Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
5 5 5 D 1 6 6 5 6 2 6 6 F 3 9 9
Fim
Se a durao da atividade C fosse 2 dias, toda a rede seria crtica; No clculo da ida, adota as maiores datas e na volta, as menores datas; O caminho crtico (FT = 0) est destacado em vermelho; FT = DTT DIC d, sendo d a durao da atividade.
A 2
2 2
2 2 3 1
C 3 4
3 4
ATIVIDADE A B C D E F
DIC 0 2 2 5 3 6
DTC 2 5 3 6 5 9
DIT 0 2 3 5 4 6
DTT 2 5 4 6 6 9
FT 0 0 1 0 1 0
FL 0 0 0 0 1 0
Conveno: os destaques (sombreamento) nas tabelas significam dados do Projeto (do exerccio). Prof. Dr. Anselmo Alves Bandeira 1 / 40
Folga Independente (FI): total de tempo que uma atividade pode ser retardada ou deslocada, sem levar em conta o estado das atividades antecessoras e sucessoras, e sem que afete sua durao.
FI = DTC DIC d
Folga Programada (FP): aparece quando so assinalados tempos especficos para os eventos (marcos contratuais etc). Folga livre:
FL = DIC* DIC d
DIC* corresponde a DTC da atividade em questo porque no tempo de volta, pagamos a menor DIC* para o clculo de DTC na rede.
2 / 40
4 1 3 11 B 1 3 2 4 D 5 C 4 3 5 6 9 F 4 E 6 3 8 8 8
Caminho crtico = A C F H K L (FT = 0); FL FT (sempre); Atividade Fantasma no consome tempo, nem recurso, logo, as datas de incio e de trmino so as mesmas. 8 8 6 H 3 11 11 K 5 16 16 13 J 16 5 16 L 16 1 17 17
Fim
0
Incio
A 1
1 1
G 1
7 10
I 1
8 11
3 / 40
2 2 0 00 A 5 Incio 01 5 6 2 C 2
D 2
4 4 E 17 21 21 F 20 5 21 30 32
Caminho crtico = C D E G H J K; FL FT (sempre); FT = DTT DIC d, sendo d a durao da atividade. FL = DIC* DIC d, sendo DIC* das prximas atividades. H 29 5 29 J 32 3 32 32 K 33 32 1 33
Fim
B 15 10 16 I 30
21 G 24 21 3 24
30 32
4 / 40
5 A 0 0
Incio
C 2 5
7 7 D 3
5 B 2
0 8
2 10
10 10 2 Fim 10
Trmino/durao do Projeto em 10 dias; FL FT (sempre); FT = DTT DIC d, sendo d a durao da atividade. FL = DIC* DIC d, sendo DIC* das prximas atividades. Metodologia Executiva ou Plano de Ataque: Atividades e Precedncias. A durao e os recursos so projetados com base no apontamento de dados no canteiro de obras.
Atividade Fantasma necessria para que o Projeto tenha o Evento Final (fim). 5 / 40
Unidade de Recurso
7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6
Nivelamento de Recursos
Nivelamento de Recursos: baseia-se nas Folgas Livres das atividades (equivalncia de reas), priorizando as maiores. Neste exemplo, a atividade B tem folga livre por todo perodo do Projeto. Se utilizssemos a Folga Total, poderia interferir na durao de outra atividade; Quando o recurso o Pessoal, o prejuzo est no treinamento e nos encargos, ao ter que reduzir o quadro (picos no histograma). Ao nivelar, facilita a programao, o estudo logstico, a eficcia da cadeia de suprimentos etc;
A C D
7 8 9 10 11
Se para cumprir a data de uma atividade houver a demanda de mais recursos, poder compensar com horaTempo extra ou com o aumento do nmero de pessoas envolvidas Ao nivelar os recursos, deve-se refazer a programao das (a fim de no postergar o prazo desta atividade). No histograma, aumentar a altura e reduzir a base; atividades, uma vez que a distribuio dos recursos no tempo altera duraes, datas e folgas. As relaes de mais vivel financeiramente nivelar o quadro de dependncia no se alteram, haja vista ter alterado apenas executivos do que de operrios, a fim de no reduzir a parte das Folgas Livres. estrutura vertical do Projeto (Down Sizing). Prof. Dr. Anselmo Alves Bandeira 6 / 40
0
Incio
A 2
2 2
2 B 22 6 6 C 3
8 8 5 9
E 8 6 12 8 D 9 8 1 9 5 9
14 8 9 9 F 9
7 / 40
Unidade de Recurso
Poderia utilizar linhas auxiliares verticais (tracejadas) no Diagrama de Gantt, identificando as datas mais tardes. Assim, facilitar a visualizao da equivalncia de rea no histograma. Observe que apenas as atividades C e E possuem folgas livres, portanto, as nicas que podem ser deslocadas (nivelamento de recurso). A equivalncia/compensao de reas no histograma possvel porque tem a mesma unidade de medida: Tempo vs. Recurso. CPM determinstico e PERT, probabilstico.
HISTOGRAMA
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 A 1 2 2 4 B 3 6 4 8 E F G 5 10 6 12 7 14 8 16 9 18 10 20 11 C
D
Tempo
8 / 40
PERT Custo
PERT (Program Evaluation and Review Technique) foi criado em 1958 pela US Navy, Bozz-Allen e Lock Heed, com o objetivo de otimizar a concluso do Projeto do mssil Polaris e de otimizar a gesto de custo face necessidade de acelerao de sua execuo. Na poca, haviam 250 empresas e 9.000 sub-contratadas a serem gerenciadas. Custos Diretos:
Ligados atividade:
CN - Custo Normal; CA - Custo Acelerado; DN - Durao Normal; DA - Durao Acelerada.
Ao acelerar o Projeto, reduz-se o tempo do mesmo, consequentemente, reduz o Custo Direto Fixo. Por outro lado, o Custo Direto Varivel aumenta em proporo geomtrica e o Custo Indireto diminui, porm, pouco significamente.
Prof. Dr. Anselmo Alves Bandeira 9 / 40
PERT Custo
$
CA t1 t2
$
CT CI
CN CD DA DN Tempo Tempo
Observaes:
Custo Total (CT) = Custo Direto (CD) + Custo Indireto (CI); Custos Indiretos: no vinculados atividade (normalmente, cresce com o tempo); Custo Direto Fixo: constante no tempo; Custo Direto Varivel: se reduz a durao do Projeto, aumenta sensivelmente, pois necessitar empregar recursos horas extras, tarefas, pessoal, equipamentos etc; t1: quanto maior a Velocidade do Projeto, maior o seu Custo Total; t2: a partir de um certo instante, se a Velocidade for reduzida ainda mais, o Custo Total passa a aumentar.
Prof. Dr. Anselmo Alves Bandeira 10 / 40
PERT Custo
Exerccio:
Analisar a possibilidade de acelerao do Projeto.
ATIVIDADE A B C D E F DURAO PRECEDNCIA NORMAL ACELERADA (Dias) (Dias) (Dias) --2 1 A 3 2 A 1 1 B 2 1 B, C 3 1 D, E 3 1 TOTAL
. . .. . . . .
CUSTO DIRETO CUSTOS INDIRETOS NORMAL ACELERADO CMRC DURAO VALORES ($) ($) ($/Dias) (Dias) ($) 5 10 5,0 11 12 1 3 2,0 10 8 2 2 0,0 9 6 1 5 4,0 8 4 6 12 3,0 7 3 1 9 4,0 6 2 16 41
. . . . . . . . . . . . . . . .
Os Custos Indiretos englobam tambm as contribuies do escritrio central (sede da empresa). Neste exerccio, consideraremos tais custos dentro do nvel do Projeto (Obra). Custos: Contbil Planejamento Fiscal Regime de Competncia / Custeio Financeiro Fluxo de Caixa Regime de Caixa / Desembolso
Para cada dia reduzido no Projeto, investimos as quantidades indicadas no CMRC, respectivamente. Operacional Desempenho Consumo
11 / 40
PERT Custo
Durao Normal:
B 2 A 0 0 2 2 2 4 C 3 5 1 5 5 E 8 8 3 2 2 5 5 3 5 6 D 7 8 8 8 F 11 11 3 2
Caminho crtico: A B E F.
Reduz em B, pois temos o menor incremento de custo no caminho crtico (observar os valores de CMRC no enunciado do exerccio); Observe que, neste exemplo, uma atividade crtica poder deixar de ser, ao se reduzir a durao do Projeto. Outrossim, outra atividade que no fazia parte do caminho crtico, poder vir a fazer; Caminho crtico: A B E F.
12 / 40
PERT Custo
Reduzindo para 9 dias o prazo do Projeto:
B 2 A 0 0 2 2 2 3 C 3 4 1 4 4 E 6 6 2 2 2 4 4 2 4 4 D 6 6 6 6 F 9 9 3 2
Caminhos crticos: A B D F / A B E F.
ATIVIDADE A B C D E F
11 DIAS 5 1 2 1 6 1 16
10 DIAS 5 3 2 1 6 1 18
9 DIAS 5 3 2 1 9 1 21
(*) (*)
TOTAL
3
(*) Acrescentou 2,0 unidades de custo, ao reduzir 1 dia na durao de B (vide CMRC). (**) Agregou 3,0 unidades de custo pela mesma razo.
Note que reduzindo 1 dia na durao de E s aumenta o custo, pois tal atividade Caminho crtico: A B D F. no faz parte do caminho crtico, no repercutindo no prazo do Projeto. Prof. Dr. Anselmo Alves Bandeira 13 / 40
PERT Custo
Reduzindo o prazo do Projeto:
Tomar como referncia a rede PERT desenhada para a durao de 9 dias (primeira da pgina anterior). Prazos para o Projeto:
8 dias: reduo de 1 dia na Atividade F, implicando aumento de 4,0 unidades de custo; 7 dias: reduo de mais 1 dia na Atividade F, implicando aumento de mais 4,0 unidades de custo; 6 dias: reduo de 1 dia na Atividade A, implicando aumento de 5,0 unidades de custo; 5 dias: reduo de 1 dia na Atividade D e 1 dia na Atividade E, implicando aumento de 7,0 unidades de custo.
ATIVIDADE A B C D E F TOTAL 8 DIAS 5 3 2 1 9 5 25 7 DIAS 5 3 2 1 9 9 29 6 DIAS 10 3 2 1 9 9 34 5 DIAS 10 3 2 5 12 9 41
A tabela esquerda a base para a elaborao do grfico de Custo Direto, apresentado a seguir.
Note que o caminho crtico (A B D F / A B E F) permaneceu o mesmo a cada reduo do prazo do Projeto.
14 / 40
PERT Custo
ATIVIDADE A B TOTAL 11 DIAS 16 12 28 10 DIAS 18 8 26 9 DIAS 21 6 27 8 DIAS 25 4 29 7 DIAS 29 3 32 6 DIAS 34 2 36 5 DIAS 41 1 42
A tabela esquerda a base para a elaborao do grfico de Custo Indireto, apresentado logo abaixo.
CUSTO DIRETO
45 40 35 14 12 10
CUSTO INDIRETO
Recursos
Recursos
1 2 3 4 5 6 7
30 25 20 15 10 5 0 5 6 7 8 9 10 11
8 6 4 2 0 1 5 2 6 3 7 4 8 5 9 6 10 7 11
Dias
Dias
15 / 40
PERT Custo
PERT CUSTO
45 40 35 Recursos 30 25 20 15 10 5 0 1 5 2 6 3 7 4 Dias 8 5 9 6 10 7 11
CUSTO DIRETO CUSTO INDIRETO PERT-CUSTO
Note que na curva do PERT Custo tem ponto de inflexo entre 9 e 10 dias.
16 / 40
PERT Custo
Varincia ( d ):
Medida da incerteza associada durao da atividade.
2
(d
d p do = 6
p
, sendo
Varincia Total: definida como a soma das varincias das atividades que compem o caminho mais longo para o trmino do Evento i.
Z=
Di d i
Sendo:
2 di
Z = Fator de Probabilidade; Di = Durao pr-fixada para o Evento i (para qual pretende-se reduzir a
durao do Projeto);
= d = d
2
i
2
i
a somatria das Varincias das Atividades do Projeto ou, simplesmente, a Varincia do Projeto. 17 / 40
PERT Custo
P (Probabilidade)
3 DesviosPadro 3 DesviosPadro
Z<0
Z>0
Mdia X
Resultados do Processo
Z (Fator de Probabilidade)
O PERT muito til quando agregamos ao sistema produtivo fatores de natureza desconhecida ou pouco controlvel, como intempries, quebra de equipamentos, corte de verba etc.
Limites de Tolerncia de modo que toda a variao natural esteja bem contida
CURVA NORMAL
Prof. Dr. Anselmo Alves Bandeira 18 / 40
PERT Custo
Tabela de Valores de uma Funo de Distribuio Normal:
Z
< 3,0 -3,0 -2,9 -2,8 -2,7 -2,6 -2,5 -2,4 -2,3 -2,2 -2,1 -2,0 -1,9 -1,8 -1,7 -1,6 -1,5 -1,4 -1,3
P
0,0000 0,0013 0,0019 0,0026 0,0035 0,0047 0,0062 0,0082 0,0107 0,0139 0,0179 0,0228 0,0287 0,0359 0,0446 0,0548 0,0668 0,0808 0,0968
Z
-1,2 -1,1 -1,0 -0,9 -0,8 -0,7 -0,6 -0,5 -0,4 -0,3 -0,2 -0,1 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6
P
0,1151 0,1357 0,1587 0,1841 0,2119 0,2420 0,2743 0,3085 0,3446 0,3821 0,4207 0,4602 0,5000 0,5398 0,5793 0,6179 0,6554 0,6915 0,7257
Z
0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5
P
0,7580 0,7881 0,8159 0,8413 0,8643 0,8849 0,9032 0,9192 0,9332 0,9452 0,9554 0,9641 0,9713 0,9772 0,9821 0,9861 0,9893 0,9918 0,9938
Z
2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 > 3,0
.
P
0,9953 0,9965 0,9974 0,9981 0,9987 1,0000
d p do = 6
d=
d p + 4 dv + do
6
d p = Durao Pessimista.
d v = Durao Provvel. d o = Durao Otimista.
19 / 40
PERT Custo
Exerccio:
Qual a probabilidade de se executar o Projeto do exerccio anterior adotando o prazo (durao total do Projeto) de 8 dias? Calcule o mesmo para:
6 dias; 7 dias; 9 dias; 10 dias; 11 dias.
Di = 8 d i = d Projeto = 9,33
O Evento i passa a ser o Evento Final, pois o Fator de Probabilidade (Z) pertinente ao Projeto. Portanto, para Z = -1,26 => Z -1,3 => P 0,0968 => P 9,68%.
d =d
i
2
Projeto
38 36
Z=
8 9,33 38 36
= 1,26
20 / 40
PERT Custo
Vejamos como construir uma tabela para as probabilidades de reduo de prazo:
Di = 7 Z=
7 9,33 38 36
Di = 6 Z=
6 9,33 38 36
Z = -3,0, tem-se P = 0,0000 = 0,00% (sem possibilidade); Z = +3,0, tem-se P = 0,9987 = 99,87% (altamente provvel).
Considerando:
Di = 9 Z = 0,31 Z 0,3 P 0,3821 P 38,21% Di = 10 Z = 0,63 Z 0,6 P 0,7257 P 72,57% Di = 11 Z = 1,58 Z 1,6 P 0,9452 P 94,52%
Prof. Dr. Anselmo Alves Bandeira 21 / 40
PERT Custo
Exerccio:
Qual a probabilidade de se terminar a Atividade B em 3,5 unidades de tempo, considerando os dados do Projeto na tabela abaixo?
DURAO OTIMISTA PROVVEL PESSIMISTA
.
ATIVIDADE A B C D E F
PRECEDNCIA --A A B B, C D, E
di
2,00 2,83 1,00 1,33 2,00 3,17
2
i
2 3 1 1 2 3
0,1111 = 4/36 0,2500 = 9/36 0,0278 = 1/36 0,2500 = 9/36 0,0278 = 1/36 0,4444 = 16/36
di =
d p + 4 dv + do
6
d p = Durao Pessimista.
d p do = 6
2
PROJETO
= di = di
2
dv
= Durao Provvel.
d
d
2
PROJETO
d o = Durao Otimista.
Prof. Dr. Anselmo Alves Bandeira
2
PROJETO
4 36
9 36
9 36
16 36
38 36
= 1,056
22 / 40
PERT Custo
Para B = 3,5, tem-se:
d = d +d
i A
2
B
4 36
9 36
13 36
Se recalculssemos as probabilidades de realizao para cada reduo de 1 dia na durao do Projeto, faramos um estudo pormenorizado. Normalmente, utilizamos programas computacionais para esta prospeco, tipo: MS-Project, Primavera, PERT Chart etc.
Z=
3,5 4,83 13 36
23 / 40
PERT Custo
Considerando d a durao provvel, desenhamos a Rede PERT:
B 2 A 0 0 2 2 2 3 C 3 4 1 4 4 E 7 7 2 2 2 4 4 3 4 5 D 6 7 7 7 F 10 10 3 1
di = dv
d PROJETO = 9 dias
di = d i
d PROJETO = 9,33 dias
Caminho crtico: A B D F, em ambas as redes.
24 / 40
PERT Custo
Exerccio:
Calcular d i e d para as atividades abaixo: i
Atividade X:
2
6
2
= 3,05
2
i
Por
do
dp
serem equidistantes de
d v , tem-se:
d i = dv 2 d 0
i
25 / 40
PERT Custo
Atividade Y:
d
=
4,30 + 4 3,00 + 2,00 6
2
i
= 3,05
Atividade Z:
d
=
6,00 + 4 8,00 + 1,00 6
2
i
= 6,50
26 / 40
1 BateEstaca 1 Jogo de Formas/ Bloco 1 Jogo de Formas 3 Conjuntos / 1 Equipe 1 Jogo de Formas
---
Blocos
1.800 / Bloco
O Recurso Fsico limita o incio da prxima atividade, em funo do trmino da atividade precedente. O limite o Jogo de Formas para cada estrutura, respectivamente. Uma Equipe comporta a instalao de um Conjunto por vez (construtibilidade). O Cimbramento s poder ser removido aps a concluso do Tabuleiro. No pode utilizar menos do que 3 Conjuntos neste exerccio. 27 / 40
Pilares / Encontros
Cimbramento
Tabuleiros Acabamento
Observaes:
Utilizando o mesmo Jogo de Formas em todas as estruturas similares/correspondentes, reduzimos o custo, rateando equitativamente em cada parte estrutural. O mesmo procede para cada Equipe e para cada Bate-Estaca, ou seja, rateia os custos de cada recurso nas atividades e partes estruturais envolvidas, considerando as relaes de precedncia. A priori, sem considerar agentes externos (poltica, intempries etc), h sentido investir recursos nas atividades crticas a fim de se reduzir a durao do Projeto/Obra.
28 / 40
ENC-B
A BL-A BL-1
1 BL-2
CE-A
CE-1
CE-2
CE-B
Calcular:
As primeiras e as ltimas datas e folgas de cada atividade; Traar o cronograma fsico (Diagrama de Gantt), considerando as atividades programadas para o seu incio mais cedo; A partir do cronograma fsico, gerar o programa de desembolso (Cronograma Financeiro), relevando que os custos das atividades so distribudos de maneira uniforme, ao longo de cada uma das atividades.
Prof. Dr. Anselmo Alves Bandeira 29 / 40
36 BL-1 42 36 6 42 ENC-A 10 40 42
48 BL-2 54 54 6 60
60 BL-B 66 72 6 78
42 PL-1 52 42 10 52
66 ENC-B 76 78 10 88
52 52
54 PL-2 64 60 10 70 CIM-A1 64 12 64
66 ENC-B 78 10
64 CIM-12 76 70 12 82 64 TAB-A1 64 82 18 82
76 CIM-2B 88 88 12 100
64 CIM-12 70 12 64 TAB-A1 64 18
82 82
TAB-12 18
100 100
Caminho crtico: CANT CE-A CE-1 BL-1 PL-1 caminho crtico, existem duas atividades fantasmas.
CIM-A1
TAB-A1
TAB-12
TAB-2B
ACAB. No
Na notao francesa, a visualizao mais rpida, uma vez que as datas esquerda da caixa so idnticas, ou seja, DIC = DIT.
A
A soma das atividades crticas equivale durao do Projeto. Neste exemplo, 126 dias. Na ilustrao ao lado, as atividades A e B terminam juntas.
B
30 / 40
BLBL-A 24 26 30 32
BLBL-1 36 36 42 42
BLBL-2 48 54 54 60
BLBL-B 60 72 66 78
Cruzamento:
ENCENC -A 30 32
10 40 42
PL PL-1 42 42
10 52 52 12 64 64
PL PL-2 54 60
10 64 70 12 76 82
ENCENC -B 66 78
10 76 88 12 88
A notao francesa bem mais prtica do que a notao americana. Observe que a disposio se assemelha a uma matriz, sendo que as linhas compem a estrutura, segundo a cronologia de execuo. Por outro lado, as colunas, o plano de a;co do Projeto (da ombreira esquerda para a direita). O vetor resultante decorrente da hierarquia da esquerda para a direita e de cima para baixo. Prof. Dr. Anselmo Alves Bandeira
CIMCIM -A1 52 52
CIMCIM -12 64 70
CIMCIM -2B 76 88
100
TABTAB -A1 64 64
18
TABTAB -12 82 82
18
18
8 126 126
82 82
100 100
118 118
31 / 40
1.800 / Bloco
FL FT (sempre); FT = DTT DIC d, sendo d a durao da atividade. FL = DIC* DIC d, sendo DIC* das prximas atividades. Prof. Dr. Anselmo Alves Bandeira
CE-1 BLTAB-12 32 / 40
20 50 18 45
Unidade de Recurso
BL-2
PL-2
16 40 14 35 30 12 10 25 20 8
CANT
Quando o Pessoal multifuncional, o nivelamento de recursos (transposio de reas no histograma) torna-se mais fcil, haja vista que estes deslocamentos implicam habilidades distintas em muitos casos. Durante o nivelamento de recursos, deve-se atentar para no dividir as reas em duas partes, refutando o princpio da continuidade.
TAB-12
TAB-
CE-A
5 2 0
CE-B
CIM-2B
CE-1
CE-2
CIM-12
ACAB
15 6 10 4
CIM-A1
TAB-
Em determinados instantes deste Projeto, existem variaes intensas na alocao dos recursos, conforme demonstra o histograma.
10
11
33 / 40
Tempo
Prof. Dr. Anselmo Alves Bandeira
ENC-A e CIM-2B so as nicas atividades que tm FL 0, ou seja, suporta o nivelamento de recurso. Postergando ENC-A em 2 dias e CIM-2B em 12 dias, no haver qualquer reduo do Recurso de Pessoal, em qualquer instante (observar as Folgas Livres de ENC-A e CIM-2B na tabela anterior). Prof. Dr. Anselmo Alves Bandeira 34 / 40
CRONOGRAMA FINANCEIRO
ATIVIDADE
CANT CE-A CE-1 CE-2 CE-B BL-A BL-1 BL-2 BL-B ENC-A ENC-B 100% 4.000 40% 1.600 60% 2.400 100% 1.800 67% 1.200 33% 600 33% 600
10
83% 1.000
20
17% 200 67% 1.600
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
TOTAL
1.200
2.400 50% 1.200 33% 800 2.400 67% 1.600 17% 400 2.400 83% 2.000 2.400 1.800 1.800 67% 1.200 100% 1.800 1.800 1.800 4.000 4.000
Os percentuais nas linhas das atividades so percentuais relativos, ao passo que os percentuais no rodap da planillha (na prxima transparncia) so percentuais absolutos. Poderamos obter a Curva S, a Curva ABC das atividades (fsica e de custo), com base nesta planilha. Prof. Dr. Anselmo Alves Bandeira 35 / 40
PL-1 PL-2 CIM-A1 CIM-12 CIM-2B TAB-A1 TAB-12 TAB-2B ACAB CUSTO DO PERODO CUSTO ACUMULADO % DO CUSTO GLOBAL % DO CUSTO ACUMULADO 1.000 1.000 1,32% 1,32% 1.800 2.800 2,38% 3,70% 3.800 6.600 5,03% 8,73% 7.200 13.800 9,52% 18,25%
80% 3.200
4.000 40% 1.600 33% 1.600 50% 2.400 4.000 4.800 50% 2.400 33% 1.600 56% 4.000 4.800 67% 3.200 11% 800 44% 3.200 4.800 7.200 56% 4.000 56% 4.000 44% 3.200 25% 1.400 4.600 71.400 6,08% 94,44% 7.200 7.200 75% 4.200 4.200 75.600 5,56% 100,00% 5.600 75.600 --100,00% ---
33% 2.400
36 / 40
10
83% 1.000
20
17% 200 67% 1.600
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
TOTAL
1.200
2.400 50% 1.200 33% 800 2.400 67% 1.600 17% 400 2.400 83% 2.000 2.400 1.800 1.800 67% 1.200 100% 1.800 1.800 1.800 4.000 4.000 4.000 40% 1.600 33% 1.600 50% 2.400 4.000 4.800 50% 2.400 33% 1.600 56% 4.000 4.800 67% 3.200 11% 800 44% 3.200 4.800 7.200 56% 4.000 56% 4.000 44% 3.200 25% 1.400 4.600 71.400 6,08% 94,44% 7.200 7.200 75% 4.200 4.200 75.600 5,56% 100,00% 5.600 75.600 --100,00% ---
37 / 40
% do Custo Acumulado
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 10 2 20 3 30 4 40 5 50 6 60 7 70 8 80 9 90 10 10011 11012 120 13 130
O cronograma de consumo de recursos a Curva S de cada atividade, incidindo sobre a quantidade de recursos alocados em cada atividade. Para simplificar, algumas empresas adotam a Curva S da Obra para todas as suas atividades, obtendo-se projees pouco precisas. O consumo de recursos no perodo (dias da Obra) a soma do consumo de todas as atividades neste perodo. Em suma, o cronograma de consumo de recursos a influncia da Curva S (curva de execuo) no Diagrama de Gantt.
Dias
38 / 40
CURVA ABC
ATIVIDADE TOTAL
7.200 7.200 7.200 5.600 4.800 4.800 4.800 4.000 4.000 4.000 4.000 2.400 2.400 2.400 2.400 1.800 1.800 1.800 1.800 1.200 75.600
TOTAL
% ISOLADA % ACUMULADA
9,52% 9,52% 9,52% 7,41% 6,35% 6,35% 6,35% 5,29% 5,29% 5,29% 5,29% 3,17% 3,17% 3,17% 3,17% 2,38% 2,38% 2,38% 2,38% 1,59% 100,00% 9,52% 19,05% 28,57% 35,98% 42,33% 48,68% 55,03% 60,32% 65,61% 70,90% 76,19% 79,37% 82,54% 85,71% 88,89% 91,27% 93,65% 96,03% 98,41% 100,00% -----
2.400 2.400 2.400 2.400 1.800 1.800 1.800 1.800 4.000 4.000 4.000 4.000 4.800 4.800 4.800 7.200 7.200 7.200 5.600 5.600
1.200
TAB-A1 TAB-12 TAB-2B ACAB CIM-A1 CIM-12 CIM-2B ENC-A ENC-B PL-1 PL-2 CE-A CE-1 CE-2 CE-B BL-A BL-1 BL-2 BL-B CANT TOTAL
A ttulo de explorao, poderamos ainda prospectar a viabilidade da reduo da durao do Projeto, projetando os custos diretos, indiretos e desenhando o PERT Custo. Mais profundamente, poderamos analisar as probabilidades de realizao para cada reduo na durao do Projeto. A Rede PERT muito til quando inserimos nas projees fatores de natureza pouco controlvel ou alguns imprevistos que podem, por algum motivo, acontecer. Ex.: chuvas, intempries, quebra de equipamento, planos governamentais, liberao de verbas, novos marcos contratuais etc.
39 / 40
% do Custo Acumulado
Classe A = TAB + ACAB + CIM; Classe B = ENC + PL + CE; Classe C = BL + CANT. Observe que nos trechos da Curva ABC em que tem-se a sequncia de partes estruturais (TAB, CIM, ENC, PL, CE e BL), h um segmento de reta e no uma curva, pois o custo isolado em cada parte estrutural o mesmo, independentemente do vo (A, 1, 2 e B). O princpio de classificao foi estabelecido pelo Economista italiano Vilfredo Pareto: poucos itens determinam a maior parte de um resultado.
TAB-A1 TAB-12 TAB-2B ACAB CIM-A1 CIM-12 CIM-2B ENC-A ENC-B PL-1 PL-2 CE-A CE-1 CE-2 CE-B BL-A B-1 BL-2 CANT
Atividades
40 / 40