1- Analice las habilidades humanas, tcnicas y conceptuales de un directivo de instituto superior. Cul sera en concepto una buena combinacin?

Para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerente debe poseer ciertas habilidades. Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un gerente para ser exitoso:

Habilidades tcnicas: Consiste en utilizar conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos necesarios para la realizacin de sus tareas especficas a travs de su instruccin, experiencia y educacin Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc. Habilidades conceptuales: se trata de la formulacin de ideas - entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.

Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven ms o menos importantes las distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organizacin como un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas. 2- Algunos observadores de la direccin de empresas afirman que la tipologa de Mintzberg de los diez papeles de la gerencia est incompleta Qu otros papeles asumen los gerentes? A pesar de que existen papeles gerenciales generales los estilos administrativos son muy personales; cada quien debe descubrir lo que funciona y lo que no funciona para l. Para ser exitoso, el administrador necesita saber lo que es adecuado a su personalidad, de otra forma su personal no le tendr confianza. Las personas sufren una transformacin de su propia identidad (segn estudios de Hill de 1992) al recibir un ascenso, propiciado por: 1) De ser especialistas que desempean tareas tcnicas directamente y se identifican con ellas, pasan a ser generalistas y a establecer la agenda, organizan diversas tareas y se identifican con la organizacin o con la profesin de administrador. 2) De ser actores individuales que realizan todo por sus propios esfuerzos y sentimientos de independencia, pasan a ser constructores de redes que hacen cosas a travs de otros y se sienten muy interdependientes.

Las nuevas responsabilidades implican:

Aprender lo que significa ser un gerente: establecer la agenda y desarrollar redes de contactos personales. Desarrollar un juicio interpersonal para tener relaciones efectivas con sus subordinados: Ejercer autoridad y administrar el desempeo de los subordinados. Adquirir competencias personales: Obtener auto-conocimiento y manejar la tensin nerviosa y la emocin de los problemas del puesto.

3- Cules son las algunas fuentes internas y externas del cambio en las organizaciones? El cambio organizacional es el proceso de rediseo o transformacin parcial o total dentro de la empresa, que va desde la estructura, el equipo de trabajo, polticas, tecnologa e incluso el comportamiento organizacional, entre otros, que busca optimizar la eficiencia, la forma de conducirse y lograr los objetivos, es una respuesta al desarrollo organizacional que busca la competitividad. El cambio organizacional es causado por factores internos y externos: Factores Internos: nacen dentro de la organizacin como respuesta a la necesidad de un mejor desempeo organizacional, es decir, surgen de un anlisis interno, algunos factores son: innovacin tecnolgica, nuevos productos o servicios, procesos, nuevas tendencias administrativas, problemas en las operaciones funcionales de la empresa, inversiones entre otras. Factores Externos: nacen del resultado de procesos y cambios fuera de la organizacin, es decir afectan al comportamiento de la empresa, por lo tanto provocan y obligan a las empresas a cambiar, entre estos se encuentran: nuevas polticas gubernamentales, alteraciones en el medio ambiente, econmico, cientfico y social.

4- Cules son los dos enfoques principales que aplican los gerentes para afrontar el cambio? En qu circunstancia seguramente se utiliza uno u otro? Los gerentes pueden reaccionar a las presiones de cambio en formas que a la larga sern destructivas como negndose a reconocer la existencia de estos procesos, oponindose o evitndolos. Para hacer frente al cambio los gerentes se valen de dos mtodos 1. Reaccionar a los indicios de que un cambio es necesario, haciendo modificaciones parciales para problemas especficos.

2. Desarrollar un programa de cambio planificado, para el que se hacen inversiones significativas en el tiempo y recursos para alterar las formas de operacin de sus organizaciones. Primera Reaccin: Es ms sencilla y menos costosa que la segunda necesaria para las adaptaciones pequeas, cotidianas tales como: Modificar formularios de ventas porque llevaban errores, los gerentes jvenes experimentan dificultades con el anlisis econmico, dos gerentes que trabajan juntos en un proyecto se trasladan a oficinas contiguas hasta que el proyecto quede terminado. Segunda Reaccin: Un programa de cambios planificados o de una nueva poltica o meta o un cambio de filosofa operativa. 5- Cules son las tres categoras de resistencia al cambio? Qu tipo de resistencias debera alentarse? De qu manera es posible superarlas? La resistencia es una reaccin normal e inevitable que se presenta en el periodo de prdida de control, que se suscita ante la ambigedad e inseguridad de lo que vendr y que siempre ser dependiente de la percepcin de cada individuo. Es importante distinguir si la resistencia es abierta o encubierta, racional o bloqueadora, poltica o permisible. Si deviene de la incertidumbre, el miedo o el enojo. A partir de este anlisis se debern aplicar las estrategias de cambio inherentes a cada realidad. Sensibilizando el elemento humano, ubicando un liderazgo basado en principios orientados a desarrollar habilidades y competencias. Kurt Lewin, uno de los mayores estudiosos de los procesos de resistencia al cambio, encontr tres causas comunes: Inters propio. Definidas como las razones personales que afectan o alimentan el deseo de cambio. Aqu se ubica la motivacin, la costumbre a desarrollar un proceso definido de trabajo y la capacitacin. Cultura organizacional. Entendido como la fuerza fundamental que gua la conducta de los trabajadores: A veces, se sienten amenazados cuando se trata de efectuar cambios radicales en la manera de hacer las cosas en determinadas actividades. Percepcin de las metas y estrategias de la organizacin . Los miembros de un equipo no entienden que se necesita una meta nueva (un cambio), porque no cuentan con la misma informacin que manejan sus directivos.

Existen muchas formas de minimizar la resistencia al cambio algunas de ellas son: 1. Planear y organizar el proceso de cambio 2. Comunicar el objetivo del cambio as como sus posibles consecuencias 3. Motivar a los integrantes mediante propuestas de mejora (incentivos) 4. Explicar dudas o escuchar opiniones 5. Convencer a los integrantes de la necesidad del cambio y su origen. 6. Estimular la participacin o en su caso hacer sentir participes a todo el equipo de trabajo. 7. Antes de comunicar el cambio se debe estar completamente seguro y tener confianza en el mismo as como demostrar el inters personal. 8. Durante el proceso mantenga informado del avance del proceso. 6- Concepto de cultura Organizacional. Cmo se forma y se mantiene la cultura en las organizaciones? La cultura organizacional refiere a un sistema de significados compartidos entre sus miembros, que distingue a una organizacin de las otras (Robbins, 1999). Se fundamenta en los valores, las creencias y los principios compartidos por los directivos e integrantes de una institucin, y tambin en el conjunto de procedimientos y conductas que sirven de soporte a esos principios bsicos. El surgimiento de una cultura especfica en una organizacin se da a partir de la existencia de un grupo original que vivi un nmero suficiente de experiencias para llegar a una visin compartida, que se hace patrimonio de la institucin y despus, por aos, se difunde de manera consciente, pero tambin llevada por la inercia. La cultura organizacional determina la forma como funciona una institucin y se manifiesta a travs de conductas significativas de sus miembros y mediante un conjunto de prcticas gerenciales y de supervisin. Una cultura organizacional bien definida y fuerte es una influencia poderosa que permite a los integrantes de la institucin sentirse bien, y eso les ayuda a trabajar mejor. Los valores y las normas de una organizacin influyen en la manera de ser de sus miembros. Est probado que el comportamiento individual depende de la interaccin entre las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea: la cultura organizacional puede potenciar, pero tambin limitar, el desarrollo de los individuos y de la propia institucin. Otra manera de que la cultura organizacional no se pierda es que los empleados apliquen en su trabajo las creencias que el fundador les enseo cuando empezaron y que no solo les va afectar en su trabajo sino que tambin va repercutir en su familia; por eso se dice que influye en las vidas personales. Se quiere con esto, que no se pierda esta filosofa, creencias y valores para que esta no deje de existir, para que siempre este presente la esencia con que se iniciaron.

7- Qu es la motivacin y por qu es importante? La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona; es un proceso que ocasiona, activa, orienta, dinamiza y mantiene el comportamiento de los individuos hacia la realizacin de objetivos esperados La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. La motivacin se ha convertido en algo cada vez ms importante para las organizaciones y empresas de todos los tamaos que quieren alcanzar sus objetivos organizativos en un mercado competitivo. Los trabajadores de alto rendimiento de una organizacin ofrecen sistemticamente un trabajo de alta calidad, mantienen un alto nivel de productividad y superan los obstculos y los retos. Ayudando a todos los empleados a mantener un alto nivel de motivacin puedes favorecer que sigan comprometidos con su dedicacin con el trabajo y que contribuyan a la organizacin con tanta calidad como les sea posible. 8- Cmo han evolucionado las teoras de motivacin en las organizaciones?

TEORIA DE MASLOW Muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirmide), de acuerdo a una determinacin biolgica causada por la constitucin gentica del individuo. En la parte ms baja de la estructura se ubican las necesidades ms prioritarias y en la superior las de menos prioridad. As pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna aptico

sino que ms bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta prxima de satisfaccin. Aqu subyace la falla de la teora, ya que el ser humano siempre quiere ms y esto est dentro de su naturaleza. Cuando un hombre sufre de hambre lo ms normal es que tome riesgos muy grandes para obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morir de hambre se preocupar por estar a salvo, al sentirse seguro querr encontrar un amor, etc., etc., etc... NECESIDADES FISIOLGICAS: estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. NECESIDADES DE SEGURIDAD: Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras. NECESIDADES SOCIALES: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social. NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo. NECESIDADES DE AUTO-SUPERACIN: tambin conocidas como de autorrealizacin o auto actualizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al mximo.

TEORIA DE MOTIVACION- HIGIENE DE HERZBERG El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora motivacin - higiene. Al creer que la relacin que un individuo tiene con su trabajo es bsica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su xito o fracaso, Herzbreg investig la pregunta, "Qu desea la gente de sus puestos?" Les pidi a las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relacin a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas respuestas. Por el anlisis de las contestaciones, Herzberg lleg a la conclusin de que las respuestas que la gente daba cuando se senta mal. Factores intrnsecos, como logros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfaccin con el puesto. Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfaccin no es insatisfaccin, como se crea en la forma tradicional. La eliminacin de las

caractersticas insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio.

De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfaccin con el puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfaccin con el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar los factores creadores de la insatisfaccin con el puesto puede traer paz, pero no es necesario que sea la motivacin, y bajo esta condicin slo aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla. Herzberg caracteriz a los factores que crean la insatisfaccin con el puesto como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugiri la enfatizacin de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfaccin con el puesto. Herzberg supuso que hay una relacin entre satisfaccin y productividad, pero la metodologa de investigacin que utiliz slo se enfocaba a la satisfaccin, no a la productividad. Para hacer relevante dicha investigacin, se debe suponer una relacin estrecha entre la satisfaccin y la productividad. TEORA DE MC GREGOR Defiende la jerarqua de la importancia de las necesidades y sus aportaciones son ms de tipo empresarial. Segn McGregor las empresas tienen que proporcionar empleo estable y seguridad laboral. TEORA DE TAYLOR Fue uno de los ms destacados promotores de la direccin cientfica del trabajo, fijando las reglas que permitan aumentar el rendimiento de las mquinas y herramientas. Se trata del primer autor que propone una organizacin del trabajo y que habla sobre la motivacin. Taylor propone una serie de acciones para incrementar la productividad: Crear recompensas econmicas Contratacin de trabajadores hbiles y diestros. Realizacin de un anlisis cientfico; estudiar las tareas detalladamente, su tiempo de ejecucin, etc.

TEORA DE LA VALENCIA EXPECTATIVA DE VROOM Vroom propone que la motivacin es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a

diferencia de las generalizaciones implcitas en las teoras de Maslow y Herzberg.

TEORA DEL HOMBRE COMPLEJO DE SHEIN La teora de Shein se fundamenta en los siguientes puntos: Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas bsicas y otras de grado superior Las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las necesidades bsicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas Las necesidades varan, por tanto no slo de una persona a otra, sino tambin en una misma persona segn las diferencias de tiempo y circunstancias Los administradores efectivos estn conscientes de esta complejidad y son ms flexibles en el trato con su personal. Finalmente el precitado autor, dice que ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que motiva a los dems, segn proyecciones de sus propias opiniones y expectativas.

Se infiere que las teoras coinciden en ver al empleado como un ser que busca el reconocimiento dentro de la organizacin y la satisfaccin de sus necesidades, al satisfacer estos dos objetivos, su motivacin se convertir en el impulsador para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que permitirn a la organizacin a lograr su razn de ser, con altos niveles de eficacia. Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el clima psicolgico y social que impere en ella. Las actividades y el comportamiento de la alta gerencia tiene un efecto determinante sobre los niveles de motivacin de los individuos en todos los niveles de la organizacin, por lo que cualquier intento para mejorar el desempeo del empleado debe empezar con un estudio de la naturaleza de la organizacin y de quienes crean y ejercen el principal control sobre ella. Los factores de esta relacin que tienen una influencia directa sobre la motivacin de los empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la organizacin y de su operacin, la delegacin de autoridad y la forma en la cual se controlan las actividades de trabajadores.

9- En la perspectiva de sistemas Cules son las tres variables que afectan a la motivacin en el lugar de trabajo?

Dada la complejidad que implica motivar a individuos dotados de una personalidad propia y en diferentes situaciones, se corre el riesgo de fracasar

en caso de aplicar un motivador, o grupo de motivadores, sin tomar en cuenta estas variables. La conducta humana no es una cuestin sencilla; se le debe considerar ms bien como un sistema de variables e interacciones, uno de cuyos elementos ms importantes son los factores de motivacin. Definitivamente, los factores de motivacin no existen en el vaco. Incluso los deseos e impulsos individuales estn condicionados por necesidades fisiolgicas o por aquellas que surgen de los antecedentes de una persona. Sin embargo, tambin aquello por lo que las personas estn dispuestas a esforzarse se ve afectado por el ambiente organizacional en el que operan. A veces, este ambiente puede inhibir las motivaciones; otras, incitarlas Segn Garca se puede clasificar en las siguientes variables: Caractersticas individuales: Los intereses, actitudes y necesidades que una persona trae a una organizacin y que difieren de las de otras personas, por tanto sus motivaciones sern distintas. Caractersticas del trabajo: Son aquellas inherentes a las actividades que va a desempear o desempearse el empleado y que pueden o no satisfacer sus expectativas personales. Caractersticas de la situacin de trabajo: son los factores del ambiente laboral del individuo, estos que se traducen en acciones organizacionales que influyen y motivan a los empleados.

10-Con respecto a la evolucin del pensamiento en administracin, seleccione una escuela de la siguiente lista y descrbala brevemente: Administracin Cientfica Administracin Industrial y General Estructural Administracin Estratgica

ADMINISTRACION CIENTIFICA El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor,

considerado el fundador de la moderna TGA. A Esta Corriente se le llama Administracin Cientfica Por la Racionalizacin que hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero.

CARACTERSTICAS Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores. La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.

H. L. Gannt. Autor del sistema de incentivos y del diagrama que expresa que un proceso est formado por un conjunto de operaciones. F. y L. Gilbreth. Realizaron estudios comparativos de los movimientos realizados en el Trabajo. El objetivo de su sistema buscaba mejorar de la Productividad por medio de la eliminacin de movimientos innecesarios. H. Emerson. Desarroll los primeros sistemas de seleccin y entrenamiento del personal. H. Ford (1863-1947). Redujo en su Empresa la jornada de Trabajo a ocho horas diarias, en circunstancias que en Europa era de alrededor de diez a doce. Implement las lneas de montaje para conseguir mayor Productividad y organiz su Empresa de acuerdos a criterios de Integracin vertical y horizontal.