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Implementao do EBusiness e reengenharia de processos na Diviso Editorial do Instituto Piaget

Por Jos Jorge Caramelo Fidalgo

Projeto Final de Master

Tese de mestrado no mbito do curso de Mestrado em Direo Estratgica em Tecnologias de Informao

Tutor: Paulo Martins Viseu, Abril 03, 2012

Implementao do E-Business e reengenharia de processos na Diviso Editorial do Instituto Piaget Projeto Final de Master, FUNIBER

Eu, Jos Jorge Caramelo Fidalgo, declaro que o contedo deste documento reflete a minha propriedade intelectual e garante que os dados so originais e no dou permisso para a sua divulgao. Qualquer notcia de plgio, cpia de todo o documento ou parcial irei agir criminalmente, nos termos da lei vigente. Dou autorizao aos diretores e supervisores da Universidade, bem como ao Instituto Piaget de utilizarem o contedo deste trabalho.

Implementao do E-Business e reengenharia de processos na Diviso Editorial do Instituto Piaget Projeto Final de Master, FUNIBER

Resumo
A Diviso Editorial, uma Editora que pertence ao Instituto Piaget, e com o desenvolvimento deste trabalho obteve-se uma soluo E-Business (B2B,B2C). Efetuando a reengenharia de processos para adaptar empresa e s suas necessidades atuais, como o caso das vendas on-line e os livros para equipamentos mveis. O foco da empresa passou a ser o cliente e as suas necessidades. Este projeto foi desenvolvido com base na metodologia de projetos PMBOK, dividindo o seu desenvolvimento em vrias reas, possibilitando uma melhor gesto de todos os processos e atividades. um projeto transversal a toda a empresa, onde se implementou SCM, CRM, Ecommerce sobre o mesmo ERP, permitindo melhorar as ligaes entre os departamentos, otimizando os processos e permitindo trabalhar de uma forma mais integrada, tendo todos os mesmos objetivos, de acordo com a viso, misso e as vrias estratgias definidas pela direo da empresa (estratgia corporativa, estratgia comercial e estratgia de recursos humanos). Foi desenvolvido um sistema BI, para obter mais conhecimento, de forma a tomar as melhores decises. Este projeto permitiu identificar a cadeia de valor da empresa e os seus processos chave, otimizando as suas tarefas e definindo melhor os seus procedimentos, como tambm, regras de funcionamento. Palavras-chave: ERP,CRM,SCM,PMBOK,BI,E-Business

Abstract
The Editorial Division, is a publishing house that belongs to the Instituto Piaget, and the development of this work we obtained a solution E-Business (B2B, B2C). Performing process reengineering to adapt to the company and its current needs, as it is the case of online sales and books for mobile devices. The company's focus has become the customer and their needs. This project was developed based on the PMBOK project methodology, dividing its development in various areas, allowing better management of all processes and activities. It is a project to cut across the company, which has implemented SCM, CRM, Ecommerce on the same ERP, thereby improving the links between departments, optimizing processes and enabling work in a more integrated way, taking all the same goals, according to the vision, mission and the various strategies set by management (corporate strategy, business strategy and human resources strategy).We developed a BI system, to gain more knowledge in order to make the best decisions. This project

allowed us to identify the value chain of the company and its key processes, optimizing their tasks and better defining its procedures, but also rules.

Keywords:ERP,CRM,SCM,PMBOK,BI,E-Business

Implementao do E-Business e reengenharia de processos na Diviso Editorial do Instituto Piaget Projeto Final de Master, FUNIBER

Pg.5 Trabalho final do mestrado-Metodologia do projeto e apresentao

SIGLAS
AD Active Directory ADO ActiveX Data Objects AS1 applicability statements 1 AS2 applicability statements 2 B2B business to business B2C business to costumer BI business intelligence CGI Common Gateway Interface CMM capacity maturity model CRM customer relationship management COM Component Object Model DMZ Delimitaried Zone DTE diagrama de transio de estados EDI electronic data interchange ERP entreprise resource planning GLN global location numbers LAN Local area Network ODBC- Open Database Connectivity OLAP on-line analytical processing OLEDB Object Linking and Embedding Database PHP Hypertext Processor PMBOK project management body of knowledge PMI project management institute SCM supply chain management SI sistemas de informao SI/TI sistemas de informao / tecnologias de informao SMTP simple mail transfer protocol SSL secure sockets layer TS Terminal Services TSQL Transact SQL TI tecnologias de informao WAN Wide rea network WBS work breakdown structure

Pg.6 Trabalho final do mestrado-Metodologia do projeto e apresentao

Pg.7 Trabalho final do mestrado-Metodologia do projeto e apresentao

NDICE
Apresentao do relatrio 1. MARCO TERICO APLICADO AO PROJETO 1.1. Dados 1.2. Informao 1.3. Sistema de informao 1.4. Tecnologias de informao 1.5. Arquitetura estratgica de sistemas de informao 1.6. Gesto de conhecimento 1.7. E-business 1.8. Processos 1.9. Projeto 2. METODOLOGIA DO PROJETO 3. INICIAO DO PROJETO 3.1. Viso 3.2. Misso 3.3. Objetivos estratgicos 3.4. Anlise do meio envolvente (fatores crticos) 3.4.1. Anlise do contexto externo 3.4.2. Anlise do contexto interno 3.4.3. Matriz DAFO 3.5. Plano de marketing 3.6. Anlise do mercado livreiro nacional 3.7. Inovao no mercado livreiro 3.8. Fatores crticos de xito (sucesso) do projeto e-business 3.9. Apresentao da empresa 3.9.1. Descrio da empresa 3.9.2. Organograma 3.9.3. Descrio dos produtos e servios 3.10. Motivao do projeto 3.10.1. mbito do negcio 3.10.2. Objetivos gerais e justificao do projeto 3.10.3. Identificao dos Stakeholders 3.10.4. Requisitos 3.10.5. Vantagens do projeto 3.10.6. Descrio do mbito do projeto 3.10.6.1. Objetivos a cumprir no projeto 3.10.6.1.1. Prazo 3.10.6.1.2. Custo 3.10.6.1.3. Qualidade 3.10.6.2. Descrio do trabalho do projeto 3.10.6.3. Principais entregas 3.10.6.4. Principais marcos 3.10.6.5. Pressupostos 3.10.6.6. Restries 3.10.6.6.1. Prazo 3.10.6.6.2. Custo 3.10.6.6.3. Qualidade e recursos 4. PLANEAMENTO DO PROJETO 4.1. Equipa do projeto 4.2. Plano do projeto 4.2.1. Identificao das atividades 4.2.2. WBS 4.2.3. Mapa de Gantt 4.2.3.1. Anlise e projeto 4.2.3.2. Implementao do processo compra e produo 4.2.3.3. Implementao SCM B2B 4.2.3.4. Implementao e-commerce 4.2.3.5. Implementao CRM 4.2.3.6. Implementao BI 4.2.3.7. Infraestrutura TI 4.3. Planeamento do custo 4.3.1. Estimativa dos custos com pessoal 4.3.2. Estimativa dos custos de material 4.4. Planeamento da comunicao

Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg.

15 16 17 20 22 22 26 28 31 33 38 47 48 48 48 50 50 50 51 53 54 55 55 56 56 57 57 58 58 62 64 68 69 70 70 70 72 72 73 74 74 74 75 75 75 76 77 78 79 79 86 87 87 87 88 88 89 89 89 90 90 90 91

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4.5. Planeamento da mudana 4.5.1. Aspetos gerais 4.5.2. Processo de gesto de mudana 4.6. Plano risco 4.6.1. Descrio do plano 4.6.2. Natureza do risco 4.6.3. Fatores que influenciam o risco 4.6.4. Planeamento de risco 4.6.4.1. Metodologia 4.6.4.2. Estrutura de decomposio do risco 4.6.4.3. Impacto e probabilidades 4.6.5. Lista de riscos 4.6.5.1. Anlise causa efeito 4.6.5.2. Identificao detalhada dos riscos 4.6.6. Anlise qualitativa do risco 4.6.7. Anlise quantitativa 4.6.7.1. 4.6.7.2. 4.6.8. rvore de deciso para o site rvore de deciso para a plataforma e-procurement Resposta ao risco

5. EXECUO 5.1. 5.1.1. 5.1.1.1. 5.1.1.2. 5.1.1.3. 5.1.1.4. 5.1.1.5. 5.1.1.6. 5.1.1.7. 5.1.1.8. 5.1.2. 5.1.2.1. 5.1.2.2. 5.1.2.3. 5.1.3. 5.1.3.1. 5.1.3.2. 5.1.3.2.1. 5.1.3.2.2. 5.1.3.2.3. Anlise Anlise estratgica e de negcio Cadeia de valor Descriminao das atividades dos processos de negcio Descriminao das atividades dos processos de suporte Sistema de valor Anlise competitiva Concluso da anlise competitiva e estratgica Mapa de processos de negcio Mapa de processos de suporte Anlise ambiental Objetivos globais dos processos Diagrama de fluxo de dados (DFD) de contexto Lista de eventos Anlise comportamental DFD inicial Dicionrio de dados Fluxo de dados Depsitos de dados Diagrama E/R

Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. 100 Pg. 100 Pg. 101 Pg. 101 Pg. 106 Pg. 107 Pg. 107 Pg. 107 Pg. 109 Pg. 110 Pg. 113 Pg. 113 Pg. 115 Pg. 117 Pg. 118 Pg. 118 Pg. 118 Pg. 119 Pg. 120 Pg. 121 Pg. 121 Pg. 122 Pg. 122 Pg. 125 Pg.

91 91 92 93 93 93 94 94 94 94 95 96 96 96 98

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5.1.3.3. 5.1.3.3.1. 5.1.3.3.2. 5.1.3.3.3. 5.1.3.3.4. 5.1.3.3.5. 5.1.3.3.6. 5.1.3.3.7. 5.1.3.3.8. 5.1.3.3.9.

Diagrama de transio de estados (DTE) Nota de encomenda do cliente Reclamao do cliente Pedido de produo Pedido de compra Devoluo Controlo de matria-prima Ordem de produo Pedido de pagamento Ordem de pagamento

5.1.3.3.10. Nota de entrega 5.1.3.4. 5.1.3.4.1. 5.1.3.4.2. 5.2. 5.2.1. 5.2.2. 5.2.3. 5.2.4. 5.2.4.1. 5.2.4.2. 5.3. 5.3.1. 5.3.1.1. 5.3.1.2. 5.3.1.2.1. 5.3.1.2.2. 5.3.1.3. 5.3.2. 5.3.2.1. 5.3.2.2. Diagrama de classes Produo / compra Venda

Projeto Arquitetura dos dados Arquitetura das aplicaes Arquitetura tecnolgica Especificaes e preparao de testes E-procurement Site Implementao Supply chain management (SCM) Cadeia de logstica Implementao e-procurement Descrio do e-procurement Leilo E-destribution(sub-contratao) E-commerce Comrcio eletrnico (site) Estrutura do sistema de informao do site

128 Pg. 130 Pg. 130 Pg. 130 Pg. 130 Pg. 131 Pg. 131 Pg. 131 Pg. 132 Pg. 132 Pg. 132 Pg. 133 Pg. 133 Pg. 133 Pg. 134 Pg. 135 Pg. 135 Pg. 146 Pg. 147 Pg. 147 Pg. 147 Pg. 147 Pg. 147 Pg. 147 Pg. 149 Pg. 150 Pg. 150 Pg. 150 Pg. 152 Pg. 153 Pg. 153 Pg.

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5.3.2.3. 5.3.2.3.1. 5.3.2.3.2. 5.3.2.4. 5.3.2.4.1. 5.3.2.4.2. 5.3.2.4.3. 5.3.2.5. 5.3.3. 5.3.4. 5.3.5.

EDI Secure messaging Cdigo de localizao Fatura eletrnica Chaves pblicas Assinatura digital Fluxo de informao com assinatura digital Pagamento eletrnico E-distribution Customer relationship management (CRM) Business intelligence (BI)

6. CONCLUSES E CONSIDERAES 7. BIBLIOGRAFIA

155 Pg. 156 Pg. 157 Pg. 157 Pg. 157 Pg. 158 Pg. 158 Pg. 159 Pg. 160 Pg. 160 Pg. 160 Pg. 160 Pg. 161 Pg. 162

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NDICE DE FIGURAS
1.1: fluxo de informao da gesto de direitos e produo 1.2: mbito horizontal SI 1.3: mbito vertical do SI na organizao 1.4: arquitetura SI e-business 1.5: arquitetura processo 1.6: estrutura de um processo 1.7: tringulo das restries do projeto 2.1: processo de anlise da fase de desenvolvimento 2.2: processo de projeto da fase de desenvolvimento 2.3: ciclo de vida e-business 2.4: modelo de execuo (desenvolvimento) 2.5: estrutura de implementao das fases 3.1:Organigrama da empresa 3.2: arquitetura Aplicacional e-business editora 3.2: modelo CMM 4.1: WBS do projeto 4.2: mapa de Gantt, fase de anlise do projeto 4.3: grfico de Gantt, fase de implementao do processo de compra e produo 4.4: grfico de Gantt, implementao SCM B2B 4.5: grfico de Gantt, implementao e-commerce 4.6: grfico de Gantt, implementao CRM 4.7: grfico de Gantt, implementao BI 4.8: grfico de Gantt, infraestrutura TI 4.9: processo de mudana 4.10: diagrama de causa efeito 4.11: matriz de probabilidade e impacto 4.12: rvore de deciso para o site 4.13: rvore de deciso para o e-procurement 5.1: processo da cadeia de valor 5.2: cadeia de valor 5.3: descriminao das atividades primrias 5.4: descriminao das atividades secundrias 5.5: sistema de valor 5.6: as 5 foras de Porter 5.7: integrao estratgica do negcio com a estratgia SI e TI 5.8.1: mapa de processo de negcio 5.8.2: mapa de processos de suporte 5.9: DFD contexto 5.10: DFD inicial 5.11: diagrama E/R 5.12: nota de encomenda 5.13: DTE reclamao clientes Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. 19 21 21 25 31 32 35 43 43 44 45 46 57 60 73 86 87 87 88 88 89 89 89 92 96 98 100 101 107 108 109 110 113 115 116 117 118 119 121 128 130 130

Pg.12 Trabalho final do mestrado-Metodologia do projeto e apresentao

5.14: 5.15: 5.16: 5.17: 5.18: 5.19: 5.20: 5.21: 5.22: 5.23: 5.24: 5.25: 5.26: 5.27: 5.28: 5.29: 5.30: 5.31: 5.32: 5.33: 5.34:

DTE pedido produo DTE pedido de compra DTE devoluo DTE controlo de matria-prima DTE ordem de produo pedido de pagamento ordem de pagamento DTE nota de entrega diagrama de classes produo / compra diagrama de classes de venda arquitetura SCM do projeto e-business SCM cadeia logstica leilo plataforma e-distribution arquitetura e-commerce do projeto e-business sistema de informao do comrcio eletrnico estrutura do site EDI fatura eletrnica constituio do hash da mensagem

Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg.

130 131 131 131 132 132 132 133 133 134 148 149 149 151 152 153 153 155 156 158 159

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NDICE DE TABELAS

1.1: tipos de stakeholders 2.1: relao entre processos ou atividades com rea de conhecimento e as fases do projeto 3.1: identificao dos stakeholders, as suas responsabilidades e expectativas 3.2: fases globais de alto nvel do projeto 4.1: equipa do projeto 4.2: identificao e descrio das atividades 4.3: custos com o pessoal da diviso tecnolgica 4.4: custos com o material 4.5: plano de comunicao 4.6: matriz de impacto e probabilidades 4.7: resposta aos riscos 4.8: responsabilidade de gerir o risco 4.9: aes a tomar para cada risco 5.1: logstica de receo de matria-prima 5.2: desenvolvimento dos processos operacionais de produo 5.3: logstica de expedio e distribuio de mercadorias 5.4: marketing e gesto de vendas 5.5: servios de suporte e apoio ao cliente 5.6: administrao da empresa 5.7: gesto financeira e contabilstica 5.8: recursos humanos 5.9: compras e gesto de fornecedores 5.10: inovao tecnolgica 5.11: tabela global de potencial competitivo 5.12: fluxo de dados 5.13: depsito de dados

Pg. 34 Pg. 40 Pg. 68 Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. 71 78 79 90 90 91 99 101 102 104 110 111 111 111 111 111 112 112 112 112 113 122 125

NDICE DE GRFICOS
4.1: fontes de riscos 4.2: resultado qualitativo do risco Pg. 98 Pg. 100

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Apresentao do relatrio
O relatrio em causa, apresenta o projeto efetuado na Diviso Editorial do Instituto Piaget, para implementar um sistema de informao baseado no E-business. O desenvolvimento do projeto seguiu as boas prticas de gesto de projetos indicadas pelo PMBOK. Tirando o primeiro e segundo captulo do relatrio, o restante est dividido com base nas fases de projeto definidas pelo PMBOK. No primeiro captulo, apresentado um conjunto de conceitos tericos necessrios para aplicar no decorrer do projeto. Na apresentao dos respetivos conceitos, sempre associada a aplicao prtica dos mesmos no presente projeto. No segundo captulo, mostrada a metodologia definida para a realizao do projeto. apresentado o modelo de gesto de projeto, baseado no PMBOK e, tambm, o modelo de desenvolvimento estabelecido no projeto. O terceiro captulo, referente ao incio e planeamento do mbito do projeto, onde feita uma apresentao: Da estratgia da organizao que contm a viso, objetivos, ameaas e oportunidades que afetam a organizao; Uma apresentao da empresa, anlise do mercado onde est inserida e do seu negcio; O plano marketing; Os mbitos do projeto a desenvolver e do negcio, os objetivos, fatores chaves e a justificao do projeto; Ainda neste captulo, foram identificados os Stakeholders, os seus requisitos, e evidenciadas as vantagens do projeto. Foram definidos os objetivos a cumprir ao nvel do custo, prazo e qualidade. Tambm no captulo trs, foram estipuladas as entregas e marcos do projeto, restries ao nvel do prazo, custo, qualidade e recursos. No quarto captulo, feita a apresentao da equipa e o plano do projeto que divido da seguinte forma: Planeamento de custo; Planeamento da aquisio; Planeamento da comunicao; Planeamento da mudana; Planeamento de risco. No capitulo 5 apresentada a execuo do projeto, onde inicialmente feita uma anlise, divida em: anlise estratgica e de negcio, onde apresentada a cadeia de valor, o estudo da competitividade e mapeamento de processos da respetiva cadeia de valor, anlise ambiental e anlise comportamental. A seguir explicitada a implementao, dividida em: SCM, E-procurement e E-distribution que corresponde ao negcio B2B. So apresentadas as duas plataformas a desenvolver, o leilo e a sub contratao. Seguidamente, apresentado o negcio B2C, com o E-commerce, onde est inserido o desenvolvimento do Site, a implementao do EDI e fatura eletrnica. Por fim, ao nvel da execuo do projeto, explicada a implementao do CRM e do BI.

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No final do projeto, so apresentadas as concluses e a bibliografia utilizada no apoio elaborao do mesmo.

1. MARCO TERICO APLICADO AO PROJETO

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1.1. Dados
Podemos definir dados, como um conjunto de fatos isolados, que no tem associado nenhum contexto nem significado. Pode ser um evento, uma carta, uma palavra, etc.. Existem em termos tecnolgicos, trs tipos de dados, quantitativos, classificativos e referncias. Os quantitativos, so aqueles atravs dos quais se podem fazer clculos.

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Os classificativos, identificam pessoas, objetos, situaes, servem como complemento dos quantitativos, no se podendo quantificar o seu valor. As referncias, dizem respeito aos elementos tratados, por exemplo, o nmero de cliente, de fornecedor, de funcionrio, o ano da fatura, etc. Os dados so valores recolhidos em bruto e sem nenhum tipo de tratamento. Se falarmos em administrao de dados, estamos a definir a administrao, procedimentos e prticas para gerir os dados. A arquitetura de dados, a estrutura de dados da organizao, onde estabelecem como os mesmos so processados, armazenados e utilizados. Podemos dividir a arquitetura em dois tipos, lgica e fsica. A lgica, define os relacionamentos entre as entidades e a fsica diz respeito aos elementos TI, que so utilizados na implementao e gesto de arquitetura de dados. Modelagem de dados, um conjunto de dados recolhidos que definem o negcio da organizao, que est associada a trs perspetivas. Conceitual, a representao de alto nvel, onde so identificadas as caractersticas observadas no meio onde a organizao atua. Lgica, define os detalhes de implementao, onde se definem os relacionamentos entre as entidades identificadas, a normalizao da estrutura de dados (normalizao) e as regras. Fsica, define como os dados so fisicamente armazenados. Em termos tecnolgicos, o processamento de dados, so operaes realizadas com os dados para obter informao. Essas operaes podem ser input, que quando se adquire os dados pelo computador. Ordenao, que serve para colocar os dados organizados, facilitando o seu tratamento e pesquisa. Processamento, que so todas as operaes efetuadas pelos meios tecnolgicos para manipularem os dados. Armazenamento, onde se guardam os dados e os resultados efetuados com o seu processamento. E por fim o output, que o resultado que se obtm a partir da utilizao dos dados. Este resultado, j informao considerada til, para quem a vai utilizar. O controlo serve para detetar, corrigir e eliminar erros.

1.2. Informao
Quando perante determinado dado que disponibilizado atempadamente, ele interpretado, atribudo determinado contexto, classificado, sendo atribudo algum significado, estamos a criar informao. A informao com base na sua origem dividia em 3 grupos: Externa, proveniente do exterior da organizao, pode ter 3 caractersticas: o Necessria, a informao fundamental para tomar decises

estratgicas e definir objetivos pela alta direo da organizao.

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Existente, a informao que est j disponvel no meio e pode ser necessria para desenvolver determinadas atividades da organizao, exemplo disso, so as leis e as normas fiscais emitidas pelo estado.

Obtida, a informao que obtida atravs de pesquisas e anlise que se faz no meio externo, muita desta informao, no necessria nem fundamental para o desenrolar das atividades da organizao.

Interna, criada dentro da organizao, como tem destinatrios e objetivos diferentes pode ser dividida em 3 patamares: o o o Alta direo, esta informao vai ser transformada em conhecimento, obtendo-se decises estratgicas para a organizao. Controle, superviso das funes a serem desempenhadas. Operao, refere-se ao controlo das tarefas dirias. a informao emitida pela organizao para os seus

Corporativa,

colaboradores, parceiros e outras entidades externas (clientes e fornecedores). Os dados s se transformam em informao, quando so colocados num contexto til e tem valor real, para quem a vai utilizar na execuo de determinadas aes e tomar determinada deciso. A informao nos dias de hoje, deve ser considerada como um fator competitivo, um recurso de grande importncia e valor, visto que atravs da sua transformao em conhecimento, que se tomam decises importantes para a empresa. importante efetuar semelhana, como acontece com outros recursos da empresa, como por exemplo, o capital financeiro, os livros, os equipamentos, etc., deve ser gerido e processado. O valor da informao assim, condicionado pela necessidade da pessoa que a vai utilizar. Muita da informao obtida pode ter pouca utilidade, da deve ser bem identificada, considerando-a relevante. Pois, preciso no esquecer que a sua aquisio, manuteno e tratamento tem um custo real. Hoje a informao considerada como um recurso fundamental, tal como acontece com os outros recursos tangveis ou fsicos da organizao. o recurso que atravs do seu aproveitamento, pode influenciar mais o sucesso, que a organizao procura atingir, definindo-se assim, como uma autntica arma estratgica para a obteno de vantagens competitivas. A informao dentro da organizao nunca perde valor, ao contrrio de outro tipo de recursos, esta pode at valorizar-se. O valor de informao depende sempre da forma como utilizada, da o seu valor intrnseco, onde a sua aquisio tambm tem um custo que deve ser avaliado. A informao pode ser considerada um ativo que no sofre desgaste, nem definitivamente consumida, como por exemplo, quando o departamento comercial da Diviso Editorial pretende verificar que tipos de PACKS de livros se podem criar. Utilizam os dados das vendas para determinar que tipos de livros so vendidos em simultneo para a mesma pessoa. Esses dados no se perderam com a sua utilizao, continuaram disponveis para outras anlises. Mas preciso ter em ateno que existem situaes em que o valor da informao se perde, por exemplo, o valor das promoes de livros para um determinado evento. Essa

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informao deixar de ter valor depois de finalizar o evento, embora possa ser importante para o histrico. Algumas das caractersticas da informao: Deve ser atual; Deve ser oportuna e precisa; Deve ser fcil de interpretao e compreensvel; Deve ser relevante e clara; Ser acessvel; Ser verstil; Verificvel, vrias pessoas poder examinar a mesma informao.

Na pgina seguinte podemos ver um exemplo de um fluxo de informao. Neste caso, o fluxo de informao da gesto de contratao de direitos e o fluxo de informao da gesto de produo.

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Figura 1.1: Fluxo de informao da gesto de direitos e produo

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1.3. Sistema de informao

Pode ser definido de sistema de informao um conjunto de mquinas, pessoas, mtodos, que executam funes e tarefas, devendo ser desempenhadas em conjunto. Com a finalidade de obter, processar, arquivar, distribuir, consultar e comunicar dados que so considerados informao para quem os utiliza. Todas as organizaes tm um sistema de informao onde so diariamente processados dados que so transformados em informao, que posteriormente, transformada em conhecimento, atravs da manipulao, interpretao e utilizao desses dados e informao. A importncia e aumento de conhecimento, com base na transformao dos dados em informao depende de quem a vai utilizar. Isto , o utilizador que define a relevncia dessa transformao. O sistema de informao na organizao, um sistema aberto que funciona com outros sistemas de informao com objetivos bem definidos. O sistema de informao fornece um conjunto de dados da prpria organizao e do seu ambiente, para os elementos da prpria organizao, mas tambm, para as entidades externas como so os fornecedores, clientes, entidades governamentais e fiscais. Os objetivos de um sistema de informao devem ser: - Obter informao til e necessria s diversas funes e nveis da organizao, bem como, sua envolvente externa; - Permitir tomar decises com base na informao recolhida, processada e distribuda, diminuindo assim, a incerteza e apoiando essas decises; - Assegurar a comunicao entre os elementos da organizao; - Efetuar a execuo de tarefas bsicas de rotina, como por exemplo, o processamento de encomendas a clientes e fornecedores, ou emisso de faturas. O sistema de informao de uma organizao no o fim em si mesmo, mas um meio para que a organizao possa atingir os seus objetivos, alancando a misso da organizao. A misso do prprio sistema de informao, dever ser a melhoria das pessoas nos processos, pela utilizao da informao. Os sistemas de informao podem existir sem equipamentos tecnolgicos, mas nos dias de hoje, essa situao praticamente impossvel devido quantidade de dados e informao que produzida, onde existe a necessidade de cada vez mais filtra-la, e arquivar aquela que considerada til. Consultar os dados em sistemas manuais pode ser um processo extremamente demorado e dispendioso, ao contrrio de sistemas eletrnicos e integrados que permitem o acesso mais rpido e barato informao. O sistema de informao nas organizaes tem evoludo consideravelmente, eliminando as suas fronteiras atravs do E-Business. Alargando desta forma a cadeia de valor deferida por Porter e traduzida no S.I. da organizao atravs do ERP. Com o SCM alarga-se o S.I. aos fornecedores e atravs do CRM alarga-se ao mercado e clientes. Permite, desta forma, estabelecer parcerias tecnolgicas com diversas entidades, o que traz vantagens num mundo cada vez mais global. Fazendo com que o S.I. da organizao seja mais flexvel e mais aberto.

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O ERP atual da organizao passa a ser o Backoffice, onde os processos esto definidos e associados ao E-Business, definindo-se o mbito horizontal do S.I. da organizao.

Figura 1.2: mbito horizontal S.I.

O mbito vertical do S.I., diz respeito ao aproveitamento da informao recolhida atravs dos processos definidos no mbito horizontal do S.I. da organizao. A situao leva ao desenvolvimento dentro da organizao da gesto do conhecimento, permitindo a direo do topo da organizao tomar as melhores decises com base no conhecimento obtido. O mbito vertical do S.I., criado utilizando vrios tipos de plataformas T.I. como o caso das Data Warehouses, Datamarts, OLAP, Data mining, ou seja , Business Intelligence (BI). Podemos, hoje em dia, concluir que o ERP o sistema nervoso do Sistema de Informao da Organizao e o BI o crebro desse mesmo sistema.

Figura 1.3: mbito vertical do S.I. organizao

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1.4.Tecnologias de informao
Podemos definir como um conjunto de materiais, equipamentos, hardware e software que servem para obter, processar, emitir e guardar informao. A automatizao dos sistemas de informao feita atravs das tecnologias de informao, que esto constantemente em evoluo e inovao, dando origem a novas formas de fazer negcio. O Business de facto a juno dos sistemas de informao s tecnologias, que ir permitir criar maiores vantagens competitivas, na medida em que permite criar condies para a diminuio do custo de produo, aumento das vendas e melhor servio ao cliente. As novas tecnologias de informao associadas ao desenvolvimento dos meios de comunicao, tem provocado o aparecimento de novas plataformas de fazer negcio, como o caso de e-commerce. O desenvolvimento de novas tecnologias, como o caso dos E-BOOKS, tablets e E-READS, tem levado os clientes a procurar novos meios de leitura. Todas estas inovaes tecnolgicas levam a organizao a mudar a sua maneira de fazer negcio, criando uma nova arquitetura de sistema de informao, como o caso do E-Business. Toda a utilizao da nova tecnologia, vai permitir a organizao aproximar-se mais dos fornecedores com uma relao mais direta, e por outro lado, altera a maneira de agir, procurar e comprar por parte dos clientes. No projeto em curso, vo ser usadas vrias tecnologias de informao como por exemplo ERP, CRM, EDI, desenvolvimento de software para E-Commerce, equipamento de redes e comunicao, computadores e servidores.

1.5.Arquitetura informao

estratgica

de

sistemas

de

Podemos definir como arquitetura de sistema de informao, uma viso geral de todo um sistema que se pretende implementar, para gerir uma organizao. Neste caso, falamos de um sistema de informao e tecnolgico (SI/TI). Atravs da arquitetura de sistemas de informao, a organizao mantem uma ligao entre os seus objetivos estratgicos de negcio e as suas necessidades, como tambm, com o planeamento necessrio para efetuar em termos de SI / TI. Esta arquitetura, permite efetuar a integrao entre os recursos SI/ TI e prpria organizao. fundamental para se poder analisar as necessidades, quer de desenvolvimento de aplicaes, quer a aquisio de equipamentos tecnolgicos e de comunicao. Permite, tambm, manter a integrao de todo o negcio da organizao, bem como, a sua coeso interna entre os trabalhadores e departamentos. Arquitetura de sistemas de informao, deve ser orientada ao negcio, isto , deve estar de acordo com o plano estratgico (viso, misso, valores, objetivos) definido pela direo da empresa. Deve ser funcional, satisfazendo os requisitos definidos pelos utilizadores, para que dessa maneira, possam atingir os objetivos. Tem de ser flexvel, visto que a empresa relaciona-se num mercado global, em constante mudana, deve assim, ser capaz de se adaptar s mudanas existente no meio. Antes de se poder definir a arquitetura do sistema de informao, deve-se analisar o contexto no qual vai atuar, onde vai sofrer e exercer influncias.

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O contexto no qual est integrado, pode ser dividido em dois mbitos, o interno e o externo. O ambiente interno influncia a arquitetura, pois quem define as necessidades e as prioridades estratgicas da organizao. Por outro lado, em termos externos, influencia a organizao, na medida em que, o mercado no qual est posicionado, sofre constantemente mudanas, aparecendo novas necessidades, e tambm, no se pode esquecer da prpria inovao tecnolgica que obriga a prpria arquitetura a ter de se adaptar. A descrio arquitetural deve identificar: Os participantes e os seus interesses; As vrias perspetivais originadas pelos interesses dos vrios grupos existentes num sistema de informao; As vrias vistas ou requisitos da organizao, resultantes das preceptivas encontradas (operacional, informao, dados, manuteno, desenvolvimento, redes, funcional, fsica, etc.). Pode-se ento definir, que uma vista, resulta de uma perspetiva, que foi originada por uma necessidade ou interesse, de um determinado participante ou departamento da organizao. Sendo as vistas responsveis pela criao do modelo de Arquitetura de Sistemas de informao, este modelo deve ter a preocupao de no s desenvolver a rea tecnolgica como tambm a rea de negcio da empresa. Partindo de uma perspetiva, que podemos chamar de, motivaes, onde se identifica e descreve a viso, misso, objetivos, estratgias e regras de negcio da organizao. Tendo em conta a viso geral da Direo onde resulta uma misso, para a qual so definidos objetivos a cumprir, atravs dos quais se obtm resultados com as suas atividades, onde estabelecida uma estratgia, originando o aparecimento de regras de negcio. A serem estabelecidas as regras de negcio, vo-se identificar um conjunto de processos que so afetados por essas regras. A arquitetura divide-se em 4 diferentes, que so:

Arquitetura de processos do negcio ou informao , atravs desta, identificase os requisitos e os processos chave, que gerem a atividade da organizao, desenhando depois um mapeamento de alto nvel de toda a informao. Esta arquitetura servir para identificar as necessidades de cada departamento, funcionrios, clientes e fornecedores, relativamente ao sistema de informao existente na organizao. Esta informao vai ser utilizada para efetuar a reengenharia, criao de novos processos e desenvolvimento ou criao de novas aplicaes. O objetivo , assim, a medio e longo prazo, permitir organizao obter um sistema integrado e de partilha de informao. A arquitetura de informao vai assim identificar: Os processos; A relao entre processos e entidades; A informao necessria para tomar decises; As funes da organizao; O enquadramento das funes da organizao com as classes de informao; Identificar as entradas necessrias para o processo; As sadas que resultam das atividades.

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A descrio dos processos deve identificar as entradas e sadas das atividades executadas em cada um. A partir daqui, criar um dicionrio de processos e um diagrama de processos de dados (DFD).

Arquitetura de dados, identifica-se o conjunto de dados necessrios para a criao de informao na realizao dos processos. Os dados, so considerados como um recurso importante para a organizao, que permite obter um conhecimento da realidade interna como externa. Com esta arquitetura, analisada a forma como os dados so trabalhados em termos de eficincia. desenvolvido o modelo de dados como o caso do diagrama de dados, onde se identificam as entidades, os seus relacionamentos, as suas prprias caractersticas, variveis e atividades.

Arquitetura de aplicaes, so um conjunto de aplicaes que do suporte aos processos da organizao. Devem ser alteradas, desenvolvidas, como tambm adquiridas. Nesta arquitetura so definidos trs tipos de controlo: desenvolvimento, operacional e de manuteno. A partir das regras de negcio definidas na perspetiva de motivao, definido o funcionamento das aplicaes.

Arquitetura tecnolgica, so um conjunto de tecnologias informticas que do o suporte s aplicaes que efetuam a gesto de processos e informao. Esta arquitetura define a conceo e construo de toda a infraestrutura tecnolgica. possvel avaliar um parque tecnolgico da Instituio, avaliando o seu impacto e limitaes na criao e distribuio de informao que ir ser transformada em conhecimento. Com base nesta arquitetura feito um levantamento das necessidades tecnolgicas, nomeadamente ao nvel do planeamento de aquisio do projeto, onde so identificadas as aplicaes a adquirir ou a desenvolver. A aquisio ou desenvolvimento e a implementao das tecnologias devem ser feitos com base nas orientaes globais da organizao, definidas em termos de objetivos e estratgias.

O modelo E-Business deste projeto, baseia-se assim, neste modelo definido por , Arquitetura de Sistemas de Informao, dividido nas arquiteturas de processos, dados, aplicaes e tecnologias, criadas para dar resposta perspetiva de motivaes, constituda pela viso, metas, objetivos, estratgias e regras de negcio.

Figura 1.4: arquitetura SI do e-business

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1.6. Gesto de conhecimento


A gesto de conhecimento relativamente a este projeto refere-se fundamentalmente criao, integrao, partilha e utilizao do conhecimento de forma a criar valor na organizao. uma maneira que as organizaes tm para adicionar valor atravs da utilizao de ativos intangveis, como o caso do capital intelectual externo ou relacional (conhecimento de clientes, fornecedores, etc.), capital humano (competncia individual de cada pessoa) e capital intelectual estrutural (fluxos de informao, processos, inovao). O desenvolvimento de um projeto E-Business, visa neste contexto, obter uma infraestrutura tecnolgica, capaz de disseminar informao por toda a organizao quer internamente, quer pelas entidades externas. Vai assim, permitir criar um conjunto de bases de conhecimento que iro ser partilhadas com todos os funcionrios, podendo assim, assumir de forma mais responsvel determinadas decises. Possibilita, obter vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes. Pretende-se tambm, com este tipo de projeto, implementar e fomentar na empresa uma cultura organizacional que crie, transfira e use conhecimento. Desta forma, derruba-se barreiras criando-se fluxos de informao interdepartamentais na organizao. A criao de conhecimento, permite explorar novas oportunidades de negcio, aumentar o poder negocial com os fornecedores, fidelizar e satisfazer melhor as necessidades dos clientes. Num mundo onde a competio cada vez mais agressiva, temos de ter uma organizao bem preparada, isto s possvel se aproveitar da melhor maneira os recursos que esto ao seu dispor, um deles o conhecimento quer da organizao, quer das pessoas. Hoje vivemos na era do conhecimento, onde se produz e distribui muita informao, que tem de ser aproveitada, customizada, adaptada a cada individuo e, tambm, interativa de forma a poder gerar conhecimento que leve a tomada de decises. As novas tecnologias de informao e comunicao, provocam alterao na cadeia de valor da empresa, levando ao aparecimento de necessidades e mercados. Surgem desta forma, oportunidades de negcio que tm de ser aproveitadas, aparecendo novas formas de gerir o negcio, competncias e atividades ao nvel da recolha de dados e na organizao, seleo, distribuio da informao. Aparecem assim, servios, mercados e novas formas de aumentar as vendas. Com novos conhecimentos, a empresa permite dar ao cliente, acesso informao dos livros que pretende adquirir, tornando mais dependente dos nossos servios, para satisfazer as suas preferncias e necessidades. O cliente, devido concorrncia, onde tem cada vez mais acesso informao, cada vez mais sofisticado e exigente. O conhecimento assim um recurso cada vez mais valioso, ilimitado, de carcter intangvel e distintivo. Permite empresa alcanar vantagem competitiva em relao concorrncia, na medida em que, todas as empresas deste mercado, tm acesso aos mesmos equipamentos e tecnologia. A criao de conhecimento deve ser considerada como um processo coletivo, onde devem existir regras e procedimentos, promovendo interao e unio entre os recursos humanos da empresa.

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Hoje em dia, o conhecimento deve ser considerado como um fator competitivo, na medida em que, a utilizao dada pela empresa impossvel de ser imitada pela concorrncia. Conhecer melhor os processos de produo dos livros, diminuindo o seu custo relativamente concorrncia. A vantagem completiva conquistada se a empresa for capaz de determinar os processos chaves, que levam satisfao das necessidades dos clientes. O conhecimento deve ser considerado como um recurso produtivo, onde o sucesso da empresa depende cada vez mais da sua capacidade de produzir, manter e distribuir. Hoje as empresas lutam num meio muito competitivo, em constante mudana e s vencem aquelas que adaptam melhor a essa mudana e considerem os desafios como oportunidades, estabelecendo novas formas de negcio junto dos clientes e fornecedores. Para isso, necessrio internamente adaptar-se melhor em termos de capacidade de recolha, anlise de utilizao da informao. A vantagem competitiva da empresa, parte do conhecimento individual de cada trabalhador, que o deve partilhar com toda a organizao, cooperando e colaborando melhor com todos os seus colegas. por isso, necessrio, dar cada vez mais enfse s pessoas, que so quem criam valor com a obteno, produo e distribuio de informao que a fonte do conhecimento. Utilizada para se poder conectar com todos os seus membros, parceiros, clientes e fornecedores. Com o aumento do conhecimento de todos dentro da organizao, leva a que haja maior criatividade, maior responsabilidade e autonomia. As pessoas dentro da empresa adquirem conhecimento atravs de um processo chamado socializao, com a sua experiencia e aprendizagem diria, recriando-se conhecimento e fazendo coisas que nunca conseguiram, ampliando assim, as suas capacidades e o prprio conhecimento, o que leva a um aumento constante de produtividade. Considera-se este conhecimento de tcito, que deve ser transferido por toda a organizao, devendo assim, ter-se como objetivo, reter todo o conhecimento obtido pelos trabalhadores na organizao. O conhecimento ao ser gerado individualmente, quando distribudo pela empresa, transforma-se em conhecimento explcito, atravs de um processo chamada externalizao. Por outro lado, o conhecimento gerado em toda a organizao tambm deve passar para cada individuo, isto feito atravs de um processo chamado, internalizao. Por tudo que j foi dito, podemos adiantar, que o sistema de gesto de conhecimento no est dependente das iniciativas TI, embora importantes, no so quem de fato cria o saber e no garantem, nem promovem a criao e partilha do conhecimento dentro da organizao. Este projeto ir servir para a empresa poder implementar um novo modelo de gesto de conhecimento, que deve assentar nos seguintes aspetos: Obter resultados atravs das pessoas; Proceder a uma efetiva gesto de talentos, conhecimento e capital humano disponvel na empresa; Formao e consolidao do trabalho em equipa; Desenvolver mecanismos internos de comunicao, atravs de posturas assertivas em vez de agressivas; Estimular junto dos colaboradores, reconhecimento, oportunidades e participao dos mesmos em tomadas de decises; Estimulo ao trabalho em equipa, troca de informao e socializao entre todos;

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O capital intelectual passa a ser considerado como um ativo de gesto da organizao; Estimular a iniciativa, criatividade e novas ideias dos colaboradores, clientes e fornecedores; Permitir a partilha dos conhecimentos individuais por toda a organizao. A gesto do conhecimento com o desenvolvimento deste projeto E-Business, vai permitir empresa, obter vantagem competitiva identificando as oportunidades, ameaas, melhorar a tomada de decises, suportando melhor a sobrecarga de informao, a concorrncia, o mercado global e fica assim mais preparada para as mudanas emergentes na inovao tecnolgica. O E-Business, atravs do desenvolvimento de ferramentas de Business Intelligence, vai permitir criar um modelo dinmico de gesto de conhecimento, onde se pode capturar, mapear e distribuir informao, aumentar o capital intelectual dos funcionrios, permitindo desta maneira obter conhecimento.

1.7. E-business
Existem vrias definies para E-Business, mas tendo em conta este projeto, poderei definir como sendo um modelo de negcio transversal a toda a organizao da empresa, integrando todos os seus processos internos com os processos de todos os agentes econmicos, clientes, fornecedores, entidades estatais e funcionrios. Existe uma partilha de informao em toda a organizao, originando a obteno de vantagens competitivas e melhores tomadas de decises. Podemos considerar que a unio entre dois mundos, o de negcio e o tecnolgico. Significa isto, que deixa de haver uma fronteira daquilo que so processos internos da organizao e os processos externos a ela, a gesto da organizao comea no fornecedor e vai acabar no prprio cliente, passando pelos funcionrios. um modelo constitudo por conjunto de processos, prticas de gesto e tecnologia, que permite a valorizao e competitividade da empresa, atravs da criao e utilizao estratgica da informao. Este modelo de negcio, constitudo por um conjunto de aplicaes que vo gerir toda a cadeia de valor da empresa, gesto de compras de matria-prima e contratao de servios (fornecimento), gesto de produo, gesto de encomendas, faturao de clientes, marketing e ps venda. Atravs do acesso internet, como meio de comunicao e utilizao dos avanos tecnolgicos computacionais, permite empresa, atravs do seu sistema de informao, prestar novos servios aos seus clientes e realizar a sua atividade comercial eletrnica (B2B, B2C). O B2B (Business-to-Business), refere-se s relaes comerciais e s transaes eletrnicas entre empresas. Este sistema de comrcio eletrnico reduz toda a cadeia de fornecimento, desde o fornecedor at ao cliente, reduzindo o processo e minimizando a interveno humana, permitindo desta forma a diminuio de erros. Promove parcerias entre organizaes a vrios nveis, desde o planeamento, produo, venda e consumo de produtos e servios. capaz de utilizar um grande volume de dados e as suas transaes so seguras. composta pelas seguintes reas:

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E-Markeplace,

so plataformas eletrnicas onde as empresas podem ser

vendedoras e compradoras. Onde o objetivo comum a todas as empresas da plataforma, o estabelecimento de laos comerciais entre si. Podem ser verticais, quando a plataforma tem apenas empresas do mesmo segmento de mercado ou industria. Podem ser horizontais, onde existem empresas de vrios tipos de indstria ou ramo de atividade. Existe uma relao de muitos para muitos, sendo explorada essa relao por uma terceira entidade que cobra uma subscrio e uma comisso por cada transao.

E-Procurement, so plataformas eletrnicas

para efetuar a gesto de compras

das empresas, melhorando a cadeia de fornecimento atravs da automatizao de processos e das relaes com os fornecedores, bem como, a diminuio do custo de aquisio e melhor poder negocial. Esta plataforma permite tambm, a partilha da informao utilizando os servios da internet. Este modelo s faz sentido se houver uma integrao com o backoffice corporativo da empresa (ERP), protagonizando uma ligao direta entre o respetivo backoffice e os fornecedores. Podemos apontar genericamente algumas vantagens desta plataforma: - Reduo do ciclo da compra; - Reduo dos custos de produo e administrativo; - Melhor poder negocial; - Diminuio da quantidade de stock; - Criar e gerar catlogos; - Publicar informao; - Efetuar pedidos de propostas; - Realizar transaes. Em termos de modelo, existe o centrado no fornecedor, onde eles criam e disponibilizam a plataforma na qual constroem um portal onde colocam os seus catlogos de produtos ou servios, atravs do qual, os seus clientes realizam pesquisas e encomendas, podendo ainda ter outras funcionalidades, como a visualizao da conta corrente. Este modelo para o cliente (comprador), traz desvantagens na medida em que, no permite de um forma direta proceder integrao do processo de compra no seu prprio Backoffice corporativo, geralmente constitudo por um ERP. O outro modelo centrado no comprador, a prpria empresa que cria o seu portal, onde convida os fornecedores a colocarem os seus catlogos ou atravs de leiles virtuais, os fornecedores efetuam ofertas para as necessidades do comprador. Este modelo embora possa ser de alguma forma trabalhoso para os fornecedores, vantajoso, pois sabem exatamente as necessidades dos clientes, podendo dessa maneira, emitir uma oferta e apresentar os seus prprios produtos ou servios. Traz grandes vantagens para o cliente, porque permite de uma forma direta, a integrao com o seu backoffice relativamente ao seu processo de compras.

EDI,

um formato de dados estruturados padro, que produz um documento

eletrnico, que pode ser utilizado para efetuar uma determinada negociao entre

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empresas. Como por exemplo notas de encomenda, faturas, etc.. Permite desta forma, a troca segura de dados entre empresas, atravs da internet.

Fatura eletrnica, um documento comercial emitido obrigatoriamente, s que


utilizando um forma digital, atravs da internet. Este documento tem de garantir a autenticidade da sua origem e a integridade do seu contedo, isto pode ser feito atravs da assinatura digital eletrnica. A assinatura eletrnica identifica de forma nica, o autor do documento, baseado num sistema criptogrfico assimtrico, composto de um algoritmo ou serie de algoritmos. Atravs destes so gerados um par de chaves assimtricas e interdependentes, sendo uma privada e outra pblica. A chave privada serve para declarar a autoria do documento eletrnico, a chave pblica para verificar se a assinatura foi criada, mediante o uso da correspondente chave privada e se o documento foi alterado depois de colocada a assinatura. A chave pblica deve ser conhecida por todos, identificando o seu titular. Enquanto a chave privada, s conhecida pelo seu proprietrio, no devendo ser comunicada a ningum. A assinatura eletrnica formada por uma sequncia de dados (produzido por um algoritmo matemtico) anexada ao documento e da chave privada de quem o assina. Os algoritmos utilizados, usam tcnicas de encriptao e desencriptao. A chave privada responsvel pela encriptao e a pblica pela desencriptao, desde que reconhea a chave privada que realizou a respetiva encriptao.

E-Distributions,

uma plataforma eletrnica que serve para integrar a sua

logstica nos seus distribuidores e filiais. possvel realizar consultas de catlogos, emitir e receber notas de encomenda. Ainda possvel emitir documentos de faturao. O E-Business visto como uma arquitetura de sistemas de informao, permite organizao, obter o seguinte:

Aumento de competitividade; Processos mais otimizados e eficientes; Reduo dos custos de atividade e produo; Reduo dos stocks, obteno de melhor informao comercial, permitindo assim
produzir aquilo que necessrio em termos da procura do mercado livreiro;

A produo executada de forma mais controlada e organizada, diminuindo


assim, o tempo de produo do livro e a diminuio de desperdcios;

Diminuio dos custos e melhor organizao dos processos logsticos; Melhor relacionamento com clientes e fornecedores; Melhor satisfao por parte dos trabalhadores e direo da organizao.
Um aspeto fundamental no desenvolvimento de uma estratgia para uma arquitetura EBusiness, a interveno de todas as pessoas da organizao, quer direta ou indiretamente, utilizam o sistema de informao no qual esta arquitetura foi desenvolvida. fundamental, tambm, a participao da direo da organizao.

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A estratgia de desenvolvimento, deve ter em conta os processos existentes na organizao, necessrio avaliar as regras, procedimentos e as atividades exercidas pelas pessoas e equipamentos existentes na organizao, devendo ter sempre em conta as especificidades definidas pelos intervenientes. A implementao de um sistema E-Business vai provocar uma reengenharia de processos, portanto, fundamental, perceber os processos chave da organizao. Ao se adaptar uma estratgia E-Business, tambm, importante ter em conta a resistncia mudana, fomentar a interveno dos clientes e fornecedores atravs de incentivos e fornecer formao aos utilizadores do sistema a implementar. A implementao do sistema E-Business no feita como uma implementao de pacote de aplicaes, mas sim de forma faseada. Na primeira fase, a presena na internet, atualmente a organizao dispe de um Site onde so promovidos os livros e so feitas encomendas, mas no feito nenhum tipo de anlise ou tratamento de informao, nem partilhada pelos vrios departamentos. Na segunda fase, vai-se adotar uma estratgia verdadeiramente E-Procurement, que permite comprar servios e matria-prima, realizando trocas comercias entre outras entidades, desenvolvendo desta maneira o negcio B2B. Tambm, uma estratgia ECommerce, nos negcios B2B e B2C, onde se poder vender livros, prestar um servio ps venda e aconselhar os clientes. Nesta fase, existe um envolvimento de vrios departamentos, como o caso do departamento de compras e recurso humanos, para lidar com os fornecedores, relativamente s compras, bem como, prestadores de servios, para a adjudicao de trabalhos necessrios produo do livro. Por outro lado, o departamento comercial e de marketing para gerir as vendas e satisfao geral das necessidades dos clientes. Havendo interveno da direo da organizao, embora no integrada, que obtm diverso tipo de informao, que transforma em conhecimento, quando utilizada para tomar decises estratgicas para a organizao. Nesta fase, embora haja um envolvimento de vrios departamentos, inclusive da prpria organizao, no existe uma integrao global e direta da informao, nem dos departamentos tendo em vista uma viso da cadeia de valor. Terceira fase, a integrao total dos departamentos, atravs do ERP da empresa, tendo uma viso global da vadeia de valor.

1.8. Processos
Pretende-se definir como processos em termos de arquitetura de sistemas de informao, que neste caso um sistema E-Business, relativamente parte de gesto de processos do negcio. Neste sentido, o processo constitudo por um conjunto de atividades que utilizam determinados recursos (humanos, tecnolgicos, financeiros, materiais, etc.), regras e procedimentos, atravs dos quais se transformam as entradas e determinados resultados, ou sadas, de acordo, com as metas e objetivos estabelecidos para determinado processo.

Figura 1.5: arquitetura processo

Um processo pode ter vrios subprocessos, que por sua vez tm atividades e cada atividade pode ter vrias tarefas, isto tambm, se aplica ao desenvolvimento e gesto de projetos. atravs desta estrutura que o processo transforma a entrada na sada.

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Figura 1.6: estrutura de um processo

Ao definirmos um conjunto de processos, estamos a definir uma arquitetura, havendo entre eles uma ligao lgica que necessrio definir. Qualquer processo influenciado por vrios intervenientes que se designam por Stakeholders, onde precisamos saber as suas necessidades, responsabilidades, atividades e tarefas. Tendo em conta a viso dos processos, podemos dividir em trs tipos:

Processos de negcio, a cadeia de valor da empresa, o negcio principal. Processos Processos


de controlo, o conjunto de polticas, regras, procedimentos que regulam e influenciam a sua transformao. de suporte, do o apoio aos processos de negcios principais,

disponibilizam recursos, realizam o planeamento e o controlo. Exemplo disto, so as tecnologias de informao, os recursos humanos, processos contabilsticos, financeiros e compras, etc.. Os processos devem acrescentar valor, no devem ser considerados isoladamente, mas fazendo parte de uma rede, pode a sua execuo ser feita por vrios departamentos da organizao. So influenciados por fatores externos e internos, dai a necessidade de implementar regras. Os fatores externos podem ser: A concorrncia; A mudana constante; As necessidades dos clientes; Alteraes legais. Os fatores internos: A organizao interna; As regras e procedimentos; Os Conflitos internos entre departamentos; A resistncia mudana. Atualmente, com as mudanas constantes, verificadas no meio onde as organizaes atuam, necessitam de ter sistemas de informao mais flexveis, para isso, precisam de ter processos de negcios ajustados realidade e constante mudana no mercado. As empresas, atualmente, para terem sucesso, tm de estar orientadas para os processos de negcios, de forma a, satisfazer melhor as necessidades e alteraes constantes do mercado. Deixando assim para trs o foco no fluxo de trabalho e nas tarefas. As organizaes devem procurar ser constantemente competitivas, para isso tm de ter processos mais eficazes e eficientes, levando assim a uma constante necessidade de Business Engineering. Esta situao de mudana contante, leva as organizaes a apostarem na Reengenharia de Processos, que o mesmo que dizer de negcio. Aparecendo assim, novos sistemas tecnolgicos como o caso dos ERP, SCM,CRM, gesto de conhecimento, etc.. A Reengenharia de processos obriga as organizaes:

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- A definir a sua misso; - A definir e reavaliar as suas metas e objetivos; - Estabelecer novos objetivos estratgicos. A Reengenharia de processos foca a organizao no negcio. Os processos do negcio so decompostos em atividades especficas, devem ser constantemente modelados e melhorados. Pode-se inclusivamente eliminar por completo determinado processo. A funo da reengenharia de processos analisar e redesenhar os processos de negcio da organizao, de forma a, poder atingir os seus objetivos. Deve ser feita de cima para baixo, redefinindo a sua viso e misso. No se deve fazer num determinado processo isolado, mas deve ter em conta todo o negcio da organizao. A reengenharia de processos na organizao na qual se vai desenvolver este trabalho vai permitir: - Melhorar o servio ao cliente; - Diminuir os custos de produo e operacionais; - Ser mais competitiva; - Os departamentos e pessoas devem ser mais eficientes e eficazes no desenvolvimento das suas atividades dirias; - Maior velocidade na execuo das tarefas.

1.9. Projeto
Existem muitas definies de projeto, tendo em conta a sua origem e dimenso, no meu entender, um projeto tem um incio e um fim definido, assim, um esforo temporrio (tem um principio e um fim definido) que se faz para atingir determinado objetivo. Deve ser nico (no existem produtos ou servios exatamente iguais), de acordo com um custo, prazo, qualidade estipulada e que envolvam determinado risco podendo inclusive conter pressupostos ou restries. Onde a sua elaborao feita progressivamente em vrias etapas. Um projeto constitudo por vrios objetivos integrados, que constituem um objetivo mais global, que satisfazer todos os requisitos definidos inicialmente, de uma forma eficiente tendo em conta um custo definido. Os vrios objetivos, por sua vez so constitudos por vrias tarefas ou atividades, que devem ser devidamente avaliadas, planeadas e coordenadas, tendo em conta os recursos necessrios (financeiros, humanos e tecnolgicos) e o tempo necessrio para a sua execuo. As atividades devem ser realizadas de forma sequenciada, tendo em conta os requisitos tcnicos, as entradas (entregas) e as sadas (resultados). So sempre nicas, no se repetindo noutro projeto, isto porque cada atividade tem os seus prprios eventos, que influenciam o seu custo e tempo. As atividades esto interligadas, havendo entre elas uma relao onde a sada ou resultado de uma, a entrada ou entrega de outra. Num projeto preciso definir uma metodologia, ter em conta as regras e procedimentos a cumprir, para assim, alcanar de forma eficaz e eficiente os requisitos mencionados no mbito do produto ou servio a desenvolver. Um projeto algo complexo, na medida em que, se tem de gerir um conjunto de objetivos diversificados e com vrios intervenientes. Existe um trabalho interdisciplinar protagonizado por vrias pessoas ou departamentos de uma organizao, esse trabalho para ter sucesso, deve ser devidamente coordenado e organizado.

Pg.35 Trabalho final do mestrado-Metodologia do projeto e apresentao

O projeto desenvolvido sempre (caso contrrio, no se pode considerar um projeto) com base num oramento, num tempo e recursos limitados. Gerir um projeto pretender gerir os seguintes objetivos: mbito; Custo; Tempo; Qualidade. Num projeto fundamental definir os seus intervenientes que direta ou indiretamente influenciam o resultado final do projeto, essas pessoas chamam-se Stakeholders. Designao Sponsor Gestor do projeto Utilizador Equipa do projeto Gestor das operaes Influenciadores Parceiros Caractersticas Pessoa ou grupo de pessoas que patrocinam o projeto, disponibiliza os recursos financeiros, para quem se destina o resultado final, quem autoriza o incio do projeto e defini grande parte do seu mbito. a pessoa que vai gerir e coordenar os trabalhos do projeto. Tem a funo de elaborar um plano, de comunicar com todas as pessoas envolventes e manter o projeto dentro dos limites estipulados. Pessoa ou grupos de pessoas que iro utilizar o produto ou servio a obter com o projeto Grupo de pessoas que executam as atividades definidas e planeadas pelo gestor de projeto. So as pessoas responsveis pelas reas chaves do negcio. So as pessoas que indiretamente podem influenciar positiva ou negativamente os resultados do projeto. Entidades que tem um relao especial com a organizao ou fornecedores que iro executar o projeto na sua totalidade ou partes do projeto.
Tabela 1.1: tipos de Stakeholders

Existem trs tipos de restries num projeto que se deve ter em conta, o mbito, o tempo e custo. O mbito constitudo pelos trabalhos a desenvolver no projeto, o tempo o intervalo temporal estipulado para desenvolver o projeto e o custo ser o valor definido para gastar no projeto. Os recursos so os equipamentos, aplicaes tecnolgicas, pessoas, etc., que de alguma forma so utilizados em determinado projeto e so controlados pelo gestor do projeto.

Figura 1.7: tringulo das restries do projeto

O projeto um sistema dinmico, caso um dos vrtices se altere, provoca modificao, alterando assim os outros vrtices. No entanto, podemos ainda acrescentar a estes vrtices, a qualidade, o risco e a satisfao das pessoas, para quem se destina o produto ou servio do projeto. Por exemplo, se o mbito for alterado, provoca uma variao ao tempo de projeto, bem como no custo final. Os fatores de sucesso so: - Satisfazer os requisitos; - Cumprir com o mbito, tempo e o custo estipulado;

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- Efetuar um planeamento realista que garante a satisfao dos requisitos estipulados; - Estabelecer objetivos claros; - Definir as limitaes; - Controlo e eficcia de gesto do prprio projeto; - Obter resultados com grande qualidade. Os fatores de insucesso de um projeto so: - Se os resultados obtidos no foram os desejados; - Definio de objetivos impossveis de alcanar de acordo com o mbito, tempo e custo previamente definidos; - Desvios frequentes daquilo que foi inicialmente planeado. O ciclo de vida de um projeto constitudo por vrias fases, que variam de acordo com a empresa, complexidade e natureza do projeto, e do sector industrial da organizao. No entanto, possvel estabelecer as seguintes fases que podem ser consideradas para qualquer tipo de projetos: - Conceo, que avaliao da ideia, do risco, tempo e custos, onde se focaliza o problema. - Definio, com base na fase anterior que se obtem um conjunto de requisitos, efetua-se o planeamento de forma realista, do prazo e custo do projeto, como tambm, se identificam os recursos necessrios. Focaliza a soluo. - Aquisio, focaliza o desenvolvimento e a instalao. - Operao, focaliza o funcionamento. Para gerir da melhor maneira os projetos o PMI (Project Management Institute), definiu uma normalizao atravs de um guia chamado PMBOK (Project Management Body of Knowledge) que define um conjunto de boas prticas na gesto de projetos. Significa isto, que define um conjunto de ferramentas e tcnicas, que permitem em qualquer projeto, aumentar as possibilidades de sucesso na sua concretizao. O PMBOK atravs de vrias reas de conhecimento, define o ciclo de vida do projeto atravs etapas ou grupos de processos. As reas de conhecimentos so: - Gesto de mbito, consiste em definir o mbito do projeto e descrever o produto ou servio a criar. Subdividir o projeto em componentes menores, atravs da criao de WBS (Work breakdown structure); - Gesto de custo, estabelece os custos e a forma de criao de um oramento; - Gesto de prazo, desenvolve um cronograma das atividades e controla o tempo de cada uma. Para alm disso deve-se estimar os recursos necessrios em cada atividade. - Gesto da qualidade, efetua o planeamento da qualidade, procede a uma auditoria dos requisitos e dos resultados obtidos atravs da sua monotorizao. - Gesto dos recursos humanos , serve para ajudar a identificar os papis, responsabilidades e as relaes hierrquicas de cada membro participante no projeto. Realizao do recrutamento e melhoramento das competncias e a integrao dos membros da equipa. Define a forma como gerir a equipa atravs da monotorizao do desempenho e como resolver os conflitos e os problemas existentes no projeto, de forma a, melhorar a qualidade e desempenho do servio prestado. - Gesto da comunicao, serve para definir a forma de recolha, transmisso e armazenamento da informao entre os vrios participantes no projeto. Definir a

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necessidade que cada stakeholder tem em termos de informao, sobre o projeto e servio ou produto a desenvolver. - Gesto de risco, identificar os riscos e efetuar o planeamento de atividades que previnam ou corrijam os riscos identificados, bem como criar condies para minimizar o impacto de situaes no previstas no desenrolar do projeto, reduzindo desta forma as ameaas. - Gesto de aquisies, proceder gesto e contrao de equipamentos, produtos e servios para o projeto junto dos fornecedores. Defini os procedimentos para efetuar a monotorizao de desempenho por parte dos fornecedores. Estabelece a forma de documentar as decises para as aquisies efetuadas para o projeto. - Gesto de integrao, definir a documentao, os requisitos iniciais que satisfaam as necessidades e expetativas dos stakeholders. Definir a monotorizao e controlo do trabalho e das alteraes pedidas ao projeto. O ciclo de vida de um projeto segundo o PMBOK um conjunto de fases sequenciais. Este ciclo deve ser definido atravs de uma metodologia. Os projetos embora possam variar consoante a sua dimenso, complexidade e natureza, podem ser decompostos no seguinte: - Incio do projeto; - Planeamento do projeto; - Execuo; - Controlo; - Encerramento. Os ciclos de vida dos projetos definem: - O trabalho a executar em cada fase; - Quando devem ser gerados, revistos, verificados e validados os deliverables; - Quem est envolvido em cada fase; - Como se deve controlar e aprovar cada fase. Os ciclos de vida de um projeto tm as seguintes caractersticas: - Os custos e o nmero de pessoas envolvidas baixo no incio, aumentando nas fases intermdias e diminudo no fim; - No incio a incerteza alta, logo o risco nesta fase maior, tornando-se menor com o desenvolvimento do projeto; - A influncia dos Stakeholders elevada no incio, diminuindo com o avano do projeto. Cada processo da gesto tem entradas, sadas, normas e procedimentos, sendo as sadas ou entregas de um processo a entrada de um novo. Na transio entre processos, existe sempre uma transferncia tcnica ou de informao necessria para proceder ao desenvolvimento do processo atual. Deve-se, no entanto, ter em ateno que um processo s deve comear quando as entregas do processo anterior forem devidamente concludas, reduzindo desta forma a incerteza e o risco, embora possa por em causa o prazo de concluso. No caso especifico deste trabalho, o projeto a desenvolver o E-Business, que tem a particularidade de ter duas dimenses associadas, a tecnolgica e de negcio. Com o projeto E-Business pretende-se implementar e desenvolver tecnologias de informao, que daro suporte ao negcio da organizao. Significa isto, que num projeto deste tipo, fundamental analisar e avaliar os processos de negcios, os recursos humanos e o valor a investir em equipamento e software TI. Para tal, foi seguida as boas prticas de gesto de projeto emanadas pelo PMBOK. Num projeto de mbito tecnolgico como o EBusiness, deve-se ter em conta a estratgia de negcio da organizao, pois a partir

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dela,

que

se

pode

identificar

as

necessidades

tecnolgicas,

proceder

ao

desenvolvimento e controlo das diversas atividades de gesto que levaro construo de uma soluo tecnolgica para o projeto. Um projeto desta natureza deve ter em conta duas vises: a tecnolgica e a de negcio. A tecnolgica diz respeito s ferramentas para o desenvolvimento do prprio projeto, como tambm, aos equipamentos a utilizar e adquirir (internet, redes, computadores, servidores, etc.). Tambm s aplicaes necessrias, desenvolver e adquirir no mercado da especialidade (software CRM,ERP, EDI, Fatura eletrnica, certificados, etc.). Em termos de viso de negcio, diz respeito identificao dos vrios processos, onde se identifica a estratgia e toda a estrutura organizacional, sendo esta viso determinante para o desenvolvimento da viso tecnolgica.

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2. METODOLOGIA DO PROJETO

O desenvolvimento deste projeto segue as boas prticas recomendadas pelo PMBOK (Project Management Body of Knowledge ). Este conjunto de boas prticas foi desenvolvido pela PMI (Project Management Institute) com o intuito de normalizar a gesto e desenvolvimento de projetos, independentemente do seu tipo e natureza. Segundo o PMI, os projetos devem seguir determinadas fases: iniciao, planeamento, controlo, execuo e encerramento, tendo estes vrios processos. Cada grupo de processo gerido segundo vrias reas de conhecimento: Gesto de integrao;

Gesto do mbito; Gesto do tempo; Gesto da qualidade; Gesto dos recursos humanos; Gesto da comunicao; Gesto de custos; Gesto de aquisies; Gesto de riscos. Processos Documento de Abertura Planeamento Projeto Efetuar a gesto da execuo do Projeto Monitorar e Controlo o Projeto Realizar o Controlo das Alteraes Encerrar o Projeto, Fase ou Subprojecto (CRM,SCM,ERP,BI, comercio eletrnico) Obter Requisitos Definio do mbito do negcio e projeto Criar a EAP (Estrutura Analtica do Projeto) / WBS Verificar e controlar o mbito do projeto Definir as Atividades Sequenciar as Atividades Estimar os Recursos para as Atividades Estimar a Durao das Atividades Criar um Cronograma Gesto do Cronograma criado Analisar e avaliar os Custos Criar um Oramento Controlo dos Custos Planear a Qualidade do Projeto Verificar se o sistema est a responder satisfatoriamente as necessidades dos utilizadores Verificar se os procedimentos esto a ser corretamente efetuados Desenvolver o Plano de RH do Projeto Definir a equipa de trabalho Desenvolver a Equipa do Projeto Gerir a Equipa do Projeto Identificar as Partes Interessadas Distribuir a Informao de acordo com as necessidades Identificar as expectativas e proceder comunicao da satisfao dessas expectativas Emitir relatrios de progresso Identificar os Riscos do Projeto Realizar Anlise DAFO Realizar Anlise Causa / efeito Organizar as Respostas aos Riscos rea do Conhecimento Integrao Integrao Integrao Integrao Integrao Integrao mbito mbito mbito mbito Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo Custos Custos Custos Qualidade Qualidade Qualidade Recursos Humanos Recursos Humanos Recursos Humanos Recursos Humanos Comunicao Comunicao Comunicao Comunicao Riscos Riscos Riscos Riscos Fases do Projeto Iniciao Planeamento Execuo Controlo Controlo Encerramento Planeamento Planeamento Planeamento Controlo Planeamento Planeamento Planeamento Planeamento Planeamento Controlo Planeamento Planeamento Controlo Planeamento Executar Controlo Planeamento Executar Executar Executar Iniciar Executar Executar Controlo Planeamento Planeamento Planeamento Planeamento

Avaliar e Controlar os Riscos (ser proactivo) Identificar os produtos e servios necessrios adquirir Proceder compra, com base no processo de compra implementado na instituio Gerir Aquisies juntamente com a Direo Financeira Encerrar as Aquisies

Riscos Aquisies Aquisies Aquisies Aquisies

Controlo Planeamento Executar Controlo Fechar

Tabela 2.1: Relao entre processos ou atividades com rea de conhecimento e as fases do projeto

Na iniciao, antes de iniciar o projeto propriamente dito, necessrio definir com a direo da empresa uma estratgia de negcio e os seus processos. Posteriormente, identificar as necessidades tecnolgicas para implementar essa estratgia, para assim, verificar tambm a viabilidade do prprio projeto. Vai ser inicialmente apresentado o Relatrio Business Case para a direo avaliar a criao do projeto. Nesta fase, a apresentao feita atravs de um documento de abertura ( Project Charter), onde est includo o mbito de negcio. Depois de apresentado o relatrio de Business Case e o documento de abertura a direo decidiu desenvolver o projeto. Nesta altura, definiu-se os grupos de pessoas interessadas e que de alguma forma influenciaram a forma como o projeto se desenvolveu e os objetivos alcanados (Stakeholders). Foi assim, feito um levantamento dos seus requisitos e atribuio de responsabilidades. Identificaram-se, tambm, os pressupostos a serem cumpridos e as restries existentes. O planeamento constitudo por um conjunto de vrios processos: Planeamento do mbito, neste processo identifica-se as necessidades e requisitos dos Stakeholders e efetua-se a sua gesto e organizao, podendo ser de dois tipos, requisitos para executar o projeto atingindo todos os seus objetivos e os requisitos dos vrios produtos a desenvolver e implementar como so os casos do SCM,CRM,ERP,BI; Planeamento do tempo, foram identificadas um conjunto de atividades e tarefas a serem desenvolvidas para alcanar o sucesso do projeto. Essas atividades so colocadas de forma sequencial e identificadas as dependncias entre elas. No final criou-se o WBS (Work breakdown structure) do projeto e um cronograma. Planeamento do custo, identificados todos os custos do projeto e criado um oramento que foi apresentado e estudado pela direo, para assim, se ter a certeza de que o mesmo seria vivel. Planeamento do risco, procedeu-se identificao dos riscos inicialmente conhecidos e criou-se um mapa de causa / efeito. Planeamento da qualidade, faz-se a validao da implementao efetuada, verificando se os utilizadores esto a seguir os procedimentos implementados. Analisa-se, tambm, se o sistema tecnolgico e o desenvolvimento efetuado respondem satisfatoriamente ao trabalho e necessidades de cada utilizador. Planeamento dos recursos humanos, foi criada uma equipa de trabalho que envolveu a diviso tecnolgica, com consultores, programador e tcnicos de suporte e as pessoas responsveis de cada departamento da empresa. Planeamento da aquisio, foram identificadas todas as necessidades de produtos e servios, foram escolhidos fornecedores de acordo com os oramentos pedidos para satisfazer as necessidades identificadas. Foi estabelecido um plano de pagamentos entre a empresa e os fornecedores, onde houve a interveno direta do departamento financeiro, estabelecendo os contratos e prazos de pagamento.

Planeamento da comunicao, com o levantamento de requisitos e necessidades de cada stakeholders, identificou-se as expectativas de cada um. Com base nesse levantamento, foi definido um plano de comunicao, de forma a, informa-lo dos avanos do projeto relativamente as suas expectativas. Ficaram acordados e executados relatrios de progressos quinzenais para a direo da empresa. O controlo, com o desenvolvimento do projeto e interao com as pessoas envolventes, bem como, a existncia de alteraes de variveis externas empresa, haver sempre a necessidade de efetuar alteraes no projeto inicial. Para alm disso, a metodologia de desenvolvimento estipulada para este projeto, favorece a existncia do aparecimento de vrias mudanas que devem ser controladas na medida em que podem influenciar o custo e o tempo estipulado inicialmente. Obriga assim que todas as alteraes implementadas sejam analisadas e aprovadas pela direo da empresa. Sempre que colocado um novo procedimento desenvolvido em produo feita uma monitorizao, para se poder detetar preventivamente anomalias, diminudo o risco de insucesso do projeto, existindo uma capacidade proactiva perante o erro. Vai ser feito um relatrio de progresso quinzenal, identificando-se os erros e as dificuldades existentes. So aplicados conhecimentos de vrias reas, integradas umas nas outras, no desenvolvimento de cada etapa do projeto. Foi criado um modelo de pedido de alterao, para que dessa maneira tivssemos um histrico das alteraes e progressos das funcionalidades implementadas e desenvolvidas nos produtos colocados disposio dos utilizadores. Todas as alteraes que envolvam o aumento do custo inicialmente definido, devem ser informadas ao departamento financeiro, para que possa efetuar o ajustamento necessrio ao seu plano de pagamentos. Todas as alteraes que sejam pedidas e depois de analisadas, verificar-se que vo ter um impacto no projeto relativamente ao seu custo, prazo ou mbito, devem ser aprovadas pelo gestor do projeto. Deve-se, tambm, proceder alterao do documento global do projeto. O PMBOK, tem descriminado dez processos que resumem aquilo que foi escrito anteriormente, que so: Monitorizar e controlar o trabalho; Realizar o controlo das alteraes; Verificar o mbito; Controlar o mbito; Controlar o cronograma; Controlar os custos; Realizar o controlo de qualidade; Reportar o desempenho; Monitorizar e controlar os riscos; Gerir as aquisies.

Na execuo, incluindo o desenvolvimento, vo-se seguir as seguintes fases: Anlise, faz-se um levantamento de requisitos, identificando os processos chave de negcio e consequentemente a criao da cadeia de valor. No fundo responder pergunta, qual o problema? portanto identificado o problema, feita

uma avaliao, efetua-se a modelagem dos processos, obtm-se um conjunto de especificaes e avalia-se se dispomos da informao necessria, para proceder ao desenvolvimento de uma nova aplicao ou alterao da aplicao existente. Pretende-se nesta fase perceber as necessidades da organizao e as exigncias dos utilizadores. Para tal vai ser feito uma anlise dos processos atuais e das aplicaes informticas existentes. fundamental obter a colaborao dos utilizadores das aplicaes, da serem feitas entrevistas e reunies com todos os colaboradores da organizao, que intervm nos processos do sistema de informao. O modelo de anlise composto por trs perspetivas, estratgica do negcio, ambiental e comportamental. Anlise estratgica do negcio composta por:

a) Cadeia de valor; b) Mapa de processos.


Em termos ambiental, onde se define o ambiente externo do sistema de informao a ser implementado, vo ser feitos os mapas: a) Diagrama de fluxos de dados de contexto; b) Lista de eventos. A perspetiva comportamental, evidencia a estrutura de dados dos processos pelo sistema a ser implementado, so feitos os seguintes mapas:

a) Diagrama de fluxo de dados a partir do inicial; b) Diagrama ER; c) Dicionrios de dados; d) DTE; e) Fluxogramas.

Figura 2.1: processo de anlise da fase de desenvolvimento

Projeto, a fase na qual se d uma resposta pergunta, qual a soluo? Onde as sadas de processo anterior (anlise) so as entradas deste, obtendo-se um interface do utilizador, procedimentos algoritmos, estrutura de dados e da aplicao, especificaes e planeamento para testes. Nesta fase feito o desenho lgico das tabelas, as suas relaes e o esquema das bases de dados. portanto, nesta fase criada a arquitetura dos dados com base na anlise efetuada anteriormente. Com base na arquitetura de dados, so desenvolvidos os procedimentos algoritmos que iro na fase de implementao, ser utilizados para desenvolver as aplicaes. Para as aplicaes a serem desenvolvidas, como o caso SCM, E-Commerce, EProcurement e CRM, vai ser desenvolvido uma estrutura de aplicaes, criando-se novos mdulos independentes que integram uns nos outros e no prprio ERP. Vo ser desenvolvidos interfaces, apresentados e testados pelos utilizadores a fim de verificar a qualidade relativamente sua ergonomia.
Figura 2.2: processo de projeto da fase de desenvolvimento

Implementao, nesta fase traduzida para uma linguagem de programao aquilo que foi definido na fase anterior. Responde-se pergunta, como se constri a soluo encontrada na fase anterior?

Obtm-se portanto um desenvolvimento novo no ERP existente ou uma aplicao nova. O desenvolvimento e introduo de plataformas tecnolgicas B2B, vai obrigar alterao de processos internos nos mais diversos departamentos, onde vai ser necessrio integrar toda a informao dessas plataformas no ERP da empresa, o que provocar a alterao de processos j anteriormente desenvolvidos. Desenvolvendo e implementado novas funcionalidades. As etapas de implementao da soluo E-Business, segue o ciclo de vida do EBusiness.
Figura 2.3: ciclo de vida E-Business

Testes, com base no desenvolvimento obtido na fase anterior, so efetuados testes de forma a responder pergunta, o desenvolvimento solucionou o problema? Os testes so feitos junto do utilizador ou departamento, no prprio local de trabalho, de forma a verificar se o resultado obtido satisfaz as suas expectativas. Manuteno, com os testes efetuados anteriormente, vai ser necessrio proceder a correes, respondendo pergunta, necessrio efetuar alteraes ou aperfeioamentos? Nesta fase tambm efetuada a monitorizao das aplicaes, verificando se necessrio corrigir bugs que possam aparecer. So, tambm, registados os pedidos de alteraes e aperfeioamentos, pedidos pelos utilizadores, na medida em que, por vezes, existe alguma dificuldade em se adaptarem a um novo ambiente. Existe quatro tipos de manutenes: Manuteno Corretiva, visa corrigir defeitos verificados no desenvolvimento das aplicaes. Manuteno Adaptativa, a modificao do software existente para adapt-lo reengenharia de processos necessria para que o ERP atual, se adapte aos novos processos de E-Business. Melhoria, adiciona-se novos mdulos, trazendo assim, novas funcionalidades ao ERP existente, devem ser consideradas melhorias para a aplicao. Preventiva, atravs da anlise de risco efetuada no planeamento do projeto, possvel encontrar situao que tem de ser melhoradas nas aplicaes atuais de forma a responderem aos possveis impactos criados pelos eventos dos riscos identificados. Relativamente, ao modelo de desenvolvimento seguido, vai ser o modelo evolutivo de entrega incremental. portanto, um modelo em que se implementa e desenvolve por fases, embora existam fases a serem desenvolvidas em simultneo que quando finalizadas integram-se umas nas outras. Aplica-se a este projeto, na medida em que o desenvolvimento e implementao, devido sua dimenso e impacto na empresa, vo ser feitos fase a fase, pois o prprio negcio no iria suportar uma mudana radical de uma s vez. Cada fase, terminar com a entrega do produto desenvolvido para produo, havendo antes, testes a serem executados pelos prprios utilizadores. Em algumas situaes, haver necessidade de efetuar uma prototipagem que dever ser analisada e avaliada pelos utilizadores. Cada fase implementada, aumenta a arquitetura do sistema de informao

a implementar, o E-Business, aumentando a sua qualidade e a sua capacidade de resposta.

Figura 2.4: modelo de execuo (desenvolvimento)

A execuo do projeto vai ser feita seguindo a seguinte estrutura.


Figura 2.5: estrutura de implementao das fases

3. INICIAO DO PROJETO

3.1. Viso
Ter um sistema integrado de informao de forma a permitir obter um conhecimento credvel para se tomar as melhores decises. Ter um sistema de vendas independente da disponibilidade e vontade dos vendedores, apostado na definio de metas e objetivos comerciais, dando maior relevo venda online. Aumentar os lucros e fidelizao do cliente, indo ao encontro das suas necessidades e caractersticas. Permitir a integrao de vrios servios internos, de forma a, tornar a empresa mais competitiva, eficiente e eficaz. Satisfazendo melhor as necessidades dos clientes, aumentando assim, as vendas e diminuindo os custos de produo. A empresa pretende ser uma referncia no mercado livreiro em termos de oferta e de inovao tecnolgica, acompanhando o desenvolvimento tecnolgico existente para este mercado, principalmente na forma como os clientes podem adquirir e ler os livros. Alargar o seu sistema de informao, de distribuio, e estabelecer parcerias com as maiores cadeias de vendas de livros. Ampliao do seu sistema de informao aos fornecedores, permitindo o acesso direto aos seus produtos e preos. Adquirir os direitos de autor de autores de renome internacional, de forma a poder exportar e vender cada vez mais a sua produo. Apostando no E-commerce, novos meios tecnolgicos de leitura de livros e no aumento de eficincia em termos logsticos e distribuio.

3.2. Misso
Satisfao das necessidades dos clientes, em termos de oferta de livros, que v ao encontro das suas preferncias, formas de comprar e ler os livros, aumentando assim, o volume de vendas. A oferta da Diviso Editorial, dever ter em conta um conjunto diversificado de reas de conhecimento administradas nas Escolas e Institutos Universitrios do Instituto Piaget, possibilitando o aumento de conhecimento dos seus docentes, bem como dos alunos. Ao mesmo tempo, dispor de um portflio de ttulos, que v ao encontro das necessidades existentes nos mais diversos segmentos de mercado livreiro nacional e internacional que falam a lngua portuguesa. Oferecer um conjunto abrangente de livros de autores estrangeiros, traduzidos para a lngua portuguesa, nas diversas reas de ensino. Permitir que docentes e investigadores do Instituto Piaget possam divulgar e editar as suas obras.

3.3. Objetivos estratgicos


Tendo em conta a viso e misso definida anteriormente, os objetivos estratgicos deste projeto assentam em trs entidades: os clientes como principal foco, os funcionrios e fornecedores.

Clientes: Melhorar constantemente a imagem da empresa junto de todos os clientes (empresa ou consumidor final); Dar resposta s necessidades dos clientes; Atender os seus pedidos de informao e reclamaes num mais curto espao de tempo; Satisfazer os pedidos, o mais breve possvel, de acordo com a sua preferncia em termos de modo de pagamento e entrega; Aumento das vendas dos clientes; Aumento de fidelizao e o nmero de clientes; Maior interao com os clientes atravs de blogs e fruns, permitindo a ligao direta entre os clientes e os autores dos livros; Aumento das vendas no negcio eletrnico B2C, consumidores finais, visto que atravs desta venda o lucro maior, alterando toda a cadeia de distribuio; Diminuir a utilizao dos canais tradicionais de comercializao; Identificar o perfil de cada cliente, estabelecendo para cada um, uma oferta diferente adequada ao seu perfil; Aumento da oferta de livros, fornecendo livros de autores com renome internacional; Venda de livros escritos em portugus de vrias reas cientficas para todo o mundo; Disponibilizar junto dos clientes, as ferramentas tecnolgicas necessrias para proceder gesto e faturao das suas encomendas; Disponibilizar livros nas novas plataformas tecnolgicas.

Funcionrios: O trabalho dos funcionrios ser mais produtivo e organizado; Aumento da eficincia e eficcia; Proporcionar um trabalho mais integrado, isto , disponibilizar a informao produzida no seu departamento pelos outros departamentos; Dotar os funcionrios de informao necessria e especfica tendo em conta as suas necessidades; Tornar o fluxo de trabalho mais fluido, acabando com as redundncias de tarefas; Diminuir a percentagem de erro, se possvel colocar a zero; Diminuio do esforo de trabalho, tornando o funcionrio mais produtivo; Tornar o funcionrio mais alegre, mais motivado e integrado na viso e misso definida pela Instituio. Fornecedores e produo: Controlo da matria-prima comprada aos fornecedores e utilizada nas

tipografias; Cumprimento dos prazos de pagamento; Controlar o cumprimento dos prazos de entrega dos servios contratados;

Maior controlo no custo de produo; Maior rapidez na produo dos livros, tendo um custo menor; Reduo do custo, atravs da utilizao E-Markeplace, E-Procurement, Edistribution, permite obter preos mais vantajosos e acesso direto ao catlogo dos fornecedores.

3.4. Anlise do meio envolvente (fatores crticos) 3.4.1. Anlise do contexto externo
Podemos definir um conjunto de fatores crticos externos empresa, que devemos misso. Alteraes das leis e normas fiscais; Desenvolvimento tecnolgico; Alterao das tendncias e novas exigncias do mercado livreiro; Presso provocada pela crise econmica; Entrada no mercado de novas editoras, com natureza mais tecnolgica; Alterao das caractersticas do sector livreiro, devido fuso de vrias Editoras, criando grandes grupos econmicos; Alterao de aspetos culturais e cientficos; Desenvolvimento cientfico; Aparecimento de novos segmentos de mercado; Insero e imagem da Instituio juntos dos clientes e mercado em geral; Regras impostas pelos canais de distribuio das grandes superfcies. ter em ateno na medida em que, podero influenciar a concretizao dos objetivos mencionados anteriormente, bem como a prpria

3.4.2. Anlise do contexto interno


Existe um conjunto de fatores internos crticos que se deve ter em conta: Polticas de recursos humanos; Motivao dos funcionrios; Relacionamento entre os trabalhadores e departamentos; Desempenho dos funcionrios; Formao dos funcionrios; Informao e reteno do conhecimento pelo capital humano; Conjunto de habilidades e tecnologias; Comunicao interna e externa; Imagem e marca da Instituio; Capacidade financeira; Eficincia e eficcia administrativa; Equipamentos e tecnologia disposio dos trabalhadores; Estrutura organizacional; Interveno da direo nas polticas comerciais e tecnolgicas.

3.4.3. Matriz DAFO


Anlise externa Ameaas Aumento do custo matria-prima. M -3 I 3 Oportunidades M Alteraes do comportamento dos clientes, na 3 forma como compram os livros. Possibilidade de efetuar lanamentos de livros em -3 3 lugares pblicos como o caso das grandes livrarias localizadas nos grandes centros A tecnologia usada pela concorrncia. Aparecimento de novas formas de ler livros. Alteraes fiscais. -1 -2 1 2 comerciais Mudanas de paradigma no mercado livreiro. Inovao tecnolgica, aparecimentos dos EBooks, Epad, tablets Utilizao de individualidades reconhecidas a nvel nacional para apresentao de livros, chamando dessa maneira o interesse dos meios de comunicao Aumento do nmero de feiras, eventos e Alteraes governamentais em termos de educao. Alterao dos hbitos e critrios de escolha e procura por parte dos clientes. -2 1 seminrios, onde possvel divulgar o Site e criar mailing lists. Existncia de autores de renome -3 3 internacional, que pretendem divulgar as suas obras atravs do Instituto Piaget, cedendo os seus direitos. Realizao de eventos associados a outros Indicie de leitura estar a diminuir. -3 2 setores da atividade como reunies de mdicos, concertos, teatros, feiras populares, etc. Aparecimento de novas plataformas de Dificuldades alfandegrias. -2 1 negcio que afetam a forma de comprar e vender. Loja virtual como fonte de informao sobre Crise financeira do Pais. Aparecimento de novas empresas no sector, bem como na fuso de outras criando grandes grupos econmicos com grande capacidade de investimento nas novas tecnologias. Os clientes de grandes superfcies exigirem determinado tratamento especfico, quer em termos comerciais como logsticos. Regras no canal de distribuio. -3 2 Criao de fruns, debates e dialogo com os autores atravs do site. Utilizao das redes sociais 3 -1 1 E-Books so uma maneira mais barata de editar e publicar livros 3 -2 2 autores e as suas obras, levando as pessoas a consultar o site. 3 2 2 2 3 3 3 2

Aumento do valor da prestao de servios.

-2

-3

Anlise interna
Fortalezas Aceitao do projeto por todos os intervenientes Cooperao dos stakeholders M 2 2 3 3 I Debilidades Desmotivao das pessoas Falta de formao M -3 -2

Erros frequentes no envio e tratamento da Vontade de inovar Interveno direta da Coordenao e direo da Diviso Editorial Existncia de pessoas de valor e experincia Capacidade tcnica para desenvolver o Site Boa cobertura geogrfica atravs dos vrios campus universitrios Qualidade dos livros em determinados segmentos, como sendo referncia em alguns estabelecimentos de ensino Existncia de alguns autores de renome internacional Aproveitamento da estrutura tecnolgica existente no Instituto Piaget Existncia no Instituto Piaget de um departamento de comunicao e imagem Bom relacionamento comercial com grandes distribuidoras como a FNAC, Sonae, Bertrand, etc. Possibilidade de efetuar o registo do cadastro do cliente quer atravs do site, quer do sistema corporativo (ERP) da empresa Fraco investimento na imagem da marca Piaget Rotatividade dos funcionrios M - Magnitude - 3 a 3 I - Importncia - 1 a 3 -2 -3 3 3 Atrasos na traduo e produo de livros -1 3 3 Dificuldades financeiras da empresa -3 2 1 2 3 encomenda, levam a insatisfao dos clientes e provocam vrias devolues 3 3 Informao errada ou insuficiente no Site Falta de estratgia de marketing na Instituio Piaget Falta de estratgia comercial na Instituio Piaget Falta de organizao e definio de processos. Dificuldade de comunicao interna, entre departamentos Existncia de conflitos e divergncias entre as pessoas Ausncia de formao e valorizao das pessoas Falta de inovao tecnolgica (ausncia da fatura eletrnica, EDI, CRM) muito reclamada -3 -3

-3

-3 -3

-2

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3.5. Plano de marketing


Pretende-se atravs do planeamento de marketing desenvolver um conjunto de atividades que permitam gerar valor acrescentado aos livros produzidos, melhorar a imagem de marca do Instituto Piaget, junto dos consumidores e pblico em geral. A aposta deste plano, passa pelo Marketing Digital e Web Marketing, aproveitando desta maneira a presena na internet atravs do desenvolvimento do novo site e, tambm, a utilizao cada vez maior das pessoas das redes sociais. Portanto, a estratgia de marketing assenta na comunicao atravs dos canais on-line e digitais, como por exemplo: Vdeo Marketing, apostar em promoo e marketing utilizando os canais digitais com milhes de audincia, como o caso do Youtube, partilhando vdeos de apresentaes dos livros e da prpria instituio. Divulgao da instituio e dos seus livros atravs das redes sociais, colocando no prprio Site a possibilidade de clientes e visitantes se associarem, tornando-se fs da prpria empresa.

Partilha automtica do contedo do site com o Facebook, Twitter e outras redes que possam partilhar imagens. Desenvolver passatempos e aes virais, novo tipo de marketing viral, de contedos para as redes sociais, com objetivo de propagar a mensagem utilizando este tipo de fenmeno de comunicao do passa-a-palavra. Desenvolver campanhas e anncios no Facebook segmentados, de forma a poder atingir mais eficientemente o cliente. Desenvolvimento de landing pages promocionais, que permitem aos clientes e visitantes do site a possibilidade de interagir diretamente com o livro, aumentando desta maneira o seu grau de interesse. Search engeni optimization, um conjunto de tcnicas de contedo e otimizao do cdigo desenvolvido no site, que tem como objetivo, obter uma posio superior nos resultados dos motores de busca. Adwords, campanhas de publicidade on-line com as palavras-chave especficas do negcio. Utilizao de Widgets, uma forma de marketing viral que utiliza um aplicativo web, para partilhar informao do site da empresa, como por exemplo, noticias, catlogos de livros, etc., por outros sites. Desenvolvimento de feeds de notcias para o Twitter, Facebook e blogs. Desta forma permite aos clientes agregar contedos, principalmente de colees de livros. Sempre que editado um novo livro, o cliente fica imediatamente a saber. Colocao nos livros do site botes de Facebook Share, e Facebook Like. Colocar no site links dos sites e Facebook dos melhores clientes.

3.6. Anlise do mercado livreiro nacional


O mercado livreiro em Portugal, nos ltimos anos, em termos de edio e venda de publicaes tem estado um pouco estagnado. O nmero de edies anuais anda volta dos 15 a 16 mil, sendo 10 a 11 mil monografias, onde as obras portuguesas representam, entre 69% a 75%. A mdia de obras por semana, que chegam s livrarias cerca de 200, vendidas pelos editores, como a diviso editorial, a maior parte em regime de consignao. estimado que 80% das edies neste regime, no permanecem no comrcio livreiro, originando um grande nmero de devolues e um stock remanescente. Calcula-se que, de todas as obras publicadas nos ltimos doze anos, existam mais de 100 mil ttulos que provavelmente no conseguiram ser vendidos. O mercado de edies cria uma riqueza de cerca de 200 milhes de euros, atravs da venda direta ao consumidor final, tendo-se verificado nos ltimos 4 anos um crescimento de 5% ao ano. Este nmero deve-se fundamentalmente expanso das grandes superfcies, como a FNAC, Bertrand, Continente e Pingo Doce, como tambm, ao progresso social em ternos de educao, formao e alfabetizao da populao portuguesa.

Tem-se verificado nos ltimos anos, a existncia de uma concentrao empresarial no sector, que culminou, por exemplo, com a aquisio da Bertrand por parte da Porto Editora. O aparecimento do grupo Leya. O mercado que era muito fragmentado, muito baseado em empresas familiares ou ideolgica, transformou-se num mercado mais profissional, orientado para o cliente e mercado em si. Atualmente, o Grupo Leya e Porto Editora detm cerca de 40% da quota de mercado, so por isso, para a Diviso Editorial do Instituto Piaget, clientes muito importantes. Esta situao traz grandes desafios, pois, tentam maximizar os seus interesses, sendo mais exigentes, nomeadamente ao nvel de formas de pagamento e exigncia de descontos. O mercado livreiro est concentrado em cerca de 70% nas cadeias de hipermercado (Continente, Pingo Doce, Jumbo, etc.) e nas lojas como a Bertand e Fnac, sendo por isso todas estas instituies, clientes do Instituto Piaget. O desenvolvimento destas grandes cadeias, alterou o paradigma comercial livreiro em Portugal, porque pratica preos com muitos descontos, fazendo com que as pequenas livrarias deixem de vender, acabando por fechar as portas. muito positivo para o consumidor final, mas desastroso para as pequenas livrarias e papelarias, que antes eram os nicos estabelecimentos a terem alguns livros para vender, aparecendo cada vez mais centro comerciais. Face s exigncias de descontos pedidas pelos grandes distribuidores, referidas anteriormente, os editores, aumentaram os preos de venda ao pblico, de forma a poderem manter a sua atividade. visvel o aumento do preo mdio dos livros ao longo dos anos. Por outro lado, verifica-se que a diversidade do que editado, cada vez menor, bem como a capacidade de pequenas editoras conseguirem exposio nas redes livreiras. A tendncia de mercado considerar cada vez mais o livro como um produto de lazer, em vez de cultural, levando ao aparecimento cada vez maior de um grande nmero de livros traduzidos, pondo em causa a cultura e a escrita portuguesa, por outro lado, preciso ter cuidado forma como as tradues so feitas, muitas delas em brasileiro. A interveno do estado para acautelar esta situao praticamente inexistente. Igualmente preocupante, a forma como tem implementado o Plano Nacional de Leitura. A implementao de programas destinados a alunos mais jovens nas bibliotecas pblicas, mas estas iniciativas beneficiam um grupo muito restrito de editoras, no se defendendo a especificidade cultural de cada regio e as escolhas que poderiam ser feitas por cada escola ou biblioteca. perfeitamente visvel que nos dias de hoje, os livros so mais caros, dando a sensao que a grande distribuio e o prprio estado, apenas se preocupa com o mediatismo e no ao usufruto cultural e educativo do livro. A compra de livros atravs da internet tem vindo a aumentar, embora se aponte apenas para uma percentagem de venda volta dos 10%. A grande referncia mundial neste mercado, a Amazon que tem cerca de 3 milhes de ttulos, vendendo cerca de 2 milhes deles. Isto s possvel, graas ao desenvolvimento tecnolgico que torna o custo do seu armazenamento praticamente nulo.

3.7. Inovao no mercado livreiro


Com as novas tecnologias, nomeadamente com o desenvolvimento dos meios de comunicao, apareceram no mercado novas exigncias e necessidades, criando novos segmentos de mercado aos quais preciso dar resposta, pois est em causa a

sobrevivncia da prpria instituio. O aumento da banda larga e a massiva utilizao da internet, leva muitas pessoas a utilizarem este meio para pesquisarem livros e tambm compr-los. Os clientes quer sejam empresas ou particulares, exigem um maior dinamismo na relao comercial, fazendo aparecer novos processos de negcio, onde a empresa internamente necessita de se adaptar, levando assim, necessidade de reengenharia de processos e o desenvolvimento de novas plataformas tecnolgicas, que permitam um melhor relacionamento, quer com clientes, quer com fornecedores. Os clientes das grandes superfcies, apenas efetuam encomendas se for utilizado o EDI.

3.8. Fatores crticos de xito (sucesso) do projeto EBusiness


Alterao de paradigma e mentalidade face a mudana. Considerando-a uma oportunidade em vez de uma ameaa, permitindo desta maneira ter uma empresa mais segura, competitiva e com mais eficincia na relao com as entidades externas. O sistema a desenvolver deve ser considerado por todas as entidades internas e externas como seguro. A direo deve apoiar e participar ativamente no desenvolvimento deste projeto. Deve haver uma liderana forte, impondo com firmeza se necessrio, os novos procedimentos a implementar na reengenharia de algum processo. Efetuar uma boa gesto de resistncia mudana. O projeto deve ser reconhecido por todos os utilizadores da empresa com sendo uma mais-valia, na medida em que, vai haver alteraes de processos que influenciaram o trabalho de todos. Tendo em conta o ponto anterior, deve se saber ouvir e ter a preocupao de perceber as dificuldades, opinies e sugestes de todas as pessoas da empresa. A estratgica tecnolgica deve estar em sintonia com a estratgia definida pela direo para a empresa. O sistema a ser desenvolvido, tendo em conta a reengenharia de processos e a consequente mudana de procedimentos e comportamentos de todos os trabalhadores, deve ser bastante flexvel, para assim se poder adaptar melhor a toda a organizao. A reengenharia de processos deve ter em cont, a viso e objetivos que foram definidos pela direo. Analisar os processos atuais e em vez de acabar com eles, melhor-los, adaptando-os a uma nova realidade, o que leva a uma menor resistncia na mudana. Subdividir o amplo projeto de E-Business da empresa em fases ou subprojectos, e no desenvolve-lo todo de uma s vez. Deve ser dividido em: o o o o o o o 1 - Anlise do sistema e planeamento; 2 - Implementao SCM; 3 - Implementao do CRM; 4 - Implementao do E-Commerce (B2C); 5 - Criao das plataformas B2B; 6 - Implementao BI; 7 - Desenvolvimento da infraestrutura tecnolgica.

3.9. Apresentao da empresa 3.9.1. Descrio da empresa


A Diviso Editorial uma unidade que pertence ao Instituto Piaget, instituio de ensino superior particular e cooperativo. O seu campo de ao depressa extravasou os meios acadmicos para penetrar as principais redes de pontos de venda, atravs dos quais disponibiliza os seus ttulos ao pblico em geral. E para alargar o acesso ao seu extenso catlogo, a Diviso Editorial participa anualmente em mais de uma centena de eventos em todo o territrio nacional, entre feiras do livro, congressos e seminrios, contribuindo com as suas publicaes para o debate de ideias em reas to diversas como a Educao, a Filosofia, a Psicologia, o Turismo, a Ecologia, a Economia, as Cincias e a Sustentabilidade, entre muitas outras. Assumindo-se como ator do enriquecimento cultural tambm alm-fronteiras, a Diviso Editorial, acompanhando o desenrolar dos projetos do Instituto Piaget e de acordo com uma poltica de cooperao no espao da lusofonia, tem vindo a estender a sua atividade ao Brasil e a Cabo Verde, preparando atualmente a sua presena noutros pases. Para que amanh, como hoje e sempre, continue a levar ao Mundo da Lngua Portuguesa o que de melhor se pensa e escreve nas mais diversas reas do saber.

3.9.2. Organigrama

Fig 3.1: Organigrama da empresa

3.9.3. Descrio dos produtos e servios


A Diviso Editorial do Instituto Piaget agrega, atualmente, cerca de 1500 ttulos divididos em vrias colees: HORIZONTES PEDAGGICOS; EPISTEMOLOGIA E SOCIEDADE; PERSPECTIVAS ECOLGICAS; MEDICINA E SADE; CANCIONEIRO INFANTO-JUVENIL; CRENA E RAZO; EPIGNESE E DESENVOLVIMENTO; SOCIEDADE E ORGANIZAES; BIBLIOTECA BSICA DE CINCIA E CULTURA; HISTRIAS E BIOGRAFIAS;

ECONOMIA E POLTICA; PENSAMENTO E FILOSOFIA; TEORIA DAS ARTES E LITERATURA; POTICA E RAZO IMAGINANTE; POTICA E RAZO IMAGINANTE - OBRA POTICA; REVISTA APRENDIZAGEM DESENVOLVIMENTO; DIREITO E DIREITOS DO HOMEM; O HOMEM E A CIDADE; ESTUDOS E DOCUMENTOS; LITERATURA INFANTIL; LIVROS TCNICOS; ATLAS E DICIONRIOS; CINCIA E TCNICA; ROMANCE E MEMRIA PONTOS DE VISTA; ANTOLOGIAS LITERRIAS E DIDCTICA DA LITERATURA; CADERNOS DE LNGUA PORTUGUESA E DIDCTICA. A diviso editorial representante de autores de inegvel notoriedade como: Jean Piaget; Edgar Morin; Jean Louis Le Moigne; Henri Atlan; Alan Touraine; Ilya Prigogine; Michel Serres; Pierre Levy; Etc.

uma editora universitria, apoiada pelo trabalho de professores e alunos, nos vrios Campi do Instituto Piaget, onde existe uma rede de livrarias prprias e em diversas outras universidades de todo o pas e estrangeiro.

3.10. Motivao do projeto 3.10.1. mbito do negcio


A direo da Diviso Editorial verificou que, atualmente, a organizao sente vrias dificuldades de organizao, vendo-se refletidas no volume de vendas e apuramento de resultados, evidenciando grande preocupao no aumento dos custos de produo e a diminuio gradual do volume de vendas. Verifica-se que a organizao sente grandes dificuldades em ultrapassar as mudanas constantes no seu meio envolvente, tem grandes complicaes em se posicionar no mercado, em se adaptar a um ambiente caracterizado por mudanas constantes, globalizado e com uma concorrncia feroz. Podemos assim, identificar um conjunto de situaes que influenciaram a tomada de deciso para o desenvolvimento deste projeto, que so:

Situao social, atualmente devido crise econmica e financeira, as pessoas tm mais dificuldades em adquirir livros, tornando-as mais seletivas e mais cuidadosas na hora de procederem a determinada compra.

Concorrncia, a disputa pelo mercado devido ao ponto anterior, tornou a concorrncia mais agressiva, efetuando grandes descontos e promoes. Por outro lado, tem apostado na criatividade e desenvolvimento tecnolgico.

Avano tecnolgico, desenvolvimento de novas plataformas tecnolgicas a preos mais acessveis, como o caso dos telemveis, Pads, Ipads, tablets, a massificao na utilizao da internet e E-Books.

Aumento do valor da matria-prima, a aquisio de papel tem sofrido um aumento provocado pelo aumento dos combustveis e toda a logstica.

Perante o cenrio atual, a instituio alterou a sua filosofia de negcio, deixando de ser prioridade a produo do livro em termos de custo, para ser o cliente. Ou seja, o paradigma do negcio alterou, focando-se no cliente e nas suas necessidades. Sendo assim, foram definidos cinco grupos de caractersticas para atingir a satisfao dos clientes: Cumprir o prometido a) Credibilidade b) Honestidade c) Conformidade Satisfao das encomendas a) Integridade b) Sensibilidade c) Capacidade Logstica e entrega a) Pontualidade b) Disponibilidade c) Resoluo rpida de ocorrncias Ir ao encontro das necessidades a) Caractersticas b) Contedos c) Desempenho Atendimento pessoal a) Empatia b) Flexibilidade c) Integrao da informao d) Profissionalismo Para a empresa, fundamental perceber as tendncias de mercado, perceber que tipo de livros que as pessoas procuram, dentro dos segmentos de mercados onde j opera. Tambm importante, perceber que tipos de segmento de mercado esto a emergir e de que forma se pode posicionar dentro desses mesmos segmentos. A diviso editorial, precisa de um sistema de informao que gere toda a sua cadeia de fornecimento, portanto, a diviso editorial pretende criar um porteflio de aplicaes, de forma a poder criar a seguinte arquitetura aplicacional do sistema de informao, que o mesmo que dizer, arquitetura E-Business.

Figura 3.2: arquitetura aplicacional e-business editora

Com o desenvolvimento deste projeto a Diviso Editorial alarga o seu sistema de informao, aos sistemas das entidades com que tem relaes comerciais (clientes e fornecedores). A relao da diviso editorial com os fornecedores, atualmente, em termos de comrcio eletrnico, feito atravs do envio por email de uma nota de encomenda. Pretende-se, em termos de comrcio B2B, com o desenvolvimento deste projeto, passar a utilizar plataformas web de forma a uniformizar os processos de comunicao da diviso editorial, com os seus fornecedores, facilitando assim as operaes internas, principalmente no que diz respeito gesto de encomendas e controlo das tarefas requisitadas aos prestadores de servio. Atravs do E-Markeplace, a empresa vai estabelecer uma parceria com fornecedores deste tipo de negcio. Colocar os seus livros na forma digital para poderem ser adquiridos por empresas, como por particulares. Por outro lado, permitir estabelecer relaes comerciais com outras editoras, que tambm utilizam a mesma plataforma e disponibilizam livros digitais, e no s, os quais sero utilizados para serem vendidos aos alunos do Instituto Piaget (estabelecimento de ensino na qual esta editora est integrada) ou disponibilizados nas vrias bibliotecas desse estabelecimento de ensino. As vantagens de utilizao deste E-Markeplace so: Fortalecimento dos laos e estabelecimento de sinergias, quer com clientes como com fornecedores; Estabelecer relaes mais duradouras que tragam para a empresa valor acrescentado onde se aumentam as vendas e diminuem os custos; Melhor cadeia de fornecimento; Integrao com o Backoffice da organizao, neste caso o ERP. O E-Procurement, comea na organizao com a utilizao do EDI, que servir em termos de relao com os fornecedores, proceder ao envio da nota de encomenda. Mas, nem todos os fornecedores, nomeadamente os de servios tem um sistema EDI. Esta situao, levou a que houvesse a necessidade de desenvolver outras plataformas EProcurement e E-distribution, onde se vai colocar e gerir as necessidades quer em termos de matria-prima, quer em servios que necessrio adquirir para a produo total do livro. O E-procurement, permitir aos fornecedores introduzirem diretamente os seus catlogos, o que facilitar o processo de compra e permitir estabelecer uma relao mais forte com os fornecedores. O sistema E-Procurement vai ser totalmente integrado no ERP da organizao, entalecendo assim um fluxo direto, eliminando barreiras de ligao com os fornecedores. Pretende-se com o E-Procurement o seguinte: Reduo dos custos de produo; Reduo dos custos administrativos; Reduo do ciclo de compra, automatizando os pedidos de compra; Reduo de stock; Maiores nmeros de reportings; Melhor capacidade negocial, permitindo diminuir os preos de aquisio de matria-prima e de servios. Otimizao e alargamento da cadeia de fornecimento; Deixa de ser preciso nas notas de encomenda digitalizar os nomes dos produtos ou servios dos fornecedores, visto que j esto no catlogo importado do fornecedor. O modelo E-Procurement a ser implementado centrado no comprador em vez do fornecedor. Isto significa que, os fornecedores iro disponibilizar numa plataforma

desenvolvida pela prpria organizao, os seus catlogos, ficando assim disponveis diretamente no ERP da organizao, que permitir efetuar melhores anlises e efetuar o ciclo de compra mais rapidamente. Pretende-se efetuar, uma gesto de fornecedores mais organizada e controladora, permitindo assim, gerir melhor os custos de forma a poder diminu-los. Por esse motivo, vai-se implementar SCM (Supply chain Management) associado s plataformas do EMarkeplace e o E-Procurement, que permitir gerir os fornecedores e todo o processo de produo do livro. A relao da diviso editorial com os clientes, divide-se em dois grupo de negcio, B2B e B2C. Em termos de B2B, so os clientes que tm um conta corrente, isto , ficha de cliente aberta no sistema comercial de ERP, passa por satisfazer alguns requisitos solicitados, que so, permitir efetuar transaes comerciais de forma virtual, em vez de fsica atravs do acesso internet, como o caso do EDI para efetuarem encomendas, faturao eletrnica, obter informao relativamente a situao das suas encomendas, conta corrente, faturas no regularizadas. A implementao, atravs de E-Business, de uma soluo comercial B2B, ir fazer com que a diviso editorial se relacione de uma forma mais estruturada, com os seus parceiros comerciais, nomeadamente, em termos de troca de mensagens, onde possibilita o registo de toda a comunicao e um melhor relacionamento com o cliente e fornecedor. Para a empresa ter visibilidade e consiga sobreviver num mundo global, tem de se adaptar a esta realidade B2B e B2C, onde o comercio tradicional passou a ser digital, visto que muitos clientes deste tipo de negcio apenas trabalham dessa maneira, onde o canal de venda e distribuio mudou radicalmente, principalmente as grandes superfcies, distribuidoras e livrarias com vrias cadeias de loja a nvel nacional e internacional. Podemos dizer, que o processo B2B, serve para a empresa atingir a eficincia respondendo melhor globalizao do mercado e utilizao massiva do comrcio eletrnico. Parte da estratgia comercial da diviso editorial, ir passar por participar em E-markeplaces, que so plataformas comerciais onde se realiza o comrcio eletrnico, quer para empresas como tambm, para consumidores finais. Sendo esta forma, uma tendncia de mercado cada vez mais comum, onde permite fornecer ao cliente, livros que vo ao encontro das suas necessidades. claramente uma forma de aumentar o nmero de clientes e o volume de vendas de uma forma colaborativa. A alterao do paradigma de gesto da empresa, que ir focar a sua atividade na rede, obriga a reengenharia dos processos internos, de forma a poder conect-los com as entidades externas, onde tm de haver uma maior integrao interna de processos e de sistemas computacionais (aplicaes de SCM, Gesto, Contabilidade, Stocks, CRM, Comercio eletrnico, etc.), porque existe a necessidade, mais do que nunca, de ter a informao fivel e em tempo real, onde em termos de clientes exigido contedos dinmicos e personalizados. Em termos de B2C, a estratgia da empresa permitir chegar mais facilmente ao consumidor final, disponibilizando informao dinmica, personalizada, fivel, que v ao encontro das suas expectativas. Neste mercado, no s devem ser considerados os consumidores frequentes, mas tambm, potenciais consumidores que atravs da internet pesquisam os nossos produtos ou produtos similares aos da concorrncia. por isso, necessrio cada vez mais, apostar na imagem da empresa, obrigando assim, melhorar a sua imagem e apresentao na internet, bem como prestar um melhor servio. Atravs da utilizao da internet, a empresa pretende aumentar o seu negcio e criar vantagens competitivas face a sua concorrncia.

O B2C, permitir empresa diminuir o papel dos intermedirios, havendo uma maior interao e uma relao mais personalizada e direta com os clientes. A passagem para um modelo de negcio B2C, at mesmo B2B, obriga a empresa a ter uma maior logstica, a fim de cumprir as ordens emanadas pelos clientes, na certeza da entrega dos livros encomendados via Internet, em boas condies e no prazo prometido. O B2C, vai passar fundamentalmente pela criao da loja online.

3.10.2. Objetivos gerais e justificao do projeto


O objetivo fundamental deste projeto, permitir empresa trabalhar no sistema EBusiness, em ambiente B2B e B2C. Diminuindo cada vez mais os canais de distribuio e comerciais tradicionais, passando a utilizar com mais frequncia, os meios tecnolgicos e de comunicao, como a internet. fundamental para a empresa, melhorar a sua imagem no mercado, ter a informao atualizada online para que todos possam us-la e ter uma perspetiva individual do cliente, de cada segmento e do mercado em geral. A empresa pretende estar cada vez mais estar integrada e ligada com as entidades externas, melhorando significativamente o tratamento e a comunicao direta com essas entidades, como so os casos dos clientes e fornecedores, criando verdadeiras parcerias e sinergias. Assim, obter, valor em todos os seus processos. elementar nos dias de hoje, a obteno de conhecimento para tomar as melhores decises, deve-se portanto, considerar que a informao um capital ativo, considerando o seu tratamento e a sua utilizao de forma personalizada, adaptada s necessidades de cada utilizador, como um fator de valor acrescentado. O conhecimento corporativo deve ser aumentado, partilhado por todos os departamentos, uniformizando o tratamento e melhorando a capacidade de resposta junto de clientes e fornecedores. Esta partilha de conhecimento, fundamental para uma boa integrao e aproveitamento de todos os sistemas corporativos necessrios implementar, SCM,ERP,CRM. Vai ser preciso desenvolver ferramentas de Business Intelligence. essencial adaptar a empresa s novas exigncias e necessidades dos clientes finais e do mercado em geral. Os clientes so cada vez mais exigentes e utilizam novas plataformas tecnolgicas para comprar ou ler livros. Utilizam a internet para obter informao que lhes permitam efetuar uma compra, tendo em conta aquilo que desejam e em segurana. Para se poder adaptar a este novo modelo de negcio, vai ser essencial proceder a alteraes de processos, levando necessidade de reengenharia dos mesmos. Este projeto, deve ter em conta o ciclo de vida do E-Business, aproveitar em termos estratgicos o conhecimento e a informao, procedendo transformao geral da cadeia de valor da empresa, adaptando os processos ao novo modo de fazer negcio, aproveitando os recursos tecnolgicos existentes atualmente na empresa e aqueles que iro ser adquiridos ou desenvolvidos internamente. Integrar toda a informao existente na empresa, trabalhar de forma personalizada e utiliz-la para se criar mais conhecimento e valor estratgico. Deve-se conceber uma estratgia a longo prazo, que assente na definio da nova viso para a empresa e na integrao de todos os processos desde o fornecedor at ao cliente. Com base nessa viso, conceber objetivos que possam ser quantificveis, realistas e atingveis. Divulgar na empresa o alcance a ser atingido com o desenvolvimento deste

projeto que implementar um novo modelo de negcio, E-Business, que assenta nas novas tecnologias, promovendo a partilha e integrao da informao entre todos os trabalhadores e departamentos. Transformar os processos chave atravs da reengenharia de processos, adaptando-os s novas exigncias, aproveitando o acesso internet. Desenvolver e implementar novas aplicaes (SCM, CRM, Comercio eletrnico, EDI, Faturao eletrnica, etc.), mas de forma totalmente integradas entre elas, internamente, como tambm com as aplicaes e processos das entidades externas. Pretende-se obter vantagens competitivas aproveitando a existncia de uma nova maneira de fazer negcio, atravs da Internet. Obteno de um ambiente adequado, para a implementao de mudana desta nova maneira de fazer negcio. preciso ter uma infraestrutura tecnolgica, planeado capaz de responder s necessidades de modelo de negcio, mantendo sempre uma boa capacidade de resposta e garanta a segurana do sistema a todos os nveis.

3.10.3. Identificao dos stakeholders


Nome Funo / responsabilidade Influncia / expectativa

Coordenador da Diviso Editorial, representante da Direo

Diretora Geral da Editora. Sponsor do projeto. Responsvel pela organizao administrativa e comercial. Responsvel pela definio do plano estratgico marketing. Define o modo de pagamento dos clientes. comercial e de

Permitir ter um sistema integrado entre o SCM-ERP-CRM e o comrcio eletrnico. Aumento das vendas. Diminuio dos custos de produo e distribuio. Reduzir o nmero de reclamaes ao nvel de atrasos, e livros enviados no erradamente pagamento. Satisfazer os clientes que pretendem interagir e utilizar as novas plataformas tecnolgicas, como os E-Books, IPAD, TABLETS, EDI, fatura eletrnica, etc.. Permitir segurana. Site dinmico e apelativo que aumente ter vrios modos de pagamento atravs da internet, com dificuldades

e fidelize mais clientes. Permitir efetuar a faturao eletrnica, diminuindo o custo de papel, correios e o tempo de espera de recebimento por parte do cliente. Acesso a um conjunto de anlises que permitam obter conhecimento, para tomar decises em termos de estratgia comercial. Informao completamente integrada entre o ERP e o comrcio eletrnico. Responsvel pelo trabalho de Informao organizada, centralizada e integrada dos clientes, introduzida pelos vrios departamentos. Controla a gesto de encomendas provenientes do Site. Departamento de Marketing Organiza eventos. Responsvel das sinopses pelos e contedos dos promocionais do livro, como o caso biografias autores. Promoo e divulgao da imagem da empresa. feiras, seminrios e Acesso a um conjunto de anlises e estudos de mercado, anlises de vendas por produtos e clientes. O sistema deve permitir criar Malling lists padronizadas por perfil de cliente e segmento de mercado. Deve existir a possibilidade de fazer campanhas e promoes com base no perfil e necessidades dos clientes e nas caractersticas de determinado segmento de mercado. Ferramentas para cruzar informao. Sistema integrado, com informao atualizada e fidedigna. Obteno imediata das encomendas Responsvel administrativa. Cria pedidos de compra proveniente dos vrios departamentos. Emite venda a dinheiro do Site. Faz a gesto de encomendas de clientes. Departamento Administrativo Organiza a informao para os recursos humanos processarem o pagamento de servios. Gere o fundo de maneio. Cria a ordem de produo, controla as Cria tarefas e do departamento a de produo. verifica informao relativamente ao cliente. feitas online no ERP, para serem faturadas atravs de vendas online. Integrao da rea da produo com o departamento de compras e recursos humanos. Permitir o controlo das tarefas a serem realizadas na produo de cada livro, identificando a pessoa e perodo de tempo que demorou a realizar a tarefa. Anlises relativamente ao progresso da produo do livro. Informao atualizada do progresso da produo do livro para informar a direo dos do ponto e de situao da a respetiva produo e para ter a noo servios matrias-primas adquirir. Ser informada dos pedidos de produo criados pelo departamento direitos. marketing e divulgao dos livros.

Possibilidade de realizar corretamente Faz a entrada dos livros em das de o controlo de stock e facilitar a armazm tipografias. Logstica Efetua armazm. Envia e distribui os livros pedidos pelos clientes. Controla o stock. Lista de livro vendidos por autores. Possibilidade de controlo de contratos Prospeo de autores e obras. Contratao dos autores. Controlo dos contratos com agentes Departamento de Direitos e autores. Controlo dos Royalties. Emite os pedidos de produo de livros, conforme acordado com os autores. de autores. Gesto da informao dos autores e agentes. Realizao automtica do clculo dos royalties. Possibilidade de organizar toda a informao do livro, do qual foram adquiridos os direitos. Possibilidade de cruzar informao do livro adquirido ao autor e o livro como Controlo compradas das e matrias-primas entregues s produto final, j produzido para venda. Permitir o controlo da matria-prima enviada tipografias. diretamente para as as transferncias provenientes contagem do mesmo Possibilidade de criar packing list para o embalamento de caixa e permitir ao mesmo tipo, validar o pedido do cliente feito atravs da nota de encomenda.

tipografias para produzirem o livro. Atualizao de informao legal da produo do livro. Responsvel pelo custeio do livro.

Saber a quantidade de matria-prima disponvel.

Aprovisionamento

Realizar de forma automtica o custeio do livro.

Receber um aviso de criao do pedido de produo para fazer o seu prprio planeamento. Permitir realizar pedidos de proposta s empresas e pessoas em nome individual, que realizam determinados servios, como o caso de tradues e Responsvel pela traduo, criao Departamento de Produo de imagem da capa, tratamento das imagens do livro, reviso e paginao do livro. Controlo do contrato, notas de entrega dos trabalhos realizados quer pelas sejam entidades externas, revises.

empresas, quer sejam pessoas que trabalhem a recibos verdes.

Receber

de

forma os

automtica pedidos

e de

atempadamente definidos.

produo, com todos os requisitos bem So os fornecedores que efetuam a Tipografias impresso dos livros, utilizando a matria-prima empresa. comprada pela Acesso ao sistema de controlo de matria-prima a existir na empresa. Receber em tempo devido, pelo servio prestados. Receber automaticamente um comprovativo da compra de matriaDepartamento de Compras Responsvel base na por efetuar a prima. Acesso ao painel de informao de pedidos de compra pendentes. Ter um painel de informao com o histrico dos pedidos. Emitir e-mail para aviso de aprovao por parte da direo. Emitir e-mail de forma automtica do status do pedido (enviado para oramento, emitida nota encomenda, aprovada ou no pela direo). Criar automaticamente um e-mail, anexando o documento de suporte em PDF para o fornecedor. Emitir de forma automtica, atravs de e-mail, a nota de encomenda para a conferncia de faturas, desde que seja um cliente com conta corrente. Emitir uma lista de encomendas, enviadas para os fornecedores com conta corrente. Essa listagem, deve ser validada pela direo financeira, confirmando que teve conhecimento os

prospeo de fornecedores, com necessidade emitida atravs dos pedidos de compra. Criao de pedidos de oramento e notas de encomenda para fornecedores.

das notas de encomenda. Emisso da nota de encomenda os recursos automaticamente para

humanos, quando se trata de entidades externas consideradas prestadores de servios, para assim poder anexar ao processos de pagamento do servio atravs de recibo verde.

Site

com

informao efetuar

atualizada

verdica. Permitir seguras. Ter confiana nos sistemas de pagamento. Clientes Efetuam encomendas de livros, Receber de forma correta e atempada os livros de acordo com o combinado. Ter acesso ao histrico da encomenda. Ter acesso conta corrente e facturao pendente. Facilidade na pesquisa de livros no Site. Possibilidade de utilizao do EDI para efetuar encomendas. Define o plano estratgico da Receber faturas eletrnicas. Anlise do Custeio do Livro. Acesso a um conjunto de anlises, que permita obter conhecimento, de forma a poder definir uma estratgia correta para a aquisio de obras literrias e de direitos de autor. orientao Acesso lista de notas de encomenda, para poder decidir se avana ou no com o pedido de compra. Acesso a um vasto nmero de anlises de mbito comercial. Anlise para conferncia e controlo quer a nvel de fornecedores como de clientes. Lista de encomendas efetuadas aos fornecedores, para poder efetuar um planeamento atempado dos pagamentos a realizar. Informao relativamente aos clientes atualizada e credvel. as vendas Anlise de tesouraria. Integrao comercial automtica quer de da gesto clientes, com os online transaes

podem ser individuais ou empresas.

empresa. Toma a deciso relativamente aos investimentos e outras despesas, nomeadamente, na autorizao da Direo execuo deste projeto. Define a linha de estratgica em termos de aquisio de obras e direitos de autor. Estipula o preo de venda dos livros. Efetua a registo das compras e pagamento a fornecedores. Realiza a conferncia de faturas dos fornecedores. Efetua a negociao em termos de modo Direo Financeira de pagamento fornecedores. Emite fatura e recibos aos clientes com conta corrente. Insere no sistema, manuais. Contabiliza todos os movimentos contabilsticos. Faz a gesto de tesouraria.

fornecedores e tesouraria.

Tabela 3.1: identificao dos stakeholders, as suas responsabilidades e expectativas.

3.10.4. Requisitos
Gesto de conhecimento adequada, adaptando-se s necessidades especficas de cada utilizador e departamento, possibilidade de partilha de informao consoante as ferramentas pretendidas pelos utilizadores. Integrao de todos os sistemas a implementar neste projeto, SCM, ERP, CRM, comrcio eletrnico, EDI,E-Procurement, E-Markeplace e fatura eletrnica. Permitir aos fornecedores colocarem na plataforma E-Procurement, os seus catlogos utilizando vrios tipos de documentos (Excel, Xml,txt). Ter boa qualidade de rede, que torne a utilizao do Site mais interativa e eficaz, levando os clientes e potnciais clientes a visit-la frequentemente. A comunicao feita atravs da internet, utilizando mailing lists e o site, deve ser personalizada, indo ao encontro das pretenses dos clientes ou de um determinado segmento de mercado. A programao do site deve prevenir erros. O design grfico do site deve ser apelativo e atrativo. O site deve ser tambm intuitivo, fcil de utilizar, proporcionando a satisfao do cliente, aumentando dessa maneira a interao entre a empresa e o prprio cliente. Ter os mdulos de faturao eletrnica e EDI compatvel com o dos clientes. Implementao de uma extranet para que os clientes tenham acessos a um portal especfico no site, onde podem ver as suas encomendas, promoes especficas ou os documentos no regularizados e conta corrente. Contratao de um servio seguro para efetuar as transaes comerciais e pagamentos com os clientes finais, dever ser uma plataforma fcil de utilizar e que d confiana e credibilidade na sua utilizao. Deve haver segurana, tambm, ao nvel da infraestrutura tecnolgica, relativamente aos acesos ao servidor e base de dados. Devendo-se definir normas e procedimentos de segurana, usando as tecnologias de criptografia, Secured Socket Layer e Public Key Infrastructure. Efetuar uma adaptao e reengenharia dos processos atuais, de forma a, poderem-se adaptar a uma nova maneira de gerir o negcio e responder melhor a uma maior exigncia dos clientes. Os responsveis do departamento, devem ser chamados a participar no projeto, informando cada um e ouvir as suas necessidades, para assim, evitar uma maior resistncia mudana. Deve ser feita formao interdepartamental e formao mais personalizada para cada utilizador, para que haja uma boa gesto de mudana. Disponibilidade do sistema 365 dias, 24 horas por dia.

3.10.5. Vantagens do projeto


Reduo de custos de promoo e vendas; Expedio dos livros mais rpida e sem erros; Adaptao da empresa s novas exigncias do mercado e alterao de paradigma na divulgao, procura, compra e leitura de livros usando as novas tecnologias.

Aumento das vendas atravs do site. Melhor visibilidade e imagem junto do cliente final, atravs da imagem grfica do site. Tratamento individualizado do cliente num mercado mais competitivo, atravs da implementao do CRM e Data Warehouse do BI. Permite assim, o acompanhamento da sua rentabilidade, as suas preferncias e necessidades. Aumenta desta forma, as vendas e, consequentemente, o lucro da empresa.

Fiabilidade e inovao tecnolgica, sendo dois fatores importantes para a disputa concorrencial no mercado livreiro. De acordo com as suas preferncias literrias, existentes. o cliente recebe mailing lists personalizadas das promoes

Viso global do negcio, dos clientes e potenciais clientes. Monitorizao da atividade da fora de vendas com os atuais e potenciais clientes e anlise de informao em tempo real, conseguindo antecipar-se concorrncia e reagir com toda a rapidez s mudanas no mercado.

Acabar com a duplicao de tarefas existente entre os vrios departamentos, permitindo o melhoramento dos processos. Maior capacidade de deciso por parte da coordenao comercial e da direo, atravs da utilizao de ferramentas BI. Informao completamente integrada e partilhada. Diminuio das tarefas burocrticas, como por exemplo, com utilizao da fatura eletrnica, deixa de existir a necessidade de enviar por correio toda a documentao.

Melhor relacionamento com fornecedores e clientes, por exemplo, com a utilizao do EDI para clientes e fornecedores, acesso conta corrente, documentos de faturao, acompanhamento das encomendas online por parte dos clientes.

Relacionamento competitivos.

direto com

os

fornecedores,

obteno de

preos

mais

Diminuio da quantidade de stock, compra-se o que realmente necessrio. Melhor capacidade de negociao com os fornecedores. Os dados obtidos so mais coerentes, permitindo um melhor controlo e tomada de deciso. Melhor utilizao dos recursos, quer sejam humanos ou tecnolgicos. Melhoria na eficincia entre trabalhadores e departamentos, fazendo com que aumente a produtividade e diminua o custo de explorao. Maior controlo da produo e matria-prima, reduzindo os custos e desperdcios. Processo produtivo mais eficiente, tornando-o mais gil, com maior capacidade de controlo e planeamento. Controlo das necessidades produtivas e calendarizao de todas as operaes produtivas. Reduo dos custos logsticos, eliminao de alguns elementos do canal de distribuio e, por outro lado, a otimizao do prprio canal de distribuio atravs da utilizao do EDI e fatura eletrnica.

3.10.6. Descrio do mbito do projeto


O mbito do projeto serve para definir as entregas, tarefas e os limites do projeto.

Vai ser definido o trabalho a desenvolver, para atingir aquilo que foi definido no mbito do negcio, nos objetivos e nos requisitos com a colaborao dos Stakeholders, onde se identificou as suas expectativas em relao aos resultados que pretendem que sejam alcanados, bem como, as suas atuais dificuldades e necessidades.

3.10.6.1. Objetivos a cumprir no projeto 3.10.6.1.1. Prazo

Devido abrangncia do projeto, que vai influenciar toda a organizao, subdividiu-se o projeto nas seguintes fases:

Etapa / Fase Incio do projeto: - Anlise dos processos e criao do documento de abertura do projeto; - Criao do documento Project Charter e mbito do projeto; - Planeamento do projeto. Desenvolvimento e implementao SCM Compras

Equipa / Tcnicos DT-Gesto de Projetos Direo Utilizadores Principais Programadores

Tempo previsto

10 Dias

20 Dias

Desenvolvimento e implementao SCM Produo

Programadores DT Gesto de Projetos

20 Dias

Reengenharia de processo para adaptar o SCM ao ERP

Programadores Utilizadores principais DT Gesto de

15 Dias

Reengenharia dos processos de backoffice Gesto e Contabilidade

Projetos Programadores Utilizadores principais DT Gesto de 15 Dias

Reengenharia

dos

processos

de

backoffice

Recursos

Projetos Programadores Utilizadores principais 20 Dias

Humanos e processamento de salrios

Desenvolvimento e implementao CRM no ERP

Programadores Programadores Equipa de clientes Programadores DT Gesto de

30 Dias

Implementao EDI / Faturao Eletrnica no ERP

15 Dias

Comrcio eletrnico (desenvolvimento do Site)

50 Dias

Integrao Site nos processos internos da empresa

Projetos Programadores Dep. Comercial Dep. Compras Dep. Produo DT-Gesto de Projetos Programadores DT-Gesto Projetos Programadores Dep. Compras DT Gesto de Projetos Programadores

15 Dias

Integrao num Markeplace dos E-Books

30 Dias

Desenvolvimento

de

uma

plataforma

E-Procurement

integrao nos processos internos da empresa

60 Dias

Business Intelligence

170 Dias

Infraestrutura tecnolgica

DT-Infraestruturas

45 Dias

Tabela 3.2: fases globais de alto nvel do projeto

3.10.6.1.2.

Custo

Garantir que o projeto seja executado dentro de o oramento estipulado pela direo. Deve-se ter em conta as atividades identificadas no WBS e os recursos utilizados nas respetivas atividades. A fim de minimizar o impacto do custo do projeto, temos de ter em conta o ambiente empresarial que ser afetado, identificar os sistemas de informao que vo ser modificados ou substitudos, perceber a eficincia dos sistemas atuais, analisar os custos e benefcios das alteraes a proceder e verificar se existem propostas alternativas s decises tomadas, de forma a minimizar o custo desde que satisfaam os requisitos de negcio. Todos desvios verificados nos outros objetivos do projeto (tempo, mbito, recursos e qualidade) devem ser aprovados pela direo da empresa, porque vo influenciar o custo total do projeto.

3.10.6.1.3.

Qualidade

A qualidade atingida se os requisitos e as expetativas dos Stakeholders so alcanados. necessrio que os prazos definidos no mbito do planeamento do projeto sejam cumpridos. Em termos de negcio, o sistema de informao baseado no E-Business deve: Integrao total do sistema; Ter um bom desempenho, confiabilidade e seguro;

Infraestrutura tecnolgica de qualidade e segurana que suporta todo o sistema; Ter plataformas tecnolgicas fceis de utilizar, com as seguintes caractersticas: o o o o o Funcionalidade, Confiabilidade, Usabilidade, Eficincia, Portabilidade.

Flexvel, isto , permite a integrao com outros sistemas de informao (clientes e fornecedores). No projeto, a garantia de qualidade depende da deteo de erros, que devem ser corrigidos rapidamente. Deve existir uma manuteno preventiva de forma a antecipar os problemas e corrigir sem que os utilizadores se apercebam. Para garantir a qualidade do servio devem ser feitas revises da implementao ou desenvolvimento efetuado. Devem, tambm, ser feitos testes antes de entregar a implementao ou desenvolvimento aos utilizadores. As revises tcnicas quer sejam formais, quer sejam informais ocorrem frequentemente, sempre que uma fase de desenvolvimento finalizada. Para atingir a qualidade de todo o sistema de informao necessrio implementar, tanto para os processos de negcio como nos processos do projeto E-Business, um caminho de melhoria contnua. Vai ser necessrio, assim, implementar o modelo CMM (Capability Maturity Model) , obtendo-se desta forma, no s a qualidade do desenvolvimento do projeto como no resultado final, soluo E-Business. O CMM aponta um caminho evolutivo para a melhoria dos processos, partindo de uma fase catica at uma fase de grande gesto, quer ao nvel quantitativo ou qualitativo. O CMM composto por cinco nveis de maturidade do processo, em ordem crescente: inicial, repetvel, definido, gerido e otimizado.

Figura 3.3: modelo CMM

3.10.6.2. Descrio do trabalho do projeto


Criao do Documento Project Charter, o documento de apresentao direo do projeto a desenvolver. Para desenvolver este documento, necessrio analisar os processos organizacionais atualmente em funcionamento na organizao e tambm efetuar a criao de um documento de estudo do caso, com a justificao do projeto e a rendibilidade do investimento. Proceder identificao dos Stakeholders-chave e identificar os seus requisitos. O projeto Charter deve descrever os requisitos dos Stakeholders, as necessidades do negcio, objetivos gerais e a sua justificao. Neste documento, vai tambm ser preciso apresentar um cronograma com as principais entregas e marcos. Identificar as restries e pressupostos organizacionais, internos e externos ao projeto e introduzi-los no documento, mencionado anteriormente. Para o Project Charter preciso identificar os recursos necessrios, os custos do projeto, descrever os papis e responsabilidades de todos os intervenientes. Atravs dos requisitos, proceder definio do mbito dos servios a desenvolver, bem como do

projeto a executar. Criao da WBS, para efetuar a subdiviso das principais entregas do projeto (SCM,CRM,E-Commerce, BI, Infraestrutura, reengenharia de processos). Isto deve efetuar, a partir da lista de tarefas e atividades a executar, depois de realizar a sequenciao das atividades identificadas anteriormente. Efetuar o planeamento do projeto relativamente qualidade, risco, recursos humanos, aquisio, tempo e aquisio. Proceder elaborao do dossier de projeto, com toda a informao das etapas. Vai ser necessrio planear o controlo, bem como, proceder sua execuo, monitorizando o trabalho, procedendo ao controlo de custos, tempo do projeto, mbito e qualidade dos resultados.

3.10.6.3. Principais entregas


Documento de abertura; Documento business case; Documento de mbito do projeto; SCM; CRM; Fatura eletrnica; E-commerce; Plataformas B2B com fornecedores (E-Procurement, E-distribution); Business Intelligence; Infraestrutura tecnolgica.

3.10.6.4. Principais marcos


Apresentao do documento de abertura; Criao do documento Business Case para a direo; Criao do mbito do projeto para apresentar direo; Implementao SCM e colocar em produo; Implementao CRM e colocar em produo; Site em funcionamento (B2C e B2B); Integrao Site (B2C e B2B) com o ERP a funcionar na empresa; Emisso e receo de notas de encomenda atravs do EDI; Implementao E-Procurement (leiles); Implementao E-Distribution (Sub contratao); Emisso da fatura eletrnica a clientes; Integrao dos processos B2B com o ERP; Anlise e relatrios comerciais pelo Business Intelligence; Implementar a infraestrutura tecnolgica, afim de, suportar o negcio da empresa.

3.10.6.5. Pressupostos

A informao dos livros na pgina de internet, deve estar sempre atualizada com a informao que est no ERP, no mdulo de gesto em stocks e servios. O servidor Web, deve ter uma manuteno do departamento de infraestruturas da Diviso Tecnolgica, afim de, evitar bloqueios ou paragens no servio, portanto necessrio ter definido um plano de suporte tcnico preventivo.

O servidor Web dever estar fisicamente alocado no Datacenter do Instituto Piaget, visto que o aluguer j se encontra pago e por outro lado mais seguro. Permitir o acesso aos parceiros da empresa, clientes e fornecedores, atravs da extranet e VPN. Existir um sistema organizado e planeado de backups. Ter uma parte do oramento disponvel para efetuar a divulgao, publicidade do Site. Colaborao do departamento de comunicao e imagem do Instituto Piaget, que dever cumprir os prazos estipulados para disponibilizar a maquete e imagens a colocar no Site.

Dever a direo acompanhar o desenrolar do projeto, havendo a necessidade de efetuar relatrios semanais e reunies quinzenais. A direo dever ter capacidade de liderana, obrigando sempre que necessrio, os utilizadores a desenvolverem as atividades necessrias e em ltimo caso, obrigar a aceitar as alteraes necessrias a efetuar no sistema de informao.

Com os clientes que tem o EDI, devem ter, de preferncia, a mesma empresa interlocutora e utilizar o mesmo padro de comunicao. necessrio contratar uma entidade de certificao, para adquirir-se o certificado digital.

3.10.6.6. 3.10.6.6.1.

Restries Prazo

Atendendo ao fato de se estar a perder clientes e em obter novos, o site atual no satisfazer as necessidades, o site deve arrancar em produtivo nos finais de Dezembro de 2011. O E-procurement dever finalizar-se em Dezembro, entrando em testes, j em produo no primeiro trimestre de 2012.

3.10.6.6.2.

Custo

Tendo em conta as dificuldades econmicas do pas, o que tem levado a uma diminuio do volume de vendas, o oramento para este projeto est limitado a 30.000 euros, sem contar com os custos de mo-de-obra, pois so considerados operacionais, uma vez que, os especialistas que vo desenvolver o projeto fazem parte da instituio. Face a este constrangimento, a infraestrutura tecnolgica para este projeto, vai-se basear nos equipamentos que atualmente existem, no havendo a possibilidade de adquirir novos. Vo ser utilizados no mximo 2500 euros para a promoo e divulgao do Site. O custo ser relativo aquisio de software, estabelecimento de contratos com as entidades

que vo gerir a faturao eletrnica, certificados de seguranas para os pagamentos online.

3.10.6.6.3.

Qualidade e recursos

Existe um conjunto de conceitos novos, que os utilizadores devem adquirir neste novo modelo de negcio, vai ser necessrio efetuar formao processual aos utilizadores. previsvel que surjam constrangimentos devido a resistncia mudana. Existe um conjunto de novas tecnologias que ainda no so devidamente dominadas pelos programadores e tcnicos da diviso tecnolgica da empresa, por isso, possvel que haja alguma dificuldade na implementao dessas ferramentas, principalmente ao nvel do Business Intelligence e CRM. Se houver necessidade de formao especfica, vai haver um aumento do custo inicial do projeto, podendo pr assim em causa o valor do oramento estipulado pela direo. Para alm da necessidade de formao e visto que existe alguma dificuldade tcnica em utilizar essa tecnologia, o prazo para a implementao pode ser posto em causa. Se com o desenrolar do projeto, relativamente ao desenvolvimento do site, aparecerem constantes necessidades de otimizao e alteraes, poder causar um atraso no cumprimento do prazo inicialmente estipulado.

Pg.73 Trabalho final do mestrado-Metodologia do projeto e apresentao

4. PLANEAMENTO DO PROJETO

4.1. Equipa do projeto

Equipa

N Pessoas

Responsabilidades

Pg.74 Trabalho final do mestrado-Metodologia do projeto e apresentao

Responsvel DT- Gesto de projetos 1

pela

organizao

planeamento

do

projeto, onde est includo o lder do projeto. Responsvel por liderar os trabalhos e equipa.

Lder do Projeto

1 Responsvel pelo desenvolvimento de rotinas.

Programadores

3 Departamento de informtica do cliente, para

Equipa de clientes

configurar o EDI. Responsvel pelas vendas e definir os requisitos

Dep. Comercial

relativamente ao processo de vendas e relacionamento com os clientes. Responsvel pelas compras e definio dos processos

Dep. Compras

de compra. Responsvel pelo processo de produo, controlo da

Dep. Produo

matria-prima e atividades do prprio processo de produo. Responsvel pela implementao, manuteno e

DT-infraestruturas

suporte da arquitetura tecnolgica. Responsvel pela definio estratgica do negcio.

Direo

Coordena todas as atividades de compra e venda da organizao. o sponsor do projeto. Colabora na elaborao do Business Case e

Direo Financeira

planeamento de aquisio e custo do projeto.

Tabela 4.1: equipa do projeto

Pg.75 Trabalho final do mestrado-Metodologia do projeto e apresentao

4.2. Plano do projeto 4.2.1. Identificao das atividades


Atividades Incio do projeto Business Case Reunio com a direo Analisar a Viso, valores, misso e estratgia de negcio da empresa Relatrio Business Case Stakeholders Identificar os Stakeholders Identificar as necessidades Stakeholders Recolha de requisitos Matriz de Rastreabilidade Project Charper Definir o mbito do negcio Identificao dos objetivos e justificao do projeto Identificar as principais entregas e marcas do projeto Anlise das restries e pressupostos Definio do mbito do projeto Criao do documento Project Charper criado um documento onde se define o trabalho a realizar no projeto. So escritos no documento de mbito do projeto, os objetivos e justificao. So estabelecidas as principais entregas e marcos de referncia para o projeto com os utilizadores e direo. So identificadas todas as situaes que podem por em causa o sucesso do projeto. Definir no documento o mbito do negcio da empresa. Com base na informao recolhida junto da direo e dos DT- Gesto de projetos; Lder Projeto Direo; DT- Gesto de projetos DT- Gesto de projetos DT- Gesto de projetos Direo; DT- Gesto de projetos DT- Gesto de projetos; Identificam-se os principais utilizadores do sistema de informao. So recolhidas as necessidades e os objetivos. So recolhidos os requisitos necessrios para atingir os objetivos. criada uma matriz que cruza aos requisitos com os Stakeholders. DT- Gesto de projetos DT- Gesto de projetos DT- Gesto de projetos DT- Gesto de projetos; Lder do projeto Apresentao do projeto e das respetivas necessidades da direo. apresentado pela direo a estratgia de negcio para a organizao. criado e apresentado direo, o estudo preliminar da justificao e custo do projeto. DT- Gesto de projetos; Direo; lder do projeto; Direo Financeira Direo; DT- Gesto de projetos Direo; DT- Gesto de projetos; Lder do projeto; Direo Financeira Descrio Recursos

Pg.76 Trabalho final do mestrado-Metodologia do projeto e apresentao

Stakeholders, criar o documento de apresentao do projeto. Entrega do documento direo e aprovao Planeamento mbito do projeto Identificar a fases e atividades do projeto Criar WBS do projeto Apresentar Documento de mbito Direo com WBS Planeamento Qualidade Desenvolver o plano de qualidade Estabelecer regras e normas Emitir o planeamento de Qualidade Planeamento do risco Identificao dos riscos Anlise qualitativa do risco Anlise quantitativa do risco Planear a resposta ao risco Documento de planeamento de risco Planeamento da comunicao Identificar os intervenientes e suas necessidades de comunicao Definir as regras Criar uma matriz de comunicao Planeamento de custos Estimativa do custo com o pessoal Oramentar o custo com o pessoal. DT- Gesto de projetos Atravs de Brainstorming com toda a equipa, identificar todos os riscos. Realizao qualitativa do risco atravs da matriz de impacto e probabilidades. Realizao quantitativa do risco atravs da rvore de deciso. Estabelece-se resposta a ser dada a cada risco identificado. Partilha do documento de risco com toda a equipa. DT- Gesto de projetos DT- Gesto de projetos DT- Gesto de projetos DT- Gesto de projetos DT- Gesto de projetos; Lder do projeto DT- Gesto de projetos DT- Gesto de projetos DT- Gesto de projetos DT- Gesto de projetos; Lder do projeto Definir um conjunto de atividades a realizar no projeto. Com base nas atividades e entregas necessrias, efetuar ao longo do projeto deve-se cria o WBS do projeto. Informar a direo do WBS do projeto. DT- Gesto de projetos DT- Gesto de projetos Direo; Lder do projeto; DT- Gesto de projetos DT- Gesto de projetos DT- Gesto de projetos DT- Gesto de projetos; Lder do projeto Realizar uma apresentao do documento direo, de forma a tomar conhecimento do arranque dos trabalhos e a maneira como o projeto vai ser realizado. DT- Gesto de projetos; Lder do projeto

Efetuar um plano da qualidade. Definir as regras e normas que vo reger os trabalhos do projeto. Divulgar por todos os intervenientes o planeamento realizado.

Definir as regras e normas de comunicao. Identificar as pessoas que devem receber a informao e a forma como a devem receber. Criar uma matriz que identifique quem, como e quando recebe.

Pg.77 Trabalho final do mestrado-Metodologia do projeto e apresentao

Estimativo do custo com equipamento e software Plano de custos Planeamento das aquisies Processo de compras Gesto de fornecedores Documento do plano de aquisies Planeamento de Recursos Humanos Planear dos recursos Gesto da equipa Desenvolver a equipa Documento do plano Planeamento das atividades Lista de atividades Sequenciar as atividades Grfico Gantt Entrega do planeamento Direo Dossier do Projeto Controlo Monotorizao do trabalho executado Controlo do projeto

Oramentar os custos com a compra de hardware e software. Apresentar o plano de custo direo.

DT- Gesto de projetos Direo; DT- Gesto de projetos; Lder do projeto DT- Gesto de projetos DT- Gesto de projetos DT- Gesto de projetos; Lder do projeto

Iniciar o processo de compras de material. Efetuar a gesto corrente dos fornecedores. Analisar junto da direo, as necessidades de aquisio. Planear a gesto dos recursos humanos, garantindo os melhores para o projeto, dando-lhe as melhores condies de trabalho. Garantir a motivao, organizao e unio da equipa. Gerir os trabalhos da equipa. Contratao de pessoal e de formao externa. Discutir o plano com a equipa.

Lder do projeto Lder do projeto Lder do projeto DT-Gesto projeto; Lder do projeto DT- Gesto de projetos; DT- Gesto de projetos; DT- Gesto de projetos DT- Gesto de projetos; Lder do projeto DT- Gesto de projetos; Lder do projeto Lder do projeto

Definir as atividades necessrias para o desenvolvimento do projeto. Estabelecer as sequncias entre as atividades. Construir um mapa de Gantt. Entrega do plano de atividades direo. Atualizao do dossier de projeto. Controlar o desenvolvimento das tarefas. Controlar a gesto de mudana, para que as modificaes pedidas no tenham um impacto na alterao do custo e tempo estipulado inicialmente. Bem como, no altere os objetivos fundamentais do projeto. Analisar se a qualidade do trabalho desenvolvido satisfatrios, isto , se os desenvolvimento vo de encontro com as necessidades dos utilizadores e se os erros existentes so mnimos. Avaliar as espectativas dos utilizadores.

Controlo da qualidade Gerir as partes interessadas e a equipa

Lder do projeto Lder do projeto

Pg.78 Trabalho final do mestrado-Metodologia do projeto e apresentao

Gerir os pedidos de mudana Reportar o desempenho e progressos dos trabalhos, atravs de relatrios Execuo Anlise Levantamento, necessidades e anlise dos requisitos Criao do Mapa de cadeia de valor Mapas: processos, DFD, ER, DTE Atualizao do dossier de projeto Documento de anlise do projeto Projeto Criao da estrutura de dados Desenvolvimento de fluxograma dos algoritmos existentes nos processos Criao de mdulos para as aplicaes Criao de interfaces Planeamento de testes Atualizao do dossier de projeto Documento do projeto de desenvolvimento Implementao Implementao do SCM Implementao do processo de compra Pedido de compra

Controlar os pedidos procedimentos.

do

utilizador,

colocando

normas

Lder do projeto DT- Gesto de projetos; Programadores; Lder do projeto

Efetuar relatrios peridicos para a direo.

Antes de proceder ao desenvolvimento, feita uma anlise aos processos de negcio, uma anlise do ambiente externo organizao e, por fim, uma anlise comportamental. Avaliao dos pressupostos e restries identificadas. Anlise da cadeia de valor da empresa. Anlise dos processos, fluxo de dados e entidades. Atualizao do documento de acordo com a anlise efetuada. Elaborao de um documento de anlise, que deve ser assinada pela direo. Identificao das classes de dados de cada processo. Criar os fluxogramas de cada processo. Definir as aplicaes para cada processo. Definir os interfaces das aplicaes. Definir o plano de testes. Atualizao do documento. Apresentao e discusso com a equipa das necessidades de desenvolvimento.

DT- Gesto de projetos; Utilizadores Principais DT- Gesto de projetos DT- Gesto de projetos DT- Gesto de projetos DT- Gesto de projetos; Lder do projeto Programadores Programadores Programadores Programadores; Utilizadores Principais Programadores Programadores DT- Gesto de projetos; Programadores Lder do projeto

Desenvolver o pedido de compra de matria-prima e a contratao de servios externos.

Programadores

Pg.79 Trabalho final do mestrado-Metodologia do projeto e apresentao

Pedido de oramento Nota de encomenda Formao aos utilizadores do processo compra Colocao do processo compra em produtivo Implementao da gesto de produo Ordem de produo Controlo da matria-prima Controlo da prestao de servios Custeio dos livros Formao aos utilizadores do processo produo

Desenvolver o pedido de oramento originado pelo pedido de compra. Desenvolver a nota de encomenda originada pelo pedido de oramento escolhido e referente a um determinado pedido compra. Formao ao departamento de compras. Depois de testado e avaliado pelo departamento de compras, colocar o desenvolvimento em produtivo. Implementao no ERP do processo de produo, iniciado com o pedido de produo, insero de matria e tarefas produtivas. Desenvolvimento de um processo que permita controlar a matriaprima existente nas tipografias. Desenvolver um processo que permite gerir as tarefas dos prestadores de servio, de forma a poder efetuar a nota de entrega, documento comprovativo da finalizao do trabalho. Desenvolver com base no processo de aquisio de matria-prima e no processo de controlo de tarefas, o custo total do livro. Para que desta forma, se possa estabelecer o preo de venda do livro. Formao aos utilizadores do departamento de produo.

Programadores Programadores Dep. Compras; DT- Gesto de projetos; Programadores Dep. Compras; DT- Gesto de projetos; Programadores Programadores; Dep. Produo Programadores; Dep. Produo Dep. Produo; Programadores Dep. Produo; Programadores Dep. Produo; DT- Gesto de projetos; Programadores Lder do projeto; Programadores Programadores Programadores Dep. Comercial; Programadores Dep. Comercial; Programadores DT- infraestrutura; Programadores Programadores Programadores

Colocao do processo de produo em produtivo Incio dos trabalhos no novo modulo de produo. E-procurement / Leiles Plataforma de leiles Integrao da plataforma no ERP Formao aos utilizadores Testes da plataforma Colocao do site on-line E-distribution / Subcontratao Desenvolvimento da plataforma de E-distribution Integrao do E-distribution no ERP Desenvolvimento da plataforma. Integrao da plataforma com as tarefas criadas no ERP. Desenvolvimento da plataforma. Integrar a plataforma no ERP. Formao ao departamento de compras. Testar a plataforma. Colocar plataforma de leiles on-line.

Pg.80 Trabalho final do mestrado-Metodologia do projeto e apresentao

Testes Formao Implementao E-Commerce Site Fatura Eletrnica Implementao EDI Integrao com ERP Teste Formao aos utilizadores Implementao CRM Implementao do mdulo CRM no ERP Testes Business intelligence Criao da base de dados Desenvolvimento Reporting Infraestrutura Software Hardware Manuteno e suporte Manuteno Correes aos desenvolvimentos efetuados

Testes da plataforma. Formao ao departamento de produo, compras e recursos humanos. Desenvolvimento de um novo site que contemple o negcio B2B e B2C. Implementar a fatura eletrnica no ERP. Implementar e configurar o mdulo EDI no ERP. Integrao do site com o ERP da empresa. Teste do site, da fatura eletrnica e a pagamentos atravs do site. Formao dos utilizadores do departamento comercial. Implementao do mdulo CRM de acordo com os requisitos identificados. Efetuar testes aos desenvolvimentos efetuados com a implementao do mdulo. Criao do data warehouse e dos data marts. Desenvolvimento de data mining e de rotinas de atualizao da base de dados. Desenvolvimento de reports de acordo com as necessidades dos utilizadores, principalmente da direo. Instalao de mdulos. Upgrade ao servidor. Manuteno e suporte aos utilizadores. Proceder s correes de bugs encontrados nos desenvolvimentos efetuados.

Dep. Compras; Dep. Produo; Programadores Dep. Compras; Dep. Produo; Programadores Programadores Programadores Programadores Programadores Programadores; Utilizadores Principais Dep. Comercial; Programadores Programadores Programadores

Programadores Programadores Programadores

DT- infraestrutura DT- infraestrutura DT- infraestrutura

Programadores

Pg.81 Trabalho final do mestrado-Metodologia do projeto e apresentao

Correo preventiva Encerramento Procedimentos de encerramento administrativo Finalizar o Dossier de projeto Encerramento de contratos Entrega de dossier de projeto direo Suporte tcnico

Efetuar uma avaliao dos desenvolvimentos e corrigir as situaes antes de serem detetadas pelos utilizadores. Declarar o fecho de projeto, efetuando uma avaliao. Fechar o dossier de projeto. Fecho dos contratos com os fornecedores e alterao dos mesmos. Apresentar direo, o dossier sobre desenvolvido do projeto. Realizao de suporte tcnico aos utilizadores e entidades externas das plataformas desenvolvidas.
Tabela 4.2: identificao e descrio das atividades

Programadores DT- Gesto de projetos; Lder do projeto DT- Gesto de projetos; Lder do projeto DT- Gesto de projetos; Lder do projeto DT- Gesto de projetos; Lder do projeto DT- infraestrutura; Programadores

Pg.82 Trabalho final do mestrado-Metodologia do projeto e apresentao

4.2.2. WBS
Figura 4.1: WBS do projeto

4.2.3. Mapa de Gantt 4.2.3.1. Anlise e projeto

Figura 4.2: grfico de Gantt, fase de anlise e projeto

4.2.3.2.

Implementao processo produo compra

do e

Figura 4.3: grfico de Gantt, fase de implementao do processo de compra e produo

4.2.3.3.

Implementao SCM B2B

Figura 4.4: grfico de Gantt, implementao SCM B2B

4.2.3.4.

Implementao e-commerce

Figura 4.5: grfico de Gantt, implementao E -Commerce

4.2.3.5.

Implementao CRM

Figura 4.6: grfico de Gantt, implementao CRM

4.2.3.6.

Implementao BI

Figura 4.7: Grfico de Gantt, implementao BI

4.2.3.7.

Infraestrutura TI

Figura 4.8: grfico de Gantt, infraestrutura TI

4.3. Planeamento do custo 4.3.1. Estimativa dos custos com pessoal


O pessoal utilizado no desenvolvimento das atividades do projeto, fazem parte do Instituto Piaget, onde foram definidas as seguintes percentagens de participao no projeto, tendo em conta a globalidade do trabalho executado diariamente.

Tabela 4.3: custos com o pessoal da diviso tecnolgica

Relativamente a servios externos, esto estimados configurao do EDI.

500 para ajuda na

4.3.2.

Estimativa dos custo de material

Equipa

Valor 4500

CRM 2500 Fatura eletrnica e EDI 100 Certificado Digital 6600 Total

Tabela 4.4: custo com o material

4.4. Planeamento da comunicao


O plano de comunicao serve para organizar a informao de acordo com a necessidade dos stakeholders. Foram definidos a criao dos seguintes reports: Necessidade de inf or ma o Projet charper

Interessado (Stakeholder)

Frequncia

Atendimento

Responsvel

Direo (Sponsor) Direo (Sponsor) Direo (Sponsor) Lder projeto Direo

1 Vez 1 Vez Inicio e se houver alteraes de mbito, prazo ou custo incio do projeto

Relatrio e Reunio presencial Relatrio Relatrio e reunio Relatrio e reunio

DT- Projetos Lder Projeto DT-Projetos Lder do projeto Financeira

mbito do projeto

Plano do projeto Relatrio Business Case

Sponsor e Lder do Projeto Lder do Projeto Equipa Utilizadores Utilizadores Direo Lder do projeto

Relatrio de progresso Pedido de alteraes Ponto de Situao Manuais Formao Dossier de Projeto

Semanal Sem que houver Quinzenal Sempre que terminar um desenvolvimento Sempre que houver necessidade Fim do projeto

Relatrio por email Email Reunio presencial Criar um manual e enviar por email Formao presencial Email

DT-Projetos, Programadores Utilizadores, DT-Projetos Lder do projeto Programador DT-Projetos Programadores DT-Projetos DT-Projetos

Tabela 4.5: plano de comunicao

4.5. 4.5.1.

Planeamento da mudana Aspetos gerais

As mudanas ao longo do processo de implementao so inevitveis, mas necessrio efetuar algum controlo de forma a no prejudicar a qualidade, tempo e mbito do projeto. Devem existir regras e classificaes bem definidas, devendo ser seguidas por todos. Identificao e administrao proactiva das modificaes necessrias. O pedido de mudana pode ser feito por qualquer elemento, no entanto, deve ser validada pelo seu responsvel. Em seguida, ser aprovada pelo coordenador do projeto sempre que houver impacto no mesmo, que decidir, tendo em conta a equipa do projeto, e o impacto que ter em toda a abrangncia do sistema implementado, quer em termos de custo, tempo e recursos necessrios. Os pedidos sem influncia no impacto do projeto, so executados de imediato desde que faam sentido.

4.5.2.

Processo de gesto de mudana

Figura 4.9: processo de mudana

4.6. 4.6.1.

Plano de risco Descrio do plano

Os riscos so inerentes a todo o tipo de projeto, portanto, necessrio previamente identificar os potenciais riscos, de modo a estar o mais preparado possvel para maximizar as hipteses de sucesso na concretizao do projeto. Atravs deste plano pretende-se perceber a capacidade que a empresa tem para desenvolver este projeto. O planeamento do risco, serve para identificar potenciais problemas e oportunidades, tendo assim, como objetivo, eliminar ou reduzir a probabilidade de ocorrncia evitando os impactos de eventos negativos, potencializando os efeitos da ocorrncia de eventos positivos. Existe sempre um risco no decorrer de um projeto, o seu impacto ser positivo ou negativo atingindo os objetivos do projeto que so o tempo, custo, mbito e qualidade. O risco poder ter vrias causas e um ou mais impactos. Existem inmeros fatores quer internos quer externos, difceis de prever ou controlar, podendo fazer com que o prazo e o custo aumentem. fundamental, a organizao perceber se tem condies para avanar, de acordo com os objetivos gerais deste projeto, para isso, tem de ter em conta a dimenso e complexidade do sistema, as necessidades de TI necessrias e analisar a experincia e capacidade tcnica dos tcnicos. A no avaliao do risco do projeto pode originar o seguinte: No atingir os objetivos esperados pelos Stakeholders; No estabelecer corretamente os custos e prazos; Como se pretende utilizar o hardware e software (ERP Atual) existente, pode-se correr o risco de no suportar o sistema novo.

4.6.2.
Podemos

Natureza do risco
apontar algumas causas ou naturezas, para a existncia de risco

relativamente possibilidade de alteraes nas variveis mais importantes de um projeto, como o caso do oramento, prazo, mbito e qualidade, que so: Oramentos e prazos irrealistas; No satisfazer as necessidades e expetativas dos utilizadores; Adquirir equipamentos caros ou no serem importantes para o projeto; Constante alterao dos requisitos, mbito e objetivos; Falta de capacidade tcnica; Falta de recursos; Falta de uma metodologia; Falta de planeamento; Conflitos departamentais; Falta de apoio por parte da direo; Falta de participao dos utilizadores; Falha dos parceiros e fornecedores.

4.6.3.

Fatores que influenciam o risco

Dimenso do projeto; Durao do projeto; Necessidades de recursos humanos multidisciplinares;

Estrutura do projeto; A estrutura tecnolgica atual da empresa; Resistncia mudana, sobre tudo em termos de unio e colaborao dos trabalhadores da empresa; Capacidade tcnica da equipa que vai desenvolver o projeto; Normas, regras e procedimentos existentes na organizao, bem como, os novos a implementar.

4.6.4. 4.6.4.1.

Planeamento do risco Metodologia

Ao proceder ao arranque do projeto preciso identificar os riscos, para isso, procede-se ao seguinte: Brainstorming com a equipa do projeto; Reunio e questionrio com stakeholders; Proceder criao de uma estrutura de riscos e listar os tipos de riscos; Criar uma escala de impacto com a colaborao da equipa do projeto; Proceder anlise estratgica da organizao: o Viso; o Misso; o Matriz DAFO, anlise do ambiente interno e externo; o Objetivos da organizao e do projeto. Identificar e listar os riscos; Anlise do impacto; Definir uma estratgia de resposta aos riscos; Anlise qualitativa e quantitativa do risco; Proceder ao controlo dos riscos.

4.6.4.2.

Estrutura de decomposio do risco

Riscos tcnicos: Riscos externos: Fornecedores e parceiros; Legislao; Mercado e clientes. Requisitos; Tecnologia; Interfaces; Fiabilidade; Qualidade.

Riscos organizacionais: Recursos;

Financiamento; Priorizao.

Riscos de projeto: Estimativas; Planeamento; Controlo; Comunicao.

4.6.4.3.

Impacto e probabilidade

Definio de uma escala de impacto com os seguintes itens: Muito Baixo; Baixo; Moderado; Alto; Muito Alto. A escala de impacto, determina a sua importncia, do que pode ser negativo para as ameaas e positivo para as oportunidades. Esta escala deve ser cruzada com os objetivos do projeto (custo, prazo, mbito, qualidade), obtendo-se desta maneira uma matriz de exposio do risco. Tambm necessrio, especificar uma escala de probabilidades que combinar com a escala de impacto. Foi assim definida: Muito Baixa; Baixa; Moderada; Alta; Muito Alta.

4.6.5. 4.6.5.1.

Lista de riscos Anlise causa efeito

Figura 4.10: diagrama de causa/efeito

4.6.5.2.

Identificao detalhada dos riscos

Inovao tecnolgica o 1-Introduo de tecnologias no dominadas pelos tcnicos e utilizadores; (T) o 2-Arquitetura tecnolgica deficitria. (T) Exigncias dos stakeholders o 3-No compreender as necessidades dos utilizadores; (O) o 4-No registar todos os requisitos. (O) Alteraes ao mbito e objetivos do projeto o 5-Estimativas de custo, recursos e tempo errados; (P) o 6-Ausncia de uma metodologia; (P) o 7-M gesto e conduo do projeto; (P) o 8-Falta de planeamento; (P) o 9-Alteraes aos objetivos iniciais; (P) o 10-Objetivos mal compreendidos. (P) Riscos Organizacionais o 11-Instabilidade organizacional; (O) o 12-Alteraes dos utilizadores; (O) o 13-Falta de apoio e cooperao por parte da direo; (O) o 14-Conflitos entre departamentos; (O)

o 15-Recursos insuficientes (financeiros, equipamentos, humanos, logsticos, etc.); (O) o 16-Falta de liderana por parte da direo da empresa; (O) o 17-Falta de envolvimento dos utilizadores; (O) o 18-Resistncia excessiva mudana. Riscos de Gerncia do Projeto o 19-Falta de aptido para gerir projeto; (P) o 20-Falta de liderana; (P) o 21-Falta de conhecimentos tcnicos. (P) Riscos Tcnicos, de Qualidade ou de Desempenho o 22-Falta ou falha de equipamentos; (T) o 23-Ausncia de formao; (O) o 24-Falta de motivao; (O) o 25-Definir metas e performances irrealistas. (P) Riscos Externos o 26-Falha dos fornecedores e outros parceiros externos; (E) o 27-Legislao governamental ao nvel de polticas fiscais, comerciais e laborais; (E) o 28-Concorrncia. (E) (O)

T - Tecnologia P - Projeto E - Exterior O - Organizao

4.6.6.

Anlise qualitativa do risco

A anlise qualitativa do risco, avalia prioridades dos riscos identificados anteriormente, relativamente, ao seu impacto e probabilidade. Fonte de risco identificada no projeto:

Grfico 4.1: fontes de riscos

Matriz de probabilidade e impacto:

Probabili dade Muit o Moder Alta A A A M M ada A A M M B

Impacto

Muito alto Alto Moderado Baixo Muito Baixo

Alta A A A M M

Figura 4.11: matriz de probabilidade e impacto

B - Baixo M - Mdio A - Alto Matriz de impactos e probabilidades: Probabilida de B M M A A MB B B M B M B M A M M B A MB MB MB B A MB B M B M Impacto A MA MA A MA A MA MA B MA MA M A A MA A A A MA A A M M M A M B M Resultad o M A A A A M M M M M A M A A A A M A M M M M A B M M B M

Riscos Introduo de tecnologias no dominadas pelos tcnicos e utilizadores Arquitetura tecnolgica deficitria No compreender as necessidades dos utilizadores No registar todos os requisitos Estimativas de custo, recursos e tempo errados Ausncia de uma metodologia M gesto e conduo do projeto Falta de planeamento Alteraes aos objetivos iniciais Objetivos mal compreendidos Instabilidade organizacional Alteraes dos utilizadores Falta de apoio e cooperao por parte da direo Conflitos entre os departamentos Recursos insuficientes (financeiros, equipamentos, humanos, logsticos, etc.) Falta de liderana por parte da direo da empresa Falta de envolvimento dos utilizadores Resistncia excessiva mudana Falta de aptido para gerir o projeto Falta de liderana Falta de conhecimentos tcnicos Falta ou falha de equipamentos Ausncia de formao Falta de motivao Definir metas e performances irrealistas Falha dos fornecedores e outros parceiros externos Legislao governamental ao nvel de polticas fiscais, comerciais e laborais Concorrncia

Tabela 4.6: matriz de impacto e probabilidades

Grfico 4.2: resultado qualitativo do risco

4.6.7.

Anlise quantitativa

4.6.7.1. rvore de deciso para o site

Figura 4.12: rvore de deciso para o site

4.6.7.2. rvore de deciso para plataforma E-Procurement

Figura 4.13: rvore de deciso para o E-Procurement

4.6.8.

Resposta ao risco

Riscos

Resposta Evitar Transferir Mitigar

Introduo de tecnologias no dominadas pelos tcnicos e utilizadores Arquitetura tecnolgica deficitria No compreender as necessidades dos utilizadores No registar todos os requisitos Estimativas de custo, recursos e tempo errados Ausncia de uma metodologia M gesto e conduo do projeto Falta de planeamento Alteraes aos objetivos iniciais Objetivos mal compreendidos Instabilidade organizacional Alteraes dos utilizadores Falta de apoio e cooperao por parte da direo Conflitos entre os departamentos Recursos insuficientes (financeiros, equipamentos, humanos, logsticos, etc.) Falta de liderana por parte da direo da empresa Falta de envolvimento dos utilizadores Resistncia excessiva mudana Falta de aptido para gerir o projeto

Falta de liderana Falta de conhecimentos tcnicos Falta ou falha de equipamentos Ausncia de formao Falta de motivao Definir metas e performances irrealistas Falha dos fornecedores e outros parceiros externos Legislao governamental ao nvel de polticas fiscais, comerciais e laborais Concorrncia
Tabela 4.7: resposta aos riscos

-Evitar: mudar o plano do projeto para evitar o risco, evitar o risco sempre que possvel;

-Transferir: transfere-se para outra entidade a responsabilidade de gerir o tipo de risco identificado;

-Mitigar: reduzir a probabilidade de ocorrncia ou tornar um evento negativo num positivo, exemplo: fazer testes, alterar o tempo do cronograma, criar prottipos, etc.

-Aceitar: no se pode evitar, que tomar medidas para minimizar o seu impacto, criando um plano de contingncia. Riscos Introduo de tecnologias no dominadas pelos tcnicos e utilizadores Arquitetura tecnolgica deficitria No compreender as necessidades dos utilizadores No registar todos os requisitos Estimativas de custo, recursos e tempo errados Ausncia de uma metodologia M gesto e conduo do projeto Falta de planeamento Alteraes aos objetivos iniciais Objetivos mal compreendidos Instabilidade organizacional Alteraes dos utilizadores Falta de apoio e cooperao por parte da direo Conflitos entre os departamentos Recursos insuficientes (financeiros, equipamentos, humanos, logsticos, etc.) Falta de liderana por parte da direo da empresa Falta de envolvimento dos utilizadores Resistncia excessiva mudana Falta de aptido para gerir o projeto Falta de liderana Falta de conhecimentos tcnicos Falta ou falha de equipamentos Responsabilidade Lder do projeto; Direo DT-Infraestrutura DT- gesto de projeto DT- gesto de projeto DT- gesto de projeto Lder do projeto Lder do projeto Lder do projeto DT-gesto do projeto; Lder do projeto DT- gesto de projeto Direo Direo Direo; lder do projeto Direo Direo Direo Direo Utilizadores Lder do projeto Lder do projeto DT-Desenvolvimento DT-Infra estrutura

Ausncia de formao Falta de motivao Definir metas e performances irrealistas Falha dos fornecedores e outros parceiros externos Legislao governamental ao nvel de polticas fiscais, comerciais e laborais Concorrncia
Tabela 4.8: responsabilidade de gerir o risco

Direo; Lder do projeto Direo; Lder do Projeto DT- gesto de projeto Fornecedores DT- gesto de projeto Direo

Riscos Introduo de tecnologias no dominadas pelos tcnicos e utilizadores Arquitetura tecnolgica deficitria No compreender as necessidades dos utilizadores No registar todos os requisitos Estimativas de custo, recursos e tempo errados Ausncia de uma metodologia

Permitir o acesso form

Analisar a arquitetura T Efetuar entrevistas p participarem. Efetuar entrevistas participarem. Pedir a colaborao

financeiros. O lder do projeto em c

o desenvolvimento do p O lder deve estar sem plano de

M gesto e conduo do projeto

comunica

desenvolvimento dos t

colaborao com toda O lder do projeto deve Falta de planeamento

todas as atividades, d

evidenciadas no PMBOK As alteraes ao proje

para tal, neste sentid Alteraes aos objetivos iniciais

projeto, principalment

alterao do mbito do

Devem ser feitos teste

Objetivos mal compreendidos

desenvolvimento de no Efetuar uma reunio de

project charter, bem co A direo deve fazer

Instabilidade organizacional

colaboradores desenvo

Alteraes dos utilizadores Falta de apoio e cooperao por parte da direo

possveis conflitos inter A direo deve fazer

colaboradores. A direo deve dar tod

projeto. Deve existir um manu

Conflitos entre os departamentos

ser feitas reunies fre

Dever existir mais det A direo dever criar a Recursos insuficientes (financeiros, equipamentos, humanos, logsticos, etc.)

O lder do projeto dev

Falta de liderana por parte da direo da empresa Falta de envolvimento dos utilizadores

gastar. A direo deve ter um

utilizarem melhor a pla fundamental, todos

Business. Os colaboradores deve Resistncia excessiva mudana Falta de aptido para gerir o projeto Falta de liderana Falta de conhecimentos tcnicos Falta ou falha de equipamentos Ausncia de formao Falta de motivao Definir metas e performances irrealistas Falha dos fornecedores e outros parceiros externos Legislao governamental ao nvel de polticas fiscais, comerciais e laborais Concorrncia
Tabela 4.9: aes a tomar para cada risco

lado, cabe ao lder e a

sua interveno na def O lder dever ter conh O lder do projeto e a d

referncia para todo os Os programadores d

atualmente em vigor. Instalao correta dos s A direo dever ter u

ser efetuado um planea A direo dever cr

colaboradores. Deve-se efetuar um le

os objetivos definidos. Ter identificado pelo me Analisar cuidadosamen

Desenvolver um bom s Analisar frequentemen

5. EXECUO

5.1. Anlise 5.1.1. Anlise estratgica e de negcio 5.1.1.1. Cadeia de valor


Para implementar um sistema de informao E-Business necessrio compreender o meio externo, mas, tambm, o meio interno, na medida em que as atividades internas da organizao prolongam-se a outras entidades (clientes, fornecedores e parceiros). Esta anlise foi j descrita no captulo 1 deste trabalho.

Figura 5.1: processo da cadeia de valor

necessrio identificar as atividades internas que traduzem valor para o foco principal da organizao que o cliente e, por outro lado, que aumentem a competitividade da organizao. Cada atividade incrementa valor ao produto final, neste caso comercializao de livros. O valor que o cliente pagar tem de ser superior ao custo total verificado nas atividades, para assim, se obter uma margem de lucro. Perante este facto, necessrio analisar os pontos fracos e fortes, verificados em cada atividade e identificar as vantagens competitivas, quer dentro de cada atividade especfica, quer na ligao entre elas, como em toda a organizao e a ligao entre a organizao com as entidades externas. A cadeia de valor traduz todas as atividades da organizao, desde o relacionamento com o fornecedor at ao cliente, passando pelos processos de produo, venda e distribuio. Todas as atividades da cadeia de valor esto interligadas entre si, podendose atravs deste modelo, identificar os processos da organizao que so constitudos por subprocessos, atividades e tarefas de apoio. Existe uma relao entre as vrias atividades de negcio da organizao, onde uma determinada atividade influencia o custo e a eficincia da atividade seguinte. A cadeia de valor formada por dois tipos de atividades: Atividades negcio, so constitudas por cinco atividades: Receo de matria-prima; Produo; Expedio; Marketing e gesto de vendas; Apoio ao cliente. Atividades suporte, servem para apoio s atividades primrias, que so constitudas por: Administrao da empresa; Gesto financeira e contabilstica; Recursos humanos; Compra; Inovao tecnolgica. As atividades suporte, ajudam as primrias a serem mais eficazes e eficientes. Com a implementao de um sistema E-Business, permitir organizao alargar a sua cadeia de valor, interligando-a com os fornecedores, distribuidores, parceiros e clientes, obtendo desta maneira vantagens competitivas.

Figura 5.2: cadeia de valor

5.1.1.2. Descriminao das atividades dos processos de negcio

Figura 5.3: descriminao das atividades primrias

5.1.1.3. Descriminao das atividades dos processos de suporte

Figura 5.4: descriminao das atividades secundrias

Analisando o potencial competitivo da organizao, atravs da avaliao em cada atividade identificada anteriormente, atribuindo as seguintes escalas: Perfil competitivo, de 1 a 5, onde 1 grande debilidade, 3 neutro e 5 ponto forte. A importncia vai de 1 a 100%.

Receo de matria-prima

Perfil competitivo

Importncia

P o s i o C o m

p e t i t i v 1 R e c e o d a m at r ia pr i m a C o nt ro lo d a m at r ia pr i m a n as re pr o gr af ia s X 2 3 4 X a 5

Relao com os fornecedore s TOTAL

40%

100%

4 2 5

Tabela 5.1: logstica de receo de matria-prima

P o s i o C Perfil competitivo Importncia o m p e t i t Produo i v 1 G es t o da pr od u o C us te io Controlo da qualidade TOTAL 100% 4 7 0


Tabela 5.2: desenvolvimento dos processos operacionais de produo

a 5

30%

P o s i o C Perfil competitivo Importncia o m p e t i t i Expedio 1 E nt ra da e m St oc k Sa d a de st oc k Gesto da distribuio TOTAL 100% 3 7 5


Tabela 5.3: logstica de expedio e distribuio de mercadorias

v 2 3 X 4 a 5

50%

Marketing e gesto de vendas

Perfil competitivo

Importncia

P o s i o C o m p

e t i t i v 1 A n lis e do M er ca do liv re ir o Di vu lg a o e p u bli ci da de Campanhas e promoo Comrcio eletrnico Faturao X TOTAL 100% X X 15% 25% 15% 3 7 5
Tabela 5.4: marketing e gesto de vendas

3 X

a 5

Apoio ao cliente

Perfil competitivo

Importncia

P o s i o C o m

p e t i t i v 1 Li ga o en tr e au to re s e lei to re s R es ol u o d e re cl a m a e s e d v id as Relacionam ento com os clientes TOTAL 100% 4 3 0


Tabela 5.5: servios de suporte e apoio ao cliente

a 5

30%

P o s i o C Perfil competitivo Importncia o m p e t i t i v 1 Pl an ea m en to e es tr at g ia To m ad a de ci s es Gesto contratos de direitos Contrato de prestao de servios TOTAL 100% 3 4 5
Tabela 5.6: administrao da empresa

Administrao da empresa

a 5 X

20%

5%

Gesto financeira e contabilstica

Perfil competitivo

Importncia

P o

s i o C o m p e t i t i v 1 Te so ur ar ia C o nt a bi li d a d e Financiame nto TOTAL 100% 2 2 0


Tabela 5.7: gesto financeira e contabilstica

2 X

a 5

40

Recursos humanos

Perfil competitivo

Importncia

P o s i o C o m p

e t i t i v 1 R e cr ut a m e nt o C o nt ra ta o Processame nto salrios Pagamento prestao de servios Avaliao de desempenh o Gesto da formao TOTAL 100% 2 8 0
Tabela 5.8: recursos humanos

a 5 X

X X

5% 5%

20%

30%

Compras

Perfil competitivo

Importncia

P o s i o C o m p

e t i t i v 1 Pr o c es so in te rn o d e c o m pr as Fa tu ra o d e c o m pr as Conferncia Pagamento X X TOTAL 5% 10% 100% 3 0 5


Tabela 5.9: compras e gesto de fornecedores

3 X

a 5

Inovao tecnolgica

Perfil competitivo

Importncia

P o s i o

C o m p e t i t i v 1 EPr o c ur e m e nt M ar k et pl a c e Ecommerce E-books TOTAL X X 35% 25% 100% X 2 3 4 a 5 X

4 6 0

Tabela 5.10: inovao tecnolgica

Posio Global Logstica de receo de matria-prima Desenvolvimento dos processos operacionais de produo Logstica de Expedio e distribuio de Competitiv a 425 470 375

Importnci a 3% 6% 5%

Ponderado 1275 2820 1875

mercadorias Marketing e gesto de Vendas Servios de suporte e apoio ao cliente Administrao da empresa Gesto financeira e contabilstica Recursos humanos Compras e gesto de fornecedores Inovao tecnolgica

375 430 345 220 280 305 460 TOTAL

18% 18% 16% 5% 6% 7% 16% 100%

6750 7740 5520 1110 1680 2135 7360 37495

Tabela 5.11: tabela global de potencial competitivo

O potencial competitivo aproxima-se do 40.000, significa que positivo.

5.1.1.4.

Sistema de valor

O sistema de valor da empresa composto pela sua cadeira de valor, ligada s cadeiras de valor dos fornecedores, canais de distribuio e clientes.

Figura 5.5: sistema de valor

As atividades mencionadas anteriormente na cadeia de valor da empresa, esto interligadas com as atividades das outras cadeias de valor, obtendo-se desta forma, vantagens competitivas atravs da otimizao das ligaes entre as diversas entidades externas.

5.1.1.5.

Anlise competitiva

O modelo das cinco foras de Porter efetua uma anlise competitiva e assenta no seguinte: Rivalidade Os principais concorrentes incluem: lojas fsicas de livros, armazenistas, editores, retalhistas por correio e vendedores de livros na internet. Entrada de novos competidores Fuso de vrias editoras criando grandes grupos econmicos; Empresas que aproveitando a sua marca e tendo j um nmero considervel de clientes, apostam cada vez mais na venda atravs da internet; cada vez maior o nmero de empresas que vendem atravs da internet, deixando para segundo plano a venda tradicional de livros; Aparecimento de empresas vocacionadas para a venda de livros digitais, aproveitando as novidades tecnolgicas;

necessrio efetuar contratos com os editores que so, tambm,

sondados por empresas que pretendem vingar no mercado livreiro ou venderem livros das reas consideradas fundamentais para a empresa, como o caso da enfermagem, psicologia, educao, etc.

Desenvolvimento de produtos substitutos Venda de livros digitais, os E-Books, aproveitando a inovao tecnolgica, como o aparecimento E-Reads, Ipads, Notebooks, Smartphones, Pdas e Tablets; Aposta na venda de livros atravs da internet, permitindo um aumento de clientes, de rea geogrfica (todo o mundo) e a possibilidade de ter uma loja aberta 24 horas por dia, 365 dias num ano. Distribuio em grandes superfcies que j tm grande volume de clientes e so marcas prestigiadas no mercado livreiro; Aposta por parte da empresa, em autores de renome internacional e em reas especficas de acordo com os cursos administrados no Instituto Piaget.

Poder de negociao dos fornecedores Preo da matria-prima importada, cada vez mais cara; Custo na contratao de direitos junto dos autores ou editores; Necessidade de controlar os gastos de matria-prima que esto nas tipografias; O aumento dos combustveis e entrada de novas portagens, obriga a um aumento de custo de transporte; Atravs do E-Procurement, pretende-se diminuir o custo de aquisio de matrias-primas e eliminar a diferenciao entre fornecedores; Desenvolvimento SCM.

Poder de negociao dos clientes O foco o cliente, necessrio satisfazer as suas necessidades literrias; Dificuldades financeiras em adquirir livros por parte dos clientes, obrigando a efetuar promoes e descontos; As grandes superfcies exigem vrios descontos e facilidades de pagamento; Pretende-se eliminar, cada vez mais, a dependncia dos canais de distribuio, aumentando as vendas dos consumidores finais; Personalizao no relacionamento com os clientes. Cada cliente tem as suas prprias precises, por isso, necessrio efetuar recomendaes de ttulos exclusivos e efetuar sugestes especficas a cada um ,atravs de filtros colaborativos, isto , divulgar junto do cliente um conjunto de livros que outros clientes, com as mesmas necessidades, j adquiriram; Desenvolvimento do CRM.

Figura 5.6: as 5 foras de Porter

5.1.1.6.

Concluso da anlise competitiva e estratgica

O modelo estratgico da empresa para vencer a competitividade no mercado, assenta no desenvolvimento das seguintes estratgias: Baixo custo de produo diminundo o preo de venda, sobretudo atravs da diminuio de custos nas atividades da cadeia de valor da empresa. Diferenciao, produo de novos livros e novas temticas como o caso dos livros digitais. Segmentao do mercado. Foco nos processos, embora a tecnolgica seja importante para implementar os respetivos processos. Com o recurso a SI/TI, pretende-se desenvolver um relacionamento cooperante e forte entre fornecedores e clientes, obtendo desta maneira, vantagens competitivas em relao aos concorrentes. A implementao do novo sistema de informao permitir efetuar um melhor planeamento na aquisio de matria-prima e servios externos para a produo dos livros. Utilizao de meios tecnolgicos inovadores para se poder diferenciar da concorrncia, satisfazendo melhor os clientes, atribuindo-lhes novos meios de venda e consulta. Como tambm, novas formas de leitura de livros. Apostar em determinados segmentos de mercado onde o Instituto Piaget leciona cursos e onde pode ser lder de mercado. Apostar na fidelizao de clientes e aproximao das necessidades sentidas pelos mesmos, utilizando para isso as novas aplicaes tecnolgicas como o caso do CRM, BI e o E-Commerce. Internacionalizao da empresa atravs do crescimento da universidade, nos pases de lngua portuguesa. fundamental atravs do SI/TI, a empresa interligar de forma eficiente, todas as atividades da sua cadeia de valor com as dos clientes, distribuidores e fornecedores. Apostando cada vez mais em ambientes B2B como o caso do EDI, Marketplace, eProcurement, eDistribution, etc. A empresa, com o desenvolvimento deste projeto, pretende desenvolver uma estratgia para o seu SI/TI, com os seguintes objetivos: Alinhamento estratgico entre o negcio e o seu SI/TI; Construir uma estrutura tecnolgica de suporte ao negcio; Aproveitar as oportunidades de negcio criadas atravs do aparecimento de inovaes tecnolgicas e a sua utilizao pelos diversos intervenientes (clientes, fornecedores, parceiros, funcionrios, etc.); Adquirir recursos e competncias em SI/TI para o sucesso da empresa. A arquitetura tecnolgica apresentada no ponto 1.5 deste trabalho, reflete esta necessidade de alinhamento entre SI/TI e o negcio. Pode-se complementar esta integrao (negcio SI/TI) atravs do seguinte diagrama.

Figura 5.7: integrao estratgica do negcio com a estratgia SI e TI

5.1.1.7.

Mapa de processos de negcio

Figura 5.8.1: mapa de processo de negcio

5.1.1.8.

Mapa de processos de suporte


Figura 5.8.2: mapa de processos de suporte

5.1.2. Anlise ambiental 5.1.2.1.


Objetivos globais dos processos

Gesto de fornecimento, engloba a gesto de fornecedores e compras. Gesto de produo, controlo de todo o processo produtivo. Gesto de vendas, controla todo o processo de vendas e o relacionamento com os clientes. Gesto administrativa do backoffice.

5.1.2.2.

Diagrama de fluxo de dados (DFD) de contexto

Figura 5.9: DFD contexto

5.1.2.3.

Lista de eventos

Podemos definir os seguintes eventos externos, aos quais o sistema e-business deve responder: Reclamao de cliente; Nota de encomenda de cliente; Encomenda a fornecedores; Pedido de produo; Pedido de compra da produo;

Devoluo de um cliente; Controlo de matria-prima; Pedido de pagamento; Ordem de pagamento; Nota de entrega; Contrato de servio externo; Contrato com editor; Receo de matria-prima.

5.1.3. Anlise comportamental 5.1.3.1. DFD inicial


Figura 5.10: DFD inicial

5.1.3.2.

Dicionrio de dados
Fluxo de dados Descrio

5.1.3.2.1. Fluxo de dados

Registo Visitas

das

visitas aos

efetuadas com

pelos conta

vendedores

clientes

corrente, como o caso das livrarias e grandes superfcies. Anlise do mercado livreiro. Identificao do aparecimento de novas necessidades e desenvolvimento tecnolgico. Necessidades especficas dos clientes. Anlise dos hbitos de leitura da comunidade estudante do Instituto Piaget e populao em geral, atravs de estudos efetuados e informao efetuadas difundida pelos na internet. Encomendas

Tendncia de mercado Oportunidade de negcios Necessidades dos clientes

Hbitos de leitura

Encomendas on-line Encomenda firme Reclamaes Devolues Insatisfao Venda a dinheiro

clientes

finais atravs do site. Encomenda efetuadas pelos clientes com conta corrente. Registo das reclamaes efetuadas pelos clientes. Devolues efetuadas pelos clientes. Registo das insatisfaes dos clientes de forma a melhorar o servio. Vendas efetuadas com base na nota de encomenda criada atravs do site. Emisso da fatura proveniente das notas de encomenda criadas anteriormente para clientes com conta corrente. Envio das faturas de forma eletrnica,

Fatura

Fatura eletrnica

evitando gastar papel e permitindo a sua liquidao mais rapidamente. Recibo emitido aos clientes, comprovando

Recibo

o pagamento do documento que estava na conta corrente em aberto. Documento que acompanha adquiridos pelos clientes. Tarefa que serve para apuramento dos livros os livros o nos

GT (Guia de transporte)

efetuar

Apuramento

vendidos

clientes e que foram consignados. Reposio no cliente, de livros vendidos Reposio atravs de consignao, como foram vendidos feita uma fatura. Oramento pedido aos fornecedores e prestadores de servios. Encomenda aos fornecedores de matriaprima ou de outros servios. tambm, Nota encomenda efetuada uma nota de encomenda a requisitar determinado servio aos prestadores de servios. Transao automtica de matria-prima entre a organizao e os fornecedores. Processo de compra efetuado atravs de uma plataforma digital. Documento enviado pelo fornecedor, em resposta ao pedido oramento. Documento fiscal da compra efetuada ao fornecedor. Documento do fornecedor que acompanha a matria-prima entregue na tipografia.

Pedido de oramento

EDI E-Procurement Proposta Fatura compras Guia de remessa

Contrato de prestadores de servio

Contrato efetuado com os prestadores de servios. Documento fiscal comprovativo do valor recibo por parte dos prestadores de servios, depois de realizarem as tarefas para as quais foram contratados. Ficheiro enviado para o banco, para

Recibo verde

Transferncia bancria

realizar o pagamento

a fornecedores,

prestadores de servios e os salrios dos funcionrios. Contrato efetuado com os editores, para a comercializao das suas obras. Pedido de produo por parte departamento de direitos, das do

Contrato com editores

Pedido de produo

obras

contratadas aos editores. Definio dos objetivos editoriais e das Alinhamento editorial categorias de obras, escolha dos autores a contratar para a edio dos livros. Plano estratgico definido pela direo de forma a atingir os seus objetivos. Livros para produo contratados aos editores. Pagamento de royalties e avanos aos editores contratados. Controlo da execuo das vrias tarefas necessrias para a produo de um livro, como por exemplo, traduo, paginao, impresso, capa, etc. O departamento de produo quando Emite pedido compra inicia a produo de um livro, necessita de adquirir matria-prima e servio, iniciando desta forma o processo de compra. Estudo das necessidades e exigncias por parte dos atuais e potenciais clientes. Plano estratgico da organizao, definido pela administrao. Contrato efetuado com os prestadores de servios, para desenvolverem para pedir de determinadas tarefas. Documento que serve Guia de Remessa Servios tipogrficos Mapa de controlo Mapa de pagamentos Nota de entrega determinado servio e

Plano estratgico Livro / Obra literria Pagamento aos editores

Controlo de tarefas

Anlise de mercado Plano estratgico

Contrato com os prestadores de servio

aquisio

matria-prima. Servios realizados pela tipografia. Mapa que serve para controlar os gastos de matria-prima da tipografia. Mapa de tarefas efetuadas e aprovadas para pagamento. Documento realizado com a finalizao de tarefas definidas na ordem de produo. Documento que serve para o armazm embalar os livros e efetuar o controlo de sada de armazm, analisando se o que foi pedido na nota de encomenda, est igual ao documento de expedio que pode ser uma guia de transporte. Documento que acompanha os livros que so enviados para o cliente. necessrio para efeitos de fiscalizao e processo

Packing list

Guia de transporte

burocrtico de expedio de livros para outros pases. Registo de entrada em stock, dos livros provenientes da tipografia, lanamento de Entrada de stock devolues e as quantidades de livros resultantes de devolues efetuado assim de pelo a consignaes. Anlise de mercado Anlise e estudo de mercado administrao, para

departamento de marketing e entregue definir estratgia da organizao. Plano realizado pelo departamento de marketing, com base na informao

Plano de marketing

obtida atravs dos dados identificados nos estudos de mercado, necessidades dos clientes, etc. Documento enviado aos recursos

Curriculum Vitae

humanos, candidatando-se a determinado cargo. Mapa criado pelo departamento de

controlo e qualidade da produo, que Mapa pagamento servios descrimina os prestadores de servios, os seus trabalhos j realizados e aprovados para pagamento. Execuo do processamento salarial quer Processamento salarial a funcionrios dependentes quer a prestadores de servio. Contrao dos candidatos a determinado cargo. A tesouraria cria uma ordem de

Contratao

Ordem de pagamento

pagamento dos documentos a regularizar, aprovados pelo diretor financeiro. So feitas transferncias bancrias de

Transferncias

acordo

com

ordem

de

pagamento

aprovadas. um documento onde se regista a sada Documento de caixa de caixa, enviado para a contabilidade, para assim proceder sua contabilizao. O departamento de direitos, emite um pedido de pagamento tesouraria para os Pedido de pagamento editores, constando o nome do editor, a forma e o tipo de pagamento, como tambm, as coordenadas bancrias. Todos os movimentos efetuados compras, Movimentos contabilsticos so vendas e tesouraria, os em so

lanados na contabilidade. Desta forma, criados todos documentos contabilsticos (balano, balancetes, fluxo de caixa, extrato de conta, declaraes de impostos).
Tabela 5.12: fluxo de dados

5.1.3.2.2. Depsitos de dados


Depsitos de dados Matria-prima Descrio Matria-prima necessria para a produo dos livros.

Livros Clientes

Produto

final,

resultante

do

processo

produtivo. Foco principal da atividade da empresa, quem adquire o produto final. Entidade a quem adquirida a matriaprima ou determinados servios necessrios realizao de tarefas do processo produtivo. Entidade que contrata a recibo verdes

Fornecedores

Prestadores de Servios

para executar determinadas tarefas do processo produtivo. Entidade que recebe a matria-prima para

Tipografias

produzir o livro, sendo responsvel pela impresso do mesmo. So os funcionrios ou prestadores de servios que executam as tarefas. So os trabalhos desenvolvidos na

Operador Tarefas Editores Autores

produo do livro. So as entidades a quem se contratam as obras literrias a ser produzidas. Quem escreve o livro. Processo produtivo que agrega

Ordem de produo

informao do livro a produzir, quem efectuou o pedido, controlo das tarefas e da matria-prima utilizada. Pedido efetuado ao departamento de

Pedido de compra

compras, para aquisio de matria-prima ou de determinado servio. Comprovativo da concluso da tarefa, por

Nota de entrega

parte do prestador de servio, atravs do qual se d incio ao processo de pagamento do servio realizado. Documento de venda de livros. Documento que acompanha o transporte de livros. Documento comprovativo da venda

Fatura Guia de transporte

efetuada diretamente ao consumidor final, Venda a dinheiro pode ser feita em eventos, seminrios, feiras ou a partir de encomenda feitas no site. Comprovativo de pagamento de faturas Recibo que estavam que pendentes descrimina em os conta livros corrente. Documento Nota de encomenda

encomendados pelos clientes atravs do site ou EDI. Documento que acompanha a matria-

Guia de remessa

prima enviada pelo fornecedor, que entregue diretamente na tipografia. Documento enviado pelo fornecedor,

Fatura compras

referenciando a matria-prima adquirida ou servio prestado. Registo das visitas efetuadas pelos para

Visitas

vendedores aos clientes. Conjunto de faturas aprovadas pagamento atravs de

Ordem de pagamento Pedido de pagamento

transferncia

bancria. Pedido efetuado pelo departamento de

direitos Funcionrio Cadastro

tesouraria

para

efetuar

pagamento aos editores. Ficha do funcionrio. Histrico do funcionrio. Regista as transferncias efetuadas para

bancrias a

Transferncias

pagamento

fornecedores, prestadores de servios e funcionrios. Documentos lanados na contabilidade, originados na venda e compra de livros.

Documentos contabilsticos

Como

tambm, e

nos

pagamentos verdes e

de na

vencimentos Obras literrias Contratos de editores

recibos

entrada e sada de tesouraria. Obras literrias contratadas aos editores. Contratos realizados com os editores para a publicao das suas obras. Contratos efetuados com os prestadores de servio, para a realizao das tarefas produtivas. Ficha dos vendedores. Para onde se envia as transferncias bancrias, atravs do qual se efetuam os pagamentos e se adquire o financiamento. Financiamento pedido banca. Tipos de pagamentos efetuados aos editores. Despesas inerentes aos contratos com os editores.

Contratos prestadores de servio Vendedores Banco Emprstimos Tipos de pagamentos Despesas de contrato

Tabela 5.13: depsito de dados

5.1.3.2.3. Diagrama E/R

Figura 5.11: diagrama E/R

5.1.3.3.

Diagrama de transio de estados (DTE)

5.1.3.3.1. Nota de encomenda do cliente


Figura 5.12: nota de encomenda

5.1.3.3.2. Reclamao do cliente

Figura 5.13: DTE -reclamao clientes

5.1.3.3.3. Pedido de produo


Figura 5.14 DTE pedido produo

5.1.3.3.4. Pedido de compra


Figura 5.15: DTE - pedido de compra

5.1.3.3.5. Devoluo
Figura 5.16: DTE - devoluo

5.1.3.3.6. Controlo de matria-prima

Figura 5.17: DTE - controlo de matria-prima

5.1.3.3.7. Ordem de produo

Figura 5.18: DTE - ordem de produo

5.1.3.3.8. Pedido de pagamento


Figura 5.19: pedido de pagamento

5.1.3.3.9. Ordem de pagamento


Figura 5.20: ordem de pagamento

5.1.3.3.10.

Nota de entrega

Figura 5.21: DTE- nota de entrega

5.1.3.4.

Diagrama de classes

5.1.3.4.1. Produo / compra

Figura 5.22: diagrama de classes produo / compra

5.1.3.4.2. Venda

Figura 5.23: diagrama de classes das vendas

5.2. Projeto 5.2.1. Arquitetura dos dados


Os dados e a informao deles resultantes, so recursos fundamentais para a organizao, porque permitem obter um melhor conhecimento da realidade. Os dados necessitam de ser acedidos, armazenados e processados. fundamental assim, identificar e perceber as entidades e classes de dados, como tambm os seus relacionamentos. Esta arquitetura pretende: Obter as necessidades de dados e informao; Identificar as entidades do negcio e os seus relacionamentos; Identificar as classes de dados e os seus relacionamentos. As entidades de negcio, qualquer coisa de interesse para a organizao, deve ser nica e os seus dados podem ser guardados. Pessoas o Editor, entidade que edita livros que vo ser vendidos. o Fornecedor, entidade a quem se compra matria-prima e se adjudica determinados servios. o Prestador de servios, entidade que presta servios atravs de recibos verdes ou avenas. o Funcionrio, pessoa que trabalha na empresa e tem um contrato laboral. o Cliente, pode ser um cliente final que compra atravs do site ou um cliente firme que podem ser livrarias e grandes superfcies que compram os livros e tm uma conta corrente. o Vendedor, pessoa que visita os clientes e fazem a venda dos livros. o Candidato, pessoa que se candidata a trabalhar na empresa. o Tipografia, empresa que imprime os livros produzidos, utiliza a matria-prima adquirida aos fornecedores. o Diretor financeiro, responsvel pela rea financeira, contabilstica e de gesto da organizao. Departamentos o Departamento de direitos, tem a responsabilidade de contratar os editores aprovados pela direo. o Departamento comercial, responsvel pela realizao de vendas e contactos com os clientes. o Departamento de marketing, responsvel pela realizao de estudos de mercado, campanhas, promoes e publicidade, bem como pelas relaes pblicas da empresa. o Administrao, responsvel por toda a organizao e por definir a estratgia da organizao. o Contabilidade, departamento financeiro da empresa, responsvel pela criao de toda a documentao legal e fiscal, e tambm pela tesouraria. o Recursos humanos e processamento salarial, departamento responsvel pelo recrutamento, seleo e contratao de pessoas. Igualmente responsvel pelo processamento de vencimentos, recibos verdes e avenas. o Departamento de produo, tem a seu cargo toda a gesto de produo, define a matria-prima a comprar, bem como, os servios necessrios a contratar. Controla todo o trabalho de produo realizado.

o Departamento de controlo e qualidade, est integrado no departamento de produo, que responsvel pelo controlo de matria-prima gasta nas tipografias, atualizao da informao legal do livro produzido a ser enviado para entidades estatais, responsvel por avaliar o trabalho de produo realizado quer pelos colaboradores, quer pelas entidades externas. tambm responsvel em colaborao com todo o departamento de produo por efetuar o custeio do livro, que ir ser enviado direo para definir o preo de venda. o Departamento de compras, recebe os pedidos de compra por parte do departamento de produo, que podem ser pedidos para comprar matriaprima, como tambm, a adjudicao de servios. responsvel pela emisso de oramentos e notas de encomenda. o Armazm, sector responsvel pela logstica do armazm, entrada e sada de livros. Objetos o Livros, produto de venda aos clientes. o Matria-prima, constituda por papel e cartolina para produzir os respetivos livros e a sua capa. o Servios, so os servios contratados a entidades externas que podem ser: traduo, paginao, impresso, criao de ilustraes e capas. o Curriculum Vitae, documento que as pessoas enviam para a empresa para se candidatarem a um emprego. o Cadastro do funcionrio, constitudo pelos seus dados pessoais, fiscais e todo o histrico dentro da empresa. Eventos o Anlise estatstica ambiente e mercado, so estudos e anlises feitas junto dos clientes e consumidores acerca das suas preferncias literrias, como tambm, as suas necessidades. o Plano de direo estratgico, a definio de toda a estratgia da organizao, bem como, de todo o seu negcio. o Contrato editores, so os contratos estipulados com editores de livros, onde so efetuados pagamentos de royalties e avanos. o Alinhamento editorial, a definio da estratgia editorial da empresa. o Pedido de produo, so os pedidos que o departamento de direitos faz produo para produzir o livro. o Pedido de pagamento, so os pedidos feitos tesouraria pelo departamento de direitos. o Processamento de salrios e recibo verdes pelos recursos humanos. o Pedido de oramento, so os pedidos de preos efetuados aos fornecedores por parte do departamento de compras, de acordo com o pedido de compra efetuado pela produo. o Pedido de compra, o departamento de produo para produzir um livro, necessita de matria-prima e de determinados servios externos. Para tal, deve efetuar um pedido de compra ao departamento de compras, para assim dar incio ao processo de compras. o Nota de encomenda, efetuada aos fornecedores com base no oramento recebido.

o Contrato de prestadores de servio, os servios adjudicados por recibo verdes ou avenas devem ter um contrato que define os deveres e direitos dos intervenientes. o Nota de entrega, quando uma entidade externa entrega um trabalho, por exemplo, uma traduo, o departamento de qualidade analisa se o trabalho est bem feito, em caso de afirmativo, emitido uma nota de entrega para confirmar o sucesso do trabalho realizado, para assim, ser efetuado o pagamento do respetivo servio. o Mapa de pagamentos de servios, elaborado pelo departamento de controlo e qualidade da produo de um mapa de servios a serem pagos, que ser entregue ao departamento de recursos humanos, atravs do qual processa os recibos verdes e entrega o processamento contabilidade para proceder s transferncias bancrias. o Mapa de controlo de matria-prima, mapa que serve para controlo da matriaprima gasta na tipografia. o Guia de remessa dos fornecedores, documento que acompanha a matria-prima proveniente do fornecedor. o Fatura de compra, documento fiscal emitido pelo fornecedor. o Ordem de pagamento, lista de todas as faturas e processamento de recibos verdes aprovados para pagamento pelo diretor financeiro. o Transferncia bancria / cheque, documento enviado ao banco para pagamento a fornecedores, prestadores de servios e funcionrios. o Recibo verde / avena, documento fiscal entregue pelos prestadores de servios para receberem o dinheiro que tem direito pelo trabalho efetuado. o Documento sada banco / caixa, documento contabilstico que comprova a entrada e sada de dinheiro de tesouraria. o Emprstimo bancrio, emprstimos pedidos s entidades bancrias para suporte de toda a atividade da organizao. o Estudo de mercado, estudo realizado a todo o mercado livreiro. o Plano de marketing, planeamento das atividades de marketing realizadas pelo departamento de marketing, com base nos livros produzidos, realizao de campanhas publicitrias e promoes aos livros produzidos, indo ao encontro das necessidades dos clientes. o Relatrio de visitas, relatrio efetuado pelos vendedores quando visitam os clientes, atualizando desta forma o CRM. o Packing List, lista de livros que saram do armazm para satisfazer a encomenda de um cliente. o Guia de transporte, documento que acompanha os livros enviados aos clientes com conta corrente. o Fatura a clientes, documento fiscal emitido aos clientes com conta corrente de livros comprados. o Venda a dinheiro, documento fiscal emitido aos clientes que compram diretamente pelo site ou nas livrarias dos campus universitrios do Instituto Piaget. o Recibo de clientes, recibo emitido aos clientes quando regularizam a conta corrente. o Nota de devoluo, documento que regista a entrada de stock das devolues efetuadas pelos clientes. o Nota de crdito, documento fiscal que serve para devolver dinheiro ou abater na conta corrente do cliente.

o Fatura de reposio, documento fiscal que fatura os livros vendidos por consignao. o Guia de consignao, documento fiscal constitudo pelos livros consignados aos clientes. o Apuramento, lista as quantidades dos livros vendidos pelos clientes atravs da consignao. o Reposio, quando um cliente vende todos os livros consignados e quer novamente os mesmos livros, feita um documento especfico para repor a consignao inicial. o Conferncia de fatura, analisa se o fornecedor entregou a matria-prima encomendada e se os valores na fatura, esto iguais nota de encomenda. o Pagamento a fornecedores. o Entrevista, entrevista efetuada ao candidato. o Relatrio de avaliao, relatrio feito ao funcionrio para avaliar o seu desempenho, atravs do qual se define a sua promoo, anlise do seu perfil e competncias adquiridas, bem como, anlise ao seu comportamento dentro da organizao. Com base nas entidades e processos identificados pode-se obter as seguintes classes de dados: Classe de dados: Mercado livreiro Dados necessrios Anlises estatsticas Anlise do ambiente e do mercado Concorrncia Hbitos de leitura Tendncias Inovao Processo

Anlise do mercado

Classe de dados: Plano de atividades Entrada de dados Estudo de mercado Dados financeiros Processo Planeamento estratgico

Classe de dados: Editores Entrada de dados Editores e obras Linha editorial Dados dos editores e de pagamento Processo Gesto de contratos direitos

Classe de dados: Planeamento de produo Entrada de dados Pedido de produo Dados do livro Dados do editor Dados tcnicos Processo Gesto de produo

Classe de dados: Ordem de produo Entrada de dados Responsvel pela produo Quantidade a produzir Matrias-primas e tarefas a realizar Plano de produo Processo Gesto de Produo

Classe de dados: Aquisio matriaprima Entrada de dados Dados dos fornecedores Dados da matria-prima Processo Pedido compra

Classe de dados: contratao de servios Entrada de dados Tarefas Dados dos prestadores de servio Pedido compras Classe de dados: Matria-prima Entrada de dados Dados guia de transporte Registo de entrada tipografia Classe de dados: consumo Matriaprima Entrada de dados Dados do livro Matria-prima usada Classe de dados: Entrega servio Entrada de dados Dados das tarefas realizada Dados prestador de servio Classe de dados: Custo de produo Entrada de dados Valor das tarefas Valor matrias-primas Valor de servios diversos Custeio Processo Processo Controlo qualidade Processo Controlo matria-prima Processo Receo de matria-prima Processo Contrato Prestadores Servio

Classe de dados: Entrada em armazm da produo Entrada de dados Dados do livro produzido Custo da tipografia Guia de Remessa Entrada Stock Processo

Classe de dados: Compra a fornecedores Entrada de dados Fatura compra Dados do fornecedor Processo Faturas compras

Classe de dados: Lista de pagamentos Entrada de dados Nota de Encomenda Guia de Remessa Fatura Conferncia Processo

Classe de dados: Gesto de Pagamentos Entrada de dados Ordem de pagamento Dados do fornecedor Condies de pagamento Fatura Pagamentos Processo

Classe de dados: Gesto de servios externos Entrada de dados Ordem de pagamento Dados do prestador Nota de Encomenda Pagamentos Prestao Servios Processo

Classe de dados: Fluxo caixa Entrada de dados Ordem de pagamento Dados do prestador Dados do fornecedor Dados bancrios Ficheiro da transferncia Recibo de clientes Tesouraria Processo

Classe de dados: Movimentao contabilstica Entrada de dados Contas Documentos de suporte Classificao contabilstica Contabilidade Processo

Classe de dados: Emprstimos Entrada de dados Balancete Relatrio da Auditoria Assinatura da direo Financiamento Processo

Classe de dados: Gesto de clientes Entrada de dados Necessidades Pedidos de informao Reclamaes Dados do cliente Vendas dos clientes Perfil do cliente Classe de dados: Planeamento de marketing Entrada de dados Estudo de mercado Perfil dos clientes Necessidades dos clientes Oramento para campanhas e promoes Dados dos livros Campanhas e promoo Processo Processo

Relacionamento Clientes

Classe de dados: Realizao de marketing Entrada de dados Custo da publicidade ou divulgao Caractersticas da forma de publicidade Plano de campanhas e promoes Divulgao e publicidade Processo

Classe de dados: Atividades promocionais Entrada de dados Perfil dos clientes Novidades Dados dos clientes Processo Desenvolvimento de atividades nos distribuidores

Classe de dados: Atendimento ao pblico Entrada de dados Dados dos clientes Reclamaes do servio Duvidas Pedido de devoluo Departamento interno Resoluo de reclamaes e dvidas Processo

Classe de dados: encomenda online Entrada de dados Dados dos clientes Pedidos EDI Processo E-commerce

Classe de dados: Expedio Entrada de dados Dados dos clientes Nota de encomenda Dados dos livros Processo Sada Stock

Classe de dados: Faturao a Clientes Entrada de dados Dados dos clientes Nota de encomenda Dados dos livros Conta corrente cliente Faturao Processo

Classe de dados: Distribuio Entrada de dados Dados dos clientes Dados dos livros Conta corrente cliente Apuramento Processo

Gesto distribuio

Classe de dados: Gesto de recrutamento RH Entrada de dados Perfil do candidato Dados do candidato Dados da necessidade Oramento para contratao Curriculum Vitae Recrutamento Processo

Classe de dados: Gesto Contratao RH Entrada de dados Informao Pessoal Vencimento Regulamento Interno Contratao Processo

Classe de dados: Gesto Formao

RH Entrada de dados Trabalho a desempenhar Dados do funcionrio Horrio do funcionrio Classe de dados: Processamento salarial Entrada de dados Faltas e horas extras Dados do funcionrio Processo Pagamento salrios Processo Formao

Classe de dados: Gesto RH Entrada de dados Assiduidade Dados do funcionrio Comportamento Perfil Local de trabalho Objetivos Processo Avaliao e desempenho

Atravs das classes de dados obtidas cruzando com os processos obtm-se uma matriz de processos / classe de dados que define a arquitetura de dados ou informao.

O P l a M P e r c a d Processo / classe de dados o L i v r e i r o a t i v i d a d e s l a n o E d i t o r e s n e a m e n t o d e p r o d u o r d e m d e P r o d u o A q u i s i o M a t r i a p r i m a a t r i a p r i a M a t r i a p r i m a C o n s M u m o C o m p r a a f o r n e c e d o r e s s e r v i o s d e C o n t r a t a o E n t r e g a d o S e r v i o C u s t o p r o d u o A r a z m E n t r a d a p e a p a a e n t o s a e t o s m g L i s t a d e G e s t o

G e s t o d e s e r v i o e x t e r n o s M o v i m e F l u x o c a i x a n t a o C o n t a b il s ti c a E p r s t i o s c e n t e s p b li c o a o m li d e A t G e e s t o m n d i m e n t o E n c o m e n d a O n li n e F a t u r a o a c li e n t e s E x p e d i o P l a n e a i s t r i b u i o a r k e t i n g d e e n t o R A e t a z i i li v

D m a d a d o e s d p e r o

m g

m m m a o r k t i n c i n a i

m -

m n

m s

e o

g s

Anlise do Mercado Planeamento estratgico

C U C

Gesto de contratos Direitos Gesto de produo Pedido de compra Receo matria-prima Controlo matria -prima Fatura compras Contrato prestadores servios Controlo qualidade Custeio Entrada stock Conferncia Pagamentos Pagamento prestao servios Tesouraria Contabilidade Financiamento Relacionamen to clientes Res. de reclamaes e duvidas E-commerce Faturao Sada Stock Gesto distribuio Campanhas e promoo Divulgao e publicidade Des. Ativid. nos distribuidores Recrutamento Contratao Formao Pagamento salarial Avaliao e desempenho Matriz 5.1: Processo /classe de dados U U U U U U U U U U C

U U U C U U U

U U U U U U

U C

U U C

U U U U

U U U

U C U U C U C U U U U C U U U C U U U U U U U C C U U U U U U U U

U U C

U U

U U U C U U U U U U

U U U U C U C U U U C U C

U U U U

U U U

U C

U U

U U C

C - cria U - utiliza Legenda das cores: Direo e departamento direitos Departamento produo Departamento de compras Departamento Qualidade e controlo Departamento financeiro

Departamento comercial Departamento marketing Recursos humanos

5.2.2. Arquitetura das aplicaes


E p r E p E R P p r o c u r e m e n t L e il o o c u r e m e n t E d i s t r i b u t i o n Anlise do Mercado Planeamento estratgico Relacionamento clientes Res. de reclamaes e duvidas E-commerce Faturao C o n t a b il i d a d e E R P E R P R e c u r s o s H u m a n o s E E R P G e s t o c o m m e r c e s i t e e c o m f m a e r c e E D I t u r a e l e t r n i c a U U U U U U E C o m m e r c e B u s i n e s s I n t e ll i g e n c e C R M

Processo /Aplicaes

r o d u o

U U U U U U U

Campanhas e promoo Divulgao e publicidade Des. Ativid. nos distribuidores Gesto de contratos Direitos Gesto de produo Pedido de compra Receo matria-prima Controlo matria -prima Controlo qualidade Custeio Contrato prestadores servios Fatura compras Conferncia Pagamentos Pagamento prestao servios Tesouraria Contabilidade Financiamento Entrada stock Sada Stock Gesto distribuio Recrutamento Contratao Formao Pagamento salarial Avaliao e desempenho

U U U U U U U U U U U U U U U

U U U

U U U U U U U U U U U U

U U

U U U U U U U Matriz 5.2: Processo / aplicaes

5.2.3. Arquitetura tecnolgica


A arquitetura tecnolgica baseada num sistema completamente integrado. As plataformas B2B e B2C, bem como, os mdulos de SCM e CRM esto integrados no ERP da organizao. A arquitetura tecnolgica tem como objetivo, suportar os processos de negcios da organizao, deve ser flexvel e escalvel, de forma a, suportar e integrar com as tecnologias das entidades com as quais a organizao se relaciona. A plataforma tecnolgica constituda pelos seguintes servios:

Servio frontoffice, composto pelo interface grfico de apresentao, acesso e


validao dos utilizadores quer no site, quer nas plataformas B2B. Os interfaces devem ser de fcil navegao, rpidos e compatveis em termos de resoluo. So baseados em pginas web, utilizando componentes, DHTML,HTML e scripts para permitir a facilidade de manuseamento e navegao por parte do utilizador.

Servios
aplicativos

aplicativos, disponibilizam servios Web, como HTTP seguro, POP3,

SMTP, Apache, Webservices, CGI e COM. Devem, tambm, proporcionar servios e de segurana, permitindo a integrao como os servios de armazenamento de dados, controlo de acessos e permisses de introduo, alterao e eliminao de dados.

Servios

de

aplicacionais,

efetuam

administrao

de

utilizadores,

processamento de pedidos e transferncia de informao relacionada com o negcio. Diz respeito s plataformas desenvolvidas com e-procurement, edistribution, site, fatura eletrnica e EDI. Tambm os mdulos de ERP (gesto comercial, tesouraria, produo, crm e contabilidade).

Servios de armazenamento da informao, efetuam a gravao dos dados e


a coneo aos mesmos. So, por exemplo, os servidos dos motores de base de

dados mysql e SQL server, conneo ODBC, OLEDB e ADO. Deve tambm estar includo o cubo para o Business Intelligencie.

Servios

de sistemas operacionais , diz respeito aos sistemas operativos

utilizados, como Windows 2008 server e Windows 7, sistemas de administrao de segurana como o antivrus Norton, software de firewall e proxy, que o caso do Microsoft ISA Server. E tambm, software de backups como o caso do veritas.

Servios

de

aplicaes

para

desenvolvimento , so

as

ferramentas

componentes para efetuar a programao das plataformas e-procurement, edistribution , o site e implementao no ERP . Vai ser utilizado o PHP como linguagem de programao web, HTML e Javascript. TSQL para efetuar querys no sql server, e ao nvel da programao do ERP utilizado Visual Fox pro. Para alm dos servios mencionados, a plataforma ainda constituda pelos equipamentos da plataforma de hardware, como sendo os servidores, perifricos e os pcs dos utilizadores. E da plataforma de comunicaes, como sendo os equipamentos de rede e wireless. Todos estes servios e plataformas esto integrados nas seguintes camadas: Camada aplicacional; Camada de dados; Camada tecnolgica.

Fig. 5.24: arquitetura tecnolgica

O desenho seguinte mostra a infraestrutura tecnolgica que suporta o sistema de informao integrado.

Fig. 5.25:Infraestrutura tecnolgica

5.2.4. Especificaes e preparao de testes 5.2.4.1. E-procurement

Para a implementao do e-procurement, vai ser feito um teste atravs de um piloto que ser constitudo por alguns tipos de produtos e disponibilizando a plataforma para dois fornecedores. Logo que o piloto esteja concludo, realizar-se-o testes funcionais para verificar a capacidade de resposta e as dificuldades existentes no processo de compra. Conforme se vai evoluindo na utilizao da plataforma, vo ser disponibilizados mais tipos de bens e servios a comprar. A direo dever criar um conjunto de regras que definem as normas e os procedimentos para efetuar qualquer tipo de aquisio atravs da plataforma.

5.2.4.2.

Site

A linguagem de programao utilizada vai ser PHP, por isso, necessrio configurar os servidores de WEB com o apache. A base de dados utilizada vai ser mysql. Para efetuar a integrao dos dados do site, necessrio proceder configurao da rede para permitir, em segurana, a comunicao entre a base de dados que suporta o site e a base de dados SQL SERVER do ERP. Os utilizadores durante duas semanas, depois de concludos os trabalhos, vo realizar testes de carga, verificando se existem anomalias, sendo de imediato corrigidas.

5.3. Implementao 5.3.1. Supply chain management (SCM)

Hoje em dia em qualquer organizao, e a diviso editorial no foge regra, fundamental efetuar o controlo do armazenamento, das quantidades de matria-prima a adquirir de acordo com a necessidade de produo, gesto do tempo e do espao, at porque, no caso da empresa a matria-prima encomendada aos fornecedores entregue diretamente no armazm da tipografia. considerado que os processos produtivos e a tecnologia utilizada so fatores que aumentam a eficincia da organizao, obtendo-se assim, uma maior vantagem competitiva. A gesto da matria-prima na organizao crucial, sendo feita por vrias pessoas, que tem de se organizar, administrando todo o fluxo de fornecimento. Desde a entrega da matria-prima, por parte do fornecedor, passando pela transformao no produto acabado (livro) dentro do processo produtivo, indo depois para a distribuio, at chegar ao cliente final. fundamental a sua implementao devido flutuao constante do preo da matriaprima e reduo de custos necessria realizar e permitir efetuar um controlo mais eficiente das quantidades existentes em stock. A implementao do SCM, visa melhorar e automatizar o abastecimento de matriaprima s tipografias que produzem os livros, reduzindo o stock e os prazos de entrega, por outro lado, comprar ao melhor preo, no momento exato. Por sua vez, tambm, vai ser utilizado para contratar os servios externos, como o caso da traduo, produo de ilustraes para capas, paginao, reviso e leitura. Desta forma contrata, mais rapidamente, os melhores profissionais e a um melhor preo. Os instrumentos do SCM presentes no sistema e-Business, esto fortemente integrados no ERP da organizao, automatizando os pedidos de compras que originam notas de encomendas aos fornecedores.

Figura 5.26: arquitetura SCM do projeto e-business

O SCM permitir organizao ter: Melhoria da procura e compra de matria-prima; Controle de inventrio; Reforar relaes de negcios, melhorando o relacionamento com as entidades externas; Permite resolver os problemas de planeamento na produo; Receber feedback e status de cada elemento da cadeia de fornecimento; Melhorar a coordenao entre o fornecedor, tipografia e empresa.

Com o SCM os fornecedores, atravs da plataforma e-procurement, acedem ao sistema de informao da organizao, tendo acesso s necessidades atuais do departamento de produo, podendo desta maneira, responder imediatamente a essas necessidades com determinada proposta de fornecimento. Desta forma, agilizado o processo de fornecimento e logstica, por parte do fornecedor, ajustando melhor e garantindo a entrega da matria-prima atempadamente, fazendo com que o preo da prpria matria-prima seja mais baixo.

possvel atravs desta plataforma de negcio B2B, partilhar com os fornecedores o nvel do inventrio, as previses e os documentos, como o caso das ordens de pedido de compras, notas de encomenda, faturas de compras, tudo isto atravs da internet. Com o SCM, o processo de compras e produo fica centralizado, deixando de estar independente dos diversos departamentos dentro da organizao ou das tipografias subcontratadas. A informao passa a estar completamente partilhada.

Figura 5.27: SCM

5.3.1.1. Cadeia de logstica


A cadeia logstica composta pelo seguinte:
Figura 5.28: Cadeia logstica

Esta cadeia, representa a integrao de todos os processos da gesto de cadeia de fornecimento, que comea no fornecedor, passa pela tipografia que abastecida com a matria-prima, seguidamente o controlo do stock, feito pela editora e depois a transferncia do produto acabado para os armazns e, por fim, a distribuio junto aos clientes. Existe, portanto, uma verdadeira integrao dos diversos processos de negcios e organizaes que agrega valor ao produto final.

5.3.1.2. Implementao e-procurement 5.3.1.2.1. Descrio e-procurement


A empresa vai utilizar o e-procurement para comprar matria-prima, bens e servios por meio da internet e integrando a informao com o ERP da organizao. Trata-se de uma troca B2B entre a empresa e os vrios fornecedores, onde se disponibilizam as necessidades, atravs do catlogo de compras. Na implementao do e-procurement devero ser definidos: As pessoas responsveis pela autorizao das aquisies; Os montantes limite de aprovao; As regras e procedimentos. Para alm disso, os fornecedores devem ser previamente credenciados atravs de uma candidatura que ser analisada pela direo. A plataforma, permitir efetuar o acompanhamento de toda a negociao, documentos eletrnicos transacionados, negociao ou renegociao de contratos e verificao dos preos, nveis de servio, etc.. A interao com os fornecedores assegurada atravs da plataforma web, podendo ser feito: Pedido de consulta ao mercado; Conta corrente dos fornecedores; Desempenho dos fornecedores; Anncios.

5.3.1.2.2. Leilo
Esta plataforma permitir efetuar a gesto de leiles, controlando as candidaturas dos fornecedores, disponibilizando todos os dilogos entre os fornecedores e os diversos agentes internos ou externos organizao, como o caso das tipografias. O processo de candidaturas de um fornecedor a um leilo de servios, faz-se durante um determinado perodo de tempo, permitindo ao departamento de compras validar a melhor proposta, tendo em conta o preo e o prazo de entrega. Desta forma, o processo de seleo facilitado, permitindo: Definio das matrias-primas, bens e servios sujeitos ao leilo; Gesto de leiles; Gesto de candidaturas e dilogos atravs da Web; Anlise da melhor proposta; Integrao com a produo; E-sourcing, ou seja, utilizao do processo de compra on-line, para contactar mais fornecedores, aumentando desta forma a competio entre eles.

Toda a interao da plataforma integrada no ERP, o pedido de compra, criado pelo departamento de produo atravs do ERP, fica pendente no sistema. O departamento de compras, atravs da plataforma, agrupa as necessidades por categorias, permitindo convidar os fornecedores dessa categoria. Ficar registado no ERP os pedidos de compra como oramentos. Todos os dados dos pedidos de compra so disponibilizados na plataforma, incluindo os ficheiros em anexo. Os fornecedores fazem as suas propostas, o sistema apresenta-as ao departamento de compras, ordenadas pelo menor valor. Depois de selecionada a melhor proposta pelo departamento de compras no ERP, criada a nota de encomenda, sendo enviada para aprovao da direo. Depois de aprovada, enviada automaticamente para o fornecedor, atravs da prpria plataforma.

Figura 5.29: Leilo

Vai ser definido para cada leilo, um tempo de incio e fim de negociao. O leilo, pode ser pblico para todos os fornecedores ou privado, onde so escolhidos determinados fornecedores, podendo ser definidos filtros por categorias de fornecedores. Existe apenas uma candidatura, por fornecedor, por leilo.

Na primeira ao de candidatura, por parte do fornecedor, criada a candidatura ao leilo. Qualquer alterao posterior registada em novos dilogos, ficando guardado o rastreio da negociao. Os dados do ltimo dilogo, atualizam a candidatura, para que o utilizador apenas tenha de aceder candidatura para saber como est a negociao com determinado fornecedor. possvel atravs da plataforma, os fornecedores acederem sua conta corrente.

5.3.1.3.

e-distribution (sub contratao)

O desenvolvimento desta plataforma online, serve para gerir as tarefas de produo que so subcontratadas a prestadores de servios. Depois de se ter contratado o servio atravs, por exemplo, da plataforma de leilo, o departamento de produo coloca na plataforma, denominada de sub contratao, as tarefas de determinadas ordens de produo, contratadas aos prestadores de servios. Atravs da plataforma so estabelecidos dilogos, envio de ficheiros (importao / exportao) e atualizada a gesto de tarefas, existente no mdulo de produo do ERP. Aps a tarefa estar fechada pelo fornecedor de servios subcontratado, o departamento de produo, atravs da sua rea de controlo e qualidade, aprova o trabalho realizado. Depois de ser aprovado, emitido automaticamente, e atualizado na plataforma, a nota de entrega, comprovando a finalizao da tarefa. As notas de entrega do origem a um mapa de pagamentos, que enviado para os recursos humanos, afim de serem processados os recibos verdes. Depois de serem processados, so atualizadas automaticamente, as tarefas na plataforma.

Figura 5.30: Plataforma E-distribution (sub contratao)

5.3.2. E-commerce
O e-commerce engloba a transferncia de informao entre empresas, por meio do uso de meios eletrnicos. So feitas transaes comerciais (compra e venda) atravs da internet e intercmbio de informao comercial, apoio e atendimento ao cliente, marketing, publicidade, etc. Os processos de negcio on-line, quer a consumidores finais como a clientes empresariais, so integrados diretamente no ERP da empresa.

Figura 5.31: arquitetura e-commerce do projeto e-business

5.3.2.1. Comrcio eletrnico (site)


O site desenvolvido para a realizao do comrcio eletrnio, suportar o negcio entre empresas (B2B), onde para alm da possibilidade de efetuar compra de livros, os clientes tero acesso a uma pgina especfica, onde tero possibilidade de consultar todo o seu histrico, conta corrente, etc.. Tambm, suportar o negcio direto com o consumidor final (B2C).

Figura 5.32: sistema de informao do comrcio eletrnico

Podemos apontar os seguintes fatores chaves especficos, para a implementao do comrcio eletrnico, que so: Pginas atrativas; Personalizado a cada cliente; Seguro; Fcil de utilizar, onde o cliente no se perde e encontra o que precisa, com facilidade; Aumento da fidelizao de clientes atravs do site, para isso, preciso ter contedos e informao simplificada e atualizada; Preos competitivos; Gesto do negcio integrada, com os processos devidamente otimizados.

5.3.2.2.

Estrutura do sistema de informao do site

Figura 5.33: estrutura do site

5.3.2.3.

EDI

O EDI vai ser utilizado, fundamentalmente, para receo automtica de encomendas com os clientes. Relativamente aos clientes, vo ser enviados e recebidos os documentos em formato eletrnico, via XML. Atravs do EDI, pretende-se atingir as seguintes vantagens: Menos impresses; Mais rapidez e mais simplificada a comunicao quer com clientes, quer com fornecedores; Garantia que os clientes recebem as faturas eletrnicas; Mais comodidade e segurana; Reduo nas despesas de envio; O armazenamento de faturas em formato eletrnico mais fcil; Importao e exportao de documento via XML.

Visto que os documentos so criados em XML, adapta-se a qualquer plataforma, sendo desta maneira, transparente para qualquer linguagem de programao. Toda a importao e exportao de documentos so feitas no sistema ERP da organizao. O XML utilizado o padro, embora a aplicao desenvolvida permita configurar novos elementos, de forma a, integrar todos os elementos dos documentos j configurados, como sendo, notas de encomenda ou faturas.

O envio da fatura, necessitar da existncia de um certificado digital, passado por uma entidade certificadora, para que fique validada a integridade e a autenticidade do contedo das faturas.

Figura 5.34: EDI

5.3.2.3.1. Secure messaging


As mensagens que circulam na internet, devem ter fortes medidas de segurana, esta uma situao crtica do negcio atravs da internet. Para que o servio seja seguro e acessvel, utiliza-se os protocolos IETF (Internet Engineering Task Force) para o EDI, isto , AS1 e AS2. No primeiro caso, utilizam-se mensagens assinadas digitalmente e cifradas, enviadas atravs de SMTP, autenticados e protegidos por SSL e recebidas por canais POP3, tambm protegidos por SSL. No caso AS2, utiliza-se tambm, os servios de certificao digital para providenciar as medidas de segurana necessrias.

5.3.2.3.2. Cdigo de localizao


O GLN (Global Location Number) a chave para o EDI, dado que permite a identificao nica, inequvoca e eficiente das localizaes relevantes para a transao comercial via EDI. Cada localizao alocada um nico GLN, que consiste numa estrutura numrica de 13 dgitos, atribuda por uma entidade especfica.

5.3.2.4.

Fatura eletrnica

Para diminuir os custos e agilizar o processo de venda, ser implementada a faturao eletrnica. Com a implementao deste mdulo, pretende-se: Menos correio e correspondncia;

Menos impresses; Processamento mais rpido de faturao, diminuindo o tempo para recebimento por parte dos clientes; Melhora a imagem da empresa; Maior comodidade e segurana; Armazenamento eletrnico; Eliminao de extravio de correspondncia; Integrao com o XML. A fatura eletrnica um documento digital que o cliente receciona pela internet. Para utilizar este tipo de documento necessrio certificao, isto , para terem garantia de autenticidade da sua origem, como tambm integridade do seu contedo, necessitam de uma assinatura eletrnica digital. O certificado digital, permite s entidades, identificarem-se mutuamente, de uma forma virtual, de maneira a poderem efetuar trocas de informao com confidencialidade. As identificaes do titular obtm-se atravs dos certificados emitidos por uma entidade certificadora. Portanto, no processo de venda vai existir uma nova entidade, que garante a autenticidade e a certificao, quer do contedo dos documentos, quer da prpria transao. Atravs do mdulo de faturao da gesto comercial do ERP, enviada uma fatura eletrnica, onde a assinatura digital garante: Integridade, ou seja, proteo contra alterao; Autenticao, proteo contra a dissimulao de identidade de um interlocutor; Proteo contra a negao da autoria dos dados; Proteo contra a negao do recetor dos dados.

Para garantir uma soluo eficaz e eliminar as ameaas integridade dos documentos, conferindo a autenticidade do emissor e assegurando o no repudio, devem inserir-se segmentos especficos no cabealho e rodap da mensagem. Para isso, utiliza-se uma mensagem de autenticao e confirmao de entrega, ou seja, na mensagem pblica enviada pelo recetor. A fatura eletrnica enviada ao cliente em formato PDF, por e-mail personalizado para cada um. Vai existir um backoffice para consulta de todas as faturas eletrnicas e para ativao de recetores, atravs do acesso on-line, pelos utilizadores da empresa. As faturas emitidas via eletrnica, passam a ser arquivadas em suporte eletrnico, garantindo o acesso on-line entre a diviso editorial, o cliente e a direo geral de impostos.

Figura 5.35: fatura eletrnica

5.3.2.4.1. Chaves pblicas


uma mensagem que autentica o envio ou fornece um reconhecimento seguro da receo. Esta mensagem deve, tambm, ser segura, por isso tem de ter uma assinatura digital. A mensagem quando utilizada para confirmao de entrega, deve ser enviada pelo recetor. tambm utilizada para uma no confirmao de entrega, em caso de existir algum problema na verificao dos resultados de segurana.

5.3.2.4.2.Assinatura digital
A assinatura digital protege a informao contra:

Integridade

do contedo, no deixa alterar os dados quando efetuadas

transaes comerciais. O emissor aplica um algoritmo mensagem antes do seu envio para obter um valor de controlo de integridade, o qual est includo na mensagem. O recetor, aplica o mesmo algoritmo mensagem recebida, obtendo desta maneira a integridade da mensagem recebida.

Autenticao

de origem, serve para proteger o recetor contra algum que se

queira passar por outra entidade fictcia. Os cdigos de autenticao dos certificados digitais, so disponibilizados por uma terceira entidade credenciada para o efeito. Estes cdigos so transmitidos para o recetor assegurando a entidade do emissor, que devem ser antecipadamente conhecidos por ambas as entidades comerciais. O recetor valida a assinatura digital, comparando-a com os cdigos de autenticao, que esto no certificado digital.

No

repdio de origem, serve para proteger o recetor da recusa do envio da

mensagem por parte do emissor. O emissor assina digitalmente a mensagem e o recetor valida-a atravs do cdigo de autenticao da assinatura digital e do certificado associado ao emissor. Se a mensagem for validada, significa que foi enviada pelo emissor e no existe qualquer possibilidade que outra entidade tenha criado essa mensagem sem erros de verificao.

No

repdio da receo , protege o emissor da mensagem da negao do

recetor. O emissor pede confirmao ao recetor conforme recebeu a mensagem. O

recetor envia uma confirmao com a assinatura digital, garantindo desta maneira, integridade da confirmao, autenticando desta maneira o prprio recetor.

5.3.2.4.3. Fluxo de informao com assinatura digital


Na troca de informao entre as entidades, quando o emissor envia uma mensagem, utiliza-se criptografia assimtrica, aplicando a chave privada assinatura digital, dando origem funo hash.

Figura 5.36: constituio do hash da mensagem

Quando o recetor recebe a mensagem, utiliza a chave pblica do emissor para ler a informao, comparando os dados com o resultado da funo hash da prpria mensagem (cabealho de segurana e corpo da mensagem). Se as duas sequncias hash coincidem, a mensagem nunca foi alterada nem modificada. Para verificar a identidade do emissor, o Certificado Digital permite comprovar que a chave pblica pertence ao emissor. Para garantir o no repdio de receo, o recetor cria uma mensagem onde confirma a receo das mensagens recebidas. Quando o emissor recebe essa mensagem, comprova a sua integridade, atravs da comparao das sequncias hash e a identidade do recetor atravs de um certificado.

5.3.2.5.

Pagamento eletrnico

Ao nvel do relacionamento comercial com clientes B2C, vai existir no site a possibilidade de efetuar pagamentos on-line com Visa atravs da redunicre. Numa transao atravs do Visa, vo intervir cinco entidades que so a organizao, o cliente, o banco da organizao e o banco ou entidade financeira do cliente e a redunicre. No acto do pagamento, o titular do carto introduz os dados numa pgina da redunicre que est ligada ao site da empresa atravs de um logotipo. Isto , os seus dados nunca passam para a organizao, porque ao clicar no boto pagar redirecionado para a pgina da prpria redunicre, dando, desta forma, maior segurana e credibilidade aos clientes. A soluo da redunicre envia os dados para serem validados on-line junto da banco ou entidade financeira do cliente. A venda ser realizada aps a validao de autorizao. O pagamento pode ser feito com cartes Visa e MasterCard.

5.3.3. Customer relationship management (CRM)


Considerando o foco principal do negcio o cliente. necessrio implementar uma ferramenta que permita automatizar o relacionamento com o cliente, administrar toda a informao relacionada com ele e distribuir essa informao com toda a organizao.

A ferramenta, deve permitir efetuar o tratamento personalizado do cliente. Tambm ser fundamental para a reteno e aquisio de novos clientes. Toda a informao recolhida atravs do CRM, partilhada atravs da integrao com ERP da organizao. Podemos apontar os seguintes objetivos: Criar um relacionamento duradouro e personalizado com o cliente, de forma a, satisfazer as suas necessidades e preferncias pessoais; Aumentar o volume de faturao e consequentemente o lucro da empresa; Criar valor tanto para a empresa como para o cliente, melhorando o seu conhecimento; Produzir melhor informao, para se obter maior conhecimento, atravs da obteno de uma viso clara e atualizada dos dados relevantes do cliente, que so recolhidos atravs do seu contato; Permitir o retorno do investimento efetuado, atravs do marketing e das vendas; Identificar os clientes mais rentveis. Podemos ento, definir CRM, como uma filosofia de negcio que implementada atravs de uma soluo tecnolgica, de forma a permitir a partilha de informao do cliente dentro da prpria organizao. Podendo desta maneira, conhecer melhor o cliente, fidelizando-o e aumentando o seu grau de satisfao. O sistema do CRM constitudo por um front-office, formado pelo marketing, vendas, servios ps venda e visitas. E tambm por um back-Office, que formado pelo sistema de ERP da organizao. Todos os dados armazenados e processados, vo ser integrados no Data Warehouse, que posteriormente servir atravs do BI, para obter conhecimento.

Fig. 5.37: Arquitetura CRM

Para implementar o CRM, necessrio estabelecer uma estratgia comercial, atravs da definio do tipo de cliente em termos de relacionamento, que pode ser: Baseado no preo; Baseado no autor; Baseado no tema. tambm necessrio identificar os processos fundamentais, que so: Anlise e segmentao do mercado; Vendas; Servio ao cliente; Marketing; Promoes; Campanhas; Vsitas; Integrao com ERP.
Fig. 5.38: processos do CRM

preciso perceber que o CRM no se limita a uma ferramenta tecnolgica, mas a uma estratgia que tem como objetivo fundamental a satisfao e fidelizao do cliente. A tecnologia apenas o suporte que permite integrar a informao resultante dos vrios contatos com o cliente, ao longo da da cadeia de valor da prpria empresa. O importante, est nas pessoas e na sua maneira de agir e pensar. O conhecimento est

nelas, que analisam e concebem todo o processo de vendas, estabelecem contatos e relaes de empatia com os clientes. O CRM vai, portanto, permitir a integrao da informao recolhida nas lojas dos campus acadmicos, mailings, catlogos, comrcio eletrnico, atendimento telefnico, visitas, etc. A cultura organizacional vai mudar, na medida em que aparecem novas necessidades, onde todos os tipos de contatos com determinado cliente so registados, estando essa informao centralizada e disponvel por toda a organizao. Passa a existir um trabalho em equipa, onde os diversos departamentos, em relao aos clientes, partilham informao. A implementao do CRM visa exclusivamente o cliente, por isso, deve-se ter em conta o ciclo de vida do mesmo, que composto por: segmentar, adquirir, fidelizar e recuperar.

Fig. 5.39: Ciclo de vida do cliente

Segmentar,

em primeiro lugar, classifica-se os potenciais clientes de acordo com o

seu perfil e formao acadmica. Isto permite efetuar atravs do CRM, campanhas e promoes especficas de acordo com o tipo de cliente, permitindo uma maior rentabilizao do investimento efetuado nessas campanhas e promoes.

Adquirir,

verifica-se quando o cliente efetuar a primeira compra ficando assim

registado no sistema.

Fidelizao, o cliente repete a compra, feito um acompanhamento e mantido um


relacionamento com ele para que a empresa se torne seu fornecedor habitual.

Recuperar,

por algum motivo o cliente deixou de comprar livros empresa e

necessrio perceber as razes. Se a responsabilidade da empresa, ento devem ser tomadas medidas de forma a recuper-lo. Para implementar este ciclo de vida do cliente atravs do CRM, recorre-se a quatro tipos de estratgia de implementao: o CRM Operacional, o CRM Analtico, o CRM Colaborativo, e por fim, o CRM Social. CRM Colaborativo, trata dos processos que relacionam a empresa com o cliente, como o caso dos pedidos de encomenda atravs do site, faturao e o atendimento ao cliente por telefone, fax, email. Toda esta informao fica registada, centralizada e disponivel para todos os departamentos da organizao. atravs desta estratgia de CRM, que se regista o atendimento, inclusiv, aquele que feito atravs das visitias dos vendedores aos prprios clientes. Como tambrm, dos eventos e seminrios realizados. Faz tambm parte, a area de marketing no que diz respeito, ao desenvolvimento de campanhas e promoes.

CRM Operacional, a estratgia de implementao da integrao dos automatismos (marketing, vendas e atendimento) do CRM no backoffice da organizao, que neste caso, o ERP corporativo da empresa. O automatismo de vendas constitudo pelo registo dos clientes, das oportunidades de negcio criadas pela segmentao dos clientes, o acompanhamento das vendas, centralizao de toda a informao do cliente e planeamento das visitas aos clientes (grandes superfcies e livrarias). O automatismo de marketing permite planear e medir o resultado das promoes e campanhas efetuadas de acordo com as oportunidades de negcio originadas pela segmentao mencionada no ponto anterior, onde se tem em conta o perfil de cada cliente. O automatismo de atendimento, diz respeito a introduo da correspondncia e chamadas dos clientes, bem como, o registo das suas reclamaes, aumentando desta forma, a personalizao de atendimento junto dos clientes. CRM Analtico, trata-se de implementar a gesto de conhecimento relativamente ao cliente, tendo em conta o conjunto de dados armazenados ao longo da cadeia de valor. Serve para que a empresa tenha um conhecimento mais elaborado e personalizado das necessidades de cada cliente. Os dados mencionados, foram introduzidos atravs do CRM Operacional que sero utilizados na data warehouse do BI, para analisar as tendncias e comportamento dos clientes. CRM Social, serve fundamentalmente, para gerir e integrar os contatos obtidos nas redes sociais e comunidade virtuais com os existentes no ERP da organizao. Permite obter dvidas, sugestes, reclamaes sobre os livros, por parte de clientes, por outro lado, so atravs destas plataformas que a estratgia de marketing da organizao passar. Objetivos do CRM Social: o Maior interao com o cliente, atravs da partilha de opinies; o Melhores relaes com os clientes; o Melhor marketing, criam-se novas oportunidades de negcio e aparecem novas tendncias; o Melhor comunicao e aproximao com o cliente que mais exigente. Atravs das redes sociais, a empresa pode ficar a saber os hbitos de leitura das pessoas, as suas necessidades e expetativas. Atravs do CRM Social a empresa monitoriza e analisa resultados. Pode, tambm, conversar diretamente com os consumidores, que podero vir a ser clientes.

Fig 5.40: Processo CRM Social

5.3.4. Business intelligence (BI)


Atravs do Business Intelligence (BI) disponibilizado conhecimento para a pessoa certa, no momento exato, para que se possa tomar a melhor deciso estratgica. A implementao ser feita juntamente com os elementos dos vrios departamentos da organizao. Antes da implementao propriamente dita, necessrio definir quem vai gerir os relatrios, quem dever efetuar a avaliao dos dados e quem define os objetivos a alcanar com o BI. Nesta implementao criado um prottipo para validar os requisitos dos utilizadores. criada uma Data Warehouse, que um repositrio de dados provenientes de vrias fontes, principalmente do ERP da organizao. atravs deste repositrio de dados, que a informao recolhida e filtrada, de acordo, com as necessidades de negcio da organizao e no de acordo com a necessidade operacional. As fontes de dados podem ser estruturadas, se vierem de tabelas de base de dados ou de uma folha de Excel (linhas e colunas) por exemplo. Ou podem ser no estruturadas, como o caso de chamadas telefnicas, emails, fax, cartas, etc. Esta base de dados autnoma relativamente base de dados corporativa, que utilizada pelo ERP da organizao. Os dados so extrados, limpos, transformados, carregados e refrescados atravs de ferramentas ETL (Extract, transform and load). A figura seguinte mostra as fontes de dados do sistema BI.

Fig 5.41: fonte de dados BI

As caractersticas da Data Warehouse so: Registo histrico e sumarizado; Os dados so organizados pelos principais assuntos da organizao; S de leitura; Acesso ad-doc e a muitos registos de cada vez; Carregamentos peridicos dos dados, provenientes de vrias fontes; No voltil, feita a carga e consulta dos dados; Grau de granularidade, existe um nvel de detalhe ou resumo dos dados no tratamento e apresentao dos dados; Estrutura otimizada para responder a questes. O Data warehouse organizado na seguinte arquitetura:

Fig 5.42: Arquitetura do Data Warehouse

Os Data Marts tm dados provenientes dos Data Warehouse, para serem utilizados em determinado assunto. Para implementar o BI, necessrio identificar um conjunto de requisitos, que dependem do utilizador que vai adquirir conhecimento para tomar decises, que so: Quais os objetivos de negcio; Que decises se devem tomar para atingir os objetivos de negcios; Que informao necessrio obter; Definio de indicadores (KPI), que pode ser: o O volume de vendas por zona, cliente, vendedor ou segmento; o Quantidade de livros vendidos;

o Livros vendidos por campanha ou promoo; o Custeio do livro. Definio do espao temporal de anlise; Quais as restries.

Em termos de arquitetura, a implementao vai ser Top-down, isto , vai-se comear por criar uma Data Warehouse e depois para cada departamento ou assunto, criado um data mart. Para se analisar a informao, vai ser criada uma estrutura, chamada de Cubo, que organiza os dados em duas categorias: campos de dados e dimenses com mltiplos nveis, onde otimiza o tempo de obteno da informao. Para gerar os relatrios atravs do Cubo, utilizada a tecnologia OLAP (On Line Analytical Processing). Tambm para analisar a informao, vai ser utilizado o Datamining, que permite interagir com o utilizador, onde se efetua a extrao de informao vlida e previamente desconhecida. Serve, tambm, para extrair um padro de dados, analisando, dessa forma, o comportamento de determinada entidade. Existem um conjunto de tcnicas de Data Mining, que so: rvore de deciso; Clusters Analisys; Redes Neurais; Regresso; Sries Temporais.

Por exemplo, o Datamining vai ser importante pela criao de packs de livros, isto , verifica-se que determinado tipo de clientes, que compra um determinado livro, efetua tambm encomenda ou tem interesse em outro livro. O processo de datamining constitudo por trs etapas, explorao, construo do modelo e validao. Em termos de livros vai ser necessrio analisar, por exemplo o seguinte: Quais os livros mais vendidos; Quais os que se obtm mais lucro e os que se obtm menos lucro; Quais os livros mais vendidos atravs do site; Quais os livros mais vendidos nas grandes superfcies; Quais os livros mais vendidos nos campus acadmicos; Quais os campus acadmicos mais lucrativos; Qual a coleo de livros mais requisitada. Em termos de clientes, por exemplo: Quais os clientes mais lucrativos; Quais os menos lucrativos; Que tipo de clientes so, os 10% mais lucrativos.

A modelagem de uma Data Warehouse feita em Estrela, onde uma tabela de factos corresponde a determinado assunto que se pretende analisar (encomendas, vendas, compras, etc), que constituda por valores numricos ou por atributos que pertencem as tabelas de dimenses.

Fig 5.43 :Modelagem em estrela

As tabelas de dimenses permitem analisar os factos em termos de uma determinada perspetiva, que pode ser: quem, quando, como, onde e porqu. Sempre que uma dimenso partilhada por vrias tabelas de factos, criada uma constelao.

Fig 5.44: Esquema em Constelao

5.3.4.1.

matriz de processos / dimenses

Tendo em conta os objetivos estratgicos da organizao, j identificados neste trabalho, identificou-se, tambm, um conjunto de processos realizados dentro da organizao atravs da cadeia de valor. Os processos do origem a vrias tabelas de factos que so definidas por vrias dimenses.

C a m p C li Processos / dimenses e n t e u s E n c o e n d a s L i r o s D a t a

C a p a n h a s

F a u r a s F o r n e c e d o r a t e r i a p r i m a

C M o p r a s

S e v i o s

A u t o r e s

D i m e n s i o n a li d a d e

m t

m r

m v

E-commerce Faturao Campanhas e promoo Gesto de Produo Custeio Compras

x x

6 7 4 6 3 4

Matriz 5.3: processos / dimenses

Cada linha da matriz corresponde um data mart que, por sua vez, corresponde a um processo que pode ter vrias tabelas de factos, que descrevem o contedo do processo.

5.3.4.2.

modelagem dimensional

5.3.4.2.1. vendas campus acadmicos

Fig 5.45: Fato vendas por campus

5.3.4.2.2. Vendas por clientes

Fig 5.46: Fato vendas por clientes

5.3.4.2.3. Venda por campanhas

Fig 5.47: Fato vendas por campanha

5.3.4.2.4. Estudo de encomendas por tipo

Fig 5.47: Fato vendas por campanha

Pg.160 Trabalho final do mestrado-Metodologia do projeto e apresentao

6. CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS

Pg.161 Trabalho final do mestrado-Metodologia do projeto e apresentao

6.1. MUDANA

NA ORGANIZAO

Hoje em dia vivemos num mundo em constante mudana e instabilidade, aparecendo constantemente novos desafios. Por esse facto, a empresa tem que ter um conjunto de processos inseridos num sistema de informao flexvel, que permita responder com inovao, qualidade e de forma proactiva, dai a necessidade de desenvolver este projeto. Esta constante mudana do meio, obriga a organizao a mudar de paradigma, devendo ser mais flexvel na sua liderana e organizao, promovendo o dilogo, o consenso, a criatividade e o trabalho em equipa. Para alm disso, a empresa deve ser vista como um todo e no ter departamentos como se fossem ilhas isoladas. A principal mudana de paradigma, foi focar toda a sua estratgia no cliente e nas suas necessidades, permitindo a sua fidelizao. Esta situao permite organizao partilhar melhor a informao, utiliza-la convenientemente para tomar decises, em termos de promoes e publicidade mais direta e personalizada s necessidades de cada cliente. Perante as constantes mudanas, a organizao deve estar preparada para poder aproveitar as oportunidades e precaver-se face s ameaas, para isso, necessrio desenvolver uma viso estratgica e efetuar um planeamento estratgico onde se definam as ameaas, oportunidade, debilidades e fortalezas. Permitindo desta forma, inovar e aperfeioar os seus mecanismos internos para criar valor acrescentado, tornando-se mais competitiva face concorrncia e melhorar a satisfao do cliente, que foco principal da organizao. Para fazer face mudana organizacional, vai foi feita uma reengenharia de processos, de forma a torna-los mais eficazes, permitindo o desenvolvimento da organizao em vrios aspetos, nomeadamente na circulao da informao entre os vrios departamentos, levando dessa forma, a uma aproximao interdepartamental e a um melhor relacionamento interno entre as pessoas, bem como a uma melhor satisfao e atendimento ao cliente. Com o desenvolvimento deste projeto verificou-se um aumento de eficcia e produtividade, uma diminuio dos custos e um maior aproveitamento dos recursos. Tem-se verificado um aumento das vendas, principalmente atravs do site, que por sua vez tem permitido uma maior fidelizao de clientes. Existe sem dvida, uma melhoria de relacionamento entre as pessoas, diminuindo os conflitos e divergncias internas, sobretudo as nvel de departamento. A informao flui melhor e no se verifica a duplicao de tarefas, melhorando desta forma os resultados e a qualidade de deciso.

6.2. RESISTNCIA

MUDANA

A organizao era constituda por pessoas que trabalhavam de forma isolada, cada departamento tinha definido os seus prprios procedimentos, mtodos de trabalho e aplicaes, ou seja, transportam consigo um conjunto de vcios e a maior parte delas

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no gosta de mudar de aplicaes informticas, porque vem nessa mudana, um fator negativo que pode levar ao seu despedimento ou a perda de poder e influncia que tem na organizao. Para lidar com esta situao foi definida uma estratgia, que passaria pela definio dos processos junto dos prprios utilizadores. Isto , foram os utilizadores que definiram as entradas, as sadas, as regras e procedimentos de cada processo. Desta forma, os utilizadores sentiram-se uteis, verificando que o projeto no era contra eles, mas a seu favor e desta forma no contestaram um projeto no qual eles fizeram parte. Para lidar com a resistncia na utilizao de novas aplicaes, foi fundamental o trabalho em equipa, saber ouvir todos os intervenientes, de maneira a recolher todos os seus requisitos para que pudessem ser satisfeitos na totalidade, alis, os prprios utilizadores testaram as vrias aplicaes, deram sugestes, as quais foram devidamente satisfeitas. A estratgia implementada para fazer face resistncia, s foi possvel implementar com o apoio e colaborao da direo. Atravs de apresentaes, reunies multidisciplinares, onde entreviram vrios utilizadores de diversos departamentos, sempre com superviso da direo, foi possvel chegar ao um consenso sobre determinado processo a ser implementado. Devido s necessidades atuais da organizao e contante alterao do meio a onde a empresa est inserida necessrio alterar o seu paradigma de funcionamento, para que possa ter maior capacidade de resposta s novas exigncias protagonizadas no s pelo foco principal da organizao, que o cliente, mas tambm pela alterao mercado livreiro, pela concorrncia e a sua forma de atuao neste mercado e por fim, devido s constantes alteraes legislativas protagonizadas pela crise econmica e social que o pais atravessa. Para tal, a estratgia definida para vencer a resistncia mudana, passou tambm por considerar em primeiro lugar os funcionrios como clientes internos de todo o projeto a ser desenvolvido. Isto foi importante, porque permitiu direo perceber que o mais importante da organizao o capital humano e a definio de processos. Onde os funcionrios so os primeiros clientes, devendo estes ter a possibilidade de exprimir a suas ideias e criatividade, porque se os processos forem impostos de forma quero, posso e mando vai fazer com que a resistncia aumente, levando as pessoas a criarem tenses e frustraes, no valorizando as vantagens do projeto. Portanto, esta estratgia baseia-se na implementao de uma mudana participativa, fazendo com que a pessoas se sintam autorrealizadas, com sentimento de pertena relativamente organizao e onde se identificam melhor com os novos processos. No planeamento estratgico para fazer face resistncia mudana, foi definido um modelo que assentou no seguinte: Definio de valores, regras, procedimento, objetivos e metas, que foram devidamente partilhados por todos; Definio de uma ideia ou viso do modelo de gesto e os objetivos estratgicos de negcio a mdio e longo prazo relativamente ao negcio. Tendo sido partilhado por todos as linhas gerais. Anlise DAFO; Identificar os fatores crticos de xito;

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Implementao de mtodos de trabalho que permita a organizao trabalhar como um todo; Diviso do projeto em fases, que por sua vez so divididas em atividades e estas so constitudas por tarefas efetuadas por determinadas pessoas, muitas das vezes de uma forma multidisciplinada; Desenvolvimento de atividades de formao de forma de desenvolver mais competncias para os trabalhadores. Devido abrangncia do projeto, verificou-se por parte das pessoas vrios tipos de atitudes e comportamentos face s mudanas necessrias implementar. Houve quem aceita-se e coopera-se, houve outras pessoas que tiveram inicialmente um comportamento de bloqueio, reclamando, mostrando desinteresse fazendo o mnimo possvel e tendo resistncia em aprender a executar novas tarefas. Este comportamento de alguma resistncia foi diminudo conforme o projeto foi avanando, pois perceberam que ningum estava contra eles, o objetivo no era o despedimento ou a retida de alguma autonomia que algumas pessoas dentro da organizao tinham conquistado. A forma encontrada para lidar com a resistncia das pessoas foi ouvi-las sem perder a calma e a pacincia, compreender as suas frustraes e desconfianas. Depois, foi aos poucos traze-las para o projeto, onde definiram os requisitos, as suas opinies e comentrios foram tidos sempre em conta e validaram todo o desenvolvimento efetuado e os processos definidos ou alterados. Para fazer face resistncia, foi importante ter-se planeado a forma de comunicao com os vrios intervenientes, na medida em que as pessoas foram sempre informadas do ponto de situao do projeto, fazendo com que de alguma forma se sentissem reconhecidas. Foi tambm fundamental compreender e aceitar essa resistncia, pois permitiu ter uma postura mais assertiva, no entrando em confronto que poderia por em causa o desenvolvimento do projeto. Para vencer a resistncia foi fundamental a interveno ativa da direo que participou sempre nas reunies de trabalho, na definio e reengenharia de processos. Como tambm foi importante a sua comunicao junto de todos os colaboradores, alertando para a importncia do projeto e o impacto que iria ter no sucesso do negcio a medio e longo prazo.

6.3. PRINCIPAIS
obstculos.

DIFICULDADES E OBSTCULOS

Ao longo do projeto foram-se encontrando, como era expetvel, algumas dificultadas e Podemos dividir essas dificuldades e obstculos em vrios grupos:

Organizacionais, verificou-se os seguintes obstculos: o


Resistncia mudana, conforme referenciado no ponto anterior, verificou-se como seria de esperar uma certa resistncia mudana, sobretudo devido desconfiana das pessoas no seu futuro dentro da empresa. Por outro lado, o projeto protagonizou alteraes em termos de processos e influenciaram a rotina de trabalho dos colaboradores. Para ultrapassar esta situao foi criada em

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relao com as pessoas, onde eram ouvidas e satisfeitas as suas necessidades e requisitos, as pessoas foram integradas diretamente no projeto, onde puderam tambm definir os procedimento e regras dos processos. Para isso foram feitas vrias reunies, quer com vrios elementos dos diversos departamentos, quer de uma forma mais personalizada. Foi solicitada a presena da direo nas reunies, de forma a poder decidir quando houve divergncias sobre determinado procedimento a ser implementado. Os funcionrios foram ser chamados a validarem o desenvolvimento efetuado nas aplicaes e todas as suas sugestes foram tidas em conta.

Difcil relacionamento entre departamentos, era difcil o relacionamento

entre os vrios departamentos, sobre tudo devido no partilha de informao, cada departamento produzia informao que a utilizava para resolver as suas tarefas, mas no a partilhava diretamente com os outros departamentos, esta situao para alm de criar duplicao de trabalho, cria muitos conflitos provocados pelo atraso de determinadas respostas, resultados e informao obtida muito divergente. Para resolver esta situao, pois era tambm um dos objetivos fundamentais deste projeto, foi feita uma reestruturao dos processos e aproveitando a introduo de novas plataformas tecnolgicas e alteraes efetuadas no ERP da organizao permitiu criar um novo fluxo de informao entre processos e departamentos, diminudo e at mesmo eliminando por completo as divergncias existente no relacionamento entre as pessoas. Foi tambm importante a existncia de reunies entre os vrios departamentos, sempre com a superviso da direo que em caso de conflito de ideias pode decidir qual a melhor para cada processo.

Falta de formao tecnolgica dos colaboradores , verifica-se que os

colaboradores tm dificuldades na utilizao das plataformas tecnolgicas, para resolver esta situao foi feita formao, dividindo as pessoas em dois grupos, utilizadores com permisses de administradores e utilizadores finais. Foi dada formao aos elementos de suporte tcnico da diviso tecnolgica, que acompanharam de uma forma mais personalizada os utilizadores e fazem a ponte entre os utilizadores e os programadores.

Os processos de negcios eram complexos e provocavam repetio de

tarefas e conflitos, afetando a satisfao das necessidades dos clientes e uma m relao institucional entre alguns fornecedores e prestadores de servios. Para resolver e minorar os efeitos desta situao efetuou-se quer com a colaborao de funcionrios como da prpria direo, uma reengenharia de processos, onde se definiram novas regras, procedimentos e mtodos de trabalho de forma a agilizar e a melhorar os processos da organizao.

Existncia de alguma desmotivao dos colaboradores , devido a uma

ausncia de uma poltica de recursos humanos que promova e premeie o trabalho a competncia dos colaboradores, bem como, os objetivos comerciais e financeiros atingidos por eles. Para lidar com esta situao foi preciso ter uma atitude de pacincia e compreenso para com as pessoas.

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Ausncia de uma gesto de competncias , que permita a anlise da

competncia das pessoas e o seu perfil de maneira a aumentar a produtividade e adequar o trabalho de cada pessoa aos objetivos da empresa e por outro lado aumentar o conhecimento tanto dos colaboradores como da prpria organizao. Para minorar os efeitos desta situao, juntamente com a direo procurou-se definir para algumas pessoas tarefas que correspondessem melhor ao seu perfil. Tecnolgicos

Falta de domnio de algumas aplicaes tecnolgicas . Verificou-se que os recursos internos da rea tecnolgica tiveram algumas dificuldades em desenvolver determinadas aplicaes, principalmente ao nvel do BI e nas plataformas Web. Para colmatar esta situao alguns elementos da diviso tecnolgica receberam formao e adquiriram livros tcnicos.

Falta de solues tecnolgicas no mercado em algumas reas de estudo , como CRM e SCM, isto , no foi possvel encontrar no mercado aplicaes standard que satisfizessem as necessidades da organizao em termos de CRM e SCM. Por causa desta situao, partiu-se para o desenvolvimento medida dessas ferramentas.

Arquitetura tecnolgica existente, os servidores existentes no tinham capacidades suficientes em termos de hardware, bem como existiam computadores que necessitavam de ser atualizados, verificava-se tambm que o acesso internet era limitado, por isso houve a necessidade de aumentar a capacidade do processador e de memria do servidor, alguns computadores foram substitudos e houve um aumento do sinal do acesso internet.

Projeto

O prazo estipulado pela direo. Foi at ao fim do ano, isto levou ao desenvolvimento de um planeamento mais cuidados, onde se dividiu o projeto em vrias etapas e a criao de equipas especficas vocacionadas para cada etapa. Foi tambm contratado mais um programador.

Falta de metodologia e experincia no desenvolvimento de projetos tecnolgicos, na equipa da diviso tecnolgica no existia experincia no desenvolvimento de projetos, nem existia uma metodologia para desenvolver projetos. Devido a realizao deste master e aquisio de literatura sobre o desenvolvimento de projetos foi possvel seguir um conjunto de boas prticas e definir uma metodologia para o desenvolvimento de projetos tecnolgicos no Instituto Piaget.

Os recursos financeiros definidos pela direo poderiam limitar o desenvolvimento do projeto, para ultrapassar esta situao recorreu-se principalmente aos elementos tcnicos da Diviso Tecnolgica do Instituto Piaget para desenvolver as aplicaes, embora se tenha

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recrutado um novo programador o seu custo foi partilhado com o desenvolvimento de outros projetos do Instituto Piaget. Em termos de servidores apenas se fez upgrades e os computadores substitudos foram utilizados em outras atividades da Instituio. o Falta de recursos humanos tcnicos, como j se referiu anteriormente, havia uma deficincia de recursos em termos de desenvolvimento de aplicaes, principalmente em termos de programao Web, por isso foi contratado um recurso. recorrer ao Outsorcing. Entidades externas o Existncia de clientes sem plataforma B2B, principalmente ao nvel do EDI, para resolver esta situao foi dado suporte a essas entidades para ajudar a implementar o EDI, foram acordadas formas de pagamento e agilizao de processos, nomeadamente no processo de encomendas e tratamento das devolues. Para que os clientes utilizassem mais a plataforma web na realizao das suas encomendas, foram dados determinados descontos. o Resistncia dos fornecedores em utilizarem a plataformas SCM, em termos de E-distribution, para a gesto e controlo dos servios subcontratados, verificou-se inicialmente alguma resistncia, porque as pessoas olhavam para a aplicao apenas como seno para controlar o seu trabalho. Para isso foram feitas conjuntamente com a direo reunies e apresentaes daa plataforma junto dessas entidades, onde constataram que a respetiva plataforma iria criar-lhes vrias vantagens, como a agilizao no processo de pagamento dos seu servios e o aumento da sua carteira de servios prestados. Em termos de E-procurement, inicialmente a utilizao por parte dos fornecedores no foi a esperada, por esse facto foram feitas reunies e apresentaes das plataformas a respetivos fornecedores, que constaram que poderiam sem custos aumentar as suas vendas e desta forma criar-lhes valor acrescentado. Para alm disso a direo definiu que todas as compras deviam ser feitas na plataforma desenvolvida. A falta de conhecimentos na configurao do EDI no ERP e integrao com os clientes, houve a necessidade de

6.4. RESULTADOS
a instituio:

OBTIDOS

Com o desenvolvimento deste projeto foi possvel alcanar os seguintes resultados para Desenvolvimento de um sistema de informao completamente integrado quer internamente entre os vrios departamentos, quer integrado com os sistemas de informao de fornecedores e clientes (B2B); Criao de uma pgina Web, que permitiu desenvolver o comrcio eletrnico (B2C); Desenvolvimento de projetos de marketing, aproveitando a potencialidades quer do CRM, quer do desenvolvimento do novo site, onde se pode alargar s potencialidades das redes sociais.

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Atravs da implementao do CRM foi possvel ter uma relao mais personalizada com os clientes; Com a reengenharia de processos e utilizao de novas plataformas tecnolgica foi possvel criar um sistema de informao mais flexvel, mais robusto, com maior capacidade de resposta as necessidades quer da prpria organizao, como das entidades externas (clientes, fornecedores e prestadores de servios); Devido a implementao deste novo sistema de informao os conflitos e divergncias entre as pessoas e departamentos diminuram drasticamente, a informao passou a ser partilhada melhorando o fluxo de informao, levando eliminao de tarefas repetitivas; O trabalho dos funcionrios tem-se tornado mais eficiente, mais organizado e produtivo, onde cada funcionrio tem acesso a informao que o prprio necessita, podendo desta forma, ele prprio tomar algumas decises. A direo atualmente dispe de informao atualizada e fivel para tomar as melhores decises, onde se destaca a utilizao do BI para anlise de vendas e do mercado; Existe tambm um melhor relacionamento institucional com clientes, fornecedores e prestadores de servios; Pode-se destacar um melhor atendimento e resposta s necessidades, informaes, reclamaes e pedidos dos clientes, principalmente devido centralizao da informao do cliente no CRM e da utilizao de forma integrada o BackOffice da empresa e as redes sociais; Devido ao ponto anterior notrio j um aumento da fidelizao dos clientes, levando a um aumento das vendas, sobretudo no que diz respeito venda atravs do Site (B2c); visvel a diminuio de custo nas compras e um melhor relacionamento com os fornecedores e prestadores de servios.

6.5. LIES

APREENDIDAS

Com este curso e o trabalho final, permitiu-me adquirir novas competncias tais como: Efetuar a gesto estratgica de sistemas de informao, isto , antes de desenvolver qualquer projeto necessrio: o Identificar a viso, misso e objetivos estratgicos da empresa e do prprio sistema de informao; o Analisar e identificar os fatores crticos de xito quer do sistema de informao a implementar como tambm do prprio projeto; o Identificar os fatores do ambiente externo que influenciam o sistema de informao, de forma a criar um sistema que permite prevenir e antecipar as ameaas como tambm aproveitar as oportunidades; o Identificar os fatores internos, como o caso de debilidades e fortalezas da organizao e do prprio projeto.

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o Compreender que um sistema de informao constitudo por vrios elementos (mquinas, pessoas, aplicaes e mtodos) que devem em conjunto efetuar a recolha, processamento, armazenamento e distribuio da informao. o Perceber que o sistema de informao hoje em dia no pode funcionar isoladamente, tem de permitir a integrao, comunicao e partilha de informao com outros sistemas de informao de outras entidades (EBusiness); o Implementar um sistema de informao em que permita aproveitar a informao, recolhida a um nvel operacional do BackOffice do sistema de informao que constitudo pelo ERP da organizao, transformando-a em conhecimento, utilizando plataformas tecnolgicas como o BI para que se possa tomar melhores decises. Nesta rea compreendi o funcionamento das ferramentas do BI, na extrao, limpeza, transformao e obteno de resultados, a partir da criao da Data Warehouse e Datamarts.

Implementao

de uma arquitetura estratgica de um sistema de informao

que composta pelos objetivos e necessidades do negcio da organizao e pelos equipamentos e plataformas tecnolgicas que suportam esse negcio. por isso, hoje em dia, fundamental:

o o

Efetuar um planeamento estratgico do negcio e dos recursos das

tecnologias de informao e de comunicao; Definir os objetivos estratgicos do negcio e consequentemente a

utilizao dos prprios recursos tecnolgicos, de forma, a poder definir e planear a aquisio de equipamentos e desenvolvimento de aplicaes tecnolgicas; o Compreender o ambiente interno e externo da organizao, com o objetivo de definir os processos de negcio, a informao necessria, as aplicaes a desenvolver e a tecnologia a adquirir; o Desenvolver um sistema de informao que permita implementar uma gesto de conhecimento, onde se aproveite o capital intelectual (conhecimento de clientes, fornecedores, produtos) e capital humano (capacidades e experiencias das pessoas) e capital estrutural (processos, fluxo de informao). Concluindo, necessrio haver um alinhamento estratgico entre o sistema de informao e as tecnologias de informao, com o objetivo de responder a um conjunto de motivaes internas e externas.

Implementar

um projeto E-Business que um modelo de negcio, onde

necessrio perceber os processos de negcio da organizao, que transversal a toda a organizao e integra os processos internos com os processos das entidades externas (clientes, fornecedores, prestadores de servios), como tambm, necessrio definir as tecnologias que suportam esse modelo de negcio e que vo gerir toda a cadeia de valor da empresa desde o fornecedor, passando pelo funcionrios e acabando nos clientes. Sendo por isso importante definir uma estratgia de informao. Este projeto permitiu-me que o E-Business no apenas uma representao da organizao na Internet.

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O E-business um modelo de negcio constitudo por dois tipos, o B2B, que so as relaes comercias entre empresas e o B2C, que so as relaes comerciais com particulares. Implementar um sistema SCM com base em plataformas de E-business (negcio atravs da internet), que permite gerir os fornecedores, o controlo de armazenamento e quantidades das matrias-primas, bem como a gesto e organizao servios prestados por entidades externas, de uma forma integrada com ERP da organizao.

Implementar

um sistema CRM, que permite gerir os relacionamentos com os

clientes e recolher e administrar toda a informao relacionada com os clientes, de forma a obter conhecimento e fidelizar os clientes, onde necessrio definir uma estratgia comercial. Desenvolver assim, uma filosofia de negcio constituda por uma arquitetura tecnolgica composta por quatro reas, a ligao entre as redes sociais e o sistema colaborativo da organizao (ERP), a integrao dos meio de comunicao (internet, mail, telefones, contatos, etc.) e o ERP da organizao, a rea operacional constituda pela BackOffice (Contabilidade, faturao, tesouraria, expedio) e a analtica constituda pela gesto de conhecimento (BI). Seguir uma metodologia de desenvolvimento de um projeto tecnolgico baseada num conjunto de boas prticas, neste caso o PMBOk. Foi possvel apreender a gerir um projeto em termos do seu mbito, custo, risco, tempo, recursos humanos, comunicao, aquisio e qualidade.

Desenvolvimento

de uma estratgia de desenvolvimento que permita a

realizao da reengenharia e definio de processos, como tambm o seu mapeamento, tendo em conta, os requisitos definidos pelos Stakeholders, onde fundamental definir a cadeia de valor da organizao e os respetivos processos; Definir melhor os processos de negcio, compreendi que os processos so constitudos por um conjunto de atividades que utilizam vrios recursos para transformar determinadas entradas em sadas.

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7. BIBLIOGRAFIA

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