16. Notable. QUIMA S.A. LIDERAZGO Se analiza el caso de Quima S.A.

bajo el enfoque de la teora de la red administrativa de Blake y Mouton: Estilo de Liderazgo Para determinar el estilo de liderazgo del Sr. Alba que el caso nos relata vamos a enunciar las caractersticas ms resaltantes: El Sr. Alba manifiesta preocupacin por qu: o No consigue el nivel deseado de calidad de sus productos. o Los clientes no estn tan satisfechos o Hay disminucin de las ventas (en el caso se indica de los cosmticos) No se involucra en los conflictos del personal, ni le toma inters a los motivos de dichos conflictos. Baja consideracin hacia los trabajadores, los considera como unos intiles y despistados. Promueve con sus actitudes la falta de consideracin hacia el jefe directo

De acuerdo a las caractersticas indicadas se puede concluir que si bien es cierto que el Sr. Alba manifiesta preocupacin por aspectos relacionados con la tarea, de acuerdo a la actitud que toma este se puede inferir que no hace mucho esfuerzo para poner orden al respecto, adems es de manifiesto su desinters por las personas y sus relaciones dentro del grupo de trabajo. Por lo expuesto considero que el estilo de direccin del Sr. Alva es ablico ( 1.1 Direccin Burocrtica).
Aunque tiene algn rasgo del estilo burcrata, el que predomina en el seor Alba es el autocrtico, como lo demuestra su comportamiento, tal como lo expone el Caso prctico: l ordena y manda, l solo toma las decisiones sin consultar con nadie e incluso sin respetar el orden jerrquico, en la empresa se hace lo que l quiere y como l ordena, se entromete en todo, manda en todo, lo hace l personalmente todo, sin respetar ni siquiera la distribucin de funciones

Consecuencias del estilo de direccin

Este estilo de direccin tal como lo relata el caso ya est trayendo sus consecuencias en QUIMA, tales como: No se consigue el nivel deseado de calidad de los productos. Los clientes no estn tan satisfechos Hay disminucin de las ventas (en el caso se indica de los cosmticos)

Todos estos efectos como se indic tienen sus causas en el estilo de direccin ablico que est instaurado en la organizacin, este tipo de direccin no permite que se logre una produccin eficaz dado que las personas al interior de la organizacin adoptan una actitud perezosa, apticas y/o indiferente lo que se expresa en los siguientes aspectos: Renuncia a la responsabilidad: Cuando el director de Marketing propone la alternativa de publicar una revista al interno de la organizacin, el director del departamento financiero rehuye a la responsabilidad de darle su respaldo o de aprobar la partida para dicho proyecto, no slo eso, tambin le pone peros y no quiere complicarse, da la apariencia que prefiere mantener el statu quo y como no quiere correr riesgos enva al director de marketing que lo consulte con el sr. Alba. Apagan las iniciativas: La actitud de los jefes de no prestar atencin a las opiniones del personal ha ocasionado que no nazca ninguna iniciativa de parte de ellos, por lo que los empleados simplementa han asumido una actitud de dejarse llevar por la rutina del trabajo. Frases como no nos atrevemos, o no tienen tiempo de escucharnos refleja que no se considera al trabajador, por lo que ellos tienen la sensacin que su opinin no vale nada, se puede decir entonces que a nivel laboral que el clima laboral que se vive es de una baja autoestima, desconfianza y poco sentido de colaboracin. Poco inters por la comunicacin: Los mecanismos de comunicacin al interior de la organizacin son ineficientes, lo cual se percibe porque la direccin utliza un tabln de anuncios que nadie lee para poner un aviso importante para los trabajadores, lo cual posteriormente gener el caos. Por el lado de los empleados tambin se observa que no se pasan la voz entre ellos, ni ponen de alerta a los superiores de tal hecho, esto como consecuencia del no sentirse escuchados .

Has dado exactamente en el blanco: stas son, precisamente, las tres consecuencias ms graves. Has hecho un catlogo muy acertado de las consecuencias, todas nefastas para la marcha de la empresa. Por lo tanto, ests en disposicin de convencer al director de que, por el bien de SU empresa, ha de cambiar su estilo de direccin.

MOTIVADORES SUGERIDOS Ante la problemtica que se vive en QUIMA se sugiere al Sr. Alba que se implante los siguientes motivadores: LA PARTICIPACIN Considero que este es el principal motivador que debe de implantarse en QUIMA por el siguiente motivo: De acuerdo a lo expuesto en el caso, el directivo considera a los trabajadores como unos intiles y despistados, a su vez es de manifiesto el sentimiento de apata colectivo en el que estn inmersos los trabajadores, as como el hecho de que los empleados no se relacionen ni conozcan a los de otras secciones; es como si dentro de la organizacin se huiera instaurado islas departamentales que no tienen contacto. Si se toma en consideracin lo expuesto vs la jerarqua de necesidades de Maslow, se concluye que en la organizacin falta crear un ambiente familiar, donde las personas realicen sus actividades pensando en el bien comn, es decir se debe hacer hincape en satisfacer las necesidades sociales o de pertenencia, como y esto porque las personas se sienten ms motivadas por lo que buscan que por lo que ya tienen. Beneficios: El implantar este motivador brindar a QUIMA los siguientes beneficios: La participacin del empleado puede mejorar mucho la unidad y el esfuerzo de los empleados. Los empleados podrn aportar nuevas ideas, ellos ms que nadie conocen los pormenores de sus procesos y por ende pueden dar sugerencias para mejorarlos, lo cual incidir en la mejora de la calidad y consecuentemente de la satisfaccin del cliente.

LA RESPONSABILIDAD Se considera necesario implantar este motivador por las siguientes razones: En la empresa se percibe que se coartan las posibilidades de innovar como en el caso de la sugerencia realizada por Antonio o la del director de Marketing. Es notorio que el tomar decisiones est supeditado a lo que diga el Director General. Ante un problema como la tendencia a rehuir a la responsabilidad como es el caso de que ante una buena iniciativa no exista el apoyo del director de finanzas

EL CONOCIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

Al interior de QUIMA se percibe que cada cul tira para si, no hay mucho inters por conocer el trabajo de las dems reas. Adems no parece que hubiera una planificacin clara de lo que se tiene que hacer, por ejemplo se toman acciones por una idea que se le ocurri al Director General, manifestando la jefa de ventas condescendencia a lo propuesto sin llegar a evaluar de que manera impactara dicha propuesta en la economa de la empresa.

Estrategias: Como estrategias que se sugieren aplicar para implantar dichos motivadores tenemos: Se debe adoptar una estrategia eficiente de comunicacin al interior de la empresa lo cual fortalecer el sentimiento de pertenencia hacia la empresa, coadyuvar a que exista mas colaboracin intra e inter equipos, en esto la sugerencia del Director de Marketing de una revista interna puede jugar un rol principal. Crear un cronograma de reuniones bajo el enfoque de cascada: Esto implicara que cada jefe o lder de equipo establezca de manera planificada reuniones cortas donde puede recopilar las sugerencias de su rea, luego transmitir dichas sugerencias a las reuniones de directivos; a su vez dichas reuniones deben servir para reforzar los objetivos trazados desde la alta direccin hacia los trabajadores. Establecer mecanismos de participacin directa, tales como: Buzn de sugerencias, una direccin de correo electrnico.

Has confeccionado un buen men motivacional. Con una ventaja adicional para esta empresa: no tienen un coste econmico directo. Ms bien, lo que requieren es un cambio de mentalidad, de actitud del seor Alba. Lo decisivo para ello es que se lo presentes como una inversin que le va a producir un retorno (Return on Investment) mayor; que el no aplicarlo le supone un lucro cesante: est dejando de ganar dinero (este argumento le har pensar, a l, que parece preocuparse slo por las ventas).

GESTIN DEL CONOCIMIENTO En QUIMA se observa que no se cuenta con un plan de Gestin del Conocimiento, lo cual se puede reflejar en los siguientes aspectos: Mis empleados no conocen nada absolutamente del trabajo que desempean los otros departamentos..

El nivel deseado de calidad de los productos ha disminuido Los clientes no estn tan satisfechos.

No se promueve el trabajo en equipo, esto por ejemplo cuando el Sr. Alba le da una asignacin a la Jefe de Ventas sin que el Director de Marketing tenga conocimiento. Al no tomarse en consideracin las sugerencias de los empleados, los ms talentosos pueden aburrirse e irse a otras empresas. Los mecanismos de comunicacin en la empresa no sn los adecuados. Existe un clima de desconfianza y poca colaboracin en el .

Muy bien. Has descubierto y comentado las manifestaciones que el propio caso nos indica.

Ventajas El implantar un plan de gestin del conocimiento alineado a la estrategia de la empresa traera a QUIMA los siguientes beneficios Mejora de la calidad de sus productos: Se tendran estandarizados los procedimientos relacionados a la produccin, se podran disponer de manuales y/o instrucciones de trabajo en el momento oportuno para que los empleados puedan consultarlo en caso sea necesario, esto ayudara a reducir errores y consecuentemente a mejorar la calidad de los productos. Aumentara el sentido de pertenencia: Un buen plan de GC contribuira a mejorar el sentimiento de pertenencia de los trabajadores a la organizacin, aumentando el nivel de compromiso, mejorara la comunicacin ya que habr espacios en que puedan intercambiar experiencias o ideas; en sintesis existir un trabajo ms colaborativo, donde todos podrn aportar. Mejora Continua: Un buen plan de GC impulsa la filosofa de la mejora continua, permitiendo que la organizacin sea ms flexible y con mayor capacidad de adaptacin y reaccin al entorno, ya que existirn procedimientos ms rpidos de comunicacin que permitirn por ejemplo que una queja detectada en ventas pueda rpidamente ser analizada en el rea productiva y establecer las medidas correctivas para mejorar la calidad de los productos.

Muy bien. Y todo ello desembocar en el resultado econmico. Porque son stos, precisamente, los ms graves problemas que tiene la empresa. Por lo tanto, stas son las tres principales ventajas que puede obtener QUIMA, porque son ellas las que van permitirle sobrevivir.