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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAU UFPI CAMPUS SENADOR HELVDIO NUNES DE BARROS CSHNB CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAO - CADM

JDE VECTURNE VIEIRA DE ARAJO CASTRO

UM ESTUDO SOBRE CARGOS E SALRIOS NAS EMPRESAS DE SOCIEDADE LTDA PRESTADORAS DE SERVIO CONTBIL NA CIDADE DE PICOS-PI

PICOS - PI 2011

JDE VECTURNE VIEIRA DE ARAJO CASTRO

UM ESTUDO SOBRE CARGOS E SALRIOS NAS EMPRESAS DE SOCIEDADE LTDA PRESTADORAS DE SERVIO CONTBIL NA CIDADE DE PICOS-PI

Monografia apresentada ao Curso de Bacharelado em Administrao na Universidade federal do Piau UFPI, em cumprimento parcial das exigncias para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.

Orientador: Prof. Clverson Vasconcelos da Nbrega, MSc.

PICOS PI 2011

FICHA CATALOGRFICA Universidade Federal do Piau Biblioteca Jos Albano de Macdo Servio de Processamento Tcnico

C355e

Castro, Jde Vecturine Vieira de Arajo. Um estudo sobre cargos e salrios nas empresas de sociedade LTDA prestadoras de servio contbil na cidade de Picos-PI / Jde Vecturine Vieira de Arajo Castro. - 2011. 59 f. : il. ; tab. ; 30cm. Monografia (Bacharelado em Administrao) Universidade Federal do Piau, Picos, 2011. Orientador(a): Prof. MSc. Clverson Vasconcelos da Nbrega 1. 1. Administrao de Salrios. 2. Cargos e Salrios. 3. Salrio - Satisfao I. Ttulo. CDD 658.32

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAU UFPI CAMPUS SENADOR HELVDIO NUNES DE BARROS CSHNB

PARECER DA COMISSO EXAMINADORA DE DEFESA DA MONOGRAFIA DE GRADUAO DE

JDE VECTURINE VIEIRA DE ARAJO CASTRO

UM ESTUDO SOBRE CARGOS E SALRIOS NAS EMPRESAS DE SOCIEDADE LTDA PRESTADORAS DE SERVIO CONTBIL NA CIDADE DE PICOS-PI

A comisso examinadora, composta pelos professores abaixo, sob a presidncia do primeiro, considera o discente APROVADO.

Picos (PI), 22 de novembro de 2011.

________________________________________ Prof. Clverson Vasconcelos da Nbrega, MSc. (Orientador) ________________________________________ Prof. Elvia Florncio Torres, MSc. (Membro) ________________________________________ Prof. Tales Anto de Alencar Carvalho, Esp. (Membro)

Dedico este trabalho a quatro pessoas que sempre acreditaram e sempre se orgulharam de mim em todos os momentos, apoiando com amor, crticas e carinho. Ao meu saudoso e querido pai Joo Jos Rodrigues de Castro (in memoria) que mesmo no estando presente fisicamente continua presente nos meus pensamentos servindo como exemplo de homem, ao meu irmo Jadder Marduc por ser a motivao da minha vida, ao meu grande amigo Guilherme pelo apoio nas horas difceis e a meu grande amor Andria da Conceio pela ateno, compreenso, amor e dedicao.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus por ter me proporcionado a oportunidade de viver, evoluir a cada dia e conhecer todas as pessoas que citarei abaixo. A minha me Maria Zuleide e meus irmos pelo apoio e carinho oferecidos em todo momento de minha vida e principalmente neste. Aos meus avs, tios e demais familiares, por terem acreditado e incentivado para que eu conclusse mais uma etapa desta vida. Aos todos os meus amigos em especial Guilherme e Lucas Raniel por estarem sempre por perto me apoiando. A todos os meus professores por serem rigorosos e sempre cobrarem mais da nossa turma fazendo assim com que me tornasse uma pessoa bem preparada perante os demais concorrentes. Ao escritrio de contabilidade ASCONTA pela oportunidade de aprendizado associando teoria a prtica Ao meu professor e orientador Clverson Vasconcelos da Nbrega pela pacincia e preocupao, colaborando com conselhos e ensinamentos para o desenvolvimento dessa pesquisa.

"H uma regra para industriais que : Fazer a mercadoria de melhor qualidade possvel, no menor custo possvel, pagando o mais alto salrio possvel." (Henry Ford)

"Quem explora a vantagem estratgica, dirige seus homens como se fossem troncos ou pedras. A natureza dos troncos ou pedras permanecerem impassveis se o solo plano; ou rolarem se o solo est inclinando; se eles so quadrados, tendem a parar, se so redondos, tendem a rolar." (Sun Tzu)

RESUMO

O presente trabalho consiste em uma pesquisa feita nas empresas de sociedade limitada prestadoras de servio contbil na cidade de Picos-PI, com o objetivo de descobrir qual a percepo dos funcionrios em relao poltica de cargos e salrios utilizada nessas empresas, para uma melhoria no ambiente de trabalho atravs de uma pesquisa feita com funcionrios, identificando tambm qual grau de satisfao e motivao com relao ao salrio pago aos funcionrios. Esta verificao importante, pois toda organizao composta por pessoas e delas necessita, assim como as empresas, cada pessoa tem suas caractersticas particulares, sendo importante que haja conhecimento sobre os seus nveis de motivao e satisfao, devido estes influenciarem diretamente na sua produtividade, assim como do clima predominante no ambiente de trabalho. A pesquisa caracterizou-se como quantitativa e se deu por meio de levantamento realizado com os funcionrios da empresa atravs de um questionrio abrangendo questes acerca dos diversos fatores considerados como fundamentais para identificar, qual a poltica de salario dessas empresas. Os resultados obtidos permitiram a identificao dos fatores que podem ser melhorados nessas empresas, atravs da implantao de uma poltica de cargos e salrios bem estruturada baseada na experincia, no treinamento, na capacitao e nas responsabilidades na realizao das tarefas, para que assim pudesse motivar ainda mais os colaboradores a buscarem sempre informao atravs de treinamentos e cursos para se destacar dentro da prpria empresa, com isso levando a empresa a se destacar tambm perante os seus concorrentes . Palavras-chave: Cargos e salrios. Motivao. Satisfao.

ABSTRACT

This study is a survey of a limited company in business accounting service providers in the city of Picos, PI, in order to find out the perceptions of employees in relation to policy positions and salaries in these companies used to an improvement in work environment through a survey of employees, also identifying which job satisfaction and motivation with respect to wages paid to employees. This check is important because every organization is made up of people and their needs, as well as companies, each one has its particular characteristics, it is important to have knowledge about their levels of motivation and satisfaction, because they directly influence the productivity, as well as the prevailing mood in the workplace. The survey characterized as quantitative and occurred through a survey of company employees through a questionnaire including questions about the various factors considered essential to identify what is the salary policy of these companies. The results obtained allowed the identification of factors that these companies can be improved by implementing a policy of well-structured and salary based on experience, training, training and responsibilities in the tasks, so that could also motivate more employees to always seek information through training and courses to excel within the company, thereby taking the company to stand out well against its competitors.

Keywords: jobs and wages, motivation, satisfaction.

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Relao entre cargos e salrios das empresas pesquisadas ............................... 39 Tabela 2: Grau de motivao dos funcionrios .................................................................... 49

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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Remunerao mensal ......................................................................................... 40 Grfico 2: Realizao de treinamento pelos funcionrios ..................................................... 41 Grfico 3: Grau de instruo ................................................................................................ 42 Grfico 4: Tempo de servio ................................................................................................ 42 Grfico 5: Experincia profissional ....................................................................................... 43 Grfico 6: Motivo da rotatividade ......................................................................................... 44 Grfico 7: Incentivos ou benefcios ...................................................................................... 45 Grfico 8: Aumento de salrio.............................................................................................. 45 Grfico 9: Satisfao com a remunerao ........................................................................... 46 Grfico 10: Suprimento das necessidades ........................................................................... 47 Grfico 11: Acesso ao RH ................................................................................................... 48 Grfico 12: Capacidade do RH na empresa......................................................................... 48 Tabela 2: Grau de motivao dos funcionrios .................................................................... 49 Grfico 13: Fatores motivacionais ........................................................................................ 50 Grfico 14: Funo X Salrio ............................................................................................... 51 Grfico 15: Diferena salarial entre sexo oposto .................................................................. 52

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SUMRIO
0 CAPTULO 1 INTRODUO .............................................................................................. 13 1.1 Identificao do problema .............................................................................................. 14 1.2 Objetivos ........................................................................................................................ 16 1.2.1 Objetivo geral .............................................................................................................. 16 1.2.2 Objetivo especficos .................................................................................................... 16 1.3 Justificativa .................................................................................................................... 16 CAPTULO 2 REFERNCIAL TERICO ............................................................................ 18 2.1 Um Breve histrico da administrao de recursos humanos .......................................... 18 2.2 Funes de recursos humanos adotadas nas empresas brasileiras nos dias de hoje .... 19 2.3 Polticas salariais ........................................................................................................... 20 2.4 Conceito de salrio ........................................................................................................ 21 2.5 A Legislao trabalhista em cargos e salrios ............................................................... 21 2.6 Objetivos do sistema de remunerao ........................................................................... 22 2.7 Recompensa financeira e no financeira ....................................................................... 23 2.8 O Valor da remunerao para pessoas.......................................................................... 24 2.9 Administrao de cargos e salrios ............................................................................... 25 2.10 Etapas para implantao de um sistema de remunerao estratgica ......................... 26 2.11 Recompensar pessoas ................................................................................................ 27 2.12 Cargos ......................................................................................................................... 28 2.13 Descrio, anlise e avaliao de cargos e salrios .................................................... 29 2.14 Comportamento humano ............................................................................................. 31 2.15 Motivao .................................................................................................................... 32 2.16 Qualidade de vida no trabalho ..................................................................................... 33 2.17 Importncia do reconhecimento ................................................................................... 34 CAPTULO 3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ...................................................... 35 3.1 Delineamento da pesquisa............................................................................................. 35

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3.2 Definio do universo e amostra .................................................................................... 36 3.3 Plano de coleta .............................................................................................................. 36 3.4 Plano de tratamento e anlise dos dados ...................................................................... 37 CAPITULO 4 ANLISE DO QUESTIONRIO .................................................................... 38 CAPTULO 5 CONSIDERAES FINAIS ........................................................................... 53 REFERNCIAS ................................................................................................................... 55 APNDICE A Questionrio aplicado na pesquisa ............................................................. 57

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CAPTULO 1 INTRODUO

A concorrncia no mercado atual e globalizado obriga as empresas a desenvolverem novas formas de administrar seu negcio e seus colaboradores para que eles tenham uma posio em destaque. Atravs de novos mtodos de trabalho e a valorizao do capital humano exigem tecnologias de gesto mais adequadas para a obteno dos resultados desejados. Aborda-se aqui uma das ferramentas consideradas fundamentais para a obteno do comportamento por parte dos empregados das empresas de Picos - PI: a Poltica de Salrios. Em muitas empresas de Picos predomina ainda uma administrao de recursos humanos burocrtica, com pouca preocupao com o capital humano. Percebe-se uma espcie de negligncia nos empresrios, pois embora desejem uma organizao eficaz no desenvolvem aes propcias a esse pensamento. Busca-se aumentar a produo, porm investem-se o mnimo necessrio naqueles que geram, com o seu trabalho, maior produtividade, provocando certa desmotivao por parte dos mesmos. A remunerao pode ser dividida da seguinte forma:

Remunerao bsica: geralmente fixa, sendo determinada com base no cargo, nas habilidades requeridas ou nas competncias exigidas e entregues pela pessoa; Remunerao por senioridade: a remunerao recebida em funo do tempo de experincia ou do tempo de dedicao empresa. Normalmente aparece sob a forma de adicional percentual ao salrio. criticada por no estimular o desenvolvimento da pessoa; Remunerao por performance: procura premiar os resultados alcanados. Normalmente varivel, estando vinculada a metas de resultado individual, por equipe e / ou por negcio / empresa; Remunerao indireta: os benefcios. (FRANA, 2010, p. 47).

Algumas empresas de Picos fogem um pouco dos sistemas tradicionais de remunerao baseados em descries de atividade e responsabilidades e acabam utilizando a remunerao baseada no critrio do tempo de servio. As intensas transformaes que as empresas vm sofrendo exigem novos sistemas de remunerao. Em ambientes caracterizados por formas modernas de organizao, no faz sentido recompensar a contribuio individual ou coletiva apenas com base no tempo de servio. A questo central transformar a viso usual da remunerao

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como um custo em uma viso da remunerao como um fator que aperfeioa e impulsiona o processo de melhoria e aumento da competitividade. De acordo com Paschoal (2007, p. 9) as pessoas costumam dizer que no trabalham por esporte e, por mais imediatista que seja essa afirmao, ela mostra que, tanto na nossa cultura como no sistema de relaes econmicas, o salrio seja talvez mais importante nas decises das pessoas do que outros fatores. Mesmo a minoria que no depende de apenas um salrio para viver, faz muita questo de uma remunerao justa, de preferncia a mais elevada possvel. A fora de trabalho, na maioria das vezes, considerada um recurso descartvel pelo fato do grande nmero de desempregados buscando emprego, e com isso supe-se que alguns empresrios de Picos acabam no dando o devido valor a seus colaboradores. Alguns empresrios esto comeando a despertar para a necessidade de implementar mudanas profundas na maneira pela qual as pessoas so administradas. Apesar de uma evoluo ainda muito tmida da remunerao por resultados, empresas de sucesso tm investido cada vez mais em formas de remunerao, por entenderem que contribuem para garantir o seu diferencial competitivo. Segundo Paschoal (2007) a importncia do salrio analisada sob dois pontos de vista: o do empregado e o da organizao. Para o empregado significa retribuio, sustento, padro de vida, reconhecimento. Para a organizao representa custo e fator influenciador do clima organizacional e da produtividade. Entende-se que o salrio no o nico condicionante do comportamento das pessoas no trabalho. Outros fatores esto presentes e o salrio deve ser analisado nesse contexto para que no tendamos a tratar como salrio questes no salariais ou, pelo menos, no exclusivamente salariais. (PASCHOAL, 2007 p. 6)

1.1 Identificao do problema

Pensando nas melhores condies de trabalho para os funcionrios das Empresas de Sociedade Ltda. prestadoras de servio contbil, nas melhores formas de motiv-los, em como desenvolver ainda mais as empresas e todos aqueles que esto a sua volta, observa-se a necessidade de realizar-se uma pesquisa a fim de

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avaliar as polticas empregadas no tocante as atividades de Administrao de Recursos Humanos de acordo com a percepo dos funcionrios. A maioria dessas empresas no possui nenhuma poltica de salrios estruturada, e os empresrios cobram muito comprometimento de seus funcionrios com sua empresa, gerando maior responsabilidade e maior presso psicolgica, assim atrapalhando nas suas tarefas desempenhas. Os empresrios cobram e terminam no tendo tanto comprometimento com seus colaborados pelo fato de no possurem um treinamento adequado para lidar com pessoas ou uma especializao na rea de Recursos Humanos. Atravs de relatos de funcionrios de algumas empresas pesquisadas, geralmente os empresrios j contratam os funcionrios pensando em sua demisso futura, pois assinam sua carteira com apenas um salrio mnimo, independente da funo desempenhada, para maior facilidade de pagamento dos direitos trabalhistas para a empresa na demisso do funcionrio e poucas utilizando at mesmo de m f pelo fato de alguns funcionrios no terem experincia e no conhecerem seus direitos trabalhistas, com isso acaba gerando descontentamentos nos outros funcionrios que compem essas organizaes. As contrataes em alguns casos ocorrem somente com base no fato do candidato ser conhecido e possuir algum conhecimento da rea, prevalecendo amizade como fator determinante, para sua escolha. Em relao ao salrio, foi constatado atravs de uma pesquisa feito no Ministrio do Trabalho da cidade de Picos que a maioria das carteiras de trabalho so assinadas com apenas um salrio mnimo independente do cargo, nem a experincia ou especializao do funcionrio, gerando certo descomprometimento da empresa com seu colaborador e consequentemente desmotivando o mesmo. Outro fator tambm preocupante que levando em considerao que os funcionrios exercem funes iguais e as remuneraes so diversificadas, acabam gerando atritos entre os funcionrios que no entendem o porqu da distino.

Neste sentido surge o problema da pesquisa: Qual a percepo dos funcionrios em relao poltica de cargos e salrios utilizada nas Empresas de Sociedade Ltda. prestadoras de servio contbil na cidade de Picos?

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1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo geral

Investigar a percepo dos funcionrios em relao poltica de cargos e salrios aplicada s Empresas de Sociedade Ltda. prestadoras de servio contbil na cidade de Picos-PI.

1.2.2 Objetivo especficos

Relacionar os cargos e os salrios identificados nas empresas; Apresentar o grau de satisfao e motivao com o salrio pago aos funcionrios; Identificar se h diferena salarial envolvendo a mesma funo e gneros diferentes; Descobrir se as empresas proporcionam outros benefcio alm do salrio.

1.3 Justificativa

No adianta um ambiente de trabalho ser muito organizado e com muita tecnologia, espao e conforto se as peas principais que so as pessoas que a compem no estiverem satisfeitas com o cargo desempenhado e o salrio referente a ele. Para isso, o setor de Recursos Humanos precisa primeiramente ter as informaes necessrias como forma de fornecer um servio que supra as expectativas dos funcionrios e os objetivos da organizao. Uma rea de Recursos Humanos bem administrada poder auxiliar na reduo de conflitos nas empresas. A implementao de novas polticas dentro de uma organizao pode trazer certo bloqueio tanto para os funcionrios como para os scios e gerentes por haver uma cultura organizacional j implantada, fazendo com que tenha certa dificuldade

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na reorganizao da empresa por receio de no dar certo ou por medo de gerar novos conflitos. E hoje as empresas de Picos precisam ter uma viso mais abrangente, para planejar e beneficiar melhor os atuais e novos colaboradores, pois so atravs deles que as organizaes crescem e deixam sua marca no mercado competitivo. Desta forma o presente trabalho busca exatamente identificar o fator principal que possa ajudar a promover um clima organizacional favorvel nas Empresas de Sociedade Ltda. prestadoras de servio contbil na cidade de Picos-PI colaborando assim para alcanar seus objetivos de forma mais eficiente e eficaz. De acordo com o que foi enfatizado anteriormente, as pessoas representam o capital principal dentro de uma organizao. Com isso, a proposta de pesquisa vai em busca de proporcionar maior motivao aos colaboradores de acordo com as necessidades das empresas. importante essa pesquisa para mostrar tanto para as empresas quanto empresrios como tambm para os estudantes de Administrao futuros empresrios, a verdadeira realidade do setor de Recursos Humanos nas Empresas de Sociedade Ltda. prestadoras de servio contbil na cidade de Picos PI e quais as suas polticas de cargos e salrios para uma reflexo.

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CAPTULO 2 REFERNCIAL TERICO

2.1 Um Breve histrico da administrao de recursos humanos

O surgimento da administrao de recursos humanos ocorreu a partir da necessidade de organizar as informaes obtidas durante o trabalho, como atrasos, absentesmo, horas extras, bem como registrar e definir os descontos. Os trabalhadores tinham medo de ser chamado pelo setor de recursos humanos da empresa, pois tinham a certeza que seriam demitidos, medo que at hoje atormenta alguns colaboradores. (GIL, 1994, p. 13). Ainda se observa a importncia na rea de Recursos Humanos em vista da necessidade dessas informaes se h algum caso especfico que merea uma ateno diferenciada na observao do desempenho dos funcionrios. Hoje as pessoas esto mais informadas diante dos acontecimentos e evoluo das informaes, assim no h mais tanto medo em ser chamado pelo setor como antes, nem sempre so chamadas pelo departamento de RH da empresa para demisses (MARRAS, 2000). Lgico que com tanto entusiasmo em pesquisar sobre o assunto, surgiria comentrios a favor das organizaes, privilegiando-as no mercado, mas nem todas participavam dessas mudanas, muitas empresas ficaram de fora. Quem geralmente participava ficava com a imagem da empresa limpa, com oportunidades de investimento alto e um destaque na rea poltica. (MARRAS, 2000, p.22) Segundo Chiavenato (2008), a Administrao de Recursos Humanos, em seus primrdios, no levava em considerao a participao das pessoas, suas competncias e habilidades, interessando mais nos aspectos tcnicos descritos no cargo de cada funcionrio, no percebendo sua importncia no crescimento dos lucros nas empresas como fora impulsionadora. Segundo Marras (2000), os subsistemas podem ser elaborados dependendo do formato organizacional de uma empresa, essa poder desenhar o seu sistema de ARH (Administrao de Recursos Humanos) dividindo-o nos seguintes subsistemas: recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, remunerao ou cargos e

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salrios, higiene e segurana no trabalho, departamento de pessoal, relaes trabalhistas e servios gerais. Segundo Fleury e Fleury (2002), o sistema de recursos humanos foi passando por mudanas, dando maior nfase aos aspectos comportamentais. Na dcada de 30, j surgiram programas mais elaborados de treinamento para gerentes, envolvendo cursos bsicos para melhoria do clima no ambiente de trabalho atravs das habilidades de relacionamento interpessoal. No entanto, ainda se tratava "no de competncias sociais, que somassem valor organizao, e sim desenvolvimento de habilidades. Com essa evoluo na rea de recursos humanos, hoje as empresas esto alcanando e entendendo os reais objetivos da administrao. Isso tudo influencia no s dentro da organizao, bem como as mudanas tecnolgicas, econmicas e do mercado. Todas essas mudanas esto sendo notadas por todas as reas organizacionais e tm exigido bastante ateno dos executivos, preocupados em atender bem seus colaboradores, auxiliando na preservao da imagem da empresa perante a mdia e aos que os cercam, conforme comentado por Marras (2000, p. 23):

Tem-se notado uma preocupao por parte das organizaes no melhoramento do quadro de funcionrios, de suas especializaes, organizaes preocupadas no desenvolvimento profissional e pessoal de seus colaboradores. Com isso surge a qualidade de vida no trabalho, cada dia mais os funcionrios buscam dentro das organizaes uma qualidade de vida maior, algo que realmente traga satisfao, algo que eles consigam apalpar, e que tragam benefcios para sua vida pessoal, sem tribulaes e estresse.

Para Chiavenato (2008), a administrao de Recursos Humanos, consiste no planejamento, na organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao representa o meio que permite as pessoas que com ela colaboram alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.

2.2 Funes de recursos humanos adotadas nas empresas brasileiras nos dias de hoje

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Atualmente, o talento humano um dos principais pilares das empresas para a lucratividade, podendo ser melhorado pela empresa, contudo o primeiro cuidado a ser tomado em relao s prticas de recrutamento e seleo; segundo Chiavenato (2008) as empresas bem sucedidas esto investido de forma macia na primeira fase de recrutamento para que possa ser selecionados os melhores profissionais. Segundo Gil (2001), para a rea de Recursos Humanos nas empresas uma das grandes preocupaes administrar os salrios, muitas tem utilizado estratgias de remunerao para manter seus melhores profissionais. Antes o treinamento era considerado apenas uma forma de melhorar a produo, diminuindo o nvel de erros e desperdcios. Hoje, o treinamento tem carter comportamental com a valorizao dos talentos humanos como impulsionadores do Negcio. De acordo com Chiavenato (2008), as empresas precisam treinar seus colaboradores de maneira mais orientada para a ao, para ser competitiva. As empresas passariam a encarar o treinamento como investimento. De acordo com FISCHER (1998), devido s mudanas sofridas pela sociedade brasileira nos ltimos anos, tais como a poltica de abertura ao mercado externo que foi implantada pelo Governo Collor, o Brasil passou por um processo de estabilizao econmica com a sucesso de vrios planos econmicos, e a tendncia mundial da qualidade e da competitividade. Depois desses acontecimentos as empresas brasileiras vm buscando por maior competitividade e procurando reduzir custos, e por isso o fenmeno da terceirizao adotado.

2.3 Polticas salariais

Segundo Paschoal (2007), poltica salarial a ferramenta pela qual a empresa determina seus objetivos a serem alcanados, definindo suas normas e condies a serem seguidas por todos os integrantes que fazem parte do ambiente organizacional. Paschoal (2007) afirma que para ser implantada uma poltica salarial, uma organizao precisa criar antecipadamente, a sua prpria poltica. Depois de implantada a organizao poder dividir as diretrizes nelas contidas, para que possa

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ser desenvolvidos procedimentos e normas sobre o assunto, com o objetivo de repassar e padronizar, para todos os integrantes desse ambiente, o modo que dever agir e proceder em relao s prticas de administrao de salrios. De acordo com Frana (2010), alm das outras polticas existentes na organizao a poltica de remunerao uma das mais importantes por ter origem de um trabalho do nvel da diretoria na cpula organizacional tendo como referencia a varivel teolgica, fazendo com que a empresa consiga desenvolver sua misso e alcanar seus objetivos.

2.4 Conceito de salrio

Segundo Paschoal (2007) o salrio pode ser definido de varias maneiras dependendo da forma que aplicada para a empresa e para o empregado. Algumas das principais definies sobre o termo salrio so: Salrio Absoluto: se o examina-se quanto sua capacidade de adquirir as coisas de que se precisa e fazer reservas para necessidades futuras, estaria se pesando no valor absoluto. Salrio Relativo: se o analisa-se tendo em mente a sua compatibilidade com o trabalho que se realiza, e fatalmente tomasse outros trabalhadores por comparao, na mesma organizao ou em outras, nesse sentido, estaria se preocupando com o valor relativo. O salrio se origina basicamente do valor do cargo e, dentro dele, as eventuais variaes tm origem, de um lado, nas qualificaes e, de outro, na performance dos seus ocupantes, de acordo com a poltica salarial da organizao. (PASCHOAL, 2007, p.11).

2.5 A Legislao trabalhista em cargos e salrios

Segundo Paschoal (2007) a legislao incide nas aes de Cargos e Salrios e as demais normas oficiais tm diferentes origens: CLT(Consolidao das Leis do

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Trabalho), Constituio, convenes coletivas etc. Logicamente, essa legislao normatiza a poltica e as prticas internas da organizao. Essas ferramentas devem sempre ser consideradas na Administrao de Cargos e Salrios. O artigo 7 da Constituio rege, que so direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, alm de outros que visem a melhoria de sua condio social: Piso salarial proporcional extenso e complexidade do trabalho (Inciso V). Participao nos lucros ou resultados, desvinculada da remunerao, e, excepcionalmente, participao na gesto da empresa, conforme definido em lei (Inciso XI). Reconhecimento das convenes e acordos coletivos de trabalho (Inciso XXVI). O artigo 461 da CLT afirma que sendo idntica a funo, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponder a igual salrio, sem distino de sexo, nacionalidade ou idade.

2.6 Objetivos do sistema de remunerao

Segundo Frana (2010) do ponto de vista do empregado o sistema de remunerao bem administrado, deve permitir um excelente desempenho no trabalho, podendo ser levado obteno de ganhos cada vez maiores dentro da empresa. Do ponto de vista do empregador, esse sistema deve gerar maior compromisso dos empregados com os objetivos organizacionais, trazendo resultados que compensem os altos custos da folha de pagamentos. De acordo com Dutra (2001), os seis objetivos bsicos do sistema remuneratrio so: Cumprir as obrigaes legais; Manter um senso de equidade e justia entre os empregados; Atrair novos empregados altamente qualificados; Reter os empregados atuais; Motivar os empregados na busca do bom desempenho e do contnuo desenvolvimento;

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Controlar os custos, haja vista que os gastos com a folha de pagamentos constituem grande parcela das despesas organizacionais. Talvez se as Empresas de Sociedade Ltda. Prestadoras de servio contbil na cidade de Picos-PI adotassem esses seis objetivos, o setor de Recursos humanos no enfrentaria tantos problemas relacionados desmotivao e insatisfao por parte dos funcionrios.

2.7 Recompensa financeira e no financeira

Segundo Dutra (2001), a organizao tem vrias formas de concretizar recompensas, desde o reconhecimento formal por uma contribuio da pessoa por meio de um elogio pblico ou no, de uma carta pessoal ou de um prmio como uma viagem, at um aumento salarial ou uma promoo para posies organizacionais com desafios maiores. Segundo Arajo (2009) o salrio importante para os trabalhadores por varias razes, e atravs do valor do dinheiro que podem comprar os bens e servios desejados. A pesar de saber sua importncia como smbolo de status para aqueles que tm maior poder aquisitivo e, por isso, podem economiz-lo ou gast-lo de maneira clara ou de forma generosa. O dinheiro tanto tem status ao ser gasto, como ao ser recebido. Para os empregados representam a forma como seus empregadores pensam deles. Frana (2010) ressalta, que para a organizao o sistema de remunerao um assunto relevante em relao a seus concorrentes, o desempenho de toda a empresa que garante as diferenas salariais justas entre os empregados e a deciso sobre o aumento dos salrios. Grande parte dos custos operacionais de uma organizao so de responsabilidade dos empregados. Esses nmeros so calculados em funo dos custos com treinamento, contrataes e da quantidade de pessoas, seus salrios e benefcios. Historicamente, os executivos controlaram o nmero de empregados e os nveis salariais. Esse enfoque tem melhorado a compreenso dos efeitos das polticas salariais e de emprego sobre um

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estreitamento entre os conceitos de desempenho e recompensa e sobre o custo total da remunerao.

2.8 O Valor da remunerao para pessoas

Segundo Arajo (2005) para uns, a remunerao consiste em um mero instrumento de troca com o desempenho. No entanto para outros a razo do trabalho, podendo satisfazer as necessidades expressas na pirmide de Maslow como fisiolgicas, de segurana e, talvez as de auto-estima, ao comparar salrio ao Status. Existem tambm pessoas que acreditam na mxima: maior salrio, maior motivao. Encontram-se pessoas que enfrentam desafios mais complexos em que a realizao do trabalho a manuteno na empresa. Logo, no d para partir do princpio de que as pessoas so homo economicus. De acordo com Arajo (2009), para atender as diferentes necessidades individuais, as polticas de remunerao deveriam partir desse princpio, fazendo uma anlise entre recompensas financeiras, no financeiras e levando em conta a cultura da organizao, os objetivos empresariais e as especificidades do negcio escolhendo a melhor modalidade. O valor das recompensas no financeiras depende da funo, do valor de suas experincias individuais, determinado pelas pessoas que as recebem. O gestor de Recursos Humanos quem melhor entende os seus funcionrios e cabe a ele proporcionar-lhes diferentes fatores motivacionais Considera-se que as estruturas baseadas nas habilidades pagam as pessoas com base naquilo que elas demonstram saber, mais do que na funo especfica que exercem; logo a remunerao por habilidades pode ser baseada em dois tipos: no conhecimento relativo a uma funo, como um professor ou analista financeiro, e baseada em multi-habilidades, ao vincular a remunerao ao nmero e qualidade das diferentes capacidades em desempenhar suas funes. (MILKOVICH E BROUDREAU apud ARAJO, 2009). Outro tipo de remunerao varivel seria a por competncia que so um conjunto de habilidades, capacidades, conhecimentos, caractersticas

comportamentais e outros qualidades que, equilibrados, predizem o desempenho superior. (FLANNERY apud ARAUJO, 2005).

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2.9 Administrao de cargos e salrios

Conforme Chiavenato (2004a) descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como ele faz, sob quais condies ele faz e por que ele faz. A descrio de cargos a representao simples do contedo e das principais responsabilidades do mesmo. Pontes (2004) afirma, que na administrao de cargos e salrios a preocupao principal a de manter o equilbrio interno e externo. Para haver esse equilbrio necessrio manter um desenvolvimento ponderado de um programa de cargos e salrios.

Equilbrio Interno: Coerncia interna entre os salrios em relao os cargos da prpria organizao; Equilbrio Externo: Coerncia externa dos salrios em relao aos mesmos cargos de outras organizaes que atuam no mercado de trabalho. (PONTES, 2004, p. 33)

Hoje uma das preocupaes que rodam as empresas, busca da melhor forma para satisfazer e estimular seus funcionrios. A remunerao pode ser considerada uma boa forma de estimular essas pessoas. Hiplito (2006) destaca que necessria uma estrutura que demonstre que as recompensas adquiridas pelos empregados so justas e condizentes com as atividades exercidas, fazendo um comparativo com as dos demais colegas e que tambm recebem o que o mercado de trabalho remunera para aquelas atividades de outras empresas em cargos equivalentes. A empresa precisa conhecer seus objetivos antes de elaborar um plano de Cargos e Salrios. Chiavenato (2004b, p. 265) destaca que o sistema de remunerao deve ser desenhado para atingir os seguintes objetivos:

Atrair e reter talentos na organizao; Motivao e comprometimento do pessoal; Qualidade no trabalho e aumento da produtividade; Controle de custos laborais; Tratamento justo e equitativo as pessoas; Cumprimento da legislao trabalhista.

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Somente a troca da produo por salrio no gera satisfao, apenas uma recompensa justa. Entretanto se no for levado em considerao a contrapartida salarial quando analisar os fatores motivacionais, estes perdero sua fora de satisfazer necessidades, j que so importantes para melhorar o desempenho dos colaboradores (PONTES, 2004).

2.10 Etapas para implantao de um sistema de remunerao estratgica

Segundo Frana (2010), pode-se organizar a implantao de um sistema de remunerao estratgica em seis etapas: 1. Diagnstico da empresa: levantar informaes essenciais posio da organizao, funcionamento do sistema de remunerao adotado, pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre a estratgia e o sistema utilizado, estilo gerencial, sistemas de apoio e estrutura da empresa, dificuldades e facilidades para realizao da estratgia da organizao e processos de mudanas organizacionais. 2. Direcionamento da empresa: saber aonde a empresa deseja chegar, quais as estratgias a serem utilizadas e objetivos das mesmas, fatores cruciais de sucesso, caractersticas do estilo gerencial utilizado e posio de todos os envolvidos frente evoluo da estrutura organizacional. 3. Definio do modelo conceitual de remunerao: valorizao das habilidades e competncias ligadas s diversas funes, benefcios implantados e critrios para opes, determinao do mercado de referncia, forma de comparao e diretrizes da organizao, princpios de comparabilidade entre funes similares e grau de acesso s informaes relacionadas a salrios, bem como os canais de comunicao para envio de comentrios, dvidas e reclamaes. 4. Construo de um sistema de remunerao: avaliar o grau de compatibilidade entre a estratgia e o sistema a ser adotado, estilo gerencial e estrutura da empresa, bem como a coerncia entre o sistema de remunerao e demais sistemas de apoio. Tambm fazem parte dessa etapa o levantamento de dificuldades e facilidades realizao da estratgia da empresa e mudana organizacional.

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5. Implantao do sistema de remunerao estratgica: planejamento, preparao dos lderes, treinamento de facilitadores, comunicao e sensibilizao e construo de um sistema de mensurao para a implantao. 6. Garantia da evoluo contnua do sistema: conscientizao da necessidade de trabalho constante para evoluo do sistema de remunerao estratgica. Se esse sistema de remunerao estratgica fosse implantado nas Empresas de Sociedade Ltda. prestadoras de servio contbil na cidade de Picos-PI, possivelmente elas se tornariam mais eficientes e eficazes, j que as mesmas no utilizam todas essas etapas.

2.11 Recompensar pessoas

As pessoas hoje no esto apenas preocupadas s com o salrio que iro receber, mas tambm com os benefcios que a empresa oferece, isso inclui, de acordo com Chiavenato (2004b), cuidados especiais, que so planos de compensao financeira, higiene e segurana do trabalho e benefcios sociais . O autor destaca ainda que interessante para a organizao recompensar pessoas, no sentido de manter o funcionrio motivado e satisfeito, levando a continuar na empresa e a vestir a camisa. J Ribeiro (2005), defende que h duas maneiras de remunerar os funcionrios, favorvel e desfavorvel:
Favorvel: a forma de remunerar o trabalho evoluir rapidamente, com ampla liberdade para as empresas e os departamentos estabelecerem programas de incentivos. A tradicional resistncia dos acionistas de pagar adicionais por um trabalho bem-feito ser quebrada. As empresas convivero com esses programas sem conflito. Por sua vez, o salrio real dos trabalhadores aumentar drasticamente. Desfavorvel: aps um perodo de mudanas, voltaro as prticas parecidas com o clssico sistema de salrio fixo e previsvel. Os sindicatos continuaro a no aceitar muitas diferenciaes no modo de pagar no cho de fabrica. O Brasil continuar a ser um fornecedor de mo-de-obra barata, e os salrios reais no sairo dos patamares praticados no final do sculo XX. (RIBEIRO, 2005, p. 23).

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O salrio um grande motivador, pois atravs dele realizam-se as funes na sociedade. Alm do salrio, todos os benefcios oferecidos aos funcionrios acabam tendo valor salarial, como um plano de sade, por exemplo. Atualmente quando se fala em remunerao pode ser definido como o pacote concedido pela empresa . (RIBEIRO, 2005, p.25) Ribeiro (2005, p. 26) afirma que o valor do salrio leva em conta a escassez ou excesso de mo-de-obra, a complexidade, a especializao e a importncia relativa. Conclui-se que, de acordo com o que esses autores indagaram acima, que o salrio, no fundo, trata-se de aplicar o pagamento justo por uma tarefa feita. Deve-se registrar tambm a tendncia de fixar um salrio baixo e de estabelecer, ao mesmo tempo, uma forma de pagamento por resultados. Na prtica, porm, tais pagamentos por resultados so incorporados ao cotidiano do funcionrio, e acabam perdendo o efeito motivador que possuam no perodo de sua implementao.

2.12 Cargos

A sociedade tem uma viso distorcida sobre o que cargo, apenas algumas pessoas tem o conhecimento que cargo simplesmente um sistema e que dentro dele possui funes e atribuies, Souza (2005, p. 39) define o mesmo como:

Cargo um conjunto de funes de mesma natureza e complexidade. Funo o agregado de tarefas atribudas a cada indivduo na organizao. H uma estreita relao entre cargo e a forma de se conceber a diviso do trabalho, portanto, com a arquitetura organizacional.

Os cargos so desenvolvidos levando em considerao tambm as estratgias, os processos, a estrutura, as pessoas e no s as tarefas atribudas. (SOUZA, 2005). Para avaliar e analisar melhor os cargos pode-se observar alguns elementos desde a titulao de cargos, sua estruturao, especificao e descrio.

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2.13 Descrio, anlise e avaliao de cargos e salrios

Para Gil (2001, p. 175) a descrio de cargos a exposio ordenada das tarefas ou atribuies de um cargo. Ela busca descrever o que o ocupante do cargo faz, como faz, por que faz. J na viso de Oliveira (2007, p. 04):

A descrio de cargos e salrios um processo que consiste em determinar, pela observao e pelo estudo, os fatos ou elementos que compem a natureza de um cargo e o torna distinto dos outros cargos existentes na organizao.

Segundo Gil (2001, p.175) a anlise de cargos o estudo que se faz para obter informaes sobre as tarefas ou atribuies de um cargo. Com isso, Pontes (2004) afirma que os cargos-chave facilitam o processo de avaliao, por servir como base de comparao. Para este autor os cargos chaves so: Denotar toda a estrutura do plano, de menos importante ao mais importante; Denotar todas as reas da empresa; Ter vrios ocupantes; Deve-se colher elementos fundamentais para o estudo de cada cargo e descrev-lo criteriosamente. Segundo Zimpeck (2004), cargos chave: devem compreender salrios que reflitam, tanto quanto possvel, os vrios nveis da estrutura em vigor, desde os inferiores at o extremo superior. Cuidados especiais devem ser tomados para acabar com salrios tidos como incompatveis com o padro estabelecido na empresa. Frana (2010) afirma que para melhor avaliar os cargos se faz necessrio identificar os fatores relevantes para a anlise. O objetivo dos fatores de avaliao consiste em estabelecer diferenas discernveis entre determinado nmero de cargos e so fornecidos pela sua descrio e anlise. Zimpeck (2004) ressalta que normalmente se utiliza quatro reas das quais so extrados os subfatores para um plano de avaliao: Requisitos mentais;

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Requisitos fsicos; Responsabilidades Condies de trabalho. Nesse sentido Pontes (2004) acrescenta que os fatores so diferentes em cada grupo ocupacional. O fator condio de trabalho tem mais importncia na especificao do grupo ocupacional operacional do que no grupo ocupacional administrativo. Segundo Marras (2002, p. 26) as informaes a serem obtidas, portanto, dividem-se em duas partes distintas: descrio das tarefas desempenhadas e determinao do grau em que vrios fatores so exigidos pelo cargo. Alm de detalhar os fatores de avaliao, o estudo de plano de cargos e salrios abrange tambm, o equilbrio externo (comparao dos salrios com outras empresas) fazendo necessria uma pesquisa salarial. Hiplito (2006, p. 45) comenta esta necessidade, da seguinte forma:

Alm da preocupao em corrigir iniquidades salariais internas, comum, entre os responsveis pela administrao de salrios, a busca por se estabelecer uma relao (determinada pela poltica salarial da organizao) entre os salrios praticados no mercado internamente e aqueles praticados pelo mercado. Com vistas a cumprir a poltica estabelecida, torna-se usual o monitoramento do mercado mediante a utilizao de pesquisas salariais, ou seja, do levantamento dos nveis de remunerao pagos por um conjunto de organizaes da comunidade, para funes semelhantes nos seus requisitos e natureza.

Carvalho e Nascimento (1999, p. 56) afirmam que a pesquisa salarial tem que produzir um resultado que contemple o cargo e o salrio . Deste modo Silva (2002) destaca que para uma pesquisa completa, parte-se de um processo bsico com as seguintes etapas: Seleo de cargos; Seleo de participantes; Preparo de manual de consulta; Preparo de caderno de coleta; Tabulao; Anlise de resultados;

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Elaborao de relatrios com os resultados; Tabulao dos benefcios; Relato dos participantes. Para Pontes (2004) o estabelecimento das faixas de salrios por cargo, esbarra em alguns aspectos legais, pois o problema das faixas salariais est na possibilidade de salrios diferenciados para seus ocupantes, podendo gerar pedido de equiparao salarial. No processo de avaliao de cargos que se ir avaliar a importncia relativa de cada cargo, a partir desse ponto onde se define uma faixa salarial ou o salrio.

2.14 Comportamento humano

Segundo Chiavenato (2004a), dentro de uma organizao pode-se observar as pessoas como recursos, portadoras de capacidades, habilidades, conhecimentos, motivao, competncias de trabalho etc., no esquecendo que seres humanos so pessoas, portanto, portadoras de personalidade, objetivos pessoais, expectativas, histrias particulares, sentimentos entre outras. Cada pessoa possui uma personalidade, um comportamento diferente em cada situao na vida e para explicar melhor esse comportamento Chiavenato (2004a) apresenta algumas caractersticas como:

O homem proativo: o comportamento das pessoas orientado para a satisfao de suas necessidades pessoais e para o alcance de seus objetivos e aspiraes. Por isso, reagem e respondem a seu ambiente, seja no trabalho seja fora da organizao. O homem social. A participao em organizaes importante na vida das pessoas porque as conduz ao envolvimento com outras pessoas ou grupos. Nos grupos ou nas organizaes, os indivduos procuram manter sua identidade e seu bemestar psicolgicos e usam seus relacionamentos com outras pessoas para obter informao sobre si mesmos e sobre o ambiente em que vivem. (CHIAVENATO, 2004a, p.26-27).

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O homem, de acordo com Chiavenato (2004a), no s complexo, como tambm varivel; tem muitas motivaes que devem ser consideradas em sua hierarquia; os motivos se inter-relacionam e se combinam. Para ser entendido o comportamento das pessoas, necessrio compreender que elas vivem e se comportam em um campo psicolgico e que procuram minimizar a desarmonia em relao ao seu ambiente. Entre os fatores externos e internos que influenciam o comportamento humano est a motivao humana.

2.15 Motivao

Motivar as pessoas, talvez seja a tarefa mais difcil para os gerentes de Recursos Humanos, porque a motivao algo essencial. O que se pode fazer lanar estmulos, tentativas de motivao e incentivos, mas nunca motivar algum. Uma infinidade de variveis envolve a motivao humana, e para explic-la, existem muitas teorias. Um modelo para explicar a motivao a hierarquia das necessidades de Maslow, que a partir dela, possvel inferir o que motiva cada pessoa. Segundo Maslow, o principio bsico da motivao no a necessidade satisfeita, o que motiva as pessoas so as necessidades insatisfeitas. (LACOMBE, 2005). Segundo Abraham Maslow apud Lacombe (2005) dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades. So elas: 1-Fisiolgicas: abrange fome, abrigo, sede, sexo e outras necessidades do corpo. 2-Segurana: compreende proteo e segurana contra danos fsicos e emocionais. 3-Social: inclui aceitao, afeio, amizade e sensao de fazer parte de um grupo. 4-Estima: compreende fatores internos de estima, como respeito prprio, realizao e autonomia; e fatores externos de estima, como reconhecimento, status e ateno. 5-Auto-realizao: o intuito de tornar-se tudo aquilo que se capaz de ser; inclui alcance do seu prprio potencial, crescimento, e auto-desenvolvimento. Maslow separou as cinco categorias de necessidades em patamares mais altos e mais baixos. As necessidades fisiolgicas e de segurana so descritas como necessidades de nvel mais baixo e aquelas relacionadas auto-realizao so chamadas de necessidades de nvel mais alto. A diferenciao entre estes dois

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nveis parte da premissa de que as necessidades de nvel mais alto so satisfeitas internamente (dentro do individuo) enquanto as de nvel mais baixo so satisfeitas quase sempre externamente (atravs de coisas como remunerao, acordos sindicais e permanncia no emprego). Para Marras (2000), esta teoria tem sofrido algumas crticas, principalmente no sentido de que existem culturas diferentes, onde a necessidade de segurana ou social, por exemplo, pode estar na base da pirmide. Marras (2000) afirma que os fatores realmente motivadores atuam no sentido positivo, mantendo a aumentar a produtividade e os resultados, ao passo que os fatores higinicos tendem a atuar no sentido de impedir situaes negativas, isto , se no forem bem administrados a produtividade cai, mas no adianta aument-los alm de determinados limites, pois isso no influiria na motivao.

2.16 Qualidade de vida no trabalho

Para Frana (2010) o conceito de QVT(qualidade de vida no trabalho) referese preocupao com a sade e o bem-estar geral dos trabalhadores na realizao de suas tarefas. Atualmente, o conceito de QVT tem envolvido vrios aspectos, entre eles os ambientais, fsicos e psicolgicos do local de trabalho. Segundo Chiavenato (2004 a), a QVT tem sido empregada como referncia das experincias humanas no ambiente de trabalho e do grau de satisfao das pessoas que desempenham o trabalho. A QVT envolve uma lista de fatores (DAVIS; NEWSTROM, 2001, p.139):

A satisfao com o trabalho executado As possibilidades de futuro na organizao O reconhecimento pelos resultados alcanados O salrio percebido Os benefcios auferidos O relacionamento humano dentro do grupo e da organizao O ambiente psicolgico e fsico de trabalho A liberdade e responsabilidade de decidir As possibilidades de participar

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Segundo Chiavenato (2004a) a QVT envolve aspectos intrnsecos (contedo) e extrnsecos (contexto) do cargo. Ela influencia na atitude das pessoas e no comportamento com relao a produtividade grupal e individual, tais como: adaptao a mudanas no ambiente de trabalho, motivao para o trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanas.

2.17 Importncia do reconhecimento

Segundo Arajo (2005) o reconhecimento no trabalho constitui-se em um instrumento fundamental para o incentivo e motivao dos funcionrios da organizao, tendo em vista que eleva a auto-estima dos colaboradores ao se demonstrar sua importncia para a empresa e gera um melhor nvel de desempenho ao passo em que combinado com as recompensas financeiras. Conforme Arajo (2005), o estudo de cargos e salrios um instrumento que admitir empresa a administrao de seus recursos humanos na contratao, movimentaes verticais atravs de promoes e horizontais por meio dos mritos de seus profissionais e reteno dos talentos da empresa. De acordo com o autor, a escolha de cargos e salrios estabelecer uma poltica salarial eficaz que permitir o crescimento profissional dos colaboradores de acordo com suas aptides e desempenhos, assim como subsidiar o desenvolvimento do plano de carreiras.

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CAPTULO 3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Segundo Lakatos (2001) procedimentos metodolgicos so percebidos como o conjunto das atividades ordenadas e coerentes que, com maior segurana e economia, permitem alcanar o objetivo conhecimentos exatos e verdadeiros -, indicando o caminho a ser adotado, encontrando erros e auxiliando nas decises do cientista. Richardson (1999) afirma que mtodo a forma de proceder ao longo de um caminho. Na cincia os mtodos constituem de modo ordenado forma de proceder do cientista ao longo de um percurso para alcanar um objetivo. Para o desenvolvimento do estudo, foram apresentados os processos e opes metodolgicas que foram aplicadas para a elaborao deste trabalho acadmico, de carter exploratrio e descritivo, por ser realizada em um campo com poucos conhecimentos na parte terica e prtica buscando melhores ideias, medida que se identifica os fenmenos. A pesquisa foi desenvolvida por haver pouco conhecimento com relao temtica e por manter ligao com o assunto das Empresas de Sociedade Ltda. prestadoras de servio contbil na cidade de Picos - PI servindo de base para que outros estudantes possam aprimorar seus conhecimentos.

3.1 Delineamento da pesquisa

O objetivo deste estudo foi pesquisar qual a concepo dos funcionrios em relao a poltica de cargos e salrios utilizadas nas Empresas de Sociedade Ltda. prestadoras de servio contbil na cidade de Picos-PI e quais os possveis efeitos sobre o desempenho operacional. Com relao aos meios de investigao a pesquisa considerada de campo, pois foi realizada no local onde ocorre o fenmeno a ser investigado, ou seja, o pesquisador foi a locais estratgicos, empresas de sociedade Ltda. prestadoras de servio contbil na cidade de Picos-PI onde estavam o pblico especfico que eram os funcionrios, pessoas que recebem o salrio de acordo com a poltica da empresa.

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Por ser uma pesquisa de campo sobre as prticas de polticas de salrios da administrao de recursos humanos, a mesma possui caractersticas de um estudo quantitativo, com o objetivo de levantar e interpretar informaes. Segundo Lakatos (2003), o motivo para se conduzir uma pesquisa quantitativa descobrir a quantidade de pessoas que compartilham uma caracterstica ou um grupo de caractersticas de uma determinada populao.

3.2 Definio do universo e amostra

O universo foi composto por 13 empresas de sociedade limitada registradas na Junta Comercial em 2011 segundo dados da Delegacia Regional de Contabilidade da cidade de Picos-PI, sendo em forma de censo e distribudo um questionrio para cada funcionrio independentemente da sua funo na mesma, percebendo que em algumas empresas tinham a participao apenas dos scios e no possuam funcionrios contratados, portanto a amostra foi composta por um total de 32 funcionrios. Segundo Vergara (2005) universo e amostra trata-se de definir toda a populao e a populao amostral. Compreende-se aqui por populao no o nmero de habitantes de um certo local, como amplamente conhecido o termo, mas um conjunto de elementos (empresas, pessoas, produtos e etc.) que possuem caractersticas que sero objeto de estudo. Essa amostra, que de acordo com Marconi e Lakatos (1999, p. 133), uma poro ou p arcela do universo.

3.3 Plano de coleta

O instrumento utilizado na pesquisa de campo quantitativa foi um questionrio contendo 17 perguntas fechadas aplicadas aos funcionrios das empresas selecionadas. Um motivo que justificou a utilizao do questionrio como elemento de coleta de dados nesta pesquisa diz respeito ao tempo reduzido que se dispunha

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para a realizao da mesma. Portanto, em situaes como esta, o questionrio torna-se mais adequado para a obteno de dados. De acordo com Vergara (2005, p. 40) questionrios so teis quando se tem tempo mais restrito para a coleta dos dados do que aquele para entrevista. Segundo a mesma autora (2005), na coleta de dados o pesquisador deve ser informado de como se pretende obter os dados de que precisa para responder o problema desejado. Aps esclarecimento aos gerentes e proprietrios que o propsito do trabalho cientfico seria de cunho acadmicocientfico, foram aplicados os questionrios, previamente definidos, os quais o respondente teve total liberdade na emisso e/ou omisso das respostas, podendo express-las e apresent-las com maior clareza e compreenso.

3.4 Plano de tratamento e anlise dos dados Aps a fase de coleta de dados e de posse dos questionrios respondidos, procedeu-se organizao dos instrumentos, visando verificar a consistncia dos dados, no que diz respeito observao de questionrios incompletos, com erros, ou respostas ilegveis etc. Constatando-se a inexistncia de problemas nesta fase, os dados foram transferidos para o software Microsoft Excel 2010, onde foi possvel organiz-los em tabelas para posterior apresentao em grficos em formato de pizza. A etapa da metodologia foi finalizada com a anlise quantitativa dos dados, graas a construo dos grficos. Esta fase foi considerada decisiva para a leitura, compreenso e interpretao tornando possvel a consecuo dos objetivos que foram propostos, bem como a resposta ao problema de pesquisa levantado inicialmente.

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CAPITULO 4 ANLISE DO QUESTIONRIO

A anlise feita nessa pesquisa tem como objetivo apresentar de forma cientfica e sistematizada identificando atravs dos funcionrios das empresas estudadas qual a poltica de salrio adotada e se o salrio pode ser o maior motivador dentro dessas empresas para os seus funcionrios. A pesquisa foi realizada entre os dias 07 e 14 de outubro de 2011, atravs de questionrios, o qual se encontra no apndice A deste trabalho, sendo aplicado a todos os funcionrios dessas empresas, deixando-lhes vontade para responderem no momento e local que achassem mais adequados. As perguntas do questionrio foram reunidas e estruturadas com base em diversos fatores fundamentais para identificar, mensurar e analisar a poltica de salrio adotadas por essas empresas, segundo os autores estudados durante esse trabalho, sendo eles: cargo, treinamento, especializao tcnica e terica, experincia profissional, salrios e benefcios, qualidade de vida, satisfao, motivao. Na primeira etapa da coleta de dados verificou-se que em 3 (trs) escritrios no possuem funcionrios, pois apenas os scios tem a formao e experincia necessria para cuidar da empresa devido tambm no contarem com um nmero muito grande de clientes, conseguindo assim atender toda a demanda. J no restante dos escritrios pesquisados, de acordo com a tabela 1, contratam pessoas conforme o nmero de empresas (clientes) que possuem, e entre esses funcionrios pesquisados esto os cargos de: contador, assistente administrativo, auxiliar de escritrio, tcnico contbil, gerente administrativo, auxiliar contbil, chefe do DHO Departamento Organizacional Humano, caixa, recepcionista, estagirio, digitador, faturista. Percebe-se tambm que a uma diferena salarial em alguns cargos variando de empresa para empresa.

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Tabela 1: Relao entre cargos e salrios das empresas pesquisadas


Cargo Sal. (R$) Emp. 1 Sal. (R$) Emp. 2 Sal. (R$) Emp. 3 Sal. (R$) Emp. 4 Sal. (R$) Emp. 5 Sal. (R$) Emp. 6 Sal. (R$) Emp. 7 Sal. (R$) Emp. 8 Sal. (R$) Emp. 9 Sal. (R$) Emp. 10 Sal. (R$) Emp. 11 Sal. (R$) Emp. 12 Sal. (R$) Emp. 13 Mdia

Assistente administrativo Gerente administrativo Contador Auxiliar de escritrio Tcnico contbil Auxiliar contbil Chefe de DHO Caixa Recepcionista Estagirio Digitador Faturista Total

545,00 2.750,00 2.700,00

800,00

800,00

1.200,00 1.850,00

836,25 2.300,00 1.724,00 666,66 1.048,66 866,66 1.090,00 1.000,00 545,00 545,00 800,00 750,00 12.172

1.635,00

1.635,00

1.200,00 650,00

1.450,00 600,00 1.000,00 850,00 750,00 900,00

1.090,00

1.362,00 900,00 1.090,00

1.090,00 700,00 1.000,00

1.000,00 545,00 545,00 750,00 2.385,00 545,00 800,00 5.507,00 4.385,00 3.525,00 2.045,00 750,00 3.585,00 2.850,00 3.400,00 2.845,00 3.500,00 545,00

Fonte: Pesquisa de campo realizada entre os dias 7 e 14 de setembro de 2011

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Outro questionamento feito aos funcionrios foi com relao remunerao paga mensalmente pelo seu trabalho. Os resultados obtidos, encontram-se no grfico 6 a seguir: Grfico 1: Remunerao mensal

Fonte: Pesquisa de campo realizada entre os dias 7 e 14 de setembro de 2011

De acordo com o grfio 1, entende-se que nenhum funcionrio ganha menos de um salrio mnimo por ms nesses escritrios e que 18% tem como remunerao apenas um salrio mnimo (R$ 545,00), que 55% recebem entre R$ 545,00 e R$ 1.090,00 por ms e 27% tem uma remunerao de mais de dois salrios mnimos. Identificando-se assim que a maioria (55%) dos funcionrios recebem mais de um salrio mnimo porm menos que dois. Pode-se entender que como a maioria dos funcionrios no tem treinamento e apenas o ensino mdio, o salrio consequentemente inferior do que os poucos que tem treinamento e um grau de instruo mais elevado. Percebe-se, atravs do grfico 2, que 53% dos funcionrios no fizeram nenhum treinamento e que apenas 47% fizeram, identificando que essas empresas no cobram ou investem tanto na capacitao dos seus funcionrios o que pode lhe levar a prejudicar em relao aos concorrentes, tanto no atendimento ao cliente como tambm na realizao das tarefas. Segundo Chiavenato (1999), o treinamento um mtodo educacional que atravs dele as pessoas adquirem habilidades,

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conhecimentos e atitudes para o desempenho de seus cargos. um mtodo educacional porque visa formao a preparao das pessoas. E est voltado de modo eminente para o desempenho do cargo, seja do atual seja de um futuro da organizao. O treinamento e o desenvolvimento das pessoas esto relacionados com o salrio, pois quanto mais treinado, menor os erros cometidos e consequentemente melhor o salrio a ser recebido como forma tambm de motivar o funcionrio a estar sempre buscando informao. Grfico 2: Realizao de treinamento pelos funcionrios

Fonte: Pesquisa de campo realizada entre os dias 7 e 14 de setembro de 2011

Conforme mostrado a seguir, no grfico 3, identificou-se que 10 funcionrios pesquisados tm o ensino mdio completo, em quanto os que tm o ensino superior incompleto representam 3, os que apresentam curso tcnico so 6, so 9 com superior completo, e apenas 4 funcionrios tm ps-graduao. No existindo funcionrios com apenas o ensino fundamental completo. Supe-se assim, que a empresa ou os cargos ocupados pelos funcionrios exigem um alto nvel educacional.

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Grfico 3: Grau de instruo

Fonte: Pesquisa de campo realizada entre os dias 7 e 14 de setembro de 2011

De acordo com o grfico 4 a seguir, identificou-se que 8 dos pesquisados trabalham h menos de 1 ano, 4 trabalham entre 1 ano e 2 anos e 6 de 3 a 4 anos, e que 14 trabalham a mais de 4 anos. Desta maneira percebe-se que a maioria (14), j trabalha a mais de quatro anos na empresa, indicando tambm que essas empresas devem oferecer algo de bom como: status, ambiente fsico, tecnologia, ou podem estar devido haver uma falta de emprego na regio, explicando assim o fato dos mesmos permanecerem por tanto tempo na empresa e por isso podem ter um conhecimento melhor da realidade da mesma, permitindo atravs de suas opinies, uma melhor compreenso dos aspectos investigados nessa pesquisa. Grfico 4: Tempo de servio

Fonte: Pesquisa de campo realizada entre os dias 7 e 14 de setembro de 2011

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De acordo com o grfico 5 abaixo, identificou-se que em 13 dos pesquisados trabalham pela primeira vez em uma empresa, que 7 j trabalharam em outra empresa antes da atual, 6 j trabalharam em duas outras, 2 trabalharam em trs, 1 trabalhou em quatro e 3trabalharam em mais de quatro empresas antes de ocuparem a funo atual. Fazendo uma comparao entre o grfico 1 e o grfico 4, observa-se que a maioria no teve experincia profissional e nem treinamento antes de ocupar a funo atual dentro da sua empresa, outro fator que pode influenciar bastante no desempenho e consequentemente na remunerao. Grfico 5: Experincia profissional

Fonte: Pesquisa de campo realizada entre os dias 7 e 14 de setembro de 2011

Outro questionamento feito aos funcionrios que trabalharam em mais de uma empresa, foi com relao ao motivo que levou a mudar de empresa. Os resultados obtidos encontram-se no grfico 6 a seguir:

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Grfico 6: Motivo da rotatividade

Fonte: Pesquisa de campo realizada entre os dias 7 e 14 de setembro de 2011

Conforme o grfico 6, percebe-se que 17 dos funcionrios mudaram de empresa por causa do baixo salrio, 5 por falta de motivao pessoal, 3 por falta de benefcios e 7 por outros motivos que no foram citados. Supe-se assim que a remunerao o principal fator para manter um funcionrio na empresa, e por isso quando o funcionrio no est satisfeito com a sua remunerao acaba procurando outra organizao para trabalhar, levando as empresas desse ramo de servio a ter uma auta rotatividade como apresenta o grfico 5. Segundo Nascimento e Carvalho (1999), o planejamento de cargos e salrios precisa acompanhar as mudanas de mercado, o avano tecnolgico, poltica econmica, como tambm ter uma maior participao das decises da organizao quando do planejamento oramentrio anual. Precisa conhecer as metas e objetivos da empresa para melhor se adequar e se encaixar nas prticas gerais da organizao. Conforme exposto no grfico 7, com relao a empresa proporcionar algum incentivo ou benefcio extra aos seus funcionrios, 66% responderam que no recebem e 34% afirmaram que sim. Com relao a estes ltimos descobriu-se que algumas empresas pagam algum incentivo, como por exemplo, diviso nos lucros dos exerccios. Percebe-se assim que a maioria dessas empresas pesquisadas no investe tanto nos funcionrios com incentivos ou benefcios causando um certo descontentamento dos funcionrios por saber que em algumas empresas do mesmo ramo agem de forma diferente.

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Grfico 7: Incentivos ou benefcios

Fonte: Pesquisa de campo realizada entre os dias 7 e 14 de setembro de 2011

Outro questionamento feito aos funcionrios foi se a empresa j lhes concedeu alguma aumento de salrio durante todo esse tempo que o funcionrio tem se dedicado a empresa. Os resultados obtidos encontram-se no grfico 8, a seguir: Grfico 8: Aumento de salrio

Fonte: Pesquisa de campo realizada entre os dias 7 e 14 de setembro de 2011

De acordo com o grfico 8, a maioria de 38% nunca recebeu aumento salarial, enquanto que 34% afirmaram que receberam aumento uma vez e 28% dos

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funcionrios receberam mais de uma vez, identificando que as empresas pesquisadas s aumentam o salrio geralmente conforme o tempo de servio. Para Nascimento e Carvalho (1999), administrar cargos e salrios implica em conhecer profundamente cada funo do conjunto de cargos da empresa, conforme aos requisitos mnimos estabelecidos para poder aplicar, com segurana, um valor relativo que se demonstre em valor absoluto justo, compatvel com a estrutura de cargos da empresa, suas disponibilidades e com o mercado de trabalho concorrente. Quando questionados com relao satisfao com a sua remunerao mensal, os funionrios responderam conforme o grfico 9, que 7 estam muito satisfeito, 10 satisfeitos, 6 indiferente, 7 insatisfeito e 2 muito insatisfeito. Fazendo uma comparao com os grficos 3, 4, 5 e 6, entende-se que o aumento da remunerao pode ser determinado pelo grau de instruo e pelo tempo de servio e que o baixo salrio, acaba levando a alta rotatividade dos funcionrios. O grgico 9 mostra que a maioria dos funcionrios esto satisfeitos com sua remunerao atual, levando a uma certa contradio em relao aos outros grfico da pesquisa. Grfico 9: Satisfao com a remunerao

Fonte: Pesquisa de campo realizada entre os dias 7 e 14 de setembro de 2011

De acordo com o grfico 10, quando questionado se os funcionrios ganham o suficiente para atender suas necessidades bsicas na cidade de Picos-PI, 44% respoderam que sim, j a maioria de 56% afirmaram que no conseguem atender suas necessidades bsicas. Segundo Maslow, o principio bsico da motivao no

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a necessidade satisfeita, o que motiva as pessoas so as necessidades insatisfeitas. (LACOMBE, p. 29, 2005). Segundo projeo do Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos (Dieese), o salrio mnimo do trabalhador brasileiro deveria ser de R$ 2.278,77 em agosto, para o brasileiro arcar com suas despesas bsicas. Este valor 4,18 vezes o piso hoje em vigor, de R$ 545,00. A projeo para agosto supera o salrio estimado para julho (R$ 2.212,66), que correspondia a 4,06 vezes o valor do mnimo, e para agosto do ano passado (R$ 2.023,89), que equivalia a 3,97 vezes o piso da poca. Percebendo-se assim que a maioria no conseguem satisfazer suas necessidades bsicas, que em comparao com o grfico 1 a maioria recebe entre 1 e 2 salrios mnimos. Grfico 10: Suprimento das necessidades

Fonte: Pesquisa de campo realizada entre os dias 7 e 14 de setembro de 2011

Com relao ao acesso ao setor de Recursos Humanos (RH) na empresa que trabalham o grfico 11 indica que 69% dos funcionrios tem fcil acesso, 6% no tem fcil acesso e que 25% tem acesso em parte. Percebendo-se que a maioria dos funcionrios tem fcil acesso ao setor de RH, tornando assim um fator que pode ajudar no relacionamento e na identificao das necessidades no atendidas. Segundo Gil (1994), a Administrao de Recursos Humanos a rea especializada da cincia da administrao que envolve todas as aes que tm como objetivo o aumento de sua produtividade e a integrao do trabalhador no conjunto da organizao. , pois a rea que trata de recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, manuteno, controle e avaliao de pessoal.

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Grfico 11: Acesso ao RH

Fonte: Pesquisa de campo realizada entre os dias 7 e 14 de setembro de 2011

Conforme exposto no grfico 12, quando questionados sobre sua opnio, se os profissionais do RH na empresa que trabalham tem a formao e a capacidade adequada, 20 dos funcionrios responderam que sim, 1 afirmou que no, 8 responderam que em parte e 3 no sabem responder. Isso demonstra que o problema pode no est no RH da empresa e sim na gesto geral. Para Gil (1994) o estudo dos recursos humanos consiste em analisar em que medida os empregados dispem dos conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para o desempenho das tarefas necessrias para o alcance dos objetivos da organizao.

Grfico 12: Capacidade do RH na empresa

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Fonte: Pesquisa de campo realizada entre os dias 7 e 14 de setembro de 2011

Com relao aos fatores internos dos trabalhadores, procurou-se saber a respeito de sua motivao por trabalhar na empresa, numa escala de zero a dez, sendo dez o mximo de acordo com a tabela 2. Os entrevistados responderam da seguinte forma: 3% deram nota de 0 a 2, 3% de 3 a 4, 31% nota de 5 a 6, 28% de 7 a 8, e 35% deram a nota de 9 a 10, o que indica que a maioria dos funcionrios declaram estar motivados a trabalhar na sua empresa mesmo no tendo todas as suas necessidades atendidas. Tabela 2: Grau de motivao dos funcionrios Motivao Fr % Nota 0-2 Nota 3-4 Nota 5-6 Nota 7-8 Nota 9-10 Total 3 3 31 28 35 100

Fonte: Pesquisa de campo realizada entre os dias 7 e 14 de setembro de 2011

Outro questionamento feito aos funcionrios foram quais fatores mais podem lhes motivar dentro da empresa que trabalha. Os resultados obtidos, encontram-se no grfico 14, a seguir:

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Grfico 13: Fatores motivacionais

Fonte: Pesquisa de campo realizada entre os dias 7 e 14 de setembro de 2011

De acordo com o grfico 14, metade (16) responderam que o salrio o fator que mais pode lhe motivar dentro da empresa, 2 acreditam ser o ambiente fsico de trabalho, 11 afirmam ser a pessoas (companheiros de trabalho) e 3 tecnologia, entendendo assim que o salrio realmente o fator que mais motiva os funcionrios nessas empresas, respondendo assim um dos motivos que levaram a realizao da pesquisa. Conforme demostrado no grfico 15: 11 dos funcionrios pesquisados, afirmam que conhecem muitos funcionrios que tem a mesma funo e salrios diferentes dentro da empresa que trabalham, j 8 declaram que conhecem poucos, 1 respondeu que no existe, 10 no conhece nenhum funcionrio e 2 no sabem responder. Entende-se assim que a maioria dos pesquisados, conhecem muitos funcionrios dentro de sua empresa que tem mesma funo e salrios diferentes, sendo que isso pode levar a vrios conflitos e falta de motivao dentro da empresa por parte dos funcionrios. Zimpeck (2004) descreve cargos como um processo que consiste em determinar, pelo estudo e pela observao, as informaes ou acontecimentos que compem a natureza de um cargo e o tornam diferentes dos outros existentes na organizao: a determinao das tarefas que envolvente um cargo, junto com a anlise dos requisitos de escolaridade, experincia, responsabilidade, condies de

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trabalho e outros requisitos exigidos de seu ocupante para desempenh-lo satisfeito. Segundo Chiavenato (2002) avaliar um cargo estabelecer o seu valor relativo em comparao com os demais cargos da empresa. A avaliao dos cargos est preocupada em estabelecer um sistema de valores capaz de permitir uma comparao relativa entre os cargos da empresa. Grfico 14: Funo X Salrio

Fonte: Pesquisa de campo realizada entre os dias 7 e 14 de setembro de 2011

Por ltimo, questionou-se aos sujeitos da pesquisa, suas opinies a respeito da diferena salarial entre pessoas de sexo oposto desempenhando a mesma funo no mercado picoense. Sobre este aspecto, 56% dos entrevistados responderam que uma prtica comum, 19% disseram que no e 25% no sabem responder. Como a maioria respondeu sim, percebe-se que o mundo atual e globalizado sofreu varias mudanas, mas infelizmente ainda passa por certos preconceitos em relao a mulheres terem mesma funo e salrios iguais aos homens.
Para Gil (1994) na rea de Recursos Humanos, a Administrao de Salrios

parece ser a mais resistente a mudanas. Na maioria das empresas, os sistemas e metodologias de remunerao tm mudado muito pouco desde sua implantao, no acompanhado, portanto, a evoluo que se observa nos cenrios social, poltico e econmico.

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Grfico 15: Diferena salarial entre sexo oposto

Fonte: Pesquisa de campo realizada entre os dias 7 e 14 de setembro de 2011

A partir dos dados coletados, verifica-se ser esta mais uma contradio que interfere diretamente no desempenho de um trabalhador, considerando que a falta de uma poltica de cargos e salrios bem estruturada pode prejudicar muito a empresa, pois geram muitos conflitos, reclamaes e descontentamento por parte dos funcionrios.

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CAPTULO 5 CONSIDERAES FINAIS

Os estudos para concluso deste trabalho foram realizados nas Empresas de Sociedade Ltda. prestadoras de servio contbil na cidade de Picos-PI, com o objetivo de descobrir qual a percepo dos funcionrios com relao a poltica de cargos e salrios utilizada nessas empresas e se o salrio o principal fator motivador para os funcionrios, com a finalidade de maior crescimento dos colaboradores e da empresa. Toda e qualquer empresa para ser ou tornar-se visvel no so necessrios somente estrutura da empresa, timos preos, ou os produtos oferecidos, mais principalmente a tima e correta administrao dos colaboradores internos, onde na era da informao no so mais considerados como simples funcionrios e sim como colaboradores que juntos proporcionam o crescimento e desenvolvimento da empresa. Contudo, preciso dar destaque especial aos colaboradores e preocupar-se com suas necessidades, proporcionando alternativas e oferecendo oportunidade para o crescimento. Observa-se que a maioria dessas empresas pesquisadas no se preocupam tanto com os maiores investimentos da empresa que so os colaboradores, fazendo com que todo o investimento aplicado nos demais setores se torne dispensveis, pois a frente que demonstrar o crescimento da empresa so os prprios funcionrios, ento se eles no tiverem os recursos apropriados a cada funo, no desempenharo suas tarefas de forma correta. Pode-se afirmar, quando ocorre um problema na gesto de pessoas acarreta em todos outros processos da organizao, prejudicando o nvel de atendimento direto ao cliente. Todo sistema da empresa enquadra-se nos processos executados pelos colaboradores, onde consequentemente expressam aos consumidores a maneira de como so administrados, isto , se a empresa no oferece alternativas de crescimento, no motiva o pessoal e o salrio oferecido desproporcional ao mercado, os mesmos no executaram seus trabalhos de forma eficaz, mas se no primeiro contato analisa-se um timo atendimento com certeza atrs de tudo haver uma boa administrao de pessoas. A administrao de recursos humanos baseia-se no planejamento e controle de todo pessoal na empresa, onde consiste em distribuir responsabilidades sendo que cada elemento ser responsvel pelas tarefas exercidas procurando atualiza-las

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a fim de realizar os objetivos e ter reconhecimento de ambas as partes. Para criar ou desenvolver um projeto na empresa capaz de resolver ou amenizar as falhas, requer tempo e consequentemente sofrer problemas de implantao, pois nem todos ficam satisfeitos. Saber selecionar a equipe de forma sistemtica e organiza-la de acordo com a personalidade de cada colaborador para desempenhar as tarefas que lhes so dadas, far com que trabalhem motivados e reconhecidos em seu trabalho, pois em alguns casos o colaborador tem a mesma funo que outro colega de trabalho, mas com remuneraes diferentes, como a empresa na maioria das vezes no visualiza este caso, o mesmo desenvolver sua tarefa de forma menos produtiva, do que se estivesse com remunerao semelhante. Aps ter realizado levantamento na rea de recursos humanos dessas empresas, conforme o resultado observado nota-se que elas precisam que seus gestores em acordo com o departamento de recursos humanos abandonem a poltica de salrio atual baseada no tempo de servio e implantem uma poltica de salrio baseada nos cargos, responsabilidade, especializao e treinamento dos seus colaboradores para que eles sejam melhor administrados e tenham confiana em suas tarefas executadas. Com isso torna-se necessrio implantao de um plano de cargos, salrios e carreira, que valorizar as tarefas e aumentar o desempenho dos colaboradores que se sentiro reconhecidos e motivados, consequentemente ter alteraes de cargos no qual a empresa ter que disponibilizar treinamentos para exercer novas funes, porm deve-se observar as qualidades prprias de cada indivduo para que no desempenhem funes que no se identificam. Em relao ao nvel salarial de todas essas empresas pesquisadas, deve ter o mesmo reconhecimento pagando assim o valor correto pelos cargos

desempenhados.

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REFERNCIAS

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HIPLITO, J. A. M. Administrao salarial: a remunerao por competncias como diferencial competitivo. 2. reimpresso. So Paulo: Atlas, 2006. LACOMBE, F. J. M. Administrao de recursos humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005. LAKATOS, Eva Maria & MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos da metodologia cientfica. 4. SP: Atlas, 2001. MARCONI, M. D. A. & LAKATOS, E. M. (1999) - Tcnicas de pesquisa: planejamento e execuo de pesquisa, amostragens e tcnicas de pesquisa, elaborao, anlise e interpretao de dados. 4 Edio. So Paulo. Atlas, 1999. MARRAS, J. P. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. 3. ed. So Paulo: Futura, 2000. MARRAS, J. P. Administrao da remunerao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. OLIVEIRA, A. de. Manual de descrio de cargos e salrios. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007. PASCHOAL, Luiz. Administrao de Cargos e Salrios: Manual prtico e novas metodologias. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007 PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. 9. ed. So Paulo: Ltr, 2004. RIBEIRO, Antnio de Lima. Gesto de pessoas. So Paulo: Saraiva:2005. RICHARDSON, R.J. Pesquisa Social: mtodos e tcnicas. 3.ed. So Paulo Atlas: 1999. ROESCH, Sylvia M. A. Projetos de estgio e de pesquisa em administrao: guia para estgios, trabalhos de concluso, dissertaes e estudo de caso. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2006. SILVA, M. O. Cargos e salrios. In BOOG, Gustavo e Magdalena (Organizadores). Manual de gesto de pessoas e equipes operaes. Vol. 02. So Paulo: Gente, 2002. SOUZA, M. Z. A. et al. Cargos, carreiras e remunerao. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. VERGARA, S. C. Mtodos de pesquisa em administrao. So Paulo: Atlas, 2005. ZIMPECK, B. G. Administrao de cargos e salrios. Incluindo: programas de computador para a ponderao de fatores. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2004.

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APNDICE A Questionrio aplicado na pesquisa

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAU UFPI CAMPUS SENADOR HELVDIO NUNES DE BARROS CSHNB CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAO CAD

Este Formulrio destina-se a uma pesquisa de cunho acadmico, cujo tema Um Estudo Sobre Cargos e Salrios nas Empresas de Sociedade LTDA Prestadoras de Servio Contbil na Cidade de Picos-PI. 1. Qual cargo voc desempenha dentro da empresa ao qual presta servio? ______________________

2. Voc fez algum treinamento para desempenhar essa funo? ( ) Sim ( ) No

3. Qual a sua escolaridade? ( ( ) Ensino fundamental ( ) Ensino superior ( ) Ensino mdio ( ( ) Curso tcnico ) Ensino superior incompleto

) Ps-graduao

4. A quanto tempo voc trabalha nessa empresa? ( ) Menos de 1 ano ( ) De 1 ano a 2 anos ( ) De 3 a 4 anos ( ) Mais de 4 anos

5. Antes de trabalhar nessa empresa, por quantas outras voc j passou? ( ) Essa a primeira ( ) Uma ( ) Duas ( ) Trs ( ) Quatro ( ) Mais de quatro

6. Caso tenha respondido uma ou mais: Qual o motivo? ( ( ( ) Dificuldade de relacionamento ) Falta de motivao pessoal ) Outros________________ ( ( ) Falta de benefcios ( ) Excesso de trabalho ) Baixo salrio

7. Quanto sua empresa paga mensalmente pelo seu trabalho? ( ( ) Menos de um salrio mnimo ) Um salrio mnimo R$ 545,00 ( ( ) Entre R$ 545,00 e R$ 1.090,00 ) Mais de dois salrios mnimos

8. A empresa lhe proporciona algum incentivo ou benefcio extra aos seus funcionrios? ( ) No ( ) Sim Qual(is)? ________________

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9. A empresa j aumentou seu salrio quantas vezes?

) Nunca

) Uma vez (

) Mais de uma vez

10. Voc est satisfeito com a sua remunerao mensal? ( ) Muito satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Indiferente ( ) Insatisfeito ( ) Muito insatisfeito

11. Voc ganha o suficiente para atender suas necessidades bsicas na cidade de Picos? ( ) Sim ( ) No

12. Voc tem fcil acesso ao setor de Recursos Humanos (RH) na empresa que trabalha? ( ) Sim ( ) No ( ) Em parte

13. Na sua opinio os profissionais do RH dessa empresa tem a formao e a capacidade adequada? ( ) Sim ( ) No ( ) Em parte ( ) No sei responder

14. Numa escala de zero a dez, sendo dez o mximo, o quanto voc se sente motivado por trabalhar nessa empresa? ( )0a2 ( )3a4 ( )5a6 ( )7 a 8 ( ) 9 a 10

15. Qual desses fatores mais pode lhe motivar dentro da empresa? ( ( ) Salrio ) Status ( ( ) Ambiente fsico de trabalho ( ) Tecnologia

) Pessoas (companheiros de trabalho) Outros:___________________

16. Voc conhece algum funcionrio que tem a mesma funo e salrios diferentes dentro dessa empresa? ( ) Sim, muitos ( ) Sim, poucos ( ) No existe ( ) No conheo ( ) No sei responder

17. Voc acha que no mercado picoense h diferena salarial entre pessoas de sexo oposto desempenhando a mesma funo? ( ) Sim ( ) No ( ) No sei responder