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APRESENTAO
Prezado aluno! Prezada aluna!

Bem-vindo ou bem-vinda ao Curso Excelncia no Atendimento ao Cidado!

A UNIGOV Universidade Aberta de Governo, um ambiente virtual de aprendizagem que disponibiliza cursos on-line voltados para o setor pblico. uma iniciativa da Open-School, e visa a desenvolver um projeto voltado para a melhoria da qualificao profissional e do desempenho das competncias dos servidores pblicos.

O principal objetivo deste curso fornecer subsdios para a formao do perfil de um servidor pblico tico, perspicaz, autoconfiante, com habilidade no trato com o pblico. Contamos com sua participao ativa!

Este curso dividido em trs temas: A Excelncia e a Organizao Pblica, Atendimento ao Pblico e Comunicao Interpessoal. Voc pode iniciar pelo tema de seu interesse, na ordem que desejar, pois a leitura no linear. SUCESSO!

SUMRIO TEMA 1 - A EXCELENCIA E A ORGANIZACAO PUBLICA

Assunto 1.1: Melhorias Organizacionais

Unidade 1.1.1: O que excelncia.........................................................05 Unidade 1.1.2: Princpios da excelncia na administrao publica........09 Unidade 1.1.3: Os tempos mudaram......................................................15 Unidade 1.1.4: Programa de qualidade do governo...............................19 Assunto 1.2: Qualidade Pessoal

Unidade 1.2.1: Qualidade Pessoal..........................................................24 Assunto 1.3: Qualidade de Servios

Unidade 1.3.1: Qualidade de Servios....................................................32

TEMA 2 - ATENDIMENTO AO PUBLICO

Assunto 2.1: O Cliente

Unidade 2.1.1: Quem so meus clientes................................................38 Unidade 2.1.2: Como so meus clientes................................................42 Unidade 2.1.3: Como me relacionar com meus clientes........................45 Assunto 2.2: A Imagem Institucional

Unidade 2.2.1: A importncia do atendimento........................................49 Unidade 2.2.2: O profissional de atendimento........................................53

Unidade 2.2.3: Atender bem ... ............................................................59 Assunto 2.3: Atendimento online ao cidado

Unidade 2.3.1: Atendimento online ao cidado......................................64

TEMA 3 - COMUNICACAO INTERPESSOAL

Assunto 3.1: Comunicar-se preciso

Unidade 3.1.1: O que comunicao.....................................................68 Unidade 3.1.2: Rudos na comunicao..................................................73 Unidade 3.1.3: Habilidades de Comunicao..........................................79 Assunto 3.2: A arte do feedback

Unidade 3.2.1: O que feedback............................................................83 Unidade 3.2.2: Tipologia do feedback.....................................................90 Assunto 3.3: Tecnologias da Comunicao

Unidade 3.3.1: O mundo ao meu alcance...............................................97

Glossrio .........................................................................................................102

Bibliografia .....................................................................................................105

Tema 1 - A Excelncia e o organizao pblica Assunto 1.1 Melhorias Organizacionais

Unidade 1.1.1 O que excelncia

Prezado aluno. Prezada Aluna. Esperamos que este ambiente virtual seja motivador, dinmico e atraente para a sua aprendizagem, possibilitando que esta experincia seja bastante significativa e proveitosa. APRESENTAO PANORMICA Neste curso aprenderemos que:

a excelncia implica em estabelecer um sistema eficaz de liderana, que garanta coeso e uniformidade s atividades da organizao, a definio clara dos clientes - os cidados, que so os diversos usurios dos servios pblicos - e dos resultados por eles esperados; o gerenciamento de informaes por meio da gerao de indicadores de desempenho; a utilizao da tecnologia para facilitar a vida dos cidados com a introduo dos servios on-line; as aes de planejamento e acompanhamento das aes e a preocupao constante com o fazer certo o que certo da primeira vez, envolvendo, estimulando e desenvolvendo todos os servidores dentro do compromisso de satisfazer o usurio do servio pblico.

Nesta unidade, vamos falar de excelncia. O que excelncia, afinal? TEORIA O QUE EXCELNCIA? prestar o melhor servio? desempenhar tarefas com mais eficcia e presteza que os outros? fazer alm do que foi solicitado? trabalhar com eficincia, rapidez, entusiasmo e cortesia? desconhecer a palavra impossvel?

perceber que s aqueles que se distinguem pela superioridade so profissionais vitoriosos?

Falar sobre excelncia relativamente fcil. Requer conhecimento, opinies, inferncias, avaliaes... Praticar excelncia bem mais difcil. Requer ATITUDE.

TEORIA A excelncia implica estabelecer um sistema eficaz de liderana, que garanta coeso e uniformidade s atividades da organizao, a definio clara dos clientes - que so os diversos usurios dos servios pblicos - e dos resultados por eles esperados; o gerenciamento de informaes atravs de indicadores de desempenho; as aes de planejamento e acompanhamento das aes, a preocupao constante com o fazer certo o que certo da primeira vez, envolvendo, estimulando e desenvolvendo todos os servidores dentro do compromisso de satisfazer o usurio do servio pblico. A adoo da filosofia, dos mtodos e das ferramentas da excelncia, como instrumentos de transformao gerencial da administrao pblica brasileira deve levar em considerao as especificidades decorrentes da natureza da atividade pblica, que bem diferente da qualidade aplicada no setor privado. TEORIA Dentre as diferenas existentes entre os setores pblico e privado, podemos destacar as seguintes: 9 A finalidade principal das atividades de carter privado o lucro que lhe d capacidade de sobrevivncia em um ambiente de alta competitividade; por sua vez, a principal finalidade das atividades pblicas prestar servios sociedade. 9 A preocupao em satisfazer o cliente no setor privado baseada no interesse, enquanto no setor pblico essa preocupao tem que ser alicerada no dever. 9 Cliente atendido, no setor privado, remunera diretamente a organizao, pagando pelo servio recebido ou pelo produto adquirido; no setor pblico, o cliente atendido, paga indiretamente, pela via do imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do servio recebido e o valor do tributo que recolhe. 9 As polticas voltadas para a excelncia no setor privado referem-se a metas de competitividade no sentido da obteno, manuteno e expanso de mercado; enquanto no setor pblico, a meta a busca da excelncia no atendimento a todos os cidados, ao menor custo possvel.

TEORIA 6

A adoo da excelncia como instrumento de modernizao da administrao pblica brasileira dever levar em conta, simultaneamente, duas dimenses:

competncia para produzir, aplicar mtodos, tcnicas, ferramentas.

competncia para projetar e realizar organizaes pblicas que atendam s necessidades dos cidados.

Lembra que no incio deste item falamos sobre o que excelncia? Que falar sobre excelncia relativamente fcil. Requer conhecimento, opinies, inferncias, avaliaes... Praticar excelncia bem mais difcil. Requer ATITUDE. Pois . Agora, vamos contar uma curiosidade para ilustrar ainda mais esta afirmao. CURIOSIDADES ATITUDE TUDO Ele estava sempre de bom humor e sempre tinha algo de positivo para dizer. Se algum lhe perguntasse como ele estava, a resposta seria logo: "Se melhorar, estraga". Ele era um gerente especial em um restaurante, pois seus garons os seguiam de restaurante em restaurante, apenas pelas suas atitudes. Ele era um motivador nato. Se um colaborador estava tendo um dia ruim, Lus estava sempre dizendo como ver o lado positivo da situao. Fiquei to curioso com seu estilo de vida que um dia lhe perguntei: Voc no pode ser uma pessoa positiva todo o tempo. Como faz isso? Ele me respondeu: "A cada manh ao acordar, digo para a mim mesmo: Lus, voc tem duas escolhas hoje: pode ficar de bom humor ou de mau humor.Eu escolho. "ficar de bom humor". Cada vez que algo ruim acontece, posso escolher bancar a vtima ou aprender alguma coisa com o ocorrido.

Eu escolho "aprender algo". Toda vez que algum reclamar, posso escolher aceitar a reclamao ou mostrar o lado positivo da vida. Certo, mas no fcil"- argumentei. fcil sim", disse-me Lus. A vida feita de escolhas.Quando voc examina a fundo, toda situao sempre oferece escolha. Voc escolhe como reagir s situaes. Escolhe como as pessoas afetaro o seu humor. sua a escolha de como viver sua vida.

Eu pensei sobre o que o Lus disse e sempre lembrava dele quando fazia uma escolha. Anos mais tarde, soube que Lus cometera um erro, deixando a porta de servio aberta pela manh. Foi rendido por assaltantes. Dominado, enquanto tentava abrir o cofre, sua mo tremendo pelo nervosismo, desfez a combinao do segredo. Os ladres entraram em pnico e atiraram nele. Por sorte foi encontrado a tempo de ser socorrido e levado para um hospital. Depois de 18 horas de cirurgia e semanas de tratamento intensivo, teve alta ainda com fragmentos de balas alojadas em seu corpo. Encontrei Lus mais ou menos por acaso. Quando lhe perguntei como estava e para variar me respondeu: "Se melhorar, estraga". Contou-me o que havia acontecido perguntando: Quer ver minhas cicatrizes?" Recusei ver seus ferimentos, mas perguntei-lhe o que havia passado em sua mente na ocasio do assalto. - A primeira coisa que pensei foi que deveria ter trancado a porta de trs, respondeu. Ento, deitado no cho, ensangentado, lembrei que tinha duas escolhas: - poderia viver ou morrer. Escolhi "viver". "Voc no estava com medo? Perguntei.- "Os para-mdicos foram timos. Eles me diziam que tudo ia dar certo e que ia ficar bom" ... Mas quando entrei na sala de emergncia e vi a expresso dos mdicos e enfermeiras, fiquei apavorado. Em seus lbios eu lia:- "Esse a j era".Decidi ento que tinha que fazer algo. "O que fez?" Perguntei. "Bem. Havia uma enfermeira que fazia muitas perguntas. Perguntou-me se eu era alrgico a alguma coisa. Eu respondi: sim. Todos pararam para ouvir a minha resposta. Tomei flego e gritei: - Sou alrgico a balas! Entre risadas lhes disse: - Eu estou escolhendo viver, operem-me como um ser vivo, no como morto." Lus sobreviveu graas persistncia dos mdicos, mas tambm graas a sua atitude. Aprendi que todo dia temos a opo de viver plenamente. Afinal de contas, atitude tudo. Faa sua escolha e, SEJA FELIZ... (Autor Desconhecido) EXCELENCIA NO ATENDIMENTO AO CIDADAO

Tema 1 A Excelncia e a Organizao Pblica Assunto 1.1 Melhorias Organizacionais Unidade 1.1.2 Princpios da excelncia na administrao pblica

Prezado Aluno. Prezada Aluna. Nesta unidade vamos tratar da Excelncia na Administrao Pblica. Podemos comear? TEORIA A EXCELNCIA NA ADMINISTRAO PBLICA Todas as atividades desenvolvidas no mbito de qualquer programa de excelncia no servio pblico devem estar fundamentadas nos seguintes princpios bsicos: Satisfao do cidado O principal fundamento da excelncia na gesto pblica o foco contnuo na satisfao do cliente, ou seja, na satisfao do usurio dos servios pblicos. Para tanto, a organizao precisa saber com clareza, quem so os usurios dos vrios servios, quais as suas necessidades e expectativas. No setor pblico, observar esse princpio significa servir ao cidado e no burocracia. Isso implica deixar de cumprir passivamente as normas e passar a buscar um novo referencial - externo - fundamentado na percepo dos usurios dos servios prestados. COMENTRIOS Na verdade, sob este enfoque, o cidado passa a exercer o papel de orientador e controlador da qualidade da organizao.

TEORIA

Envolvimento de todos A excelncia na gesto pblica depende da capacidade das organizaes de funcionarem como entidades estruturadas, nas quais seus elementos constitutivos atuam de maneira integrada e harmnica. Para que isso acontea, preciso que todos os seus agentes - servidores e dirigentes estejam envolvidos e comprometidos com a obteno dos resultados institucionais e com a implantao de aes contnuas de melhoria. O espao concreto de atuao dos programas de melhoria da gesto junto s pessoas - suas atitudes, comportamentos e valores, tornando essenciais os mecanismos de envolvimento e de participao que favoream o engajamento, o convencimento e o compromisso dos agentes pblicos.

A liderana desse processo de envolvimento dos servidores com o desafio da melhoria contnua funo que no pode ser delegada a ningum pela alta administrao.

Participao

O estilo de gesto pela qualidade participativo. Isto determina uma atitude gerencial de liderana buscando obter o mximo de cooperao das pessoas que integram uma organizao, uma unidade organizacional ou uma equipe. Cabe ao gerente buscar e estimular as contribuies individuais que possam viabilizar o atingimento de objetivos comuns. A gesto participativa faz com que as pessoas assumam os desafios e os processos de trabalho dos quais participam. A prtica da gesto participativa requer, ainda, confiana para delegar, respeito mtuo entre gerentes e gerenciados, compartilhamento de informaes. A gesto participativa estimula a capacidade de tomar decises e a criatividade, melhora o clima organizacional e contribui para a realizao das pessoas.

Valorizao das pessoas

As pessoas fazem a diferena quando est em jogo a melhoria do desempenho organizacional, a mudana de atitudes e a imagem da administrao pblica. 10

Valorizar as pessoas dar-lhes a oportunidade de desenvolvimento humano e profissional, o preparo e a autonomia para executarem com responsabilidade as suas tarefas e reconhecerem o mrito pelo trabalho bem feito.

Constncia de propsitos

Estabelecer um futuro desejado para a organizao e agir para que as aes do dia-a-dia contribuam para a construo desse futuro a essncia deste princpio. Dois fatores so decisivos para que os propsitos se mantenham constantes: compartilhar a viso de futuro com todas os servidores; utilizar essa viso de futuro como um dos fatores de coerncia do processo decisrio organizacional.

Melhoria contnua
O princpio da melhoria contnua est baseado no entendimento de que no somente a soluo de problemas, a reduo de desperdcio ou a eliminao de defeitos que conduzem ao alto desempenho institucional. preciso ir alm dos problemas e procurar novas oportunidades para a organizao. A melhoria um processo contnuo e inesgotvel. um estmulo participao, criatividade e ao estabelecimento permanente de novos desafios. Precisa ser internalizada e fazer parte da cultura da organizao.

Gesto pr-ativa

O conceito que fundamenta esse princpio o da preveno. O compromisso com o fazer certo deve ser um trao da cultura de uma organizao pblica voltada para a qualidade de sua gesto. O desconforto com o erro e o combate ao desperdcio so atitudes que evidenciam a internalizao da pr-atividade. A atitude pr-ativa implica a preveno de problemas e resposta rpida s demandas dos usurios e da sociedade. Implica no aceitar erros, no se conformar com a sua ocorrncia e adotar atitudes preventivas.

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Os servidores pblicos, como cidados que prestam servios e cidados que requerem servios, so impactados diretamente por esta mesma realidade. Vamos continuar esta viagem em busca do conhecimento? SAIBA MAIS Ter excelncia ter qualidade. Vamos ver os dez mandamentos da qualidade? Pensar positivo qualidade 1. Ao acordar, no permita que algo que saiu errado ontem seja o primeiro tema do dia. No mximo, comente seus planos, no sentido de tornar seu trabalho cada vez mais produtivo. Ser educado qualidade 2. Ao entrar no prdio de sua empresa, cumprimente cada um que lhe dirigir o olhar, mesmo no sendo colega de sua rea. Ser organizado qualidade 3. Seja metdico ao abrir seu armrio, ligar seu terminal, disponibilizar os recursos ao redor. Comece relembrando as notcias de ontem. Ser precavido qualidade 4. No se deixe envolver pela primeira informao de erro recebida de quem talvez no saiba de todos os detalhes. Junte mais dados que lhe permitam obter um parecer correto sobre o assunto. Ser atencioso qualidade 5. Quando for abordado por algum, tente adiar sua prpria tarefa, pois quem veio lhe procurar deve estar precisando bastante de sua ajuda e confia em voc. Ele ficar feliz pelo auxilio que voc possa lhe dar.

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Respeitar a sade qualidade 6. No deixe de se alimentar na hora do almoo. Pode ser at um pequeno lanche, mas respeite suas necessidades humanas. Aquela tarefa urgente pode aguardar mais trinta minutos. Se voc adoecer, dezenas de tarefas tero que aguardar a sua volta, menos aquelas que acabaro por sobrecarregar seu colega. Cumprir o combinado qualidade 7. Dentro do possvel, tente se agendar (tarefas comerciais e sociais) para os prximos dez dias. No fique trocando datas a todo momento, principalmente a minutos do evento. Lembre-se de que voc afetar o horrio de vrios colegas. Ter pacincia qualidade 8. Ao comparecer a estes eventos, leve tudo o que for preciso para a ocasio, principalmente suas idias. E divulgue-as sem receio. O mximo que poder ocorrer algum poderoso ou o grupo no aceit-la. Talvez mais tarde, em dois ou trs meses, voc tenha nova chance de mostrar que estava com a razo. Saiba esperar. Falar a verdade qualidade 9. No prometa o que est alm do seu alcance s para impressionar quem o ouve. Se voc ficar devendo um dia, vai arranhar o conceito que levou anos para construir. Amar a famlia e os amigos a maior qualidade 10. Na sada do trabalho, esquea-o. Pense como vai ser bom chegar em casa e rever a famlia ou os amigos que lhe do segurana para desenvolver suas tarefas com equilbrio. (Autor Desconhecido)

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De acordo com os Princpios Bsicos da Qualidade no Servio Pblico, faa a associao correta, (1) Satisfao do cliente (2) Envolvimento de todos (3) Valorizao das pessoas (4) Constncia de propsitos (5) Melhoria contnua (6) Gesto pr-ativa

( ) Seu princpio est baseado no entendimento de que no somente a soluo de problemas, a reduo de desperdcio ou a eliminao de defeitos que conduzem ao alto desempenho institucional. preciso ir alm dos problemas e procurar novas oportunidades para a organizao. ( ) O conceito que fundamenta esse princpio o da preveno. O desconforto com o erro e o combate ao desperdcio so atitudes que evidenciam a internalizao desse princpio. ( ) Estabelecer um futuro desejado para a organizao e agir para que as aes do dia - a - dia contribuam para a construo desse futuro a essncia deste princpio. ( ) A qualidade na gesto pblica depende da capacidade das organizaes de funcionarem como entidades estruturadas, nas quais seus elementos constitutivos atuam de maneira integrada e harmnica. Para que isso acontea preciso que todos os seus agentes servidores e dirigentes estejam envolvidos e comprometidos com a obteno dos resultados institucionais e com a implantao de aes contnuas de melhoria. ( ) Valorizar as pessoas dar-lhes a oportunidade de desenvolvimento humano e profissional, o preparo e a autonomia para executarem com responsabilidade as suas tarefas e reconhecerem o mrito pelo trabalho bem feito. ( ) O principal fundamento da gesto pblica pela qualidade o foco contnuo na satisfao do usurio dos servios pblicos. Para tanto, a organizao precisa saber com clareza quem so os usurios dos vrios servios, quais as suas necessidades e expectativas.

Gabarito: 5, 6, 4, 2, 3, 1

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Tema 1 A Excelncia e a Organizao Pblica Assunto 1.1 Melhorias Organizacionais Unidade 1.1.3 Os tempos mudaram

Prezado Aluno. Prezada Aluna. Para introduzir este assunto, observe as manchetes abaixo:

TEORIA Os Tempos Mudaram Temos presenciado fatos que no preocupavam a sociedade e hoje, foradamente, nos preocupam. Pelas manchetes e charges criadas acima, vemos fatos que at agora nos pareciam absurdos, porm no impossveis de acontecer hoje. O que conclumos disso tudo que vemos a necessidade de estarmos preparados para qualquer acontecimento que direta ou indiretamente influenciar nossas vidas. Vejamos alguns exemplos de acontecimentos ocorridos a partir do final da dcada de 80. Ns no votvamos para Presidente da Repblica. Vivamos a poca das diretas-j. Nenhuma empresa brasileira havia obtido a sua ISO 9000. Em verdade, mal se sabia do que se tratava esse certificado. O telefone celular era um sonho absolutamente distante. Comprar um vinho estrangeiro dependia de nossos amigos que viajavam para fora do pas. O computador era instrumento para aqueles loucos da informtica.

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Internet: Inter o qu?. Ningum sabia do que se tratava.

TEORIA muito provvel que esta dcada seja lembrada como aquela em que a forma pela qual as pessoas trabalham foi bastante alterada. J experimentamos o estresse do enxugamento e da reestruturao de empresas e instituies, sentimos os altos e baixos das variaes na economia e testemunhamos o advento da internet e seu impacto em nossa vida diria. As organizaes esto buscando novas tecnologias e mudando a essncia da forma de fazer as coisas, a fim de inovar e melhorar medidas crticas de desempenho, tais como: custo, qualidade, servios e rapidez. Para atingir esses padres, trabalhadores de todos os setores so convidados a esquecer como as coisas eram feitas no passado e atentarem para como elas podero ser feitas melhor no futuro. Tambm consistente com esses novos valores, est a pirmide invertida da organizao, conforme vemos a seguir. FREGUESES E CLIENTES
So os que basicamente se beneficiam com os esforos da organizao

SERVEM FUNCIONRIOS OPERACIONAIS


Trabalham afetando diretamente a satisfao do fregus/cliente

APIAM LDERES DE EQUIPES E GERENTES


Ajudam os funcionrios operacionais a realizar os servios e solucionam problemas

APIAM GERENTES DE PRIMEIRA LINHA


Estabelecem o propsito e o rumo geral da organizao.

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Nessa figura, o foco est nos clientes, que esto na parte superior da pirmide e recebem os servios diretamente dos funcionrios. Note que os funcionrios so apoiados pelos supervisores e gerentes de nvel intermedirio. Os gerentes gerais, por sua vez, do apoio direto para os gerentes intermedirios. TEORIA Os ventos da mudana tm dado uma clara nfase importncia do aprendizado organizacional - o processo de adquirir conhecimento e utilizar as informaes para se adaptar com sucesso s novas circunstncias. As organizaes devem ser capazes de mudar de forma constante e positiva nessa poca cheia de desafios. Devem estar comprometidas com a busca contnua de novas idias e oportunidades de aperfeioamento. A organizao moderna como uma grande equipe em contnua evoluo. Apresenta as seguintes caractersticas:

Como voc pode ver, a palavra de ordem de nossa poca mudana. Apesar disto, sabemos, tambm, que no fcil o processo de mudar, significa mexer em valores e crenas j introjetados, costumes e prticas consagrados. So os famosos paradigmas, presentes em toda a literatura sobre excelncia e qualidade, melhorias das organizaes e outros temas da rea de administrao.

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DEBATE VIRTUAL De acordo com o dicionrio do autor Aurlio Buarque de Holanda, (02.05.1910 28.02.1989), critico, ensasta, fillogo e lexiclogo, o significado da palavra mudana quer dizer: ato ou efeito de mudar, transferncia, variao, cmbio. Como voc encara as mudanas em sua vida? Reflita sobre este assunto e compartilhe com seus colegas na Comunidade. Esta troca essencial para facilitar seu aprendizado. Registre abaixo a sua resposta. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

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Tema 1 A Excelncia e a Organizao Pblica Assunto 1.1 Melhorias Organizacionais Unidade 1.1.4 Programa de Qualidade do governo

Prezado Aluno. Prezada Aluna. Neste tpico, vamos conhecer o Programa de Qualidade do Governo Federal. E ento, podemos comear? TEORIA Programa de Qualidade do Governo Melhorar a qualidade dos servios prestados ao cidado e, ao mesmo tempo, tornar o cidado mais exigente em relao aos servios pblicos a que tem direito o grande desafio da qualidade na administrao pblica e o foco de sua atuao. Em outras palavras, fazer com que a organizao pblica passe a considerar o cidado como parte interessada e essencial ao sucesso da gesto pblica. Dessa forma, a avaliao do desempenho institucional deve incluir a satisfao do cidado como item de verificao. Com a criao do Programa de Qualidade e Produtividade - PBQP em 1990, vm se desenvolvendo muitas aes com o propsito de transformar as organizaes pblicas em instituies preocupadas com a melhoria do atendimento ao cidado. Nesse sentido, o Programa da Qualidade no Servio Pblico, Programa 2057 do Plano Plurianual 2000-2003 um dos programas que integram a Secretaria de Gesto (SEGES) do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MP), atuando como instrumento de transformao da gesto pblica, no campo especfico da promoo da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados. Trs fases caracterizaram o desenvolvimento do Programa, conforme mostra o quadro na pgina seguinte.

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A base desse movimento nacional pela qualidade no servio pblico uma rede de parcerias entre organizaes, servidores e cidados mobilizados para a promoo da qualidade da gesto no setor pblico. Para isso, as aes do Programa se desenvolvem, principalmente, no espao em que a organizao pblica se relaciona diretamente com o cidado, seja na condio de prestadora de servio, seja na condio de executora da ao do Estado. Neste espao, o Programa atua mobilizando e sensibilizando as organizaes para a melhoria da qualidade da gesto pblica e do desempenho institucional. Atua, tambm, junto aos cidados, procurando torn-los participantes das atividades pblicas, desempenhando o papel de avaliador dos servios e das aes do Estado.

Neste sentido, o Programa da Qualidade no Servio Pblico um poderoso instrumento da cidadania, incentivando cidados e agentes pblicos ao exerccio prtico de uma administrao pblica que deve ser participativa, transparente, orientada para resultados e preparada para responder s demandas sociais.

Subprogramas e Projetos

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DICAS Para saber mais sobre o Programa da Qualidade no Servio Pblico acesse: http://qualidade.planejamento.gov.br. Sugiro tambm a vocs a leitura dos artigos "O Governo Conectado" e "Governo Federal lana site de informaes pblicas". Eles se encontram logo a seguir. Bom estudo! TEORIA O Governo conectado Quando se fala em internet, logo nos lembramos de B2B (business-to business) ou B2C (business-to-consumer). Mas e o governo? Fica fcil imaginar que, uma vez que os governos lidam com muitos dados, clculos, formulrios e regras, deve haver um sem-nmero de aplicaes que podem ser facilitadas pela conectividade proporcionada pela internet. J foi cunhado o termo e-gov (governo eletrnico) e at j se fala em e-democracia.

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Quanto mais afastado um pas est do Primeiro Mundo maior a responsabilidade do governo em assegurar que a sociedade e a economia no fiquem do lado errado do abismo digital, separando os que acompanham o progresso tecnolgico daqueles que no possuem os meios para isso.

Entre outras, o governo precisa atuar pr-ativamente nas seguintes questes:

competitividade - atualizar as regras e sincronizar as leis com a realidade do ambiente de negcios gerado pelas novas tecnologias, a fim de manter nossas empresas competitivas e uma saudvel concorrncia no mercado; produtividade/ reduo de custos - utilizar a tecnologia de conexo para facilitar os processos de negcios do mercado que envolvem o governo (impostos, trmites, aprovaes etc.) para no onerar os produtos e servios; automodernizao - aplicar os novos conceitos, tecnologias e melhores prticas na estrutura governamental, para reduzir o "custo-pas", melhorar a imagem e at atrair investimentos com maior facilidade; transparncia - facilitar a vida do cidado (emisso de documentos, pagamento de impostos, registros etc.) e ampliar as formas de comunicao direta com a populao, sobretudo, dando transparncia ao uso do dinheiro pblico, s metas do governo e aos resultados obtidos.

DICAS Governo Federal lana Site de Informaes Pblicas O Governo Federal est disponibilizando o site CONE - (Informao, Controle e Estratgia, com informaes oficiais acessveis aos cidados. O servio, vinculado Secretaria Geral da Presidncia da Repblica e ao Servio de Processamento de Dados Federal - SERPRO, conta com uma base de dados integrada, reunindo informaes provenientes de cerca de quarenta rgos pblicos federais, como Ministrios, Tesouro Nacional, bancos oficiais, institutos de pesquisa, Tribunal Eleitoral, Congresso Nacional e outros). O CONE oferece informaes sobre aes governamentais, investimentos e resultados. Est disponvel no site da Presidncia da Repblica com o objetivo de mostrar sociedade os investimentos que esto sendo realizados, os resultados obtidos com essas iniciativas e o andamento da ao governamental. O processo

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decisrio do nvel estratgico do governo incentivado pelo CONE, que informa quando, como, onde e por que uma ao governamental foi ou est sendo efetuada, o custo e o benefcio produzido. Os dados esto organizados por municpio, ano a ano, desde 1995. Veja informaes sobre o sistema no site: http://www.itweb.com.br/noticias/artigo.asp?id=15535

Preencha as lacunas abaixo, com as palavras da lista ao lado.

Melhorar a qualidade dos servios prestados ao _________ e, ao mesmo tempo, tornar o cidado mais exigente em relao aos servios pblicos a que tem direito o grande desafio da ___________ na administrao pblica e o foco de sua atuao. Transparncia As aes do Programa da Qualidade no Servio Pblico se desenvolvem, principalmente, no espao em que a _________ _________ se relaciona diretamente com o cidado, seja na condio de prestadora de servio, seja na condio de executora da ao do Estado. O Programa da Qualidade no Servio Pblico um poderoso instrumento da ___________, incentivando cidados e agentes pblicos ao exerccio prtico de uma administrao pblica que deve ser __________, transparente, orientada para resultados e preparada para responder s demandas sociais. Aplicar os novos conceitos, tecnologias e melhores prticas na estrutura governamental, para reduzir o custo-pas, melhorar a imagem e at atrair investimentos com maior facilidade, entende-se por ______________. Facilitar a vida do cidado (emisso de documentos, pagamento de impostos, registros etc.) e ampliar as formas de comunicao direta com a populao, sobretudo, dando transparncia ao uso do dinheiro pblico, s metas do governo e aos resultados obtidos, entende-se por ____________.

cidadania

Automodernizao

Qualidade

organizao pblica

cidado

participativa

Gabarito: cidado, qualidade, organizao participativa, Automodernizao, Transparncia.

pblica,

cidadania,

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Tema 1 A Excelncia e a Organizao Pblica Assunto 1.2 Qualidade Pessoal Unidade 1. 2.1 Qualidade Pessoal

Prezado Aluno. Prezada Aluna. COMENTRIOS Nas unidades anteriores, estudamos sobre a necessidade de se procurar melhorar continuamente. Esta necessidade no se restringe apenas s organizaes, quer sejam pblicas ou privadas. No existe organizao de qualidade se no existirem pessoas de qualidade. Todas as experincias que obtiveram sucesso na implantao de Programas de Qualidade priorizaram os empregados ou servidores (empresas privadas ou empresas pblicas) que passaram a ser chamados de colaboradores. Como membros das organizaes e da sociedade, ns tambm precisamos nos esforar para ter um desenvolvimento pessoal contnuo, para poder manter o mesmo ritmo dinmico do nosso meio ambiente. REFLEXES QUALIDADE PESSOAL No seu contexto, e considerando as constantes mudanas e transformaes ocorridas, sugerimos que voc faa uma reflexo sobre a sua posio diante dessas questes:

Tenho buscado formas de desenvolver as minhas aptides? Tenho tido criatividade para enfrentar as crises? Meu desempenho profissional tem acompanhado as exigncias do mercado? Tenho ajudado minha organizao a responder s novas exigncias da sociedade?

Agora, continue refletindo lendo com ateno a frase da pgina seguinte...

"As causas da vitria do futuro so cada vez mais diferentes das causas da
vitria do passado e, muitas vezes, as causas da vitria do passado sero as causas da derrota do futuro" Autor Desconhecido

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HISTRIA Vamos, em seguida, apresentar uma histria retratando uma situao que contribuiu para a melhoria de vida de uma comunidade. um texto extrado da Revista T&D, publicada em outubro de 1998, pgina 14. Coc de Passarinho Voc j teve a sensao de estar dentro de uma gaiola de passarinhos e todos eles fazendo coc na sua cabea? Ainda no? Ento preste ateno. Lembrei-me de uma histria infantil escrita por minha colega de escola, Eva Furnari. Em resumo, sua histria diz o seguinte: Numa cidade bem pequena, ao final da tarde, os habitantes iam para a praa conversar. E conversavam sempre sobre as mesmas coisas: Puxa que calor! Os negcios vo mal. O ano que vem vai ser pior. At os passarinhos sentavam-se sempre no mesmo lugar e a conversa era a mesma: piu. Entretanto, os habitantes da cidadezinha tinham um grande problema: os passarinhos faziam coc na cabea deles. Sem muita discusso, encontraram uma soluo: passaram a usar chapus muito elegantes.

Mas as conversas continuaram as mesmas, exceo feita aos comentrios sobre os chapus. Um dia passou pela cidade um vendedor ambulante de flores e sementes. Ningum comprou nada, mas os passarinhos comeram todas as sementes. Tempos depois comearam a brotar flores e plantas nos chapus dos habitantes. Girassol, tomate, pinheirinho, etc. Os chapus foram ficando diferentes, foram sendo enfeitados por seus donos e as conversas entre eles foram ficando mais descontradas. Alm do calor, falavam de emprestar ventiladores, passaram a fazer festas para atrair visitantes para a cidade dos chapus enfeitados e comearam a vender chapus para outros pases. 25

MARQUES, Mrio. Coc de Passarinho. Revista T&D, So Paulo, v.70, ano VI, p.14, out.1998. REFLEXES Vamos refletir!

O que na histria se assemelha ou diverge do seu dia-a-dia? Como voc enfrenta as dificuldades que surgem?

Como podemos perceber, a histria mostra como fatores externos podem influenciar numa situao. Mostra tambm como nossas atitudes podem modificar diferentes condies para melhorar a qualidade de vida. TEORIA Raciocine comigo. Os habitantes da cidade viviam acomodados. Os passarinhos representavam um grande problema. Porm, foram os problemas que fizeram com que as solues surgissem.

Vamos refletir um pouco mais sobre o assunto? Veja o texto a seguir, extrado de uma mensagem recebida pela internet.

Imagina a vida como um jogo no qual tu fazes malabarismo com cinco bolas que lanas ao ar: o trabalho, a famlia, a sade, os amigos e o esprito. Logo te dars conta de que o trabalho uma bola de borracha, se cair, quica. Mas, as outras quatro bolas: famlia, sade, amigos e esprito so de vidro. Se deixares uma dessas cair, ela vai ficar irremediavelmente danificada, rachada ou quebrada. Nunca voltar a ser a mesma. Compreende isso e busca um equilbrio na vida. Como? No diminuas teu prprio valor comparando- te com outros.

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porque somos todos diferentes que cada um de ns especial. No traces teus objetivos em funo do que outros consideram importante. Somente tu ests em condies de escolher o que melhor para ti mesmo. No ds por supostas as coisas mais queridas pelo teu corao. Apega-te a elas como prpria vida, porque sem elas a vida no tem sentido. No deixes que a vida te escorras entre os dedos por viver no passado ou para o futuro. No abandones quando ainda s capaz de um esforo mais. Nada termina at o momento em que se deixa de tentar. No temas admitir que no s perfeito, esse o frgil fio que nos mantm unidos. No temas enfrentar riscos, correndo riscos que aprendemos a ser corajosos. No excluas da tua vida o amor, dizendo que no o consegues encontrar. A melhor forma de receber amor dar amor; a forma mais rpida de ficar sem amor prend-lo demais; e a melhor forma de manter o amor dar-lhe asas. No corras tanto na vida a ponto de esquecer no s onde estiveste, mas tambm aonde vais. No esqueas que a maior necessidade emocional de uma pessoa sentir-se apreciada. No temas aprender. O conhecimento valioso, um tesouro que se guarda para sempre. No uses imprudentemente as palavras ou tempo, pois no se pode recuper-los. A vida no uma corrida, mas sim uma viagem que deve ser desfrutada a cada passo. O Ontem a histria, o Amanh mistrio e o Hoje uma ddiva, por isso se chama "Presente". A maneira como aproveitas o presente s depende de ti. Autor Desconhecido

Ser que eu, voc, nosso colega de trabalho podemos mudar o nosso padro de qualidade e do nosso ambiente pessoal e profissional? Podemos afirmar que sim! A busca de melhoria de qualidade depende tambm de cada um de ns, pois qualidade um conjunto de atitudes e posturas pessoais e profissionais que visam satisfao do indivduo e daqueles que o cercam. . Como voc est lidando com as bolas da vida? Voc tem conseguido manter o equilbrio entre elas?

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Elaboramos este jogo que vem a seguir, criando situaes que podem ocorrer com qualquer um de ns. Nosso objetivo proporcionar-lhe a oportunidade de entrar em contato consigo mesmo, para saber como agiria, se estivesse diante de algumas dessas possibilidades, que so apresentadas no exerccio. Esperamos que voc esteja em plena condio de equilibrar bem as suas bolas da vida. Boa sorte!

1 -

Como voc se imagina, tendo que enfrentar uma situao de crise um problema que pudesse vir a ameaar e comprometer seriamente a sua sade e a sua carreira:

A) manteria a calma, na medida do possvel, procurando investigar as causas geradoras do problema, na tentativa de buscar solues que fossem adequadas situao;

B) simplesmente tentaria desconhecer a existncia do problema e seguiria com sua vida adiante, mesmo sabendo que, em algum momento, esta situao se tornaria insuportvel; C) deixaria que o problema o absorvesse por inteiro, desistindo de lutar pelos seus ideais e deixando de fazer as coisas em que voc acredita.

2 -

Voc no est conseguindo conciliar as demandas do seu trabalho com as exigncias da sua famlia: A) optaria em dar o melhor de si ao seu trabalho, porque seu grande sonho sempre foi ter sucesso profissional e independncia financeira, mesmo que, para isso, tivesse que se submeter a grandes sacrifcios; B) abriria mo do seu trabalho, para cuidar da famlia, porque ela sua prioridade, ainda que, corresse o risco de se frustar por ter abandonado a carreira, e viesse, mais tarde, a cobrar isso deles; C) consideraria a situao delicada, refletiria com bastante calma, analisando os prs e os contras; buscaria pessoas de sua inteira confiana para conversar e obter opinies, inclusive do seu chefe. Depois de estar bastante consciente de tudo, juntamente com sua famlia, tentaria encontrar uma soluo que trouxesse harmonia e bem estar para todos.

3-

Voc vem se esquecendo de como diz Milton Nascimento em uma de suas belas canes amigo coisa pra se guardar do lado esquerdo do peito. Eles reclamam de sua ausncia, de sua falta de ateno, dizem como voc importante para eles, e voc:

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A) d desculpas, diz que tem estado sem tempo, que a sua vida se tornou uma correria, que o trabalho o exaure, que tem inmeros compromissos, que anda estressado e que no tem jeito a dar; B) arranja um tempinho, ainda que seja escasso, para lhes dar um pouco da ateno, que voc sabe que eles merecem e, assim, vai tentando equilibrar a situao, sem desprez-los, porque reconhece como eles so importantes para voc; C) no d ouvidos s queixas dos seus amigos, porque importante mesmo para voc, a sua carreira e a sua famlia.

4 - De acordo com o pensamento do grande telogo Pierre Teillhard de Chardin no somos seres humanos que tm experincias espirituais, somos seres espirituais com experincias humanas .Isto quer dizer que: A) alm de trabalharmos, de cuidarmos da nossa famlia, de darmos ateno aos nossos amigos e de vivermos honestamente, precisamos dar uma ateno especial ao nosso ser espiritual; B) nossas experincias espirituais independem da nossa condio humana; C) nossas experincias humanas nada tm a ver com nossas obrigaes espirituais.

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GABARITO 1 A, 2, C, 3-B, 4-A Sabemos que o assunto deste tema requer muita ateno e pede, tambm, momentos para refletir sobre posturas pessoais e profissionais Mas voc e eu sabemos que a formao de uma nova competncia para atender bem ao nosso contribuinte requer um conjunto de conhecimentos e a reformatao de nossas atitudes. A esta nova pessoa, os estudiosos do comportamento humano tm chamado de ser humano moderno. Como se define este ser? um cidado que: Possui desejos e muitos sonhos; Traa metas e procura cumpri-las; Dispe-se a fazer mudanas; bem informado e participante; Gosta de opinar; Busca o autodesenvolvimento; Tem disposio para aprender; solidrio .

Em quais destas caractersticas voc se inclui? DICAS Ainda h muito para se falar sobre as questes da qualidade pessoal e suas implicaes para a melhoria de nossa vida, da nossa famlia, do exerccio de nossa cidadania e do reconhecimento deste direito aos nossos clientes: os cidados. Lembre-se!

A qualquer momento, voc poder retornar a este item e fazer a leitura ou releitura de qualquer dos textos.

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Tema 1 A Excelncia e a Organizao Pblica Assunto 1.3 Qualidade de Servios Unidade 1.3.1 Qualidade de Servios

Prezado Aluno. Prezada Aluna.

Nesta unidade, vamos tratar de assuntos relacionados a mudanas organizacionais, caractersticas dessas organizaes, melhoria de desempenho do profissional e as conseqncias no resultado de seu trabalho.

TEORIA QUALIDADE DE SERVIOS H um texto de um autor nacional chamado Roberto Zardo que aborda a questo da qualidade do servio pelo ngulo do compromisso com o trabalho. Leia-o atentamente!

MUITO ALM DO JARDIM Desde os primeiros dias na empresa, uma pessoa conseguiu chamar a minha ateno porque, muito embora o ambiente ali seja extremamente agradvel, o "seu Vav"- nosso jardineiro - conseguia superar isso pelo seu constante bom humor e amor pelo que faz. Procurei desde cedo me aproximar dele - o que, convenhamos, uma tarefa extremamente fcil - em busca de um relacionamento mais amplo. Isso ficou ainda mais fcil porque, a exemplo do "seu Vav", tambm sou um "pssaro madrugador". Assim, por volta das sete horas da manh, j trocamos os habituais cumprimentos de bom dia, como vai, as novidades de ontem e de hoje, o futebol , etc. Num belo dia, no satisfeito com o estilo "piloto automtico" dos meus contatos

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com ele, resolvi aprofundar nosso papo e perguntei ao "seu Vav" o que ele estava fazendo. Confesso que eu esperava uma resposta do tipo: "Estou podando e regando as plantas e flores."Mas ele me surpreendeu dizendo apenas: - Estou deixando a empresa mais bonita. A partir desse momento, desliguei o "piloto automtico" e pude conhecer um pouco mais o jardineiro que trabalha nesta empresa desde 1983 e que sempre tem um fantstico sorriso capaz de contagiar a todos e uma sabedoria e amor por seu trabalho que motiva a todos ns e parece ser reconhecido pelas plantas e pelas flores. Pude observar que, quando o "seu Vav" sai de frias, elas sentem a sua falta, pois no ficam viosas, mesmo sendo bem tratadas por outro jardineiro. "Seu Vav" criou um local que carinhosamente chama de UTI, onde flores e plantas so cuidadosamente tratadas, com uma recuperao muito acima de padres normais. O segredo, segundo ele, o amor e prazer de fazer o trabalho bem feito. ZARDO,Roberto. Muito alm do Jardim. In Esprito de Cooperao no Trabalho. 1997

A histria nos mostra que a chave para transformar o trabalho o compromisso e o amor pela vida. O prazer de fazer o trabalho bem feito, mesmo que a tarefa designada parea no valer a pena ser feita, se voc tem de faz-la, importante que seja feita corretamente. Mesmo que ningum saiba se voc fez certo ou no, voc sabe. Comprometendo-se com a qualidade e a excelncia, voc se compromete consigo mesmo a desenvolver suas habilidades, auto-respeito e autodisciplina para ser o melhor e dar o melhor de si. Quando faz o mnimo possvel ou o suficiente que "d para passar", voc no est apenas enganando seu empregador, seus clientes e seus colegas. Est enganando a si mesmo. Voc est se enganando e perdendo a oportunidade de desenvolver orgulho e valor prprio. Perde a oportunidade de enfrentar um desafio e desenvolver suas prprias foras e potencialidades. Voc pode conseguir "ir levando", quando engana os outros, mas nunca escapar de enganar a si mesmo. Assim, a chave para transformar o trabalho comprometer-se consigo mesmo, aproveitar cada oportunidade possvel para o autodesenvolvimento e encarar cada

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tarefa, no importa quo montona ou aborrecida possa ser, como um desafio que pode auxiliar seu desenvolvimento.

Vamos fazer um teste de como anda a sua atitude em relao s pessoas que o procuram durante as suas atividades de trabalho? Este um exerccio extrado do livro Qualidade no Servio ao Cliente - Um Guia Positivo para um Servio Superior de William B. Martin - traduzido por Manuel Ferreira. TESTE POSITIVIDADE DA SUA ATITUDE H muita gente que falha no servio ao cliente por uma questo de atitude. Se no relacionamento com o cliente no for atingido o primeiro objetivo (atitude positiva) o jogo acaba, antes de comear. No servio ao cliente no h nada melhor do que transmitir uma atitude positiva. A atitude depende em primeiro lugar da forma como encarar o seu servio. Para avaliar sua atitude em relao aos outros, faa o exerccio apresentado a seguir. Numa escala decrescente de 5 a 1, assinale a opo quanto sua concordncia em relao a cada alternativa. 1. Dar assistncia a outras pessoas ou servi-las no desvaloriza ningum. 2. Sou capaz de ser atencioso e positivo com toda a gente, independentemente da idade ou aparncia. 3. Mesmo em dias maus, ainda consigo arranjar forma de ser positivo. 4. Quanto melhor for o servio que presto, melhor me sinto. 5. Gosto muito do meu trabalho. 6. O fato de defrontar situaes interpessoais difceis , no me afeta. 5 4 3 2 1

5 5

4 4

3 3

2 2

1 1

5 5 5

4 4 4

3 3 3

2 2 2

1 1 1

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7. A idia de ser um profissional de relacionamento com clientes motivadora. 8. Desenvolver uma atividade orientada para as pessoas simultaneamente um desafio e um prazer. 9. Tenho um enorme prazer quando a minha empresa ou eu prprio, somos felicitados por bons servios. 10. muito importante para mim fazer tudo bem.

Para chegar ao resultado, some os nmeros assinalados. Voc fez _____ pontos.

Acima de 40 pontos - Parabns! Voc demonstra


ser um profissional consciente do seu papel como Agente de Mudana. Continue crescendo! Continue navegando conosco nas demais unidades.

Entre 25 e 40 pontos - Voc revela algumas reservas que devero ser revistas
para melhorar seu contato com clientes. Continue a navegar conosco E voc encontrar sugestes que o ajudaro na caminhada.

Abaixo de 25 pontos - Voc ainda no descobriu a importncia do cliente para


a organizao. Conscientize-se! Mexa-se! Continue navegando conosco e repense suas atitudes como profissional do atendimento.

COMENTRIOS Ns sabemos que as organizaes so como sistemas sociais. Nelas as pessoas precisam das pessoas e tambm precisam das organizaes. Ns sabemos que as pessoas vem as organizaes como um meio de ajud-las a atingirem os seus objetivos. Ns sabemos, tambm, que as organizaes necessitam das pessoas para ajudarem na consecuo dos objetivos organizacionais.

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A qualidade nos servios, portanto, deve ser vista como uma estrada de mo dupla. Clientes e organizao devem transitar rpida e constantemente sem se trombarem. Esta uma histria que est circulando entre os principais especialistas norteamericanos em atendimento ao cliente. Parece loucura, mas no . Ela comea quando o gerente da diviso de carros "Pontiac", da General Motors dos EUA, recebe uma curiosa carta de reclamao de um cliente. "Esta a segunda vez que mando uma carta para vocs e no os culpo por no me responder. Eu posso parecer louco, mas o fato que ns temos uma tradio em nossa famlia, que a de tomar sorvete depois do jantar. Repetimos este hbito todas as noites, variando apenas o tipo de sorvete, e eu sou o encarregado de ir compr-lo. Recentemente, comprei um novo Pontiac, e desde ento minhas idas sorveteria se transformaram num problema. Sempre que eu compro sorvete de baunilha, quando volto da sorveteria para casa, o carro no funciona. Se comprar qualquer outro tipo de sorvete, o carro funciona normalmente. Os senhores devem achar que eu estou realmente louco, mas no importa o quo tola possa parecer a minha reclamao, o fato que estou muito irritado com o meu Pontiac modelo 99." A carta gerou tantas piadas do pessoal da Pontiac que o presidente da empresa acabou recebendo uma cpia da reclamao. Ele resolveu levar o assunto a srio e mandou um engenheiro conversar com o autor da carta. O funcionrio e o reclamante, um senhor bem sucedido na vida e dono de vrios carros, foram juntos sorveteria no fatdico Pontiac. O engenheiro sugeriu sabor baunilha, para testar a reclamao, e o carro efetivamente no funcionou. O funcionrio da General Motors voltou nos dias seguintes, mesma hora, fez o mesmo trajeto, no mesmo carro, e s variou o sabor do sorvete.

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Mais uma vez, o carro s no pegava na volta quando o sabor escolhido era baunilha. O problema acabou virando uma obsesso para o engenheiro, que passou a fazer experincias dirias anotando todos os detalhes possveis e, depois de 2 semanas, chegou primeira grande descoberta. Quando escolhia baunilha, o comprador gastava menos tempo, j que este tipo de sorvete estava bem na frente. Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta: Como o tempo de compra era muito mais reduzido no caso da baunilha, em comparao com o tempo dos outros sabores, o motor no chegava a esfriar. Com isso os vapores de combustvel no se dissipavam, impedindo que a nova partida fosse instantnea. A partir desse episdio, a Pontiac mudou o sistema de alimentao de combustvel em todos os modelos a partir da linha 99. Mais do que isso, o autor da reclamao ganhou um carro novo, alm da reforma do carro que no pegava com o sorvete de baunilha. A General Motors distribuiu tambm um memorando interno, exigindo que seus funcionrios levem a srio at as reclamaes mais estapafrdias. Diz a carta da GM SOCIESC - Capacitao Empresarial: "Por mais ridcula que possa ser a reclamao, ela sempre deve ser levada em considerao, pois pode ser que uma grande inovao esteja por trs de um sorvete de baunilha." Vamos ao prximo item? Acompanhe-nos!

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Tema 2 Atendimento ao pblico Assunto 2.1 O Cliente Unidade 2.1.1 Quem so meus clientes

Prezado Aluno. Prezada Aluna. "Quem define atendimento como trabalho de rotina erra na base do conceito, reduzindo uma funo vital a um mero aglomerado de regras e procedimentos." Nanci Capel REFLEXES QUEM SO MEUS CLIENTES? Nesta unidade, vamos tratar sobre os clientes. Temos certeza da imensa variedade de experincias que voc traz para este curso e que continua sendo ampliada no seu ambiente profissional. Essas preciosas informaes s voc possui, porque s voc as vivenciam. Ser fcil, portanto, responder s indagaes que propomos: Quem so seus Clientes? Como so seus Clientes? Como voc se relaciona com seus Clientes? Estas perguntas so objeto de reflexo e podero nos despertar para uma nova definio de atendimento. Vamos nos reportar ao questionamento inicial: Quem so seus Clientes? Clientes so todos aqueles que recebem os nossos trabalhos. O conceito de cliente vai muito alm do usurio final do produto e/ou servio de uma organizao. Se clientes so todos aqueles que recebem nosso trabalho, isso significa que voc tem um grande nmero de clientes.

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Pense nisso! Quais so as pessoas que so afetadas pelo seu trabalho? Identifiqueas mentalmente.

TEORIA Isso mesmo! Os cidados de um modo geral, seus colegas de trabalho, aqueles que trabalham prximos a voc ou em outra rea so seus clientes! Sendo assim, podemos dizer que: Todos aqueles de fora da organizao, que compram os produtos e/ou utilizam os servios prestados, so clientes externos.

Todos aqueles de dentro da organizao, que de


alguma forma so afetados pelo seu trabalho, so clientes internos. REFLEXES Ainda, com relao ao conceito de cliente, existe uma lenda oriental que vale a pena lembrar: Lenda Oriental Havia um velho sbio que morava em uma aldeia. Trs jovens querendo desmoralizar o sbio, na frente de toda a aldeia, lhe fizeram trs perguntas, julgando que ele no saberia responder: - Qual a pessoa mais importante do mundo? Perguntou o primeiro. - Qual o momento mais importante do mundo? Perguntou o segundo. - Qual o assunto mais importante do mundo? Indagou o terceiro. O velho sbio de pronto respondeu: A pessoa mais importante do mundo aquela que se encontra na sua frente. O momento mais importante aquele em que esta pessoa est na sua frente. E o assunto mais importante, o desta pessoa, que neste momento, encontra-se em sua frente.

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(Autor desconhecido) Esta lenda ajuda-nos a refletir sobre a importncia daquelas pessoas que procuram por nossos servios, sendo diretamente afetadas para melhor ou para pior. Eles contam com voc para receberem servios de qualidade. EXEMPLO A seguir, voc ver um exemplo de como definir seus clientes internos que foi extrado do livro O Grande Livro de Jogos para Treinamento de Atendimento ao Cliente de Peggy Carlaw e Vsudha Kathleen Deming, pginas 201 e 202. Definio de Clientes Internos Sara recepcionista, ento bvio que seus clientes externos incluem todos os que telefonam para a empresa e que entram pela porta da frente do prdio. Mas ela tambm tem clientes internos. Cada aspecto de seu trabalho um atendimento que presta a um cliente.

Examinando as vrias obrigaes de seu trabalho, ela consegue definir seus clientes internos - nesse caso, todos na empresa. Tarefa - atender ao telefone. Cliente - todos da empresa que recebem ligaes externas. Tarefa - recolher e monitorar fichas de visitantes que entram na empresa. Cliente - o chefe, Marcos, e o Departamento de Segurana. Tarefa - preocupar-se em pagar as entregas de almoo e avisar aos funcionrios quando suas entregas chegam. Cliente - funcionrios que pedem entrega de almoo, pessoas diferentes a cada dia. Agora, leve algum tempo pensando em quem so seus clientes internos e registre nos campos prprios. Lembre-se de que todos os aspectos de seu trabalho atendem, em ltima instncia, algum cliente.

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Tarefa: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Cliente: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Tarefa: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Cliente: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Vamos traar um perfil dos nossos clientes no item seguinte? Fique conosco!

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Tema 2 Atendimento ao pblico Assunto 2.1 O Cliente Unidade 2.1.2 Como so meus clientes

TEORIA COMO SO MEUS CLIENTES? Como vimos na unidade anterior, temos muitos clientes! E cada um tem suas caractersticas peculiares. Essas caractersticas fazem com que cada um apresente comportamentos diferentes, cabendo aos atendentes, portanto, o cuidado de respeit-las. Algumas dessas caractersticas tornam as pessoas mais difceis de serem tratadas, tais como: o cliente irado, o exigente, o crtico, o falador, o indeciso, o estranho, o argumentador e o brio etc. Muitas pessoas so difceis por se sentirem inseguras. Como todos ns, elas tm necessidade de se sentirem compreendidas, bem recebidas, confortveis e importantes. Muitas vezes as pessoas difceis esto apenas a exprimir uma necessidade, embora escolham uma forma inadequada e indelicada de faz-lo. REFLEXES Cabe aqui uma reflexo mais detalhada sobre o cliente com quem nos deparamos diariamente. Analise como so os seus clientes, especificando alguns indicadores, tais como classe social, nvel de escolaridade, idade mdia, cor etc. Esta anlise pode ajud-lo a rever ou confirmar alguns aspectos de seus conceitos, atitudes sobre a relao com os seus clientes. No desperdice esta oportunidade! Finalmente, voc um cidado antenado com a modernidade....

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Muitas vezes os clientes esto sendo difceis por razes prprias. No por sua causa. No se sinta atingido pessoalmente. Voc , apenas, a face visvel do problema....

Aqui ficam algumas razes por que as pessoas podem apresentar um comportamento difcil. Assinale as que ocorrem com mais freqncia em sua organizao.

Esto cansadas ou frustradas.

No so informadas corretamente sobre seus direitos.

Defendem o seu ego e auto-estima.

Nunca antes estiveram em idntica situao.

Sentem-se ignoradas. Ningum lhes deu ateno.

Esto sobre a influncia do lcool ou droga.

No esto preparados para receber um no como resposta, quanto a seus direitos.

Foram anteriormente maltratadas em circunstncias idnticas.

Esto mal-humoradas e descarregam em quem est diante delas.

Esto com pressa e esperam um imenso tempo pelo servio.

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Esto num jogo de empurra.

No falam a lngua ou no a entendem bem.

Esto confusas ou pressionadas.

Percebem que no h interesse na resoluo de seu problema.

Voc pode acrescentar outros itens a esta lista com base no conhecimento que detm sobre o assunto. possvel encontrar explicaes para o comportamento de alguns clientes a partir do perfil traado, isto , das caractersticas desses clientes? REFLEXES Reflita um pouco sobre o tema e fique atento forma como as pessoas (e voc tambm) normalmente agem em situaes semelhantes quelas do seu trabalho. Vamos ao prximo item. At l!

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Tema 2 Atendimento ao pblico Assunto 2.1 O Cliente Unidade 2.1.3 Como me relacionar com meus clientes

Prezado Aluno. Prezado Aluna. Nesta unidade vamos entender um pouco mais sobre o relacionamento com os clientes. TEORIA COMO ME RELACIONAR COM MEUS CLIENTES? A percepo das diferenas individuais, resultantes da personalidade de cada indivduo, fundamental na dinmica do relacionamento cliente / atendente. Este um dos pontos principais da abordagem dos programas de qualidade em todas as instituies sejam elas privadas ou pblicas. J conhecemos muito bem quem so e como so os clientes. Essas informaes permitem desenvolver estratgias de abordagem e contato que podem facilitar grandemente o trabalho e evitar desgastes emocionais, no s do atendente, mas tambm do cliente.

APRENDENDO A PR OS CLIENTES DIFCEIS DO SEU LADO 1 passo: No pessoalizando as situaes. Esta uma das competncias do servio ao cliente mais difcil de aprender. Lembre-se de que no esto a atacar a sua pessoa (embora possa parecer). 2 passo: Mantendo a calma e prestando toda a ateno. daquelas coisas fceis de dizer, mas difceis de fazer. Respire fundo e mea as suas palavras. Repita o que ouviu para se assegurar de que ouviu bem. 3 passo: Concentrando-se no problema, no na pessoa. V para uma zona calma. Sente-se. Seja uma pessoa de consensos que resolve problemas. Procure compreender as necessidades da

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pessoa e satisfaz-las na medida do possvel. D-lhe conhecimento daquilo que pode fazer. 4 passo: Gratificando-se por transformar uma pessoa difcil numa pessoa feliz. ESTUDO DE CASO Encontrar algumas dificuldades no trato com o cliente no uma exclusividade do profissional de atendimento. Para um melhor entendimento, vamos fazer um estudo de caso. Podemos comear? O Cliente Difcil Situao Balco de Reservas de uma companhia area Uma mulher de meia idade dirige-se ao balco de reservas de uma companhia de aviao num grande aeroporto e pede para falar com o chefe. Dado indisponibilidade desse, voc dispe-se a lhe dar assistncia. A senhora protestou de imediato contra a poltica da companhia relativa aos animais de estimao, considerando-a injusta e discriminatria. Explicou, a seguir, que tinha que fazer uma viagem de 1500km para dar assistncia a uma irm doente e que o seu Lulu, de que nunca se separava, estava absolutamente perdido e nunca mordia nem ladrava; e nem sequer podia admitir a idia de o seu beb ir s no compartimento perigoso, frio e escuro da bagagem. Alm do mais os ces podem congelar l e, pode at nem haver ar suficiente para respirar. Tem ao colo o cozinho vestido com uma daquelas indumentrias prprias e tem as unhas pintadas de vermelho. A senhora com alarido pede que lhe permitam levar o cozinho na cabine. QUE FAZER? Marque as atitudes que lhe parecem mais adequadas situao: 1- Mostrar um ar compreensivo e triste, revelador de que considera que ela tem um problema. 2- Rir e no dar muita importncia situao. 3- Manter-se calmo, frio e tolerante. 4- Manifestar solidariedade em relao aos sentimentos de medo e frustrao. Dizer que tambm no gostaria de deixar seu cozinho s. 5- Ir procura do chefe. 6- Manter-se indiferente e menos cooperativo. 7- Desarmar a situao e perguntar: Est falando srio? 8- Descrever bem as condies em que os animais viajam no compartimento prprio, referindo-se quantidade de ces que diariamente so transportados de avio. 46

9- Apelar para a compreenso da senhora em relao necessidade que as transportadoras areas tm de considerar todos os passageiros. 10- Agradecer a compreenso e a boa vontade. Itens corretos: 3, 4, 8, 10. DICAS Ao confrontar-se com situaes difceis, que no sabe resolver, envolva o seu chefe imediato. Certos problemas podero requerer a competncia dele. Nesse caso, procure saber de que reas so esses problemas e esteja atento forma como so resolvidos. O conhecimento e o respeito ao cidado so os pressupostos indispensveis para a melhoria de padro de qualidade do nosso atendimento. Para que se estabeleam relaes equilibradas entre o atendente e o usurio dos servios prestados, alguns pontos devem ser lembrados: O cliente quer ser tratado de forma especial O cliente parceiro na execuo do servio O cliente no esquece um bom atendimento A postura profissional determinante para o sucesso do servio A qualidade do servio atestada pelo cliente Se o servio no foi satisfatrio, deve-se pedir desculpas e aprender com o erro Cliente no estorvo, ele um contribuinte e paga indiretamente o nosso salrio O cliente quer ser tratado com respeito e cortesia O cliente rejeita o prestador de servio auto-suficiente, onipotente, omisso, autoritrio, boicotador, sabe-tudo. O cliente no aceita atitudes de apatia, frieza, condescendncia, automatismo. Quer ser tratado como um ser humano!

Como voc v e sabe, as relaes entre atendente e pblico requerem cuidados especiais. Temos que estar preparados para os momentos tranqilos e para aqueles momentos em que nos deparamos com situaes difceis, como aquela do estudo de caso. A percepo do estado de esprito do cliente decisiva para a perfeita conduo do problema. No fique preocupado! Todo profissional que trata diretamente com o pblico tem dvidas, impacincias momentneas, cansao, s vezes. Mas tem, tambm, momentos de alegria, reconhecimento, abraos que compensam folgadamente os momentos de tenso.

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A capacitao objetiva fortalecer os seus valores, posturas e conhecimentos, a fim de prepar-lo melhor para essa importante funo. Requisitos Necessrios a um Bom Relacionamento Cliente/ Atendente Gostar de gente Auto-estima elevada Alta integridade pessoal Colaborao e Cooperao Resistncia s frustraes Energia Segurana Comportamento tico Afetividade Capacidade de ser amigvel Empatia e Simpatia Capacidade de buscar resultados

COMENTRIOS Certamente, a sua tarefa exige um conjunto de habilidades para que se possa oferecer um atendimento de qualidade como qualquer cidado merece e deve exigir. Temos certeza de que as informaes desta unidade sero motivo de reflexo de cada um de vocs. Alm disso, a experincia de atendimento sempre muito rica e permite ao profissional oportunidades excelentes de exerccio de cidadania. Lembre-se de consultar o Glossrio para verificar o significado de algumas palavras que vo facilitar ainda mais o seu aprendizado. At mais, vamos aguard-lo ou aguard-la no prximo item.

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Tema 2 Atendimento ao pblico Assunto 2.2 A imagem institucional Unidade 2.2.1 A importncia do atendimento

Prezado Aluno. Prezada Aluna. Vamos comear o nosso estudo sobre a importncia de se atender bem s pessoas, quer em situao profissional ou no, atravs de uma histria. Podemos iniciar? HISTRIA Com a morte do marido, Dona Antnia, que nunca tinha ido cidade grande, se viu obrigada a procurar um advogado para resolver o problema do inventrio. Advogado: Bom dia ,senhora! Em que posso ajudar? Dona Antnia: Bem, doutor, meu marido morreu e as coisas dele tm que passar para o meu nome. Advogado: Neste caso teremos que fazer um inventrio. Quais so os herdeiros do de cujus? Dona Antnia: No entendi, Doutor. Advogado: Voc tem filhos? Dona Antnia: Ah, Sim! Temos 9: o Z, o Tonho, a Maria... Advogado: No precisa me dizer os nomes... Preciso dos documentos pessoais de todos, para providenciar a petio. Dona Antnia: O doutor vai fazer o qu? Advogado: No se preocupe, Dona Antnia. Cuidarei de tudo. Precisamos fazer levantamento do esplio. Dona Antnia: Acho que preciso trazer algum aqui para o Doutor explicar estas coisas, pois no consigo entender nada. ___________________________

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O que lhe parece a postura do advogado? No haveria uma outra forma mais simples de conversar com D. Antnia? Ele ter considerado as caractersticas da cliente? O momento de dor que atravessava, as dificuldades naturais de compreender os termos tcnicos? E a resoluo de D. Antnia de arranjar um intermedirio para poder se encontrar com o advogado? Voc acha que ela retornou ao escritrio do advogado? O QUE VOC FARIA SE VIVESSE UMA SITUAO PARECIDA? TEORIA ATENDER BEM O MAIS IMPORTANTE Atender bem o cliente pode ser altamente compensador. H especificidades nesta atividade que so muito gratificantes nossa psique, nos possibilita o exerccio do servir. Mas por que se preocupar com o cliente? E o que voc ganha com isso? Por que o sucesso e a imagem da instituio onde trabalhamos dependem grandemente da atitude que voc tiver para com o cliente, e o seu futuro est ligado ao sucesso ou fracasso da sua organizao. Voc uma pessoa de suma importncia na conquista da confiana do cliente, pois com voc que ele mantm o primeiro contato com a organizao e voc sabe que a primeira impresso sempre considerada. COMENTRIOS Veja bem, as chances de sucesso dos programas de qualidade ou qualquer iniciativa de melhoria do atendimento, vo depender da percepo que os clientes tiverem da qualidade desse trabalho, pois a qualidade ou atributo do produto ou servio depende do julgamento daqueles que o recebem. E essa percepo vir atravs de um atendimento digno, eficaz, gil, eficiente e que satisfaa s necessidades dos clientes.

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Dessa forma, o cliente vai superando a insegurana e a desconfiana por estarem em um ambiente fsico diferente e comeam a formar uma imagem positiva da organizao.

Quando a organizao oferece um ambiente agradvel, confortvel e confere agilidade e eficincia aos servios, satisfaz o cliente e conquista o seu apoio, o que muito contribuir para a melhoria da imagem de qualquer organizao. DICAS

Em 1963, o socilogo brasileiro Guerreiro Ramos nos seus estudos sobre as organizaes declarou: "Servio pblico de qualidade direito geral, garantido por um Estado que tem por finalidade manter a mquina pblica a servio do cidado. Portanto, a satisfao do cliente, usurio do servio pblico, , antes de mais nada atividade fim de um Estado que deve ter como base de sua constituio a noo de utilidade pblica ." Esta afirmao foi feita h quase quarenta anos quando as idias sobre o poder e o tamanho do Estado ainda eram incipientes.

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CURIOSIDADES

Voc sabia que na comunicao face a face a mensagem transmitida (e percebida) pela linguagem corporal 55%, pelo tom de voz 38% e apenas 7% pelas palavras utilizadas pelo emissor?

Que na comunicao telefnica, 82% da mensagem transmitida (e percebida) pelo tom de voz e apenas 18% por palavras usadas?

SAIBA MAIS Se voc estiver interessado em aprofundar o assunto, poder navegar em alguns sites ou ver alguma bibliografia sobre o tema. Sugerimos o livro "Afinal de contas, o que os clientes querem?", considerado os 10 mandamentos da demanda, das escritoras Kelly Mooney e Laura Bergheim. Pretende levar o leitor a aprender a dar poder ao cliente e exceder sempre suas expectativas: transformar cada ponto de atrito em experincia significativa capaz de criar relacionamentos leais, lucrativos e duradouros, entre outros ensinamentos. Por agora, nos despedimos. At o prximo encontro...

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Tema 2 Atendimento ao pblico Assunto 2.2 A imagem institucional Unidade 2.2.2 O profissional de atendimento

Prezado Aluno. Prezada Aluna. Bem-vindo (a) a este encontro! HISTRIA Para falarmos sobre o profissional do atendimento, vale a pena ler a histria abaixo. TUDO EM UM DIA DE TRABALHO Se eu puder diminuir o sofrimento, ou aliviar a dor de algum, ou ajudar um pssaro ferido a voltar para seu ninho, no terei vivido em vo. Emily Dickinson Foi internado no pronto-socorro e levado ao andar da cardiologia. Cabelos compridos, barba por fazer, sujo, perigosamente obeso, e uma jaqueta de motoqueiro jogada na prateleira sob a maca. Ele era um corpo estranho nesse mundo esterilizado de pisos reluzentes, profissionais eficientes uniformizados e mtodos rigorosos de controle de infeco. Definitivamente, um intocvel. As enfermeiras do posto de enfermagem arregalaram os olhos ao ver aquela massa humana passar de maca, todas olhando de relance, nervosamente, para a enfermeira - chefe. "Tomara que no seja eu a acomodar, dar banho e cuidar desse a..." era o apelo implcito. Uma das caractersticas verdadeiras de uma lder, de uma profissional consumada, fazer o inimaginvel. Tentar resolver o impossvel. Tocar o intocvel. Foi Bonnie quem disse: - Quero cuidar desse paciente pessoalmente.

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Bastante incomum para uma enfermeira-chefe - fora dos padres normais - mas o tipo da coisa que faz o esprito humano crescer, curar e elevar-se.

Enquanto calava as luvas e comeava a dar banho naquele homem enorme e sujo, seu corao quase partiu. Onde estaria a famlia dele? Quem era sua me? Como teria sido quando pequeno? Ela cantarolava calmamente enquanto trabalhava. Isso parecia aliviar o medo e a vergonha que ela sabia que ele deveria estar sentindo. E ento, num impulso, ela disse: - Atualmente, no temos tempo para esfregar as costas em hospitais, mas aposto que voc se sentiria muito bem. Iria ajud-lo a relaxar os msculos e comear a sarar. isto que esse lugar acima de tudo... um lugar para as pessoas sararem. A pele grossa, spera e avermelhada denunciava um estilo de vida desregrado: provavelmente, abuso de comida, de lcool e drogas. Enquanto esfregava aqueles msculos tensos, ela cantarolava e rezava. Rezava pela alma de um garotinho crescido rejeitado pela vida, que lutava para ser aceito em um mundo hostil e cruel. A etapa final foi uma loo tpida e talco de beb. Quase ridculo - um contraste to grande com aquela superfcie enorme e estranha. Quando ele se virou, lgrimas escorriam pelas suas faces e seu queixo tremia. Com olhos castanhos incrivelmente bonitos, ele sorriu e disse com a voz trmula: - H anos ningum me tocava. Obrigado. Estou sarando. Naomi Rhode

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TEORIA O PROFISSIONAL DO ATENDIMENTO De um modo geral, o atendimento ao pblico realizado de forma rotineira, sem se levar em considerao os vrios fatores que diferenciam um atendimento de qualidade.

O que um atendimento de qualidade? Quais os fatores que o diferem de um atendimento rotineiro?

Podemos afirmar que atendimento de qualidade aquele encarado como uma arte. Segundo o dicionrio do autor Aurlio Buarque de Holanda:

Portanto, a arte de atender bem envolve o conhecimento e a prtica dos meios necessrios para se prestar um bom atendimento aos clientes. DICAS O verdadeiro profissional do atendimento aquele que domina a arte de atender bem. Esse domnio envolve profissionalismo, caractersticas diferenciadoras de um bom atendimento e utilizao adequada das formas e dos meios de atendimento. Ento, vo aqui algumas dicas sobre a prtica desta arte. Veja l! A prtica de qualquer arte tem certas exigncias gerais. Tanto faz se ela for arte de marcenaria, de medicina ou de amar. Em primeiro lugar, a prtica de uma arte requer disciplina - eu nunca serei bom em nada se no agir de forma disciplinada. Em segundo lugar, requer concentrao, pacincia e preocupao.

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TESTE A atuao no contato com o cliente constitui um desafio permanentemente renovado. Cada situao de atendimento nica e em tudo diferente das demais.

Assim, convidamos voc a participar de um teste. Verifique a postura de cada profissional nos atendimentos que seguem e assinale a opo certa ou errada.

1 - NUMA CENTRAL DE ATENDIMENTO O cliente est chegando e sentando num Guich de Atendimento para ser atendido. E o atendente reproduz a frase abaixo. Atendente: Bom Dia! Meu nome Pedro. Em que posso ser til?

( ) Certo

( ) Errado

2 - NUM CONSULTRIO MDICO Recepcionista falando a frase abaixo, lixando as unhas e a paciente chegando na recepo do consultrio Recepcionista: Oi querida! Gostaria de agendar uma consulta?

( ) Certo

( ) Errado

3 - NUMA AGNCIA BANCRIA Um gerente falando ao telefone a frase abaixo com o cliente e com outras pessoas no banco. Gerente: Claro, meu senhor, um prazer poder atend-lo. S um segundo!

( ) Certo

( ) Errado 56

4 - NUM SUPERMERCADO A caixa (funcionria) est registrando as mercadorias, sempre alegre. No final passa o troco ao cliente e agradece com a frase abaixo. Caixa de Supermercado: Boa Tarde! Seu troco. Obrigada, volte sempre.

( x ) Certo

( ) Errado

5 - NUMA LOJA DE SAPATO Um vendedor acenan para outra pessoa fora da loja, com ar de indiferena com o cliente que diz a frase abaixo. Cliente: Gostaria de experimentar este sapato.

( ) Certo

( ) Errado

6 - NUMA INSTITUIO PBLICA Funcionrio sentado, lendo um jornal. Enquanto outros dois funcionrios conversam e um cliente est na porta aguardando para ser atendido.

( ) Certo

( ) Errado

GABARITO: 1 - C, 2 E, 3- E, 4-C, 5-E, 6-E

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A atuao no contato com o cliente constitui um desafio permanentemente renovado. Cada situao de atendimento nica e em tudo diferente das demais. Cada personagem (atendente, recepcionista, gerente, caixa de supermercado, vendedor da loja ou funcionrio pblico) a imagem de sua organizao. O que eles fazem vai se refletir no conceito do cliente sobre estas organizaes e sobre os prprios atendentes. E como fica a auto-imagem nesta situao?

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Tema 2 Atendimento ao pblico Assunto 2.2 A imagem institucional Unidade 2.2.3 Atender bem ...

Prezado Aluno. Prezada Aluna. Vamos agora abordar sobre a importncia de um bom atendimento. Observe a histria que segue. HISTRIA

Sabemos que um bom atendimento caracterizado comportamentos do atendente para com o cliente.

pelas

atitudes

Assim, propomos que voc faa uma anlise da histria e identifique, no comportamento dos atendentes, o que se caracteriza como um bom atendimento. Atravs da histria podemos perceber que o personagem sabia que ele a ponte entre o cliente e a organizao. Para o cliente, o funcionrio a prpria organizao. Atendente: Bom Dia! Meu nome Silas. um prazer atender-lhe.Qual o seu nome? Usurio: Joana Atendente: Sra. Joana. Em que posso servi-la? Usurio: Preciso obter informaes sobre como registrar o meu imvel no Cadastro Imobilirio da Cidade. Atendente: BL, BL, BL.... Usurio: Puxa! No sabia que a Prefeitura podia oferecer todos esses servios. Atendente: E para isso, basta que a senhora me fornea seus documentos pessoais e do imvel para fazermos seu cadastro.

Atendente: Desenhar a atendente fazendo o cadastro.

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Usurio: Estou muito satisfeita. Atendente: Caso tenha alguma dvida, estou disposta a esclarec-la.

Sabemos

que

um

bom

atendimento

caracterizado

pelas

atitudes

comportamentos do atendente para com o cliente.

Assim, propomos que voc faa uma anlise da histria e identifique, no comportamento dos atendentes, o que se caracteriza como um bom atendimento.

Atravs da histria podemos perceber que o personagem sabia que ele a ponte entre o cliente e a organizao. Para o cliente, o funcionrio a prpria organizao.

TEORIA

ATENDER BEM ... 9 Ser conscientemente corts atender bem a qualquer cliente que se dirija ao INSS a Instituio. Atender do modo como gostaria de ser tratado, com cortesia e sinceridade. 9 Dar boas- vindas cumprimentar todos com um sorriso. Isso denota simpatia e facilita o contato com o cliente. Sempre que possvel, chamar o cliente pelo nome, pronunciando-o corretamente. 9 Atender de imediato evite que o cliente espere mais tempo que o necessrio; procure ser gil, tomar iniciativas em situaes imprevistas sem perder a calma, demonstrando interesse em resolver o mais rpido possvel a solicitao do cliente. 60

9 Demonstrar segurana nas informaes quando voc demonstra segurana nas informaes que passa para o cliente, ele sente-se mais confiante e confere maior credibilidade organizao. Lembre-se: segurana voc adquire atravs do amplo conhecimento da organizao, bem como do domnio tcnico do trabalho inerente a sua rea de atuao. 9 Evitar termos tcnicos e siglas a linguagem na informao deve ser simples, clara, correta, usando-se para isso termos e expresses compatveis com o nvel cultural do atendido, procurando-se evitar termos tcnicos, siglas e cdigos.

ATENDER BEM ... 9 Dar informaes com qualidade procure dar informaes claras, completas e precisas. Se voc falar rapidamente e der muitas instrues ao mesmo tempo, o cliente pode no entender a sua mensagem. Demonstre tranqilidade ao informar. Se a informao solicitada fugir sua competncia, encaminhe o interessado ao setor competente. Prepare instrues escritas, tire cpias e tenha-as sempre ao seu alcance, evitando retornos desnecessrios. 9 Ter discrio procure ser discreto ao tratar de assuntos delicados e/ou embaraosos. 9 Evitar interferncias quando estiver atendendo algum h diversas distraes que podem interferir na eficcia do atendimento, tais como: interrupes telefnicas, visitantes inesperados, solicitaes de colegas etc. Na maioria dos casos, ateno e planejamento adequados podem minimizar esse tipo de interrupes.

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9 Evitar atitudes emotivas se a pessoa que voc atende, estiver muito nervosa, muito irritada e gritar com voc, no responda da mesma forma, pois ela ter dificuldades em compreender o que voc fala. Nessas ocasies preciso muita calma de sua parte para transmitir-lhe confiana. Oua, deixe-a extravasar e leve o assunto para a rea profissional. 9 Evitar tratamento com intimidade seja profissional na sua atitude. Seja sincero e amvel, porm mantenha um toque de dignidade e formalidade em todos os contatos com o pblico. Qualquer familiaridade infiltrada , geralmente, levada a mal.

Atendimento ao cliente significa...

Junta as palavras na ordem correta e verifique se a frase esta correta:

fazer coisas comuns extraordinariamente bem ir alm do esperado acrescentar valor e integridade a cada interao estar em sua melhor forma com cada cliente descobrir novas formas de agradar a quem atende surpreender-se a si mesmo com o tanto que capaz de fazer cuidar do cliente como se estivesse cuidando da vov

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RESPOSTA: Aps a montagem do quebra-cabea aparecer a frase inteira.

Fazer coisas comuns extraordinariamente bem, ir alm do esperado, acrescentar valor e integridade a cada interao, estar em sua melhor forma com cada cliente, descobrir novas formas de agradar a quem atende, surpreender-se a si mesmo com o tanto que capaz de fazer, cuidar do cliente como se estivesse cuidando da vov.

At a prxima, amigo ou amiga. Espero que nos reencontremos logo, logo...

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Tema 2 Atendimento ao pblico Assunto 2.3 Atendimento online ao cidado Unidade 2.3.1 Atendimento online ao cidado

Prezado Aluno. Prezada Aluna. Vamos agora estudar um atendimento moderno que utiliza o computador, o chamado atendimento on-line. Podemos comear? TEORIA Nas ltimas trs dcadas, as organizaes brasileiras, tanto privadas como pblicas, de forma crescente, passaram a se conscientizar da importncia da reviso dos seus modelos de gesto. A rea pblica passou a motivar-se para melhorar a sua capacidade de atender com qualidade a prestao de servios de interesses da sociedade. Assim, o atendimento ao cidado, principal cliente dos servios pblicos, passou a ser um dos itens estratgicos da ao governamental. Nesse sentido, a tecnologia passou a ser utilizada, intensiva e extensivamente, como um instrumento no s para aumentar a eficincia da ao do governo, como tambm e, principalmente, para melhorar a qualidade de vida do cidado enquanto contribuinte, consumidor e usurio dos servios pblicos. Nesse contexto as organizaes pblicas que prestam servios diretamente ao cidado, comearam a desenvolver e implementar mecanismos e instrumentos que possibilitassem a melhoria da qualidade desse atendimento. Da surgiram os chamados atendimentos on-line que visam dente outros objetivos: servir como um canal de comunicao permanente entre o governo e a comunidade atravs do qual, qualquer cidado, sem intermedirios, possa registrar suas aspiraes, suas demandas e suas expectativas em relao ao atendimento do servio pblico; servios possibilitar ao cidado expressar, tambm comunidade, a sem intermedirios, a sua avaliao do partir de seu desempenho governamental na prestao de

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prprio ponto-de-vista, utilizando um computador localizado em qualquer lugar, inclusive na sua prpria casa;

A partir da utilizao do computador foram surgindo vrias alternativas de atendimento on-line, viabilizando a prestao mais eficiente dos servios pblicos. Vamos conhecer alguns deles? TEORIA No atendimento on-line o cidado dispe, atravs do computador, de vrios tipos de servios, tais como:

atendimento imediato ao cidado, geralmente encontrado em shopping de servios pblicos onde so concentrados vrios atendimentos; sites de servios pblicos, onde o contribuinte faz a solicitao dos servios em qualquer lugar, podendo pagar inclusive taxas.

Vamos ver como cada um deles funciona? Servios de Atendimento Imediato ao Cidado Esses servios, verdadeiras "lojas de servios pblicos", so configurados para funcionar de forma articulada, sob o comando de uma administrao central coesa e apoiada pela utilizao de tecnologia. Os servidores devem estar especialmente treinados para atender e orientar o cidado, com cortesia e para prestar servios de qualidade, com agilidade e eficincia. Ainda mais, as instalaes desses servios devem compor um ambiente agradvel e acolhedor. O cidado dispe nesses servios, dentre outros:

consulta a bases de dados cadastrais - oferecendo respostas s perguntas do tipo:


o

O carro placa n xxxx tem alguma multa? quantas? de que valor? suspeito de furto?

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Qual foi o meu consumo mdio, de energia eltrica, em kwh, nos ltimos trs meses? O meu imvel tem dbitos fiscais? Qual o valor do IPTU do imvel xxxx, de minha propriedade?

o o

orientaes sobre procedimentos do servio pblico - orientaes sobre os procedimentos que o cidado deve adotar em relao s suas interaes com o servio pblico. Neste caso so respondidas perguntas do tipo:
o

Como devo proceder para obter ligao provisria de energia eltrica? H um hidrante vazando na minha rua, como devo proceder? H um co com suspeita de estar com raiva aqui na rua. O que devo fazer?

o o

registro de reclamaes e sugestes e solicitao de servios - so registradas, no computador, as reclamaes e sugestes do cidado, alm da solicitao de servios. Normalmente estas informaes so encaminhadas aos rgos competentes para solucionar o problema apresentado, para acatar ou rejeitar a sugesto apresentada ou para o atendimento do servio solicitado. Conforme desejo do reclamante pode-se anotar seu nome e telefone para posterior informao das providncias adotadas. pesquisas de opinio - aplicada sistematicamente para conhecer a opinio dos cidados sobre os servios oferecidos. Avalia-se os resultados do servio pblico, deixando-se de serem aferidos somente pelos mecanismos burocrticos internos da administrao pblica e passam a ser avaliados, tambm, pela opinio do cidado - legtimo usurio dos servios pblicos. registro de solicitaes de servios;

ligao aos servios de atendimento de emergncias.

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Sites de Servios Pblicos Os sites so instrumentos utilizados pelo cidado para solicitao dos servios pblicos, sem a necessidade de deslocamentos. Atravs desse atendimento on-line pode ser feito o acompanhamento da tramitao de processos de solicitao de servios, a obteno de informaes sobre procedimentos e documentao necessrios, pagamento de taxas dos servios pblicos, alm do encaminhamento de crticas e sugestes. Acrescentando-se a isso, de um modo geral, esto disponibilizados nos sites de servios pblicos, alm de outros atendimentos especficos:

Catlogo de Servios Pblicos onde so encontradas as orientaes relativas documentao necessria, taxas cobradas, procedimentos e prazos de atendimento; Legislao do Servio Pblico, contendo leis, decretos, portarias e atos administrativos que regulam os servios pblicos e respectivas tarifas.

At mais...

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Tema 3 Comunicao interpessoal Assunto 3.1 Comunicar-se preciso Unidade 3.1.1 O que comunicao

Prezado Aluno. Prezada Aluna. Vamos, agora, estudar como importante o processo de comunicao. Observe como uma comunicao efetiva provoca impacto positivo na sua vida pessoal e profissional. Vamos l? CURIOSIDADES Voc Sabia... Que os animais se comunicam entre si? Os animais se comunicam atravs de sinais, smbolos e movimentao do corpo. A abelha capaz de informar s companheiras, atravs do movimento, a direo, a distncia e a quantidade do alimento. Para se comunicarem, elas utilizam uma dana em forma de 8. O eixo da dana com relao ao sol indica a direo e a distncia de onde se encontra o alimento. Atravs do contato com o corpo, as formigas e as abelhas avisam s amigas onde esto os alimentos. William Csar Castilho Pereira Num sentido geral, podemos dizer que a cultura, isto , a dimenso simblica da vida humana, possibilita a realizao de nossas experincias materiais ou simblicas. Por essa abordagem, voc pode ver como fundamental a comunicao para a vida social. A nossa insero na vida comunitria (familiar, profissional, poltica, religiosa, econmica, jurdica ) pressupe o esquema dialgico da pergunta e da resposta e se revela como um jogo de linguagem. Este jogo envolve diferentes atores, tais como o emissor e o destinatrio da mensagem que concretizam esses jogos em um espao definido pela cultura.

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TEORIA O QUE COMUNICAO Os homens so capazes de assimilar e partilhar sempre novas experincias. Hoje j entendemos esta possibilidade com outro enfoque. Podemos perceber que os novos meios de comunicao permitem uma nova experincia de civilizao, uma nova forma de comunicao "ps-histrica" pela ocorrncia simultnea da emisso e da recepo e pela dimenso planetria do seu alcance. Essas informaes nos fazem perceber que existem vrias formas de comunicao e nos ajudam tambm a refletir que a comunicao muito rica, variada e complicada. REFLEXES Assim, propomos as seguintes reflexes: Como a comunicao entre os membros da sua equipe de trabalho? Quais as formas que vocs usam para se comunicarem? TEORIA Por milhares de anos de seu processo de evoluo, o homem vem criando simbologias cada vez mais ricas e mais complexas para se comunicar.

Podemos dizer que comunicao o processo de tornar comum uma mensagem, por meio de cdigos verbais (como a fala) e/ou no verbais ( como gestos e expresses faciais). Ao nos comunicarmos, transmitimos, ou pelo menos procuramos transmitir a outra pessoa, idias, sentimentos e emoes, de tal forma que ela saiba, sinta ou experimente o mesmo que ns. Comunicar-se com clareza o mesmo que ser capaz de ouvir com eficcia. Ser claro significa simplesmente falar, escrever ou se comunicar de modo que seu interlocutor compreenda a mensagem que voc deseja transmitir. Assim, faa a si mesmo a seguinte pergunta:

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Pense numa comunicao pessoal ou profissional eficaz que voc tenha tido recentemente. Com essa comunicao em mente, faa uma anlise da lista que segue e reflita sobre o seu papel como comunicador. Certifique-se de que para voc a comunicao realmente um processo de "mo dupla", onde h equilbrio entre a mensagem transmitida e a mensagem recebida. Pense numa comunicao pessoal ou profissional eficaz que voc tenha tido recentemente. Com essa comunicao em mente, faa uma anlise da lista que segue e reflita sobre o seu papel como comunicador. Certifique-se de que para voc a comunicao realmente um processo de "mo dupla", onde h equilbrio entre a mensagem transmitida e a mensagem recebida. Aqui voc encontrar um conjunto de perguntas que vo ajudar voc a checar o seu grau de comunicabilidade... LISTA DE VERIFICAO O texto que eu redijo favorece uma interpretao exata e clara? Quando apresento uma idia, exponho-a de forma bastante clara, de modo que todos entendam? Meus colegas de trabalho geralmente me procuram quando desejam discutir sobre um determinado assunto? Procuro manter-me organizao? informado sobre o desenvolvimento da minha

Quando algum est falando comigo, tenho o hbito de colocar-me no lugar dele e prestar muita ateno ao significado das palavras, maneira como a pessoa se expressa, ao seu estado emocional, seus limites e conhecimentos? Quando ouo uma solicitao de algum, tenho o hbito de confirmar a questo, se houver dvidas, evitando interpretaes pessoais e dedues a partir do que foi dito? Ao falar com algum, procuro colocar-me no seu lugar e gerar estmulos adequados, considerando o jeito de processar informaes, o nvel cultural ou limitaes vocabulares, conceitos e experincias pessoais? Ao falar, utilizo adequadamente a minha voz? As pessoas tm facilidade para ouvir e entender o que estou dizendo? No processo de comunicao, minha expresso corporal coerente com o que estou dizendo e/ou ouvindo?

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No processo de comunicao, adoto posturas e gestos adequados, tais como olhar nos olhos, expresso facial coerente com o contedo e aparncia bem cuidada? Minha comunicao isenta de vcios de linguagem, tais como: "aaaa...", "...", "t", "n", "certo", "percebe" repetidos inmeras vezes? Consigo me comunicar sem prolixidade? Sou claro, conciso e direto no assunto que estou tratando? Mantenho-me atento para que as armadilhas da comunicao no me tirem o controle emocional, no permitindo que negatividades (um simples fato ocorrido no trnsito, um tom de voz mais elevado em momento de discusso ou um "bom dia" que no me disseram) sejam capazes de tirar meu bom humor, meu otimismo ou minha motivao? Faa essas perguntas a si mesmo, de vez em quando, para certificar-se do seu desempenho individual no processo de comunicao. COMENTRIOS Uma comunicao efetiva provoca impacto positivo na sua vida pessoal e profissional. TEORIA Como vimos, a comunicao bastante complexa e existe um mundo infinito de nuances e prismas diferentes que geram energias ou estmulos que so percebidos e recebidos pelo outro. Muitas vezes, a expresso corporal assume at mais importncia do que a voz, e em alguns casos, do que o prprio contedo. Um olhar, um tom de voz um pouco diferente, um franzir de cenho, um levantar de sobrancelhas podem comunicar muito mais do que uma mensagem manifestada atravs das palavras.

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Comunicao envolve ainda motivao e auto-estima, que so aspectos importantes da comunicabilidade de uma pessoa. A energia que flui sutilmente atravs da voz e do corpo, das palavras e da postura, gestos e olhar, a expresso do otimismo, pessimismo, agressividade ou suavidade, bem como do nvel de auto-estima. a comunicao invisvel, mas presente, percebida pelos sentidos. De acordo com Reinaldo Passadori, administrador, com especializao em Recursos Humanos e Comunicaes Verbais: "Quo agradvel a energia que flui de pessoas otimistas, bem humoradas, felizes, que diante das adversidades da vida encontram desafios que sero superados. Cabe ressaltar a sutileza da comunicao das pessoas que tm bondade no corao, a gentileza nos gestos, beleza e doura nas palavras. Essas so as pessoas que fazem mais do que se comunicar, irradiam luz e brilho pessoal". Encerramos este item com a inteno de ficarmos atentos para as oportunidades de refletir sobre como bom entender e ser entendido. Somente os seres humanos possuem esta capacidade !!

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Tema 3 Comunicao interpessoal Assunto 3.1 Comunicar-se preciso Unidade 3.1.2 Rudos na comunicao

Prezado Aluno. Prezada Aluna. Vamos iniciar esta unidade, do No Entendido, observando a histria em quadrinhos. TEORIA O NO ENTENDIDO

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Desesperado Flvio sai sem se despedir. De imediato, Elvira pega o telefone e diz para uma amiga que est preocupada com Flvio. Ele parece muito estressado. Como voc avalia a histria que acabou de ler? Houve uma comunicao eficaz entre as duas pessoas envolvidas, ou seja, o receptor interpretou a mensagem do emissor da mesma forma que o emissor pretendia que fosse entendida? As distores na comunicao ocorrem devido s barreiras existentes entre o emissor e o receptor. Atravs da histria, podemos perceber que o rudo na comunicao ocorre quando o significado da mensagem interpretado e respondido de forma diferente da pretendida. Podemos ver isso no grfico que mostra como uma mensagem codificada pelo emissor e como decodificada pelo receptor. Observe os diferentes comportamentos entre os interlocutores.

A informao que o emissor deseja transmitir para o receptor transformada em comportamento exteriorizado de forma verbal e no -verbal. A eficcia dessas informaes pode ser comprometida por barreiras que ocorrem com freqncia no processo de comunicao. Essas barreiras afetam os interlocutores, vinculando-se a vrios fatores. Vejamos algumas barreiras que podem ocorrer na emisso da mensagem: dificuldade de expresso, medo de expressar suas opinies; falta de carisma; escolha inadequada do receptor, do momento, do local e do meio; suposies; excesso de intermedirios e outros. Ao codificar a mensagem, esto presentes no emissor seus sentimentos, pensamentos, atitudes e intenes, que sero transformadas em comportamento observvel, que dever ser decodificado pelo receptor.

Ao receber a mensagem, o receptor a interpreta e reage ao que foi interpretado de acordo com suas percepes, experincias anteriores e sentimentos. Existem barreiras (rudos) que podem alterar o real significado da mensagem, no receptor. Dentre elas, destacamos: atitude de pouco interesse pelo que o outro tem a dizer; falta de incentivo para que o outro expresse suas idias e opinies; preocupao com outros assuntos; experincias anteriores; preconceitos;

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distraes; comportamento defensivo; juzo precipitado e competio de mensagens. Destacamos a seguir alguns itens do texto O Difcil Facilitrio do Verbo Ouvir de Artur da Tvola: Um dos maiores problemas de comunicao, tanto a de massas quanto a interpessoal, o de como o receptor, ou seja, o outro ouve o que o emissor, ou seja, a pessoa, falou. Raras, rarssimas so as pessoas que procuram ouvir exatamente o que a outra est dizendo. Diante desse quadro venho desenvolvendo uma srie de observaes:

Em geral no se ouve o que o outro fala: ouve-se o que ele no est dizendo. No se ouve o que o outro fala: ouve-se o que se quer ouvir. No se ouve o que o outro fala: ouve-se o que j se escutara antes e o que se acostumou a ouvir. No se ouve o que o outro fala: ouve-se o que se imagina que o outro ia falar. Numa discusso, em geral, no se ouve o que o outro fala: ouve-se quase que s o que se pensa para dizer em seguida. No se ouve o que o outro fala: ouve-se o que se gostaria que o outro dissesse. No se ouve o que o outro fala: ouve-se apenas o que se est sentindo. No se ouve o que o outro fala: ouve-se o que j se pensava a respeito daquilo que o outro est falando. No se ouve o que o outro est falando: retira-se da fala dele apenas as partes que tenham a ver com a pessoa. No se ouve o que o outro fala: ouve-se o que confirme ou rejeite seu prprio pensamento. Ou seja, transforma-se o que o outro est falando em objeto de concordncia ou discordncia. No se ouve o que outro est falando: ouve-se o que possa se adaptar ao impulso de amor, raiva ou dio que j se sentia por quem est a falar. No se ouve o que o outro fala: ouve-se da fala dele apenas pontos que possam fazer sentido para as idias e pontos de vista que, no momento, estejam nos influenciando ou tocando mais diretamente

Ouviu? Como voc pode perceber, so muitas as barreiras que podem dificultar a decodificao da mensagem. Cabe, portanto, ao receptor, neutralizar essas

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barreiras colocando-se no lugar do outro e checando se a sua interpretao corresponde quilo que o emissor quis transmitir.

A mensagem codificada atravs de comportamentos observveis que podem ser: verbais (atravs da fala e da escrita) e no -verbais (atravs de movimentos corporais, inflexo de voz, postura, contato visual, etc). Os comportamentos observveis tambm podem funcionar como barreiras comunicao, portanto, muito importante ter certeza de que a maneira "como" voc envia uma mensagem seja coerente com a prpria mensagem. O significado de uma mensagem (transmitido por um comportamento visvel) resulta de como a inteno do emissor interpretada pelo receptor.

Ao interpretar a mensagem, o receptor responde ao emissor de forma verbal ou no-verbal de acordo com a sua compreenso, baseado em seus prprios padres de referncia e valores, completando assim, o ciclo do processo de comunicao.

Alm das barreiras j destacadas, existem outros rudos que podem surgir entre a transmisso e a recepo da mensagem. Vejamos alguns: Ocorrncia de rudos externos ou internos - podem ser barulhos de trnsito, acesso de tosse, dilogos paralelos e outros. Distraes fsicas - Um grande nmero de distraes fsicas podem afetar o processo e os resultados de uma tentativa de comunicao. Diferenas culturais - Uma forma comum de desrespeitar as diferenas culturais considerar que a prpria cultura e valores so superiores aos dos outros. Os desafios da comunicao entre culturas talvez fiquem mais bvios quando se constatam as diferenas de linguagem entre as pessoas. Concluindo, podemos afirmar que para melhorar o processo de comunicao importante pelo menos compreender e lidar com as fontes de rudo que interferem no processo e comprometem a eficcia da comunicao.

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TESTE Voc acha que no escuta mais to bem quanto antigamente? Clique no quadrinho abaixo para as alternativas que voc responderia sim.

Quando fala ao telefone, voc tem dificuldades em ouvir o que diz a pessoa do outro lado da linha? Quando duas ou mais pessoas esto falando, voc tem dificuldades em acompanhar a conversa? O pessoal reclama quando voc aumenta demais o volume da TV? Voc tem que fazer um certo esforo para compreender o que seu interlocutor diz? Voc normalmente no ouve barulhos de fundo? Voc pede com freqncia s pessoas para repetir o que acabaram de dizer? Muitas pessoas com as quais voc conversa parecem murmurar (ou no falar de maneira clara)? Voc costuma entender errado o que os outros esto dizendo e lhes responder de forma inapropriada? mais difcil para voc compreender mulheres e crianas? As pessoas costumam ficar irritadas porque voc no as entende?

O Instituto Nacional de Surdez e Outras Desordens De Comunicao, dos Estados Unidos recomendam uma visita ao otorrino se voc responder sim a trs (ou mais) destas perguntas. Fonte: Revista Voc S.a.Edio n 29 Ano 3 Novembro de 2000, pg. 136.

J recordamos uma srie de aspectos ligados ao processo de comunicao, a sua importncia nas relaes humanas, como possvel a qualquer pessoa estabelecer relaes interativas com outras pessoas.

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Tema 3 Comunicao interpessoal Assunto 3.1 Comunicar-se preciso Unidade 3.1.2 Habilidades de comunicao

TEORIA Prezado Aluno. Prezada Aluna. Sejam bem-vindos a mais este encontro! Nesta unidade, trataremos das habilidades necessrias para facilitar o processo de comunicao. Como vimos, a comunicao uma via de mo dupla. Ela envolve dois lados: o lado "falante", ou seja, o que envia uma mensagem; e o lado "ouvinte", ou seja, aquele que est recebendo a mensagem. Infelizmente muito comum darmos grande destaque parte de "falar" e ateno de menos parte de "ouvir". Por isso, nesta unidade, daremos destaque para a Arte de Ouvir... Como o "ouvir" fundamental no processo de comunicao, convidamos voc a realizar o exerccio -"Ouvir e Escutar." Ao trmino, confira o resultado e analise se voc um bom ouvinte.

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EXERCCIO SOLO TESTE SUA HABILIDADE DE OUVIR Nas questes abaixo, assinale a alternativa que melhor represente a sua atuao. 1 Voc costuma olhar no rosto de quem lhe fala? ( ) Geralmente ( ) Algumas Vezes ( ) Raramente 2 Quando o assunto no lhe interessa, consegue enganar o interlocutor fazendoo pensar que est prestando ateno? ( ) Geralmente ( ) Algumas Vezes ( ) Raramente 3 Quando fala ao telefone, considera uma boa tcnica ir fazendo anotaes enquanto a pessoa fala, para dar informaes completas? ( ) Geralmente ( ) Algumas Vezes ( ) Raramente 4 Em uma conversao, voc fica irritado quando no tem unanimidade dos pontos de vista? ( ) Geralmente ( ) Algumas Vezes ( ) Raramente 5 Quando ouve algum, tem o hbito de perguntar, se houver dvidas, evitando interpretaes e dedues a partir do que foi dito? ( ) Geralmente ( ) Algumas Vezes ( ) Raramente 6 Tenta identificar como o interlocutor se sente quanto ao que est dizendo? ( ) Geralmente ( ) Algumas Vezes ( ) Raramente 7 Ao ouvir, voc deixa de lado preconceitos e julgamentos antecipados? ( ) Geralmente ( ) Algumas Vezes ( ) Raramente 8 Rudos ou movimentaes externas dificultam sua concentrao no que est sendo dito? ( ) Geralmente ( ) Algumas Vezes ( ) Raramente 9 Ao ouvir um problema, voc se preocupa mais com os fatos ocorridos, ao invs das idias e pontos de vista de quem lhe fala? ( ) Geralmente ( ) Algumas Vezes ( ) Raramente 10 Voc consegue se desligar quanto lhe dizem palavras que abalam suas convices? ( ) Geralmente ( ) Algumas Vezes ( ) Raramente

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GABARITO Confira seu resultado:

Nas questes 1,3,5,6,7 e 9 atribua: 10 pontos para Geralmente 5 pontos para algumas vezes 0 pontos raramente

Nas questes 2,4,8 e 10 atribua: 10 pontos para Geralmente 5 pontos para algumas vezes 0 pontos raramente

FAA A SOMATRIA DOS PONTOS 3. 45 a 60 pontos - Verifique atravs das 1. 05 a 20 pontos - Leia e releia atentamente todas as DICAS, exercite-as diariamente. Assim voc desenvolver sua capacidade de ouvir. MEXA-SE! Voc deve melhorar muito seus hbitos de comunicao. 4. 65 a 80 pontos - Muito bem! Voc um 2. 25 a 40 pontos - Leia e releia atentamente todas as DICAS, exercite-as diariamente e reveja seus hbitos de comunicao. Voc pode e deve melhorar muito! 5. 85 a 100 pontos - Parabns! Voc pode contribuir com seus colegas oferecendo mais dicas de como ouvir bem! bom ouvinte mas pode melhorar ainda mais, por isso veja nossas DICAS de comunicao. Sucesso! DICAS em que pontos elas contribuiro para a melhoria dos seus hbitos de ouvir. Lembre-se: ouvir uma arte que deve ser aperfeioada.

Esperamos contribuir ainda mais para o seu aperfeioamento como ouvinte. Por isso, d uma lida em nossas DICAS e boa sorte.

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DICAS DICAS PARA OUVIR ATIVAMENTE Oua pelo contedo - tente ouvir exatamente o que est sendo dito. Oua pelos sentimentos - tente identificar como a fonte se sente quanto ao que est dizendo. Reaja aos sentimentos - deixe a fonte saber que seus sentimentos esto sendo reconhecidos. Observe todas as pistas - seja sensvel s expresses verbais e no verbais. Use feedback - repita com suas prprias palavras o que voc ouviu. Contenha a prpria hostilidade - se algo no emissor o irrita, contenha-se. O contedo da mensagem deve ser privilegiado. Seja flexvel - o receptor no deve avaliar o emissor por sua prpria capacidade de falar e emitir opinies. Evite a irritao, no fique querendo a unanimidade dos pontos de vista. Oua a mensagem completa - deixe seu interlocutor finalizar a mensagem. Deixe de lado preconceitos e preferncias - evite julgamentos antecipados. Oua os argumentos e tente se colocar no lugar do interlocutor. Para destacar a importncia da arte de ouvir, vale a pena lembrar a frase de um filsofo chins: "O BOM OUVINTE COLHE, ENQUANTO AQUELE QUE FALA, SEMEIA".

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Tema 3 Comunicao interpessoal Assunto 3.2 A arte do feedback Unidade 3.2.1 O que feedback

Prezado Aluno. Prezada Aluna. Nesta unidade trataremos exclusivamente de feedback, que uma ferramenta essencial no processo de comunicao, pois ajuda no desenvolvimento e aperfeioamento das relaes interpessoais. No estranhe por estarmos empregando o termo original do ingls. A expresso j est consagrada na linguagem tcnica na rea da comunicao e da administrao. Uma traduo aproximada do termo para o portugus seria retroalimentao. TEORIA A todo o momento estamos recebendo e dando feedbacks:

informalmente, nas atividades dirias, com as pessoas com as quais interagimos; formalmente, nas atividades de trabalho, com chefes, subordinados, colegas de trabalho; em situaes de desenvolvimento de novas habilidades (cursos, capacitaes, eventos ); na convivncia diria, com familiares, amigos, conhecidos.

Roland & Frances Bee, no livro Feedback, apresentam os seguintes conceitos :

toda a informao especfica referente a um determinado comportamento ou desempenho, que encoraja uma pessoa a melhor-los, refor-los ou desenvolv-los. toda a informao que leva uma pessoa a tomar conscincia de que seu desempenho atingiu o padro desejado, a fim de incentiv-lo, ou ficou 83

abaixo das expectativas, a fim de evit-lo e encaminh-lo em direo ao padro desejado. Notem que em ambas as definies h o pressuposto de que as pessoas so capazes de reconhecer o se desempenho, melhor-lo e crescerem nesse processo de feedback. De acordo com Fela Moscovici, feedback, nas relaes interpessoais " um processo de ajuda para mudana de comportamento. comunicao a uma pessoa ou grupo no sentido de fornecer-lhe informaes sobre como sua atuao est at afetando outras pessoas". O conceito de feedback no mbito da comunicao e das interaes humanas no simples. mais do que o retorno de informaes do efeito para a causa de um fato. Situa-se "na camada dos comportamentos, aes e reaes cuja seqncia nunca linear, mas emaranhada, recursiva ou complexa". (Daniel Bougnoux) Pela concepo acima, voc pode ver como delicado o assunto. Por um lado, trata-se de aspectos da comunicao entre pessoas com toda a singularidade que lhes inerente. Por outro lado, no se pode esquecer de que o homem um ser relacional, de dilogo, de participao e de comunicao. REFLEXES Sobre esse tema, veja o texto do poeta mineiro Carlos Drummond de Andrade e faa as suas reflexes. Entre os grandes escritores brasileiro, Drummond se destaca pela preocupao com o homem, suas alegrias e dores, suas dvidas existenciais, sua presena diferenciadora no mundo. No poema Mos dadas ele define a sua matria literria quando diz: "O tempo minha matria, o tempo presente, os homens presentes, a vida presente". Mos Dadas "No serei o poeta de um mundo caduco. Tambm no cantarei o mundo futuro. Estou preso vida e olho meus companheiros. Esto taciturnos mas nutrem grandes esperanas. Entre eles, considero a enorme realidade. O presente to grande, no nos afastemos. No nos afastemos muito, vamos de mos dadas. No serei o cantor de uma mulher, de uma histria, no direi os suspiros ao anoitecer, a paisagem vista da janela, no distribuirei entorpecentes ou cartas de suicida, no fugirei para ilhas nem serei raptado por serafins.

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O tempo a minha matria, o tempo presente, os homens presentes, a vida presente." ANDRADE, Carlos Drumond, in Literatura Brasileira das origens aos nossos dias TEORIA O feedback ou crtica est estreitamente ligado ao processo de aprender. Quando damos um feedback ou toque, como dizem os jovens, estamos ajudando algum a se modificar, estamos exercendo (intencionalmente ou no) um papel de educador. H sempre, entre seres relacionais, a necessidades de comunicao. s vezes so momentos prolongados; outras vezes, breves entre o vermelho e o verde do semforo. Vamos ver, agora, a letra de uma msica de Paulinho da Viola que nos ilustra sobre este tema.

SINAL FECHADO Ol, como vai? Eu vou indo e voc, tudo bem? Tudo bem, eu vou indo correndo Pegar um lugar no futuro, e voc? Tudo bem, eu vou indo em busca De um sono tranqilo, quem sabe? Quanto tempo... pois ... Quanto tempo... Me perdoe a pressa a alma dos nossos negcios Oh! No tem de qu Eu tambm s ando a cem Quando que voc telefona? Precisamos nos ver por a Pra semana, prometo talvez nos vejamos Quem sabe? Quanto tempo... pois ... Quanto tempo... Tanta coisa que eu tinha a dizer Mas eu sumi na poeira das ruas Eu tambm tenho algo a dizer

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Mas me foge a lembrana Por favor, telefone, eu preciso Beber alguma coisa, rapidamente Pra semana O sinal... Eu procuro voc Vai abrir... Prometo, no esquea, por favor Adeus... No esqueo Adeus... Adeus... Viola, Paulinho da. In: A arte de Chico Buarque. LP Fontana n. 6470550, 1975. L.2, F.7. TEORIA A comunicao eficaz depende fundamentalmente da competncia individual para dar e receber feedback. Alguns estudiosos do assunto preferem chamar de crtica construtiva. Esta uma arte difcil de ser alcanada, mas que pode e deve ser desenvolvida. A capacidade de criticar construtivamente, de saber receber crticas e utiliz-las para melhorias pessoais fundamental no ambiente de trabalho, nas relaes sociais e pessoais. O grande desafio para todos ns o de saber o momento adequado de se fazer a crtica; a maneira mais adequada de faz-la; e, finalmente, como lidar com a crtica e fazer bom uso dela. Alguns cuidados devem ser tomados para o estabelecimento da crtica ou do feedback, entre os quais:

Ocorrer em momento prximo ao fato gerador. Dessa forma, mantm-se vivo o acontecimento, o que garante uma possibilidade de a crtica ser mais especfica, melhor compreendida e mais facilmente incorporada ao desempenho da pessoa; Escolher o local adequado para a conversa; Levar em conta a disponibilidade de tempo das partes envolvidas, o clima descontrado e a disponibilidade emocional de quem vai dar e de quem vai ouvir o feedback.

Voc rene alguma prtica neste assunto. Vamos pensar juntos.

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Normalmente, no servio pblico (e no s no servio pblico), no existe a tradio de se avaliar o servidor durante o processo de trabalho, deixando-se para faz-lo, se o fazem, ao final do ano quando j no se pode empreender qualquer ao corretiva. Esse procedimento no contribui para o crescimento e aprimoramento do funcionrio. REFLEXES A sua experincia confirma ou nega o que se afirmou acima? Para o processo de feedback ser efetivo, devem-se estabelecer: Quais os comportamento e desejados; padres de desempenhos

Como o trabalho est sendo avaliado at o momento; O que deve ser modificado; O tempo disponvel para melhorias e os seus respectivos resultados; Suporte disponvel para a melhoria pretendida (material e humano). REFLEXES Para refletir... Sobre quais aspectos de seu trabalho voc gostaria de receber feedbacks? Quem tem competncia para fazer-lhe tais crticas? A capacidade de receber e lidar com crticas to importante quanto a de fazer crticas (dar feedback). Dispor-se a isso positivo, mas a prtica essencial. E no fcil. As perguntas da Reflexo acima mostram um lado da moeda. Vamos ver o outro.

Aprenda a lidar com os dois lados do feedback.

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Vamos a outra reflexo?

Se voc quiser ou sentir que necessrio, troque essas informaes com seus colegas. Vai se sentir mais confortvel e talvez descubra que todos ns temos muitas dores em comum. Assim como alegrias tambm. Vamos conhecer a viso de Ferreira Gullar, escritor contemporneo brasileiro. No texto "No h vagas", ele se refere ao servidor pblico quando faz referncias explcitas situao social e econmica do pas. H, no poema, um tom de crtica sobre a produo potica daquele momento (os anos 70). Vamos conferir? NO H VAGAS O preo do feijo no cabe no poema. O preo do arroz no cabe no poema. No cabem no poema o gs a luz o telefone a sonegao do leite da carne do acar do po O funcionrio pblico no cabe no poema com seu salrio de fome 88

sua vida fechada em arquivos. Como no cabe no poema o operrio que esmerila seu dia de ao e carvo nas oficinas escuras - porque o poema, senhores, est fechado: "no h vagas" S cabe no poema o homem sem estmago a mulher de nuvens a fruta sem preo O poema, senhores, no fede nem cheira

(GULLAR, Ferreira. In: Antologia potica. 2. Ed. So Paulo, Summus; Rio de Janeiro, Fontana, 1977.p.70.)

No prximo item, voc vai conhecer a Tipologia do Feedback.

At mais! Um bom descanso.

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Tema 3 Comunicao interpessoal Assunto 3.2 A arte do feedback Unidade 3.2.2 Tipologia do feedback

TEORIA O QUE FEEDBACK J tratamos da conceituao de feedback na unidade anterior. Estamos a todo instante dando e recebendo feedback em nosso processo de comunicao dirio , quer seja pessoal , profissional ou afetivo. Por outro lado, cada um de ns tem uma experincia agradvel ou desagradvel em relao arte de dar ou receber uma observao sobre algum comportamento ou atitude. Nem sempre fcil receber esses toques, essas observaes, esses feedbacks. Para que o feedback realmente atinja seus objetivos, alguns critrios so importantes. Aplicvel pelo receptor - dirigido ao comportamento que pode ser modificado atravs do reconhecimento do ponto falho e esforo pessoal no sentido de corrigir o desvio.

Nesse exemplo, o emissor fez comentrios sobre o comportamento do outro, fato que pode ser facilmente modificado pelo receptor, surtindo efeitos mais benficos que: "Voc um tagarela". Neutro - Expressar mais observaes do que inferncias. Qual a diferena entre observao e inferncia?

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Observao o produto do que vemos ou ouvimos sobre o comportamento visvel de outra pessoa. Inferncia diz respeito s nossas concluses e interpretaes sobre que vemos ou ouvimos sobre outra pessoa.

Nesse exemplo, o feedback foi avaliativo neutro, no personalizado. O emissor teve o cuidado de no fazer uma avaliao negativa personalizada do receptor, reduzindo- lhe a necessidade de se colocar na defensiva, como aconteceria nesse caso. "Vocs sempre deixam essa sala bagunada." Especfico - No deve ser generalizante no qual o contedo da mensagem vago e perde sua fora e significado. Portanto, seja especfico, use bons exemplos claros, abordando fatos concretos do comportamento do outro. Esses dados facilitaro a autoavaliao por parte do receptor, contribuindo para que possa rever suas atitudes de alheamento. O feedback seria inadequado se o contedo da mensagem se resumisse a uma simples declarao sem resultados significativos, por exemplo: "Voc uma pessoa acomodada". Oportuno - focalize o feedback em termos de tempo e lugar, de modo que dados pessoais possam ser partilhados em ocasies adequadas. importante estar atento para a oportunidade de feedback. Um excelente feedback oferecido num momento inadequado pode acarretar mais prejuzos do que benefcios. Direto - deve ser oferecido pessoal e diretamente. Isto indispensvel, principalmente quando a natureza do feedback for negativa - de reprovao ou descontentamento. Um feedback negativo pode ter o mais positivo dos efeitos, desde que transmitido apropriadamente, de forma respeitosa e elegante.

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Nesse caso, o chefe se absteve da confrontao direta, preferindo meios indiretos, tornando o feedback quase que certamente ineficaz, na medida em que a pessoa a quem se destina o feedback pode no compreender a mensagem indiretamente dirigida. Objetivo - Esta condio se refere a vrias caractersticas. Para ser benfico, o feedback precisa assegurar : clareza na mensagem, focalizao no problema, utilizao de exemplo. Deve tambm evitar os rodeios e as evasivas. Nesse exemplo, o emissor foi feliz ao assegurar clareza da mensagem e foco no problema. Ao contrrio de: "Talvez seja o caso de voc deixar este relatrio para que o fulano d uma olhada pois ele bom nesse assunto." TEORIA Alm dos critrios j selecionados que contribuem grandemente para dar e receber feedback, importante tambm destacar que o foco do feedback deve ser colocado naquilo que foi dito mais do que no porqu foi dito. Os aspectos do feedback que se relacionam com o qu, como, quando, onde da mensagem leva-nos a ultrapassar o que foi observado e leva-nos para o inferido, levantando questes sobre motivo ou inteno. Procurar as causas da questo geradora do feedback pode nos levar a desvendar os entraves. Estes entraves referem-se a questes de tempo, lugar, procedimentos, probabilidades de atendimento etc. Fazer especulaes sobre as verdadeiras intenes das pessoas (que do o feedback), pode nos impedir de ouvir ou nos levar a distorcer o que foi dito.

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O CLIENTE TEM RAZO DE RECLAMAR As empresas brasileiras, em geral, costumam desperdiar a chance proporcionada pelos 5% de clientes que se do ao trabalho de apresentar sua queixa por meio de seus servios de atendimento (SAC). Uma pesquisa feita pelo consultor paulistano Itzhak Bogmann, especializado em marketing de relacionamento, com mais de 300 servios do gnero, mostra que a maior parte deles funciona apenas apagando incndios. E param por a. "As empresas perdem a oportunidade de processar informaes valiosas que poderiam resultar em melhorias no produto e na fidelizao da clientela", afirma Bogmann. Veja abaixo como ficou a classificao dos SACs pesquisados:

Sua agncia tem aproveitado o feedback dado pelos clientes, segurados, parceiros..., para melhoria dos servios prestados?

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EXERCCIO SOLO Para que o feedback realmente atinja seus objetivos, voc pode ver alguns critrios importantes, e que o foco do feedback deve ser colocado naquilo que foi dito mais do que no "porqu" foi dito. Nessa etapa voc ir analisar duas situaes de feedback, retiradas do livro de Roland & Frances Bee, onde poder refletir sobre elas. Situao 1 Carol est ansiosa por progredir dentro do setor em que trabalha e decide candidatar-se, ento, a cada vaga que possa lhe oferecer uma promoo. No obtendo um resultado positivo, Carol comea a acreditar que o fato de ser mulher lhe possa estar criando algumas dificuldades. Essa idia a decepciona e a angustia. Examinaremos a cena em que Carol acaba de sair de mais uma entrevista sem resultado favorvel, sempre em busca de uma promoo, e discute o fato com dois de seus possveis futuros orientadores. Orientador A: "Sei que conseguir uma promoo, nos dias de hoje, uma tarefa difcil. Mas no perca a esperana e confie no seu talento. Levei anos para conseguir minha promoo. Tenha pacincia!" Orientador B: "Vamos tentar deixar claro o que voc pretende. O que importante para voc? Dinheiro, posio, desenvolver novas capacidades? Pense em seus pontos fortes e nos aspectos em que voc considera necessitar de aprimoramento. Isso no vai ajud-la tanto a definir o cargo mais adequado para voc, quanto a identificar os pontos que precisam de treinamento e desenvolvimento adicionais. Por outro lado, podemos buscar estratgias para ampliar sua experincia, tais como o trabalho em um projeto ou o que em ingls se convencionou chamar de secondment, ou seja, a realocao de um funcionrio para um cargo, para o qual no foi formalmente contratado, por um determinado perodo. Pode ser igualmente til tentar obter alguma informao durante a entrevista, pois possvel que sua habilidade para isso necessite de ateno especial". Qual dos dois conselhos, em sua opinio, capaz de liberar o potencial de Carol? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

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Veja o nosso comentrio: Nesse caso, o Orientador B foi mais habilidoso com Carol, pois procurou ajud-la a superar o desempenho atual e lanou uma nova luz sobre oportunidades e caminhos na sua carreira. A crtica construtiva, quando feita em momentos especficos da carreira, assegura que o potencial seja transformado em desempenho efetivo. EXERCCIO SOLO Situao 2 A equipe para um projeto acaba de ser criada, com o objetivo de melhorar a qualidade da prestao de servio ao cliente. A equipe formada por representantes de todos os departamentos. Durante as reunies, um rapaz de nome Pedro, do departamento de comunicao social, costuma dominar a reunio com suas idias, o que tem frustrado os demais membros do grupo, que se vem privados da oportunidade de contriburem com sua idias. Carlos, do departamento de produo, decide atacar Pedro durante uma das reunies: "Um momento, Pedro. Oua, voc est sempre "cheio de idias" e no deixa espao para que o restante do grupo se expresse. Por que voc no faz um esforo para ficar calado por alguns minutos e tenta ouvir um pouco o que seus colegas tm a dizer? Tambm temos idias, sabia?" Voc acha que esse tipo de crtica funciona? Que tipo de abordagem Carlos poderia tomar para resolver essa situao? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

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Veja o nosso comentrio: Carlos poderia conversar com Pedro informalmente fora da sala de reunies e distante de seus participantes, dizendo que Pedro tem idias excelentes e as vem expondo com clareza durante as reunies. Entretanto, ele e o restante do grupo tem encontrado algumas dificuldades em apresentar as suas prprias idias. REFLEXES Reflita sobre as oportunidades de que voc dispe para emitir crticas e registre-as em seu dirio.

A quem voc deseja criticar O tipo de crtica que pretende fazer.

Pense sobre isso!!! At mais!

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Tema 3 Comunicao interpessoal Assunto 3.3 Tecnologias da comunicao Unidade 3.3.1 O mundo ao meu alcance

Vejamos algumas dicas sobre o uso do correio eletrnico. DICAS ... como escrever e-mails sem confundir, perturbar nem entediar ningum. Mais veloz que o sedex. Mais barato que um telefonema. Mais prtico que uma conversa cara a cara. Sim, o e-mail tudo isso e mais um pouco. A exploso do seu uso talvez tenha sido a mudana mais drstica dos ltimos tempos no que diz respeito comunicao. S nos Estados Unidos, estima-se que mais de 70 milhes de pessoas sejam usurias do correio eletrnico. No Brasil, so cerca de 8 milhes, e esse nmero vem crescendo exponencialmente. "O resultado disso que escrever de forma eficaz via email se tornou uma habilidade essencial", dizem David Angell e Brent heslop, autores do livro The Elements of E-Mail Style Communicate Effectively via Electronic Mail (em portugus, Os Elementos de Estilo no E-Mail Comunique-se de Forma Eficiente via Correio Eletrnico). Eis alguns de seus conselhos para capitalizar o uso dessa ferramenta que, apesar de j no ser to nova, ainda usada de maneira errada por muita gente. No tenha pressa. Leia a mensagem duas vezes antes de envi-la, para ter certeza de que no escreveu nada que possa ser mal interpretado.

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Antes de usar acentos, letras diferentes e as formas itlica ou

sublinhada, certifique-se de que o computador e o sistema de e-mail do receptor sero capazes de reproduzir tais efeitos. A mensagem pode chegar @#/[ _"0& \ X *&N&S$ - desconfigurada. E , em alguns casos, at danificar o sistema operacional do destinatrio. Pense bem antes de pedir recibo. O destinatrio pode tomar isso como um insulto. Para ele, como se voc estivesse dizendo: "Eu sei que voc recebeu minha mensagem e no h desculpas para no respond-la". V com calma ao tentar chamar a ateno do interlocutor. Cravar a palavra URGENTE com freqncia no espao reservado para o assunto reduz o valor da mensagem - principalmente quando o contedo no justifica tal apelo. Evite usar apenas letras maisculas. NO UNIVERSO ELETRNICO, AS LETRAS MAISCULAS SO SINONIMOS DE GRITOS, ALM DE DIFICULTAR A LEITURA. evite usar s letras minsculas. o problema parecido com o das maisculas. podem irritar o receptor pela informalidade exagerada ou causar a impresso de que quem escreveu ignorante. S mande um arquivo anexado se realmente houver necessidade. Isso requer um trabalho extra de quem recebe a mensagem. A pessoa tem que salvar, executar o aplicativo, descompactar e, s ento, abrir o bendito anexo. Escreva com o mesmo cuidado com que escreveria uma carta. Ainda que rpido e informal, o texto deve estar gramaticalmente correto e ser apresentado de forma interessante. Nada de frases longas que faam a pessoa que vai ler perder o flego e junto com ele o fio da meada (o comprimento ideal de uma frase de cerca de 20 palavras).

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No exagere nos pontos de exclamao!!! Esse tipo de recurso deve ser usado depois de uma ordem ou de uma frase que expressa emoes. Como diria o escritor americano Scott Fitzgerald: "Elimine todos os pontos de exclamao. Usa-los como rir da prpria piada". Fonte: Revista Voc - ed. 29, ano 3, nov./2000. USO DA INTERNET

Mensagens por e-mail eram 101 bilhes em 1995. Em 2000, vo atingir 2,6 trilhes e, em 2005, 9,2 trilhes.(1) 70% da populao online est atrs de contedo relacionado entretenimento.(2) Os brasileiros passam 8h05min por ms, em mdia, conectados na internet.(3) 70,5% dos proprietrios de PCs acessam a internet.(5) A populao adulta representa 81% dos usurios brasileiros que acessam a internet.(6) O nmero de pessoas que vai comprar msica online na Web em 2000 de 20,7 milhes, ou 17% dos usurios. Em 2005, 76 milhes, ou 39% da populao mundial da Web.(7)

POPULAO

Populao mundial em 1999: 6 bilhes. Usurios da internet: 300 milhes. Porcentagem online: 5%.(8) Populao Brasil online: 9,8 milhes de usurios domsticos.(9) As classes A e B representam 58,2% das pessoas que acessam a internet. A C, 22,5% e a D, 9,8.(11)

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A populao online da Amrica Latina de 8,5 milhes em 2000. Em 2003, ser de 29,4 milhes. O potencial, porm, de 77 milhes de pessoas.(12) 98% das pessoas da sia, 98% da Amrica Latina e 99,5% da frica no esto online.(13) O nmero de pessoas que acessam servios sem fio, em janeiro de 2000, era de 6 milhes. Em 2005, ser de 484 milhes.(14)

(1)IDC, setembro de 2000; (2)Cyber Dialogue, junho 2000; (3)Ibope eRatings.com, setembro 2000; (4)Media Metrix, setembro 2000; (5)Media Metrix, setembro 2000; (6)Media Metrix, setembro 2000; (7)Jupiter Research, julho 2000; (8)Angus Reid, abril 2000 e ONU; (9) Ibope eRating, setembro 2000; (10) Media Metrix, setembro 2000; (11) Media Metrix, setembro 2000; (12) IDC Latin America; (13)Banco Mundial; (14)Ovum, abril de 2000.

100

Prezado aluno! Prezada aluna!

Parabns! Estamos felizes!

Voc concluiu o curso Excelncia no Atendimento ao Cidado.

Esperamos que este curso tenha sido leve e prazeroso! Temos certeza que contribumos para aprimorar sua formao enquanto servidor pblico.

Conte sempre conosco! Sucesso!

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GLOSSRIO A Aptides Qualidades que fazem com que um objeto seja apto, adequado ou acomodado para certo fim. Qualidade, carter ou estado de autmato. Propsitos ou significao de um propsito. Avaliar-se a si prprio.

Automatismo Atitudes Auto avaliao

B C Coeso Competncia Condescendncia Cultura Conciso Codificar Comportamento defensivo Comunicao interpessoal

Associao ntima, ligao moral. Aptido, idoneidade. Complacncia. Aplicao do esprito a uma coisa; estudo, desenvolvimento intelectual. Breve, lacnico, resumido, sucinto, preciso, exato. Reduzir a cdigo; reunir em cdigo, coligir. Comportamento utilizado para se defender. Comunicao realizada entre duas pessoas.

D Demandas Dialgico

Aes de demandar. Relativo a dilogo.

E Eficincia Estratgia Eficaz Emissor

Ao, capacidade de produzir um efeito; eficcia, rendimento. Arte de dirigir coisas complexas Algo que produz o efeito desejado; eficiente. Aquele que emite a comunicao.

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F Foco Fonte Feedback H Habilidades

Centro, ponto de convergncia. Causa, origem, princpio. Retroalimentao,

Capacidade, inteligncia, Aptido, engenho.

I Inferncias

Atos ou efeitos de inferir. Conseqncias, dedues, ilaes, indues. Carter ou estado de interdependente Ato ou efeito de inserir. Ao ou efeito de impactar, choque emocional; expectativa.

ISO 9000 Interdependncia Insero Impacto

M Meta Mensagem N No verbal O Onerar P Paradigmas

Fim a que se dirigem as aes ou os pensamentos de algum. Recado ou notcia verbal ou escrita.

O que no verbal.

Impor nus a; sujeitar a nus.

Parcerias

Prolixidade Percepes

Conjunto de unidades suscetveis de aparecerem num mesmo contexto, sendo, portanto, comutveis e mutuamente exclusivas. Sociedade comercial, em que os scios ou parceiros s so responsveis pelo quinho com que entraram. Qualidade do que prolixo, extenso. Faculdades de perceber; recepo, pelos centros nervosos, de impresses colhidas pelos sentidos. 103

Processo de comunicao

Processo onde ocorre um aviso, informao; participao ou transmisso de uma ordem ou reclamao.

Q R Relacionamento Rudo na Comunicao Receptor

Ao ou efeito de relacionar; relacionao. Quando ocorre mal entendido em um processo de comunicao. Aquele que recebe a comunicao.

S Simetria

Qualidade de simtrico, correspondente.

T Tecnologia

Aplicao dos conhecimentos cientficos produo em geral.

U Usurio

Aquele que, por direito de uso, frui as utilidades da coisa.

V Verbal

Relativo ao verbo, diz-se do que se refere palavra, ou se serve dela.

X Z

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