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Estudo do Desempenho Pessoal e Organizacional: Bases para o Desenvolvimento de Equipe de Consultores

Jos Carlos Zanelli

RESUMO
O presente trabalho tem o objetivo de gerar informaes consistentes, por meio de instrumentos e procedimentos orientados pelos referenciais das organizaes de aprendizagem, para o estabelecimento de alternativas de interveno que visam a transformar o grupo em equipe. Uma organizao de aprendizagem melhora o conhecimento e o entendimento do prprio grupo e de seu ambiente, ao longo do tempo, ao facilitar e fazer uso da aprendizagem de seus membros individuais. O pesquisador usou diferentes instrumentos e procedimentos por meio dos quais pde apreender as informaes: entrevistas, observaes, tcnicas projetivas, matriz de relaes, mapeamentos conceituais e confrontaes. Os resultados, em essncia, confirmam a suposio inicial. Os conflitos interpessoais permeiam os processos grupais em muitos aspectos. Os fatores esto associados indefinio de objetivos, de polticas e de critrios de liderana. As concluses indicam que o mtodo foi efetivo ao gerar informaes coerentes, como base para o planejamento das prximas etapas do trabalho. Palavras-chaves: desempenho, equipe, organizaes de aprendizagem.

ABSTRACT
The main objective of this research is to produce consistent data to make interventions in a consultant group. The interventions have the aim to transform a group into a team. The tools and procedures had been framed in a learning organization basis. A learning organization improves its knowledge and understanding of itself and its environment over time by facilitating and making use of the learning of its individual members. The researcher used different tools and procedures by which he can gather data: interviews, observations, projective techniques, relations matrix, conceptual maps, and confrontations. Basically, the results confirm the initial presumption. Interpersonal conflicts pervade the group processes in many aspects. Other factors involved in the processes are indefinition of objectives, hesitating policies and lack of leadership criteria. Conclusions disclose method effectiveness in originating consistent data, thus projecting a new light and basis for further inquiries. Key words: performance, team, learning organizations.

RAC, v.1, n.2, Maio/Ago. 1997: 121-143

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INTRODUO
O presente trabalho teve a finalidade de atender queixa formulada pelo lder de um grupo de consultores, em comum acordo com os demais participantes do grupo. A queixa centralizava-se na insatisfao com o desempenho, tanto individual quanto organizacional, atribuda principalmente s dificuldades nos relacionamentos interpessoais. Teve o objetivo de gerar informaes consistentes para o estabelecimento de alternativas de interveno visando ao desenvolvimento do grupo. Pressupe a possibilidade de auxiliar a evoluo do grupo, partindo de uma estrutura e concepes tradicionais, em que o lder mantm suas aes centralizadas e autoritrias, para uma situao que tem sido conhecida como avanado teamwork, por que se acentua a coeso dos participantes e se abrem caminhos para o alto desempenho. O referencial utilizado almeja o domnio da mudana, na perspectiva das organizaes de aprendizagem, em busca do desenvolvimento da equipe por meio de novas habilidades e capacidades, engajada na descoberta de novas percepes e sensibilidades; visando, enfim, ao alinhamento dos valores e atitudes (Senge et al., 1995). Apresenta-se, a seguir, a base conceitual que norteia a proposta de diagnstico e interveno, os principais dados ou contedos coletados em consonncia com os instrumentos e procedimentos utilizados, as interpretaes, a discusso e, ao final, conclui-se com propostas apropriadas a esta fase do trabalho e outras consideraes.

BASE CONCEITUAL
A evoluo de um grupo para uma situao desejada como avanado teamwork implica a assuno de responsabilidades e amadurecimento. O desenvolvimento de equipes de alta performance envolve a dimenso do poder e do conflito e outros elementos caractersticos da arquitetura de ambientes propcios ao trabalho e aprendizagem. Para Eccles, Nohria e Berkley (1994, p. 256) a aceitao da responsabilidade que permite ir alm da hiprbole contempornea e redescobrir a essncia do que

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a administrao . Isto inclui o fazer dirio da organizao, o ceticismo quanto s solues imediatistas, o uso hbil da retrica e, sobretudo, produzir aes significativas para as pessoas. O conceito de responsabilidade est vinculado ao de autocontrole, idia de que somos responsveis por nossas aes, de que nossos atos tm conseqncias, de fazermos o melhor uso possvel de nossos potenciais, de dividir o crdito do sucesso com quem merece, de sermos verdadeiros conosco e com os outros. Estas idias, sem dvida, esto interligadas a conceitos mais amplos, como o poder pessoal ou a maturidade. Em si, o conceito de maturidade abstrato. A maturidade pode ser reconhecida, como na elaborao de Bscaro (1994), por seus indicadores. S podemos presumir os indicadores por meio da ocorrncia de comportamentos manifestos, observveis. E isto ainda no suficiente para dar certezas. Apenas por meio do conjunto de condutas, e da dinmica que se estabelece, ser possvel reconhecer estgios de maturidade. Contudo jamais pode ser pensada como um estado acabado; busca contnua, infindvel. preciso disposio interior, em que a pessoa busca aprimorar-se, intervir e modificar a realidade ao seu redor. No grupo, esta busca compartilhada gera sinergia, com poder detonador, em espiral de crescimento. O surgimento de novas linhas de produtos e mercados aps o trmino da Segunda Guerra Mundial acompanhou-se de aumento no nmero de cientistas sociais, que intensificaram estudos do fenmeno grupal. Comunicao, liderana, motivao e administrao do conflito passaram a ser alguns dos temas em destaque. Depois de vrios anos, tais estudos entraram em declnio, havendo quem suspeite de que a pretendida busca de leis gerais, que explicariam o funcionamento dos grupos, entrou em exausto (Gore, 1996). Nos anos recentes, ressurgiram os interesses pelo estudo dos grupos de trabalho. Agora, porm, os motivos esto ligados necessidade de fortalecer aspectos estruturais de integrao ou coeso, na expectativa de alta performance, para responder competitividade do mercado. Centra-se o foco na remoo das barreiras que conduzem rotina estereotipada do trabalho. Temas como participao, autonomia e empowerment passaram para a ordem do dia. A rapidez das mudanas exige estruturas flexveis e adaptveis. As equipes de trabalho reaparecem, neste momento, como forma de coordenar competncias, em resposta aos problemas freqentes e variveis. A conotao dada palavra equipe tornou-se algo que significa muito mais do que grupo. Neste sentido, no se fala, por exemplo, em grupo de futebol; quando bem sucedido, trata-se de time ou equipe. A equipe pressupe maturidade, resRAC, v.1, n.2, Maio/Ago. 1997

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ponsabilidade e elevada interdependncia - um fenmeno organizativo consciente. A propsito, Mller (1996) utiliza fartamente a metfora do futebol para discorrer sobre como maximizar o desempenho pessoal e organizacional. Gore (1996) apresenta quatro etapas de amadurecimento do grupo. A primeira, que corresponde ao grau de maior imaturidade grupal e pouca clareza de objetivos, denominada forming. Na segunda, em que o grupo j pode enfrentar conflitos sem grandes riscos de dissoluo e aparece o interesse pela ocupao das posies de poder, chamada storming. Na terceira, quando o grupo j est consolidado, compartilha e cumpre importantes acordos, chamada norming. Finalmente, na quarta etapa, que corresponde a um grupo que pode ser classificado como maduro, existe flexibilidade, aceitao dos critrios de liderana, uso adequado dos recursos, estabelecimento de prioridades e reconhecimento das obrigaes. Esta ltima etapa denominada performing, embora nem sempre seja uma equipe. Neste encadeamento, as questes de poder e conflito assumem relevncia. O poder muitas vezes conceituado como propenso a controlar o comportamento do outro. De certo modo, como decorrncia, os conflitos tornam-se inevitveis. Embora o conflito tambm tenha funes positivas, mais freqentemente visto como ameaa eficincia e efetividade organizacional, porque nossas percepes da realidade tendem a ser moldadas em matrizes que privilegiam modelos de ordem (Greenhalgh, 1987). Para a realizao das tarefas e consecuo dos objetivos, talvez o maior malefcio dos conflitos interpessoais seja a tendncia de reter informaes, ou mesmo repass-las com distores. Este mecanismo, por sua vez, realimenta rancores e atos de vingana. Deteriora o clima de trabalho, instiga cises e acaba provocando indiferena e desnimo. Vale ressaltar que o elemento apontado como o gerador dos conflitos interpessoais o mesmo que justifica o valor de uma interao: as diferenas individuais. A fora que se desenvolve entre as pessoas nasce na afirmao dinmica das diferenas e na aceitao madura das diferenas. A interao que se estabelece pode, ou no, gerar mecanismos que impulsionam o conjunto de pessoas para as transformaes desejadas. Em outras palavras, pode-se estabelecer, ou no, mecanismos de aprendizagem eficazes. Voltando aos pontos j abordados, a aprendizagem tambm responsabilidade pessoal, depende da maturidade, do melhor uso possvel dos potenciais e reconhecimento das interdependncias pessoais. O desempenho individual de trabalho - e do conjunto em interao - resultante tanto

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de disposies internas das pessoas, das suas habilidades e atitudes, como das condies de seus ambientes mediatos e imediatos. As organizaes que no promovem a aprendizagem - e agora fala-se na organizao de rpida aprendizagem (Guns, 1996) - esto fadadas perda da competitividade. Ou seja, torna-se cada vez mais difundido que a forma pela qual uma organizao pode obter e conservar a vantagem competitiva aprender com maior rapidez que seus competidores. As equipes, na perspectiva das organizaes de aprendizagem, tm papel fundamental. A anlise profunda dos problemas organizativos leva a uma compreenso dos sistemas e a um rearranjo dos modelos mentais. Uma equipe de alto desempenho pode fazer sua tarefa quando est em condies de chegar a estes nveis de questionamento (Gore, 1996, p. 318).

MTODO
Procura-se esclarecer, nos tpicos seguintes, as principais caractersticas dos participantes e do contexto, bem como os instrumentos e procedimentos de coleta e anlise de dados e contedos empregados. A Consultoria e os Participantes A organizao (doravante denominada ORG) foi fundada h cerca de 12 anos e possui, atualmente, quatro diretorias. Presta servios na rea tecnolgica para organizaes privadas e pblicas. Uma das diretorias, com baixo nvel de interfuncionalidade em seu contexto imediato, designada Consult, objeto de anlise e interveno do presente estudo. A Consult, por sua vez, foi estabelecida h cerca de oito anos. Tem como principal atividade a prestao de servios para o desenvolvimento de sistemas de gesto da qualidade total. Possui em seu portfolio pelo menos 50 empresas, que vm sendo atendidas por seus consultores e instrutores. O grupo constitudo por sete consultores e instrutores e dois agentes administrativos. Os participantes provm, quanto ao local de nascimento, da regio Sul ou Sudeste, e a faixa etria tem clara concentrao nos intervalos dos 20 aos 30 anos. Somente um participante no casado, enquanto a maioria tem poucos ou nenhum filho. A maior parte no possui filiao religiosa ou no praticante. O predomnio da graduao em engenharia, e quase todos cursam ps-graduao

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em engenharia de produo. Quanto ao tempo de trabalho, varia desde aqueles que j trabalhavam na ORG e aqueles cuja entrada coincide com a criao da Consult (quatro participantes), at os mais recentes, com menos de um ano de ingresso (trs participantes); dois ingressaram no perodo intermedirio. Os Instrumentos e os Procedimentos A estratgia geral prope percorrer cinco etapas, como tem sido comum em trabalhos desta natureza: coleta de dados e contedos significativos; identificao de causas bsicas; proposio de intervenes; planejamento e execuo das intervenes apropriadas; acompanhamento e avaliao das intervenes. Os principais elementos do sistema que se coloca sob anlise, conforme o modelo proposto por Harrison (1987), encaminham para a observao dos recursos, dos resultados, da tecnologia, do ambiente externo, dos propsitos, dos padres de comportamento, da cultura e da estrutura da organizao. Os instrumentos e procedimentos de coleta e anlise sero esclarecidos, a seguir, conforme a seqncia em que foram aplicados: entrevistas de caracterizao da queixa; proposta inicial de trabalho; apreenso das percepes do desempenho pessoal e organizacional; entrevistas individuais semi-estruturadas e recorrentes; matrizes de relaes ; representaes projetivas da integrao grupal; apresentao e esclarecimentos aos participantes; mapeamento conceitual; e confronto para encaminhamentos. Foram realizadas duas entrevistas para a caracterizao da queixa. Os encontros tiveram como objetivo determinar mais precisamente o problema, perscrutar se os pesquisadores realmente poderiam prestar alguma ajuda, se o problema estava no mbito de interesse dos pesquisadores e, em caso afirmativo para as questes anteriores, planejar os prximos passos junto com o cliente (Schein, 1988). Compareceram a tais encontros o diretor, um participante da Consult, o pesquisador e o auxiliar. Com base nas informaes reveladas nos encontros anteriores, formulou-se uma proposta inicial de trabalho. A proposta pretendia oferecer oportunidades para cada participante manifestar suas opinies e expectativas, ou exteriorizar sentimentos, desenvolver dinmicas para efetiva reflexo a respeito das necessidades, gerar alternativas e aes para a construo da equipe e, considerando os resultados desta investigao preliminar, definir a seqncia do trabalho. Uma tcnica de apreenso das percepes do desempenho pessoal e organizacional foi desenvolvida pelos pesquisadores especialmente para a execuo desta etapa. Tem a finalidade de registrar informaes que so basilares em

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trabalhos cuja preocupao fundamental o desempenho. Solicita-se a cada participante que imagine o nvel atual e o nvel potencial de desempenho da organizao (no caso, a Consult no contexto da ORG), semelhana das possveis altitudes de vo de um avio. Compara-se o nvel atual de desempenho com a faixa na qual est voando, e o nvel potencial com a faixa na qual poderia estar voando. Repete-se o procedimento para captar a percepo do desempenho pessoal, tambm para os dois nveis. As representaes grficas podem ser visualizadas nas Tabelas 1 e 2. O roteiro para as entrevistas foi adaptado com base em Mariotti (1995). Percorre sete tpicos amplos: objetivos/viso; auto-avaliao; espao criativo; comunicao, fluxo de informaes e linguagem; processos, operaes e tecnologias; prioridades; e desejos de mudana. A seqncia de perguntas e dos contedos determinada pelas verbalizaes do entrevistado, em resposta a questes do roteiro (Anexo 1). As entrevistas so gravadas e transcritas, para o estabelecimento posterior das categorias de anlise. A recorrncia est associada composio das matrizes de relaes e permite complementar e corrigir informaes, ao se retornar com os contedos sistematizados para a checagem do entrevistado. Tendo como referncia a proposta de Zanelli (1992), as matrizes, no presente estudo, foram elaboradas partindo de duas categorias (principais vantagens e principais desvantagens da Consult), em interseo de causas, eventos e conseqncias. Tm, portanto, o objetivo de facilitar ao participante a visualizao das relaes de interdependncia dos fatores que ele mesmo postula, ao manifestar sua interpretao da realidade. Assim, pela via da recorrncia, possvel captar novas verbalizaes, que tambm so transcritas e realocadas, chegando-se configurao final das matrizes. A tcnica planejada para apreender as representaes da integrao grupal apoiase nos clssicos princpios da projeo, como mecanismo intrapsquico. Com os recursos de lpis e papel, solicitou-se a cada entrevistado que representasse graficamente a Consult, incluindo seus participantes. Instruiu-se, tambm, que cada figura humana fosse nominada. A apresentao e esclarecimentos a todos participantes foi realizada durante uma sesso de trs horas, em ambiente reservado, especialmente preparado para tais atividades, com o recurso de retroprojetores e flip-chart. Os pesquisadores apresentaram e discutiram os resultados da aplicao dos instrumentos e procedimentos anteriormente descritos, com o cuidado de que se resguardasse o sigilo e preservao individual. Aps intervalo de meia hora, mantendo-se em mente o conjunto de informaes repassadas na sesso anterior (disponibilizadas para o manuseio), os mapas
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conceituais foram elaborados por trs grupos de trs participantes. Os mapas conceituais so diagramas que procuram destacar, esquematicamente, as relaes significativas de um corpo de conhecimentos ou parte deles (Moreira & Buchweits, 1993). Na seqncia, os trs mapas foram apresentados por representantes dos grupos. Assim, preparou-se a situao para a ltima etapa. No confronto para encaminhamentos, cada participante foi incentivado a manifestar-se em face do conjunto de informaes sistematizadas e, finalmente, objetivadas em relaes focais de interdependncia, concretizadas nos mapas conceituais. As divergncias foram debatidas, surgindo clara tendncia de busca de concluses e reas de interveno.

DADOS

CONTEDOS

A seguir sero apresentados os principais dados e contedos apreendidos pelos instrumentos e procedimentos de coleta e anlise. Entrevistas de Caracterizao da Queixa Os informantes insistiram nos fatores de descontentamento vinculados aos relacionamentos interpessoais ou com a organizao das atividades. Julgavam que os participantes, pelo desgaste das relaes, estavam em um processo interativo estereotipado e no se vislumbravam alternativas de mudana. Proposta Inicial de Trabalho A proposta procurou deixar claro os seguintes pontos: o referencial e a estratgia que seria adotada, os instrumentos e procedimentos de coleta e anlise, o nmero de horas de trabalho dos pesquisadores e de consulta a cada participante, a forma de devoluo dos dados e contedos encontrados (ressalvado sigilo e preservao individual) e as expectativas de desenvolvimento do trabalho. Percepes do Desempenho Pessoal e Organizacional As percepes do nvel de desempenho atual da Consult, representadas na Tabela 1, variam entre cinco pontos da escala (da segunda sexta faixa), tendo o ponto mdio prximo do quarto ponto. As percepes do nvel de desempenho potencial concentram-se no extremo superior da escala (na stima faixa e acima) e, na mdia, prximas do nono ponto.

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Tabela 1: Percepes do Desempenho - Conjunto Atual Versus Potencial (desempenho potencial: nmeros em itlico-negrito)

1 4 5 6 ___________________________________________________________________ 10.000 m 2 7 ___________________________________________________________________ 9.000 m 8.888 m - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 8 ___________________________________________________________________ 8.000 m 3 9 ___________________________________________________________________ 7.000 m 1 ___________________________________________________________________ 6.000 m 4 8 ___________________________________________________________________ 5.000 m 2 3 ___________________________________________________________________ 4.000 m 3.888 m - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6 7 9 ___________________________________________________________________ 3.000 m 5 ___________________________________________________________________ 2.000 m

6 6

___________________________________________________________________ 1.000 m

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Tabela 2: Percepes do Desempenho Individual Atual Versus Potencial (desempenho potencial: nmeros em itlico-negrito)

___________________________________________________________________ 10.000 m 6 7 8 ___________________________________________________________________ 9.000 m 8.777 m - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3 4 5 9 ___________________________________________________________________ 8.000 m 2 ___________________________________________________________________ 7.000 m 9 ___________________________________________________________________ 6.000 m 5 7 8 ___________________________________________________________________ 5.000 m 1 4.111 m - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ___________________________________________________________________ 4.000 m

61 6 2

6 6

6 6

___________________________________________________________________ 3.000 m 3 4 ___________________________________________________________________ 2.000 m 6 ___________________________________________________________________ 1.000 m

6 6

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As percepes do nvel de desempenho individual atual, representadas na Tabela 2, so ainda mais variadas (da primeira stima faixa), com mdia em torno do quarto ponto. As percepes do nvel de desempenho potencial concentram-se em apenas trs nveis do extremo superior da escala (oitava, nona e dcima faixa) e, na mdia, perto do nono ponto. Enquanto alguns se consideram prximos do nvel potencial, outros percebem-se muito distantes. Merece nfase o distanciamento que vivenciam alguns participantes, revelado por pontos opostos na escala. Isto confirmado pela considervel diferena entre as mdias (cinco pontos). Denota, em outras palavras, representaes subjetivas de potenciais fracamente utilizados, tanto em nvel individual quanto organizacional. Entrevistas Individuais Semi-Estruturadas e Recorrentes A parte estruturada e quantificada das entrevistas pode ser observada no Anexo 1. As verbalizaes revelam, de modo geral e sinttico, que:

os objetivos, a misso e a viso de futuro so precariamente estabelecidos, em seu conjunto, e no se tem completa clareza dos objetivos das tarefas individuais; na auto-avaliao, os participantes percebem as deficincias relativas s questes operacionais, mas no manifestam assuno das responsabilidades de um convvio social saudvel; os bloqueios criatividade so atribudos falta de tempo, a desconfianas interpessoais, centralizao, burocracia e competio, enquanto as idias ou sugestes colocadas em prtica so percebidas como rotineiras; embora restries de tempo e aspectos gerenciais se mostrem dificultadores, o diretor visto como receptivo e acessvel; alguns consideram importante uma comunicao mais formal, enquanto o fluxo e a clareza das informaes so afetadas pela centralizao, pela freqncia das viagens, pelo descomprometimento, pelo individualismo, por valores divergentes e outros; dois focos principais de conflitos interpessoais medeiam inmeros aspectos dos processos na Consult; esto associados a situaes desgastantes do dia-a-dia e tambm s dificuldades de conseguir informaes; os pontos fortes da Consult talvez possam ser colocados sobremaneira na competncia do diretor, dos participantes e das oportunidades que o mercado possibilita, enquanto os conflitos interpessoais e certa desorganizao interna indicam os pontos fracos; as prioridades dos participantes na Consult vinculam-se busca de uma competncia ainda maior e solidificao no mercado, enquanto as prioridades pessoais revelam preocupaes de desenvolvimento profissional, com as questes familiares e de melhor remunerao; finalmente, os desejos de mudana voltam-se para a melhoria dos relacionamentos interpessoais, da clarificao dos objetivos e atividades futuras e consolidao da equipe.

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Matrizes de Relaes As matrizes foram compostas com o objetivo de visualizar as relaes de interdependncia dos fatores. Observe-se que no devem ser vistas de modo linear, como os quadros podem sugerir, mas em relaes de multideterminao. Foram estabelecidas causas e conseqncias associadas s vantagens dos seguintes eventos: servios da Consult, capacitao tcnica, liderana, organizao das atividades, desenvolvimento profissional, consultoria e metodologia em TQC, cursos e ambiente de trabalho. Foram estabelecidas causas e conseqncias associadas s desvantagens dos seguintes eventos: relacionamentos interpessoais, organizao das atividades, espao criativo, comunicao e fluxo de informaes, relao da Consult com as demais diretorias, permanncia na Consult, consultoria em TQC, servios, cursos, posicionamento no mercado, mtodos de gesto, liderana e motivao. Nos Quadros 1 e 2 so apresentadas as duas matrizes do Participante 4, guisa de exemplo, referentes s conexes compostas pelos pesquisadores, porm checadas e autorizadas pelos participantes, quanto s principais vantagens e desvantagens percebidas na Consult.
QUADRO 1: Matriz de Relaes das Principais Vantagens Percebidas na Consult pelo Participante 4 CAUSAS
EVENTOS CONSEQNCIAS

metodologia desenvolvida/ aplicada/aprimorada pela Consult pessoas jovens, com vontade de acertar orientao do diretor em alguns trabalhos boa estruturao material didtico melhorado instrutores preparados e
com vontade potencial das pessoas para aprender e disseminar os conceitos do TQC vontade de alguns para que a coisa d certo

consultoria em TQC

novos clientes muitos clientes satisfeitos


com a orientao reconhecimento

cursos

reconhecimento dos trabalhos da Consult e dos instrutores novos clientes crescimento futuro satisfao dos clientes
reconhecimento 1

servios em geral

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Representaes Projetivas da Integrao Grupal As representaes indicaram que mais da metade dos participantes vivenciam subjetivamente as relaes da Consult, colocando-se como figurantes centrais dos processos. Denotam indcios de escasso compartilhamento e integrao grupal. Parecem marcadas pela formalizao e atribuio de significados restritos ao que a ORG impe. Em outras palavras, os relacionamentos carecem de expresso afetiva.
QUADRO 2: Matriz de Relaes - Principais Desvantagens Percebidas na Consult pelo Participante 4
CAUSAS pessoas tericas, muito acadmicas competio para tirar nota maior relaes pouco profissionais EVENTOS CONSEQNCIAS falta tempo para pesquisa/ desenvolvimento servios internos prestados com base nas amizades donos de mdulos

organizao das atividades

formao de feudos, desde o


incio

origem cultural (valores/ princpios individuais muito diferentes) insegurana de algumas pessoas

comunicao

interpretaes no pretendidas competio pouco saudvel

diferenas de valores pessoais ambiente de competio


interpessoal pessoas que pegam no p dos outros

relaes interpessoais

reflete mal at para os clientes confrontar o diretor ou colegas

grupo em nmero insuficiente consultoria em TQC


de pessoas

sobrecarga de trabalho pouco tempo disponvel para


atender s empresas

despreparo dos instrutores cursos (alguns) material didtico fraco estrutura deficiente do curso

pouco tempo para P&D reclamaes do cliente monotonia dos cursos


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Mapeamento Conceitual Compostos trs grupos de participantes, um dos grupos identificou como causas dos problemas, primordialmente, os fatores vinculados ao relacionamento interpessoal, falta de liderana gerencial e ao mtodo de gesto ineficiente. As deficincias na consultoria em TQC, a qualidade precria dos servios e de alguns cursos foram localizados como os principais efeitos. Outro grupo delineou, como causas principais, deficincias na liderana e no planejamento estratgico - englobando viso e objetivos indefinidos, incerteza na misso, clientes e produtos, valores poucos integrados e claros. As conseqncias decorrentes foram, principalmente: a baixa motivao, a comunicao falha, o desenvolvimento profissional e capacitao tcnica precrios. Finalmente, o terceiro grupo assinalou as dificuldades interpessoais como a principal causa de perda de criatividade, de queda na qualidade dos servios, de bloqueios no fluxo de informaes e prejuzos quanto motivao. Esta ltima a pior das conseqncias, por estar relacionada a outros fatores, como a liderana, a organizao das atividades, a poltica de recursos humanos da ORG. Por sua vez, provoca ameaas, por exemplo permanncia dos participantes na Consult. Confronto para Encaminhamentos Os participantes manifestaram-se, na apresentao e discusso dos mapas conceituais, representando o pequeno grupo ou as prprias opinies. No final, houve consenso em torno das dificuldades dos relacionamentos interpessoais e do que foi denominado liderana gerencial, como os fatores prioritrios nas propostas de interveno. Enfatizaram o desejo de um feedback individual, onde fossem catalisadas as principais percepes interpessoais dos participantes. Foi proposto tambm um levantamento das crenas e valores individuais, na tentativa de compor as "polticas de trabalho da Consult". No aspecto gerencial, sugeriu-se o estabelecimento de uma dinmica para esclarecer as expectativas do lder e dos liderados, ao mesmo tempo que se procurava firmar as atribuies e responsabilidades.

INTERPRETAES
Entre os participantes existe relativa homogeneidade quanto aos interesses pelo trabalho, faixa etria, casamento, religio, formao escolar, (in)satisfao com

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as atividades, com a Consult e com o salrio. As razes do ingresso na Consult so apresentadas como busca de conhecimento, de crescimento; enfim, como oportunidade de capacitao em consultoria. A satisfao inerente s atividades destacada. O salrio considerado insuficiente ou est fora das expectativas. Existe relativo domnio apenas da proposta de misso da Consult, mas no pela totalidade dos participantes. Tambm no se tem completa clareza dos objetivos das tarefas individuais. Todos referem a importncia de definir os objetivos e a viso de futuro, que se conecta a outros aspectos relevantes do sistema, como as caractersticas da liderana. Apesar de a maioria dos participantes mostrar, em algum grau, falta de clareza dos objetivos da Consult, muitos acreditam contribuir com eficincia para a consecuo deles. Portanto os objetivos parecem estar, em parte, implicitamente reconhecidos. Parece existir conscincia das deficincias que acontecem em cada um e conseqentes implicaes no desempenho global do sistema (observe-se que o desempenho no se reduz s responsabilidades individuais). As deficincias mostramse restritas s questes operacionais; excluindo, notadamente, responsabilidades para com o convvio social saudvel. A escassez de tempo e a centralizao so considerados fatores limitantes para criao de coisas novas, embora a estrutura seja aparentemente aberta. Alm da restrio de tempo, a apresentao de idias ou sugestes so prejudicadas pelos conflitos interpessoais e burocracia, reduzindo-se a pequenas contribuies. As idias ou sugestes colocadas em prtica so percebidas como rotineiras. Embora o espao no seja percebido como predominantemente cerceador das idias ou sugestes, as implementaes efetivas parecem reduzidas ou desconsideradas. Conquanto quase metade dos participantes no apontem represses das novas idias, repetem-se os bloqueios atribudos falta tempo, a desconfianas interpessoais, centralizao e competio. O diretor percebido como de reconhecida competncia e receptivo a idias novas; contudo alguns ressaltam a existncia de uma hierarquia informal entre os mais novos e os mais velhos e certa inflexibilidade referente aos procedimentos e mtodos. A opinio da facilidade de acesso ao diretor unnime, desde que se possa encontr-lo. Acrescenta-se, ainda, falta de assertividade, reduzidos feedbacks e aspectos gerenciais como dificultadores no intercmbio comunicativo. Alguns consideram importante uma comunicao mais formal, outros analisam a falta de participao sob a tica de que mais fcil omitir-se ou criticar do que
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comprometer-se verdadeiramente. Os participantes que tm maior tempo na Consult avaliam como no muito demorado obter as informaes, provavelmente pela maior familiaridade com o sistema. Os demais atribuem a demora indisponibilidade das pessoas, centralizao e organizao das informaes. Constata-se que os problemas interpessoais afetam diretamente o fluxo de informaes. Outro agravante o fato de as informaes estarem centradas apenas em uma pessoa. Em outros casos, o fluxo bloqueado em decorrncia das viagens. Na maior parte, a falta de clareza na linguagem atribuda aos seguintes fatores: descomprometimento, problemas pessoais, m f, individualismo e valores derivados de diferentes origens culturais. Surgiram claros direcionamentos, geralmente a uma, duas ou trs pessoas, consideradas de mais fcil dilogo. A comunicao reconhecidamente melhor entre os componentes de um subgrupo. Revelam-se resistncias em torno de uma, duas ou mais pessoas, consideradas difceis no estabelecimento de canais de comunicao interpessoal. Os focos de conflitos interferem nos intercmbios comunicativos de todos os participantes. Confirmando a apreenso inicial, os conflitos interpessoais transparecem nitidamente como o problema que perpassa por vrios aspectos dos processos na Consult. Centram-se em dificuldades de dois focos principais. Associam-se ao estabelecimento de fronteiras entre os subgrupos, menos permeveis do que pretendem em suas aparncias. Possuem antecedentes na histria do grupo e nos critrios para escolha das posies de liderana. Resultam, enfim, em fortes desgastes, extrapolam para outras diretorias e at para os clientes.

D ISCUSSO
Caberia Consult a qualificao de usuria intensiva de conhecimentos. Mais do que isto, efetivamente difunde informaes entre seus clientes - uma agncia de educao empresarial. No entanto internamente vale o velho refro de que santo de casa no faz milagre - o que, pela contradio, provoca desconforto entre seus integrantes, entre as diretorias da ORG e, ainda pior, entre alguns clientes. Eccles, Nohria e Berkley (1994) defendem a idia de que - apesar dos recentes clichs que alardeam o uso intensivo do conhecimento, a passagem da sociedade industrial para a sociedade da informao, o transcender as limitaes da antiquada organizao burocrtica - a ao a melhor maneira de refletir sobre a tarefa da administrao. Postulam que a relao entre retrica apaixonada e ao organizacional efetiva mais complicada do que habitualmente se supe.

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Mller (1996) observa que o compromisso com a empresa depende especialmente de responsabilidade, de lealdade e iniciativa. Princpios como estes deveriam aplicar-se Consult, em suas pretenses de mobilizar energia, produtividade, qualidade e desenvolvimento. Entretanto esbarra nas dificuldades dos relacionamentos, nas indefinies de objetivos, de procedimentos e polticas e no estilo de liderana. Para Ingalens e Loignon (1997), os conflitos latentes, muito menos acessveis aos instrumentos da pesquisa social, esto verdadeiramente na base de eventos como absentesmo, queda na qualidade dos servios ou produtos, acidentes de trabalho e outros. Analisar os valores bsicos que articulam a cultura organizacional torna-se tarefa primordial para quem deseja decifrar ou ir alm das manifestaes mais superficiais. O pressuposto o de que uma organizao de aprendizagem melhora o conhecimento e o entendimento de si mesma e de seu ambiente, ao longo do tempo, facilitando e promovendo a utilizao da aprendizagem de seus participantes. Schein (1996, p. 84), referindo-se ao lder como sustentador da cultura, acredita que alguns costumam enaltecer as funes tcnicas, como pesquisa e desenvolvimento, manufatura e vendas, e desmerecer as gerenciais, como finanas, planejamento, marketing e recursos humanos. Em grande parte, isto corresponde realidade investigada. Se considerarmos as quatro etapas de amadurecimento do grupo apresentadas por Gore (1996), a Consult se enquadraria, provavelmente, na terceira etapa. Existem claras dificuldades de flexibilidade, nos critrios de liderana, na utilizao dos recursos, no estabelecimento de prioridades e reconhecimento das obrigaes sociais. A pergunta que vem, inevitavelmente, aps constatar o cenrio ou a situao atual, : que fazer? Senge et al. (1995), em face de questionamentos semelhantes, concluem de um modo primeira vista desalentador: ningum tem as respostas para essas perguntas (p. 5). Mas, continuam, respostas existem, esto emergindo. Ponderam, em seguida, a recentidade das idias sistematizadas nos moldes da gerncia de organizaes que aprendem e, se queremos um corpo de conhecimentos mais robusto, a exigncia de avanarmos, aplicando e pesquisando. O trabalho aqui relatado pretende adicionar contribuies a esta perspectiva.

CONCLUSES
O volume de publicaes lanado na rea comportamental da administrao, nos ltimos anos, acumula-se vertiginosamente. Contudo a transposio da teoRAC, v.1, n.2, Maio/Ago. 1997

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ria para a prtica tem sido lenta e fragmentada. No pouco comum, dentro da chamada aplicao do conhecimento, encontrar descaso na busca consistente dos pressupostos tericos que sustentam os passos do trabalho e com a integrao dos instrumentos e os procedimentos. O fazer sem articulao terica carece de pontos de sustentao. O fazer sem consistncia metodolgica desconexo. Algumas pessoas esto cada vez mais atentas e informadas sobre tais aspectos das atividades nas organizaes. O pesquisador deve estar sempre pronto para responder com argumentos que convenam, na empresa e na academia. O estudo realizado parece anunciar que a integrao dos referenciais, dos instrumentos e procedimentos, conforme utilizados, mostra-se promissora. O objetivo de gerar informaes consistentes para o estabelecimento de alternativas de interveno visando ao desenvolvimento da equipe, conforme avaliado, foi atendido com segurana. Um subproduto do trabalho, como tambm acontece em outras formas de diagnstico, foi a gerao de elementos facilitadores de revises pessoais e interpessoais, que, por si s, ensejam um movimento de transformao. O estudo permitiu vislumbrar claras possibilidades entre os participantes: alm de ter em comum o fato de trabalharem na mesma organizao e espao fsico, podem compartilhar habilidades e conhecimentos, complementar perfis e estabelecer relaes de confiana. As etapas subseqentes, conforme propostas pelos participantes e reconhecidas pelos pesquisadores como plenamente consistentes e adequadas, do ponto de vista terico e prtico, foram assim definidas e esto sendo realizadas: 1) feedback individual das percepes interpessoais; 2) levantamento das crenas e valores individuais para compor as polticas de trabalho da Consult; 3) expectativas do lder e dos liderados e consolidao das atribuies e responsabilidades. Nas prximas etapas do trabalho, pretende-se aprofundar no grupo a busca do conhecimento de suas prprias dinmicas, dos pressupostos dos modelos mentais, das condies para o domnio pessoal, das bases para uma viso compartilhada e para aprender a aprender coletivamente. Enfim, praticar pensamento sistmico.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BSCARO, W. Maturidade e poder pessoal: caminhos do autodesenvolvimento. So Paulo: Brasiliense, 1994. ECCLES, R. B., NOHRIA, N., BERKLEY, J. D. Assumindo a responsabilidade: redescobrindo a essncia da administrao. Rio de Janeiro: Campus, 1994. GORE, G. La educacin en las empresas : aprendiendo en contextos organizativos. Buenos Aires: Granica, 1996. GREENHALGH, L. Interpersonal conflicts in organizations. In: COOPER, C. L., ROBERTSON, I. T. (eds.). International review of industrial and organizational psychology. New York: John Wiley & Sons, 1987. GUNS, B. Aprendizaje organizacional: cmo ganar y mantener la competitividad. Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana,1996. HARRISON, M. I. Diagnosing organizations : methods, models and processes. London: Sage, 1987. IGALENS, J., LOIGNON, C. Prvenir les conflits et accompagner les changements. Paris: Maxima, 1997. MARIOTTI, H. Organizaes de aprendizagem: educao continuada e a empresa do futuro. So Paulo: Atlas, 1995. MLLER, C. Employeeship: como maximizar o desempenho pessoal e organizacional. So Paulo: Pioneira, 1996. MOREIRA, M. A., BUCHWEITS, B. Novas estratgias de ensino e aprendizagem : os mapas conceptuais e o v epistemolgico. Lisboa: Pltano, 1993. SCHEIN, E. H. Process consultation: its role in organization development. 2.ed. Reading: Addison-Wesley, 1988. 1.v. Liderana e cultura organizacional. In:HESSELBEINF., GOLDSMITH, M., BECKHARD, R. O lder do futuro: vises, estratgias e prticas para uma nova era. So Paulo: Futura, 1996. SENGE, P., ROSS, R., SMITH, B., ROBERTS, C., KLEINER, A. A quinta disciplina - caderno de campo: estratgias e ferramentas para construir uma organizao que aprende. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. ZANELLI, J. C. Um procedimento informatizado de entrevistas recorrentes para identificao e anlise de problemas organizacionais e sociais. In: XVI Encontro Anual da ANPAD, 1992, Canela. Anais ... Porto Alegre: ANPAD, 1992, v.8, p.01-15.

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ANEXO 1
Contedos e Quantificaes (parte estruturada) As quantificaes esto em valores absolutos, ao invs de percentuais, dado o nmero reduzido de participantes. Objetivos/viso 1. Voc sabe quais so os objetivos, a misso e a viso de futuro da Consult? sim (2) no (1) parcialmente (6) 2. Voc sabe quais so os objetivos das suas atividades? sim (7) no (1) parcialmente (1) Auto-avaliao 3. Voc acha que tem contribudo com eficincia para os objetivos da Consult? sim (3) no (1) parcialmente (5) 4. Voc acha que em algum momento, mesmo involuntariamente, sua atuao pode no ter ajudado ou mesmo prejudicado a Consult? sim (4) no (5) parcialmente (-) Espao criativo 5. Voc acha que h liberdade e oportunidade para a criao de coisas novas na Consult? sim (5) no (1) parcialmente (3) 6. Voc costuma apresentar idias ou sugestes novas que possam melhorar o desempenho da Consult? muitas (1) mais ou menos (6) poucas (2) 7. Lembra-se de alguma idia ou sugesto sua que tenha sido posta em prtica? sim (8) no (1) 8. Lembra-se de alguma idia ou sugesto sua que no tenha sido posta em prtica? sim (7) no (2)

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9. Voc j teve alguma idia ou sugesto que no chegou a apresentar? sim (5) no (4) Comunicao, fluxo de informaes e linguagem 10. O diretor costuma receber bem idias novas? sim (7) no (-) s vezes (1) 11. O acesso ao diretor fcil? sim (8) no (-) s vezes (-) 12. Qual o meio de comunicao interna mais comum no dia-a-dia? face a face (9) por telefone (-) por escrito (-) outros (-) 13. Qual sua opinio sobre o fluxo de informaes na Consult? rpido (-) lento (-) bloqueado (9) 14. Qual sua opinio sobre a linguagem (a forma como as pessoas falam) na Consult? clara (-) no clara (9) 15. Com qual/quais pessoa(s) se comunica melhor e por qu? Surgiram claros direcionamentos, geralmente a uma, duas ou trs pessoas, consideradas de mais fcil dilogo. A comunicao acentuadamente reconhecida como melhor entre os componentes de um subgrupo. 16. Com qual/quais pessoa(s) tem mais dificuldade de se comunicar e por qu? Surgiram claras resistncias, em torno de uma, duas ou mais pessoas, consideradas difceis no estabelecimento de canais de comunicao interpessoal. Os focos de conflitos interferem nos intercmbios comunicativos de todos os participantes. 17. Como so as relaes entre as pessoas na Consult? abertas (2) cautelosas (1) difceis (2) cautelosas para difceis (4)

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18. Qual a situao ou circunstncia que mais o incomoda no dia-a-dia na Consult? Clima ruim quando algumas pessoas esto presentes; interao necessria com pessoas de difcil relacionamento; imaturidade de algumas pessoas; dificuldade de organizar as coisas; percepo do cliente de que no se aplica o TQC na Consult; fazer coisas pouco produtivas, que no acrescentam; relaes pouco profissionais; desrespeito pessoal/profissional; descomprometimento; insegurana em relao continuidade. 19. fcil conseguir as informaes necessrias a seu trabalho? sim (4) no (1) s vezes (4) 20. Em quanto tempo voc costuma conseguir as informaes necessrias a seu trabalho? imediatamente (-) em alguns minutos (2) em algumas horas (-) em alguns dias (1) entre minutos e horas (6) Processos, operaes e tecnologias 21. Cite os processos, operaes e tecnologias que voc acha que so os pontos fortes da Consult? Relativa autonomia na Consult; reconhecimento no mercado/boa imagem; boa metodologia (TQC); o assunto qualidade est em voga; profissionais com bom potencial; envolvimento/disponibilidade para atender os clientes; faixa etria dos profissionais prxima da dos clientes; histria de clientes dando certo; posicionamento estratgico; vantagem competitiva; grupo jovem; o diretor. 22. Cite os processos, operaes e tecnologias que voc acha que so os pontos fracos da Consult? ISO 9000; problemas de comunicao; coordenao ruim na divulgao do calendrio; processo interno/desorganizao administrativa e tcnica; tamanho reduzido do grupo; sobrecarga de trabalho; conflitos interpessoais; falta de sinergia; indefinio da misso; questionar sem ouvir o cliente; falta de flexibilidade pessoal; imaturidade das pessoas; liderana ausente; insegurana da continuidade do diretor; centralizao no diretor; marketing.

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Prioridades 23. Quais so, no momento, suas prioridades na Consult? Crescimento/conhecimento tcnico; terminar o mestrado; tornar-se um expert nos assuntos/atividades que desenvolve; maior autonomia no cargo; integrar a equipe; assumir uma postura de equipe; melhorar os relacionamentos; melhorar a poltica de RH; aumentar o nmero de clientes com bons resultados; pesquisa e desenvolvmento. 24. Quais so, no momento, suas prioridades pessoais? Tornar-se mais seguro frente ao cliente; adquirir mais conhecimento/ capacitao; concluir o mestrado; terminar o doutorado; realizar curso superior; salrio justo; maior remunerao; ser um bom cristo; auto realizao plena; escrever um livro; experincia internacional; comprar apartamento na cidade; ter mais tempo com a famlia; cuidar da famlia. Desejos de mudana 25. Voc acha que h coisas que precisam mudar na Consult? Em caso afirmativo, quais so as suas sugestes de mudana? sim (9) no (-) Mudanas nos nichos; srios problemas de relaes; conflito entre pessoas; execuo efetiva do planejamento; redefinio nos prximos anos; liderana para formar uma equipe; tornar-se efetivamente uma empresa de consultoria; clarear os objetivos de cada um e na Consult; aumentar as relaes de confiana.

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