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ndice

Parte 1 - Introduo___________________________________________________________________2

Enquadramento do curso______________________________________________________3 Objectivos Pedaggicos_______________________________________________________4


Objectivos Gerais............................................................................................ 4 Objectivos Especficos......................................................................................4

Estrutura Programtica________________________________________________________5
Parte 2 Desenvolvimento______________________________________________________________6

Concluso_________________________________________________________________26

Parte 1 - Introduo

Enquadramento do curso
O presente curso enquadra-se num esforo de melhoria dos conhecimentos necessrios a capacitar os trabalhadores e potenciais trabalhadores dos seus direitos e deveres aquando do estabelecimento de uma relao jurdica laboral, que em contexto de trabalho, se poder traduzir num aumento real das suas competncias e apetncias profissionais, capazes de potenciar o seu desempenho no contexto laboral ou na procura ativa de emprego

Objectivos Pedaggicos

Objectivos Gerais
O curso de Gesto do tempo e organizao do trabalho tem como objectivos gerais dotar os formandos de conhecimentos e aptides necessrias ao exerccio de qualquer actividade laboral, preparando-os para uma melhor gesto das suas capacidades e fora produtiva pessoal.

Objectivos Especficos
Em termos de competncias especficas a adquirir, pretende-se que no final do curso os formandos sejam capazes de:
Aplicar tcnicas de gesto do tempo no mbito da actividade profissional; Aplicar os princpios de organizao do trabalho em equipa e elaborar um plano de aco pessoal.

Estrutura Programtica
A estrutura programtica do curso de formao foi desenvolvida tendo por base as caractersticas do pblico-alvo, as suas necessidades de formao e os objectivos pedaggicos que se pretendem alcanar com a interveno formativa. Os contedos programticos a desenvolver visam, globalmente, o reforo do nvel de conhecimentos e aptides dos formandos, de forma a potenciar a melhoria do seu desempenho profissional. No mbito do curso de formao, ser prosseguido o seguinte plano de estudos: 1 - Gesto do tempo 1.1 - Autoavaliao na gesto do tempo - Tempo como recurso - Leis e princpios de gesto de tempo - Identificao de caractersticas pessoais - Anlise de desperdiadores de tempo 1.2 - Planeamento na gesto do tempo - Determinar metas e objectivos - Elaborao de planos detalhados, dirios e semanais - Utilizao de check-lists - Definio e gesto de prioridades 1.3 - Tcnicas de gesto do tempo - Organizao do dia de trabalho - Agrupamento de tarefas - Controlo das interrupes e dos telefonemas - Utilizao da agenda como recurso estratgico - Optimizao das novas tecnologias 2 - Organizao do trabalho 2.1 - Trabalho em equipa - Organizao e conduo de reunies - Produo de resultados atravs de reunies - Delegao de tarefas equipa de apoio comercial 2.2 - Plano de aco pessoal

Parte 2 Desenvolvimento

Introduo
Uma das preocupaes das pessoas que desejam melhorar a sua eficincia , sem dvida, a rentabilizao do tempo. Esta rentabilizao passa, tambm pela prpria organizao que conjuntamente com alguns mtodos, conduzem a uma boa e eficaz, gesto do seu tempo. Prtica e esforo constante so os grandes meios para atingirmos a nossa meta. Prtica consiste em testar aquilo que preconizam os mtodos de eficincia, adapt-los ao nosso caso pessoal ou, at, fazer o contrrio do que eles indicam, mas praticar, praticar sempre! Esforo constante: a dificuldade de aplicao destes mtodos no reside na sua complexidade, mas no facto de exigirem um mnimo de esforo para serem postos em prtica. preciso recomear continuamente para preencher a distncia em relao aos objectivos que nos propomos. Uma das causas do insucesso a falta de programao do trabalho. Podemos imaginar o que sucede ao mediador que inicia o dia sem saber com quem vai contactar: sem entrevistas marcadas e sem ter rentabilizado o percurso geogrfico desse dia. A falta de organizao leva desorientao e muitos mediadores no conseguem recuperar de algumas falhas cometidas por esse facto e abandonam a actividade. O desenvolvimento pessoal do indivduo passa pela aprendizagem da adaptao da sua vida ao factor TEMPO. Isto significa que, no sendo o tempo um elemento integrante da prpria vida, no pode ser directamente controlado por cada um de ns. O que podemos fazer uma adaptao aos ciclos biolgicos do tempo, atravs da imposio pessoal de ritmos de vida adaptados a esses mesmos ciclos. Qual o tipo de influncia que ele (factor tempo) tem em cada um de ns? Com que profundidade ou intensidade condiciona a nossa vida? Como afecta o desempenho das tarefas dirias? De que forma ocupamos o tempo? Ser que podemos fazer mais coisas ocupando menos tempo? Conhecendo um pouco mais, todos estes condicionalismos e o grau de influncia que eles podem exercer sobre a nossa vida, podemos tentar responder a todas estas perguntas e, assim, tentar rentabilizar a forma como ocupamos o tempo.

DOMINIO DO TEMPO TEMPO: O termo TEMPO significa, geralmente, a durao sucessiva de qualquer fenmeno ou de movimento real das coisas. (...) propriedade que as coisas tm de coexistirem ou de se sucederem, considerada objectivamente; sucesso de dias, horas, momentos. (...)"

* Grande dicionrio da lngua Portuguesa Crculo de Leitores, p.267 GESTO DO TEMPO: O termo GESTO significa (...) aco ou forma de gerir, de administrar algo. Tempo que dura essa aco. O que nos leva a dizer que o recurso mais valioso da gesto o tempo. Nova Enciclopdia Larousse Crculo de Leitores, p.3313 Qualquer gestor tem de ter sempre bem presentes estes conceitos, pois so base da sua funo. Apontam-se os mercadores da Idade Mdia como os criadores da noo do tempo como dinheiro. A vida humana era muito mais curta do que nos nossos dias, a peste negra dizimara mais de um quarto da populao europeia. O tempo tinha de ser maximizado. Com a democratizao ( disposio de qualquer pessoa) do tempo, h muitas coisas que se tornam possveis: sincronizao de aterragem e descolagem de avies, lanamento de bombas, hora de ponta, marcao de encontros entre pessoas num dado local... E fazer dinheiro. Os princpios da gesto do tempo, se bem que aplicados inicialmente organizao do trabalho e a um contexto profissional, tm tambm aplicao noutros contextos: intelectual e espiritual. De qualquer modo, a velha frase de Benjamim Franklin Time is Money continua a ouvir-se. Ambos mais so recursos que limitados, o dinheiro. valiosos. E da Podemos poupa-los ou ser infinitamente mais desperdia-los. importante, No entanto, o dinheiro pode fazer-se, enquanto que o tempo no. Da ser infinitamente precioso evitar desperdi-lo e investi-lo o melhor possvel.

A IMPORTNCIA DO FACTOR TEMPO NAS ORGANIZAES: Sabe-se que o Homem se preocupa em gerir o tempo, contudo, s h pouco mais de uma dcada que se tem conhecimento de alguns estudos efectuados nesse sentido. Vai sendo prtica nos E.U.A as grandes empresam terem cursos de gesto do tempo, lucrando muitos milhes de dlares com isso. Em Portugal e um pouco por toda a Europa vai-se fazendo

algo nesse sentido. DAR ENFASE GESTO DO TEMPO PRENDE-SE COM VRIOS FACTORES: O ambiente organizacional tornou-se cada vez mais complexo. As mudanas so constantes. A competio grande. As preocupaes ambientais, as mudanas de legislao e de impostos, a situao poltica nacional e mundial, a incerteza econmica (elevada concorrncia) e tantos outros assuntos semelhantes esto a criar novos requisitos a qualquer trabalhador. O ritmo de mudana est a aumentar anualmente. Todos conseguem absorver a mudana at um dado ponto. Quando o ritmo de mudana se torna maior do que a capacidade do indivduo lidar com ele, surgem os problemas. A maior parte destes problemas prende-se com questes de tempo e com questes se stress. As estatsticas relativamente a esta matria aponta que nos prximos 10 anos ainda vamos observar mais mudanas e a um passo mais acelerado. As expectativas do que as pessoas passa as devem conseguir realizar no seu trabalho dos seus aumentam. Cada ano que organizaes/empresas esperam

trabalhadores um pouco mais do que no ano anterior. A percepo que o indivduo tem da sua vida, onde lhe exigido cada vez mais empenho no trabalho passa necessariamente para um nvel pessoal: maior exigncia em termos de satisfao pessoal. Quer-se mais tempo para as nossas vidas privadas. PORQUE FALTA O TEMPO? Cada vez mais sentida a falta de tempo. H motivos/causas que levam a constatar-se a falta de tempo. As causas mais comuns para que se desperdice o tempo so de foro: individual, estrutural, cultural, ambiental, de gesto. Individual tem a ver com a atitude do indivduo face ao trabalho, indisciplina pessoal, dificuldade em estabelecer prioridades, m utilizao de instrumentos de organizao, falta de formao adequada. H trabalhadores que gostam de comear a trabalhar bem cedo, cujo rendimento maior at porque h menos interrupes. Estruturar as funes desempenhas pelos trabalhadores nem sempre so bem distribudas. A existncia de actividades sobrepostas (m distribuio de tarefas e/ou m definio de funo), o que faz haver sobrecarga nuns e noutros no, dando por vezes origem a conflitos difceis de gerir. Taylor criou um sistema de trabalho onde, as pessoas realizavam uma s tarefa para a qual se especializavam, as tarefas eram muito fceis de realizar embora rotineira e montonas. Cultural, as regras invisveis da cultura como so os valores, ideologias, hbitos e comportamentos de uma organizao, exigem ateno, porque so as principais motivadoras dos comportamentos que determinam o desempenho. Gerir a cultura no

fcil e altera-la torna-se mais difcil, no impossvel, mas extremamente difcil. A cultura tem razes profundas. At que medida ponto que a as cultura organizacional se adaptam contribui ao novo para o aparecimento competitivo, de os causas/motivos/dificuldades? organizaes ambiente gestores aprendem como lidar com as empresas relativamente ao processo de mudana, o implemento da mudana difcil. As mensagens produzidas pela mudana devem partir dos gestores que devem perceber o contedo e a fora da cultura, compromisso e cooperao necessrios para o sucesso. Ambiental relaciona-se com as condies fsicas ambientais de higiene e segurana que envolve os trabalhadores nos seus postos de trabalho: Iluminao inadequada; Barulho; Sistema telefnico; salas hmidas; Disposio dos vrios departamentos; Temperatura; Ventilao; Preveno de acidentes de trabalho/incndios; Vigilncia; Ergonomia. Gesto existe causas que tem a sua gnese em problemas de falta de qualidade de gesto ou mesmo m gesto dos recursos existentes. Ex.: Organizao/Empresa que utiliza carto de ponto, sistema de iseno de horrio ou que trabalham por turnos. As pessoas por regra dedicam cerca de 50% do seu tempo de viglia a trabalhar. O tempo um dos vrios problemas, importa combinar os recursos existentes com vista a garantir, adequado funcionamento de um todo.

PROCRASTINAO Os pensamentos e atitudes influenciam no sentido do individuo se sentir bem ou mal e de que aces toma numa dada situao. Com isto possvel afirmar que ele quem determina a sua conduta. De so e de louco todos temos um pouco, o mesmo se poder referir relativamente procrastinao. Desta forma, procrastinar significa deixar para o dia seguinte, adiar ou protelar. Os procrastinadores dizem: No me apetece agora. Fao quando me apetecer. Esse dia no chegar nunca, simplesmente porque estas tarefas so aborrecidas e desagradveis.

As pessoas eficientes sabem que o primeiro passo aco produtiva. Posteriormente vir a fora para fazer mais. EX.: O facto de comunicar em pblico, medida que o discurso se desenrola, a tarefa de discursar tende a tornar-se menos difcil do que era imaginada no incio. Se relativamente s aces no so to ms com observarmos que a percepo

imaginamos, teremos vontade de as fazer.

As pessoas que procrastinam normalmente tm uma viso turva de como uma pessoa produtiva funciona na realidade. Pensam que estas pessoas se sentem sempre confiantes e satisfeitas e que facilmente atingem os seus objectivos sem cair na dvida, na frustrao/erro. Muitas vezes pensa-se o que os procrastinadores justamente o so pessoas o preguiosas pode e ser irresponsveis, quando problema oposto: sucesso

muitssimo importante para elas, em vez de arriscar e falhar optam por no o fazerem. As pessoas com medo de falhar, baseiam a sua auto-estima mediante o que conseguem fazer, se falharem no trabalho, sentir-se- como um ser humano que no merece existir, isto torna a tentativa de fazer alguma coisa demasiado perigosa para ser feita. A crena que sustenta a ideia que devemos sempre fazer as coisas perfeitas e que haveria um prmio para o melhor. O perfeccionismo contm demasiado esforo e presso sobre ns prprios, sendo que se reflecte no nosso estado fsico e psicolgico atravs de sintomas de stress acabando por procastinar. Se diminuir as expectativas consegue-se relaxar, desta forma, capazes de criar competncias para sermos criativos e produtivos. Paralelamente as expectativas elevadas so um sentimento natural que qualquer individuo se preocupa com a qualidade e isso positivo e leva a grandes conquistas e descobertas, o doseamento dessas expectativas relaciona-se com as caractersticas individuais de cada indivduo. A motivao gera satisfao e alegria e se for recompensada a motivao aumenta, se pelo contrrio, o individuo sentir que nada do que faz realmente valioso, ento

natural que

isso se reflicta no seu estado

fsico, sentindo-se

cansado/exausto

esgotado ao nvel das energias. Os indivduos que procrastinam raramente do valor ao que fazem, acham que o que fazem no suficientemente bom, no contou para nada ou no foi nada de especial, desvalorizam-se, habitualmente as recompensas vm de fora, bom ser elogiado, contudo as recompensas interiores, (vem de dentro) somente os nossos pensamentos nos podero fazer sentir bem/mal, os procrastinadores usam mais frases do tipo tenho de comear, devia fazer isto provvel que a seguir o pensamento seja mas no tem de ser agora, vou esperar para mais tarde. Por vezes quanto mais se diz, mais difcil de agir. O movimento ser eliminar essas palavras e substitui-las por desejvel, benfico, vantajoso. COMO GERIR O TEMPO? O tempo no um bem escasso, um recurso valioso. Temos todo o tempo do mundo. No preciso ser formado para saber gerir. Quer no trabalho quer em casa toda as pessoas tem de saber gerir o tempo. Como gerir o tempo ou que uso dar ao tempo? PLANEAR O TRABALHO E O TEMPO importante planear, mas pouca gente o faz. PORQU? Porque muitas vezes no h tempo. H tanta coisa a fazer que planear acaba por ficar por segundo plano. Uma das principais razes o facto de no ter a viso concreta das metas a atingir.

DOMNIO DO PLANEAMENTO QUAL O MELHOR USO A DAR AO TEMPO? Planear necessrio saber quais os objectivos e que resultados se pretendem obter. PLANEAR - DEFINIO OBJECTIVOS Ao estabelecer os objectivos, deve-se ter presente as suas caractersticas. Devem ser escritas, expressos em resultados e no em tarefas, realistas e alcanveis. Se cada individuo conseguir dividir os seus objectivos anuais em objectivos trimestrais, preocupar-se- com eles no fim de cada trimestre. Seguindo esta linha de raciocnio, dividir os meses em semanas e as semanas em dias. A preocupao com os objectivos ser diria, os resultados estaro mais prximos de ser atingidos.

Quanto mais os vrios objectivos (anuais, semestrais, trimestrais, mensais, semanais, dirios) estiverem em harmonia, melhor ser a gesto do tempo. Quem planeia a sua prpria vida, gasta o tempo em vrias actividades de lazer ou trabalho, quem no planeia pode no ter tempo para conciliar lazer com trabalho, algumas pessoas desenvolvem mesmo um mecanismo de bloqueio quando elaboram um plano, vem os planos como complexos e uma perda de tempo, a tarefa parece difcil de iniciar que nem vale a pena fazer esse movimento. Planear pode constituir apenas pensar o futuro de alguma forma, sistemtica, no que deve acontecer e que condies so necessrias para tal, elaborar listas de tarefas do dia-a-dia pode tornar-se incorrecta se no levar em conta, prioridades e uma estimativa de quanto tempo se demora com cada uma delas. Por isso que a percentagem de pessoas que consegue fazer tudo o que tem na lista diminuta. No dia seguinte, passa-se aos itens incompletos para a lista do dia

seguinte, Frustrados;

aumentando

as actividades e desta forma acaba-se por colocar as

listas para o lado, porque nos sentimos: Com a sensao de no ser eficiente; Incapazes. Duas atitudes podem ser tomadas face este tipo de situaes: 1. Atribuir cdigos de prioridade; 2. Estimar quanto tempo necessrio para levar a cabo cada actividade. Se a lista for demasiado longa, poder-se- decidir de imediato o que fazer para solucionar o problema delega ou deixar o assunto pendente. As nossas reaces emocionais, sentimentos, atitudes, esteretipos guiam por vezes a nossa aco mais do que aquilo que logicamente consideramos prioritrios. Prioridade um direito, estabelecido por um regulamento de passar antes dos outros. Efeito de chegar primeiro, de passar antes dos outros devido sua importncia. Uma tarefa que se faz antes de outra. Tudo o que qualquer individuo faz durante o dia envolve uma tomada de deciso em termos do que prioritrio. Decidir entre as vrias tarefas pode tornar-se complicado.

Como saber que uma coisa mais importante do que outra, se todos os meus objectivos so vitais? A deciso tem de ser tomada, mesmo que no tenhamos feito a deciso correcta, pelo menos agimos nesse sentido. Duas qualidades de tarefas: Importncia; Urgncia. Tarefas importantes so as que contribuem significativamente para atingir os nossos objectivos. Tm valor elevado e tendem a ter consequncias a longo prazo. Tarefas urgentes so as que tm de ser feitas agora, no esperam, podem ou no estar relacionadas com os nossos objectivos e com consequncias a curto prazo. A chave do planeamento sistemtico e til planear o trabalho e o tempo. O que escasseia , habitualmente, o tempo e no o trabalho, da ser melhor dar-selhe mais ateno.

Se j aprendeu a gerir o tempo porque: No incio da semana faz uma lista de tarefas; Que dividem em maiores e mais pequenas; Reserva uma hora por dia para interrupes no previstas; Pensa bem antes de dizer sim e aprender a dizer NO; Evita os adiamentos (no procrastina); Elimina os desperdcios de tempo;

Sabe delegar pelo menos algumas tarefas. PLANO/AGENDA SEMANAL O plano semanal por vezes mais eficaz para as pessoas do que o plano dirio. mais eficaz porque permite uma viso mais abrangente das tarefas e da altura certa para as executar. Em primeiro lugar, definir os objectivos, elaborar tarefas que levam aos objectivos, de seguida, imprescindvel estabelecer as prioridades para todas as actividades, estabelecer a prioridade centrando-se na tarefa e nunca urgncia. Um trabalho complexo em mos deve dividir-se em partes o melhor. Estimar quanto tempo possvel pode ou para deve cada disponibilizar-se conjunto de para cada parte, estipular permitindo locais uma sequncia proveitosa elaborar imprevisto. PLANO/AGENDA DIRIO Aps a elaborao do plano semanal, pode-se passar ao plano dirio. Em cada dia estabelece-se os objectivos e vo-se somando outras coisas que iro aparecendo e que aparentemente tm de ser feitas. A melhor hora para planear o dia seguinte ao fim do dia, o mesmo se passar com o plano semanal ao fim de cada semana, sendo possvel avaliar o que se fez ou o que ficou por fazer, de manh no h necessidade dessa preocupao, a memria est fresca porque no houve a preocupao durante a noite com as coisas que haveria de ter feito. As folhas de planeamento dirio devem especificar as actividades a desenvolver, que prioridades, o tempo que demoram e horrio para cada tarefa. O conjunto de folhas deste tipo chama-se agenda ou organizer, cada pessoa escolhe o que melhor se adapte s suas necessidades e sobretudo de forma que lhe seja til. AGENDA : Instrumentos de base de trabalho para a gesto do tempo; H que a utilizar de forma racional; Escolher o seu formato ou a sua natureza (manual ou informatizada); Conforme o gosto ou a sua funcionalidade. Em suma quem planeia concretiza mais. Quem no planeia pode ter sucesso ocasional a curto prazo, mas longo prazo ir eventualmente sentir-se num caos medida que as condies de trabalho e a competio o forem cercando cada vez mais. CONSTRUIR HORRIOS DE ACTIVIDADE Por vezes faz-se confuso entre Planear e Construir horrio. actividades, onde

as tarefas e no esquecer que deve deixar um tempo a mais para o

Planear decidir o que fazer enquanto que construir decidir quando faz-lo. O importante ao fazer um horrio deixar tempo necessrio para cada tarefa e no tempo a mais para o que der e vier. Os horrios devem comear com as tarefas mais importantes do plano dirio. partida, as estimativas de tempo esto feitas no plano dirio.

Um horrio funciona como um amigo, uma preciosa ajuda. Para que o dia seja rentabilizado no conveniente desperdiar as suas melhores horas a fazer tarefas rotineiras. Toda a gente conhece os provrbios populares: Deitar cedo e cedo erguer d sade e faz crescer. No deixes para amanh o que podes fazer hoje. Quem bem comea, melhor acaba. Comear cedo tem trs significados: Levantar cedo; Iniciar as tarefas laborais logo quando chegar ao trabalho; Executar as tarefas, de acordo com as suas prioridades. Se houver o cuidado de se preparar o dia antecipadamente, o dia at parece maior. Sendo possvel pr em prtica alternativas e solues possveis, de fazer horrios e de os cumprir, um horrio possibilita que seja possvel controlar o tempo, o importante controlar e no deixar ser controlado, nem deixar ao acaso ou deciso do momento. sabido que no possvel controlar tudo. A elaborao de horrios ajuda a controlar o dia e a poupar tempo. Construir horrios um investimento, permite reduzir custos em tempos mortos. Por conseguinte, a sensao de realizao pessoal aumenta quando os objectivos a que se propusermos forem cumpridos, a receita para aumentar as probabilidades de os atingir planear e fazer horrios. Otimizao das novas tecnologias:

Hoje em dia as novas tecnologias da informao so indispensveis devido ao avano da sociedade e da prpria tecnologia. A nvel institucional, as novas tecnologias de informao permitem uma comunicao mais rpida e eficiente, uma maior rentabilidade no trabalho e uma maior troca de dados entre os diferentes interlocutores. A nvel pessoal, permite o acesso a informao imediata, trocar opinies com amigos, colegas ou familiares, participar em fruns, fazer visitas virtuais a museus, efectuar compras e pagamentos on-line, jogar, fazer pesquisas dos mais variados temas, etc., fazendo com que haja uma melhor gesto do tempo. Hoje em dia, fcil fazer compras e ao mesmo tempo estar a arrumar a casa, basta ligar Internet e ir fazendo a encomenda. Para qu estar horas numa fila para fazer um pagamento qualquer de gua, luz ou renda, quando o pode fazer em qualquer mquina de multibanco ou mesmo atravs da Internet? Se quisermos ir a um cinema, no preciso sair para comprar um jornal ou ir mesmo ir in loco. Para ver qual o filme em exibio basta ir Internet. Precisamos urgentemente dar um recado a algum que no esta comunicvel por qualquer motivo? Envia-se uma mensagem escrita por telemvel ou simplesmente deixamos uma mensagem de voz no voice-mail. Trabalhar em casa para a empresa hoje possvel com o teletrabalho, podendo assim gerir o tempo para que a vida profissional e a privada saiam simultaneamente beneficiadas. Por outro lado, se quiser estudar mas no tem muito tempo para isso, poder faz-lo recorrendo a uma plataforma de e-learning; estuda-se em qualquer lado, como se quiser e quando se quiser. As novas tecnologias da informao no s possuem actualmente um papel importante na vida colectiva e individual das pessoas, como lhes proporcionam os meios para facilitar e organizar as suas vidas, contribuindo assim para uma melhor gesto do tempo. Exemplos programas para facilitar a nossa gesto e organizao: Agenda do telemvel Google Agenda Wunderlist https://www.wunderlist.com/#/login Evernote Asana (para gesto de projectos, particularmente interessante para empresas) Skype Facebook Plataformas moodle ...

DOMINIO DA COMUNICAO O SABER DELEGAR: Delegar: assumir controlo mximo e absoluto das tarefas a realizar: Dar a um subordinado a responsabilidade de execuo de um trabalho e decises afins;

Dar responsabilidades e assumir responsabilidades. ter capacidade e disposio para assumir responsabilidades. ser psicologicamente maduro e capaz de desenvolver um projecto que inclua o modo de como, quando e onde fazer as coisas. Delegar transmitir por delegao; enviar algum como delegado; encarregar, incumbir, investir (...). In Dicionrio da Lngua Portuguesa, Dicionrios editora, 8 edio revista/ actualizada; Porto Editora DELEGAR NO PRESENTE Numa organizao para se atingirem os objectivos h que estruturar e planificar ideias. Quem as planifica? o gerente Mas estes gerentes tm tantas coisas para fazer que no tem tempo para resolver problemas pontuais. neste contexto que surge o DELEGAR de hoje em dia O ter de delegar poderes uma realidade dos nossos dias devido competitividade, ou seja: Todas as organizaes nascem como um pequeno projecto, que ao longo do tempo comea a ter dimenses maiores (aumenta o nmero de empregados, de volume de negcios e responsabilidade), sendo assim o gerente que no incio controlava toda a situao agora no o consegue fazer. NECESSIDADE DE DELEGAR VANTAGENS DA DELEGAO: 1. Crescimento da organizao; 2. Dedicao dos dirigentes s actividades do seu nvel; 3. Tornar a organizao mais eficaz; 4. Motivar e desenvolver chefias e trabalhadores. COMO DELEGAR: 1. Seleccionar a tarefa a delegar; 2. Precisar o que vai delegar e dispor de tempo; 3. Seleccionar a pessoa certa; 4. Dar autoridade e responsabilidade. Delegar no o mesmo que transferir tarefas ou planos de trabalho para outras pessoas. permitir que outros faam aquilo que normalmente somos ns a fazer. Pressupe que prescindamos de parte da nossa autoridade para reforar aco, d liberdade de arriscando H um e actuao doloroso, para s outras pessoas, pouco de sendo ns a manter aquelas que o controlo, pessoas pode parecer as natural para que se a

atingiram uma determinada posio custa de serem elas a fazer todo o trabalho. truque descobrir falhas informao frequentemente verificaram alguns a meio da pirmide hierrquica da empresa, transmitem-se

quem de direito determinadas informaes e, em vez de as passarem aos seus

subordinados, essas pessoas guardam para si toda a informao, a Industrial Society defender o princpio da realizao de reunies regulares com os chefes de equipa, quando descobrirmos uma forma de partilhar o objectivo comum que est por detrs das aces que desencadeamos, torna-se mais fcil para os outros ajustar o seu trabalho ao quadro global da empresa, tal facto permite-nos utilizar de uma forma positiva o seu esprito de iniciativa. Este ciclo est ilustrado na figura 1.

FIGURA 1.

A rotina a maioria das pessoas trabalha no passado, enquanto os gestores tm o privilgio de trabalhar no futuro, a gesto consiste tambm em definir objectivos, conceber estratgias, formular linhas de orientao, fazer planos e fixar alvos. Tudo o resto no passa de trabalho de rotina - tem uma mitologia prpria. Perguntem a qualquer grupo de pessoas que trabalha o que pensa da rotina e obtero certamente respostas do tipo das que foram dadas por profissionais de informtica durante um curso de formao na prpria empresa: Depois de uma conversa de cinco minutos explicando como lidar com a rotina e qual o valor das tarefas repetidas, voltou a colocar-se-lhes a mesma questo: Automatizado redutvel orientaes teis - vitais paguem a outra para fazer isso -mtodos - eficientes necessidade diminui os erros essencial organizao til -poupa tempo mal necessrio ajuda repetitivo sem ser preciso pensar muito. AS ATITUDES COMUNICACIONAIS POSITIVAS, A ASSERTIVIDADE E A AFIRMAO PESSOAL: As pessoas razoveis adaptam-se ao mundo; as pessoas razoveis persistem em tentar adaptar o mundo a elas. Por isso o progresso assenta sobre pessoas irrazoveis. Comentar esta afirmao. Assertividade: significa afirmar por palavras e por gestos o que realmente eu quero, sinto e penso, levando simultaneamente o meu interlocutor a afirmar o que ele sente, pensa e quer. A assertividade defende que os comunicadores tm papis igualmente activos mesmo

quando

um

fala

outro os

escuta, medos

qualquer de

dilogo

requer erros e

liberdade de serem

dos mal

comunicadores indivduos.

para vencerem

cometerem

compreendidos, no

dilogo assertivo, procura-se intencionalmente a liberdade dos

Aces de formao sobre assertividade so promovidas e destinadas a profissionais que trabalham em empresas, pois podero contribuir para reforar a autonomia e maior actividade dos empregados. O poder influenciador do comportamento assertivo resulta de trs factores: Transparncia de linguagem; Fora exemplar de afirmao pessoal; Resoluo de conflitos atravs da negociao. um estilo de comunicao que permite ao indivduo ser mais construtivo na relao com os outros. No uma caracterstica inata ou um trao de personalidade. uma aptido que pode ser apreendida, isto , que cada um pode desenvolver mediante um treino sistemtico e estruturado. A maior parte das pessoas no assertiva em todas as situaes. Ex.: Pode-se comunicar assertivamente com um colega de trabalho e ter bastante dificuldade em faze-lo com familiares. incorrecto dizer que uma pessoa simplesmente assertiva, mas sim que h ou no tendncia para comunicar assertivamente em determinadas situaes. As pessoas assertivas sustentam os seus direitos e ao mesmo tempo so sensveis aos direitos dos outros. Tentam negociar solues para os problemas e com vista a um bom relacionamento interpessoal. Tm um contacto visual convicto e adequado s situaes, assim como uma voz clara e gestos precisos, uma grande parte dos comportamentos assertivos das pessoas so verbais, mas podem ser corporais (gestos, silncio). Passividade o acto de violar os prprios direitos ao no expressar honestamente sentimentos, pensamentos e convices, dando como permisso aos outros para que tambm eles violem os nossos direitos, agressividade a expresso de sentimentos, pensamentos e convices de um modo que viola os direitos dos outros (ex. a zanga, ironia, tom de voz elevado), pode dizer-se que uma defesa unilateral de direitos: defender o nosso ponto de vista sem levar em conta outros pontos de vista. Manipulao consiste em dar a entender que satisfazemos os direitos e necessidade dos outros, mas apenas para satisfao pessoal, agressividade/Manipulao desconsideram os direitos dos outros, mas por vezes fazem-no de forma discreta, implcita, de modo a no provocar qualquer desconfiana, uma pessoa passiva ou agressiva agindo tendencialmente de uma dessas formas em determinadas situaes. Ao longo da evoluo ontogentica, o indivduo deve defrontar-se com a prpria agressividade e submete-la a normas ditadas pela sociedade e pela prpria razo uma

armadilha comum ao escutar o que outra pessoa nos diz, a tentao de comear a preparar mentalmente a nossa prpria resposta, antes de ela ter terminado, quanto isto acontece s ouvido metade do que foi dito, porque fica-se espera de dar a nossa opinio. Claro que a outra pessoa se apercebe que a nossa receptividade no total, comprometendo a qualidade da comunicao comea a diminuir, a definio do verbo escutar prestar ateno a, ouvir, sincronizar, ouvir com amvel ateno, estar atento ao que algum diz, estar alerta para captar um som inesperado, querendo que os outros nos escutem quando falamos, temos de aprender a ouvir quando os outros falam. Isto fundamentar numa conversao entre duas pessoas uma vez que a verdadeira comunicao um sistema de dois sentidos, uma atitude assertiva , por exemplo, pedir a outro individuo que mude o comportamento dele, se com comentrios destrutivos. BRAINSTORMING Utiliza a tcnica do pensamento criativo para produzir um grande nmero de ideias em muito pouco tempo. Conseguem-se resultados ptimos juntando numa sala um pequeno nmero de pessoas durante aproximadamente meia hora. Tem de haver algum que seja capaz de ir anotando as ideias muito depressa e duma forma legvel. A chave para que o brainstorming d resultado consiste em: Colocar bem o problema; enunciar a questo correctamente; Separar consciente e deliberadamente a produo de ideias da respectiva avaliao; Permitir que as pessoas cujo temperamento ou disposio no lhes permita adaptarem-se situao saiam sem sentirem que, por isso, so prejudicadas. LEITURA E A ESCRITA O uso desadequado de certas tcnicas pode causar uma perda de tempo irremedivel. possvel medir e at aumentar a velocidade de leitura (reteno do que se leu), praticando a tcnica da leitura rpida. O primeiro passo poderia consistir simplesmente em ler menos. Ser mesmo necessrio ler todas as pginas de todos os documentos que nos chegam s mos? H muito a fazer em relao aos relatrios e cartas que temos de escrever. Antes de entrarmos no corpo do texto devemos pensar no fim a que se destina: Por quem vai ser lido; Qual a aco que pretendemos desencadear. medida que vo escrevendo, lembrando-se dos trs princpios: Ser precisos; Conciso; Claro. no lhe agrada alguma coisa que fez, esta tcnica usada frequentemente quando se faz uma critica construtiva ou quando se lida

COMUNICAR AO TELEFONE Ex.: O telefone toca. - do escritrio do Dr. Morais. - Posso falar com ele, por favor? - Lamento, mas o doutor no est. - Sabe a que horas poderei encontra-lo? - No, desculpe, mas no sei. Quer deixar mensagem? - Ah, no. Obrigado. Voltarei a ligar mais tarde. Este exemplo demonstra que a informao que se pretendia receber no foi conseguida. Um inqurito recentemente elaborado conduziu ao resultado deprimente de que 60% das chamadas ligavam de facto. Com formao adequada e orientada por uma pessoa competente, qualquer secretria poder aprender a lidar com uma chamada deste tipo de forma muito diferente. - Comprimento (por exemplo: bom dia). - Daqui fala Joana, da firma Ferreira & Ferreira Lda. O Sr. Morais est? - Estou a contar que ele volte entre as 3 e as 3 e meia. algum assunto de que eu possa tratar, Sr. Joana? - Sim, creio que sim. Poderia... Quando adiantamos o nosso nome desta forma, incentivamos as pessoas que esto do outro lado do fio a apresentar-se tambm. Escapamos, assim, desnecessria pergunta Quem Fala?, em especial naqueles casos em que o nosso interlocutor acha que temos a obrigao de lhe reconhecer a voz: Sabendo com quem estamos a falar, podemos decidir o que lhe vamos transmitir. Podemos dar-lhe, notcias ms duma forma positiva. Indicmos-lhe um perodo durante o qual o Dr. Morais estar livre para receber e fazer chamadas. um factor positivo dar liberdade s pessoas para trabalharem com independncia (e no sombra de outra pessoa): poupa tempo e satisfaz o desejo de autonomia das pessoas. EXEMPLO: Uma determinada empresa pblica est a dar formao especial aos seus funcionrios para atenderem as chamadas dos utentes, o objectivo prepara-lo para responderem ao pedido mesmo que a questo no seja com aquele departamento, os funcionrios ouvem atentamente, anotam a questo, repetem-na para o utente ouvir e prometem que o caso ser resolvido dentro de um determinado perodo de telefnicas no produziam a informao pretendida primeira tentativa. Provou tambm que apenas menos de 10% das pessoas que ficavam de ligar

tempo, depois de desligarem vem qual o departamento a que o assunto respeita e transferem-no para l com a devida urgncia. Desta forma, a empresa acaba com as infindveis transferncias de chamadas h menos aborrecimentos, presta-se melhor servio e poupa-se tempo, as telefonistas tm um trabalho invulgar que deveria ser respeitado por todos os utentes das extenses, as presses vo desde as acusaes de que no fazem nada at obrigarem-nas a agir sem terem tempo para pensar, yodos podem ajudar, quando mais no seja pensando por alguns segundos como ser a vida em frente de um PBX. COMO VERIFICAR A LISTA DE CHAMADAS A FAZER: 1. Decida quem vai contactar e pense numa alternativa para o caso de essa pessoa estar. 2. Anote o nmero, indicativo, extenso/departamento e mantenha essa anotao junto de si. 3. Tome umas quantas notas rpidas sobre o que vai dizer ou pedir. 4. Organize todos os papis a que necessitar de recorrer. 5. Faa a chamada. Nunca deixe o telefone tocar mais de cinco vezes. 6. Quando atenderem o telefone: Diga quem fala; Explique em linhas gerais o que o levou a telefonar; Envie a mensagem ou a pergunta e verifique se a outra pessoa percebeu bem. 7. Se no puder obter uma resposta imediata, no fique espera. Oferea-se para telefonar outra vez e combine a hora. 8. Volte a ligar hora que marcou. Este sistema tem permitido poupar metade do preo das chamadas inter-regionais, quando mais no seja omitindo as esperas longas e caras, se as chamadas forem baratas noite, evite telefonar de manh. BUROCRACIA De facto podemos queixar-nos que somos atacados por montanhas de papis, mas no h dvida que cada pedao de papel representa um esforo do remetente em comunicar Connosco. Uma boa maneira de lidar com estas tarefas dividir os papis em trs categorias: 1. possvel agir de imediato. Faa o que h a fazer, tome uma nota margem e ponha no tabuleiro de sada. 2. possvel comear a agir, mas no concluir a aco. Faa o que puder fazer, ponha uma nota margem. Coloque no tabuleiro dos assuntos pendentes. 3. Memorandos, materiais para ler e pr a circularem. Se o texto for pequeno, poder l-lo rapidamente. Os artigos mais complexos podero ficar juntos e ser lidos durante um perodo de leitura planeado diariamente. No retenha um artigo que est em

circulao: se no conseguir acabar de ler e pass-lo pessoa seguinte no prazo de 24 horas, faa uma pequena nota solicitando que lho reenviem quando todas as outras pessoas da lista o tiverem lido. Se no precisar de guardar o artigo, deito-o fora. Muitas respostas internas podem ser escritas no prximo memorando que recebeu, Se precisar de ficar com algum registo, mande tirar uma fotocpia (compare este custo, tanto em termos de tempo como de dinheiro, com o de uma resposta formal, que vai ter de ditar e que vai ser preciso dactilografar, verificar, assinar e enviar), mande imprimir pequenos memorandos, prenda-os com um clip (tem um agrafador mo?) ao correio que recebe ou aos papis que envia em vez do tradicional memorando interno dactilografado. REUNIES A fama das reunies serem uma das principais fontes de preocupaes por causa do tempo perdido, mas se forem bem preparadas e conduzidas, podem ser a melhor (ou mesmo a nica) maneira de discutir com o pessoal directivas, progressos feitos ou aspectos a reforar: Pr certos factos a descoberto; Procurar novas ideias; Tentar mobiliza-los. A Principal tcnica de que a pessoa que est a dirigir a reunio se deve servir ser hbil a colocar as questes que vo provocar discusso, no se afastar do assunto que est a ser tratado, ir resumindo o que dito, rejeitar habitualmente tudo o que for irrelevante e convocar pessoas calmas. PARTICIPANTES Para que servem as reunies seja produtiva, os participantes devero: I. Estar por dentro do assunto a tratar; Saber qual o objectivo da reunio; Estar interessados; Mostrar-se conscienciosos (em particular no que se refere preparao antecipada para a reunio). II. Chegar hora marcada e ir munidos dos documentos necessrios. III. Estar preparados para defender com firmeza os seus pontos de vista, dando-lhes corpo: No se afastar do assunto; Estar disposto a escutar as outras opinies; Deixar-se influenciar dentro de limites razoveis. IV. Ser disciplinado e paciente: Preparar-se para contribuir, dando as suas melhores ideias e relatando a sua experincia, duma forma sucinta e no momento oportuno.

V.

Ser

sincero

ao

aceitar

deciso

tomada,

submetendo-se

ao

controlo

do

presidente previsto.

e, ainda, desempenhando a tarefa que lhes for atribuda dentro do prazo

VI. Podero tambm revelar a sua capacidade para: Produzir novas ideias. Ajudar a esclarecer e a desenvolver as ideias das outras pessoas. Escutar. Ajudar a manter a discusso dentro do objectivo previsto. Pedir esclarecimentos e sntese. No dever permitir-se que se expressem emoes, batalhas interdepartamentais ou polticas de gabinete, como forma de injectar ordens de trabalhos sub-reptcias na reunio. Em suma, pretende-se que de uma reunio surjam resultados, melhorias ou situaes a mudar com vista a atingir os objectivos a que o individuo ou empresa se props, de forma colectiva, em partilha e num mesmo sentido de produtividade

Concluso
Este curso tem por objectivo dar aos formandos instrumentos que lhes permitam encarar o desafio de constituir e manter uma boa relao no que diz respeito sua capacidade produtiva em contexto do conjunto