porque ya lo habamos hecho con Portugal y Venezuela), pensamos, equivocadamente, en comprar uno de los tres grandes competidores locales. Luego nos dimos cuenta de que
sera un error pagar mucho dinero por un sistema que no est franquiciado y que, en el momento de intentar transmitir nuestra filosofa y reconvertirlo al sistema franquicias que es el que nosotros sabemos gestionar, perderamos en el camino mucho posicionamiento en delegaciones a nivel local. De modo que decidimos no ser tan ambiciosos e ir a empresas pequeas, bien posicionadas en las principales ciudades, y, a partir de ah, empezar a expandir nuestro modelo de franquicias. Tenemos espritu de sacrificio, de superacin, y todo esto nos hace muy fuertes. Seguro que tendremos dificultades, pero confiamos en que va ser nuestro modo de vida a futuro, e iremos aprendiendo de los errores y las trabas. Yo acomet la estrategia para el mercado espaol, el llamado Plan Alba 2009-2011, pero este prximo junio y julio tenemos que estar trabajando en la estrategia del grupo, donde ya asumimos la internacionalizacin. El nuevo reto es cmo orientarnos y qu cultura adquirir, porque en marzo acabaremos con el estadio corporativo y tenemos que estar trabajando en la estrategia del grupo. La previsin es que en septiembre, una vez configurada, los pases tienen que ser capaces de ceder esa estrategia del grupo, extrayendo reflejos para su realidad de mercado, y crear la suya propia hasta final de ao; de modo que, en enero, podamos tener una estrategia del grupo y de cada pas para los prximos aos. Este modelo va en la lnea de potenciar todas las sinergias internas y trasladar el orgullo corporativo a una participacin en un proyecto superior. F.F.S./A.B.: Qu factores consideran a la hora de elegir un pas (trfico de y con su pas vecino, trfico con Espaa)? F.M.V.: Colombia representa el 10% de nuestros envos internacionales y, sin duda, ah tiene que haber una sinergia; al igual que de Colombia a Espaa tiene que haber trfico. Principalmente, detectamos que sea un pas en crecimiento, pero tambin hay una parte ms intangible, ms de sensaciones. Cuando recorro estos pases, necesito tener
la sensacin de urgencia, es decir, en Chile hay sensacin de actividad, tambin en Colombia (gente joven, formada, inquieta...), porque, al final, es como una entrevista de trabajo: no se trata slo de lo que ponga en tu curriculum o tu formacin, sino de lo que me transmites. Yo he recorrido todos estos pases en los ltimos dos aos y tengo localizadas muchas sensaciones que, sin ninguna duda, contribuyen de forma determinante a la seleccin por un pas u otro. Cuando comparas, puedes considerar a uno ms verde que otro, por ejemplo, y te preguntas para qu necesitan tener una empresa de transporte urgente con nuestros niveles. No es el momento. Tambin tienes que detectar que dentro de ese pas haya bastante trfico interciudades, algo que se produce especialmente en Colombia, tambin en Brasil, pero no tanto en Per ni Chile. Todo tiene explicacin: Chile tiene 17 millones de habitantes, es un pas que hace 3.200 km de punta a punta, pero con 65% de la poblacin concentrada en Santiago de Chile. Es decir, realmente no existe reto. Sabemos que, a futuro, quiz nos posicionemos en Chile; pero, ahora mismo, necesitamos un aliciente ms. El caso de Per, con 25 millones habitantes, est pendiente de que se construya la conexin transamaznica, que conecta con Brasil, y esperamos que ah se genere un nuevo trfico que hoy no tiene. El pas est creciendo con gente formada, pero an no tiene esa sensacin de urgencia, que comentaba, an no ha dado el salto. Colombia, sin embargo, tiene varias ciudades: Medelln, Cali, Bogot, Cartagena de Indias, Barranquilla, etc.; salida al Pacfico y al Atlntico, es vecino de Venezuela, donde ya estamos, y adems tiene 44 millones de habitantes, algo asumible; al contrario que Mxico o Brasil, con ms de 100 millones. Otro aspecto a considerar es si el correo pblico es potente o no. En Brasil lo es, lo que supone una barrera ms de entrada; en Colombia, est ahora a punto de privatizarse; en Mxico es correcto... A pesar de todo, insisto en que hay un fuerte componente de sensaciones n
ntimo y personal:
Una leccin que le haya enseado la vida: Valorar el presente, hay que ser muy enrgico y vivir cada da como si fuera el ltimo. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: La tica y la transparencia son dos constantes que, unidas a la humildad, te hacen sostenible y creble. En este mundo de crisis de valores y confianza, creo que las empresas que se van a sostener son aquellas que tienen a la tica, la transparencia y la humildad como constantes; y que estos valores harn la criba entre el empresario oportunista y aquel que apuesta por una empresa sostenible y comprometida. Un consejo para los jvenes: Sin esfuerzo no hay progreso. Si queremos tener un mundo mejor y sostenible, donde podamos aportar a la sociedad, necesitamos esforzarnos. Defina con una frase el mundo en el que vivimos: Cada vez ms conectado y globalizado, donde todos somos dependientes. Lo que ms valora y lo que menos le gusta de un colaborador: La confianza frente a la deshonestidad. Con qu personajes, uno histrico y otro actual, disfrutara de un mano a mano: Histrico, Ayrton Senna. El mundo del deporte tiene mucho que ver con el de la empresa. Actual, Emilio Botn. Sera una persona muy interesante de contrastar, con sus luces y sus sombras, porque tampoco uno puede ser bueno en todo; sin embargo, el saldo que deja es positivo. Para m, Emilio Botn es un referente empresarial. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes:) Creo que los genes tienen mucho que ver, al igual que el entorno en el que te desarrollas. Me decantara por ambas expresiones. Un libro y una pelcula que recomendara a los directivos: Libro: La buena crisis, de lex Rovira. Una pelcula: Invictus, de Clint Eastwood (basada en hecho reales). Un hobby para desconectar: Ciclismo, correr, automovilismo y la competicin de coches. Una frase o cita que refleje su filosofa de vida: La humildad y la escucha te harn fuertes.
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Entrevista con Jorge Blass y Fernando Botella
La eficacia del
ilusionismo empresarial
C
oincidieron hace tres aos y pronto se dieron cuenta de que juntos podan innovar en la formacin empresarial. Tanto es as que han creado un nuevo concepto: Ilusionismo empresarial. Y quin mejor que un formador y un mago para darle vida. Con tan solo 30 aos, Jorge Blass es uno de los ilusionistas de mayor reputacin internacional. Ha colaborado en infinidad de programas de entretenimiento hasta presentar y dirigir tres temporadas de su propio show de TV, Nada x aqu (Cuatro). Gracias a sus espectculos en directo, ha recibido alguno de los ms prestigiosos galardones internacionales, como la Varita Mgica de Oro y el Premio Siegfried and Roy en Las Vegas. Ha participado en el programa de televisin estadounidense Masters of Illusion, de la cadena FOX, as como en el escenario del Kodak Theater en Los ngeles y en la Exposicin Universal de Shanghi. Fernando Botella es formador, consultor, coach y conferenciante. Desde 2009, es socio fundador de Think&Action, empresa de formacin para directivos y ejecutivos. Licenciado en Ciencias Biolgicas y Master en Direccin y Administracin de Empresas por ICADE, posee una dilatada experiencia como directivo en el sector de la industria farmacutica. Profesor en diferentes universidades y escuelas de negocio, dirige el Programa de Alta Direccin Empresarial de la EOI. Participa en seminarios de la Universidad de Harvard y de la Central de Florida.
Fotografas de Rita Noriega
ALDARA BARRIENTOS: En qu momento se cruzan vuestros caminos y cmo surge la idea de colaborar? JORGE BLASS: Hace tres aos, coincidimos en una convencin de un laboratorio, donde yo presentaba el acto y Fernando daba unas ponencias. Ah nos dimos cuenta de que el mundo de la magia y del espectculo estaba menos alejado de lo que parece del mundo de la empresa. Tras varias reuniones y casi dos meses de preparacin, fuimos dando forma a una primera conferencia conjunta, que finalmente expusimos en mayo de 2008, y poco a poco hemos diseado un tipo de conferencias que est siendo muy bien recibido por las empresas. FERNANDO BOTELLA: A pesar de proceder de entornos aparentemente tan distintos, la clave fundamental est en lo coincidentes que son los mensajes.
punto de adrenalina y de nervios antes de empezar. Si sales completamente tranquilo, es sntoma de que no tienes la suficiente consideracin por el espectador. F.B.: Siempre he credo que llevar un poquito de show al mundo de la formacin es bueno, porque divierte; pero, sobre todo, conecta. No es incompatible hablar de economa, de marketing, de cualquier asunto serio, desde esta perspectiva. Antes de salir, Jorge siempre me advierte: Recuerda: esto es una conferencia, pero tambin es un show. A.B.: Detrs de cada truco hay un trabajo duro, perseverante, y mucha disciplina; pero, qu hacer cuando el truco falla? J.B.: Es necesario preparar planes para salvar el error, que siempre est ah y puede ocurrir. El espectculo debe continuar. De la misma manera que en las empresas existen planes de contingencia, en el mundo de la magia es fundamental tener todo planeado, e incluso prever qu hacer si el truco falla; aunque en ambos casos surgen imprevistos que slo puedes salvar con tu bagaje profesional, e intentar que el pblico no se d cuenta. Si en la empresa es fundamental no perder al cliente y que est satisfecho, en el show es bsico que el espectador contine en la historia y no sacarlo bruscamente. Por eso, uno de nuestros temas es cmo gestionar los errores y convertirlos en xitos. A.B.: Quiz nuestro primer problema sea que no sabemos distinguir el error? F.B.: Por definicin, el error tiene una caracterstica de involuntariedad, de lo contrario sera irresponsabilidad, no error. Mentalmente, hemos sido educados para sentirnos fracasados, pero debemos transformar eso y considerar que, cuando erramos, estamos aprendiendo. Todos los seres humanos somos capaces de andar porque nos equivocamos, nos camos sucesivas veces hasta ser capaces de mantenernos en pie. Sin embargo, hemos ido creciendo y cada vez nos han exigido ms. Yo creo que la exigencia es algo bueno cuando se transforma en excelencia, pero no cuando queremos ser perfectos. Al no conseguirlo, sentimos que hemos fracasado. Jorge dice una cosa que a m me gusta mucho: El pblico perdona un error, pero no el aburrimiento. Si nosotros mismos nos perdonsemos un error, el concepto de fracaso desaparecera y empezara el verdadero aprendizaje. A.B.: En los pases anglosajones, desconfan de aquel que nunca ha tenido un fracaso,
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El buen mago es aquel que logra implantar en la mente de los espectadores la sensacin de haber visto algo nico e increble
A.B.: Jorge, por tu experiencia actuando ante diferentes auditorios, cmo valoras al pblico directivo?, es ms exigente que otros? J.B.: Nos ocurre una cosa curiosa: yo prefiero grandes salas, cuanto ms pblico mejor. Sin duda, para m es mucho ms fcil trabajar frente a 1.000 personas que ante 20; sin embargo, a Fernando le ocurre lo contrario. En estos ltimos 10 aos, ya haba tenido la oportunidad de hacer convenciones y espectculos personalizados para empresas. La clave est en adaptarse, cambiar el chip y, sobre todo, tener el mximo respeto por el pblico. En el mundo del espectculo siempre decimos que es muy importante conservar un
Entrevista con Jorge Blass y Fernando Botella
mientras que en Espaa ocurre lo contrario. Se trata realmente de una cuestin cultural? F.B.: Por mi experiencia de trabajo con multinacionales extranjeras, especialmente alemanas, yo dira que esto es algo propio de los pases latinos, no slo de Espaa. La clave no est en el error, sino en la gestin de la oportunidad que te crea el error. Es decir, un espaol va al cine y, aunque no le guste la pelcula, no se levanta, porque la ha pagado. Por el contrario, un alemn no duda en levantarse. Esa diferencia de no gestionar el coste de oportunidad es el problema del error. A nosotros nos han enseado simplemente a pagar y a sacrificarnos. Ese pequeo detalle no lo es tanto cuando te vas al mundo empresarial: no se pueden mantener decisiones y estrategias sin cuestionarse nada ms all, simplemente por no cambiar el orden establecido, aunque ste no funcione. Los americanos son ms giles, ms rpidos, admiten el error y de ah saltan. De hecho, en la seleccin de personal de muchas compaas americanas, el entrevistador pide al candidato que le cuente sus fracasos. Entre otras cosas, por un elemento fundamental: el fracaso es la excepcin que confirma el xito. A.B.: Habis acuado el trmino de ilusionismo empresarial, en qu consiste exactamente? J.B.: Ilusionismo empresarial es aprender a pensar como un mago para, precisamente, generar ilusin en los equipos de trabajo y descubrir el camino a la excelencia de otra forma. Al final, lo que hace un mago es generar experiencias memorables, conseguir lo imposible, ilusionarte delante de tus ojos, gracias a diferentes tcnicas psicolgicas y secretas que permiten generar recuerdo en el pblico. El buen mago es aquel que logra implantar en la mente de los espectadores la sensacin de haber visto algo nico e increble. Traspasar este logro al mundo empresarial y que los directivos sean capaces de generar ilusin a los equipos, a los clientes, y conseguir que su organizacin, marca o producto sea ilusionante, a travs de la magia y de otras prcticas, es ilusionismo empresarial.
A.B.: Centrado en este concepto, acabis de publicar La fuerza de la ilusin (Alienta). Qu efecto esperis que cause en el lector? F.B.: La respuesta est en el propio ttulo. El hecho de que el lector pueda hacer la lectura en dos planos, de forma alternativa: el personal, con las ancdotas que Jorge cuenta y las frases que yo aado, y de ah trasladarlo al profesional, e incluso a otros momentos de su da a da, para m es un valor. Nuestro deseo es que puedan llevar esos pequeos elementos de pensamiento personal a su presente, y que la ilusin se convierta en la fuerza motora. Por eso presentamos desde trucos y ancdotas de magos legendarios hasta las historiales ms actuales con otros magos, como puede ser Steve Jobs. En el fondo, todos comparten lo mismo: la fuerza de la ilusin.
tu secreto. Gracias a la magia, Jorge nos descubre que el secreto est en uno mismo, y no en el mago. Del mismo modo, en la empresa el secreto est en cada uno de los individuos que forma el equipo. J.B.: Para m, lo ms importante es la premisa de todo ilusionista, que incluye dos principios: Cree en tu magia y No hay nada imposible. Siempre estamos pensando en lo que no podemos alcanzar; el mago, por el contrario, gestiona lo imposible. Cuando piensas en un nuevo espectculo de magia, no hay lmites. La experiencia te dice que hay que pensar en grande y visualizar lo que quieres poner en el escenario, despus ya descubrirs el mtodo y cmo hacerlo bien. A veces las cosas no funcionan, pero la perseverancia es
El principal motor para adquirir conocimientos es la emocin

A.B.: Cuesta hacer entender en la empresa que la ilusin genera beneficios? J.B.: S, es complicado, sobre todo porque estamos hablando de un intangible. Sin embargo, tambin nos reclaman porque notan que algo falla, pero no saben bien qu es ni cmo arreglarlo. F.B.: Al fin las empresas viven en entornos similares. Unas salen antes de algunas situaciones crticas o aprovechan las oportunidades de las situaciones favorables pero, cuando las analizas, la nica diferencia real est en el manejo de intangibles, de esa ilusin que nosotros tambin llamamos entusiasmo, pasin, y que tiene muchas derivadas. Lamentablemente, existe un banco de recursos intangibles donde no sabemos mirar y que, sin duda, nos ayudara a salir de muchas tormentas. A.B.: En el libro planteis un declogo del ilusionista. Si tuvierais que destacar un principio, cul sera? F.B.: Quiz el primero: Nunca reveles fundamental. Al final surge la chispa y todo cuadra; pero eso slo se puede conseguir creyendo en tu magia, imaginando qu es lo que quieres ver y no poniendo trabas mentales. Eso es lo que intentamos trasladar en La fuerza de la ilusin, y es aplicable en la empresa como en el da a da personal. F.B.: Se trata de traer el futuro al presente, de anticipar. Yo siempre digo que puedes tener un proyecto muy claro, y dejarlo vivir en el condicional, postergarlo permanentemente. Nuestra recomendacin es vivir el hoy, trayendo el futuro al presente, anticipar. En el mundo de la magia tienen muy claro que creer es crear. Deberamos tener ese mismo convencimiento en las organizaciones, e incluso antes, deberamos educar a los nios con esa visin, porque slo cuando crees en algo empiezas a hacerlo realidad, a crearlo. A.B.: El pasado ao, las organizaciones redujeron en un 40% su presupuesto destinado a formacin. En medio de este entorno adverso,
Fernando, creas Think&Action, una consultora de formacin. Cules es el valor diferencial de esta iniciativa? F.B: La mayor parte de las decisiones de los seres humanos dependen slo de la emocin, del cerebro lmbico. Eso significa que si somos capaces de juntar los contenidos formativos, clsicos y modernos, con la capacidad de emocionar, de hacer que se vivan experiencialmente, el conocimiento saldr mucho ms reforzado. As es como pretendemos diferenciarnos. Hemos puesto a Think&Action el subttulo de boutique de contenidos formativos. Es decir, no tenemos productos enlatados, sino que hacemos cursos muy a medida, donde trasladamos conceptos para que se vivan de una forma diferente. Se trata de hacer la formacin desde la experiencia, porque creemos que sta mueve a la accin y que el principal motor para adquirir conocimientos es la emocin. A.B.: Estamos en un mundo global, con acceso a talento diverso, de cualquier parte del mundo, algo que multiplica las oportunidades de las organizaciones para contar con los mejores. La cuestin es: cmo gestionar con xito toda esta diversidad? F.B.: La diversidad es riqueza y la clave para gestionarla est en la imaginacin. A m me gusta mucho esta frase de Jack Welch: Cuando dos personas en una habitacin opinan lo mismo, una de las dos sobra. Si mezclamos talento diverso, todos nos enriqueceremos. J.B.: Sobre todo, la clave est en utilizar la imaginacin a tu favor. La magia, por ejemplo, es un lenguaje universal. Yo he viajado a China, a la India, a Japn y al final todos somos iguales. La ilusin es igual en cualquier parte del mundo y los sentimientos son universales. Hay que gestionar desde la emocin. A.B.: Hablando de talentos. Cmo complementis los vuestros? Qu cualidades destacarais el uno del otro? J.B.: De Fernando resaltara su didctica, su claridad conceptual y su manera de transmitir el conocimiento. Es
una mente inquieta que siempre est inventando y no tiene miedo al cambio y a arriesgarse. F.B.: Esto depende de una qumica que tiene que ver con el hecho de entender cul es el papel y la aportacin de cada uno. Hay dos cosas que me encantan especialmente: cuando Jorge sale al escenario, la gente se alegra, sonre. Es decir, transmite alegra, y eso tiene que ver con su personalidad, su estilo y su historia; de manera que el pblico ya se pone a favor, y esa alegra me la contagia a m tambin. A ser un mago excepcional, se suma que es una buena persona. Al final, tienes que buscar la gente que te haga sentir bien. Y la bondad tiene que ver con el agradecimiento, y l lo tiene. Adems de esta bondad especial, es muy exigente con el trabajo. J.B.: Hay una puesta en escena que tenemos que cuidar al mximo, la conferencia-show tiene que fluir, y eso exige ensayos y mucha preparacin.
desgraciadamente se pervierte a lo largo de los aos.
8. Pelcula: El secreto de sus ojos. Libro: El monje que vendi su Ferrari, de Robin S. Sharma. 9. Correr. 10. No hay nada como un sueo para crear el futuro, de Vctor Hugo.
FERNANDO BOTELLA
1. Estar agradecido. 2. El equipo es ms que el individuo. 3. Que no rechacen la cultura del esfuerzo.
ntimo y personal:
1. Una leccin que te haya enseado la vida / 2. Una leccin que te haya enseado tu entorno profesional / 3. Un consejo para los jvenes / 4. Define con una frase el mundo en el que vivimos / 5. Lo que ms valoras, y lo que menos te gusta, de un colaborador / 6. Con qu personajes, uno histrico y otro actual, disfrutaras de un mano a mano / 7. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o es un lobo para el hombre (Hobbes) / 8. Un libro y una pelcula que recomendaras / 9. Un hobby para desconectar / 10. Una frase o cita que refleje tu filosofa de vida
JORGE BLASS
1. No hay nada imposible. 2. Nada es lo que parece. 3. No darse nunca por vencido. 4. Un torrente de informacin que nos desinforma. 5. La sinceridad frente a la holgazanera. 6. Histrico, Jean Eugne RobertHoudin, un mago francs del siglo XIX, que fue un gran innovador. Actual, con Obama. 7. Muy bueno por naturaleza, aunque
4. Usar y tirar. 5. La capacidad de cuestionarse y cuestionarme. Lo que menos, el dogmatismo absolutista, querer tener siempre razn. 6. Histrico, Einstein. Actual, Steve Jobs. 7. Bueno, y eso se sabe mirando a los ojos. 8. Pelcula: Patch Adams, cuando le pones una sonrisa a una cosa tan seria como la medicina el resultado final cambia. Libro: Los siete hbitos de la gente altamente efectiva, de Stephen Covey. 9. Tenis. 10. Vivir es elegir n
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Entrevista con Sergio Viniegra, director general de B&V Consulting
Ventajas del
business case
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: El concepto business case no slo es una metodologa de escuelas de negocios; es mucho ms. Dnde se origina y en qu consiste este sistema de evaluacin? SERGIO VINIEGRA: No est muy claro el origen del business case. Algunas investigaciones apuntan a su origen entre Estados Unidos e Inglaterra, particularmente entre Boston y Londres, pero personalmente no he podido corroborarlo. En lo que respecta a las escuelas de negocios, es muy comn que el trmino business case se confunda, asocindolo con casos exitosos de negocios, que es particularmente analizado en las escuelas de negocios de todo el mundo. El business case, antes que nada, es un documento que presenta en forma estructurada el impacto, en trminos monetarios y otros recursos, de llevar a cabo una propuesta, solucin o alternativa sugerida. Ms que un sistema de evaluacin, el business case es una herramienta que, como cualquiera otra, facilita las cosas en cuanto a la evaluacin y presentacin de propuestas de negocio. El business case es un conjunto de mtodos que nos van guiando para medir y evaluar, de forma eficiente y concreta, cul es el impacto financiero y/o econmico de tomar una u otra decisin, as como para documentar y presentar estructuradamente dicho anlisis, de tal forma que la persona que lo analice cuente con todos los elementos para tomar una decisin sin depender de la persona que realiza el anlisis de la propuesta. F.F.S.: Qu es B&V Consulting? S.V.: Es una firma de asesora y coaching empresarial formada por un equipo de profesionales. Nos especializamos en transformar las propuestas de negocios de nuestros clientes en resultados, especficamente a travs del business case, del plan de marketing y ventas, y del mapa estratgico (antes business plan). F.F.S.: La maximizacin de las oportunidades es una necesidad en los entornos globalizados. Para ello, la evaluacin del impacto a la hora del anlisis de las oportunidades de negocios es esencial Cmo ayuda el business case, como herramienta, en estos procesos? S.V.: Es muy simple, todo recae en tomar mejores y ms rpidas decisiones basadas en anlisis concretos y completos de proyectos, propuestas o alternativas de solucin. El business case, como un conjunto de mtodos, gua a quien lo elabora para saber qu incluir y cmo estructurar su anlisis, lo cual reduce el tiempo que normalmente tendra que destinar para realizar su evaluacin sin esta herramienta. Por otro lado, el business case permite, a quien tiene que tomar la decisin, destinar menos tiempo en el anlisis, ya que su estructura permite concentrarse solamente en aquello que necesita; no hace falta leer todo el documento para contar con los elementos necesarios para una buena decisin. F.F.S.: Son ya ms de ocho aos implementado el business case; cules son, despus de esta larga experiencia, las reas de una empresa donde resulta ms efectiva? Y en qu sectores empresariales? S.V.: Es tan eficiente esta herramienta que la puedes utilizar incluso para vender a tu esposa tu propuesta de comprar un coche. Todo aquel que tenga la necesidad de conocer cul ser el impacto en trminos financieros y econmicos (recursos no monetarios), de poner en marcha su idea o propuesta, y que requiera presentar su anlisis a una o varias personas para que tomen una decisin, deber conocer cmo hacer un business case. De igual forma, una o varias personas que constantemente evalen propuestas, proyectos o alternativas, y que deseen estar seguros de que stas cuentan con todos los elementos para tomar una buena decisin, as como evaluarlas en igualdad de circunstancias, deben exigir un business case de cada propuesta. Un buen business case te permite tomar una buena decisin en menos de cinco minutos, sin la necesidad de tener al lado a quien lo elabor. En cualquier rea o en cualquier industria, incluso a nivel personal, el business case cumple su objetivo: hacer ms eficiente el proceso de toma de decisiones. F.F.S.: Es importante el tamao de la empresa a la hora de decidir aplicar el business case? S.V.: En absoluto, hace un par de aos te hubiera contestado que el nico lmite para desarrollar un business case sera que el importe de la decisin por tomar, es decir el valor del proyecto, fuera mayor al coste en horas/hombre empleado en el anlisis (business case). Hoy, y despus de varios aos de experiencia, as como de escuchar las conclusiones generadas en distintos seminarios impartidos en tres continentes, tal vez lo ms importante del business case es que desarrolla una mecnica de anlisis muy particular para estructurar y vender una propuesta (cualquiera que sea), aun sin contar con un business case de por medio. F.F.S.: Hacia qu tipo de directivos se dirige este mtodo? Qu niveles de formacin son necesarios para poder aplicarlo de forma correcta?
S.V.: Es muy importante que quien toma las decisiones, independientemente de su nivel directivo, conozca qu es un business case para que lo exija a sus subalternos, as como que conozca su estructura y sepa dnde buscar la informacin dentro del documento que necesita para tomar una adecuada decisin. Se ha tenido la experiencia en distintas organizaciones de que mientras quien toma las decisiones no conozca esta metodologa, y por ende no la exija, no se implementa con xito, lo cual genera incluso frustracin entre quienes conocen las ventajas de hacerlo. El nivel de formacin no es relevante, cualquiera puede desarrollar un business case, incluso en Mxico se imparte el seminario para el rea de Recursos Humanos. Creo que esta es nuestra caracterstica distintiva con respecto al enfoque que se le da al business case en pases como Inglaterra y Estados Unidos, en los que se hace mucho nfasis en el aspecto financiero. F.F.S.: No hace mucho escribi: Entendiendo el plan de negocios. Hasta qu punto es necesario que se entienda y conozca el plan de negocios dentro de una empresa para alinear esfuerzos y objetivos? S.V.: Es fundamental si es que se desarrolla a partir de objetivos cuantificables, y por ende medibles, as como que cuente con un mecanismo que permita monitorizar y asegurar una correcta implementacin de cada estrategia. Ese libro lo escrib hace ya algunos aos, precisamente para explicar la importancia del plan de negocios para la empresa; sin embargo, a travs de la experiencia, me he dado cuenta que el plan de negocios est un poco o mucho obsoleto, ya que la economa es tan cambiante que las circunstancias sobre las cuales se fundament el plan puede que cambien de un da para otro. Considero que es un poco difcil de comunicar. En nuestra firma, nos hemos reenfocado hacia lo que se conoce como Mapa Estratgico, desarrollado por Kaplan, que es una herramienta ms dinmica que el plan de negocios y permite generar una mejor comunicacin sobre lo que se tiene que hacer para alcanzar los objetivos de la empresa. De hecho, estoy terminando mi segundo libro que lleva el nombre de Planeacin Estratgica Fcil: a dnde voy, en dnde estoy y cmo llego?, que busca explicar a travs de una novela lo fcil que es planificar estratgicamente. Slo es cuestin de seguir el enfoque (a dnde voy, en dnde estoy y cmo llego?), de hecho tambin es un seminario que llevo impartiendo desde hace cuatro aos en Mxico y Sudamrica, y que est programado para impartirse en diciembre en Espaa. F.F.S.: Ya ha estado en Espaa previamente. Encuentra diferencias a la hora de implantar el business case entre las empresas de aqu y las latinoamericanas? S.V.: La ltima vez que estuve fue hace dos aos. Creo que las necesidades son las mismas en cualquier parte del mundo: tener la certeza de que el anlisis de una propuesta contiene los elementos necesarios para tomar una adecuada decisin, as como no invertir tiempo de ms tratando de analizar aspectos irrelevantes. Otra cuestin que es de gran importancia es poder evaluar distintas propuestas bajo un mismo criterio en igualdad de condiciones, situacin que es muy difcil si no se cuenta con un business case.
El business case es un conjunto de mtodos que nos van guiando para medir y evaluar, de forma eficiente y concreta, cul es el impacto financiero y/o econmico de tomar una u otra decisin
F.F.S.: Podra describirnos algn ejemplo de implantacin de manera que comprendamos los tiempos y las dificultades de su puesta en marcha, y por supuesto los beneficios aportados? S.V.: Para ofrecerle un marco ms amplio de los alcances de un business case, le puedo comentar que hace un par de aos desarrollamos un business case para evaluar el impacto de unir dos ONGs, cuestin que no tena que ver mucho con el aspecto financiero. Despus de dos semanas, y a travs del business case, se pudo analizar la viabilidad de esta fusin. Hoy en da estas dos organizaciones operan conjuntamente. Hemos tenido la oportunidad de desarrollar infinidad de business case, incluso para evaluar el recorte de personal en una fbrica. Me viene a la mente el caso de una gran empresa departamental que, a travs del business case, determin que no era rentable incorporar una nueva lnea de servicios, y as evit perder una cantidad importante de dinero. Es una herramienta que permite generar los anlisis en un corto plazo (3 semanas cuando mucho). F.F.S.: Cules son los objetivos de sus seminarios en Madrid y Barcelona? S.V.: Ms que seminarios son talleres, ya que la mayora del tiempo el participante se encuentra desarrollando un business case, lo que a su vez le permite generar un mejor conocimiento. Mis objetivos, al impartirlos en Espaa, es difundir su uso en este pas, y conseguir que ms espaoles identifiquen las ventajas que tiene utilizar esta herramienta para su toma de decisiones n
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Entrevista con Alfonso Rods Vil, CEO Havas Media y presidente del Comit de Honor de Global Sports Forum Barcelona
Concebir el deporte como contribucin a la sociedad

ntes de dedicarse al campo de la comunicacin, trabaj 15 aos en el sector bancario. Con 49 aos, Rods lleva ms de diez en el equipo de Havas Media, desde que fue nombrado director de Desarrollo Corporativo de MPG, la red mundial de medios de Havas Media, en 1996. Por aquel entonces, MPG operaba en Espaa, Portugal y Mxico. En 2001 accedi a los cargos de consejero delegado de MPG para Espaa y el sur de Europa, y de presidente de Havas Sports. En 2006 se convirti en consejero delegado de Havas Media. Actualmente, Havas Media y sus redes especializadas operan en ms de 103 pases del mundo y poseen ms de 5.500 empleados. Havas Media est reconocido como el grupo de medios de mayor crecimiento a nivel internacional, y posicionado como lder de mercado para nuevo negocio en mas de 10 pases. En la actualidad, Havas Sports and Entertainment es la mayor red de comunicacin deportiva. Mas del 27% de la facturacin de Havas proviene de servicios diversificados. Havas Media tiene ms de 1.000 clientes lderes a nivel internacional, entre ellos BBC, Credit Suisse, Danone, France Telecom, Exxon Mobil, PSA, Air France KLM, Hyundai-Kia, Reckitt Benckiser y Sears. Alfonso Rods es tambin miembro del Consejo de la Fundacin Nantik Lum (pionera en microcrditos en Mxico), del Consejo Asesor de Arcano (banco inversor espaol), miembro del consejo del Taller MACBA (Museo de Arte Contemporneo de Barcelona), del Consejo de Directores de Eagle Sky Club, adems de presidente de Havas Sports, CEO de Havas Media, presidente de Havas Media Espaa y miembro del Consejo de Havas Francia, Alemania, Reino Unido, Mxico, Argentina, Brasil, Chile y Suiza. Asimismo es miembro del Consejo de Antevenio y de ISP. Es adems presidente del Comit de Honor del Global Sports Forum Barcelona que se celebrar en la ciudad condal del 9 al 11 de marzo. El GSFB se ha convertido en una cita de referencia que rene a personalidades internacionales del mundo del deporte y fomenta el intercambio de ideas y experiencias.
Global Sports Forum Barcelona

FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Que Havas Media apueste por un Think Tank como el Global Sports Forum Barcelona nos da una idea de la importancia que tienen los valores y las comunidades para la compaa. Detrs de una iniciativa de este tipo suele haber una filosofa. Cmo y para qu se concibe este evento? ALFONSO RODS VIL: El Global Sports Forum Barcelona (GSFB), que est ya en su tercera edicin, fue concebido por la coincidencia de una serie de factores. En primer lugar, est nuestra pasin por el deporte que convierte un esfuerzo, de tal envergadura, en una fuente de motivacin y aporte de satisfacciones. En segundo lugar, destacara la coincidencia temporal, con la situacin que atraviesa nuestro pas; desebamos realizar acciones para reactivar el espritu emprendedor, buscando nuevos alicientes positivos. Y por ltimo, dado que estamos en Barcelona, la eleccin de la ciudad era una eleccin lgica, debido a sus antecedentes en el mundo del deporte. Creemos firmemente, es ms, estamos convencidos, que los deportes son un factor tremendamente positivo para el desarrollo de la sociedad en la que vivimos, y sus positivos valores repercuten de forma intensa en el entorno. Barcelona siempre ha estado muy vinculada al mundo del deporte. De hecho, esta ciudad ha recibido gracias al deporte, concretamente, gracias a las Olimpiadas de 1992, uno de los mayores impulsos para la reforma ms importante de su historia. Partiendo de lo expuesto, decidimos buscar qu otros acontecimientos podramos concebir y realizar en Barcelona. En este pas llevamos ya casi cuatro aos de ralentizacin en lo que a eventos deportivos se refiere; cuando digo eventos, me refiero a eventos que puedan motivarnos y desarrollarnos como pas. De ah que nos hayamos fijado unos objetivos tan ambiciosos como los que representa el GSFB; creemos que, de forma muy abierta, podemos concebir el deporte como aporte a la sociedad. sta es, a grandes rasgos, la idea que est detrs del nacimiento del Global Sports Forum Barcelona. F.F.S.: En estos ltimos tiempos, el deporte ha revolucionado el mundo de la comunicacin. Como ejemplos tenemos el ltimo Mundial de ftbol de Sudfrica, la Barcelona World Race, la Americas Cup o la Frmula 1, que nos hacen darnos cuenta del poder de convocatoria y del valor que
tiene la comunicacin en el mundo del deporte, y en nuestra sociedad. Adems, los valores ticos del deporte influyen en la sociedad; y es sobre estos valores, sobre los cuales muchas marcas construyen su imagen. Cules son las sinergias entre deporte y marca? A.R.V.: Dentro de Grupo Havas Media, tenemos varias divisiones. Una de ellas est dedicada al marketing deportivo, Havas Sports & Entertainment, pero no desde la perspectiva de la organizacin de eventos; empresas que se dedican a esto, ya hay muchas y muy buenas. Havas Sports & Entertainment parte de
Forum, y desarrollarlo de una forma tan abierta, se sustenta gracias a la gran aportacin que representa el deporte para la sociedad. F.F.S.: Las innovaciones tecnolgicas tienen gran impacto en el mundo del deporte. De hecho, la percepcin que de ellos tenemos est en continuo cambio. Los deportes representan una ventana para la innovacin. Hoy tenemos deporte a la carta; alta definicin, repeticin instantnea, informacin en tiempo real en nuestros dispositivos mviles o cmaras que ayudan a los rbitros a tomar decisiones. Qu futuro nos espera?
Intentamos alinear cada marca a un deporte en concreto, a travs de la mayor coincidencia posible entre los valores del mismo y las caractersticas especficas de la marca
nuestra proximidad al cliente, donde desde una perspectiva profesional, vinculamos los valores del deporte a las marcas. Hay un profundo anlisis de los valores especficos de cada marca, que ajustamos a los valores especficos de cada deporte. Evidentemente, cada deporte tiene unas caractersticas propias, e intentamos alinear cada marca a un deporte en concreto, a travs de la mayor coincidencia posible entre los valores del mismo y las caractersticas especficas de la marca y del objetivo a construir. Partiendo de esta premisa profundizamos ms, a travs de la seleccin de un deportista o un evento especfico... el abanico es amplio, y el camino a recorrer -con la meta de la profesionalizacin- ofrece grandes posibilidades. Esta vinculacin entre imagen empresa deporte mejora el retorno para los patrocinadores. Obviamente, es un camino largo, iniciado hace una dcada en Francia. En Espaa ya llevamos 6 aos trabajando en este tema y realizamos un seguimiento continuo, analizando ms de 130 eventos deportivos, para despus poder individualizar los valores reales y potenciales que se pueden aportar a las marcas. El fijarnos unos objetivos tan ambiciosos, como el de este Global Sports A.R.V.: Este tema provoca curiosidad, generndonos continuas sorpresas. La carrera de la innovacin tecnolgica afecta de forma clara al deporte. En cambio, no es el sector que ms se beneficia de esta innovacin. Hay deportes en los que es evidente este impacto, como pueden ser la Frmula 1 o la vela, pero an queda un gran margen de desarrollo en otros deportes. Histricamente, siempre hemos credo que los deportes se vean mejor en directo. Esta revolucin tecnolgica hace que cada da est ms igualado el ver los deportes desde casa respecto a verlos en directo. Las nuevas tecnologas nos permiten ver los eventos en diferentes formatos y desde diferentes situaciones al mismo tiempo. La gran cantidad de informacin que se genera a travs de Internet hace que en muchos casos sea incluso mejor ver los eventos deportivos desde el ordenador, que a travs de la televisin. La primera vez que me percat de ello fue con la Copa Amrica. La calidad de la informacin que nosotros recibamos en un porttil, con respecto al seguimiento de la regata, era muy superior a la de la retransmisin en
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Entrevista con Alfonso Rods Vil, CEO Havas Media y presidente del Comit de Honor de Global Sports Forum Barcelona
directo en televisin (ni siquiera hablo de verlo en un campo de regatas, donde todo se percibe a una distancia mnima de dos o tres millas). Este cambio genera unas posibilidades brutales. Otro ejemplo es el del tenis; personalmente, cuando veo un torneo de tenis en televisin, lo combino siguindolo con el iPad. La informacin que recibo a travs de l es ms detallada. Las ventajas tecnolgicas son evidentes. La informacin, que antes slo utilizaban los preparadores, ahora la podemos disfrutar nosotros tambin. De este modo, podremos conocer en mayor profundidad el mundo del deporte. En el ftbol hay tambin mucha ms informacin de la que recibimos a travs del televisor, aunque no est todava puesta a disposicin del espectador; el potencial de desarrollo en este entorno es, hoy por hoy, muy grande. No hay ms que ver los resultados de otros deportes como el rugby, donde el impacto de la tecnologa, tanto a la hora de verlo, como de analizarlo, es sustancial. F.F.S.: La importancia de los aspectos sociales, concretamente el de la Responsabilidad Social Corporativa, est creciendo mucho en el entorno empresarial. Hablamos de valores intangibles pero que afectan de una forma clara a la valoracin de las empresas. Defins, en la presentacin del Global Sports Forum, el deporte como un factor de cohesin y cambio social. Esto puede entenderse como una influencia positiva para las empresas en esta rea? Se puede considerar la implicacin de la marca en el mundo del deporte como una faceta de la Responsabilidad Social Corporativa de empresa? Se traspasan los valores del deporte a las empresas? A.R.V.: ste es un tema interesante, aunque en la actualidad se trate ms de cmo acercar la marca al individuo. Creo que la forma de ser de una empresa responsable en el entorno social de hoy tiene que dar un giro. Lo que se est haciendo es importante, pero creo que las marcas tienen que ser ms convincentes; no es solamente una postura, ni una declaracin de principios. La implementacin de la RSC de una marca es cada vez ms valorada por el consumidor, afirmacin respaldada por estudios realizados en el entorno de la sostenibilidad. Las marcas que hacen acciones
La carrera de la innovacin tecnolgica afecta de forma clara al deporte. En cambio, no es el sector que ms se beneficia de esta innovacin
sociales por conviccin, y no por conveniencia, crecen ms en bolsa, respecto a sus competidores. Llevamos cuatro aos realizando un estudio, Brand Sustainable Futures, sobre la sostenibilidad y la Responsabilidad Social Corporativa, que analiza 150 marcas en 10 pases (basado en ms de 30.000 entrevistas). Los resultados demuestran que las marcas que creen y cumplen su rol en cuanto a sostenibilidad se refiere, y son tambin empresas socialmente responsables, tienen un up-side en su capitalizacin burstil del 30%, respecto al de sus competidoras. De esas 150 marcas analizadas en el estudio, a los consumidores slo les importa que permanezcan a largo plazo un 30% de ellas. Este 30% coincide con aquellas marcas que tienen en su ADN la Responsabilidad Social Corporativa, pero no creo que muchas marcas a da de hoy se vinculen al deporte con otro objetivo que el de acercarse a su consumidor, pero esto cambiar. Que la vinculacin al deporte sea un factor que intensifique la percepcin de las empresas como contribuyentes a esa accin de responsabilidad social es un tema muy interesante; y me ests
dando una idea No habamos considerado que la vinculacin al deporte puede ser un factor de aproximacin y fidelizacin, pero s, ahora que me lo planteas, es un tema digno de estudio y con visos de ser cierto. F.F.S.: En una de las sesiones plenarias del prximo Global Sports Forum se tratar la importancia del deporte en el desarrollo de las ciudades. Un gran evento deportivo pone a una ciudad en el top of mind del consumidor, globalizando su imagen en todo el mundo. Se es plenamente consciente del valor que representan los grandes eventos deportivos para la imagen de un pas? Est infra-explotada esta faceta? A.R.V.: Si realizamos un repaso de los Juegos Olmpicos de los ltimos 30 aos vemos que en dos ciudades, Barcelona y Sel, se produjeron grandes cambios. Los Juegos Olmpicos representaron para Barcelona un cambio radical, demostrando la influencia que pueden tener los grandes eventos deportivos en una ciudad. El problema, a la hora del impacto, radica en la capacidad de soportar y digerir una sobre-inversin. Actualmente, el Comit Olmpico organizador limita la inversin, procurando que sta sea sostenible. Pero sin duda, la Copa Amrica en Valencia, el Mundial de ftbol de Sudfrica, o los Juegos Olmpicos de Ro de Janeiro, son eventos que permiten la proyeccin y el desarrollo, a travs de la inversin pblica, generando un relanzamiento de la ciudad. Es por ello que tras cualquier candidatura se esconde el deseo de utilizar dicho evento como una rampa de lanzamiento para la ciudad candidata. Obviamente, en el caso de grandes ciudades como Pekn o Londres, la influencia estar ms diluida. En Londres, por ejemplo, la celebracin de los Juegos Olmpicos supondr un menor impacto que si se celebrasen en Atenas o en Ro de Janeiro. Tanto Londres como Pekn ya tienen un elevado nivel de desarrollo. Evidentemente, el norte de Londres se beneficiar, ya que se desarrollarn ciertos barrios marginales, pero la influencia no ser tan sustancial como la de Barcelona u otras ciudades. Hay tambin otros aspectos de gran impacto, como la campaa de imagen
Las marcas que creen y cumplen su rol en cuanto a sostenibilidad se refiere, y son tambin empresas socialmente responsables, tienen un up-side en su capitalizacin burstil del 30%, respecto al de sus competidoras
y publicidad que se hizo de Pekn: una demostracin de la fuerza de China como pas. En el caso de Londres pienso que veremos ms un proceso de continuidad, que el de un cambio radical, aunque seguir siendo un gran xito. F.F.S.: Celebrar un gran evento deportivo tiene un gran retorno para la sociedad de la ciudad donde se realiza, como nos ha explicado, pero en momentos de crisis como el actual, stos suelen ser penalizados por el cortoplacismo, frente a la estrategia a medio y largo plazo. Cmo afecta el entorno de crisis al patrocinio de eventos deportivos? A.R.V.: En mi sector decimos que siempre nos enteramos antes que nadie cuando hay una crisis econmica, ya que los recortes en publicidad y patrocinio son los primeros que se efectan. El recorte es inmediato. Hoy por hoy, la crisis del ftbol en nuestro pas est directamente relacionada con los recortes en patrocinios. En tiempos de crisis se afina ms la localizacin de inversiones, y la cuantificacin del retorno se hace ms necesaria. Quien gestiona un evento o un patrocinio necesita ahora, ms que ningn otro momento, demostrar su rendimiento. Pero es en esos momentos de crisis donde ms ruido se genera, lo cual es una ventaja. Si un patrocinio est bien organizado, y se trata con cario, el rendimiento que se puede obtener es, sin duda, ms elevado. Personalmente creo que es un momento fantstico para seleccionar un patrocinio adecuado que, con una buena implementacin y desarrollo, podr conseguir unos grandes resultados. F.F.S.: Entrando ms en detalle, por qu y para qu se organiza Global Sport Forum? A.R.V.: ste ser el tercer ao del Global Sports Forum. Nacimos con un objetivo a largo plazo, y cada vez estamos ms convencidos de su consolidacin, como foro global de discusin. No es exclusivamente un punto de encuentro para dar ponencias, sino un encuentro donde, a travs de la discusin, se puedan extraer conclusiones que generen acciones. sa es una dinmica que nos permite discutir opiniones, sacar conclusiones y tomar decisiones; como se ha visto, esta dinmica est alineada con aquello que hoy est ocurriendo en el mundo de la comunicacin. Tal y como ocurre en las redes sociales; es lo que los japoneses definen como talk, think and trust. Es un entorno de dilogo con el consumidor, que nos permite escuchar lo que ste nos dice. El foro, en pequea escala, es el camino que creemos que debe seguir el entorno del deporte y la comunicacin. Lo que esperamos del foro es que surjan iniciativas que podamos implementar, tanto en Barcelona como ciudad, como en Espaa como pas. F.F.S.: Una de las consecuencias lgicas de la implicacin de Havas Media en el Global Sports Forum es el desarrollo de su know how en el mundo de los patrocinios y del deporte. Estratgicamente, parece una respuesta inteligente, a medio plazo, para vuestra consolidacin como expertos en esponsorizacin y patrocinios deportivos. A.R.V.: Evidentemente nos gustara ser el referente en este rea porque amamos el deporte y porque estamos firmemente convencidos de que estas iniciativas benefician al pas tanto en imagen como en desarrollo n
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Opinin de expertos
El cliente feliz siempre llama dos veces

onsiderados hace unos aos como un recurso meramente accesorio al trato directo con el cliente en el punto de venta, los centros de contacto son hoy una pieza central de las estrategias corporativas, ya que marcan como ninguna otra el verdadero pulso del negocio. Y ms an si tenemos en cuenta un reciente estudio sobre hbitos de consumo que revela que un 48% de los clientes cambiara de proveedor si con ello obtuviera una reduccin de sus gastos, pero el 88% de los clientes estara dispuesto o muy dispuesto a cambiar de proveedor como consecuencia de un pobre servicio al cliente. Y en el contexto econmico actual, perder un cliente es un lujo que ninguna empresa se debera permitir.
Todas las empresas reconocen que un buen canal de relacin con su cliente es una de las claves para el xito de sus productos y/o servicios y que el canal telefnico y on line es irrenunciable. Sin embargo, los populares contact centre son cada vez ms complejos, ya que ofrecen en muchos casos servicios 24x7, cobertura internacional, infinidad de opciones para cubrir las necesidades particulares de cada cliente Las organizaciones por ello necesitan encontrar un equilibrio entre la inversin interna necesaria y el apoyo en un proveedor experto que les libere de los aspectos ms tecnolgicos, ya que de otro modo no podran seguir el ritmo de la innovacin. Una de las lecciones que han aprendido las empresas con la crisis ha sido la necesidad de adaptar su negocio tanto al crecimiento como al decrecimiento. Tan necesario es llegar al ltimo rincn del mercado cuando la demanda as nos lo exige como ajustar, con rapidez, los recursos a un consumo debilitado y a una produccin a la baja. Y esta flexibilidad exige una tecnologa capaz de responder a los cambios, adaptable y que huya de los corss de las rgidas infraestructuras utilizadas en el pasado. De hecho, la mayora de centros de contacto fueron diseados en su momento pensando en los picos de demanda. Los niveles de redundancia que este modelo ha provocado se han vuelto hoy insostenibles, ya que el centro de datos no llega a utilizar casi nunca la capacidad prevista. La virtualizacin ha acabado con el problema de la sobre-capacidad, mientras que los nuevos centros de datos suministrados a travs de la nube bajo el modelo cloud computing- han eliminado los fuertes gastos de capital iniciales, dado que la empresa abona los servicios en funcin del uso que haga de ellos (pago por horas, minutos o incluso por transaccin satisfactoria).
La crisis ha trado, por otro lado, una gran paradoja en el rea del servicio al cliente. Los clientes que recurren a los centros de contacto de las empresas que engloban hoy tanto el canal telefnico como la web, los medios sociales y el correo electrnico- esperan y exigen un servicio de alta calidad. Las dificultades econmicas no han hecho sino reforzar su convencimiento de que las empresas a las que compran productos y servicios deben darles lo mximo por su dinero, lo que ha impactado inevitablemente en sus patrones y modos de consumo. Dado que los centros de contacto llevan funcionando ya un buen nmero de aos y la experiencia acumulada debera convertirse en beneficio para los clientes, stos no perdonan una mala atencin que no cumpla sus expectativas. Sin embargo, este alto nivel de exigencia, caracterstico del ciclo de madurez que viven los centros de contacto, coincide en el tiempo con una severa crisis econmica en la que no todas las empresas disponen de los recursos econmicos necesarios para ofrecer un valor diferencial. Mantener la fidelidad de los clientes, no obstante, es el objetivo nmero uno e ineludible, ahora que ninguna empresa est dispuesta a ver reducida su cartera de clientes. De nuevo, la tecnologa es el mejor aliado para reducir costes y ganar la confianza de los clientes gracias a la innovacin. Sin embargo, el replanteamiento de la gestin de las relaciones con los clientes debe ir ms all abarcando, junto a la tecnologa, las personas, los procesos, los modelos de costes y las actividades de marketing.
Viaje al centro de contacto del futuro

Cuando se trata de actitudes de los consumidores, hacer predicciones sobre el futuro es, como mnimo, arriesgado y, la mayora de las veces, intil, ya que las tendencias estn cambiando continuamente y hacer suposiciones puede llevar a las organizaciones a tomar decisiones muy costosas que no conduzcan a ningn sitio. Los vientos de cambio en los centros de contacto nos estn llevando, por tanto, hacia un modelo flexible y que adems permita la diferenciacin de trato a los clientes en funcin de su perfil, de su cartera de productos y de rentabilidad, etc. El aumento en las posibilidades de comunicacin y la proliferacin de dispositivos hacen que los clientes necesiten tener disponible cualquier opcin de comunicacin con su proveedor: telfono fijo o mvil, sms, email, web y ahora las redes sociales, como Twitter, son canales que hay que empezar a habilitar porque existe una demanda incipiente pero clara. A las empresas preparadas para la unificacin de las comu-
Los centros de contacto son hoy una pieza central de las estrategias corporativas
Ana Lled Tarradell Directora de Productos y Diseo de Soluciones BT Espaa
nicaciones, y para la eliminacin de las barreras entre sus clientes y sus expertos de negocio, este nuevo enfoque les brinda la oportunidad de diferenciarse de la competencia contando con el apoyo de un socio tecnolgico. Ese socio tecnolgico es el que tiene que entender todo el rango de tecnologas que se pueden implementar en un contact centre, desde la gestin de la red y la telefona, a las aplicaciones y servicios cloud. La principal innovacin que traer la prxima generacin de centros de contacto es la despreocupacin del contexto (las cambiantes tecnologas y demandas de los clientes): como las soluciones en la nube pueden disfrutarse de forma inmediata, todas las necesidades del negocio estarn cubiertas sin necesidad de hacer previsiones aventuradas. La red de telefona es el ejemplo ms sencillo de una solucin en host o en la nube. Un tercero proporciona la infraestructura a la que puedes conectarte para disfrutar del servicio en cualquier momento, desde cualquier parte, y utilizando una amplia variedad de dispositivos y funcionalidades. Un servicio gestionado de centro de contacto funciona de la misma forma: un tercero proporciona la infraestructura, incluyendo la red de comunicaciones, la tecnologa del centro de contacto y la potencia de procesamiento. Las organizaciones eligen las funcionalidades que necesitan, el nmero de licencias que requieren y los agentes que pueden conectarse al servicio 24x7, desde cualquier lugar y a travs de una amplia gama de dispositivos. En un futuro ya no muy lejano, es probable tambin que veamos avances como la traduccin simultnea en las comunicaciones cliente-agente o la convergencia de medios audiovisuales para que las interacciones sean lo ms parecidas al mundo real. Y, sobre todo, para no fracasar en la resolucin del primer contacto que establezcamos con el cliente, ya que de ese primer contacto depender nuestra relacin (o no relacin) con l en el futuro. La convergencia de la telefona IP, el contacto multi-canal, el uso de la mensajera instantnea y las herramientas de colaboracin dentro del centro de contacto permitirn a las organizaciones ms innovadoras poner a sus expertos a disposicin de los clientes, para que puedan asesorarles o solucionarles cualquier problema de forma rpida, segura y satisfactoria. No olvidemos que los clientes son el activo ms importante de una empresa y que el contact centre es una herramienta que indiscutiblemente influye en su satisfaccin. Por lo tanto, invertir decididamente en este servicio puede suponer un elemento diferenciador que nos proporcione una ventaja esencial en un mundo tan competitivo y cambiante n
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I n n o vat io n
El Toyota Auris Hbrido HSD es el Coche del futuro. En esta categora de nueva creacin de los premios anuales ngel Amarillo (Gelben Engel) del ADAC, el Auris Hbrido HSD ha sido elogiado por su excelente ahorro de combustible y sus emisiones reducidas, sin igual en su clase.
con la norma de emisiones Euro 5, en el caso de la gasolina, o Euro 6, para el disel. El Toyota Auris, el primer vehculo hbrido combinado del segmento C compacto, cumple plenamente esos requisitos. Gracias a su sistema Hybrid Synergy Drive, el Auris Hbrido HSD presenta unas emisiones de CO2 reducidas sin precedentes, de 89 g/km, con unas emisiones de partculas y NOx notablemente inferiores al nivel de los vehculos disel. Por otra parte, el consumo medio de combustible es de 3,8 litros/100 km, sin parangn en su categora. A diferencia de los vehculos elctricos que funcionan nicamente con un motor elctrico, con el Auris Hbrido HSD combinado se pueden recorrer largas distancias en modo hbrido sin restriccin. El Auris Hbrido HSD es adems un vehculo muy accesible, cuyos precios estn en lnea con los de vehculos con motorizacin convencional de tamao y prestaciones similares. Por no hablar de la experiencia de conduccin excepcionalmente relajante y la posibilidad de conducir en modo totalmente elctrico, sin emisiones ni apenas ruido.
Segn el jurado, el Toyota Auris es actualmente el vehculo hbrido ms avanzado en lo que se refiere a funcionalidad cotidiana, coste, impacto medioambiental y seguridad. Esta evaluacin se basa en un nuevo mtodo de adjudicacin desarrollado por el ADAC, el principal club del automvil de Alemania, para garantizar una evaluacin objetiva del rendimiento de todos los vehculos que compiten por el ttulo. Los criterios tomados en consideracin han sido: medio ambiente (rango de contaminacin, emisiones de CO2), coste (precio base, coste del carburante), funcionalidad (nmero de plazas, espacio de maletero, autonoma, tiempo necesario para repostar o recargar) y seguridad (airbags, ESP). Slo han podido competir los vehculos de gasolina, disel o combustibles alternativos equipados con un sistema de arranque y parada (start-stop) y que cumplen
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El Auris Hbrido HSD supone el primer paso de Toyota en la extensin de su sistema Hybrid Synergy Drive al conjunto de la gama, objetivo que la empresa prev alcanzar en Europa a principios de la dcada de 2020. En los prximos aos, Toyota tiene previsto introducir nada menos que 10 nuevos modelos hbridos en todo el mundo.
Diseo l Diseo exterior especfico del hbrido para mejorar la aerodinmica y ofrecer una experiencia de conduccin fluida, silenciosa y confortable. l Calidad y ergonoma interiores mejoradas, con acabados, instrumentacin, cambio de marchas y tapicera especficos. El Auris HSD aprovecha los cambios del diseo exterior, ms dinmico, as como las diversas mejoras en el interior, en lo que se refiere a calidad, materiales, ergonoma, confort de marcha, espacio de almacenamiento y esttica, introducidas con el reciente lanzamiento del Auris 2010. Externamente, el nuevo hbrido combinado de Toyota incorpora varios detalles de diseo exclusivos para mejorar el comportamiento aerodinmico del vehculo y la eficiencia de combustible de su motor Hybrid Synergy Drive. El interior incorpora una instrumentacin, un cambio de marchas y una tapicera especficos para modelos hbridos.
AURIS HSD: RASGOS QUE MARCAN LA DIFERENCIA

Una experiencia de conduccin ecolgica nica l Estructura de sistema hbrido combinado (serie-paralelo); el nico motor completamente hbrido del segmento C. l Motor de gasolina de ciclo Atkinson VVT-i de 1.8 litros y motor elctrico de 60 kW para una potencia mxima del sistema de 136 CV DIN. l De 0 a 100 km/h en 11,4 segundos y velocidad punta de 180 km/h: un rendimiento comparable a cualquier vehculo convencional de gasolina o diesel de 2.0 litros. l Consumo de combustible en ciclo combinado de 3,8 l/100 km: un nivel similar al de un pequeo vehculo urbano. l Impuestos ms bajos gracias a unas emisiones de CO2 a partir de slo 89 g/km. l Cuatro modos de conduccin, incluidos EV, ECO y POWER seleccionables por el conductor. l Una experiencia de conduccin fluida y sofisticada con niveles de NVH lderes en su categora. Bajo coste de mantenimiento l Impuestos segn emisiones de CO2 de los ms bajos del segmento C. l Bajo coste de reparaciones gracias a la excepcional duracin de los componentes del Hybrid Synergy Drive. l Calidad Toyota demostrada con un competitivo coste de seguro y un alto valor residual. El sistema hbrido combinado del Auris HSD ha sido diseado especficamente para minimizar el mantenimiento y maximizar la durabilidad. Combinando los precios reducidos de las piezas con la rapidez de las reparaciones y, por tanto, un coste inferior de la mano de obra, los costes de mantenimiento del Auris HSD cada 100.000 km son particularmente razonables. La excepcional fiabilidad del sistema Hybrid Synergy Drive ya se ha demostrado con su instalacin en el Prius, que ofrece el menor coste de garanta por unidad de entre todos los modelos de Toyota. El nuevo Auris HSD cuenta con una garanta de tres aos/100.000 km, que se extiende a cinco aos/100.000 km para los componentes del sistema hbrido.
Fabricacin l El Auris HSD se fabrica en TMUK, en Burnaston (Reino Unido), la primera planta europea en producir en serie un vehculo hbrido. l El 25% de los componentes de fabricacin del Auris HSD son exclusivos de la versin hbrida del modelo. l 149 procesos de fabricacin afectados y siete totalmente nuevos en la lnea de montaje. l Lnea de montaje especfica centrada en componentes hbridos de alto voltaje y funcionamiento silencioso del vehculo. l Burnaston, la primera planta de automocin del Reino Unido en obtener la certificacin ISO 14001 de Sistemas de gestin medioambiental.
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I n n o vat io n
El nuevo Auris HSD se ensambla en la planta Toyota Manufacturing UK de Burnaston, en Derbyshire (Reino Unido), mientras que el motor de gasolina del sistema Hybrid Synergy Drive se fabrica en Deeside. Inaugurada en 1992, Burnaston fue la primera planta europea de Toyota, y la fabricacin de vehculos super los tres millones en junio de 2010.
Grados y niveles de especificaciones l Los grados HSD Active y Advance incorporan una iluminacin exclusiva de la instrumentacin y el cambio de marchas, llantas de aleacin, tapicera y acabados. l Extensa especificacin de equipamiento, incluido el sistema de acceso y arranque sin llave Smart Entry & Start, el climatizador automtico y 7 airbags. l Terminal de entradas USB/AUX para el control de audio de reproductores MP3. l Conectividad de telefona mvil con manos libres Bluetooth y reconocimiento de voz (opcin en Active, serie en Advance). l Luces LED de circulacin diurna y faros opcionales con descarga de alta intensidad (HID). El Auris HSD est disponible en dos versiones: Active y Advance. Se han estudiado detenidamente las completas especificaciones del equipamiento de serie para simplificar y potenciar la vida a bordo, con elevalunas elctricos delanteros o traseros, retrovisores exteriores plegables, aire acondicionado, 7 airbags, luces delanteras antiniebla, luces LED de circulacin diurna, llantas de aleacin, un reproductor radio CD y el Control de asistencia para arranque en pendientes (HAC), equipado de serie en toda la gama de modelos. El hbrido combinado de Toyota incorpora adems conectividad para telfonos mviles con manos libres bluetooth que permite escuchar las llamadas entrantes por los altavoces del vehculo. El equipo de sonido totalmente integrado incorpora tambin una entrada mini jack y USB/AUX, situada en la guantera superior, para conectar reproductores MP3 directamente al sistema de audio. Los faros delanteros con autoequilibrado se pueden montar con luces con descarga de alta intensidad (HID, High Intensity Discharge) de manera opcional en el acabado Advance. El acabado Advance ofrece de serie el novedoso sistema Easy Pack (visor de Asistencia al aparcamiento trasero en el retrovisor interior electrocromtico). El interior del Auris HSD incorpora un cuadro de mandos y un cambio de modos de conduccin especficos para la versin hbrida, y una palanca de cambio electrnico. La iluminacin de la instrumentacin y el cambio de marchas presenta unos nmeros blancos verdosos sobre un fondo azul hbrido. La seleccin de tapiceras ofrece de serie un acabado de tela con detalles azules en los asientos, mientras que los modelos de acabado Advance presentan paneles de Alcantara combinados con cuero n
Didier Leroy, presidente de TME recogiendo el premio
Tras cerca de 20 aos de experiencia en fabricacin, el Auris HSD representa un hito de primer orden para TMUK, puesto que Burnaston se convierte en la primera planta de Toyota en Europa en producir un vehculo hbrido. Para fabricar un Auris HSD se emplean 1.753 componentes distintos, de los cuales 395 alrededor del 25% son exclusivos de la versin hbrida del modelo. Esto supone una complejidad aadida a la produccin, ya que se ven afectados hasta 149 procesos de fabricacin, o lo que es lo mismo, un 69% del total. Hay siete procesos totalmente nuevos en la lnea de montaje, como la instalacin de la batera secundaria en el maletero, la batera principal detrs de los asientos traseros, el cable de alta tensin y el motor de gasolina VVT-i de 1.8 litros. Partiendo de la base de las cinco R Refinar, Reducir, Reutilizar, Reciclar y Recuperar energa, la apuesta de TMUK por la fabricacin sostenible tiene ya una larga historia; as, la planta de Burnaston consigui su objetivo de enviar cero residuos al vertedero en 2003. La experiencia y los conocimientos reunidos por TMUK en la produccin del Auris HSD sirven como piedra angular para la fabricacin de hbridos en toda Europa, en lnea con el objetivo a largo plazo de Toyota de ofrecer versiones hbridas de todos sus modelos en la dcada de 2020.
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XIX Foro Anual del Club Excelencia en Gestin
XIX Foro ESPAA S.A. 2015:
oportunidades ante la complejidad

Cmo identificar, aprovechar y afrontar con xito las oportunidades que se presentan en la escena econmica internacional? Qu palancas deberamos activar en nuestras organizaciones para afrontarlas con xito y lograr una posicin mucho ms competitiva de la actual? Qu elementos debera tener nuestro plan estratgico, como pas, como conjunto de organizaciones, para defender en el 2015 una posicin de liderazgo en la escena internacional? El Club Excelencia en Gestin viene recogiendo la preocupacin de los directivos por encontrar respuestas adecuadas a estas preguntas. Bajo el lema ESPAA S.A. 2015: oportunidades ante la complejidad, el XIX Foro quiere contribuir con sus reflexiones a identificar estas oportunidades y proporcionar claves para afrontarlas con xito. Esta edicin contar con la participacin de destacados lderes empresariales e institucionales. Al igual que el pasado ao la ceremonia de apertura correr a cargo de D. Juan Antonio Zufiria, presidente del CEG. Tras su intervencin, un experto realizar una reflexin y anlisis sobre las oportunidades existentes para las empresas espaolas en la esfera internacional, y qu visin, competencias y valores se requieren para afrontarlas con xito. Despus de este anlisis, una mesa de debate con primeros ejecutivos de organizaciones lderes que ya operan internacionalmente expondrn qu han hecho, y qu estn haciendo para mejorar su competitividad. Este ao se abordar un debate entre la administracin pblica y la empresa, donde se analizar qu sinergias e interaccin se deberan establecer para facilitar el mejor desempeo y competitividad de las organizaciones. En este entorno, complejo y cada vez con menos barreras, la innovacin y el talento emprendedor son sin duda factores claves de xito. Por ello, el Foro contar con la experiencia de un emprendedor que ha creado con xito una empresa en medio de un entorno adverso, a travs de la que se identificar qu aprendizaje puede ser extrapolable a otras empresas y directivos. Para finalizar la jornada, el Club presentar los resultados de su proyecto Excelencia Socialmente Responsable, enfocado al compromiso social de las organizaciones como factor de competitividad. Esta XIX edicin dar continuidad a la edicin anterior, que abri un debate de reflexin: ESPAA S.A.
Mercedes Hernndez, gerente de Alianzas y Servicios del CEG El CEG celebra este ao su XIX edicin. Originariamente, cul fue el objetivo que llev a la puesta en marcha de este evento?, qu motiv su creacin? En sus orgenes, el Foro consista bsicamente en la presentacin de buenas prcticas. Se buscaba la transmisin de experiencias y mejores prcticas, tanto personales como empresariales, en distintos aspectos de la gestin basados en el Modelo EFQM de Excelencia. No haba un hilo conductor o tema central. Esencialmente, se trataba de difundir la cultura de Calidad Total y crear oportunidades de interaccin entre ejecutivos de organizaciones interesadas en avanzar en la gestin de la Calidad Total. Qu caractersticas han hecho del Foro la cita de referencia para los lderes empresariales que hoy representa?
Contar con empresas y entidades muy relevantes ha sido un elemento decisivo en la evolucin del Foro
Desde su creacin, el Foro ha ido evolucionando cada ao con la incorporacin de las propuestas y sugerencias de los socios del Club, lo cual ha facilitado que este evento se haya ido convirtiendo en un vehculo de transmisin de ideas y un catalizador de iniciativas y experiencias que impulsen el progreso en el campo de la gestin en Espaa. Sin lugar a dudas, el alto nivel de representatividad de los ponentes y empresas participantes ha contribuido de manera muy significativa en posicionar nuestro Foro como uno de los mximos referentes en las nuevas tendencias en gestin. El Foro se ha convertido en un lugar de encuentro propicio para que los lderes empresariales se relacionen y compartan experiencias con las empresas de su entorno. Se desarrolla en un ambiente directo y abierto, muy acorde con la cultura del Club Excelencia en Gestin, donde todos los participantes juegan un papel activo. Cmo ha ido evolucionando la implicacin de las empresas y entidades colaboradoras del Foro a lo largo de estos aos? En la cultura (ADN) del Club est el implicar a nuestros grupos de inters en todas las decisiones que tienen que ver con las actividades del Club. El Foro, siendo una de las actividades ms valoradas por los socios, no poda ser menos. El contar con empresas y entidades muy relevantes, que se han involucrado en el diseo de los contenidos y el desarrollo del evento, ha sido un elemento decisivo en la evolucin del Foro desde sus inicios hasta su concepcin actual. Tenemos la suerte de contar con empresas e instituciones que nos vie-
nen apoyando ao tras ao y lo siguen haciendo en estos momentos complicados, porque valoran y entienden que el Foro es un elemento que contribuye de manera importante a la consecucin de la misin del Club, del cual forman parte. Al igual que el CEG promueve la transformacin empresarial del pas, el Foro llama a la accin de las organizaciones. Hasta qu punto pretende ser un encuentro transformador? Uno de los factores que influye en un proceso de transformacin es el Liderazgo y cualquier proceso de transformacin se inicia con una percepcin de la situacin. En este caso, el Liderazgo viene marcado por los lderes empresariales que participan en este Foro que, a travs de sus testimonios, consiguen trasladar a la comunidad empresarial una visin realista y avanzada de la situacin. Con que cada directivo se lleve una idea de lo que ha escuchado, sta puede ser el germen de un cambio para su organizacin y as iniciar su propio proceso de transformacin. Queremos aprovechar la capacidad de convocatoria y comunicacin del Foro Anual para lanzar una clara llamada a nuestra comunidad empresarial e instituciones. El entorno complejo, tanto actual como futuro, requiere una clara identificacin de las oportunidades que se evidencian en el escenario internacional para nuestras organizaciones. Tenemos que identificar y activar las palancas necesarias para afrontar y aprovechar con xito estas oportunidades. La experiencia de los expertos y empresarios que participan en el Foro puede aportar una visin avanzada y soluciones, o al menos respuestas, a estas preocupaciones de nuestros directivos. Esta XIX edicin dar continuidad a la edicin anterior, que abri un debate de reflexin que a todos nos interesa: ESPAA S.A.
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Antonio Castillejo, director de Proyectos del CEG Durante varias ediciones, usted ha sido el director de Contenidos del Foro Anual del CEG. Cmo es el proceso de seleccin de las ponencias de cada edicin? Las ponencias se seleccionan en funcin del tema central del Foro. Es el tema quien determina en primer lugar la ponencia, es decir, qu contenidos entendemos que van a ser relevantes para la audiencia de directivos del Foro. A partir de ah se inicia la bsqueda de los ponentes. Qu variables se tienen en cuenta a la hora de definir el tema central? Hay mltiples variables que nos ayudan. Una de las principales es la actualidad del tema, es decir, que se trate de un asunto que est en la agenda de los primeros ejecutivos de nuestras organizaciones. Otra es que tenga que ver con la competitividad de nuestras organizaciones, al fin y al cabo, todo lo que hace el Club Excelencia en Gestin, lo hace para ayudar a sus socios a ser ms competitivos. No s si decir por suerte o por desgracia, pero lo cierto es que no faltan temas, al contrario, hay tantos asuntos que preocupan a los directivos: innovacin, capital humano, excelencia, competitividad, etc., que resulta fcil determinar cul debe ser cada ao el tema central del Foro. Qu supone para una empresa, o lder empresarial, ser invitado a participar? Ante todo supone confirmar que sus preocupaciones, en relacin a los retos que tiene su organizacin, son las mismas que las de otros muchos directivos. Es ms, implica corroborar que, muchas veces, esas inquietudes no son exclusivas de su sector, sino que las comparten directivos de otros sectores. Por ltimo, supone tener la oportunidad de encontrar caminos y vas de solucin a los retos que tambin pueden ser comunes a muchas organizaciones, aunque naturalmente, siempre habr un ajuste de la solucin a cada organizacin concreta. En la edicin de 2010, los asistentes tuvieron la oportunidad de implicarse activamente en el Foro, gracias a un sistema de votacin en tiempo real que recoga sus impresiones y valoraciones sobre los diferentes aspectos tratados. Qu importancia tiene esa informacin, as como otro
tipo de feedback recibido en ediciones anteriores, a la hora de configurar los siguientes encuentros? El sistema de feedback en tiempo real que usamos en los foros tiene dos objetivos: el primero, enriquecer la experiencia del directivo asistente, que no solo recibe informacin del ponente sino que puede conocer la opinin del resto de los ejecutivos presentes sobre determinados aspectos de las conferencias expuestas, y as situar su propia opinin en el contexto general. El segundo objetivo es aprovechar la presencia masiva de socios e invitados para conocer su opinin sobre aspectos esenciales de la propuesta de valor del Club Excelencia en Gestin a sus socios, lo que permite a la asociacin conocer en cada momento en qu deber mejorar, qu elementos de su propuesta de valor son mejor valorados y, eventualmente, qu nuevos elementos debe aadir a su propuesta de valor para seguir siendo til a sus socios. Comit cientfico En esta edicin, los miembros del comit cientfico responsable del XIX Foro son: Mercedes Hernndez Gonzlez, directora del Foro Anual y gerente de Alianzas y Servicios del CEG; Juan Liquete Gobeo, secretario general del CEG, y Palmira Lpez Fresno, directora de Contenidos del Foro Anual y delegada en Catalua del CEG; as como los colaboradores: Antonio Castillejo Cumplido, Ignacio Bab Romero, Plcido Fajardo, Felipe Portocarrero y Federico Fernndez de Santos Ortiz.
Gracia Serrano Directora de Calidad de ESIC Business&Marketing School
ESIC, partner acadmico del XIX Foro ESPAA S.A. 2015:

oportunidades ante la complejidad
Qu supone para ESIC pertenecer al Club Excelencia en Gestin? En la Misin de ESIC, se declara como objetivo La difusin tanto en la sociedad espaola como en la sociedad internacional de una cultura de estima de valores ticos y de racionalidad en los negocios, abriendo vas de comunicacin entre actividad acadmica y entornos corporativos empresariales e impulsando la vocacin empresarial de los alumnos. El Club Excelencia en Gestin es para nosotros una va perfecta para cumplir este objetivo, nos permite una comunicacin continua y directa con empresas e instituciones que trabajan por motivar una cultura basada en valores y en excelencia. ESIC lleva vinculada al Club Excelencia en Gestin desde el ao 2007, participando activamente de sus foros y grupos de trabajo que promueven la excelencia en la empresa y en la sociedad. Actualmente, ESIC es miembro del rgano de Gobierno del Club Excelencia y forma parte de los Foros de Excelencia, Capital Humano y Excelencia Socialmente Responsable, adems de apoyar otras acciones que desarrolla el Club Excelencia. En la prxima XIX edicin del Foro anual del CEG: Espaa S.A. 2015: Oportunidades ante el reto de la complejidad, ESIC tiene una presencia destacada como partner acadmico, qu esperan de esta colaboracin? ESIC tiene un doble objetivo como partner acadmico en el XIX Foro anual. Al igual que el resto de socios colaboradores, ESIC quiere apoyar al CEG con reflexiones que permitan identificar oportunidades y factores clave, para afrontar la situacin actual del pas. Y, por otro lado, ESIC tiene la responsabilidad aadida de dar un soporte acadmico a estas reflexiones, apoyando esta jornada con las aportaciones/estudios que ofrecen la investigacin e innovacin de nuestros acadmicos. ESIC, desde 1965, tiene un papel relevante en la sociedad espaola, formando directivos de las distintas reas funcionales de una empresa y, por ello, en nuestra actual situacin econmica, debemos con ms motivo ser parte del impulso que necesita nuestra sociedad. ESIC quiere y debe tener un papel relevante en este presente y futuro empresarial, aportando metodologas, habilidades y valores a los empresarios y futuros directivos, intentando entre todos favorecer la salida de Espaa de esta crisis econmica que estamos viviendo. En ESIC vemos un momento de oportunidades. Nuestra visin sobre el momento de declive econmico que vivimos es ver un momento de impulso hacia la investigacin, la innovacin y, en definitiva, un momento de estmulo para las nuevas creaciones. En las dificultades nos crecemos y ESIC debe promover, en sus aulas y en foros, la bsqueda de estas nuevas oportunidades para los espaoles en un entorno dinmico y global, donde los planes estratgicos tengan alcance a medio y largo plazo, y sean mucho ms flexibles a los cambios que se avecinan. El Club promueve la transformacin empresarial mediante la aplicacin de nuevos modelos de gestin que ayudan a mejorar la competitividad de las organizaciones. De qu manera ESIC contribuye a la formacin de lderes competitivos? ESIC ha diseado una formacin que cruza fronteras geogrficas y tecnolgicas, accesible para todos sin necesidad de paralizar la trayectoria profesional. Ofrece formacin a travs de sus aulas en 11 campus dentro de Espaa, y un campus en Brasil. Adems, ESIC ofrece formacin a travs de las nuevas tecnologas que, combinadas con formacin prefeb11 } 55
sencial, facilitan una formacin que compatibilice perfectamente la vida profesional y personal. En ESIC, trabajamos por una formacin en lderes responsables, comprometidos con el entorno y la sociedad. Nuestro profesorado forma a profesionales que sepan crecer profesionalmente, donde la competitividad es compatible con la cooperacin. Es ms, nuestra metodologa formativa se basa en gran medida en el trabajo en equipo y en la bsqueda del liderazgo dentro del grupo, y no en la creacin de lderes para salir del grupo. El objetivo es compartir compitiendo. ESIC fomenta entre los participantes la capacidad de liderazgo y de tener visin a largo plazo; de lo contrario, sus decisiones sern arriesgadas y no sostenibles. El lder debe asumir su funcin con responsabilidad y con una mayor conciencia del impacto de sus acciones en terceras personas. En este marco, es importante adoptar una perspectiva que abarque el medio y el largo plazo. As, una estrategia con un impacto positivo en el corto plazo para mi empresa puede impactar negativamente en el entorno que, a largo plazo, tambin terminar arrastrndome negativamente. De esta manera, los beneficios a cualquier precio ya no son vlidos.
Ha existido un hito importante en las escuelas de negocios en el mundo, a partir del informe emitido por Ford Foundation, escrito por los economistas Robert A. Gordon y James E. Howell, en el cual se critic el enfoque que las escuelas de negocios estaban teniendo en su formacin en Gestin Empresarial, lo cual desencaden una serie de reformas que ayudaron a las escuelas de negocios a perfeccionar su misin, y a mejorar la calidad de su enseanza. Ahora tenemos otro hito real, un estudio reciente titulado The Globalization of Management Education: Changing International Structures, Adaptive Strategies, and the Impact on Institutions, desarrollado por la Asociacin AACSB, de la cual ESIC es miembro desde el ao 2006, que sugiere que las escuelas de negocios deben hacer un esfuerzo sostenido y ms profundo a travs del currculo, para ayudar a los estu-
ESIC quiere y debe tener un
papel relevante en este presente y futuro empresarial,

diantes a entender los desafos de hacer negocios en diferentes culturas y pases. Existe una imagen general de formacin en un mundo global que ofrecen las escuelas de negocios, y sin embargo esto no se ve reflejado en los programas de gestin empresarial. ESIC integra de forma transversal la gestin en un mundo global en su programa International MBA, viviendo la internacionalidad a travs de los participantes en aula (76% participantes internacionales), de los profesores (42% profesorado internacional) y con un Mdulo Internacional que forma al participante, para cada rea de la empresa (marketing, gestin de RRHH, finanzas, etc.) con sus especificaciones en el mundo global. A la formacin en un mercado global, debemos unirle la necesaria adaptacin de las for-
aportando metodologas, habilidades y valores a los empresarios y futuros directivos

El liderazgo, no obstante, es algo que se aprende ms que que se ensee. Cada persona debe buscar cul es su proceso para llegar a ser lder. El profesorado de ESIC propicia un entorno adecuado en el aula, para que el participante lo practique y vaya generando y adquiriendo sus propias habilidades, para llegar a ejercer ese liderazgo deseado y, a nuestro juicio, tan necesario en el mbito empresarial. El impacto de la globalizacin y las posibilidades de la tecnologa, entre otros factores, han obligado a redefinir los modelos de negocio de las organizaciones, como es el caso de las escuelas de negocio. Cmo se ha ido adaptando ESIC a esta complejidad del entorno empresarial?
Gracia Serrano Directora de Calidad de ESIC Business&Marketing School
maciones adaptadas a las nuevas tecnologas. ESIC, que desde sus orgenes ha estado siempre alineado con los modelos de negocio existentes en cada momento, no poda ser menos en un mbito tan determinante como el de las nuevas tecnologas dentro del nuevo entorno empresarial. ESIC ha ido adaptndose al nuevo entorno, pero sin perder la esencia de nuestro objetivo formativo. Las tecnologas debemos tomarlas como un medio, eso s necesario, pero no como un fin. Hemos puesto estas nuevas herramientas a disposicin de nuestros formadores y estudiantes, pero intentando siempre mantenerlo como un soporte, y no como una sustitucin de la estructura bsica tradicional. Se han desarrollado medidas especiales para favorecer las condiciones de financiacin de programas a los participantes? En una situacin de mercado donde las empresas han dejado de financiar parte de las formaciones que habitualmente hacan a sus directivos, esto ha implicado una nueva formulacin en cuanto a la financiacin de los programas en nuestro pas. En el mercado norteamericano, la financiacin de los programas de postgrados, perfiles pre experience, ha sido tradicionalmente asumida por parte de los estudiantes a travs de prstamos bancarios. En Espaa, hasta el momento, era escaso el nmero de candidatos que elega una financiacin a travs de prstamos bancarios, y sin embargo, en esta poca de crisis se ha visto aumentado entre perfiles post experience, y causado en cierta medida por el descenso de financiacin por parte de las empresas donde trabajan. ESIC ha sido y es una escuela de negocios cercana a candidatos con deseo de formarse y adquirir habilidades en la gestin empresarial, a un precio competitivo y asegurando una satisfaccin sobre las expectativas iniciales altas (el participante de los Programas de Postgrado dio una valoracin media sobre la satisfaccin al Programa recibida en el 2011 de 8 puntos, sobre una escala de 0 a 10 puntos), por lo cual creemos, desde nuestro punto de vista, que la financiacin de nuestros programas no es un handicap a la hora de elegirnos como opcin en la formacin. En este momento de crisis, es incuestionable la necesidad de reconversin de la actividad econmica, de la innovacin y del emprendi-
miento. En qu sentido estos factores han incidido en la configuracin de programas u otras iniciativas por parte de ESIC? ESIC desarrolla actividades y programas en el mbito de creacin de empresas para apoyar a los participantes de nuestros programas y antiguos alumnos en sus iniciativas empresariales y en la consolidacin de las ya iniciadas, tanto con acciones formativas como en el asesoramiento y el establecimiento de contactos que les faciliten el lanzamiento de sus empresas.
Debemos considerar las tecnologas como un medio necesario, pero no como un fin
ESIC lleva desarrollando desde el ao 2008 un Centro de Emprendimiento (www.esic.edu/creacionempresas) que fomenta la cultura emprendedora entre los miembros de la comunidad de ESIC, e impulsa investigaciones acadmicas en el mbito de la creacin de empresas, incentiva diferentes acciones que acerquen el mundo empresarial al universitario en la esfera de emprendimiento y la innovacin, y por ltimo, realiza acciones de formacin y asesoramiento empresarial para la puesta en marcha y consolidacin de nuevas iniciativas empresariales, lideradas por alumnos o antiguos alumnos de ESIC. Para todo ello, ESIC cuenta con una red de colaboracin empresarial, donde figuran empresas como HP y la Caixa.
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Punto de encuentro de los
LDERES EMPRESARIALES
lgunos de los ponentes, primeros ejecutivos de organizaciones y empresas lderes que participan en el Foro, nos aproximan a los diferentes temas de debate del encuentro y comparten sus impresiones sobre las oportunidades que se presentan, tanto en Espaa como en sus empresas, en la escena econmica nacional e internacional. Adems de explicar, brevemente, cules han sido las claves de sus respectivas experiencias y cmo afrontan el presente y el futuro.
zacin, privatizaciones, financiacin privada de infraestructuras y reformas estructurales de la economa espaola, con muy importantes efectos econmicos positivos sobre el crecimiento econmico espaol. Es tcnico comercial y economista del Estado, en excedencia. Licenciado en Ciencias Empresariales por la Universidad de Zaragoza, con premio extraordinario. Ha ampliado estudios en la London School of Economics, Kennedy School de la Universidad de Harvard y Wharton Business School. Hacia dnde se han de dirigir las organizaciones para salir con xito de la actual situacin? Vivimos en una nueva era alumbrada por las tecnologas de la informacin y de la comunicacin, que han hecho posible la apertura de las fronteras nacionales al comercio de bienes, servicios y capitales, han multiplicado el intercambio cientfico y cultural, y el desplazamiento de las personas por razones econmicas, culturales, polticas, etc., o por el mero inters de conocer otros lugares. En este escenario cada vez ms competitivo en el que viven las organizaciones, la i+I, que es la conjuncin de la innovacin y de la internacionalizacin, se ha convertido en una decisin estratgica empresarial, en una herramienta indispensable que debe integrarse en la visin de las organizaciones a largo plazo. De hecho, la crisis est demostrando que las empresas que van a salir ms fortalecidas son aquellas que ya han apostado por la salida al exterior, y que la innovacin
Ricardo Martnez Rico, presidente ejecutivo de Equipo Econmico y ex secretario de Estado de Presupuestos y Gastos Es socio fundador (2006) y presidente ejecutivo del despacho Equipo Econmico desde 2008. A su vez, es miembro del Advisory Board europeo creado por el presidente de la Patronal americana (US Chamber of Commerce of the United States) en Washington y miembro de diversos Consejos de Administracin de empresas espaolas. Previamente, en el perodo 2005-2006, dirigi la Oficina Econmica y Comercial de Espaa en Washington, participando muy directamente en las negociaciones comerciales, el anlisis de la economa americana y el apoyo a la empresa espaola en su entrada en el mercado americano, especialmente a travs de inversiones. A comienzos de 2003, fue nombrado secretario de Estado de Presupuestos y Gastos dentro del equipo del vicepresidente econmico Rodrigo Rato y del ministro de Hacienda, Cristbal Montoro, continuando con la poltica de consolidacin de las cuentas pblicas. Fue tambin representante de Espaa en el Consejo Europeo de Presupuestos y en el Consejo Europeo de Poltica Regional. Anteriormente trabaj como director de Gabinete de Cristbal Montoro, impulsando las polticas de liberali-
es uno de los ejes clave para contar con la necesaria competitividad empresarial para abordar los mercados exteriores. Es ms, ambas variables estn interrelacionadas ya que las empresas con mayor presencia en mercados internacionales generan ms conocimiento que sus competidores en mercados locales. Por tanto, la innovacin e internacionalizacin son parte de un proceso cclico en el que las empresas innovadoras tienden a internacionalizarse, y las empresas que realizan actividades internacionales tiendan a fomentar la innovacin. Cmo lograr ser ms competitivos? Las empresas, conscientes de las dificultades derivadas de la crisis, han tomado medidas relevantes para ajustar sus costes y reducir su endeudamiento. Pero adems, en esta compleja situacin econmica, la prioridad es que la empresa espaola cuente en estos momentos con la financiacin necesaria para llevar a cabo su actividad y para acometer sus proyectos empresariales tanto fuera como dentro de Espaa. Para ello, es necesaria una poltica econ-
nalizacin como las inversiones en I+D+i a travs de la recuperacin de los incentivos fiscales, as como con mano de obra altamente cualificada fruto de un sistema educativo que se site en la vanguardia a nivel mundial y un sistema judicial gil, eficaz y garante de la ley. Todo ello necesariamente enmarcado en una poltica econmica estable y predecible en el medio plazo, que genere confianza en los agentes econmicos, algo que por el momento parece no ser el caso. De esta forma, conseguiremos que la marca Espaa sea un factor positivo, que sume cuando las empresas espaolas afronten los mercados exteriores. En definitiva, recetas ya experimentadas con xito. La empresa espaola ser tanto ms competitiva internacionalmente cuanto ms competitiva sea Espaa. En la anterior edicin del Foro, el Sr. Montoro destacaba cmo las empresas espaolas han mostrado, en las ltimas dcadas, su capacidad de internacionalizacin. Con el impacto de la crisis, en qu aspectos la empresa espaola est necesitando ms ayuda a la hora de iniciar un proceso de internacionalizacin? El cambio que se ha producido en las ltimas dcadas es efectivamente muy importante. En Espaa hemos cubierto ya un largo recorrido en la internacionalizacin de productos, servicios e inversiones. Sin embargo, con el impacto de la crisis somos an ms conscientes de que muchas empresas tienen todava pendiente el reto de exportar sus productos a los mercados mundiales y de ampliar su presencia en el exterior. La economa espaola an tiene mucho margen para incrementar su grado de internacionalizacin. Mientras las empresas muestran cada vez mayor inters por ampliar sus mercados, y por la internacionalizacin como decisin estratgica para su presente y futuro, las instituciones deben dar respuesta a los problemas con los que se encuentran: diferentes marcos regulatorios, fiscales, administrativos, incluso barreras culturales. Este acompaamiento pblico a las empresas en sus
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Las empresas con mayor presencia en mercados internacionales generan ms conocimiento que sus competidores en mercados locales
mica que corrija todos los desajustes de la economa espaola, de tal forma que tanto grandes como pequeas empresas puedan volver a contar con las mejores condiciones para desarrollar su negocio en casa. Necesitamos, por tanto, una poltica econmica diseada para aumentar la competitividad de nuestras empresas, mediante la reduccin de sus costes fijos, como son los energticos y los laborales; adems, necesitaran contar con las infraestructuras adecuadas, la mejor fiscalidad posible, que fomentara de forma activa tanto la internacio-
esfuerzos de internacionalizacin es an de mayor importancia en la situacin de crisis econmica y financiera que atravesamos, sobre todo en lo que respecta a los serios problemas de las empresas para financiar sus proyectos, y que debe ser campo prioritario de actuacin para el apoyo pblico. La inmensa mayora de las empresas que no ha exportado creen que su actividad es susceptible de exportacin y muestra inters por hacerlo, y hay que apoyarlas en ello. Por otra parte, la empresa espaola exportadora regular demanda para el futuro un trato ms sofisticado, personalizado y profesional, y hace especial hincapi en la necesidad de servicios de calidad. Para todo ello, el mejor apoyo que pueden recibir las empresas espaolas para su internacionalizacin, tanto grandes como pequeas, es que sean competitivas en casa. Que cuenten con un mercado competitivo donde los costes sean lo ms reducidos posible, tanto los fijos como la energa, como de mano de obra altamente cualificada fruto de un sistema educativo que se site en la vanguardia a nivel mundial, como de los costes financieros, adems de contar con las mejores infraestructuras. Y ello necesariamente enmarcado en una poltica econmica estable y predecible en el medio plazo, sin cambios regulatorios repentinos, y que genere confianza en los agentes econmicos y vuelva a ser atractiva para el capital extranjero, cuya presencia tambin contribuye a la competitividad de la economa y a la valoracin de la marca Espaa. Por su conocimiento del entorno americano, qu consideraciones deben tener en cuenta las empresas espaolas que quieran entrar en ese mercado? El mercado americano tiene un enorme atractivo para nuestras empresas, que confan en la alta rentabilidad econmica de los proyectos de inversin, equiparables a veces a los de los pases emergentes, y en el alto poder adquisitivo de la demanda, muy exigente, que hacen de ese mercado un laboratorio de pruebas para el lanzamiento de nuevos productos, especialmente de carcter innovador; y la ventaja de invertir en una de las economas ms competitivas del mundo, que dispone de tecnologa puntera, mano de obra altamente cualificada, una regulacin estable y orientada al libre mercado, adems de mltiples instrumentos de financiacin para nuevos proyectos, entre ellos, el capital riesgo. Estar a largo plazo en el mercado americano es garanta de excelencia, de visin estratgica, de dedicacin y de continuidad en el esfuerzo de internacionalizacin. Por su
extraordinario dinamismo y capacidad de recuperacin, el mercado estadounidense representa una oportunidad para el sector exterior espaol. Ahora bien, hay que tener en cuenta que se trata de un mercado altamente competitivo, costoso y de difcil entrada, sometido a una permanente transformacin e innovacin. Cualquier estrategia de penetracin en el mercado americano debe plantear un posicionamiento adecuado, fijando el mbito geogrfico y de demanda objetivo; una disponibilidad de recursos suficiente son pocas las empresas que como consecuencia de una primera aproximacin (asistencia a una feria, misin comercial, etc.) hayan obtenido resultados positivos a corto plazo; acercamiento a un socio local, con conocimiento de las especificidades del modelo de negocio americano; as como una estrategia adecuada de networking y de comunicacin, que permita a la empresa darse a conocer en el inmenso mercado americano, en organizaciones sectoriales y empresariales, y en las instituciones de carcter federal y estatal, en Washington. La entrada en el mercado americano, en definitiva, es una gran oportunidad para las empresas espaolas, que se convierte en una marca de calidad para la empresa, que mostrar el xito de haber accedido a un mercado, caracterizado por su elevado grado de exigencia, permanente innovacin e intensa competencia entre empresas. La vocacin global de Equipo Econmico llega hasta Asia, un continente de grandes oportunidades. Qu posibilidades reales tienen nuestras organizaciones en pases emergentes como China o India? Las empresas espaolas tienen que conseguir contar con una presencia activa en los mercados emergentes, no slo exportando e invirtiendo, sino tambin siendo capaz de captar el capital acumulado en estas zonas del mundo en los ltimos aos para el desarrollo de sus proyectos empresariales. Es cierto que, debido al tamao medio de las empresas espaolas, estas han de priorizar mercados. Las empresas espaolas han tenido
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en el mercado nacional su mejor campo de entrenamiento para poder asaltar los exteriores. Primero fueron capaces de hacerlo a nuestros socios europeos y en Amrica Latina, y gracias a la experiencia obtenida, lo han hecho en aos recientes en Estados Unidos. Gracias a ello, la inversin espaola ha crecido en los ltimos aos hasta situarse a niveles anuales comparables a los de los grandes inversores histricos en EE.UU., como lo es Holanda. Ahora esta experiencia y las inversiones espaolas en Amrica Latina son, sobre todo, las que en estos momentos juegan un papel estratgico para la entrada en los mercados asiticos. Desde Espaa tenemos que ser capaces de potenciar esa triangulacin con Amrica Latina y Asia emergente. No podemos dejar que nuestros competidores internacionales se queden con estas plazas generadoras de riqueza en el presente y en el futuro.
Jos Ignacio Wert, socilogo y ex presidente de la EFQM Jos Ignacio Wert (Madrid, 1950), licenciado en Derecho y Master en Sociologa Poltica, es presidente de Inspire Consultores y presidente del Consejo de Administracin de Kantar Media Espaa. A lo largo de su trayectoria profesional ha sido director tcnico del CIS y profesor en las Universidades Complutense y Autnoma de Madrid, ha dirigido DEMOSCOPIA, instituto privado dedicado a la investigacin de opinin y mercado, ha sido director de Relaciones Corporativas del Grupo BBVA y presidente de la Asociacin Nacional de Empresas de Investigacin de Mercado y Opinin (ANEIMO). Adems ha sido tambin presidente de ESOMAR, la Asociacin Global de Investigadores de Opinin y Mercado, as como de la EFQM (European Foundation for Quality Management), que ha presidido entre 2003 y 2009 en representacin de BBVA. Es autor de varios libros y numerosos artculos sobre sociologa electoral y poltica, y tcnicas de investigacin. Colabora habitualmente en prensa, radio y televisin. El pasado Foro 2010, Plcido Fajardo hablaba de las nuevas competencias de los direc-
tivos del 2015. Siguiendo en esa misma lnea, ya que esta edicin dar continuidad a la anterior, qu visin, competencias y valores se requieren para afrontar las oportunidades con xito? La verdad es que, con la que est cayendo, lo primero que necesita un dirigente es justamente temple psicolgico para mantener la motivacin y el compromiso de su equipo. Adems de ello, situaciones como sta requieren de una buena dosis de flexibilidad intelectual y cintura para acomodarse a las situaciones negativas y extraer de ellas lecciones positivas. Ejercer el liderazgo cuando todo va bien es muy gratificante, pero resulta menos retador que hacerlo cuando el entorno es hostil. Ms all de estas dificultades, un lder empresarial en los tiempos que vienen tiene que estar dotado de una mirada muy despierta para comprender a tiempo las consecuencias sobre su negocio de los cambios del entorno y anticipar la respuesta. Muchas veces la misma exige cambios radicales y no slo mejoras incrementales. Entenderlo y acertar en la direccin de esos cambios define a un lder que conjugue al tiempo caractersticas de visionario y de prudente, una combinacin muy difcil de encontrar en el mundo real. Ha presidido durante varios aos la EFQM (European Foundation for Quality Management), podemos pedir a las empresas que sean excelentes en el momento que estamos viviendo? No es una cuestin de que se lo podamos pedir desde fuera, sino que es el mercado el que se lo va a exigir como una cuestin de supervivencia. El mayor mrito de un modelo de excelencia como el de EFQM es su condicin de camino abierto, de meta que nunca se alcanza. En situaciones de cambio acelerado, es esta condicin esencialmente iterativa del viaje a la excelencia la que le hace aportar ms valor. No olvidemos que, en ltima instancia, un modelo de excelencia sirve para hacer ms (y mejor) con menos y esta orientacin reviste un valor especial cuando las cosas vienen mal dadas. Adems, la importancia que se le da a la visin a medio plazo combinada con la necesidad de resolver mejor el da a da, especialmente en momentos de crisis, sirve para evitar caer en el pozo de la melancola y ver la luz al final del tnel. El prximo 29 de marzo participar en el Foro Anual del CEG como moderador en el debate entre la Administracin Pblica y la empresa del Foro, urge un dilogo entre ambas partes? Me atrevera a decir que ese dilogo hoy est en la agenda pblica, con una elevada
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sensibilidad de la opinin pblica acerca de la necesidad de mejorar la eficiencia, la transparencia y la accountability de la gestin de las Administraciones Pblicas en su conjunto. En un Estado compuesto o multinivel, como el que tenemos en Espaa, la implantacin de modelos de excelencia en la gestin pblica se convierte en una exigencia an ms perentoria, porque es la clave para evitar duplicidades, despilfarro de los recursos e ineficiencia. El sector pblico espaol, en sus distintos niveles, lleva aos empeado en adoptar e implementar modelos de excelencia y numerosos reconocimientos y galardones, as lo acreditan especialmente en las reas de educacin y sanidad, tal vez porque el nivel de relacin con el cliente y la condicin de servicios universales que ambos tienen han empujado en esa direccin. Pero queda mucho camino por recorrer y creo que hay muy amplias posibilidades de fertilizacin cruzada en los respectivos caminos a la excelencia de empresas y Administraciones Pblicas. Alemania est siendo un ejemplo de cmo la alineacin de Estado, empresa e individuos favorece la salida de la crisis. En el caso de Espaa, quin y cmo tendra que empezar con esta alineacin?, a quin le corresponde dar el primer paso? Me parece que con un ambiente poltico tan enrarecido como el que nos ha tocado respirar y en una situacin tan crtica como la que atravesamos, las iniciativas ms interesantes han venido ms de la sociedad civil o del mbito corporativo y empresarial que del mbito pblico. Iniciativas como la que puso en marcha la Fundacin Confianza, auspiciada por las Cmaras de Comercio (Esto solo lo arreglamos entre todos) o, ms recientemente, la Fundacin everis (Propuesta TransformaEspaa) son expresivos ejemplos de esa necesidad de procurar un diagnstico comn de los problemas y una accin coordinada para enfrentarse a ellos. Se trata de que esos primeros pasos no se queden en ejercicios aislados y tengan no solo continuidad sino una participacin social y poltica ms ancha. Es difcil que con un calendario electoral como el que tenemos por delante se den pasos efectivos desde las fuerzas polticas, pero eso no impide que la sociedad se involucre, ejerza su capacidad de propuesta y tire del carro para restablecer la confianza, trazar metas-pas realizables y aportar ideas y sugerencias para avanzar en ellas. Incluso, si as lo imponen las circunstancias, para liderar un proceso que fuerce tambin a los actores polticos a comprometerse con l.
Qu papel jugaran los individuos en esa configuracin de Espaa como pas ms competitivo y con mejor desempeo? Al cabo, un pas es la suma de las capacidades de los individuos que viven en l y de la calidad de las instituciones y grupos sociales que lo integran. Desde luego, desde esa perspectiva de las contribuciones individuales al xito colectivo, la gran cuestin a la que nos enfrentamos es, sin duda, el reto de la educacin. Colectivamente y no hay que pensar que en esto toda la culpa es de los poderes pblicos, puesto que ha habido una cierta complicidad social generalizada tenemos que reconocer que, despus de un gigantesco esfuerzo de universalizacin de la educacin, que es una palanca decisiva de la modernizacin econmica y social de Espaa en el ltimo tercio del siglo XX, ha habido un frenazo indiscutible sobre todo en los aspectos de calidad y en los estndares de exigencia en la educacin que hoy presenta un perfil muy inquietante en la perspectiva de nuestra competitividad y nuestro progreso.
Un modelo de excelencia sirve para hacer ms (y mejor) con menos

Es perfectamente ilusorio pensar que vamos a subir peldaos en la escala de la competitividad si mantenemos ms de un 30% de fracaso escolar en la etapa obligatoria, si ninguna de nuestras universidades aparece en una posicin destacada en los rankings de excelencia, si persistimos en un dficit cronificado de titulados en las reas tcnicas (ingenieras, matemticas, informtica), si estamos en los peores registros de la OCDE en cuanto a conocimiento de ingls La educacin es el principal recurso estratgico para competir en la Economa del Conocimiento y si hay un rea de prioridad poltica, econmica y social en nuestro pas ahora mismo esa es la educacin. No slo se trata de los recursos econmicos, sino de la filosofa y los valores. En los ltimos aos del anterior ciclo de prosperidad hemos desatendido la educacin en todas sus dimensiones y ahora nos toca no slo corregir ese error sino intentar ver cmo rescatamos a todos los jvenes que, en estos aos, se han quedado en el camino y a los que
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tenemos que reinsertar en el circuito educativo para evitar que sus actuales dificultades para encontrar trabajo por falta de cualificacin se conviertan en una rmora permanente de sus proyectos vitales. Por ltimo, cmo identificar y aprovechar esas oportunidades ante la complejidad, tal y como versa el lema del Foro de este ao, para mejorar nuestra competitividad, ms an cuando la complejidad va en aumento? La complejidad del entorno, en efecto, va a aumentar, lo que obliga a disponer de las herramientas adecuadas para interpretarla y desenvolverse dentro de ella sin perder de vista lo fundamental. Hoy el reto es entender el entorno para manejar las incertidumbres y encontrar en ellas la veta de oportunidad, la ventaja competitiva. La clave es una estrategia en la que se disponga de recursos para adaptarse a los cambios con la mxima flexibilidad y un modelo de respuesta a aquellos ms rpido que el de los competidores. Desde ese punto de vista, hay que desechar las legacies inerciales que siempre acaban incrustndose en el alma de las compaas y recordar en todo momento que lo que hoy proporciona el xito no lo garantiza maana. La velocidad a la que cambian las demandas y las expectativas de los consumidores y la posibilidad de que la bala asesina te llegue de donde menos la esperas obliga a estar siempre con los ojos bien abiertos y el traje de campaa siempre listo.
varias PYMES. Es tambin preside la Comisin de Economa y Empleo de la Federacin Madrilea de Municipios. En esta edicin del Foro hay un apartado donde se presentar el proyecto Excelencia Socialmente Responsable del CEG. Como promotor de este proyecto, cree que las organizaciones deberan tener un mayor compromiso social? Las empresas, y todas las organizaciones en general, deben gestionar con responsabilidad, intentando dar respuesta a las necesidades y expectativas de sus grupos de inters. La sociedad es uno de ellos, y muy importante. Por tanto, las organizaciones s que han de asumir este compromiso social. Y para ello el liderazgo es un factor clave, por cuanto no depende solamente de lo que haces, sino de cmo lo haces, siendo ejemplo de referencia e inspirador, para los diferentes grupos de inters hacia un comportamiento responsable. Como resultado, la organizacin contribuir a inspirar a todos los grupos de inters hacia el cambio responsable, sin menoscabo de una mejora lcita de la reputacin corporativa y de los resultados a todos los niveles. Cuando hablamos de la sociedad, lo hacemos de principios de salvaguarda del bien comn, de consecucin de riqueza responsable, y por lo tanto de una gestin sostenible. Y todo ello bajo el enfoque de ganancias mutuas, a travs de combinaciones de beneficio social y econmico que faciliten el desarrollo sostenible de la organizacin y la maximizacin de beneficios equilibrados para todos los grupos de inters con los que se relaciona. Si las empresas y organizaciones en general no tienen un buen desempeo, las sociedades en las que desarrollan sus actividades tampoco, ni las naciones de las que estas sociedades forman parte. Desde el Club Excelencia en Gestin (CEG) entendemos que la mejor contribucin que una organizacin puede realizar a la sociedad es ser capaz de proporcionar resultados excelentes en todos sus mbitos y de manera sostenida en el tiempo. Por ello, estamos trabajando en el proyecto Excelencia Socialmente Responsable, del que soy Promotor, y que est siendo llevado a cabo con la implicacin de ms de veinte organizaciones a travs de un ejercicio de
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Ignacio Garca de Vinuesa, promotor del proyecto ESR del CEG y alcalde de Alcobendas Ignacio Garca de Vinuesa, alcalde de Alcobendas (Madrid), naci en Madrid el 6 de noviembre de 1948. Es el tercero de una familia de seis hermanos, est casado y tiene cuatro hijos. Vive en Alcobendas desde hace 24 aos. Estudi Derecho en la Universidad Complutense de Madrid. Desde el comienzo de su actividad laboral ha desarrollado su vocacin de empresario promoviendo la creacin de
liderazgo participativo. Proyecto que tiene como objetivo definir un marco de referencia u hoja de ruta que guiar a las empresas y organizaciones a abordar su responsabilidad social como parte inherente de su negocio. Al hablar de lo socialmente responsable, uno de los handicaps ms aludidos por sus detractores es el del retorno. Cmo rentabilizan las empresas un activo intangible, como es el de un comportamiento social y responsable? Antes de ser alcalde he sido empresario y mi opinin es que las empresas reciben mucho de la sociedad y, por tanto, tienen la obligacin tica de devolver parte de lo que reciben. Esta devolucin se puede formular con diferentes acciones que cada uno puede elegir en mbito y contenido, aunque siempre se construyen bajo los mismos valores sociales: transparencia, sostenibilidad, honradez. Es, adems, un factor importante que contribuye a luchar por la buena o veraz imagen de los empresar i o s . Conociendo los beneficios que estas acciones sociales revierten en las empresas y en la sociedad, hoy como responsable de una administracin pblica, no puedo mantenerme al margen. Un comportamiento social y responsable por parte de las empresas y de las organizaciones en general tiene una rentabilidad clara y directa para los diversos grupos y colectivos de inters: ciudadanos, empleados, proveedores, accionistas, clientes si bien requiere un cambio de foco en el trmino temporal. En este sentido, una gestin responsable y sostenible requiere la incorporacin del medio y largo plazo como referente, y por ello no puede estar enfocada nicamente a las ganancias o retorno a corto plazo. El corto plazo como proceso tctico es necesario, pero debe ser enfocado como un escalonado para conseguir, con criterios ticos, los objetivos estratgicos establecidos a medio y largo plazo.
Mara Reig, presidenta de Reig Capital Group Mara Reig i Moles, nacida en Barcelona (1951), donde estudi Derecho y Bellas Artes, es actualmente presidenta de Reig Capital Group, uno de los primeros grupos econmicos de Andorra, miembro del Consejo de Administracin de Crdit Andorr, S.A. y miembro del Consejo de Administracin de Hijos de Juli Reig, S.A. Ha participado en la poltica andorrana como miembro del Parlamento y del Gobierno, entre otros cargos, y fue miembro de la Comisin constituyente encargada de redactar la constitucin de Andorra. Adems es fundadora de la Asociacin para la Proteccin del Medio Ambiente en Andorra y de la Sociedad de Consumidores. Es miembro de la Fundacin del Conservatorio del Liceo, patrona del Museo de Arte Contemporneo de Barcelona (MACBA), de la Asociacin de Arte y Mecenazgo, miembro del Consejo de Administracin del Crculo Ecuestre, del Consejo Acadmico y Social de la Universidad Internacional de Catalunya (UIC) y del Consejo de Direccin de la APD (rea Mediterrnea). Actualmente preside la Comisin de prospectiva del Plan Estratgico Metropolitano de Barcelona y es miembro fundador de la asociacin Barcelona Global. El prximo 29 de marzo, participar en la mesa de debate: Gestionar oportunidades ante la complejidad del XIX Foro, junto a otros primeros ejecutivos de organizaciones lderes que operan internacionalmente para exponer qu han hecho y cmo han hecho para mejorar su competitividad. Nuevos mercados, nuevos modelos de negocio, nuevos modos de cooperacin, nuevas maneras de realizar los procesos, nuevas tecnologas como factor clave de competitividad... sern factores analizados n
La entrevista a Ignacio Garca de Vinuesa sigue en el prximo nmero.
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Espaol e ingls
Cerca de 1.500 trminos, en espaol e ingls, en los que se recogen vocablos, prcticas y metodologas vinculados con la innovacin, con el fin de ofrecer a los profesionales una herramienta para entender mejor la innovacin. El volumen inaugura la Biblioteca Altran y pretende ser el primero de una coleccin de ttulos relacionados con la innovacin. Define la terminologa ms relevante de creatividad, I+D, legislacin, anlisis de inteligencia, organismos y certificacin, entre otros. Dirigido: Ferran Amago y Borja Baturone Editorial: LID Editorial
Una gua pionera para entender y mejorar la innovacin en el mbito profesional
De crisis en crisis
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Si durante estas tres ltimas dcadas, los bancos y cajas de ahorros han sufrido numerosos episodios de dificultades, tambin se han modernizado bajo el impulso de la competencia y de los poderes pblicos, que han apostado decididamente por la liberalizacin y la plena integracin en Europa. La lucha por el poder dentro de la banca ha sido una constante cuyo resultado es una extraordinaria concentracin del negocio en muy pocas manos. Autor: Salvador Arancibia Editorial: Pirmide
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