Graa y Montero se convirti en un conglomerado de quince empresas las cuales fueron agrupadas en seis unidades diferentes de negocio.

Este conglomerado de empresas se constituy formalmente como holding en 1996. La actividad principal es efectuar inversiones en empresas subsidiarias y afiliadas. Con el avance de los aos la empresa empez a brindar servicios de gerencia general, planeamiento estratgico, y asesora financiera, comercial, legal y de recursos humanos (a las empresas subsidiarias). La empresa tiene el poder total para gobernar las polticas operativas y financieras de sus subsidiarias porque es propietaria de ms de la mitad de sus acciones. Al tener tantas empresas que formaban parte del holding, se vio necesario crear la Gerencia General Corporativa a cargo de Mario Alvarado Pflucker. As la empresa comenz a cotizar en la Bolsa de Valores (se abri al pblico). Pero en el 2003 se puso en marcha el plan de diversificacin, el programa de especializacin y el de capacitacin; 1.Plan de diversificacin: Este proceso cambi a la compaa, significaba crecer y diversificarse (un gran desafo). Este plan hizo que casi la mitad de la utilidad bruta de la empresa proviniera de actividades no vinculadas al sector de construccin. Algunas de estas fueron las concesiones de carreteras y la operacin de centros de entretenimiento Programa de Especializacin: En este programa se lleg a que un 70% de la actividad del grupo sea llevada por el sector de energa y minas, siendo este un sector altamente dinmico Plan de Capacitacin: Este plan en particular fue el que permiti que el grupo lleve a cabo proyectos tcnicos ms sofisticados. Algunos de estos proyectos fueron la planta de fraccionamiento del proyecto Camisea en Pisco y la nueva planta concentradora de sulfuros de cobre de Cerro Verde. En general la dcada del 2000 fue una etapa de evolucin para la empresa.

Estrategias Operantes: Graa y Montero ha llevado a cabo varias estrategias a lo largo del tiempo. Al ser una empresa que ha ido evolucionando ha tenido que ir cambiando de estrategias ya que no todas se adecuaban al entorno, a la capacidad de la empresa o al mercado meta que se quera llegar. Estrategia de sostenibilidad:Esta estrategia se basa en la gestin delconocimiento. Se llev a cabo cuando GyM recin introdujo sus cuatro valores fundamentales. Se sigue llevando a cabo ya que los valores de GyM son los que la hacen una empresa lder y diferente a las dems. Al crear una estrategia de sostenibilidad GyM tena en qu soportarse incluso cuando la empresa o el pas pasaba por momentos difciles. Esta estrategia se implementa desde los inicios de la empresa y es importante porque, como dice su nombre, sostiene el prestigio de la empresa a lo largo de los aos y se encarga de mantener a los clientes fidelizados. Estrategia de diversificacin:GyM se vio obligado a introducir esta estrategiaporque la globalizacin y los cambios del entorno se lo exigan. De no ser as la empresa no hubiera tenido todo el xito que hoy en da ha logrado. Es vital que las empresas crezcan junto a la globalizacin y estn pendientes de los cambios del entorno. Esto no es nada fcil ya que el entorno es sumamente cambiante y depende de la capacidad de las empresas para adecuarse al un ambiente tan verstil. Mediante esta estrategia GyM pas de ser una simple empresa constructora familiar a una Holding de empresas de distintos rubros. Cada una de estas empresas individuales dentro del grupo est liderada por un excelente grupo de profesionales. Era vital hacer un cambio del perfil de la compaa y la estrategia de diversificacin fue sumamente importante para ello. Esta estrategia le incrementa el valor del Grupo y su capacidad. Al ser una empresa que cuenta con tantas capacidades profesionales era necesario separarlas y explotarlas al mximo. Adems sirvi para hacer un cambio y darle otro enfoque el cual fue aceptado de manera positiva por los clientes. Estrategia de crecimiento:GyM es la empresa dentro del Holding que se encarga de la edificacin, de la construccin. Para ello se realiza una estrategia de crecimiento. Entonces GyM al girar slo en torno a la ingeniera se concentra en su conocimiento general que es la construccin y se encarga de explotar todas las capacidades de su excelente equipo humano. As se vuelve lder en el mercado y conocida por su trabajo impecable. La Estrategia de crecimiento es un ejemplo de la Estrategia de Integracin Horizontal. Esto se debe a que GyM buscar controlar el dominio de sus competidores ya que tiene el capital necesario y el talento de sus empleados para controlar una empresa de gran tamao. Muchas veces sus competidores fallan porque no tienen la suficiente experiencia dentro del mercado o la cantidad necesaria de capital y talento humano como el que tiene GyM. 5.2 Las estrategias genricas de Porter que utiliza GyM: Liderazgo de costos (Mejor Valor ): GyM ofrece sus productos y servicios a un amplio rango de clientes siempre teniendo en cuenta en otorgar la mejor relacin valor-precio que se encuentre disponible en el mercado. Entonces no solamente

se trata de ofrecer los servicios y productos ms barato del mercado sino que se ofrecen los que tienen mejor valor o calidad. Estos no necesariamente terminan siendo los ms baratos pero s los mejores. Como se mencion previamente, GyM investiga cuales son los proveedores que les ofrecen los mejores productos y dentro de ellos es donde se elige al proveedor que ofrezca el presupuesto con menor costo. Al usar la estrategia de tipo B y no la de tipo A (menor valor) la empresa genera cierto margen de prestigio ya que no es siempre bueno ser conocida como la ms barata. Crea un margen de precios del cual parten los precios de la competencia. Al ser la empresa lder, es la que marca el ejemplo. Cuando las competidoras entran al mercado se fijan en los precios de las empresas con mayor ventaja y basan su precios en funcin de los ya establecidos. Diferenciacin:GyM siempre ha querido ser diferente a su competencia y para esto implement la poltica de entrega antes de plazo. Esto mismo genera su ventaja competitiva frente a cualquier tipo de competencia que se pueda presentar. Adems a comparacin de competidores pequeos GyM se encarga de la responsabilidad entera de todos los procesos de las obras, lo cual empresas pequeas no puedan lograr.

Seale y precise las estrategias de tipo corporativo que ha venido desarrollando la organizacin empresarial de GyM a lo largo de su trayectoria empresarial. Realice un anlisis completo que considere las estrategias corporativas identificadas y las estrategias de implementacin respectivas: Contratos a largo plazo: Graa y montero trata de ser un socio local estratgico y se asocia con las grandes constructoras extranjeras interesadas en desarrollar proyectos a nivel local, de esta manera complementan habilidades y recursos dando como resultado un producto final de calidad. Realizado este desarrollo empresarial, nos dimos cuenta que requeramos buscar contratos de largo plazo para que la empresa siguiera siendo rentable aun en pocas de crisis, as que en 1990 decidimos apostar por las concesiones de infraestructura con contratos de 25 aos a ms. Joint Venture:Crearon Graa y Montero Petrolera (GMP) como una nueva unidad de negocio junto a la empresa Alemana Oiltalking. Es un negocio en el que se desarrollan solos en el Per, en sociedad con la alemana Oiltalking Diversificacin relacionada: GyM cuenta con tres tipos de negocios, Graa y Montero ingeniera, Graa y Montero Digital y Graa y Montero Petrolera, es una

diversificacin relacionada debido a que las actividades que realizan estn vinculadas a la ingeniera. Cuando la nueva generacin asume la direccin nos dimos cuenta que para seguir creciendo en Per, un mercado relativamente chico, y en un negocio como la construccin, que es una actividad muy cclica, debamos orientarnos a actividades vinculadas a la ingeniera

En relacin a las alianzas Estratgicas en las que incursiona la organizacin empresarial GYM, sustente las ventajas que tiene la empresa al ingresar en algunos casos como socio minoritario de las mismas. Enumere, precise y sustente cada una. Know How: Al ingresar como socio minoritario en el consorcio que se adjudic la operacin del gas de Camisea obtuvo el know how sobre el desarrollo del negocio gasfero. Le dio dividendos y un tremendo know- how del negocio gasfero. Dividendos: Como resultado de su participacin como socio minoritario en diversos proyectos como Camisea, Provatizacin de Telefonica y Edegel. Le dio dividendos y un tremendo know- how del negocio gasfero Habilidades y recursos complementarios: Debido a que en el mercado GyM atiende proyectos de gran envergadura y con requerimientos de inversin grandes ,es necesario aliarse con empresas extranjeras que cuenten con los recursos y habilidades que complementen las actuales de Graa y Montero. Lo lgico es asociarnos, pues siempre hay proyectos grandes que son muy difciles de desarrollar slo con capitales locales Contactos: Al ser socio minoritario de diversos proyectos es contratado luego para el desarrollo de otros. GyM ha continuado la estrategia de ser socio minoritario para hacerse luego de las obras civiles en diversos proyectos, como los proyectos de privatizacin de Telefnica del Per y Edegel 4) Teniendo en cuenta los giros de negocios en los cuales se desarrolla la

organizacin empresarial de GyM identifique y seale la estructura organizacional ms apropiada para: a) Toda la organizacin empresarial GyM Por unidades de Negocio.- Ya que cuenta con las siguientes Graa y Montero Ingeniera, Graa y Montero Digital (GMD) ,Graa y Montero Petrolera (GMP) y Graa y Montero Constructora. b) Cada de una de las empresas que conforman la organizacin empresarial GyM Graa y Montero Digital (GMD): debe de adoptar una estructura de mercado, debido a que debe de personalizar los tipos de software que ofrecen para cada cliente. Graa y Montero Petrolera (GMP): Debe de adoptar una estructura geogrfica, debido a la diversidad de yacimientos petrolferos que se ubican en diferentes regiones. Graa y Montero Ingeniera: Debe de adoptar la estructura matricial, debido a que tienen varios proyectos pero siempre tienen 2 jefes el funcional y el jefe de proyecto. 5) De acuerdo al contexto del caso, identifique y sustente cules son los principales factores de Macro- entorno que Jos Graa, Presidente de la organizacin empresarial GyM debe de monitorear permanentemente a fin de asegurar su crecimiento local e internacional. a) Poltico Rgimen de Gobierno: El rgimen nacionalista del gobierno boliviano fue una amenaza para el proceso de internacionalizacin de GyM, ya que la Compaa Logstica de Hidrocarburos que operaba en sociedad con Oiltanking fue expropiada en el 2008 por el gobierno de Evo Morales b) Econmico: Crisis asitica: Esto fue una amenaza para la empresa, ya que a fines de los 90, la crisis asitica hizo que GyM cascabeleara con fuerza, esto debido a que la

empresa aun contaba con contratos a largo plazo poco desarrollados, crditos cerrados, grandes deudas a corto y mediano plazo, lo cual produjo la paralizacin de grandes proyectos de infraestructura. Crisis econmica mundial del 2008: Si bien este factor fue una amenaza para GyM, la empresa ha sabido superarla y mantenerse slida gracia a los contratos a largo plazo. Esto se reflejo en los aos 2008 y 2009 en los que su facturacin y utilidades crecieron por sobre el 20% a pesar de la crisis mundial. Crecimiento del PBI: Esto representa una oportunidad para GyM, ya que en Per se invierte mucho en infraestructura debido al crecimiento econmico, es por ello que la empresa a decidido concentrarse en Per sin desestimar alternativas de inversin en el extranjero. Recuperacin de la crisis econmica mundial: La recuperacin de la crisis le abre las puertas a la internacionalizacin ya que, est evaluando alternativas en Chile y Colombia. Adems por otro lado se han reactivado proyectos (en su mayora del rubro minero) que se vean pospuesto debido a la crisis mundial. c) Social: Nivel educativo: Se presentan dificultades para encontrar capital humano con capacidad para llevar a cabo los contratos firmados, debido a problemas en cuanto a la calidad de educacin en el pas (Per). d) Tecnolgico: Infraestructura de ltima generacin: GyM se preocupa por darles a sus ingenieros todas las herramientas para que produzcan con altos estndares de calidad, de esta manera invierte en equipos como PC de ltima generacin con costosos software adecuados para cada proyecto de infraestructura, proyectores y escritorios rodantes GyM se encuentra en el cuadrante I, las estrategias ha implementar sern: Desarrollo de Mercado, incursionar en nuevos mercados internos (provincias), y mercados externos, en ciudades con potencial crecimiento y un buen grado de inversin, para aumentar la participacin de mercado. Por ejemplo, hoy en da ha

entrado en el mercado brasilero firmado un convenio de colaboracin empresarial con otras empresas nacionales y extranjeras para la construccin del proyecto corredor vial interocenico sur. Penetracin de Mercado, obtener mayor participacin en nuestro mercado actual, Lima, dquiriendo los proyectos de construccin del Estado para el sector inmobiliario mediante la presentacin en los concursos ofrecidos por ste. Desarrollo de producto, Ingresar en la construccin de proyectos dedicado al uso de las empresas del sector minero, petrolero, energtico, industriales, petroqumicas, etc. Integracin Horizontal GyM se ha asociado con las ms importantes empresas de construccin del mundo, tales como Fluor Daniel, Dumez GTM (Vinci), etc. Por ello apuntar a asociarse con las futuras empresas ingresantes (competidores) en caso se presenten proyectos de gran envergadura. Integracin Hacia Atrs buscar ms control sobre los proveedores para obtener una ventaja competitiva en los costos y para obtener maquinarias de calidad que cubran nuestros estndares, dejando de este modo, nuestra dependencia. Diversificacin Relacionada la empresa est comprando terrenos, diseando y construyendo oficinas y departamentos residenciales que posteriormente sern puestos a la venta por la propia empresa. Adems de ello est incursionando en el rubro de las concesiones y dentro de poco estar ingresar en los proyectos de construccin del Estado como son Techo Propio, MiVivienda y Mi Hogar. Mejorar su compromiso con la comunidad, ya que la empresa impulsa y realiza actividades que contribuyan al desarrollo de comunidades solo en las cuales opera, mas no en la poblacin en general. Esto incluye las nuevas asociaciones con el Estado, que beneficia a los ms pobres.
ESTRATEGIAS

Estrategia de la empresa Lograr incrementar el volumen de ingreso de la empresa en 25%, aprovechando el

crecimiento del sector construccin que se viene registrando a pesar de la crisis econmica para consolidar su posicin frente a los competidores y hacerse del capital necesario para solventar l mismo sus operaciones. Polticas de apoyo Firmar contratos de construccin con el sector estatal captando aquellos ms rentables. Entrar en nuevos mercados, no solo enfocndose en los locales sino tambin al interior del pas y evaluar los niveles de crecimiento y proyectos de construccin inmobiliaria internacionales para un posible ingreso en esos mercados. Lograr firmar aquellos grandes proyectos que se vayan presentando y de ser necesario buscar la asociacin con otras empresas. Diversificar el riesgo comercial de la empresa mediante la entrada en nuevos giros de negocio que estn plenamente relacionados con su objeto actual. Estudiarlos, evaluarlos y elaborar proyectos de inversin. As GyM, a diferencia de sus competidores, es prcticamente la nica empresa constructora peruana de peso para participar, solos o mediante consorcios con empresas extranjeras, en casi todos los grandes procesos de infraestructura en el ltimo lustro. GyM se ha especializado en ser un buen socio local. Tenemos acuerdos con empresas norteamericanas, brasileas y espaolas para el desarrollo de grandes proyectos, dice Graa. En otros pases se ha buscado cerrar el mercado a las transnacionales. Es iluso. Lo lgico es asociarnos, pues siempre hay proyectos grandes que son muy difciles de desarrollar slo con capitales locales.