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GESTO DE PESSOAS BASEADA EM COMPETNCIAS: UM MODELO AVANADO DE GESTO

Luiz Otvio Pereira do Carmo Jnior1 Prof Angela Busse2

RESUMO O presente estudo sobre gesto de pessoas baseada em competncias possibilita demonstrar a viabilidade prtica da adoo dos novos conceitos sobre competncias organizacionais e funcionais nos mtodos e prticas de gesto de pessoas, fundamentado atravs da reviso bibliogrfica acerca do tema, explora a dimenso estratgica e inovadora com a qual as competncias vm sendo desenvolvidas e aplicadas nas organizaes, destaca os principais conceitos que norteiam este modelo de gesto bem como explica de maneira detalhada como proceder em sua implantao, as etapas fundamentais a serem seguidas, bem como faz consideraes acerca das competncias e os subsistemas de gesto de RH (avaliao de desempenho, treinamento e desenvolvimento e remunerao) para que a adoo deste modelo de gesto se revele promissora para o alcance dos objetivos organizacionais, revelando-a no como uma tendncia pontual ou modismo das prticas empresariais, mas sim como um modelo efetivo de gerenciamento de pessoas que se consolida cada vez mais.

Palavras-chave: Gesto. Pessoas. Competncias. Objetivos

1. INTRODUO A chave para o entendimento do estudo sobre gesto baseada em competncias est em primeiro lugar, no reconhecimento da existncia de um movimento contnuo de transformao nas prticas que modificaram os processos

Formado em Administrao Geral pela Faculdade de Macap, graduando em Cincias Sociais na Universidade Federal do Amap, cursando MBA em Gesto de Recursos Humanos pela FATEC/FACINTER, Administrador na Coordenao de Gesto de pessoas da UNIFAP.
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Orientadora do Grupo Uninter, psicloga organizacional e do trabalho, professora especializada em ensino a distncia.

de gerenciamento de recursos humanos ao longo do tempo, e, em segundo, da configurao de uma nova conjuntura ambiental das organizaes, marcada pelas mudanas de ordem econmica e social, potencializadas pela crescente globalizao dos mercados acelerada a partir dos anos 80, desenvolvimento tecnolgico, especializao dos servios e produtos ofertados, e principalmente, pelo reconhecimento da importncia do fator humano como recurso estratgico para as organizaes, o que desencadeou uma acirrada disputa pelo posicionamento no mercado e por diferenciais competitivos; diferencial este que poderia ser encontrado no modelo de gesto aqui proposto, que traduzisse a real necessidade de saber lidar com o potencial das competncias, tanto pessoais quanto organizacionais. Portanto, o objetivo do presente trabalho suscitar a compreenso do modelo de gesto de pessoas baseado em competncias, atravs da reviso e exposio da farta bibliografia produzida sobre o tema e da contribuio pessoal, o que credencia um estudo aprofundado sobre as vantagens desse modelo, suas implicaes em termos metodolgicos durante a implantao, as etapas necessrias, a adequao de todos os subsistemas de RH ao critrio das competncias, e todos os demais aspectos relacionados efetiva consolidao deste modelo de gesto como novo parmetro de gesto de pessoas. 2. O CONTEXTO DA GESTO DE PESSOAS A origem da gesto de pessoas como prtica relacionada s atividades de RH nas organizaes requer uma breve reconstituio do processo histrico de sua evoluo, sua gnese perpassa pelas trs eras ao longo do sculo XX, Industrializao Clssica, Neoclssica e a era da informao, em cada perodo houve uma maneira prpria de lidar com as pessoas na organizao, na primeira, a Industrializao Clssica, nos remete ao momento das Relaes Industriais com seu departamento de relaes industriais, limitando-se a atividades operacionais e burocrticas, garantia o cumprimento das obrigaes legais das relaes de trabalho. Na industrializao neoclssica surgem os conhecidos Departamentos de Recursos Humanos que substituam seus antecessores, alm das tarefas operacionais e burocrticas assumiram funes tticas, alm de cuidar dos subsistemas como recrutamento e seleo, treinamento, avaliao, remunerao, higiene e segurana no trabalho. J na era da informao, surgem as equipes de

gesto de pessoas, as tarefas do antigo DRH so conferidas a gerentes de linha, os quais passam a ser os gestores das pessoas, enquanto que as burocrticas noessenciais so transferidas terceiros, assumindo atividade estratgica de orientao global nos assuntos relacionados s pessoas, estas por sua vez deixaram de ser meros recursos para serem o principal patrimnio da empresa. Neste contexto Chiavenato (2010, p.42) resume: na era da informao, lidar com pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a soluo para as organizaes. Deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as organizaes bem sucedidas. 3. O CONCEITO DE COMPETNCIAS Na literatura disponvel no campo da administrao encontramos alguns precedentes explicativos que nos auxiliam a entender o significado concreto do termo competncias segundo a viso de alguns tericos. Devido a grande relevncia do tema e pela necessidade de manter o rigor cientfico do estudo, tentarse- resgatar o significado mais prximo daquilo que a teoria nos prope. O uso corriqueiro que se faz do termo discutido est relacionado com a capacidade de uma pessoa em desenvolver ou fazer algo com destreza e habilidade. Tal afirmao incorreria em certo risco de se estabelecer esteretipos positivos, visto que criaria a noo de competente para aquele que compreende e sabe fazer determinada coisa quanto que esteretipos negativos, para quele que no possusse a mesma habilidade; entretanto, dando nfase para o contexto organizacional o termo se associa s diversas dimenses relacionadas ao comportamento do ser humano no trabalho, nesse sentido, o conceito que foi amplamente difundido e utilizado na academia foi o do conhecido CHA, segundo o qual as competncias humanas estavam intimamente relacionadas aos

conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas. Tal noo por mais simplista que seja, forneceu as bases para que outros autores e estudiosos enriquecessem o entendimento conceitual e dessem mais rigor nas definies que se sucederam a partir de ento, nessa mesma linha de pensamento contribui Picarelli (apud FERREIRA, 2005, p. 128) Competncia o conjunto de caractersticas percebidas nas pessoas que envolve o conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior, neste excerto da obra do autor, fica evidenciado a tentativa

de demonstrar que somente conhecimentos, habilidades e atitudes no significaria precisamente resultados maiores em termos desempenho, precisaria que o indivduo soubesse mobilizar e coordenar seus prprios recursos relacionados ao CHA convergindo-os em um padro de desempenho superior, ao mesmo tempo em que esse novo comportamento fosse percebido pelos demais, nesse mesmo sentido, questionando a simplicidade do CHA para conceituao do termo competncias, segue a contribuio de Joel de Souza Dutra:
Contudo, essa forma de encarar a competncia tem se mostrado pouco instrumental. As pessoas possuem um determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o que no garante que a organizao se beneficiar diretamente (2001, p. 28).

Portanto, existe um elemento comum no entendimento dos autores de que somente conhecimentos, habilidades e atitudes no so a nica medida para avaliar as competncias de uma pessoa, necessrio que esses atributos estejam acompanhados de um desempenho superior, que possa ser medido e convertido em resultados para a organizao. Dutra tambm introduziu o conceito de entrega no estudo das competncias, de forma resumida, entrega segundo o autor significa tudo aquilo que o indivduo se predispe a oferecer organizao relativo ao seu trabalho; ou seja, seu modo de atuar, sua maneia de realizar o trabalho solicitado e suas realizaes (DUTRA, 2001, p.28), neste ponto, o autor consegue perceber uma das caractersticas essenciais que devem ser aplicadas ao conceito de competncias, a necessidade de avaliar-se os comportamentos dentro da perspectiva das competncias tendo como foco os resultados em termos prticos, o autor continua enfatizando que na prtica as organizaes tendem a balizar suas decises sobre os indivduos em razo de tudo o que efetivamente entregam, enquanto que nos sistemas formais, baseado em cargos e funes, as decises so baseadas no que as pessoas fazem. Outro conceito importante relaciona competncia com a capacidade de reao do indivduo em face das contingncias complexas e desafiadoras do trabalho (ZARIFIAN apud FERREIRA, 2005, p. 129), este ltimo nos remete a capacidade inerente ao trabalhador de assumirem responsabilidades diante de situaes novas, complexas e que exigem determinado grau de abstrao e raciocnio lgico para encontrar uma soluo para o problema, perfil de comportamento muito solicitado nos dias de hoje, no qual tempo e recursos se

tornaram cada vez mais escassos e saber utiliz-los de forma racional significa acrscimos de resultados. Seguindo o princpio dessa nova proposta

comportamental dos colaboradores, que compartilham responsabilidades, se esforam para solucionar desafios cada vez mais complexos no trabalho, conscientes da necessidade de entrega, gerando expectativa de reconhecimento; nesse contexto, Fleury (apud FERREIRA, 2005, p.129) definiu competncia como: Um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico

organizao e valor social ao indivduo, a contribuio da autora nos remete questes abrangidas nas conceituaes anteriores como o saber agir responsvel e reconhecido, relaciona-se entrega citada por Dutra (2001, p.28), pois o indivduo que trabalha com competncias capaz de agir com responsabilidade, conferindo a si mesmo o dever de contribuir de forma eficaz com a organizao, trazendo-lhe resultados atravs de aes e comportamentos que se traduzam em aumento de desempenho e eficincia, ao passo que a organizao, atravs da mensurao dos resultados, saiba retribuir por meio do reconhecimento de seu esforo e dedicao, outro aspecto que se pode inferir do conceito da autora est relacionado ao valor econmico gerado pela ao, impondo como requisito para uma competncia a caracterstica de conduzir resultados, objetivo maior de qualquer empresa capitalista no mundo atual; e ao valor social ao indivduo, que poder ser reconhecido socialmente atravs daquilo que lhe particular, seus recursos prprios, como conhecimentos implcitos e tcitos, habilidades e experincias acumuladas, seu comportamento e ao diante dos desafios da vida no trabalho. Todas as definies expostas at aqui envolveram capacidades intrnsecas ao indivduo de coordenar suas faculdades relacionadas ao trabalho e convergir em uma ao direcionada ao crescimento da empresa e do indivduo, entretanto, importante frisar que nenhum modelo de gesto se mantm sem que haja o seu desenvolvimento e constante monitoramento com o objetivo de inibir falhas ou desvios na sua aplicao, tratando-se aqui de um modelo de gesto de pessoas que explora os comportamentos individuais, o especialista Parry define competncias da seguinte forma:
Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta uma parte considervel da atividade de algum, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padres

preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (apud Picarelli, 2004, p. 124).

Essa a conceituao mais prxima daquela proposta por esse estudo, o autor faz uma importante colocao acerca das competncias, estabelece que os elementos do citado CHA estejam correlacionados e que sejam aplicados de forma que afetem uma parte considervel da atividade de algum, segundo este trecho, os conhecimentos, habilidades e atitudes devem ser coordenados para atividades que levem otimizao do desempenho, no desperdiados em comportamentos evasivos e pouco construtivos, nessa mesma linha de pensamento, Picarelli entende que: As competncias devem ter relao com as atividades principais, no com atividades de suporte ou apoio, possibilitando maior performance (2004, p. 125). Como citado anteriormente sobre a importncia do monitoramento para dar suporte manuteno do modelo de gesto, o autor tambm nos remete a possibilidade de medir as competncias por intermdio de padres preestabelescidos, os quais tanto na teoria quanto na prtica j foram amplamente discutidos e desenvolvidos, e so efetivamente a base para o desenvolvimento eficaz do modelo em toda a organizao, desde o nvel estratgico ao operacional. O autor tambm atribui a capacidade de tais competncias serem aperfeioadas atravs de treinamento e desenvolvimento, certamente tal alegao encontra validade, pois assim como so mutveis as caractersticas ambientais das organizaes assim tambm sero as competncias das pessoas que nelas trabalham, exigindo, dessa forma, aes que assegurem a manuteno das competncias existentes e a criao de novas competncias. 4. A DIMENSO ESTRATGICA DAS COMPETNCIAS A base para o entendimento do sucesso de um modelo de gesto baseada em competncias est na sua capacidade de relacionar as diretrizes traadas no planejamento estratgico da organizao a todos os processos relacionados atividade da empresa; portanto, lidar com competncias exige a sintonia entre as metas e objetivos empresariais fixados e todas as atividades desempenhadas que afetam diretamente nos resultados dos negcios, a fim de que a organizao no s consiga direcionar toda a diversidade de aes internas naquilo que essencial empresa quanto estabelecer boas perspectivas para seu crescimento no mercado pelo fato de que o desenvolvimento e a difuso da linguagem das competncias

dentro da organizao possibilitam segundo diversos estudos, a criao de caracterstica nica, prpria, que representa sua singularidade diante do amplo e diversificado mercado. Dentro desse contexto surgem algumas dvidas quanto a maneira de proceder para identificar, manter, desenvolver e se possvel treinar tais competncias no mbito da organizao, a fim de que elas se tornem ferramentas estratgicas para o alcance dos resultados. Primeiramente, necessrio que se faa uma distino bsica entre aquilo que ou no competncia, dentre os conceitos citados na seo 3 deste artigo, o de Parry bastante elucidativo, sobre competncias ele entende que so conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considervel do trabalho de algum, e que se relaciona ao desempenho. Portanto, no est se falando aqui de toda e qualquer habilidade, mas sim daquelas mais essenciais, que sejam indispensveis ao indivduo e organizao para o alcance dos resultados e que sejam escolhidas com predileo ao bom desempenho, alm desta distino preliminar, surge outra questo bastante discutida nos livros acadmicos e em autores da rea, que a identificao das competncias organizacionais e as individuais. Sobre essa questo, o trecho da obra de Alessandra Ruano nos ensina que:
O entendimento da competncia passa pela viso da dimenso estratgica (corporativa) e da dimenso individual. A primeira trata das competncias organizacionais e se refere empresa como um todo. A segunda trata da competncia das pessoas que trabalham na organizao (2007, p. 10).

Atravs da contribuio da autora, podemos inferir que nas competncias organizacionais esto localizadas as aes relacionadas diretamente s metas e objetivos definidos pelo planejamento estratgico da empresa, pois devem refletir sobre a organizao como um todo, nas suas atitudes diante do mercado, na velocidade com que respondem as contingncias externas e internas e transforma em experincias, em novos produtos e servios, atingindo no s o cliente como o resultado do negcio; enquanto que as competncias individuais esto voltadas ao colaborador, com seu repertrio de habilidades, conhecimentos e atitudes, coordenados de forma que seus resultados sempre sejam elevados, gerando valor econmico para a organizao e valor social ao indivduo.

Dentro da dimenso estratgica (corporativa) das competncias surgiu um termo bastante utilizado pela academia para se referir ao conjunto de habilidades especficas das organizaes, qual seja o de competncias essenciais, core competences, o termo foi originalmente criado por Prahalad e Hamel (1995) em um momento no qual a prtica j havia demonstrado a aplicabilidade e o uso das competncias essenciais como parmetro de modelo de gesto, a exemplo cita-se seus estudos publicados no artigo The core competence of the corporation sobre a utilizao do conceito de competncias essenciais nas estratgias das empresas como a NEC3, que alcanaram um patamar de liderana em vendas devido estratgia de investir naquilo que sabiam fazer melhor suas competncias essenciais mobilizando esforos e recursos para conseguir desenvolv-las por completo, basicamente este o ponto especfico de entendimento dos autores, contudo, segundo os prprios autores tal medida requer uma mudana de viso, uma nova maneira de pensar e agir sobre a organizao, que exige que os principais executivos estabeleam um novo conceito sobre a prpria corporao. Para se evitar equvocos no processo de identificao das competncias essncias nas organizaes Prahalad e Hamel (2005) estabeleceram trs testes para avaliar se uma habilidade seria especfica da organizao, o primeiro corresponde anlise do valor percebido pelo cliente, uma competncia para ser essencial deve contribuir de forma desproporcional para o valor percebido do cliente; o segundo diz respeito anlise do diferencial entre concorrentes, para obter o status de competncia essencial, uma capacidade deve ser competitivamente nica, que a diferencie dos demais concorrentes no mercado, que seja, portanto, a sua singularidade; e por ltimo o teste da capacidade de expanso, que seria a avaliao do potencial da competncia para gerar novos produtos e servios a partir de seu desenvolvimento. A dimenso estratgica das competncias no seria possvel se tais competncias essenciais, core competences, uma vez identificadas, no fossem distribudas e transformadas em metas aos demais setores da organizao e atingissem paralelamente o comportamento das pessoas que nela atuam. Dentro
Empresa japonesa, lder mundial em semicondutores, alm de se destacar na produo de produtos de telecomunio e computadores.
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desta perspectiva, surgem as competncias humanas ou funcionais, que Mariza Eboli define com preciso:
So as competncias que precisam ser adquiridas e desenvolvidas na esfera individual para que a organizao tenha sucesso em seus objetivos estratgicos. Trata-se de competncias negociais, gerenciais, tcnicas e comportamentais para aqueles que exercem funes importantes na empresa. Devem refletir as principais vertentes do diagnstico das competncias empresariais realizado anteriormente (2001, p. 121).

De maneira bem objetiva, a autora nos ensina que, para que a organizao tenha xito no alcance de seus objetivos estratgicos seria necessrio que essas competncias funcionais fossem adquiridas e desenvolvidas no mbito das pessoas, como se tratam de competncias que revelam as capacidades inerentes ao indivduo de lidar com situaes pertinentes ao trabalho, seria necessrio um trabalho prvio de identificao, avaliao e desenvolvimento dessas competncias, tal procedimento ser visto em detalhes no decorrer deste artigo atravs da atuao dos subsistemas de RH. Observa-se na opinio de diversos autores sobre o tema que a questo das competncias vem sendo tratada atravs de duas abordagens especficas, a primeira de que a identificao das competncias parte da estratgia empresarial, passa pela definio das competncias organizacionais e desdobra-se em competncias funcionais (Eboli, 2001; Dutra, 2001; Trasatti, 2010); a outra de que o surgimento das competncias parte do sentido inverso; ou seja, do indivduo para a organizao, no presente estudo, adotar-se- a primeira abordagem, visto que a tendncia natural da maioria das empresas a de que os objetivos estratgicos devem ser firmados na cpula, e sua decomposio feita aos demais setores de forma democrtica, pois, ser visto, no decorrer do estudo, que essa viso centralizadora est sendo gradualmente substituda por uma viso participativa e democrtica, com a incluso de setores importantes como o de DRH no planejamento estratgico, com a implantao do modelo de gesto de pessoas baseada em competncias. Partindo do pressuposto de que as organizaes devem primeiramente delinear em seu planejamento estratgico, para depois identificar quais as suas competncias essncias, core competences, ser possvel estabelecer as diretrizes gerais que devam ser abrangidas nas definies do quadro de competncias

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funcionais, pois ambas as competncias caminham juntas para a concretizao do modelo e no podem ser dissociadas sem que se perca o foco dos objetivos estratgicos da empresa. O desenvolvimento do conceito de competncias se d atravs desse processo dinmico no qual de um lado encontra-se a organizao e seu conjunto prprio de competncias essenciais, construdas a partir de um processo de aprendizagem organizacional e que so concretizadas em seu patrimnio de conhecimentos, e de outro lado tm-se as pessoas, com seu conjunto de competncias que pode ou no ser aproveitado pela empresa, quando as pessoas por sua vez passam a desenvolver da melhor forma aquilo que as empresas esperam que faam, trazendo resultados, sero reconhecidas por isso e tero oportunidades, essa a nova viso de contrato de trabalho aludida na seo 2 deste artigo, e que traduz a essncia da gesto de pessoas baseada em competncias, na qual resultados=oportunidades. O vis estratgico das competncias, portanto, est na capacidade com que o modelo possibilita que os objetivos definidos no planejamento estratgico da organizao sejam utilizados como referncia na definio das competncias essenciais, essas por sua vez iro nortear a definio do quadro de competncias funcionais, quadro este que uma vez construdo junto aos indivduos envolvidos e legitimado pela diretoria ser o fundamento da gesto de pessoas baseada em competncias, que propiciar que a organizao faa com que as pessoas trabalhem com uma linguagem de desempenho, focada nos objetivos estratgicos da organizao. 5. A IMPLANTAO DO MODELO DE GESTO DE PESSOAS BASEADA EM COMPETNCIAS. Uma vez compreendida a maneira correta de se trabalhar as competncias dentro da viso estratgica da gesto de pessoas, faz-se necessrio que a organizao escolha uma metodologia eficaz para comear a desenvolv-la na empresa, essa etapa fundamental para se evitar possveis desvios durante o processo, diminuindo as chances de erro de operacionalizao. De forma bem didtica, Trasatti e Costa (2010) nos apresentam uma metodologia que torna possvel a implantao do modelo de gesto por competncias mesmo em organizaes que no possuem um planejamento

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estratgico e competncias essenciais definidas. Para facilitar o entendimento e com base na metodologia dos autores, prope-se 04 (quatro) fases na implantao. Fase 01 (Descoberta): Nesta fase preliminar, a empresa dever fazer um levantamento das opinies dos encarregados dos diversos setores da organizao por meio da tcnica de vozes, ou seja, a empresa coletar as informaes sobre o contexto organizacional atravs de entrevistas com pessoas que representem as vrias interfaces da organizao, expondo as circunstncias especficas do negcio. Nessa etapa, dependendo da estrutura da empresa, algumas vozes podero ser suprimidas ou fundidas, contudo ser imprescindvel que a empresa escute a voz do cliente externo, interno, dos acionistas, da organizao (clima e cultura organizacional) e do mercado (fornecedores, concorrentes). Aps o trmino das entrevistas, sugere-se um workshop4, para legitimar os dados levantados e preparao para a fase seguinte. Fase 02 (Construo): nesta fase que sero definidas as competncias organizacionais, dentre elas as competncias essenciais, core competences, citadas na seo 4 deste artigo, (caso a empresa no tenha definido anteriormente) de acordo com as necessidades estratgicas e as circunstncias levantadas nas entrevistas da fase anterior, importante que a diretoria da empresa possa legitimar essa atividade, pois ela ser o fundamento de todo o processo. Com base na definio das competncias organizacionais, ser construdo o quadro de competncias funcionais, na elaborao desse quadro, ser novamente requisitada a participao de todos os envolvidos na fase anterior e a legitimao de todo esse trabalho pela diretoria. Fase 03 (Assessment): Uma vez construdos os quadros das competncias funcionais, a empresa dever realizar um mapeamento (assessment) das pessoas para que se encontre a lacuna (gap) ente as competncias operacionalizadas nos quadros e a situao atual dos funcionrios. Para realizar o assessment ser imprescindvel que se escolha as tcnicas adequadas de mapeamento, como o uso de estudo de caso para cada situao, no caso de testes, inventrios etc.,
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Reunio de grupos de trabalho interessados em determinado projeto ou atividade para discusso e/ou apresentao prtica do referido projeto ou atividade.

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importante que a escolha seja criteriosa. Ao final do mapeamento a empresa dever dar o feedback5 ao funcionrio sobre seu desempenho, para que ele tenha o

referencial de sua real potencialidade em relao as competncias exigidas, bem como os resultados iro servir para a definio dos planos individuais de desenvolvimento (PID) e plano geral de desenvolvimento (PGD), que nortear as aes de capacitao com base em competncias. A fase termina com a exposio dos resultados, de um plano bsico de ao para implantao e da estimativa de investimentos necessrios pela diretoria da empresa. Fase 04 (Implantao): nessa etapa que se desenvolve o detalhamento do plano de implantao do modelo de gesto de pessoas com base em competncias, por isso, a direo dever ter conscincia da necessidade de saber mobilizar as pessoas, estimulando-as e orientando sobre a maneira de cada qual dar sua contribuio no processo de implantao. Trasatti e Costa (2010) sugerem algumas frentes de trabalho, as quais podero ser compostas por diretores e colaboradores, dentre as quais se destacam, a frente de divulgao, que exercer a funo de explicar como o processo ser desenvolvido; a frente do plano diretor de recursos humanos, na qual caber a funo de integrar as polticas e diretrizes de todos os subsistemas de recursos humanos; a frente dos indicadores de desempenho, que dever alinhar os indicadores ao quadro de competncias e a frente de acompanhamento e reviso da implantao da gesto de pessoas baseada em competncias. Atravs da exposio resumida da metodologia proposta por Trasatti e Costa (2010) ser mais fcil compreender a forma correta de se proceder para a implantao do modelo, o estudo de cada fase e sua correta adaptao realidade de cada organizao ser crucial para que as empresas possam criar uma perspectiva real de resultados adotando o conceito das competncias em suas prticas organizacionais, proporcionando uma gesto de pessoas focada em resultados e ao mesmo tempo incorporando o planejamento estratgico em todas as a suas aes.

Procedimento que consiste no provimento de informao a uma pessoa sobre o desempenho, conduta, eventualidade ou ao executada por esta, objetivando orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais aes de melhoria, sobre as aes futuras ou executadas anteriormente

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6. CONSIDERAES SOBRE AS COMPETNCIAS E OS SUBSISTEMAS DE RH Como j havia sido mencionado, trabalhar a gesto de pessoas baseada em competncias significa estender a dimenso estratgica do modelo adaptando todos os demais subsistemas de RH ao vis das competncias. Os principais subsistemas que devem ajustar seus processos ao foco nas competncias so: recrutamento e seleo, avaliao de desempenho, remunerao e treinamento e desenvolvimento. Rogrio Leme (2006) especialista na rea de gesto de pessoas por competncias, apresentou de forma detalhada os procedimentos para se trabalhar as competncias nos subsistemas de gesto de pessoas, de modo que sua operacionalizao se tornasse aplicvel a qualquer organizao. O autor fez um breve histrico sobre a avaliao de desempenho nas organizaes, a partir do qual se percebe que a metodologia aplicada at os anos 80 limitava-se a anlise das competncias tcnicas do colaborador, em uma avaliao unilateral feita geralmente pelo superior imediato e o resultado tambm restringia-se ao LNT Levantamento das Necessidades de Treinamento, com o passar dos anos incorporou o aspecto comportamental, mas sem muita preciso nas avaliaes. A partir dos anos 90 passou-se a dar mais nfase aos resultados, surgindo assim a avaliao por objetivos ou APO. Somente na metade da dcada de 90 e incio de 2000 veio tona o conceito de competncias, foi a era de instalao do conceito do citado CHA nas organizaes, juntamente a esses conceitos, juntam-se os de entrega, que tudo que o colaborador deixa para a organizao em termos de resultados, valores, conhecimentos que conduzem realizao da estratgia empresarial, bem como o conceito de complexidade, que est relacionado a importncia organizao. Rogrio Leme (2006) apresentou as quatro perspectivas bsicas que devem ser trabalhadas em uma avaliao de desempenho com foco em competncias, quais sejam: perspectiva tcnica, comportamental, resultado e complexidade. A avaliao ser expressa pela consolidao estratgica de cada uma das perspectivas, que ir gerar como resultado o que ele denominou de Coeficiente de Desempenho do Colaborador-CDC. da funo proporcionalmente as atividades e finalidades da

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Seguindo a orientao terica do autor sobre a metodologia que emprega na avaliao de desempenho nas quatro perspectivas citadas acima, possvel encontrar atravs dos gaps (necessidades) entre as competncias (tcnicas, comportamentais, resultado e complexidade) necessrias para a funo e as efetivamente desenvolvidas pelo colaborador os fundamentos para outro subsistema de RH, qual seja de treinamento e desenvolvimento, seguindo essa mesma linha de raciocnio, complementa Trasatti (2010, p. 43) O estabelecimento dos gaps, pela tcnica de assessment Center baseado em quadro de competncias de pessoas ou de grupos de pessoas, direcionar as necessidades de treinamento. Outro subsistema que deve ser adaptado ao critrio das competncias o de remunerao, a forma tradicional com que as empresas at recentemente remuneravam seus colaboradores gerava certo desconforto, pois a empresa pagava proporcionalmente ao cargo que desempenhavam, os salrios se tornavam estticos, no havia mobilidade ou perspectivas de crescimento para aqueles que se engajavam pela empresa, que realmente vestiam a camisa da organizao, porque acabavam tolidos por estarem em cargos operacionais ou de pouca visibilidade, com a adoo da gesto de pessoas baseada em competncias cria-se uma perspectiva mais democrtica na distribuio dos salrios, pois com ela a empresa remunera proporcionalmente quilo que a pessoa entrega para a organizao, o que ela efetivamente oferece para o alcance dos resultados e dos objetivos estratgicos da organizao. 7. CONCLUSO A partir de todo o exposto, para que a gesto de pessoas baseada em competncias se consolide cada vez mais como um modelo eficaz e avanado de gesto necessrio que as organizaes valorizem o potencial inerente das pessoas, e saibam como utilizar de forma estratgica este recurso to estimado para o alcance dos resultados empresariais. preciso ainda que gestores e colaboradores estejam realmente envolvidos com a proposta de se trabalhar com competncias ao invs dos modelos tradicionais de gesto, bem como saibam compreender e utilizar os conceitos, tcnicas e procedimentos que fazem deste modelo da gesto de pessoas uma das principais ferramentas gerenciais que se tem atualmente.

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