A segmentao dos operadores logsticos de acordo com suas capacitaes

Kleber Fossati Figueiredo Dinia Monge Mora

Introduo Em funo do crescimento dos custos logsticos nas empresas e da crescente tendncia de terceirizao, a importncia econmica do setor de OLs gerou a necessidade de um melhor conhecimento da evoluo da indstria e de como as empresas desse setor esto se preparando para acompanhar e aproveitar as oportunidades que surgem. Nos pases em que as atividades logsticas esto mais desenvolvidas, existe uma clara segmentao no mercado dos OLs em funo dos servios que oferecem, dos nichos onde atuam e dos recursos que possuem. J no Brasil a segmentao no to simples, devido mistura de empresas atuantes no mercado, somado ao fato de ser uma indstria recente. Diversos estudos conduzidos no mundo inteiro com o objetivo de entender a segmentao dos OLs tm como ponto de partida os motivos que levam uma empresa a terceirizar suas atividades logsticas. Em uma tentativa de consolidar as concluses desse tipo de estudos, Wilding e Juriado (2004) geraram um ranking global de tais motivadores, atravs da ponderao dos resultados obtidos em cinco diferentes pesquisas europias. De acordo com o ranking, a principal razo para terceirizar a reduo de custos (40 pontos), seguida da melhora no nvel de servio (27 pontos), aumento da flexibilidade operacional (26 pontos) e foco nas core competences (17 pontos). Entretanto, no mesmo artigo, aqueles autores mostram os resultados de um estudo que conduziram com empresas europias de bens de consumo, no qual identificaram que as companhias terceirizam com o principal objetivo de se beneficiarem das competncias dos OLs (56%). Os autores justificam que obter uma reduo de custos no a principal razo, j que as empresas pressupem isto como um fato e, portanto, outros aspectos, tais como servio, so mais importantes. Assim, sendo tantas e to diferentes as razes que levam uma empresa a terceirizar total ou parcialmente suas necessidades logsticas, seria natural a
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expectativa do surgimento de OLs que se dizem capacitados para atender variedade de necessidades de seus potenciais clientes. Existem diferentes opinies por parte dos embarcadores a respeito das capacitaes que um operador logstico deve possuir. Em pesquisa realizada por Langley et al. (2005) com executivos de empresas ao redor do mundo, a maioria dos respondentes da Amrica do Norte (84%), Europa Ocidental (91%), Amrica Latina (92%) e sia-Pacfico (91%) concorda em que o ideal seria que os OLs oferecessem um leque amplo e variado de servios. Porm, quando consultados se um OL deveria prestar todos os core services1, trs pontos de vista contrastantes foram identificados: Um OL deveria fornecer somente um core service para que consiga desempenh-lo da melhor forma; Um OL deveria ser capaz de fornecer diversos core services; Um OL deveria especializar-se em um ou dois core services e ser capaz de sub-contratar outros provedores, para oferecer a seus clientes capacitaes adicionais quando necessrio. Desta forma, o prestador de servios logsticos (PSL) se converteria em seu one-stop shop (nico contato logstico para as empresas contratantes). As diferenas nas preferncias e necessidades dos clientes esto obrigando os OLs a repensar diversos aspectos estratgicos relacionados com os servios que vo oferecer, os segmentos de mercado onde tm inteno de atuar e a forma de se relacionar com os clientes, entre outros. A segmentao estratgica dos OLs Diversos autores tm apresentado diferentes modelos que tentam explicar a segmentao estratgica dos OLs em funo de caractersticas como o tipo de servio oferecido, o nvel de valor agregado que esse servio traz para o cliente, a posse de ativos, a cobertura geogrfica e a capacidade para solucionar problemas. Berglund et al. (1999) propem que a segmentao de OLs se d em funo da sofisticao do servio oferecido e do nvel de valor agregado que esse servio proporciona aos clientes. A primeira varivel caracteriza uma escala que vai de servios bsicos (transporte, armazenagem, etiquetagem, consolidao de cargas, etc.) at servios de maior sofisticao, como processamento de pedidos, montagem de kits, projeto da rede de distribuio, etc. O segundo critrio varia da
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prestao de um servio logstico padronizado at as solues logsticas completas. Hertz e Alfredsson (2003) propuseram o modelo de segmentao baseado em duas dimenses: a capacidade (baixa ou alta) para solucionar problemas e a capacidade (baixa ou alta) de adaptao a clientes. De acordo com as autoras, as quatro combinaes obtidas dessas duas dimenses geram quatro tipos de OLs: O Tradicional: aquele que fornece servios padronizados, tais como armazenagem, distribuio, coleta e embalagem; O Desenvolvedor de Servios: que oferece pacotes de servios de valor agregado, tais como cross-docking, rastreamento e acompanhamento de frete, e sistemas de segurana, de forma diferenciada para cada cliente; O Adaptador a Clientes: que se distingue por absorver as atividades existentes dos clientes e melhorar o nvel de eficincia das operaes, sem necessariamente investir muito no desenvolvimento dos servios; O 4PL, tambm conhecido como integrador logstico ou desenvolvedor de clientes: que divide o risco e os retornos do gerenciamento logstico com o cliente. Assim como o Adaptador, ele se integra fortemente com os clientes ao absorver a totalidade das operaes logsticas. Finalmente, o modelo de Lai (2004) segmenta os PSL de acordo com suas capacitaes para oferecer servios. Em sua pesquisa com OLs de Hong Kong, foram identificados quatro distintos tipos de provedores: Agentes de Carga Tradicionais: empresas que tm uma baixssima capacidade para oferecer servios de valor agregado e servios alavancados em tecnologia; Transformadores: possuem uma alta capacidade para ofertar servios de transporte. Porm, sua capacidade para oferecer servios de valor agregado e alavancados em tecnologia de grau mdio. Os resultados sugerem que essas empresas esto se esforando para se transformarem em provedores completos; Provedores Full Service: aqueles que possuem um alto nvel de capacidade para o desempenho nas trs categorias de servios transporte, alavancados em tecnologia e de valor agregado; Nichers: so particularmente fracos na capacidade para oferecer servios de agenciamento de carga. Contudo, possuem um nvel mdio de capacitao nas outras duas categorias de servios. Assim, o autor acredita que, provavelmente, esses provedores tm como alvo os nichos de mercado que
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precisam de servios tais como armazenagem e processamento de pedido (servios de valor agregado) e gerenciamento da informao (servios alavancados em tecnologia). Dessa forma, evitam concorrer com os Provedores Full Service e com os Agentes de Carga Tradicionais. A pesquisa Os trs modelos recm-apresentados sugeriram pesquisar se os OLs atuantes no Brasil podem ser agrupados em categorias de acordo com suas capacitaes para oferecer servios logsticos. Em vista do uso generalizado e indiscriminado da figura Operador Logstico no mercado brasileiro, foi necessrio adotar uma definio de OL para delimitar as empresas pesquisadas. Recorreu-se definio apresentada na Revista Tecnologstica (fev. 1999): O prestador de servios logsticos especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logsticas nas vrias fases da cadeia de suprimentos de seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, e tem competncia para, no mnimo, prestar simultaneamente servios nas trs atividades bsicas: de controle de estoques, armazenagem e gesto de transportes. Os demais servios que possam ser oferecidos funcionam como diferenciais de cada operador. A adoo desse conceito aportou uma convenincia ao estudo: a revista divulga anualmente uma lista dos OLs atuando no Brasil e foi essa lista que serviu de base para planejar o trabalho de campo e delimitar o conjunto de empresas-alvo do estudo. A populao ficou constituda, ento, pelos 118 OLs listados na Revista Tecnologstica em junho de 2005. A primeira etapa do processo de coleta de dados foi um telefonema para todas as empresas com o objetivo de identificar o respondente qualificado: um executivo com amplo conhecimento dos servios ofertados pela empresa. Depois, por e-mail, foi solicitada a participao na pesquisa atravs do convite para preencher o questionrio hospedado no website da empresa Zoomerang2. Foram preenchidos 64 questionrios. A anlise das respostas obtidas obrigou os pesquisadores a eliminar 12 delas por uma srie de razes, como erros de preenchimento ou inconsistncias. Alm de dados demogrficos das empresas, os respondentes foram solicitados a dar um grau de 1 a 5 para a capacitao da empresa em oferecer cada um dos 18 servios logsticos consultados.
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Resultados e discusso Os 52 questionrios vlidos referem-se a empresas com razovel experincia no mercado (42% esto no mercado h mais de 16 anos). A pesquisa foi respondida por 44% de gerentes, 21% de diretores, 4% de presidentes e os 31% restantes divididos entre coordenadores, supervisores, chefes de contratos e outros. Quanto origem, verificou-se que 46% da amostra iniciaram suas atividades no setor de transporte, 25% em servios de armazenagem e o restante tendo as mais diversas origens. Quanto ao nmero de empregados, 46% da amostra declararam ter mais de 500 funcionrios; 15% entre 201 e 500; 27% entre 41 e 200 e os 12% restantes com menos de 40 empregados. No que se refere ao faturamento, a maioria (56%) apresentou, em 2005, faturamento inferior a 60 milhes de reais, 19% tiveram faturamento entre 61 e 200 milhes e 10%, faturamento superior a 200 milhes de reais. 15% das empresas no responderam pergunta. A Tabela 1 apresenta as estatsticas descritivas correspondentes capacitao para oferecer servios, de acordo com as respostas dos entrevistados, e esto listados os 18 servios consultados, bem como o significado dos graus de 1 a 5.
Tabela 1. Estatsticas Descritivas dos Servios Oferecidos Desvio Varivel Mdia* Padro Transferncia entre unidades (fbricas, CDs, etc.) 4,77 0,73 Interfaces com ERP dos clientes Armazenagem Controle de Estoque Gerenciamento de transporte Rastreamento de veculos Sistema de gerenciamento de armazenagem (WMS) Desenvolvimento de projetos Logstica Reversa (retirada de devolues) Distribuio de produtos acabados para varejistas Consulta pela internet para monitorar cargas Entregas Porta-a-Porta Montagem de Kits de produtos acabados Embalagem de produtos acabados ou semi-acabados Gerenciamento Intermodal Milk Run Assessoria fiscal (no Brasil) 4,71 4,69 4,63 4,62 4,58 4,58 4,54 4,48 4,25 4,21 4,19 4,13 3,96 3,96 3,65 3,25 0,82 0,78 0,91 0,97 0,96 0,98 1,04 1,06 1,22 1,27 1,25 1,12 1,22 1,51 1,38 1,61

Mnimo 2 1 2 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Mximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Importao e Exportao/Desembarao Aduaneiro

2,71

1,64

* (1) a empresa nunca prestou o servio e no vai prest-lo em menos de um ano; (2) a empresa nunca prestou o servio, mas tem condies de prest-lo em menos de um ano; (3) atualmente a empresa no presta o servio, mas j prestou no passado; (4) atualmente a empresa presta o servio, mas no para um dos quatro principais clientes; (5) atualmente a empresa presta o servio para pelo menos um dos seus quatro principais clientes.

Tabela 1. Estatsticas descritivas dos servios oferecidos

Ao analisar as variveis que ficaram nos primeiros quatro lugares do ranking, dois comentrios podem ser feitos. Em primeiro lugar, era de se esperar que os servios Transferncia entre unidades, Armazenagem e Controle de Estoque obtivessem uma mdia alta, visto que um OL deve ter a capacitao para oferec-los, de acordo com a definio utilizada neste trabalho. Em segundo lugar, chama a ateno que o servio Interfaces com ERP tenha obtido uma pontuao to alta, por ser a tecnologia menos utilizada pelos PSLs que participaram do estudo conduzido pelo CEL/Coppead e BAH (2001). Uma possvel explicao seria que, no perodo entre 2001 e 2005, os OLs intensificaram o uso desta tecnologia aps o reconhecimento de suas vantagens. Cabe notar que, conforme as mdias das variveis diminuem, os desvios padres aumentam. Isto significa que existe um grupo de servios bsicos que a maior parte dos OLs tem uma alta capacidade para oferecer e que praticamente viraram commodity (servios relacionados com transporte, armazenagem e controle de estoque), e outros servios, mais especializados, que so dispersamente oferecidos por OLs que buscam a diferenciao atravs de sua oferta. Na Tabela 1 pode-se observar, tambm, que o valor mximo obtido para todas as 18 variveis foi 5 (pontuao mxima, de acordo com a escala). Isto indica que, para todos os servios avaliados, existe pelo menos um OL que diz prest-lo para pelo menos um dos seus quatro principais clientes. Para verificar se os OLs podem ser agrupados em categorias de acordo com os servios para os quais dizem estar capacitados, procedeu-se a uma srie de procedimentos estatsticos. A anlise fatorial, por exemplo, permitiu identificar correlaes entre os itens originais do questionrio, resultando em quatro fatores que podem ser interpretados como os diferentes tipos de capacitaes que um OL pode ter para oferecer servios. Fator 1 Servios de Armazenagem e Controle de Estoque: compreende os elementos de servio relacionados com armazenagem, sistema de gerenciamento de armazenagem (WMS) e controle de estoque.
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 Fator 2 Servios de Valor Agregado: est relacionado com servios tais como montagem de kits, embalagem de produtos acabados ou semiacabados e desenvolvimento de projetos. Fator 3 Servios de Transporte: est constitudo por servios como transferncia entre unidades, logstica reversa e rastreamento de veculos. Fator 4 Servios Relacionados com Aspectos de Legislao: inclui os servios de assessoria fiscal e importao/exportao/desembarao aduaneiro. No procedimento estatstico seguinte, a anlise de clusters, utilizaram-se as capacitaes identificadas na anlise fatorial como critrio de seleo. Aps a eliminao de trs observaes no-representativas, chegou-se aos quatro clusters apresentados na Tabela 2. Como a capacidade dos OLs para oferecer servios foi medida numa escala intervalar entre 1 e 5 (sendo 1 a capacidade mnima e 5 a mxima), dividiu-se a escala em trs intervalos (1 a 2,33; 2,34 a 3,66; 3,67 a 5) para caracterizar os OLs com baixa, mdia ou alta capacitao, de acordo com os centrides para cada fator.
Tabela 2. Resultados da Anlise de Clusters CLUSTER # de membros Servios de Transporte Servios de Armazenagem e Controle de Estoque Servios de Valor Agregado Servios Relacionados com Aspectos de Legislao MDIA DOS FATORES 5,00 4,80 2,27 1,80 3,47 Bsicos 5 Alta Alta Baixa Baixa 4,95 4,28 4,51 1,62 Valor Agregado 13 Alta Alta Alta Baixa 3,84 4,44 4,93 4,46 3,21 Avanados 19 Alta Alta Alta Mdia 4,26 4,94 4,72 4,58 4,79 One-Stop 12 Alta Alta Alta Alta 4,94

Tabela 2. Resultados da anlise de clusters

Passando-se interpretao dos clusters, o primeiro, formado por cinco empresas, apresenta alta capacitao para oferecer os servios bsicos (transporte, controle de estoque, armazenagem), mas possui baixa capacitao para oferecer as outras duas categorias de servios. Portanto, as empresas deste grupo denominam-se Operadores Logsticos Bsicos. Os OLs deste cluster obtiveram o valor mximo (5) para a capacitao de oferecer servios de transporte. Esse resultado provavelmente se deve ao fato de terem um escopo de servios mais
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reduzido, que lhes permite concentrar seus recursos nos servios bsicos que oferecem. O segundo cluster, composto por 13 empresas, apesar de tambm ter uma baixa capacitao para oferecer servios relacionados com aspectos de legislao, apresenta um score alto na capacitao para oferecer servios de valor agregado. Esse grupo foi denominado, ento, de Operadores Logsticos de Valor Agregado. O maior cluster composto por 19 empresas. Tal como o anterior, este mostra uma alta capacitao em todas as categorias, exceto a de servios relacionados com aspectos de legislao. Porm diferencia-se dos OLs de Valor Agregado, j que os membros deste cluster possuem uma capacidade mdia para oferecer tais servios. Este cluster foi nomeado Operadores Logsticos Avanados, por conter empresas que esto prximas a ter capacitao alta para todas as categorias. O ltimo cluster, constitudo por 12 empresas, obteve um nvel de capacitao alto para todas as categorias. So empresas que poderiam oferecer praticamente todo tipo de servios aos seus clientes. Sendo assim, estas empresas so as que mais se assemelham ao conceito de one-stop shop; logo, foram denominadas Operadores Logsticos One-Stop. Apesar de o presente trabalho ter sido inspirado na pesquisa de Lai (2004), os tipos de capacitao para oferecer servios no so os mesmos. Nesta pesquisa, foram identificadas duas categorias inexistentes naquele trabalho: capacitaes para oferecer servios de armazenagem e controle de estoque e capacitaes para oferecer servios de valor agregado. Por outro lado, Lai identificou uma capacitao que no surgiu neste estudo: capacitao para oferecer servios alavancados em tecnologia. Concluses Dado que os servios bsicos (transporte, armazenagem e controle de estoque) viraram commodities no mercado de terceirizao logstica, os OLs Bsicos devem preocupar-se mais em diminuir seus custos, j que a competio principalmente por preo. Ou seja, o preo um critrio ganhador de pedido. No caso dos OLs de Valor Agregado ou dos OLs Avanados, o preo passa a ser um critrio qualificador de pedido, visto que as atividades de valor
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agregado aumentam a percepo dos clientes que, portanto, no se incomodam em pagar preos mais altos em troca de melhores servios. Finalmente, no nicho de mercado dos OLs One-Stop, possvel que o preo nem chegue a ser um critrio qualificador. Especula-se que tanto a qualidade quanto a confiabilidade nos servios sejam os critrios ganhadores de pedidos. Porm, o relacionamento em si que define a contratao e renovao do contrato com um OL, dado o valor que representa para um embarcador no ter que gerenciar vrios relacionamentos, uma das questes mais complexas quando se terceiriza. A forma como um cluster se diferencia do outro induz a interpretar que cada uma das quatro categorias representa um dos diferentes estgios pelos quais um OL passa desde que comea a oferecer as atividades bsicas at que desenvolve todas as capacitaes para virar um nico contato logstico para seus clientes. O primeiro passo na evoluo de um OL, evidentemente, dominar os servios bsicos que se espera que ele oferea: transporte, armazenagem e controle de estoque. Posteriormente, deve ganhar expertise nos servios que agregam mais valor para o cliente. De acordo com esta pesquisa, os ltimos servios para os quais um OL adquire capacitao so aqueles relacionados aos aspectos de legislao. A categorizao identificada neste estudo pode servir para que os OLs se auto-avaliem e determinem em qual nicho de mercado esto atuando. Dessa forma, eles podem questionar se suas capacitaes esto de acordo com as necessidades dos seus clientes. Caso no estejam, a categorizao facilita a identificao de capacitaes que deveriam desenvolver para atingir as expectativas dos clientes atendidos e dos potenciais. Para aqueles OLs que se encaixam no grupo de Valor Agregado ou Avanados e que tm como meta competir no nicho dos One-Stop, o modelo d um insight de como poderiam evoluir aceleradamente de um estgio para outro: associando-se ou sub-contratando empresas com conhecimentos em aspectos legais. Por outro lado, para as empresas que pretendem entrar no mercado de OLs, o modelo facilita conhecer quais so as capacitaes e o conhecimento que devem acumular ao longo do tempo, dependendo do nicho em que aspiram competir.

Referncias bibliogrficas BERGLUND, M.; LAARHOVEN, P.; SHARMAN, G.; Wandel, S. (1999). Third-Party Logistics: Is there a Future? International Journal of Logistics Management, v.10, n. 1, pp. 59-70. CEL/COPPEAD e BAH (2001). Estgio de Desenvolvimento dos Prestadores de Servios Logstico no Brasil. Disponvel em http: //www.centrodelogisitca.org/new/fs-pesquisa.httm, pp.1-17. Acesso em 10/07/2007. HERTZ, S.; ALFREDSON, M. (2003). Strategic Development of Third Party Logistics Providers. Industrial Marketing Management, v. 32, pp. 139-149. LAI, Kee-Hung (2004). Service capability and performance of logistics service providers. Transportation Research Part E, p. 385-399. LANGLEY. J.; DORT, E. VAN; ANG, A.; SYKES, S. (2005). Third-Party Logistics: Results and Findings of the 10th Annual Study. Disponvel em: http://www.de.capgemini.com/branchen/distribution. Acesso em 10/07/2007. WILDING, R.; JURIADO, R. (2004). Customer perceptions on logistics outsourcing in the European consumer goods industry. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v.34, n. 8, pp.28-48. Kleber Figueiredo Professor e Pesquisador do Centro de Estudos em Logstica CEL/COPPEAD. Consultora do BCG

NOTAS
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Considerou-se como core service nesta pesquisa os transportes outbound e inbound, armazenagem, liberao aduaneira e corretagem aduaneira. 2 www.zoomerang.com.

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