UNIVERSIDADE POTIGUAR UnP PR-REITORIA DE GRADUAO NCLEO DE EDUCAO A DISTNCIA NEaD

Gesto de Processos
Livro-texto EaD

Natal/RN 2010

DIRIGENTES DA UNIVERSIDADE POTIGUAR UnP Reitoria Smela Soraya Gomes de Oliveira Pr-Reitoria de Graduao e Ao Comunitria Sandra Amaral de Arajo Pr-Reitoria de Pesquisa, Extenso e Ps-Graduao Aaro Lyra

NCLEO DE EDUCAO A DISTNCIA DA UNIVERSIDADE POTIGUAR UnP Coordenao Geral Barney Silveira Arruda Luciana Lopes Xavier Coordenao Pedaggica Edilene Cndido da Silva Coordenao de Produo de Recursos Didticos Michelle Cristine Mazzetto Betti Coordenao de Produo de Vdeos Bruna Werner Gabriel Coordenao de Logstica Helionara Lucena Nunes Reviso de Linguagem e Estrutura em EaD Priscilla Carla Silveira Menezes Thalyta Mabel Nobre Barbosa rsula Andra de Arajo Silva Apoio Acadmico Flvia Helena Miranda de Arajo Freire Assistente Administrativo Eliane Ferreira de Santana Gabriella Souza de Azevedo Gibson Marcelo Galvo de Sousa Giselly Jordan Virginia Portella

M539g Mendona, Cludio Mrcio Campos de.. Gesto de processos / Cludio Mrcio Campos de Mendona. Natal: Edunp, 2010. 201p. : il. ; 20 cm Ebook Livro eletrnico disponvel on-line. ISBN 978-85-61140-16-8

1. Gesto de processos. I.Ttulo. RN/UnP/BCSF CDU 658.5

Cludio Mrcio Campos de Mendona

Gesto de Processos
1 edio

Natal/RN 2010

EQUIPE DE PRODUO DE RECURSOS DIDTICOS Organizao Luciana Lopes Xavier Michelle Cristine Mazzetto Betti Coordenao de Produo de Recursos Didticos Michelle Cristine Mazzetto Betti Reviso de Linguagem e Estrutura em EaD Priscilla Carla Silveira Menezes Ilustrao do Mascote Lucio Masaaki Matsuno

EQUIPE DE PRODUO DE MATERIAL DIDTICO Delinea - Tecnologia Educacional Coordenao Pedaggica Margarete Lazzaris Kleis Coordenao de Editorao Charlie Anderson Olsen Larissa Kleis Pereira Coordenao de Reviso Gramatical e Normativa Michelle Christie Olsen Reviso Gramatical e Normativa Daniel Boppr Felippe Morgana do Carmo Andrade Barbieri Coordenao de Diagramao Alexandre Alves de Freitas Noronha Diagramao Regina C. Cortellini Ilustraes Alexandre Beck

CLUDIO MRCIO CAMPOS DE MENDONA

Ol, sou Cludio Mrcio, autor desta disciplina. Gostaria de apresentar a voc a minha formao acadmica e experincia como docente no ensino superior, para em seguida ressaltar as funes administrativas que j exerci, e por fim apresentar minha atuao no momento. Vamos l? Bem, sou graduado em Processamento de dados (1996), com especializaes na rea de Gesto Estratgica de TI (2004) e Gesto Universitria (2009). Alm disso, possuo mestrado em Administrao (2009). Toda minha formao acadmica foi na Universidade Potiguar! Atuo como docente no ensino superior desde 1993. Comecei lecionando em cursos de extenso universitria na rea de computao, quando em 1997 fui convidado para ser professor do curso de Sistemas de Informao da UnP, bem como para ministrar disciplinas de Introduo Informtica em diversos cursos dessa Instituio. Possuo experincia na rea administrativa, onde atuei em reas da computao tais como digitador, programador, analista de sistemas e gerente de tecnologia da informao. Tambm exerci a funo de Pr-Reitor de Graduao da UnP. Atualmente sou Professor Tempo Integral da Universidade Potiguar, e coordeno o projeto de extenso universitria Informtica Cidad UnP, que tem como objetivo a incluso digital de adolescentes de escolas pblicas. Presto servios de consultoria na rea de Gesto Universitria e Tecnologia da Informao. Minhas reas de pesquisa de interesse so: Marketing de Servios, Gesto por Processos, Gesto de Tecnologia da Informao (Governana de TI, ITIL, COBIT etc.) e Educao a Distncia.

CONHECENDO O AUTOR

GESTO DE PROCESSOS
Vamos agora conhecer o que abordarei no livro-texto Gesto de processos. Saiba que esse tema muito importante nos dias atuais, pois com o ambiente competitivo do setor privado e a necessidade de uma melhor organizao dos rgos pblicos para prestao de servios, as empresas precisam que seus processos sejam bem definidos e acompanhados, para que estejam de acordo com as necessidades do mercado e da comunidade como um todo. E o que so os tais processos? Alguns autores conceituam como atividades que se relacionam para transformar/beneficiar insumos (entradas) em produtos ou servios (sadas). Processos existem em empresas de todos os portes, e tambm em rgos pblicos de todas as esferas. O profissional que trabalha com gesto de processos capaz de auxiliar as organizaes no seu mapeamento, modelagem e otimizao de processos, tornando-as mais geis, eficientes e consequentemente, mais produtivas. O mercado est carente de profissionais analistas de processos, que saibam utilizar adequadamente ferramentas da gesto organizacional, tais como organograma, fluxograma, manualizao, estudo de layout, qualidade, indicadores de desempenho e os mais variados diagramas, que permitem um melhor entendimento do ambiente organizacional. Todos esses aspectos sero abordados nesta disciplina. Este livro-texto lhe trar mais do que conhecimento em uma determinada disciplina na Universidade, trar tambm prticas que podem ser utilizadas nas organizaes, fazendo com que voc se torne um profissional diferenciado. Bons estudos!

CONHECENDO A DISCIPLINA

Captulo 1 - Conhecendo as teorias administrativas ................................ 13 1.1 Contextualizando ........................................................................................................... 13 1.2 Conhecendo a teoria..................................................................................................... 14 1.2.1 A escola clssica.................................................................................................... 17 1.2.2 A escola de relaes humanas ........................................................................ 22 1.2.3 A escola estruturalista ........................................................................................ 25 1.2.4 A escola sistmica ou sistemas abertos ....................................................... 26 1.2.5 A escola contingencial ....................................................................................... 28 1.3 Aplicando a teoria na prtica ..................................................................................... 29 1.4 Para saber mais ............................................................................................................... 31 1.5 Relembrando ................................................................................................................... 31 1.6 Testando os seus conhecimentos ............................................................................. 32 Onde encontrar ..................................................................................................................... 33 Captulo 2 - O que realmente so processos? ..................................... 35 2.1 Contextualizando ........................................................................................................... 35 2.2 Conhecendo a teoria..................................................................................................... 36 2.2.1 O conceito de processo ..................................................................................... 37 2.2.2 Modelos csicos de processos ........................................................................ 41 2.2.3 Tipos de processos............................................................................................... 42 2.2.4 Gesto de processo ............................................................................................. 44 2.2.5 As pessoas na gesto de processos .............................................................. 50 2.3 Aplicando a teoria na prtica ..................................................................................... 51 2.4 Para saber mais ............................................................................................................... 53 2.5 Relembrando ................................................................................................................... 54 2.6 Testando os seus conhecimentos ............................................................................. 55 Onde encontrar ...................................................................................................................... 55 Captulo 3 - Sistemas de informao e processos, um bom entrosamento? ...................................................................... 57 3.1 Contextualizando ........................................................................................................... 57 3.2 Conhecendo a teoria..................................................................................................... 58 3.2.1 Dados x informao x conhecimento ........................................................... 58 3.2.2 Evoluo da tecnologia da informao ....................................................... 59 3.2.3 Conceito de sistemas de informao ............................................................ 63 3.2.4 Sistema integrado de gesto empresarial (Enterprise Resource Planning - ERP)..............................................................65 3.2.5 Gerenciamento da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management - SCM) ................................................................70 3.2.6 Business Process Management (BPM) ............................................................. 72 3.3 Aplicando a teoria na prtica ..................................................................................... 75 3.4 Para saber mais ............................................................................................................... 77 3.5 Relembrando ................................................................................................................... 77 3.6 Testando os seus conhecimentos ............................................................................. 78 Onde encontrar ...................................................................................................................... 78

SUMRIO

Captulo 4 - Estudo organizacional e os instrumentos de coleta de informaes para os processos.................................................................. 81 4.1 Contextualizando .................................................................................................................................... 81 4.2 Conhecendo a teoria.............................................................................................................................. 82 4.2.1 Objetivos e estratgias do estudo dos processos ............................................................. 82 4.2.2 Analistas de negcios, de processos e de sistemas .......................................................... 84 4.2.3 Instrumentos de levantamento de informaes dos processos .................................. 86 4.2.4 Utilizao do Google Docs para levantamento de informaes.................................. 93 4.3 Aplicando a teoria na prtica ............................................................................................................103 4.4 Para saber mais ......................................................................................................................................103 4.5 Relembrando ..........................................................................................................................................104 4.6 Testando os seus conhecimentos ....................................................................................................105 Onde encontrar .............................................................................................................................................105 Captulo 5 - Utilizando fluxogramas ............................................................................107 5.1 Contextualizando ..................................................................................................................................107 5.2 Conhecendo a teoria............................................................................................................................108 5.2.1 Componentes bsicos do fluxograma.................................................................................110 5.2.2 Tipos de fluxogramas.................................................................................................................113 Fluxograma vertical ......................................................................................................................... 113 Fluxograma parcial ou descritivo .................................................................................................... 116 5.2.3 Utilizando o Google Docs para criar fluxogramas ...........................................................120 5.3 Aplicando a teoria na prtica ............................................................................................................124 5.4 Para saber mais ......................................................................................................................................124 5.5 Relembrando ..........................................................................................................................................125 5.6 Testando os seus conhecimentos ....................................................................................................126 Onde encontrar .............................................................................................................................................126 Captulo 6 - Entendendo a estrutura organizacional, departamentalizao e arranjos fsicos .......................................................................................127 6.1 Contextualizando ..................................................................................................................................127 6.2 Conhecendo a teoria............................................................................................................................128 6.2.1 Estrutura organizacional ..........................................................................................................128 6.2.2 Departamentalizao e organograma ................................................................................130 6.2.3 Arranjos fsicos .............................................................................................................................139 6.3 Aplicando a teoria na prtica ............................................................................................................144 6.4 Para saber mais ......................................................................................................................................145 6.5 Relembrando ..........................................................................................................................................146 6.6 Testando os seus conhecimentos ....................................................................................................147 Onde encontrar .............................................................................................................................................147 Captulo 7 - Utilizando manuais...................................................................................149 7.1 Contextualizando ..................................................................................................................................149 7.2 Conhecendo a teoria............................................................................................................................150 7.2.1 Manualizao................................................................................................................................150 7.2.2 Tipos de manuais .......................................................................................................................155 7.2.3 Estrutura necessria para um manual ................................................................................158 7.2.4 Criando um Manual eletrnico e disponibilizando na internet .................................159

7.3 Aplicando a teoria na prtica ............................................................................................................167 7.4 Para saber mais ......................................................................................................................................168 7.5 Relembrando ..........................................................................................................................................168 7.6 Testando os seus conhecimentos ....................................................................................................169 Onde encontrar .............................................................................................................................................170 Captulo 8 - Conhecendo algumas tecnologias para gesto organizacional ...........171 8.1 Contextualizando ..................................................................................................................................171 8.2 Conhecendo a teoria............................................................................................................................172 8.2.1 Reengenharia ...............................................................................................................................172 8.2.2 Qualidade ......................................................................................................................................175 8.2.3 Benchmarking ......................................................................................................... 181 8.2.4 Balanced Scorecard (BSC)..........................................................................................................184 8.3 Aplicando a teoria na prtica ............................................................................................................188 8.4 Para saber mais ......................................................................................................................................190 8.5 Relembrando ..........................................................................................................................................190 8.6 Testando os seus conhecimentos ....................................................................................................192 Onde encontrar .............................................................................................................................................193 Referncias......................................................................................................................................................195

Captulo 1

CAPTULO 1
CONHECENDO AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

1.1 Contextualizando
Provavelmente na sua poca de escola, l nas aulas de histria, voc ouviu os professores falarem das pirmides do Egito, que so monumentos erguidos aproximadamente 2700 a.C., onde foram utilizados 2,3 milhes de blocos de rocha, cada um pesando em mdia 2,5 toneladas. Para sua construo, a estimativa que tenham sido utilizadas 150 mil pessoas. Ainda nas aulas de histria, os professores devem ter falado tambm que para a civilizao chinesa se proteger de invases de foras inimigas, construiu uma grande muralha, a famosa Muralha da China, que estudos mais recentes constataram possuir por volta de 8.850 km de extenso. Acredita-se que foi utilizada mo de obra de aproximadamente 1 milho de pessoas. J avanando no tempo e chegando em nossos dias atuais, voc deve ter visto em algum jornal ou revista de notcias, a inaugurao do edifcio Torre de Burj Dubai (Dubai), que considerado na atualidade o prdio mais alto do mundo. Possui uma estrutura de mais de 800 metros de altura, tendo 160 andares. Foi utilizada mo de obra de 12 mil homens. Voc acha que essas magnficas obras do homem foram construdas sem procedimentos? Sem diviso de tarefas? Sem indicadores de produtividade? Sem planejamento? Sem liderana? Sem pessoas motivadas? E sem processos definidos de trabalho? A realidade que teorias administrativas, prticas, tcnicas, mtodos e processos foram utilizados em empreendimentos de todas as espcies, em civilizaes diferentes, e em tempos diferentes.

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Captulo 1

Antes de estudarmos a gesto de processos, tema desta disciplina, importante analisarmos alguns conceitos da administrao cientfica e a evoluo de suas teorias, principalmente as advindas das Escolas da Administrao cientfica, que do embasamento para a gesto por processos. Assim, nesse captulo espera-se que voc atinja os seguintes objetivos: compreender algumas das teorias administrativas; identificar e diferenciar as escolas da Administrao.

1.2 Conhecendo a teoria

Conceitos, mtodos e prticas de administrao so utilizadas em civilizaes desde suas origens. Veja o exemplo das pirmides do Egito, onde se empregava o planejamento administrativo, pois com a grande quantidade de matria-prima e recursos humanos para a construo, o planejamento e a logstica eram fundamentais. Tambm na histria foram encontrados documentos da antiguidade que tratavam de questes ligadas liderana e motivao. Segundo Silva (2002), os chineses so conhecidos pela sua sabedoria, mas existem poucas pesquisas sobre o ponto de vista deles sobre a Administrao. Estudos demonstram que eles j criavam manuais sofisticados com funes, atribuies e responsabilidades bem definidas dentro do imprio. Os militares tambm deram sua contribuio com conceitos sobre planejamento, estratgia, diviso de trabalho, necessidade de trabalho em equipe e delegao de autoridade. Ao longo da histria, observou-se tambm na igreja catlica vrios exemplos de liderana, diviso de trabalho e avaliao de desempenho. J na era medieval, por volta do sculo XV, algumas civilizaes j possuam conceitos de linha de montagem para construo de navios, de gerenciamento de recursos humanos, padronizao de procedimentos, controle da rea financeira e de estoques de materiais. Avanando um pouco mais no tempo, voc deve ter visto na disciplina de histria, algum assunto tratando da Revoluo Industrial que ocorreu no sculo XVIII. Com o surgimento da fora da mquina, trabalhos manuais

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foram substitudos por trabalhos executados por mquinas, movidas pela nova fonte de energia da poca, o vapor. Durante quase dois sculos a cincia da Administrao travou uma dura batalha para se impor, ser respeitada e conhecida como cincia. Inmeras experincias foram realizadas visando ordenar o caos trazido pela Revoluo Industrial. Foi devido a essa revoluo que o capitalismo comeou a existir de fato. E esse acontecimento transformou radicalmente a maneira das pessoas interagirem administrativa e financeiramente. Antes da Revoluo industrial, a atividade produtiva era relativamente baixa, principalmente devido s tcnicas artesanais de produo. Com a Revoluo Industrial, que iniciou na Inglaterra por volta do sculo XVIII e posteriormente abrangeu boa parte do mundo no sculo XIX, esse movimento trouxe grandes mudanas no processo produtivo. A demanda por produtos era muito grande, e os processos artesanais j no conseguiam suprir essa necessidade crescente da populao. O mundo se encontrava em grande expanso scio-econmica, sobretudo devido ao incio da existncia do capitalismo. Com o aumento da produo, os estudiosos buscaram em teorias e prticas, mtodos que melhorassem a produtividade e ordenassem o caos (CRUZ, 2008). Silva (2002) elaborou uma cronologia do pensamento administrativo, que ajudar no entendimento sobre a evoluo da Administrao no decorrer do tempo (Quadro 1).
ANO 5000 a.C. 4000 a.C. 2600 a.C. 2000 a.C. 500 a.C. 400 a.C. LOCAL Sumria Egito Egito Babilnia China Grcia EVENTOS Controle administrativo. Planejamento, organizao e controle. Descentralizao do poder. Estabelecimento do salrio mnimo. Conceito de controle e responsabilidade. Planejamento, organizao e direo. Habilidades Gerenciais.

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Captulo 1

1430 1525

Veneza Roma

Linha de montagem. Liderana e descrio de tticas polticas. Padronizao de princpios operativos. Planejamento, incentivos, bonificao, mtodos de trabalho, seguro de vida. nfase no mtodo cientfico. Especializao, diviso de trabalho, estudo de tempos e movimentos. Uso do organograma para ilustrar a estrutura organizacional. Fundado o primeiro curso de administrao.

1800

Inglaterra

1832

Inglaterra

1856

Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos

1881

1900

Administrao Cientfica.

Quadro 1 - Cronologia do pensamento administrativo Fonte: adaptado de Silva (2002, p. 108).

SAIBA QUE
Para Arajo (2008), a Administrao cientfica foi marcada pela evoluo, desde o momento dos primeiros estudos que buscavam o entendimento da adaptao do ser humano mquina, passando pelo excesso de cuidados da Escola de Relaes Humanas, at os processos mais complexos dos dias atuais

Vamos comear agora a estudar algumas dessas teorias da Administrao cientfica, que foram distribudas cronologicamente nas seguintes Escolas:
Escola Clssica Escola de Relaes Humanas Escola Estruturalista Escola Sistmica Abordagem das Contingncias

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1.2.1 A Escola Clssica

A primeira tentativa de estudar, documentar e resolver os problemas organizacionais foi da Escola Clssica. Na abordagem clssica era recomendado que os administradores se empenhassem continuamente no aumento da eficincia da empresa a fim de que a produo sempre tivesse crescimento, reflexo da necessidade do homem em se adaptar s novas mquinas de produo que eram criadas a cada momento. Havia ainda a preocupao com a estrutura formal da organizao. Este ltimo aspecto de extrema importncia para organizaes da poca, bem como as atuais.

REFLEXO
Voc j imaginou um exrcito composto somente por soldados? Sem generais, coronis, tenentes? O que aconteceria com esse exrcito sem nveis hierrquicos bem definidos? Sem uma estrutura formal bem definida? Se todos possussem o mesmo nvel na estrutura militar, quem estaria subordinado a quem? Quem daria as ordens e quem as cumpriria?

Outra caracterstica marcante da abordagem clssica foi a estruturao do trabalho, de modo a torn-lo mais eficiente. As pessoas eram tratadas como uma ferramenta voltada totalmente para produo e utilizadas para alcanar a eficincia da organizao. Neste panorama, o papel do administrador tornava-se relevante e a autoridade era considerada como um fluxo de cima para baixo, no que se refere aos nveis hierrquicos da organizao. Isso demonstrava uma viso um pouco pessimista a respeito da natureza humana, uma vez que considerava o operrio como irresponsvel e negligente (SILVA, 2001). Ao se falar da Escola Clssica, fundamental conhecermos dois personagens importantes, Frederick Taylor e Henri Fayol. Embora tenham existido outros pensadores nesta Escola, os dois foram os que mais se destacaram. Vamos falar sobre cada um deles a seguir.

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BIOGRAFIA
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), chamado tambm de Pai da Administrao Cientfica, nasceu nos Estados Unidos. Iniciou sua carreira profissional como operrio e depois passou a ser engenheiro chefe da Midvale Steel Co. da Filadlfia. Alguns autores defendem que ele revolucionou os processos tradicionais de trabalho, atravs da aplicao de mtodos cientficos em muitas empresas americanas

Silva (2001) examinou a personalidade de Taylor sob trs aspectos: a) como experimentador e pesquisador; b) como autor e divulgador dos seus experimentos; c) como formador de uma equipe e linha de pensamento. Taylor buscava a racionalizao do trabalho nas fbricas, ou seja, a busca pela melhoria da produtividade por meio da padronizao das tarefas (simplificao do trabalho), alm de buscar documentar o processo produtivo, com a transformao do conhecimento tcito em conhecimento explcito. Essa documentao era necessria para que as tarefas pudessem ser ensinadas.

REFLEXO
Imagine-se no ano de 1900, com muitas mquinas a vapor, muita produo, muitas pessoas, mas todo o conhecimento sobre a forma de trabalhar, de fazer as tarefas e de manipular as mquinas apenas na cabea das pessoas, nada documentado. Como voc aprenderia se ningum tivesse o interesse em lhe ensinar? Imagine como era difcil aprender as tarefas.

Taylor defendia justamente que esse conhecimento fosse documentado, deixasse de ser tcito para se tornar explcito, fazendo com que as pessoas tivessem acesso informao e exercessem suas atribuies com maior conhecimento do que estavam fazendo.

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Taylor preconizava tambm: a prtica da diviso do trabalho, enfatizando tempos e mtodos a fim de assegurar seus objetivos de mxima produo a mnimo custo; os princpios da seleo cientfica do trabalhador; o trabalho em conjunto; a superviso; a nfase na eficincia.

BIOGRAFIA
Jules Henri Fayol (1841-1925) nasceu em Constantinopla, em uma famlia da alta burguesia. Foi educado em Lion na Frana. Em 1860 se formou em Engenharia de Minas, e trabalhou a vida inteira no Consrcio Francs Commentry-Four-Chambault Company.

Fayol foi um dos mais influentes pensadores da Escola Clssica. Inicialmente seus conceitos preconizavam a separao clara dos papis da rea administrativa e da rea tcnica. Fayol notou que o efeito da administrao sobre as atividades do negcio era considervel, pois orientaes de especialistas tcnicos poderiam ser destrudas por procedimentos administrativos falhos (SILVA, 2001). Fayol afirmava ainda que toda organizao precisava da administrao, independente do segmento, seja ele comercial, industrial, poltico, militar ou filantrpico. Em qualquer situao existe uma funo administrativa a ser executada. Alm disso, ele dividiu as atividades e operaes que so essenciais para o funcionamento da empresa (independente do seu tamanho e complexidade) nas seguintes categorias: atividades/operaes Tcnicas transformao e produo de bens, sejam eles produtos ou servios; atividades/operaes Comerciais transaes de compra, venda e troca; atividades/operaes Financeiras captao e bom uso do capital; atividades/operaes de Segurana preservao e proteo dos trabalhadores e dos bens;

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atividades/operaes Contbeis toda parte de inventrios, balanos e custos; atividades/operaes Administrativas atividades administrativas que atuam em todas as outras atividades/operaes. Dentre estas atividades, Fayol deu mais nfase para as atividades/ operaes administrativas, dividindo-as em funes descritas a seguir:
Prever a tentativa de visualizar situaes futuras para a organizao no cenrio na qual ela se encontra. Organizar a utilizao dos recursos (humanos e materiais) para que a organizao obtenha sucesso. Comandar estabelecer coordenadas para que os empregados consigam agir conforme as necessidades da organizao. Coordenar a obteno da unio e harmonia de todas as atividades e esforos da organizao. Controle o monitoramento das aes para que elas sejam executadas conforme o planejado.

Alm das contribuies j mencionadas acima, Fayol ainda definiu 14 princpios gerais da administrao, que so utilizados at hoje no ambiente organizacional: 1) Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, favorecendo a eficincia da produo e aumento da produtividade. 2) Autoridade e responsabilidade - Autoridade o direito dos superiores de dar ordens que teoricamente sero obedecidas. J a responsabilidade envolve ser confivel, ou seja, para dar ordens preciso ter segurana no que est se pedindo aos trabalhadores de nvel hierrquico inferior. 3) Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.

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4) Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. 5) Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. 6) Prevalncia dos interesses gerais - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. 7) Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. 8) Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. 9) Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa. 10) Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. 11) Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais. 12) Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem consequncias negativas sobre desempenho da empresa e a moral dos funcionrios. 13) Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. 14) Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos. Apesar das grandes contribuies oferecidas pela Escola Clssica, a mesma apresenta algumas limitaes, tais como:

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manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais; excessiva unidade de comando e responsabilidade; no enfatizava as variveis humanas adequadamente; uma certa obsesso pelo comando, autoridade e responsabilidade; a necessidade de adaptao do homem mquina.

1.2.2 A Escola de Relaes Humanas

O surgimento da Escola de Relaes Humanas teve como ponto de partida as experincias na fbrica da Western Electric, no Estado de Illinois, no bairro chamado Hawthorme. Sobretudo a experincia da iluminao versus produtividade, onde foram feitos testes no ambiente de trabalho, alterando a iluminao (diminuda), ao mesmo tempo em que era avaliada a performance (produtividade dos trabalhadores). Observou-se por meio desta experincia que a produtividade no foi reduzida, pelo contrrio, ela em alguns momentos chegou at a aumentar. A concluso da pesquisa foi que fatores sociais garantiram a satisfao de cada um com o trabalho. Com a participao nas experincias, um melhor padro de vida foi proporcionado pelo aumento da produtividade, alm da ateno especial que a eles foi dispensada. Essa Escola adotou e adaptou conceitos das reas da Psicologia, Sociologia e Antropologia, propondo-se oferecer uma viso mais ampla sobre o que motiva as pessoas a agirem ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando situaes especficas do indivduo no trabalho. Alguns outros conceitos importantes da Escola de Relaes Humanas foram: incentivo - entende-se como incentivo ou recompensa um estmulo externo que induz o indivduo a tentar fazer alguma coisa, ou lutar para conseguir algo; estmulo - o motivo um estmulo interno que dirige o comportamento consciente a satisfazer uma necessidade ou a alcanar uma meta; metas - a meta o fim, que direciona o comportamento motivado; motivao - a motivao a tenso que leva uma pessoa ou grupo com suas prprias necessidades e caractersticas distintas a trabalhar

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para atingir os objetivos da organizao, ao mesmo tempo em que trabalha para alcanar os seus prprios objetivos. Os principais autores da Escola de Relaes Humanas foram: Chester Barnard, Ross Stagner, Frederick Herzberg, David McClelland, Abraham Maslow, Douglas McGregor, Chris Argyris e Herbert Simon. Voc ir conhecer neste captulo dois deles Frederick Herzberg e Abraham Maslow devido relevncia dos seus estudos. Frederick Herzberg (1923-2000) ficou conhecido no mundo da Administrao como o autor da Teoria dos dois fatores, onde buscou compreender os fatores que causariam insatisfao, bem como os que seriam responsveis pela satisfao no ambiente organizacional. Dentre estes destacou os fatores motivadores e higinicos. Em sua teoria, Herzberg afirmava que a satisfao no cargo em funo do contedo ou de atividades desafiadoras e estimulantes, que so os chamados fatores motivadores. E agrupando os fatores relativos ao ambiente de trabalho, tais como superviso, relaes interpessoais, condies fsicas de trabalho e salrio, o autor chamou de fatores higinicos. Vamos explorar estes fatores mais a fundo? Fatores de motivao Estes fatores tambm so chamados de intrnsecos, pois so relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Ao contrrio dos higinicos, os fatores motivacionais esto sob controle do indivduo, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realizao, e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho. Os efeitos dos fatores motivacionais so profundos, pois quando so timos, eles provocam satisfao nas pessoas, em contrapartida quando so precrios, eles evitam a satisfao. Fatores Higinicos ou de Manuteno Os fatores higinicos tambm so chamados de extrnsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condies

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dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como estas condies so administradas e decididas pela empresa, os fatores higinicos esto fora do controle das pessoas. Os principais fatores higinicos so benefcios sociais, salrio, tipo de chefia, condies de trabalho, polticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e funcionrios, regulamentos internos etc. As pesquisas de Herzberg revelam que quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao dos empregados, e se elevam a satisfao no conseguem sustent-la por muito tempo. Em compensao, quando os fatores higinicos so precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados. Os fatores higinicos, para Herzberg, so essencialmente preventivos, pois eles evitam a insatisfao, mas no provocam a satisfao. Os sistemas de incentivo financeiro tambm so duramente criticados pelo autor. O salrio para Herzberg um fator higinico.

REFLEXO
Imagine a seguinte situao: voc uma pessoa que gosta de novos desafios, que gosta de se superar e de buscar novas oportunidades, mas se encontra em uma empresa onde o salrio no to ruim, mas as suas atribuies so de uma atividade totalmente sem desafios, sempre com as mesmas atividades, dia aps dia. Voc acha que somente a questo salarial conseguir lhe manter por muito tempo na organizao? Voc acha que aspectos financeiros no incio geram motivao, mas depois j no conseguem mant-la?

Outro autor desta Escola foi Abraham Maslow (1908 a 1970), psiclogo americano, conhecido pela proposta hierarquia de necessidades de Maslow. Ele afirmava que as pessoas tm um comportamento com objetivos de alcanar as suas necessidades mais imediatas. Veja a seguir o princpio da hierarquia das necessidades:

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Captulo 1

As necessidades humanas podem ser dispostas em uma hierarquia de importncia, progredindo de uma ordem mais baixa para uma mais alta de necessidades. Essa hierarquia composta pelo nvel mais baixo com fatores chamados fisiolgicos (relacionados s necessidades humanas de sobrevivncia alimentao, fome etc.), passando por fatores como segurana (busca de proteo contra ameaas e privaes doenas, desemprego, roubo etc.), fatores sociais (necessidade de participao em grupos, amizades, amor etc.), estima (como o indivduo se v e se avalia envolve autoconfiana, autorrespeito etc.) e, por ltimo, a realizao pessoal do indivduo (necessidades mais elevadas autodesenvolvimento).

1.2.3 A Escola Estruturalista

A abordagem estruturalista uma sntese das Escolas Clssicas e de Relaes Humanas. A mais importante contribuio da Escola Estruturalista foi a introduo de uma nova varivel no estudo das organizaes: o comportamento social. Essa varivel possibilitou aumentar o conhecimento e o entendimento sobre os acontecimentos nas fbricas, por entender que havia um complexo e poderoso sistema que determinava o modo de agir das pessoas: o meio ambiente.

SAIBA QUE
Para Silva (2001, p. 283) o estruturalismo marcou sua presena no campo da administrao por implicar o estudo das organizaes num sentido mais amplo e integral, levando em conta todos os fatores que influem, tanto internos como externos, e submetendo-os a uma anlise comparativa e global. Parte-se da premissa de que os fenmenos organizacionais se interligam, interpenetram e interagem de tal modo que qualquer modificao ocorrida em uma parte da organizao afeta todas as outras partes.

Arajo (2008) afirma que a Escola Estruturalista no se limitou apenas constatao da existncia de conflitos na organizao, ela tambm relacionou as seguintes variveis apresentadas por outras Escolas:

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Captulo 1

A Escola de Relaes Humanas abordou principalmente o relacionamento informal, esquecendo os aspectos formais das organizaes, enquanto que os estruturalistas observaram que os grupos informais no so to comuns quanto se pensava na abordagem de relaes humanas. E que os grupos informais so mais comuns nas posies mais elevadas da organizao. Nas abordagens das Escolas Clssica e de Relaes Humanas, as pesquisas foram feitas somente no mbito interno das organizaes, sem se preocupar com as relaes com o ambiente. Para alguns autores o estruturalismo no constitui propriamente uma corrente especfica ou individualizada das teorias da Administrao. Muitos textos da rea de Administrao no fazem referncias a esta Escola. Mas uma importante contribuio do estruturalismo deve ser levada em considerao: a percepo da interdependncia dos componentes internos e externos da organizao.

1.2.4 A Escola Sistmica ou Sistemas Abertos

A introduo da varivel ambiente , que h pouco iniciou a sua trajetria nos estudos tericos sobre as organizaes complexas, ganhou projeo definitiva no trabalho de Katz e Kahn (1987). Essa teoria abordou uma nova vertente de discusso alm das questes de subordinao homem mquina ou da mquina ao homem, pois eles colocaram o meio ambiente (ambiente na qual a organizao se encontrava inserida) como varivel principal. Para Silva (2001, p. 357), as organizaes so sistemas construdos pelos indivduos em interao com o ambiente (consumidores, clientes, concorrentes, organizaes de mo de obra, fornecedores, governo e outras entidades), conforme Figura 1. Alm disso, as organizaes so sistemas de partes inter-relacionadas que trabalham em conjuno para alcanar um determinado nmero de metas, tanto das organizaes como dos indivduos.

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Captulo 1

Mercado de mo de obra

Concorrncia

Governo

Organizaes / Indivduos

Consumidores

Fornecedores

Outras entidades

Figura 1 - Organizaes e sua interao com o ambiente

Cruz (2008) cita algumas caractersticas principais dos sistemas abertos: importao de energia: as organizaes precisam de suprimentos de energia de outras organizaes, das pessoas, ou do meio ambiente material; a transformao: o processamento de materiais, na criao de um novo produto ou servio; a sada (output): os sistemas abertos exportam certos produtos para o meio ambiente; sistemas como ciclo de eventos: O resultado monetrio utilizado para a obteno de mais matria-prima e mais trabalho, que geraro mais entrada, transformao e sada; entradas de informao: As entradas so tambm de carter informativo e proporcionam sinais estrutura sobre o ambiente e sobre seu prprio funcionamento em relao a ele. O tipo mais comum o feedback negativo, que permite ao sistema corrigir seus desvios da linha anteriormente determinada. Na teoria dos sistemas abertos ou Escola Sistmica as organizaes so vistas como um sistema, onde possuem entrada (dados ou recursos humanos ou materiais), existe o processamento e a sada que a produo de bens ou

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Captulo 1

servios. Alm disso, existe um processo de retroalimentao (feedback), que auxilia no aprendizado da organizao (Figura 2).

Entrada

Transformao T

Sada

FEEDBACK
Figura 2 - legenda Conceito de sistema

1.2.5 A Escola Contingencial

A teoria contingencial tem como fundamentao a teoria de sistemas. Segundo Ferreira et al (2002), a abordagem contingencial surgiu como resultado de pesquisas que examinavam a relao da empresa com seu ambiente interno e externo. Ela foi elaborada por um grupo de pesquisadores, administradores e consultores, onde seu objetivo era aplicar os conceitos das principais Escolas em situaes gerenciais concretas, sendo seus principais pesquisadores Lawrence e Lorsch. Segundo Lacombe e Heilborn (2003), na abordagem contingencial, as condies ambientais causam transformaes no interior das organizaes, ou seja, o ambiente provoca o fenmeno organizacional. As organizaes se adaptam ao ambiente na qual esto inseridas, de acordo com as suas contingncias.

CONCEITO
A Teoria das contingncias estabelece que situaes diferentes exigem prticas diferentes, apregoando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou combinadas, para resolver problemas das organizaes (SILVA, 2001, p. 365, grifo nosso).

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Captulo 1

Para Arajo (2008), uma importante caracterstica da abordagem contingencial a de que no se consegue um alto nvel de sofisticao organizacional com a aplicao de um s modelo de dinmica organizacional, ou seja, no h uma s forma de tornar uma organizao eficaz e eficiente. Haver sempre alternativas para o encaminhamento de estudos, problemas e demandas organizacionais. J Chiavenatto (2004) diz que na abordagem contingencial o ambiente constitui a varivel independente, enquanto as caractersticas organizacionais funcionam como variveis dependentes. Refere ainda que as organizaes com sucesso so aquelas capazes de se ajustar s presses, coaes e contingncias do ambiente e aproveitar as oportunidades que surgem. Enfim, ao longo deste captulo pudemos verificar que cada Escola aqui abordada surgiu com um nico intuito: melhorar o processo produtivo. No prximo captulo, voc estudar os conceitos relacionados ao processo e ao seu gerenciamento. At l!

1.3 Aplicando a teoria na prtica

Leia o Texto 1 a seguir, e reflita sobre os conceitos das teorias administrativas abordadas neste captulo, fazendo a vinculao entre o texto e as teorias.
TEXTO 1 Google d at corte de cabelo a funcionrios MOUNTAIN VIEW - O dia de trabalho acaba de comear, mas alguns funcionrios do Google j esto fazendo uma pausa para cortar o cabelo. A cada dia, trs trailers Winnebago reformados chegam aos estacionamentos de famosas empresas de alta tecnologia do Vale do Silcio, como Yahoo, eBay, Cisco Systems e Genentech. O servio, oferecido pela Onsite Haircuts, ilustra a cultura de trabalho caracterstica da regio, e recebido de maneira positiva pelas empresas porque motiva os trabalhadores e cria um senso de comunidade entre eles. Em ltima anlise, avaliam os especialistas, um ambiente de trabalho assim estimula a produtividade. Tudo que acontece aqui to diferente, disse Jeral Poskey, gerente de um dos grupos tcnicos do Google, enquanto um barbeiro aparava seus cachos em uma manh recente de sexta-feira.

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Captulo 1

O Vale do Silcio h muito combina a informalidade da cultura de praia da Califrnia com o lado rebelde de um setor cujo sucesso depende de causar abalos nas maneiras estabelecidas de se fazer as coisas. O Google, sediado em Mountain View, ao sul de San Francisco, oferece comida orgnica de graa, mquinas de lavar, uma academia de ginstica, massagens, quadras de vlei, consertos de bicicleta e mdicos disponveis no local de trabalho. Os trabalhadores com bebs recm-nascidos podem cobrar at 500 dlares ao ms da empresa em custos de refeies delivery. As culturas aqui so muito mais relaxadas, diz Dena Kaufer, 43, que trabalhava no setor de tecnologia at perder o emprego durante a ltima recesso no Vale do Silcio e fundou a Onsite Haircuts em 2003. O irlands Donal Mountain, 30, pesquisador de experincia do usurio do Google, um dos muitos trabalhadores que apreciam a flexibilidade. Ele disse que um jogo de bocha com seus colegas, um dia desses, deu a ele algumas idias de negcios. Eu no teria marcado uma reunio, mas comeamos a conversar sobre as coisas, no jogo, disse. Mountain revelou que no tem horrio fixo de trabalho, mas que algumas semanas atrs virou a noite no escritrio. Esses tipos de atrativos fazem voc pensar: Ei, eu fao parte de uma coisa especial. Estamos quebrando as regras das empresas, ns temos um fliperama no lobby, disse Andrew Hargadon, professor da Escola de Administrao Davis, da Universidade da Califrnia. Um dos dois fundadores do Google (os agora bilionrios Sergey Brin e Larry Page) j cortou o cabelo com ajuda da empresa, disse Kaufer. Ela no quis falar mais por causa de um acordo de confidencialidade que teve de assinar. E ela tinha uma outra razo para fazer silncio: um agente de uma empresa monitorou a conversa dela com um reprter. Mas ainda sim, ambientes de trabalho envolventes no so suficientes para motivar todos os funcionrios a ficar na empresa. Jay Davies, 24, deixar o Google em breve para buscar um trabalho em jornalismo, dizendo que escrever bons memorandos no o suficiente. Eu realmente me sinto culpado, disse Davies. Mas mesmo elaborando o mais cuidadoso email no satisfaz meu desejo de escrever. Fonte: Revista INFO, editora Abril, maio de 2007.

Quais relaes voc conseguiu fazer? Vamos resolver juntos agora. Seguem algumas relaes possveis. Relao 1: Necessidade crescente por aumento de produtividade, faz com que as organizaes busquem melhores prticas ou adaptaes. Isto aconteceu nas empresas no incio do sculo XIX e acontece nos dias atuais com empresas novas e modernas como o Google;

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Captulo 1

Relao 2: As empresas se adaptam ao ambiente de acordo com as suas necessidades. Empresas como o Google precisam de um ambiente diferenciado para fazer com que seus colaboradores consigam ser a cada dia, mais e mais criativos. O Google no utilizou um modelo especfico (clssico, de relaes humanas, estruturalista etc.), ela usa uma abordagem contingencial, onde as adaptaes so feitas para conseguir o aumento de produtividade; Relao 3: Fatores tidos como higinicos (bons salrios) no esto conseguindo manter algumas pessoas, como o caso do Jay Davies do Google, que sair da organizao para satisfazer suas necessidades pessoais de realizao profissional e de novos desafios. um exemplo dos fatores motivacionais se sobrepondo aos fatores higinicos.

1.4 Para saber mais

Filme: Tempos Modernos (Modern Times)
Direo: Charles Chaplin Ano: 1936 No filme Tempos Modernos voc poder identificar caractersticas da escola clssica, abordadas neste captulo, tais como: busca pela eficincia, diviso de trabalho e superviso constante da gerncia. Vale a pena conferir!

Site: RH.com.br
URL: <http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/capa/> Neste site voc encontrar artigos da rea de Recursos Humanos que abordam o tema motivao e recursos humanos nas organizaes.

1.5 Relembrando
Neste captulo, voc estudou os seguintes temas: O incio da Administrao cientfica: desde a antiguidade o homem busca a melhoria da produtividade. A Revoluo Industrial e o real surgimento do capitalismo gerou um consumo em escala mundial, levando ao surgimento da Administrao como soluo para a melhoria do processo produtivo.

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Captulo 1

Escola Clssica: o processo produtivo analisado sob a perspectiva da adaptao do ser humano mquina: prtica da diviso do trabalho, nfase no estudo de tempos e mtodos a fim de assegurar os objetivos da mxima produo a mnimo custo, princpios da seleo cientfica do trabalhador, do trabalho em conjunto, da superviso e da nfase na eficincia. Escola de Relaes Humanas: valorizao da pessoa na organizao e a preocupao com a motivao dos trabalhadores. Escola Estruturalista: a nfase no foi na mquina e nem no homem, e sim no componente social. Escola de Sistemas Abertos ou Sistmica: a organizao vista como um sistema de componentes inter-relacionados, onde existem entradas, processamentos e sadas. Escola Contingencial: no existem modelos de gesto perfeitos para cada organizao e as organizaes devem buscar alternativas de acordo com as contingncias que surgem.

1.6 Testando os seus conhecimentos

Voc viu que a Administrao cientfica foi formada por Escolas, e que elas contriburam e contribuem at hoje com as organizaes, principalmente para a melhoria da produtividade. Procure caractersticas das 5 Escolas estudadas (Clssica, Relaes Humanas, Estruturalista, Sistmica e Contingencial), e faa uma associao com situaes atuais, do dia-a-dia, de alguma organizao que voc conhea.

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Onde encontrar
ARAJO, L. C. G. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de gesto organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gesto da qualidade total, reengenharia. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2008. CHIAVENATTO, I. Administrao nos novos tempos. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CRUZ, T. Sistemas, organizaes e mtodos: estudo integrado das novas tecnologias de informao. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2008. FERREIRA, A.A.; REIS, A.C.F.; PEREIRA M.I. Gesto empresarial: de Taylor aos nossos dias. So Paulo: Pioneira Thomsom Learning, 2002. LACOMBE, F.J.M.; HEILBORN, G.L.J. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003. SILVA, R. O. Teorias da administrao. So Paulo: Pioneira Thompson, 2001. TEMPOS modernos. Direo de Charles Chaplin. Produo de Charles Chaplin. EUA, 1936, DVD.

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