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Instituio Credenciada pelo MEC Portaria 4.

385/05

Unis - MG Centro Universitrio do Sul de Minas Unidade de Gesto da Educao a Distncia GEaD Av. Cel. Jos Alves, 256 - Vila Pinto Varginha - MG - 37010-540

Mantida pela Fundao de Ensino e Pesquisa do Sul de Minas FEPESMIG Varginha/MG

Todos os direitos desta edio reservados ao Unis-MG. proibida a duplicao ou reproduo deste volume, ou parte do mesmo, sob qualquer meio, sem autorizao expressa do Unis-MG.

MOREIRA, Alessandro Messias. Guia de Estudo Empreendedorismo I. Alessandro Messias Moreira. Varginha: GEaDUNIS/MG, 2010. 81 p. 1. Empreendedorismo 1. 2.Marketing. Plano de Negcios. 1. I. Ttulo. 1. 3.

REITOR Prof. Ms. Stefano Barra Gazzola GESTOR Prof. Ms. Wanderson Gomes de Souza Supervisora Tcnica Prof. Ms. Simone de Paula Teodoro Moreira Design Instrucional Prof. Celso Augusto dos Santos Gomes Rogrio Martins Soares Coord. do Ncleo de Recursos Tecnolgicos Lcio Henrique de Oliveira Coordenadora do Ncleo Pedaggico Terezinha Nunes Gomes Garcia Reviso Ortogrfica / Gramatical

Autor Alessandro Messias Moreira Formado em psicologia pela Universidade de Alfenas, Especialista em Adolescncia e Relaes de Gnero com nfase em Educao Afetivo-Sexual pelo Centro Universitrio Newton Paiva e Mestrando em Desenvolvimento Humano: Formao, Polticas e Prticas Sociais pela Universidade de Taubat. Professor de Empreendedorismo e de Psicologia no UNIS, Analista da Educao da Secretaria de Estado de Educao de Minas Gerais / Superintendncia Regional de Ensino de Varginha e Militante na luta pelos direitos das pessoas com deficincia no Conselho Municipal de Defesa dos Direitos das Pessoas com Deficincia de Varginha CODEVA.

CONES
REALIZE. Determina a existncia de atividade a ser realizada. Este cone indica que h um exerccio, uma tarefa ou uma prtica para ser realizada. Fique atento a ele.

PESQUISE. Indica a exigncia de pesquisa a ser realizada na busca por mais informao.

PENSE. Indica que voc deve refletir sobre o assunto abordado para responder a um questionamento.

CONCLUSO. Todas as concluses, sejam de ideias, partes ou unidades do curso viro precedidas desse cone.

IMPORTANTE. Aponta uma observao significativa. Pode ser encarado como um sinal de alerta que o orienta para prestar ateno informao indicada.

HIPERLINK. Indica um link (ligao), seja ele para outra pgina do mdulo impresso ou endereo de Internet.

EXEMPLO. Esse cone ser usado sempre que houver necessidade de exemplificar um caso, uma situao ou conceito que est sendo descrito ou estudado.

SUGESTO DE LEITURA. Indica textos de referncia utilizados no curso e tambm faz sugestes para leitura complementar.

APLICAO PROFISSIONAL. Indica uma aplicao prtica de uso profissional ligada ao que est sendo estudado.

CHECKLIST ou PROCEDIMENTO. Indica um conjunto de aes para fins de verificao de uma rotina ou um procedimento (passo a passo) para a realizao de uma tarefa.

SAIBA MAIS. Apresenta informaes adicionais sobre o tema abordado de forma a possibilitar a obteno de novas informaes ao que j foi referenciado.

REVENDO. Indica a necessidade de rever conceitos estudados anteriormente.

Sumrio
APRESENTAO ................................................................................................................................... 7
2. INTRODUO ................................................................................................................................. 9

META ...................................................................................................................................................... 10
2.1 Plano de Negcios ..................................................................................................................... 11 2.2 Elaborando um Plano de Negcios - SUMRIO EXECUTIVO ................................................. 17 2.2.1 Forma Jurdica ........................................................................................................................... 21 2.2.2 Enquadramento tributrio .......................................................................................................... 22 2.2.3 Capital Social ............................................................................................................................. 27 2.2.4 Fonte de recursos ...................................................................................................................... 28 2.3 Anlise de Mercado ................................................................................................................... 28 2.3.1 Estudos Dos Clientes ................................................................................................................. 28 2.3.2 Concorrentes.............................................................................................................................. 29 2.3.3 Fornecedores ............................................................................................................................. 30 2.4 Plano de Marketing .................................................................................................................... 32 2.4.1 Descrio Dos Principais Produtos ........................................................................................... 38 2.4.2 Preo .......................................................................................................................................... 41 2.4.3 Estratgias Promocionais .......................................................................................................... 44 2.4.4 Estrutura De Comercializao ................................................................................................... 46 2.5 Plano Operacional ..................................................................................................................... 47 2.5.1 Capacidade Produtiva ................................................................................................................ 49 2.5.2 Processos Operacionais ............................................................................................................ 50 2.5.3 Necessidades De Pessoal ......................................................................................................... 51 2.6 Plano Financeiro ........................................................................................................................ 52 2.6.1 Investimentos Fixos ................................................................................................................... 53 2.6.2 Capital De Giro .......................................................................................................................... 53 2.6.3 Investimentos Pr-Operacionais ................................................................................................ 54 2.6.4 Investimento Total ...................................................................................................................... 54 2.6.5 Estimativa De Faturamento Mensal Da Empresa...................................................................... 55 2.6.6 Estimativa De Custos ................................................................................................................. 56 2.6.7 Estimativa Dos Custos Fixos Operacionais Mensais ................................................................ 58 2.6.8 Demonstrativo De Resultados ................................................................................................... 59 2.6.9 Indicadores De Viabilidade Ponto De Equilbrio ........................................................................ 60 2.6.10 Lucratividade ......................................................................................................................... 62 2.6.11 Rentabilidade ......................................................................................................................... 64 2.6.12 Prazo De Retorno Do Investimento ....................................................................................... 66 2.7 Construo de Cenrios ............................................................................................................ 67 2.8 Avaliao estratgica matriz f.o.f.a. ........................................................................................... 69 2.9 ANEXO 1 - Como instalar SOFTWARE DO SEBRAE .............................................................. 71 2.10 ANEXO 2 - Como gerar arquivo em PDF usando o Software do SEBRAE? ............................ 79 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................................................... 80 NOTAS .................................................................................................................................................... 81

Empreendedorismo

APRESENTAO
Prezado aluno, Prezada Aluna, Apresento para voc o Guia de Estudos de Empreendedorismo Mdulo II que tem a inteno de aprofundar o contedo estudado no Mdulo I e apresentar conceitos relativos a uma ferramenta extremamente importante de Planejamento Estratgico PLANO DE NEGCIOS. Conhecendo o Plano de Negcios, sabendo de suas etapas e importncia para o empreendedor te dar condies de entender melhor as razes que diferenciam os empresrios vitoriosos dos demais. Estude cada parte com ateno, aprofunde os conceitos atravs dos materiais de apoio disponveis no Ambiente Virtual de Aprendizagem, nas bibliotecas do UNIS, no site do SEBRAE e em outras pginas da internet. No caso de dvidas corra atrs de informaes com: professores, empresrios, contadores, economistas e consultores, esta atitude te ajudar a ser empreendedor. Por fim, lembre-se de valorizar o conhecimento interdisciplinar, pois tudo o que ser visto neste mdulo tem ampla relao com diversos outros conhecimentos adquiridos no decorrer do seu curso e porque no dizer de sua vida. Um abrao e bom estudo.

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2. INTRODUO

Introduo

Nas pginas deste Guia voc conhecer uma ferramenta que tem feito a diferena na vida de milhes de empresrios distribudos por diversos pases. Trata-se do Plano de Negcios, que de simples aplicao e pode ser encontrado gratuitamente e a venda em vrios sites. Tomamos por base para a formulao do Guia de Empreendedorismo, o MANUAL Como Elaborar um Plano de Negcios e o SOFTWARE 2.0 do SEBRAE, pois ambos os instrumentos se completam, so de fcil entendimento e utilizao, contam com a chancela do SEBRAE, so gratuitos e podem ser enviados posteriormente para anlise de consultores. Atravs da utilizao do Guia, do Manual e do Software, estruturaremos uma empresa. Aconselho que ao montar o Plano de Negcios, voc o faa o mais perfeito possvel, de preferncia estruture uma empresa em que tenha vontade e interesse de colocar no mercado, invista tudo na mesma: dedicao, tempo, estudo e pesquisa, assim quem sabe, de uma atividade em sala de aula/Ambiente Virtual de Aprendizagem no teremos mais um negcio vitorioso no mercado. Neste contexto, importante montar um negcio que tenha estrita relao com o seu curso superior, pois assim fazendo ter maiores condies de agregar valor aos estudos, bem como conseguir uma aplicao prtica dos contedos estudados. Lembre-se que o termo empreendedorismo tem ganhado fora e consistncia pois o mesmo se faz com pessoas que estabelecem metas, possuem objetivos e partem em busca de novas conquistas. Por fim, comece agora a escrever um futuro de sucesso onde o seu curso superior seja o piv de articulao entre o mercado de trabalho, o futuro profissional e uma carreira de sucesso e grandes realizaes.

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OBJETIVOS
Refletir e compreender o conceito de empreendedorismo. Conhecer as competncias e habilidades de um empreendedor. Desenvolver a mentalidade empreendedora com exemplos e prticas do dia a dia nas aes do cotidiano empresarial. Reconhecer uma oportunidade real de negcio junto ao mercado. Compreender a importncia do empreendedorismo para o crescimento sustentvel de um pas.

META
Ao final do Mdulo II o aluno dever: Solidificar os conhecimentos adquiridos no mdulo I, demonstrando competncias e habilidades de um sujeito empreendedor; Identificar oportunidades no mercado, alm de conhecer e aplicar o Plano de Negcios como ferramenta de Planejamento Estratgico.

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2.1

Plano de Negcios
No quadro abaixo percebemos a grande importncia da estruturao do Plano de

Negcios PN pelo empreendedor. O plano a descrio detalhada de um empreendimento, onde atravs do registro escrito podem-se trilhar caminhos visando evitar possveis erros no mercado. Ele deve ser um retrato detalhado do projeto, favorecendo o controle dos diversos pontos cabveis de observao e controle para o real sucesso do empreendimento.

Plano de negcios (do ingls Business Plan), tambm chamado "plano empresarial", um documento que especifica, em linguagem escrita, um negcio que se quer iniciar ou que j est iniciado. pt.wikipedia.org/wiki/Plano_de_negcios Apresentao do seu negcio ou do que pretende criar, em todos os aspectos que se relacionam com as atividades, mercado, financiamento, recursos, fluxo de caixa e lucro, com vista obteno de novas possibilidades de financiamento. www.fometex.com/portugal/glosario.htm O documento feito pelos gestores para justificar a sua aproximao aos investidores para um possvel financiamento. Este deve conter resumos das demonstraes financeiras passadas e provisionais. www.rs4e.com/portal/CR_glossario Documento formal contendo uma declarao de misso, a descrio dos bens e servios da empresa, uma anlise de mercado, projees financeiras e uma descrio das estratgias da direo para alcanar os objetivos da empresa. esadmba.wordpress.com/glossario/

Ele tambm funciona como um catalisador de possveis investidores, uma vez que bem elaborado, demonstra a viabilidade do negcio e serve, entre outras coisas, para a captao de recursos junto a possveis scios. Atravs dele possvel, que o empreendedor consiga financiamentos em rgos financeiros de fomento a economia nacional, como o prprio Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDS). Baseado em Degen (2009) perceba abaixo, alguns motivos para se montar um PN:

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MOTIVOS Reunio de todas as idias sobre o negcio em um s lugar. A escrita do plano favorece: a anlise, a formalizao e a justificativa do Plano. O registro das informaes sobre um negcio facilita o controle, permitindo ao empreendedor que tenha a viso global sobre o mesmo. Ao se escrever o plano obrigatrio a visualizao de todos os pontos que envolvem um negcio, assim, desde itens operacionais at os ligados aos aspectos financeiros da empresa devem ser vistos e revistos. Facilita que o empreendedor acredite firmemente em seu prprio negcio. Atravs das projees o empreendedor pode-se concluir se vale pena ou no investir, acreditar e sonhar com o projeto. Para a estruturao do plano de negcios extremamente necessrio analisar mercado, conhecer os concorrentes, os clientes, o potencial de crescimento. Essas atitudes favorecem a simulao, o que pode trazer ao empreendedor a convico de real viabilidade do negcio. Pelo grande envolvimento afetivo que o empreendedor possui com o seu projeto, totalmente possvel que ele no perceba alguns erros bsicos, assim com o Plano em mos pode-se pedir a pessoas de confiana que o analise e aponte as possveis falhas de planejamento e redao. Este fato favorece que todos os envolvidos se infiltrem na alma do negcio, sendo capazes de perceber os possveis riscos inerentes ao mesmo, o que facilita o rever caminhos para se assumir riscos calculados. O plano financeiro parte fundamental do PN, ele facilita que o empreendedor perceba o fluxo de caixa necessrio para a viabilizao do negcio. Servindo inclusive, como oramento para a empresa no primeiro ano.

Comprar o PN

Simular as conseqncias das diferentes estratgias competitivas.

Validao do Projeto

Facilita a focalizao dos empreendedores e possveis scios.

Facilita o controle dos investimentos.

Em Rosa encontramos a seguinte definio para PN:


Um plano de Negcio um documento que descreve por escrito os objetivos de um negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negcio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no mercado. (ROSA, 2007, p. 8)

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Conforme descrito, este tipo de planejamento estratgico permite que se evitem possveis erros no mercado, dando ao empreendedor a confiana no seu investimento, favorecendo a conquista do sucesso da empresa elaborada e planejada por meio do PN.

Um PN no se aplica somente para novas empresas, este instrumento tambm deve ser implementado naquelas que j esto consolidadas no mercado, garantindo a solidificao de suas aes, a reviso de caminhos e a possibilidade de novos investimentos.

Desta forma ao estruturar um PN, Rosa (2007, p. 8) afirma que o empreendedor ter a oportunidade de responder a uma pergunta extremamente importante: VALE A PENA ABRIR, MANTER OU AMPLIAR O MEU NEGCIO? Com dedicao, envolvimento e muito suor de camisa o empreendedor ser capaz de responder a pergunta. Visto que estruturar um bom plano exige muita dedicao, sendo necessrio o envolvimento pessoal para que cada etapa de sua estrutura possa realmente ajudar a compreender as variantes capazes de interferir diretamente no negcio. Ao montar o seu prprio PN, o empreendedor passa a conhecer a fundo as interfaces do mercado onde deseja atuar, alm de dar-lhe possibilidade de maior controle sobre os processos comerciais de sua empresa. Itens importantes de um Plano de Negcios

Na bibliografia existem algumas diferenciaes na forma de se apresentar um PN, no entanto, embora de formas diferentes todos os autores propem informaes bsicas a serem seguidas. Na elaborao desse Guia, tomamos por base a estrutura oferecida por Rosa (2007), conforme a seguir: ETAPA PLANO DO O QUE CONTM

01. Sumrio

Executivo

Resumo dos principais pontos do PN Dados dos empreendedores, destacando seu mini currculo e descrevendo o perfil e as atribuies na sociedade Dados do empreendimento: nome da empresa, CNPJ, Misso, Viso e Valores da empresa. 13

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ETAPA PLANO

DO O QUE CONTM

Destaque dos setores de atividade da empresa: Agropecuria, Comrcio, Indstria, Prestao de Servios. Forma Jurdica: firma individual, sociedade comercial e sociedade civil. Enquadramento tributrio: regime normal ou regime simples. Capital Social Fonte de Recursos Estudo dos concorrentes: identificar as caractersticas gerais dos clientes, seus interesses, comportamentos, onde esto e quais seus hbitos de compra. Estudo dos concorrentes: qualidade, preo, condies de pagamento, onde se encontram, diferenciais de atendimento, servios oferecidos aos clientes e garantias oferecidas. Estudo dos fornecedores: qualidade, preo, condies de pagamento, onde se encontram, diferenciais de atendimento, servios oferecidos aos clientes e garantias oferecidas. Descrio dos principais produtos e servios. Preos praticados. Estratgias promocionais. Estrutura de comercializao. Localizao do negcio.

03. Plano de Marketing

02. Anlise de Mercado

04. Plano Operacional

Layout Capacidade: produtiva, comercial e de servios Processos operacionais Necessidade de Pessoal

ETAPA PLANO

DO O QUE CONTM

Finance

Plano

Estimativa dos investimentos fixos.

05.

iro

Capital de Giro: estimativa de estoque inicial e caixa mnimo. Investimentos pr-operacionais. 14

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ETAPA PLANO

DO O QUE CONTM

Investimento total. Estimativa de investimentos mensal da empresa. Estimativa de custo unitrio de matria-prima, materiais diretos e terceirizaes. Estimativa dos custos de comercializao. Estimativa dos custos dos materiais diretos e ou mercadorias vendidas. Estimativa dos custos com mo de obra. Estimativa dos custos com depreciao. Estimativa dos custos fixos operacionais mensais. Demonstrativo de resultados. Indicadores de viabilidade: ponto de equilbrio, lucratividade, rentabilidade e prazo de retorno do investimento.

de Cenrios

Construo

Cenrio provvel. Cenrio pessimista. Cenrio otimista. Aes corretivas e preventivas. Avaliando as Foras. Avaliando as Oportunidades. Avaliando as Fraquezas. Avaliando as Ameaas

empreendedor ser capaz de ter em mos um verdadeiro mapa do tesouro. J que atravs da elaborao se tem um roteiro bem elaborado que capaz de dizer aos scios, bem como aos agentes financiadores que existem possibilidades reais para o sucesso do empreendimento.

07. Avaliao Estratgica Matriz F.O.F.A.

06.

Seguindo as 7 etapas de elaborao do PN com coerncia e seriedade o

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Possumos uma ampla biblioteca que poder ajudar na elaborao e na compreenso do que seja um PN, uma leitura vlida e do livro: O Segredo de Lusa de Fernando Dolabela, vejam abaixo o que consta na contracapa da verso editada pela Editora Sextante: Com mais de 150 mil exemplares vendidos, O segredo de Lusa se tornou referncia quando o assunto empreendedorismo. Adotado por universidades e MBAs em todo o Brasil, o que faz este livro ser to especial e querido pelos leitores o fato de tratar do assunto atravs de uma saborosa histria com trama, conflitos, reviravoltas e personagens por quem nos apegamos e para quem torcemos. Usando como fio condutor a trajetria de Lusa, uma jovem mineira entusiasmada com a idia de abrir uma empresa para vender a deliciosa goiabada que sua tia produz, Fernando Dolabela ensina passo a passo tudo o que preciso saber para ir do sonho ao mercado. Com uma estrutura completamente inovadora, o livro oferece a alternativa de se concentrar na histria ou se aprofundar nas informaes especficas sobre marketing, plano de negcios, finanas, administrao e organizao empresarial. Esses ensinamentos so apresentados medida que a histria evolui, acompanhando o ritmo com que Lusa vai aprendendo. Assim possvel descobrir aos poucos as etapas 16

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necessrias criao de uma empresa, desde sua idealizao at garantia de sua sobrevivncia. Alm de apresentar um estudo completo da empresa de Lusa - que serve de modelo para qualquer empreendimento -, o livro inclui testes para ajudar o leitor a conhecer seu perfil e descobrir o potencial de seu futuro negcio. Dessa forma interativa e dinmica, Dolabela mostra como cada um pode desenvolver seus prprios talentos para obter sucesso como empresrio - mesmo que, como Lusa, no tenha nenhuma prtica comercial nem recursos para investir -, contanto que possua uma enorme vontade de realizar seus sonhos.

2.2

Elaborando um Plano de Negcios - SUMRIO EXECUTIVO


Sumrio: 1)Feito resumidamente; resumido, breve. 3) Simples. 1) Resumo dos pontos principais de uma matria; recapitulao, suma. 2) Indicao, no princpio de um livro, parte, captulo ou seo, das matrias que se vo tratar. (MICHAELIS)

O significado da palavra sumrio exposto acima exemplifica o sentido que deve ter o Sumrio Executivo. Ele deve favorecer que o leitor do Plano entenda rapidamente, e tenha plena noo do que ir encontrar no instrumento formulado. Atravs de uma redao simples e coesa os principais pontos levantados nas etapas do PN sero descritas aqui, favorecendo o acesso rpido as informaes e sendo capaz de suscitar no leitor a vontade de ler o instrumento inteiro. Como o Sumrio um resumo do PN, somente ser preenchido adequadamente aps a elaborao do instrumento como um todo. Existem algumas de suas partes que podem ser redigidas no incio das formulaes do PN, como por exemplo: a citao dos dados dos empreendedores com suas experincias e possveis colaboraes referentes ao empreendimento, nome da empresa, misso, viso, valores, qual o setor de atividades, a forma jurdica utilizada. Porm, mesmo alguns itens sendo escritos anteriormente, nada impede que eles sejam revistos no decorrer da elaborao, visto que o crescimento do projeto, certamente indicar a necessidade de reviso de alguns aspectos, como por exemplo, jurdicos ou de enquadramento tributrio. certo pensarmos que somente se faz um resumo de algo que est pronto e acabado, o resumo de um livro, por exemplo, somente possvel aps a leitura da obra. O mesmo acontece com esta importante etapa do PN. 17

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comum se destacar no Sumrio os indicadores de viabilidade (lucratividade, rentabilidade, prazo de retorno do investimento e ponto de equilbrio), sendo que somente chegamos a estes indicadores aps a estruturao de praticamente todo o Plano, principalmente o Plano Financeiro.

O Sumrio Executivo tambm conhecido como Resumo Executivo. (LEANDRO, 2007, P65).

Descrevendo os principais pontos do PN

1 A primeira parte do Sumrio Executivo, ser a descrio dos principais pontos, neste item tente descrever de forma sintetizada tudo o que foi abordado na elaborao no PN. Relate o que o negcio, quais produtos/servios sero comercializados, a que pblico se destina/quais so seus clientes, indicao do local onde a empresa estar localizada, qual o lucro calculado e o prazo de retorno do capital investido entre outros aspectos que julgar necessrio para projetar a empresa neste incio de documento. 2 Realizando o exposto no item 1 hora de redigir uma breve exposio sobre os empreendedores, apresentando um mini-currculo onde se destaque o perfil e as atribuies dos mesmos. Na sociedade a observao dos itens abaixo importantssima: As atribuies de cada scio deve estar clara para todos, inclusive deve-se estabelecer horrio de trabalho e funes no negcio; necessrio que todos saibam dos objetivos da empresa, sendo capazes de sacrifcios comuns para o alcance dos mesmos; Todos os scios precisam ter uma viso ntida da misso, da viso e dos valores do negcio; Todos precisam perceber os esforos que devero fazer juntos para o crescimento do negcio. Estabelecer o pr-labore de cada um fundamental, detalhando inclusive, como ficar a retirada do mesmo na hiptese de crise financeira; 18

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A definio dos investimentos financeiros, a diviso de lucros tambm deve ser tratada; preciso ter a noo de como ficar a contratao de novos funcionrios, qual a participao dos scios na indicao e se ser permitido contratao de parentes.

A ateno aos itens elencados e apontados favorecer que o negcio cresa e que minimizem os possveis conflitos na sociedade, assim, salutar que tudo seja registrado em um contrato entre os scios, favorecendo o entendimento e a tomada de posturas. importante frisar que mesmo tomando todos os cuidados acima, os conflitos inerentes ao negcio podem surgir, portanto fundamental uma grande capacidade de dilogo entre os scios, tolerncia e boa capacidade de relacionamento. Os conflitos so inerentes s relaes humanas, sendo a capacidade de super-las um diferencial entre pessoas de sucesso.

3 preciso descrever os dados do empreendimento, destacando o nome e o Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica CNPJ, ou se for o caso o seu Cadastro de Pessoa Fsica CPF. 4 A definio da misso da empresa favorece que o empreendedor tenha verdadeira noo da vocao de seu empreendimento. Favorecendo o reconhecimento da funo do negcio e a que o mesmo se destina.

Reveja sobre Misso, Viso e Valores em nosso Guia de Estudos de Empreendedorismo Unidade I, pginas 64 a 71.

5 importante compreender qual(is) o(s) setor(es) de atividade(s) em que a empresa se encaixa. Vejamos alguns dos principais setores da economia, segundo Rosa: Agropecuria: So os negcios cuja atividade principal diz respeito ao cultivo do solo para a produo de vegetais (legumes, hortalias, sementes, frutos, cereais, etc.) e/ou a criao e tratamento de animais (bovino, suno, 19

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etc.). Exemplos: plantio de pimenta, cultivo de laranja, apicultura, criao de peixes ou cabras. Indstria: So as empresas que transformam matrias-primas em produtos acabados, com auxlio de mquinas ou manualmente. Abrange desde o artesanato at a moderna produo de instrumentos eletrnicos. Exemplos: fbrica de mveis, confeco de roupas, marcenaria. Comrcio: So as empresas que vendem mercadorias diretamente ao consumidor no caso do comrcio varejista ou aquelas que compram do fabricante para vender para o varejo comrcio atacadista. Exemplos: papelaria, lanchonete, loja de roupas, distribuidora de bebidas. Prestao de servios: So as empresas cujas atividades no resultam na entrega de mercadorias e, sim, no oferecimento do prprio trabalho ao consumidor. Exemplos: lavanderia, oficina mecnica, escola infantil. (ROSA, 2007, p. 17)

SETORES DA ATIVIDADE

AGROPECURIA

INDSTRIA

COMRCIO

PRESTAO DE SERVIOS

Agribusiness Pecurias e criaes Horticultura Cooperativas Culturas e solos...

Farmacuticas Qumicas Alimentcias Metalrgicas Vesturio... Atacadista Varejista

Consultorias Salo de beleza Consultrios Laboratrios Clinicas...

Considerando os setores de atividades destacados no organograma, preencha o quadro abaixo destacando no mnimo 10 empresas dentro de cada setor:

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N Agropecuria

SETORES DE SERVIOS
Indstria Comrcio Prestao de servios Empresas que exploram mais de 1 setor

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2.2.1 Forma Jurdica


Na constituio de uma empresa a definio da forma jurdica extremamente importante, pois assim fica evidente a forma como o mercado Clientes e Fornecedores e o governo se relacionaro com a mesma. De uma forma geral a legislao brasileira admite 3 formas jurdicas para uma empresa: Firma individual, Sociedade comercial, Sociedade civil. 1. Firma individual: como o prprio nome j diz uma empresa cujo responsvel direto apenas uma pessoa. O empresrio e a empresa (pessoa fsica e jurdica) esto intimamente relacionados, o que faz com que o empreendedor seja o responsvel direto pelo negcio, seus bens pessoais, ficam intimamente relacionada com os da empresa. comum, neste tipo de negcio, a mistura de papeis entre a pessoa fsica e a pessoa jurdica. Podemos citar como vantagens neste tipo de empresa a participao efetiva do proprietrio nos negcios, custo menor de formalizao, agilidade na tomada de decises e grande satisfao pessoal do empreendedor no caso de crescimento; como desvantagens citamos a responsabilizao ilimitada da pessoa fsica pelos resultados obtidos pela pessoa

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jurdica, dificuldades na captao de recursos financeiros e extino da empresa em caso de morte do empreendedor, visto que no existem scios. 2. Sociedade Comercial: este tipo de empreendimento acontece com a associao de duas ou mais pessoas para explorar uma atividade industrial, comercial. Este tipo de sociedade regulada pelo Direito Comercial e esto sujeitos a falncia. 3. Sociedade Civil: um tipo de firma constituda por duas ou mais pessoas, cujos objetivos a prestao de servios. Estes tipos de sociedades so reguladas pelo Cdigo Civil Brasileiro, no podem praticar atos comerciais e no esto sujeitos a falncia. Para este tipo de empresa comum a necessidade de registro em rgos de classe, como: Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura CREA, Conselho Regional de Psicologia CRP, Conselho Regional de Contabilidade CRC, etc.

2.2.2 Enquadramento tributrio


Segundo Rosa (2007) as pequenas e mdias empresas podem adotar duas formas diferentes para calcular e recolher os impostos federais: o regime normal e o regime simples. Aquelas empresas que optam pelo recolhimento dos impostos de forma tradicional, so as que se adquam ao REGIME NORMAL, assim as mesmas cumprem com todas as prerrogativas de cada imposto existente, ou seja: mbito Federal: IRPJ Imposto de Renda de Pessoa Jurdica. PIS Contribuio para os Programas de Integrao Social. COFINS Contribuio para Financiamento da Seguridade Social. CSLL Contribuio Social sobre o Lucro Lquido. IPI Imposto sobre produtos industrializados (aplica-se na Indstria). INSS Contribuio para o Instituto Nacional de Seguridade Social.

mbito Estadual: ICMS Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios.

mbito Municipal: ISS Imposto sobre Servios. 22

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O REGIME SIMPLES se destina a empresas que se enquadram nas regras gerais de participao e podem gozar dos benefcios da simplificao dos tributos. O Simples Nacional Engloba todos os tributos mencionados (IRPJ, PIS, COFINS, CSLL, IPI, INSS, ICMS E ISS), onde a empresa recolhe o imposto devido com base em uma alquota nica incidente sobre a receita bruta mensal.

A alquota Mensal do Simples Nacional incide sobre a receita bruta, podendo variar de acordo com a atividade da empresa, bem como seu nvel de faturamento.

No so todas as empresas que se encaixam neste regime, precisando que os proponentes consultem um bom profissional de contabilidade para saber empreendedor pode ou no fazer a opo pelo SIMPLES. O Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte estabelece as normas de tratamento a estes negcios, considerando um olhar diferenciado em termos tributrio, previdencirio, trabalhista, creditcio, entre outros. O desenho abaixo apresenta, de acordo com o Estatuto, a classificao da empresa com base no faturamento anual: se o

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Existem algumas situaes onde mesmo a empresa faturando dentro dos parmetros acima, no poder se enquadrar no SIMPLES NACIONAL, estes casos que so excees devero pagar os tributos normalmente como as demais empresas. Conforme o Artigo 17 da Lei Complementar 123/06, veja algumas situaes onde no se pode optar pelo regime simplificado: Empresas da rea financeira. Que possuam scios domiciliados no exterior. Que prestem servios de comunicao. Que possuam dbito com o INSS, ou com as Fazendas Pblicas Federal, Estadual e Municipal. Que prestem servios de transporte intermunicipal e interestadual de passageiros. Que exeram atividade de importao ou fabricao de automveis e motocicletas. Que realizem atividades de consultoria. Cujo capital participe outra pessoa jurdica.

Saiba mais sobre o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, acessando a Lei Complementar n 123 de 14/12/2006, disponvel no link: http://www.receita.fazenda.gov.br/legislacao/leiscomplementares/2006/leic p123.htm

Verifique abaixo uma das tabelas que esto disponveis nos anexos, da Lei Complementar n 123/06. Acessando a pgina indicada podemos encontrar: Anexo I Partilha do Simples Nacional Comrcio; Anexo II Partilha do Simples Nacional Indstria; Anexo III Partilha do Simples Nacional Servios e Locaes de Bens Mveis; Anexo IV Partilha do Simples Nacional Servios e o Anexo V. ANEXO I Partilha do Simples Nacional Comrcio
Receita Bruta em 12 meses (em R$) At 120.000,00 De 120.000,01 a 240.000,00 ALQUOTA 4,00% 5,47% IRPJ 0,00% 0,00% CSLL 0,00% 0,00% COFINS 0,00% 0,86% PIS/PASEP 0,00% 0,00% CPP 2,75% 2,75% ICMS 1,25% 1,86%

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Receita Bruta em 12 meses (em R$) De 240.000,01 a 360.000,00 De 360.000,01 a 480.000,00 De 480.000,01 a 600.000,00 De 600.000,01 a 720.000,00 De 720.000,01 a 840.000,00 De 840.000,01 a 960.000,00 De 960.000,01 a 1.080.000,00 De 1.080.000,01 a 1.200.000,00 De 1.200.000,01 a 1.320.000,00 De 1.320.000,01 a 1.440.000,00 De 1.440.000,01 a 1.560.000,00 De 1.560.000,01 a 1.680.000,00 De 1.680.000,01 a 1.800.000,00 De 1.800.000,01 a 1.920.000,00 De 1.920.000,01 a 2.040.000,00 De 2.040.000,01 a 2.160.000,00 De 2.160.000,01 a 2.280.000,00 De 2.280.000,01 a 2.400.000,00

ALQUOTA 6,84% 7,54% 7,60% 8,28% 8,36% 8,45% 9,03% 9,12% 9,95% 10,04% 10,13% 10,23% 10,32% 11,23% 11,32% 11,42% 11,51% 11,61%

IRPJ 0,27% 0,35% 0,35% 0,38% 0,39% 0,39% 0,42% 0,43% 0,46% 0,46% 0,47% 0,47% 0,48% 0,52% 0,52% 0,53% 0,53% 0,54%

CSLL 0,31% 0,35% 0,35% 0,38% 0,39% 0,39% 0,42% 0,43% 0,46% 0,46% 0,47% 0,47% 0,48% 0,52% 0,52% 0,53% 0,53% 0,54%

COFINS 0,95% 1,04% 1,05% 1,15% 1,16% 1,17% 1,25% 1,26% 1,38% 1,39% 1,40% 1,42% 1,43% 1,56% 1,57% 1,58% 1,60% 1,60%

PIS/PASEP 0,23% 0,25% 0,25% 0,27% 0,28% 0,28% 0,30% 0,30% 0,33% 0,33% 0,33% 0,34% 0,34% 0,37% 0,37% 0,38% 0,38% 0,38%

CPP 2,75% 2,99% 3,02% 3,28% 3,30% 3,35% 3,57% 3,60% 3,94% 3,99% 4,01% 4,05% 4,08% 4,44% 4,49% 4,52% 4,56% 4,60%

ICMS 2,33% 2,56% 2,58% 2,82% 2,84% 2,87% 3,07% 3,10% 3,38% 3,41% 3,45% 3,48% 3,51% 3,82% 3,85% 3,88% 3,91% 3,95%

Perceba que o valor da alquota corresponde soma dos demais itens que compem a tabela, ou seja, somando o IRPJ, CSLL, COFINS, PIS/PASEP,CPP E ICMS obtemos o percentual da alquota.

Vejamos no exemplo o que representa a opo pelo Simples Nacional em um comrcio:

A Padaria Po Doce Mel possui um faturamento bruto mensal que gira em torno de R$ 31.000,00. Grosso modo podemos considerar o pagamento dos seguintes tributos mensais, caso a empresa faa a opo pelo REGIME NORMAL:

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PERCENTUAL TRIBUTOS A PAGAR

CLCULO
31000,00 X 0,18

VALOR BRUTO 5580,00 2480,00 201,50 930,00 372,00

ICMS IPI PIS COFINS IRPJ

18% 8% 0,65 3% 1,2% (15% sobre 8% da receita bruta, recolhidos trimestralmente.) 1,08% (9% sobre 12% da receita bruta, recolhidos trimestralmente.)

DESCONTO VALOR IMPOSTOS DEVIDO PAGOS.* 1350,00 4230,00 600,00 1880,00 201,50 930,00 372,00

31000,00 X 0,08 31000,00 X 0, 0065 31000,00 X 0,03 31000,00 X 0,012

CSLL

31000,00 X 0,0108

334,80

334,80

TOTAL GERAL A SER PAGO

7948,30

* No ms anterior a padaria gastou com compras de mercadorias e materiais um total de R$7500,00. Sendo assim ela poder abater os percentuais de ICMS e o IPI dos valores a serem pagos. (7500,00 X 0,18 = 1350,00 de ICMS e 7500,00 X 0,08 = 600 de IPI) Esses valores sero diminudos dos valores brutos.

Na hiptese da Padaria Doce Mel fazer a opo pelo SIMPLES NACIONAL, podemos considerar que:

Faturamento Anual 31000 (faturamento mensal) X 12 (meses) 372.000,00 =

Nvel de faturamento conforme tabela

Alquota Simples

Faturamento mensal X alquota

Valor a ser recolhido mensalmente

De 360.000,01 a 480.000,00

7,54%

31000 X 0,0754

2337,40

26

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Nos exemplos acima pudemos observar que no REGIME NORMAL a Padaria Doce Mel pagaria mensalmente o valor de R$ 7948,30 (sete mil, novecentos e quarenta e oito reais e trinta centavos) enquanto que no REGIME SIMPLES a empresa pagaria o valor de R$ 2337,40 (dois mil, trezentos e trinta e sete reais e quarenta centavos). Percebam como significativa a diferena: 7948,30 2337,40 = 5610,90 No caso citado a empresa estaria deixando de pagar de tributos o valor correspondente a R$5610,90 (cinco mil, seiscentos e dez reais e noventa centavos).

Saiba mais acesando os seguintes sites: * Texto completo da lei Complementar n123/06: http://www.receita.fazenda.gov.br/legislacao/leiscomplementares/2 006/leicp123.htm * Acesse o site do Instituto Brasileiro de Planejamento Tributrio e obtenha informaes sobre tributos e polticas tributrias: www.ibpt.com.br * Site estruturado pelo SEBRAE com informaes detalhadas sobre a citada lei: www.leigeral.com.br * Observe na Constituio Federal artigos que falam do tratamento diferenciado s pequenas empresas: * http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/Constituicao.htm

2.2.3 Capital Social


De acordo com informaes retiradas do site do SEBRAEi de So Paulo, o CAPITAL SOCIAL corresponde aos recursos necessrios para a estruturao e incio das atividades de uma empresa na fase em que esta ainda no gera seus prprios recursos. O valor do capital a ser levantado diagnosticado a partir da estruturao de um Plano de Negcios, principalmente ao se elaborar o PLANO FINANCEIRO. Saber sobre os recursos necessrios para a constituio e incio das atividades, ajudar na definio dos valores e nos percentuais de investimentos do capital social destinados a cada scio.

O capital social representado por todos os recursos (dinheiro, equipamentos, ferramentas, etc.) colocado(s) pelo(s) proprietrio(s) para a montagem do negcio [...] Caso escolha ter uma sociedade, ser preciso determinar o valor do capital que cada scio ir investir e o seu percentual. (ROSA, 2007, P.20) 27

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2.2.4 Fonte de recursos


A estruturao ou reestruturao de uma empresa necessita de recursos financeiros para garantia de implementao das aes descritas no PN, assim um bom empreendedor procura o caminho das pedras, estabelece um mapa do tesouro com possibilidades de captao de recursos necessrios ao negcio. s vezes se conta com recursos prprios, outras vezes de terceiros e at mesmo com a soma de ambas as possibilidades. A utilizao de recursos prprios indica que o empreendedor utilizar de suas prprias reservas, por outro lado quando lana mo de recursos de terceiros se busca no mercado, investidores ou at mesmo nas agncias financeiras emprstimos para o funcionamento do negcio. Ningum rasga dinheiro este ditado popular demonstra a importncia da elaborao do PN no momento da procura das fontes de recursos, visto que, nenhum investidor, bem como, nenhuma empresa financeira ir destinar recursos para um empreendedor que no tenha muito bem estabelecido o que quer, como quer e quais passos precisam ser dados para se alcanar suas metas e objetivos.

2.3

Anlise de Mercado
Nesta etapa do PN o empreendedor j comea a estabelecer um Plano de

Marketing, j que os levantamentos de dados sobre clientes concorrentes e fornecedores daro suporte para que a empresa estabelea estratgias que sejam diferenciais para as vendas e consequentemente para o seu sucesso. Atravs da anlise identificam-se os clientes potenciais, buscando um conhecimento mais profundo sobre os mesmos, identificando suas caractersticas gerais.

2.3.1 Estudos Dos Clientes


No manual do SEBRAE Como Elaborar um Plano de Negcios, Rosa (2007) subdivide o ESTUDO DOS CLIENTES em 4 quatro passos: a) identificando suas caractersticas gerais; b) identificando seus interesses e comportamentos; c) identificando o que leva essas pessoas a comprarem e, d) identificando onde os mesmos se encontram. A identificao de todos esses aspectos relativos ao cliente sero capazes de ampliar as possibilidades de sucesso da empresa cujo PN descreve.

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A anlise de mercado importante em qualquer circunstncia e se aplica a todos os tipos de atividades, j que permite o conhecimento deste que a fora motriz do negcio, o cliente/consumidor. Conhecendo-o possvel entende-lo e servi-lo melhor. Observe no esquema abaixo os quatro passos a serem seguidos para favorecer o Estudo dos Clientes.

2.3.2 Concorrentes
Em contrapartida estudar CONCORRENTES permite ao empreendedor a possibilidade de criar estratgias competitivas capazes de diferenciar sua empresa das demais do mesmo ramo de atividade. Os concorrentes possuem muito a ensinar, principalmente quando eles so bons. O empreendedor precisa procurar neles caractersticas e atitudes que fazem a diferena e que podem ser aperfeioadas para projetar sua empresa e torn-la ainda melhor. importante frisar que a identificao por parte do empreendedor, do lugar que sua empresa ocupa, qual o nicho de mercado em que se encontra, pode garantir a continuidade das atividades. 29

Empreendedorismo

Os concorrentes diretos devem ser acompanhados. A analise de seus pontos fortes e fracos deve ser estudada, analisada e atualizada. Assim, vale pena ir at o mesmo, observar sua atuao, conhecer sobre seus produtos e servios, compreender se existe algo que o diferencia dos demais concorrentes, verificar qual a poltica de preos e pagamentos, ver quais so os seus fornecedores, como realiza as vendas e entrega os produtos/servios, alm de analisar se existe a possibilidade de segmentao do mercado, ou seja ele atuar em determinada regio e voc em outra. Fazendo a pesquisa e anlise dos concorrentes possvel concluir se a empresa descrita pelo PN capaz de concorrer com outras que esto a mais tempo no mercado. No estudo importante fazer um quadro comparativo entre a empresa e os concorrentes, constando: qualidade, preo, condies de pagamento, localizao, atendimento, servios aos clientes, garantia oferecidas e as concluses apontando para as vantagens e desvantagens competitivas no comparativo entre todas as empresas descritas.

2.3.3 Fornecedores
Outro ponto importante para a anlise de mercado o conhecimento que se deve ter sobre os FORNECEDORES. Conhecer quem fornecer as matrias primas, produtos ou servios, bem como, seus prazos, condies de pagamento e condies de entrega ajudar no planejamento das aes. Um bom fornecedor pode ser a garantia de sucesso da nova empresa, uma vez que um fornecedor que deixe de cumprir com preos, prazos e qualidades das matriasprimas necessrias poder comprometer toda uma logstica de produo e entrega de produtos. Geralmente os clientes querem que suas demandas e necessidades sejam sanadas dentro do menor tempo possvel, neste contexto o fornecedor deve entrar para ajudar no processo e no para comprometer, proporcionando com que o cliente se sinta insatisfeito com o servio prestado. Veja abaixo algumas orientaes encontradas no Manual do SEBRAE, para ajudar na escolha dos fornecedores:

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Pense em uma empresa que deseja montar, e siga os modelos para levantamento de informaes referentes ANLISE DE MERCADO. Os quadros foram baseados em Rosa (2007, p. 24 e 26)

ESTUDO DOS CLIENTES

PBLICO ALVO (PERFIL DOS CLIENTES)

COMPORTAMENTOS DOS CLIENTES (INTERESSES E O QUE OS LEVAM A COMPRAR)

REA DE ABRANGNCIA (ONDE ESTO OS CLIENTES)

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Qualidad e

Pre o

Condies de pagament o

Localiza o

Atendiment o

Servio s ao cliente

Garantia s oferecida s

Sua empresa Concorrente s Concorrente s

Concluses

2.4

Plano de Marketing
A palavra marketing tem sua origem na lngua inglesa market que significa

mercado. Corresponde a todas as atividades de uma empresa em vista de colocar seus produtos e/ou servios no mercado consumidor. A elaborao do plano de marketing vai ajudar a encontrar caminhos para criar seus produtos ou servios colocando-os disposio do mercado no tempo, prazo e volumes demandados. Seu olhar principal para o cliente, sendo que preo, prazos, servios, embalagens, formas de distribuio entre outros fatores devem sempre se voltar para o mesmo, atendendo suas necessidades e expectativas. Segundo Chiavenato (2007, p. 203), na tentativa de buscar atender os clientes e encant-los adotado um conjunto de estratgias que so chamados de composto mercadolgico marketing mix, envolvendo os componentes do quadro abaixo:

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Na elaborao do Plano de Marketing o ambiente deve ser analisado, atravs dele possvel compreender a influncia de diversos aspectos sejam eles externos ou internos a empresa. A observao dos fatores positivos e negativos relativos a mercado, concorrentes, fornecedores, consumidores, fatores polticos, sociais, econmicos, legais, culturais, tecnolgicos entre outros, precisam ser vistos, pois todos eles podem interferir diretamente nos resultados organizacionais. A figura abaixo demonstra a inter-relao entre a empresa e os diversos fatores, as setas indicam o processo de influncia dos fatores na empresa e da empresa nos fatores. 33

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Gomes (2005) salienta que a anlise de fatores internos e externos empresa importante, determinando novos trajetos a serem seguidos pelo empreendedor em busca do cumprimento das metas e objetivos. Em seu texto destacado os seguintes fatores capazes de exercer presso direta ou indireta sobre o negcio:

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Faz-se necessrio a observao de todos estes fatores, sendo que a compreenso detalhada de cada um e o entendimento de como influenciam diretamente no negcio favorece a tomada de decises importantes e o redirecionamento de caminhos, favorecendo que o negcio enfrente todos os desafios, sejam eles internos ou externos. Compreendendo os aspectos positivos e negativos do negcio, se os mesmos acontecem por meio de fatores internos ou externos favorecer, tambm, na estruturao

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da matriz SWOT (F.O.F.A), indicando as Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas do Negcio.

Saiba mais sobre a matriz F.O.F.A. nas pginas 69 e 70 deste Guia

Na definio do Plano de Marketing o empreendedor precisa ter definido qual imagem ele pretende transmitir, como ele deseja que o cliente visualize o seu negcio. Gomes esclarece: essa imagem precisa ser clara, distinta e bem definida em relao a seus concorrentes garantindo uma larga vantagem sobre eles (GOMES, 2005, P. 29).

Os clientes esto de olho: na sua atuao, na qualidade do servio prestado/produto oferecido, no preo, na garantia, enfim ele quer que as suas necessidades sejam supridas da melhor forma, no menor tempo e com o melhor preo.

Estabelecer um instrumento que possa captar e demonstrar em escala o diferencial competitivo da empresa descrita pelo PN em comparao com os concorrentes facilita a visualizao e a tomada de decises. No Manual Como Elaborar um Plano de Marketing encontrada a seguinte escala:

CONCEITO PONTUAO

EXCELENTE TIMO

BOM

REGULAR RUIM

NO TEM

Vantagens Competitivas (principais estmulos para os clientes)

Seu negcio

Concorrentes

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Vantagens Competitivas (principais estmulos para os clientes)

Seu negcio

Concorrentes

TOTAL

O levantamento das vantagens competitivas favorecer que seja feito uma pesquisa de mercado, onde os clientes possam ser questionados sobre aquela(s) vantagem(ns), de acordo com a qualidade observada, faz-se o somatrio das pontuaes, de acordo com a escala, obtendo um diagnstico que indica pontos fortes e fracos. O quadro estruturado a partir de Kotler nos ajuda a compreender nossos concorrentes e assim poder estabelecer os caminhos a serem seguidos pela nossa empresa, o nicho de mercado na qual queremos nos inserir. A anlise dos concorrentes, segundo o autor foi baseada na Consultoria Arthur D. Littleii. Veja as 6 (seis) posies competitivas do mercado alvo:

37

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2.4.1 Descrio Dos Principais Produtos


necessrio fazer uma descrio detalhada dos principais produtos que sero fabricados, vendidos ou os servios a serem prestados. O produto tudo aquilo que ser negociado e que de certa forma atende as necessidades do consumidor. Ele pode ser um produto material objeto, ou imaterial como o servio prestado. Geralmente as empresas para tornar seus produtos mais atrativos agregam aos mesmos, alguns valores que possam auxiliar nas vendas, por exemplo: garantias entendidas, montagem e instalao gratuita, embalagens diferenciadas, orientaes tcnicas, etc. Compreender e conhecer bem os produtos a serem comercializados importante para o empreendedor, pois poder auxili-lo no processo de convencimento e de venda ao consumidor. Muitas variveis interferem diretamente na diferenciao de um

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produto, sendo necessrios a incorporao e entendimento delas para que os argumentos possam auxiliar no processo de deciso favorvel a compra por parte do consumidor.

Imagine a compra de um veculo zero quilometro. Quantas variveis podero te ajudar na deciso de compra? Destaco abaixo, algumas delas: Motor utilizado, torque do motor, HP, itens de srie, acabamento, opcionais, cor, modelo, garantia, manuteno, identificao com a marca/fabricante... Veja que as variveis apontadas demonstram apenas algumas possibilidades, sendo que o consumidor pode observar outros detalhes alm dos destacados. Cabe ao vendedor, comerciante, empreendedor a compreenso e o entendimento do produto como um todo. A compreenso, segurana e domnio sobre o produto ajudar no processo de comercializao. Observe abaixo algumas variveis de diferenciao apontadas por Kotler:

As variveis apontadas oferecem subsdios suficientes para o conhecimento, a deteno e o domnio do produto pelo empreendedor, os pontos citados favorecem o controle dos processos de comercializao. 39

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O estudo do produto deve, tambm, levar em considerao o seu ciclo de vida. Kother aponta como ciclo de vida do produto introduo, crescimento, maturidade e declnio. INTRODUO: fase em que um novo produto apresentado ao mercado, neste perodo as vendas so pequenas, pois o consumidor ainda no o conhece. necessria a compreenso sobre o produto, saber de seus benefcios e qualidades. Esta fase marcada pelo investimento em promoo e divulgao. CRESCIMENTO: perodo marcado pela aceitao do produto, ocasionando aumento na demanda. Nesta fase comea a entrada de concorrentes para disputar o mercado. De acordo com Gomes (2005) a empresa deve focar na solidificao de redes de relacionamentos com consumidores e fornecedores de forma a garantir a sustentabilidade e o crescimento nas vendas. MATURIDADE: este perodo possui certa queda nas vendas, o produto j possui aceitao pelo mercado consumidor. Geralmente ocorre estabilizao, ou at mesmo certa queda nas vendas devido entrada dos concorrentes. importante que o empreendedor crie estratgias com o objetivo de estender esse perodo ampliando o ciclo de vida do produto. DECLNIO OU MORTE: neste perodo as vendas e o lucro caem substancialmente. Sendo necessria uma mudana significativa no produto para promover a ressignificao e obteno de ndices mais significativos nas vendas e consequentemente nos lucros. importante saber que o ciclo de vida varia de acordo com o produto comercializado. Veja um exemplo:

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Empreendedorismo

O veculo Fiat Uno foi lanado no Brasil em 1984. Este carro, que foi apelidado inicialmente de botinha, veio para ficar. Durante quase 3 dcadas ele passou por pequenas mudanas em seu estilo. No ano de 2010, ocorre a sua mudana mais radical, considerando as exigncias do mercado consumidor. Observe os dados da Federao Nacional da Distribuio de Veculos Automotores FENABRAVE, demonstrando que em janeiro de 2010 o UNO ocupava o quarto lugar, j em agosto do mesmo ano se torna o segundo lugar em volume de vendas, chegando muito prximo de seu principal concorrente o VW Gol. CARRO 1 2 4 3 5 7 6 8 10 VW Gol Fiat Uno GM Celta Fiat Palio VW Fox/CrossFox GM Corsa Sedan Fiat Siena Fiat Strada Ford Fiesta Hatch JAN
1589 3 9923 1001 8 1059 9 7477 7155 8971 6505 5610

FEV
1798 5 1068 1 8920 1067 1 8229 6669 9145 7563 6028

MA R
2934 3 1601 3 1994 4 1836 5 1507 5 1233 2 1291 3 1018 0 1090 7

ABR
2217 5 1308 3 1154 5 1338 1 1260 3 1049 2 1081 7 9037 6948

MAI
2423 6 1416 4 9404 1044 8 1067 1 1137 7 8441 9101 4401

JUN
2217 9 1913 0 1095 0 1006 1 1185 8 1089 1 9491 9320 6034

JUL
2542 4 2316 3 1391 6 1130 2 1287 1 1209 9 1225 3 1019 4 7440

AG O
2585 5 2409 4 1333 0 1051 9 1320 9 1344 8 9328 1094 3 9726

TOTAL 183090 130251 98027 95346 91993 84463 81359 72843 57094

Tabela obtida, acesso em 07/10/2010, no seguinte link: http://quatrorodas.abril.com.br/QR2/autoservico/top50/2010.shtml

Saiba mais sobre a histria do Uno acessando: http://www2.uol.com.br/bestcars/classicos/uno-1.htm http://www.unoclub.com.br/ofiatuno.php Saiba mais sobre o Ciclo de Vida do Produto, nos seguintes livros: GOMES, Isabela Motta. Manual Como Elaborar um Plano de Marketing. Belo Horizonte: SEBRAE/MG, 2005, p. 41. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: a edio do novo milnio. So Paulo: Prentice Hall, 2000, p. 326.

2.4.2 Preo
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Este item do Plano de Marketing se relaciona com o quanto o consumidor est disposto a pagar pelo seu produto. Para saber qual o preo ideal de um produto deve-se levar em considerao as despesas decorrentes de sua produo/compra, bem como, o retorno financeiro desejado pela empresa com a venda do mesmo. Segundo Gomes (2005), existem alguns fatores determinantes do preo, destacados abaixo: Posicionamento: o preo pode demonstrar o posicionamento da empresa. Algumas delas so conhecidas por vender produtos com preos baixos que atende a uma camada da populao, enquanto outras pode apelar para preos altos, passando a imagem de qualidade e status. Gomes acrescenta que alguns desejam passar uma imagem aos seus compradores de preos imbatveis, outras [...] de valorizao de produtos a partir de preos altos, levando em conta o status como ferramenta principal na aquisio de produtos/servios. (GOMES, 2005, p. 46). Objetivos: os preos podem se pautar tambm no que a empresa deseja atingir, nos seus objetivos. A empresa deseja entrar com um produto no mercado? Pretende conquistar uma fatia importante de consumidores? Pretende enfrentar ou prevenir competies? A resposta a estas e outras perguntas favorecer a tomada de atitudes proativas que facilitem o alcance dos objetivos. Definio de preos de novos produtos: necessrio fazer um estudo bem detalhado para estabelecer preos de novos produtos. Em alguns casos preos baixos pode conquistar mercado, no entanto em outros pode causar certa desconfiana no consumidor por achar que aquele produto no possui muita qualidade. s vezes em produtos inovadores plausvel lanar com um preo mais alto e ir baixando-o de acordo com a aceitao do mercado. Neste caso importante que o consumidor esteja disposto a pagar um preo alto e que a concorrncia no possa entrar rapidamente com produtos semelhantes (GOMES, 2005, P. 46). Preos promocionais: estabelecer um planejamento de preos visando favorecer a aquisio por parte dos consumidores. Esta estratgia favorece que o consumidor adquira e conhea ainda mais o produto. Preos por segmentos diferentes: exemplo tpico para este item so os descontos especiais para funcionrios pblicos, estudantes e idosos. comum encontrar 42

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estabelecimentos que utilizam deste tipo de estratgia para vender mais para um segmento especfico da populao. Muitas farmcias oferecem descontos especiais para aposentados, entendendo que este pblico so seus maiores consumidores e podem pelo volume de vendas ocasionar um maior faturamento. Preos por regies geogrficas: comum este tipo de situao entre estados da federao, regies de um mesmo estado e pontos da mesma cidade. Os fatores que contribuem para a definio de preos por regies, pode se dar por vrios fatores, entre eles podemos destacar: impostos diferenciados, valor de frete, valor de aluguel, poder aquisitivo da populao, entre outros. Preos por sazonalidade: alguns produtos possuem preos mais baixos em determinada poca do ano, pois neste perodo quase no so utilizados. Como exemplos podemos citar: agasalhos de frio que na entrada da primavera possuem seus preos reduzidos; panetones que possuem preos diferentes na poca do Natal, ovos de pscoa entre outros produtos consumidos especificamente em determinada poca do ano. Preos personalizados: est relacionado diretamente com o perfil e capacidade de compra de um consumidor. Como exemplo: podemos encontrar dentro de uma rede de lanchonetes, preos diferenciados para um mesmo produto, dependendo de sua localizao, dois restaurantes de uma mesma rede pode cobrar um preo caso esteja localizado no Shopping Cidade e outro no Shopping Ptio Savassi, percebam que ambos os Shoppings se localizam na cidade de Belo Horizonte, porm com caractersticas de pblico diferenciados. Descontos para pagamento a vista: prtica comum entre as empresas que oferecem um preo mais baixo de acordo com o tipo de pagamento. Descontos por volume de compra: outra prtica comum em muitos estabelecimentos que estabelecem preos diferenciados, por exemplo, para compras no varejo e no atacado. Concesses para promoes de compras: descontos que varejistas recebem por colocarem os produtos do fabricante em locais estratgicos ou promoverem os seus produtos. (GOMES, 2005, p.47)

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Observe a foto tirada de uma vitrine no Shopping Ptio Savassi em Belo Horizonte, no dia 02 de maro de 2010. Preo de uma bolsa feminina R$ 5670,00 (cinco mil seiscentos e setenta reais). Observe que o preo que parece absurdo para a grande maioria da populao, pode ser adequado para uma parcela de consumidores.

2.4.3 Estratgias Promocionais


Baseado em Rosa (2007) promoo est relacionada com as aes utilizadas com o objetivo de demonstrar, divulgar, esclarecer, informar ou convencer um cliente sobre determinado produto/servio. Favorecendo que o cliente faa a escolha pelo seu produto e no pelo do seu concorrente. importante a escolha correta da forma de divulgao, considerando o valor disponvel para investimento em Marketing e Propaganda e o melhor canal para que a empresa divulgada chegue a seus principais clientes.

A melhor maneira de afundar uma empresa/produto fazer um excelente marketing de um produto ruim, desta forma muitos clientes compram, ao utilizar percebem que o mesmo no possui a qualidade anunciada. Pelo famoso processo boca a boca divulga aos demais consumidores, forando a queda nas vendas.

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Entre as diversas aes promocionais, destacam-se algumas que podero ser utilizadas: Propagandas em jornais, rdios, revistas, televiso; Internet, e-mail marketing; Descontos promocionais; Distribuio de amostras grtis; Postos de degustao em pontos estratgicos; Participao em feiras e eventos; Mala direta, folhetos, cartes de visita e cartazes; Catlogos com fotos e preos de produtos; Carros de som, outdoor, faixas, luminosos e placas; Brindes e sorteios.

O prximo quadro, retirado de Gomes (2005), apresenta os principais veculos de comunicao, pontuando seus pontos fortes e fracos:

MEIOS

FORAS Alto potencial de cobertura; Impactante; Integrao de udio e vdeo. Seletividade do pblico; Baixo custo de produo; Alta freqncia. Seletividade do pblico (pode ser especializada ou no); Propaganda e possibilidade de contedo editorial. Visual.

FRAQUEZAS Altos custos de veiculao; Altos custos de produo; Grande quantidade de comerciais: poluio visual e auditiva. Grande quantidade de comerciais; Alto custo para audincia significativa; Apenas udio. Altos custos de veiculao; Necessidade de exposio repetida do anncio; Pode haver grande quantidade de anncios: poluio visual. Pouca seletividade; Altos custos de veiculao; Qualidade de reproduo medocre.

Televiso

Rdio

Revistas

Jornais

Alto alcance em um nico dia; Flexibilidade geogrfica; Bom para comercializao e promoo. (GOMES, 2007, p. 54)

45

Empreendedorismo

Ao analisar o quadro observamos alguns dos pontos fortes e fracos na utilizao dos tipos de divulgao. Existem muitos outros que devem ser analisados de acordo com a capacidade de investimentos da empresa. Existem empresas especializadas em marketing e propaganda, assim procurar uma empresa de publicidade para consultoria sobre o assunto de fundamental importncia para a escolha correta do veculo a ser utilizado para se chegar a um pblico especfico.

2.4.4 Estrutura De Comercializao


O empreendedor deve analisar qual a estrutura para comercializao a ser utilizada pela empresa. A observao do canal de distribuio de seus produtos deve ser acompanhado, o que favorecer a logstica de acesso ao cliente. Saber quais sero os meios mais adequados para se chegar aos clientes contribuir para o cumprimento das metas referentes a vendas. Assim, as respostas as perguntas abaixo facilitar a operacionalizao desta estrutura. Quantos vendedores sero necessrios? Os vendedores conhecem bem os produtos, sabendo explicar sobre eles e falando sobre suas vantagens competitivas? Quais so as vantagens de nossa empresa/produtos sobre os concorrentes? Ser necessria a contratao de representantes comerciais para a venda em uma grande regio? A empresa contar com vendedores externos? As respostas as questes acima facilitar, ao empreendedor, a visualizao da empresa dando-lhe condies de anlise e tomada de decises importantes para a comercializao dos produtos. Conhecer bem o produto e a vocao da empresa facilitar a definio da LOCALIZAO DO NEGCIO. Pois a localizao est diretamente relacionada com o ramo de atividades e com o pblico que se deseja atingir. A localizao precisa ser de acordo com o negcio escolhido, portanto a anlise do mesmo envolve no somente a estrutura fsica do local, mas a consulta a rgos responsveis para se saber se aquele tipo de negcio pode ser empreendido naquele local. 46

Empreendedorismo

comum circulando por estradas Estaduais ou Federais, encontrar placas indicativas de reas de domnio. Pois de poder dos Estados e da Nao at 40 metros nas laterais das rodovias. Para construo nesses locais o DER ou o DENIT deve ser consultado. Em determinados municpios comum que em bairros residncias no possam ser montadas alguns tipos de negcios. Exemplo: bares, boates, empresa que necessita de transito intenso de veculos de cargas e etc. Segundo Rosa um bom ponto comercial aquele que gera um volume razovel de venda (ROSA, 2007, p.36). Assim, o autor afirma que importante a observao de alguns aspectos: Analise o contrato de locao, as condies de pagamento e o prazo do aluguel do imvel; Verifique as condies de segurana da vizinhana; Observe a facilidade de acesso, o nvel de rudo, as condies de higiene e limpeza e a existncia de locais para estacionamento; Fique atento para a proximidade dos clientes que compram seus produtos e o fluxo de pessoas na regio; Lembrese de certificar da proximidade de concorrentes; Avalie a proximidade dos fornecedores, pois isso influencia no prazo de entrega e no custo do frete; Visite o ponto pelo menos trs vezes, em horrios alternados, para verificar o movimento de pessoas e de veculos no local. (ROSA, 2007, P. 37) O autor citado ainda acrescenta que nem sempre bom comprar um imvel para o incio de um negcio, pois o investimento grande e pode imobilizar um grande recurso que poderia ser utilizado como capital de giro (ROSA, 2007).

2.5

Plano Operacional
Rosa (2007) divide essa etapa do PN em 4 momentos importantes: definio do

layout; capacidade produtiva/comercial/servios; processos operacionais e necessidade de pessoal.

47

Empreendedorismo

No LAYOUT o empreendedor possui a possibilidade de estudar a distribuio dos espaos no local escolhido, estabelecendo uma melhor operacionalizao de acordo com o ramo e com a finalidade do negcio. Tambm conhecido como arranjo fsico, o layout facilita os mecanismos de produo e ou comercializao de um determinado produto. Perceba abaixo alguns layout e algumas de suas funcionalidades:

APARTAMENTO: Distribuio dos mveis e utenslios; Espaos de circulao;

SUPERMERCADO: Vagas no estacionamento; Fachada do supermercado; Aproveitamento dos espaos.

INDSTRIA: Distribuio das mquinas; Aproveitamento do espao; Operacionalizao da produo.

ESCRITRIO: Aproveitamento do espao; Ambientao; comunicao entre os ambientes;

Aproveitamento do espao.

Na figura foi possvel perceber os layouts de alguns empreendimentos e os possveis benefcios de sua utilizao, visto que o mesmo pode favorecer a diminuio do desperdcio, aumento da eficcia na produo, alm de melhorar o escoamento de produtos e facilidade de comunicao entre os diversos setores. Verifique outras vantagens da utilizao do layout:iii

Minimizar investimentos em equipamentos; Minimizar tempo de produo; Utilizar espao existente da forma mais eficiente possvel; Providenciar ao operador um posto de trabalho seguro e confortvel; Flexibilidade nas operaes; Diminuir custo de tratamento do material; Reduzir variao dos tipos de equipamentos de tratamento do material; Melhorar processo de produo; Melhorar estrutura da empresa. 48

Empreendedorismo

Observe os espaos onde frequenta: Supermercados, escolas, farmcias, escritrios etc. possvel que esses espaos sejam melhor significados? Pense na hiptese de ser o proprietrio de um desses estabelecimentos e transcreva abaixo no mnimo 3 atitudes e os motivos para adequ-los a real necessidade dos clientes:

ESPAOS 1. a) b) c) 2 a) b) c) 3 a) b) c)

ATITUDES PARA RESSIGNIFICAR OS ESPAOS

MOTIVOS

2.5.1 Capacidade Produtiva


Conhecer a capacidade de produo, de comercializao e de prestao de servios ajuda o empreendedor a ser assertivo nas aes, minimizando a ociosidade e o desperdcio (Rosa, 2007). Desta forma importante responder algumas perguntas: 1. Qual a capacidade de produo com a estrutura da empresa? 2. Qual a capacidade de atendimento a clientes? Quantos podem ser atendidos por hora/dia/ms? 3. Qual o volume de produo inicial? 4. Qual a projeo nas vendas? 5. Existe um perodo do ano que determinado produto vende mais? Quais atitudes sero adotadas para acompanhar a sazonalidade do mercado? 49

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6. Qual o tamanho do mercado? 7. E a disponibilidade financeira da empresa? Estas e outras perguntas so importantes para ajudar o empreendedor a conhecer o seu projeto/negcio, proporcionando uma melhor tomada de decises. SAZONALIDADE Segundo informaes do IBGE: Produtos sazonais so aqueles que apresentam ciclos bem definidos de produo, consumo e preos. Resumidamente, existem pocas do ano em que a sua disponibilidade nos mercados varejistas ora escassa, com preos elevados; ora abundante, com preos baixos. Consequentemente h uma combinao de reduzido nvel de consumo e preos altos e vice-versa.

2.5.2 Processos Operacionais


De acordo com ROSA (2007) nos processos operacionais deve-se destacar a forma como a empresa ir funcionar. O empreendedor precisa ser minucioso nos detalhes, apontando detalhadamente todos os processos desde a elaborao de um produto/comercializao/prestao de servios, inclusive, fazendo um passo a passo de todo o processo utilizado. Rosa acrescenta:
o momento de registrar como a empresa ir funcionar. Voc deve pensar em como sero feitas as vrias atividades, descrevendo, etapa por etapa, como ser a fabricao dos produtos, a venda de mercadorias, a prestao dos servios e, at mesmo, as rotinas administrativas. (ROSA, 2007, p. 42)

Podemos comparar os processos operacionais com a receita de um bolo, onde descrita detalhadamente todos os passos que devem ser dados para que o bolo fique pronto. Desde o local a ser utilizado, temperatura do fogo, separao dos ingredientes, tempo de cozimento e rendimento da receita. Perceba abaixo a descrio de um esquema operacional:

50

Empreendedorismo

COLETA DE INFORMAES JUNTO AOS CLIENTES ANLISE DOS DADOS ELABORAO DO CRONOGRAMA DE PROJETO E PRODUO ELABORAO DO PR-PROJETO ANLISE CRTICA DO PR-PROJETO APROVAO DO PR-PROJETO EXECUO NO MOLDE VERIFICAO NO PROJETO ANLISE DE DADOS DE SADA INSPEO FINAL E VALIDAO DO PROJETO EXPEDIO DO MOLDE

10

11

2.5.3 Necessidades De Pessoal


importante tambm fazer uma estimativa da quantidade de colaboradores que a empresa ir necessitar, assim necessrio que seja detalhado os cargos e as funes a serem desempenhadas e qual o perfil esperado dos colaboradores. Pode-se considerar os scios do empreendimento, desde que esses executem funes especficas no negcio. Tente responder as seguintes questes: 1. Quais as funes necessrias para a empresa? 2. Quais as funes chaves, sem as quais a empresa no funciona? Descreva suscintamente as responsabilidades e as qualificaes de cada colaborador, pensando nas suas responsabilidades e na qualificao para a funo. 51

Empreendedorismo

2.6

Plano Financeiro
De acordo com Dornelas (2005) a parte financeira de um Plano de Negcios

entendida como a mais difcil de ser elaborada. Visto que atravs desta etapa pretendese transformar em nmeros todas as outras partes do PN, como Sumrio Executivo, Plano de Marketing e Plano Operacional. Para um empreendimento comear a funcionar necessrio recursos financeiros, seja para alugar/construir um espao fsico, para registro oficial do negcio, para compra de equipamentos, matria prima, mveis, utenslios, ferramentas entre tantas outras despesas inerentes ao incio de um negcio. Nenhuma empresa pode ser aberta sem um mnimo de capital inicial, nem pode funcionar sem algum capital de giro. (CHIAVENATO, 2007, p. 223). O autor afima ainda que as empresas so organizaes sociais que necessitam de recursos para atingir seus objetivos. Diferenciando-se os objetivos entre as empresas que buscam o lucro e aquelas que no visam o mesmo, como muitas organizaes no governamentais (ONGs), Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico OSCIP, entre outras. importante frisar que o lucro nada mais do que o excedente entre a a receita obtida e a despesa efetuada em uma determinada operao. (CHIAVENATO, 2007, p. 223). A viabilidade econmica e financeira de um empreendimento ajuda a comprovar se a empresa capaz de produzir fundos necessrios para atender todas as demandas financeiras e aquelas relativas ao seu funcionamento, sua operao. Atravs da viabilidade os scios so capazes de descobrir se a rentabilidade atrativa para se investir no negcio. Por meio de projees financeiras os empreendedores identificam possveis resultados futuros das decises tomadas hoje. importante saber que todas as projees de decises tomadas no PN levam a nmeros, sendo a anlise financeira importantssima pra saber se o negcio e realmente vivel ou no. Quais os conhecimentos financeiros necessrios para que o futuro empreendedor possa desenvolver com sucesso um novo negcio? A resposta depende do tipo de negcio e, sobretudo, do seu potencial de lucro e crescimento. Negcios mais simples como restaurantes, corretoras de imveis e butiques exigem um mnimo de conhecimento financeiro; j fbricas de perfricos para microcomputadores, corretoras de valores e supermercados 52

Empreendedorismo

exigem um conhecimento financeiro mais sofisticado. (DEGEN, 1989, p. 146). Faz parte do comportamento empreendedor buscar apoio de especialistas caso tenha alguma dificuldade na elaborao do PN e na gesto dos recursos financeiros.

2.6.1 Investimentos Fixos


So os investimentos com compra de imveis (cmodo, terreno, lotes, galpes, casas), com a aquisio de mquinas, equipamentos, mveis, utenslios, veculos. Enfim tudo aquilo que acaba se tornando patrimnio da empresa e que podem ser vendidos e convertidos em dinheiro para a empresa, caso esta necessite. Assim os investimentos fixos so todos os bens necessrios para que a empresa funcione adequadamente. 1) importante no fazer imobilizaes desnecessrias, ou seja, muitas vezes mais interessante alugar um imvel do que comprar ou construir. 2) O empreendedor pode tambm terceirizar parte da produo, o que diminuir o investimento necessrio com mquinas e equipamentos. 3) Na hiptese da necessidade de compra de equipamentos/materiais importante um criterioso estudo de mercado, pois assim o empreendedor pode comprar mais por menos, alm de se apropriar de garantias mais adequadas e longas de acordo com suas necessidades.

2.6.2 Capital De Giro


O Capital de Giro compreende todos os gastos operacionais importantes e necessrios para o incio das atividades. O empreendedor necessita de recursos prprios ou de terceiros para bancar aluguel de imvel, pr-labore, salrios, encargos, honorrios do contador, telefone, depreciaes, luz, materiais de limpeza, gua entre outros gastos que devero ser bancados antes que a empresa tenha receitas prprias. Perceba abaixo alguns fatores que proporcionam o aumento ou a diminuio de capital de giro.

53

Empreendedorismo

O QUE AUMENTA A NECESSIDADE DE O QUE DIMINUI A NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO CAPITAL DE GIRO
Vendas com prazos longos de Vendas vista. Cobrana eficiente dos clientes. Reinvestimento dos lucros. Prazos longos para pagamentos de fornecedores. Maior lucratividade do negcio. Giro mais rpido dos estoques. Venda de ativos desnecessrios ao negcio. Aumento de capital com recursos prprios.
Fonte: Guia PEGN: como montar seu prprio negcio. Apud CHIAVENATO, 2007, p. 234.

pagamento.

Cobranas ineficiente dos clientes em atraso. Compras vista. Prazos menores para pagamento de fornecedores. Investimento elevado em estoques. Compra de ativos operacionais. Retiradas excessivas.

Consulte o Manual: Como Elaborar um Plano de Negcios SEBRAE, pginas 46 a 51 e aprenda a fazer o clculo do estoque inicial e do caixa mnimo necessrio.

2.6.3 Investimentos Pr-Operacionais


So todos os gastos realizados antes do incio das atividades da empresa, ou seja, antes que a empresa comece a faturar ter uma srie de despesas, como: reforma do imvel, taxas de registro da empresa na junta comercial e rgos pblicos, etc.

2.6.4 Investimento Total


Rosa (2007) aponta que ao estimar os valores correspondentes para os investimentos fixos, financeiros e pr-operacionais o empreendedor ter condies de apurar o montante necessrio a ser investido no negcio. Esse valor obtido com a somatria dos itens abaixo.

54

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Capital de Giro Estimativa dos investimentos fixos


INVESTIMENTO TOTAL

Estimativa de investimentos properacionais

Assim, para levantamento dos valores totais a serem investidos na empresa, basta fazer o somtrio da Estimativa dos Investimentos fixos, do Capital de Giro, e da Estimativa de Investimentos pr-operacionais. Desta forma o empreendedor ter condies de avaliar a fonte de recursos para o empreendimento, ou seja, os investimentos sero feitos a partir de recursos prprios (investimento dos proprietrios) ou de terceiros (pessoas externas, ou instituies financeiras). (ROSA, 2007, p. 54).

Observe algumas dicas de Rosa: Pense em como e onde ir buscar os recursos para iniciar ou ampliar o negcio. Voc dispe do capital necessrio para isso (recursos prprios) ou ser necessrio recorrer a bancos (recursos de terceiros), por exemplo? Ao fazer uso de financiamento, procure saber quais so as linhas de crdito para pequenas empresas. Pea ao gerente do banco escolhido orientaes sobre o que pode ser financiado, at quanto, a taxa de juros, a carncia e o prazo de pagamento, a documentao e as garantias exigidas. Verifique se voc est apto a atender essas condies e se a empresa ir gerar resultados que possibilitem a quitao do financiamento. Caso contrrio, busque alternativas, mesmo que, para isso, tenha que adiar o projeto ou iniciar um empreendimento menor. (ROSA, 2007, p. 55)

2.6.5 Estimativa De Faturamento Mensal Da Empresa


55

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Fazer a estimativa do faturamento mensal da empresa uma tarefa que exige certa dedicao por parte do empreendedor, visto que antes mesmo de comear as vendas necessrio pesquisar e identificar os preos praticados pelos concorrentes diretos e o quanto os potenciais clientes esto dispostos a pagar pelo seu produto. Assim, pautandose nas informaes obtidas no mercado o empreendedor pode multiplicar a quantidade de produtos a serem oferecidos pelo seu preo de venda. (ROSA, 2007, p. 56). importante saber que as projees so sempre feitas de acordo com o cruzamento de informaes entre o potencial do mercado consumidor com a capacidade produtiva/comercial do negcio.

2.6.6 Estimativa De Custos


Outro fator extremamente importante o levantamento dos custos do negcio. Assim, observe abaixo alguns que no devem ser esquecidos.

Custos
Matria-prima.

O que :
Sub-produto ou insumo que geralmente as indstrias utilizam para confeccionar seus produtos. Exemplo: para a fabricao do po francs existem alguns ingredientes bsicos, como: farinha de trigo, sal, fermento, gua, aucar... madeira matria prima para a confeco de mveis, ferramentas, barcos, esculturas... ferro matria prima para construo, serralheria... So os materiais integrantes do produto acabado. uma prtica que visa a diminuio dos custos e o aumento da qualidade. Tem a finalidade de descentralizar a terceiros, servios. Nos custos com a comercializao podemos considerar os gastos com impostos (SIMPLES NACIONAL ou IRPJ, IPI, PIS, COFINS, CONTRIBUIES SOCIAIS, ICMS, ISS ...) e comisso a vendedores

Materiais diretos. Terceirizaes

Comercializao

56

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Custos
Materiais diretos e/ou mercadorias vendidas

O que :
Os custos com materiais diretos CMD e os Custos com Mercadorias Vendidas CMV representam os custos com a venda ou com a fabricao do produto. Para saber qual este custo ser necessrio a multiplicao da quantidade estimada de vendas pelo custo de produo. (ROSA, 2007, p. 62) O nmero de funcionrios e o valor a ser pago a cada um determinar os custos com mo-de-obra. importante frizar que alm dos salrios, deve-se considerar os encargos sociais (FGTS, frias, 13 salrio, INSS, horas-extras, aviso prvio, etc. So os clculos necessrios que permitem ao empreendedor considerar o desgaste na utilizao de ferramentas, mveis, equipamentos, imveis e veculos.

Mo-de-obra

Depreciao

A receita federal estipulou para efeito de vida til alguns prazos de depreciao para os produtos abaixo: Imveis 25 anos; Mquinas 10 anos; Equipamentos 5 anos; Mveis e utenslios 10 anos; Veculos 5 anos; Computadores 5 anos; Consulte os endereos abaixo para maiores informaes: http://www.receita.fazenda.gov.br/pessoajuridica/dipj/2005/pergresp20 05/pr360a373.htm http://www.mmcontabilidade.com.br/flash/taxasdepreciacao.htm http://www.cpcon.eng.br/gestao-patrimonial/gestao-efinancas/depreciacao-gestao-patrimonial/ MANUAL: Como Elaborar um Plano de Negcios http://www.sebraemg.com.br/Geral/VisualizadorConteudo.aspx?cod_co nteudo=1943&cod_areasuperior=31&cod_areaconteudo=593&cod_pas ta=594&navegacao=PARA_SUA_EMPRESA/Srie_Como_Elaborar/C omo_Elaborar_um_Plano_de_Negcio&cod_paginaconteudo=653

Para considerar o valor de depreciao de um automvel, devemos considerar os seguintes clculos; Valor do veculo: R$ 50.000,00 5 anos para depreciao (20% ao ano 5x20=100%) 57

Empreendedorismo

Clculo: Depreciao anual: 50.000,00 = 10.000,00 ao ano. 5 Depreciao mensal: 10.000,00 = 833,33 ao ms. 12 O clculo acima indica que o veculo adquirido por R$ 50.000,00, a cada ms vale R$ 833,33 a menos. No final de 5 anos necessrio adquirir um veculo mais novo e mais eficiente. * Essas informaes funcionam como referncia e no devem ser seguidas como regra; * em algumas atividades empresariais, mquinas e equipamentos sofrem desgastes maiores. Isso deve ser considerado no clculo da depreciao; * lembre-se de que mquinas e equipamentos sucateados tm maiores custos de manuteno, alm de produtividade mais baixa.(ROSA, 2007p. 65) Verifique a tabela de depreciao em Rosa (2007, p. 64) e faa os clculos de depreciao dos equipamentos, imveis, mquinas e computadores de sua empresa.

2.6.7 Estimativa Dos Custos Fixos Operacionais Mensais


Rosa destaca: Os custos fixos so todos os gastos que no se alteram em funo do volume de produo ou de quantidade vendida em um determinado perodo. (ROSA, 2007, p. 65) Desta forma mesmo que caia o volume de produo, ou a quantidade das vendas, as despesas referentes a aluguel, energia eltrica, telefone, celular, internet, salrios, continuam. Assim sendo, a empresa ter que arcar com esses custos. O quadro abaixo, baseado no Software do SEBRAE, apresenta alguns itens considerados custos fixos operacionais mensais:

CUSTOS FIXOS OPERACIONAIS MENSAIS Aluguel, condomnio, IPTU, energia eltrica, telefone, honorrios do contador, prlabore, manuteno dos equipamentos, salrios e encargos, material de limpeza, material de escritrio, taxas diversas, servios de terceiros, depreciao, contribuio empreendedor individual, outras despesas...

58

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Observe a diferenciao entre custos fixos e variveis, segundo Dolabela: CUSTOS FIXOS: So os valores monetrios pagos pelos recursos utilizados para manter o funcionamento do negcio. Aqueles que no mantm proporcionalidade direta com a quantidade produzida. Geralmente so custos gerados nas reas de apoio da empresa. CUSTOS VARIVEIS: So os valores monetrios pagos para obter e utilizar recursos aplicados para produzir os produtos ou servios. Eles mantm proporcionalidade direta com a quantidade produzida. Se a produo aumenta, os custos variveis aumentam. Exemplos: matria-prima para produo, embalagens, comisses sobre vendas, royalties, fretes e outros. (DOLABELA, 2008, p. 215).

2.6.8 Demonstrativo De Resultados


O empreendedor ao levantar todas as receitas e todos os custos do empreendimento ser capaz de saber o resultado do negcio, ou seja, poder chegar a concluso se a empresa vivel ou invivel econmicamente.

Receita Total

Custos Fixos Totais

LUCRO OU PREJUZO?

CMD e/ou CMV

Gastos com vendas

59

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Para saber se o negcio apresenta lucro ou prejuzo necessrio seguir a ordem abaixo:

1.

RECEITA TOTAL COM VENDAS


Custos com Materiais Diretos CMD e/ou Custos com Mercadorias Vendidas CMV. Impostos sobre vendas. Gastos com vendas

MENOS

2. CUSTOS VARIVEIS TOTAIS

MENOS

IGUAL

3. MARGEM DE CONTRIBUIO

4. CUSTOS FIXOS TOTAIS

Aps saber o valor da Receita Total com Vendas diminua os custos variveis totais para encontrar a margem de contribuio. Em seguida diminua os custos fixos totais da margem de contribuio para encontrar o resultado operacional. Desta forma ser possvel saber se a empresa est dando lucro ou prejuzo.

2.6.9 Indicadores De Viabilidade Ponto De Equilbrio


Ponto de Equilbrio PE, representa o quanto a empresa precisa faturar em um determinado perodo para pagar todos os custos (ROSA, 2007). Para descobrir o PE de seu negcio basta fazer o seguinte clculo matemtico:

IGUAL

5.

RESULTADO OPERACIONAL (lucro/prejuzo)

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PE (PONTO DE EQUILBRIO)

Custo Fixo Total ndice da margem de contribuio

NDICE DA MARGEM DE CONTRIBUIO

Margem de Contribuio (Receita total Custo Varivel Total) Receita total

Os dados acima podero ser obtidos no Demonstrativo de Resultados do seu Plano de Negcios, assim, caso voc esteja utilizando o Software do SEBRAE, ou a verso em Excel disponibilizado para nossas atividades, v at a etapa correspondente ao Plano Financeiro e encontre no ltimo quadro o demonstrativo que conste a margem de contribuio, os custos fixos e a receita total da empresa. Verifique o exemplo abaixo: Valores anuais: Receita Total Custo Varivel Total Custo Fixo Total R$ 250.000,00 R$ 170.000,00 R$ 21.000,00

NDICE DA MARGEM DE CONTRIBUIO PE (PONTO DE EQUILBRIO)

= =

Margem de Contribuio (R$ 250.000,00 R$ 170.000,00 ) R$ 250.000,00 R$ 21.000,00 0,32

= =

0,32 R$ 65.625,00

A informao acima indica que a empresa precisar faturar R$ 65.625,00 ao ano para cobrir todos os seus custos.

Rosa acrescenta as seguintes informaes: * O ponto de equilbrio tambm pode ser calculado em unidades vendidas. Entretanto, para as empresas que trabalham com uma grande variedade de produtos ou servios, recomendvel calcular o ponto de equilbrio em faturamento. * Concentre seus esforos para que o empreendimento ultrapasse o ponto de equilbrio, pois, somente assim, voc ir obter lucro. (ROSA, 2007, p. 68).

61

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Verifique os valores anuais das empresas abaixo e encontre o Ponto de Equilbrio.

Valores anuais da empresa Doce Mel Receita Total Custo Varivel Total Custo Fixo Total Valores anuais da empresa Carretos e Cia Receita Total Custo Varivel Total Custo Fixo Total R$ 346.842,00 R$ 243.923,00 R$ 28.098,00 R$ 28.980,00 R$ 13.141,00 R$ 2.843,00

Valores anuais da empresa Cerv&spetinho Receita Total Custo Varivel Total Custo Fixo Total R$ 725.978,00 R$ 531.065,00 R$ 125.435,00

Aponte o Ponto de Equilbrio das empresas relacionadas: Doce Mel Carretos e Cia Cerv&spetinho

= = =

2.6.10

Lucratividade

Conforme Rosa (2007), a lucratividade um importante indicador econmico, visto que pode indicar o percentual de lucro do negcio, sendo possvel que o empreendedor perceba sua competitividade no mercado. Quanto maior a lucratividade, maior ser a capacidade de competio da empresa, visto que o empreendedor poder investir mais em propagandas, na compra de mquinas e equipamentos, na diversificao dos produtos e servios, etc. 62

Empreendedorismo

O clculo utilizado para obteno da LUCRATIVIDADE bem simples, conforme a seguir: LUCRATIVIDADE

Lucro Lquido Receita Total

100

Valores anuais: Receita Total Lucro Lquido R$ 250.000,00 R$ 59.000,00

LUCRATIVIDADE

R$ 59.000,00 R$ 250.000,00

10 0

23,6 %

A informao acima indica que dos R$ 250.000,00 de receita total, a empresa teve um lucro lquido de R$ 80.000,00 e uma lucratividade de 23,6 % ao ano.

Verifique os valores anuais das empresas abaixo e encontre o ndice de lucratividade.

Valores anuais da empresa Doce Mel Receita Total Custo Varivel Total Custo Fixo Total Lucro Lquido R$ 28.980,00 R$ 13.141,00 R$ 2.843,00 R$ 12.996,00

Valores anuais da empresa Carretos e Cia Receita Total Custo Varivel Total Custo Fixo Total Lucro Lquido R$ 346.842,00 R$ 243.923,00 R$ 28.098,00 R$ 74.821,00

63

Empreendedorismo

Valores anuais da empresa Cerv&spetinho Receita Total Custo Varivel Total Custo Fixo Total Lucro Lquido R$ 725.978,00 R$ 531.065,00 R$ 125.435,00 R$ 69.478,00

Aponte a Lucratividade das empresas relacionadas: Doce Mel Carretos e Cia Cerv&spetinho

= = =

2.6.11

Rentabilidade

A lucratividade mede o retorno do capital investido. Por meio deste ndice o empreendedor ter condies de saber o percentual / ano de retorno do Capital investido no negcio. Para se conseguir chegar ao resultado do mesmo, basta dividir o lucro lquido pelo investimento total.

Investimento total composto pelos: Investimentos fixos, Capital de Giro e Investimentos pr-operacionais. Observao: No Software do SEBRAE o resultado do Investimento Total aparecer no campo 5.4.

RENTABILIDADE

Lucro Lquido Investimento Total

100

Exemplo: Valores anuais: Lucro Lquido Investimento Total R$ 59.000,00 / ano R$ 450.000,00

RENTABILIDADE

R$ 59.000,00 R$ 450.000,00

100

13 % ao ano

64

Empreendedorismo

A informao acima indica que no exemplo citado o empresrio recupera, ao ano, 13% dos valores investidos.

Verifique os valores anuais das empresas abaixo e encontre o ndice de Rentabilidade.

Valores anuais da empresa Doce Mel Investimento Total Receita Total Custo Varivel Total Custo Fixo Total Lucro Lquido R$ 23.645,00 R$ 28.980,00 R$ 13.141,00 R$ 2.843,00 R$ 12.996,00

Valores anuais da empresa Carretos e Cia Investimento Total Receita Total Custo Varivel Total Custo Fixo Total Lucro Lquido R$ 453.574,00 R$ 346.842,00 R$ 243.923,00 R$ 28.098,00 R$ 74.821,00

Valores anuais da empresa Cerv&spetinho Investimento Total Receita Total Custo Varivel Total Custo Fixo Total Lucro Lquido R$ 634.243,00 R$ 725.978,00 R$ 531.065,00 R$ 125.435,00 R$ 69.478,00

Aponte a Rentabilidade das empresas relacionadas: Doce Mel Carretos e Cia Cerv&spetinho

= = =
65

Empreendedorismo

2.6.12

Prazo De Retorno Do Investimento

Este ndice auxilia o empreendedor a descobrir o prazo em anos, em que o empreendedor ter o retorno do investimento. Enquanto na Rentabilidade percebe-se o percentual ao ano, encontramos a quantidade de anos para se obter o retorno do investimento.

PRAZO DE RETORNO DO INVESTIMENTO

Investimento Total Lucro Lquido

Exemplo: Valores anuais: Lucro Lquido Investimento Total R$ 59.000,00 / ano R$ 450.000,00

PRAZO DE RETORNO DOS INVESTIMENTOS

R$ 450.000,00 R$ 59.000,00

7,6 anos

O exemplo acima indica que em 7,6 anos o empreendedor ter o retorno dos valores investidos.

Verifique os valores anuais das empresas abaixo e encontre o Prazo de Retorno dos Investimentos.

Valores anuais da empresa Doce Mel Investimento Total Receita Total Custo Varivel Total Custo Fixo Total Lucro Lquido R$ 23.645,00 R$ 28.980,00 R$ 13.141,00 R$ 2.843,00 R$ 12.996,00

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Valores anuais da empresa Carretos e Cia Investimento Total Receita Total Custo Varivel Total Custo Fixo Total Lucro Lquido R$ 453.574,00 R$ 346.842,00 R$ 243.923,00 R$ 28.098,00 R$ 74.821,00

Valores anuais da empresa Cerv&spetinho Investimento Total Receita Total Custo Varivel Total Custo Fixo Total Lucro Lquido R$ 634.243,00 R$ 725.978,00 R$ 531.065,00 R$ 125.435,00 R$ 69.478,00

Aponte o Prazo de Retorno dos Investimentos das empresas relacionadas: Doce Mel Carretos e Cia Cerv&spetinho

= = =

2.7

Construo de Cenrios
Por mais que o empreendedor estruture um bom Plano de Negcios, sempre

poder encontrar surpresas no mercado, sendo assim aconselhvel que seja estabelecido alguns cenrios pessismistas e otimistas para favorecer a tomada de atitudes assertivas, a fim de evitar prejuzos. O estudo realizado por meio do PN indicar o cenrio provvel, assim, se tudo correr e acontecer da forma que foi previsto no estudo, corroborar para a confirmao dos resultados. Desta forma ao preencher adequadamente o Software do SEBRAE, o empreendedor poder perceber que o item 6.1 Cenrio Provvel, repetir os nmeros obtidos no campo 5.12 Demonstrativo de Resultados. 67

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Com base nos resultados faa novos clculos e estabelea um percentual aqum do encontrado acima que poder indicar o cenrio pessimista e um percentual acima que indicar o cenrio otimista. Verifique a figura abaixo copiada de um PN elaborado a partir do Software do SEBRAE:

Perceba que o empreendedor que fez o Plano estabeleceu um cenrio pessimista considerando uma queda na receita de 40% e um aumento de 10% nos custos em comparao ao cenrio provvel. O mesmo foi feito para chegar ao cenrio otimista, onde foi considerado um aumento de 20% na receita e uma queda de 5% nos custos em comprarao com o cenrio provvel. Ao estabelecer cenrios possvel aes corretivas e preventivas a fim de

melhorar as projees e garantir um lucro mais favorvel diante das conjunturas de estruturao do negcio, econmicas e sociais do pas. No contexto de um cenrio pessimista, os custos podem ser reduzidos, alguns setores/servios podem ser terceirizados, reduo do nmero de funcionrios, pode-se buscar novos fornecedores, fazer um plano de marketing mais ousado entre outras aes. 68

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Para o cenrio otimista pode ser necessrio o aumento de colaboradores para acompanhar e atender a demanda, melhorar as instalaes, campanha de marketing para fidelizao da marca, aumentar a oferta e variedade de produtos, etc.

Rosa aponta algumas possibilidades que devem ser consideradas na construo de cenrios: * Nos primeiros meses, as vendas serem menores que o previsto; * O incio das atividades ser um pouco mais demorado que o programado; * Estratgias de marketing podem no surtir os efeitos esperados no curto prazo; * Necessidade de obter mais recursos financeiros que o previamente planejado; * Possveis reaes de concorrentes. (ROSA, 2007, p. 73)

2.8

Avaliao estratgica matriz f.o.f.a.


A anlise S.W.O.T. (anlise F.O.F.A. em portugus) uma excelente ferramenta

gerencial que pode auxiliar na analise do ambiente interno e externo da empresa. O objetivo principal da Matriz identificar as

Foras, Oportunidades, Fraquezas

Ameaas

do negcio, permitindo ao empreendedor se tornar mais competitivo e

eficiente no mercado. Para visualizar a leitura e favorecer uma anlise, a matriz sempre feita por meio de quadrantes, observe abaixo a explicao retirada do manual: Como elaborar um plano de negcios.

FORAS
Faa uso das foras So caractersticas internas da empresa ou de seus donos que representam vantagenscompetitivas sobre seus concorrentes ou uma facilidade para atingir os objetivos propostos. Exemplos:
Atendimento personalizado ao cliente Preo de venda competitivo Equipe treinada e motivada

OPORTUNIDADES
Explore as oportunidades So situaes positivas do ambiente externo que permitem empresa alcanar seus objetivos ou melhorar sua posio no mercado.

Exemplos:
Existncia de linhas de financiamento Poucos concorrentes na regio

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Localizao estratgica da empresa

Aumento crescente da demanda Disponibilidade de bons imveis para locao

FRAQUEZAS
Elimine as fraquezas So fatores internos que colocam a empresa em situao de desvantagem frente concorrncia ou que prejudicam sua atuao no ramo escolhido.

AMEAAS
Evite as ameaas So situaes externas nas quais se tm pouco controle e que colocam a empresa diante de dificuldades, ocasionando a perda de mercado ou a reduo de sua lucratividade. Exemplos:
Impostos elevados e exigncias legais rigorosas Existncia de poucos fornecedores Escassez de mo-de-obra qualificada Insegurana e violncia na regio

Exemplos:
Pouca qualificao dos funcionrios Indisponibilidade de recursos financeiros (capital) Falta de experincia anterior no ramo Custos de manuteno elevados

Retirado de ROSA, 2007, p. 76 e 77 Para realizar uma boa anlise da Matriz F.O.F.A. indicado que o empreendedor escute todas as pessoas envolvidas com o projeto, alm de funcionrios e colaboradores. importante frizar que uma oportunidade pode ser ao mesmo tempo uma ameaa, como exemplo podemos pensar no crescimento do setor onde se atua, ao mesmo tempo que uma oportunidade pode se tornar uma ameaa pelo surgimento de novos concorrentes. Desta forma este tipo de avaliao tem que ser realizada constantemente para se rever caminhos e possibilidades. Todo projeto deve ser avaliado constantemente, implicando anlise de resultados alcanados e a sua consequente comparao com os resultados projetados. Uma boa avaliao importante para redirecionamento de caminhos.

70

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2.9

ANEXO 1 - Como instalar SOFTWARE DO SEBRAE

Acesse o site do SEBRAE MG:

www.sebraemg.com.br
2) Desa com a barra de rolagem at encontrar o item PLANO DE NEGCIOS

Ou acesse diretamente para cadastro o link: http://www.sebraemg.com.br/Geral/login.aspx?ReturnUrl=http%3a%2f%2fw ww.sebraemg.com.br%2fGeral%2fArquivo_get.aspx%3fcod_documento%3 d1694&cod_conteudo=4993&cod_areasuperior=31&cod_areaconteudo=593 &cod_pasta=651&navegacao=PARA_SUA_EMPRESA%2fS%u00e9rie_Co mo_Elaborar%2fSoftware_Plano_de_Neg%u00f3cio%2fSoftware_Plano_de _Neg%u00f3cios_2.0&pessoa=2 Aparecer a seguinte tela:

71

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CLIENTE CADASTRADO ACESSE ESTA OPO:

CLIENTE NO CADASTRADO clique no indicado e preencha o cadastro, depois baixe o software.

Para quem j cadastrado, ao clicar em Pessoa Fsica, aparecer:

Digite seu CPF e Senha, depois clique na opo: CONFIRMAR DADOS.

Quando o cadastro estiver pronto voc poder acessar o link:

http://www.sebraemg.com.br/Geral/VisualizadorConteudo.a spx?cod_conteudo=1943&cod_areasuperior=31&cod_areac onteudo=593&cod_pasta=594&navegacao=PARA_SUA_E MPRESA/Srie_Como_Elaborar/Como_Elaborar_um_Plan o_de_Negcio&cod_paginaconteudo=653

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Aparecer a tela:

Alm da opo de baixar o Software, voc ter a opo de baixar os manuais da srie Como Elaborar, inclusive o Manual como elaborar um Plano de Negcios.

Ao clicar em Software Plano de Negcios aparecer:

Desa com a barra de rolagem at encontrar a opo:


Download: Software de Plano de Negcio 2.0

73

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Ao fazer a opo pelo Download do software de Plano de Negcio 2.0, pode ser solicitado novamente que voc entre com o seu cadastro.

Logo aps a confirmao dos dados cadastrais aparecer:

Clique na opo salvar

Escolha a pasta onde deseja salvar o arquivo.

Clique em Salvar

74

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Assim, comeara o Download e o arquivo com o programa ser salvo na pasta escolhida.

Aps concretizar o download voc ter a opo de ir at o arquivo baixado, para instal-lo.

Siga as orientaes de instalao e o programa estar disponvel no seu computador.

Aparecer a seguinte opo na rea de trabalho, clique na mesma.

75

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Clique em entrar no sistema para prosseguir.

Clique nesta opo: Cadastrese no sistema.

76

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Leia o termo de aceite.

Assinale este item. E clique em fechar.

Faa seu cadastro de usurio e clique em incluir.

77

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Seguindo todos os procedimentos, o software estar pronto para utilizao.

Observe que aqui tem todos os campos a serem preenchido s.

Agora mos a obra e bom trabalho.

78

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2.10 ANEXO 2 - Como gerar arquivo em PDF usando o Software do SEBRAE?


Depois que todos os campos estiverem preenchidos. Perceba que existem na extremidade superior esquerda do Software, as seguintes opes: PLANO DE NEGCIOS, FERRAMENTAS E AJUDA.

Clique em PLANO DE NEGCIOS

Aparecer as opes: NOVO, ABRIR, FECHAR PLANO, EXPORTAR P/PDF E SAIR.

Escolha a opo: EXPORTAR P/PDF

Caso no tenha preenchido todos os itens, antes de gerar o documento em PDF, o Software indicar onde existem dados obrigatrios que devem ser acrescentados. 79

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BRASIL. Lei Complementar: 123 de 14 de dezembro de 2006. Receita Federal. Disponvel em: http://www.receita.fazenda.gov.br/legislacao/leiscomplementares/2006/leicp123.htm, acesso em 20 de setembro de 2010. BRASIL. IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatsitca.

http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/indicadores/precos/inpc_ipca/metsazon.shtm CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao esprito

empreendedor: empreendedorismo e viabilidade de novas empresas: um guia eficiente para iniciar e tocar seu prprio negcio / Idalberto Chiavenato. - 2. ed. rev. e atualizada. - So Paulo: Saraiva 2007. DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: empreendedor como opo de carreira. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So Paulo: McGraw Hill, 1989. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo transformando idias em negcios. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa. Rio de Janeiro: Sextante, 2008. GOMES, Isabela Motta. Manual Como Elaborar um Plano de Marketing. Belo Horizonte: SEBRAE/MG, 2005. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: a edio do novo milnio. So Paulo: Prentice Hall, 2000. MARTINS, Leandro. Monte seu prprio negcio. So Paulo: Digerati Books, 2007. MICHAELIS. Moderno Dicionrio Da Lngua Portuguesa. Melhoramentos ... ROSA, Cludio Afrnio. Como elaborar um plano de negcio. Braslia: SEBRAE, 2007. SEBRAE. www.sebraemg.com.br

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NOTAS
i

Informaes referentes ao Capital Social: http://www.sebraesp.com.br/midiateca/publicacoes/artigos/juridico_legislacao/definicao_capital_socia l


ii

Empresa de consultoria global especializada em estratgia e gesto de operaes, atendendo a grandes corporaes e organizaes no mundo inteiro. Reconhecidos como lderes na ligao entre a inovao, estratgia e tecnolgica para resolver os problemas mais complexos dos clientes empresariais, oferecendo solues sustentveis. Voc pode saber mais sobre essa consultoria acessando: http://www.adl.com/
iii

Informaes retiradas do site: http://pt.wikipedia.org/wiki/Configura%C3%A7%C3%A3o_de_instala%C3%A7%C3%A3o, acesso em 27 de novembro de 2010.

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