Gua Tcnica para la Implementacin de un Plan de Negocios en Mxico

Agradecimientos: El presente documento fue elaborado bajo el soporte de documentos importantes como el documento peruano denominado Cmo Hacer un Plan de Negocios, o la Gua Para la Planeacin de su Negocio de David H. Bangs, documentos que, junto a la informacin proporcionada por empresarios, Instituciones Financieras y Dependencias Pblicas del mbito federal y estatal permitieron elaborar la presente gua que seguramente deber ser actualizada ao con ao por cuestiones fiscales y para la apertura de crditos bajo sus distintos requerimientos y modalidades. Tiene usted las caractersticas de los empresarios de xito? Antes de desarrollar el Plan de Negocios, es oportuno pensar en uno mismo. Reflexionar si se est preparado para asumir este reto. No todos poseen las caractersticas necesarias para ser empresarios. Si es usted un asalariado, debe ser consciente de que perder la seguridad de su trabajo actual, un ingreso fijo mensual, un horario establecido, entre otros. Estas condiciones no sern garantizadas una vez que usted se convierta en empresario. Por otro lado, existen ciertas cualidades que usted necesita si quiere ser empresario: Un gran entusiasmo por su idea. Flexibilidad para tratar con acontecimientos y crisis cambiantes e imprevistas. Una capacidad para llegar a soluciones y acuerdos para hacer frente a los riesgos personales que implica la creacin de un nuevo negocio. Unos recursos econmicos suficientes para mantenerse hasta que la empresa produzca suficientes beneficios.

Los conocimientos profesionales en el sector tambin contribuyen a la hora de iniciar un negocio. Es muy til conocer el funcionamiento real de la empresa, del comercio y los bancos. Asimismo, es necesario contar con conocimientos en el negocio que se pretende desarrollar. Conocer bien su mercado y conocer bien cmo producir o brindar el servicio. En caso de no contar con todo el conocimiento necesario, usted debera procurar conseguir socios que complementen sus conocimientos. Si cuenta con todas las caractersticas enumeradas en lneas arriba, entonces se presenta ante usted el apasionante reto de crear su propia empresa. Pocas actividades existen en esta vida, tan estimulantes, como crear su propia empresa. Al crear su propio negocio usted desarrolla a fondo su propia autonoma, creatividad, y el ejercicio de la propia responsabilidad y capacidad de decisin.

PLAN DE NEGOCIOS Contenido

Resumen Ejecutivo. 1. Definicin del negocio. 1.1. Carpeta informativa. 1.1.1. Descripcin de la empresa. 1.1.2. La composicin del capital. 1.1.3. Breve historia de la empresa. 1.1.4 Sector productivo de las actividades de la empresa. 1.1.5. Visin, misin y objetivos de la empresa o negocio.

1.1.6. Anlisis de los factores externos e internos de la empresa (FODA). 1.1.7. Descripcin del conocimiento del negocio. 1.1.8. Identificacin de los productos o servicios que la empresa ofrece. 1.1.9. Indicacin de la distribucin del producto y los costos en que incurre. 1.1.10. Descripcin de los proveedores e insumos. 1.1.11. Tendencia exportadora. 1.1.12. Valoracin actual del entorno de la empresa. 2. Mercadotecnia. 2.1 Anlisis del mercado. 2.1.1. Qu requiere el mercado? 2.1.2. Cmo lo requiere y si la empresa tiene la capacidad de satisfacer esas necesidades? 2.2. Investigacin de mercados. 2.2.1. Segmento de mercado. 2.2.1.1. Tamao estimado, tasa de crecimiento. 2.2.1.2. Extensin geogrfica y segmentos. 2.2.1.3. Clientes, necesidades, percepciones, comportamiento de compra. 2.2.1.4. Las formas en que opera el mercado y los principales medios de competencia: precio, calidad, servicio y reputacin. 2.2.1.5. Definicin del grupo potencial de clientes, explicando cmo est segmentado el mercado general e identifique los segmentos que son de inters para su negocio. 2.3. Productos (servicios) 2.3.1. Qu necesidad se quiere satisfacer? 2.3.2. Por qu dijo que lo hace o pretende cubrir? 2.3.3. En qu momento satisface esa necesidad? 2.3.4. Dnde satisface esa necesidad? 2.3.5. Cmo satisface esa necesidad? 2.3.6. Qu necesidades no cubre mi producto o servicio? 2.4. Caractersticas del producto 2.5. El mercado. 2.5.1. Tamao del mercado. 2.5.2. Las tendencias generales del mercado. 2.5.3. La distribucin geogrfica del mercado. 2.5.4. Caractersticas especficas del mercado. 2.5.5. El perfil del cliente. 2.5.5.1. Consumidores 2.5.5.2. Negocios. 2.5.6. Segmento de mercado. 2.5.7. Estratificacin de mercado. 2.5.8. Diferenciacin del producto. 2.5.9. Motivos de atraccin del producto o servicio. 2.5.10. Identificacin de los canales de distribucin existentes. 2.6. Anlisis de la competencia. 2.7. Anlisis FODA 2.8. Plan de Marketing. 2.8.1. La fijacin de objetivos comerciales. 2.8.2. Poltica de producto. 2.8.3. Polticas de precio. 2.8.4. Poltica de distribucin. 2.8.5. Poltica de comunicacin. 2.8.6. Tcnicas de pronstico de demanda y oferta. 2.9. El uso de escenarios. 3. Plan operativo. 3.1. La localizacin de su negocio. 3.2. Determinacin del plan operativo. 3.3. Seleccin de la tecnologa adecuada. 3.4. Estrategias ante cambios de la demanda. 3.5. Caractersticas generales del proceso de produccin. 3.6. Anlisis del flujo del proceso de produccin

3.7. Distribucin de la planta o del rea de produccin. 3.8. Prestacin de servicios. 3.9. Gestin de inventarios. 3.9.1. Funciones de los inventarios. 3.9.2. Gestin de inventarios. 3.9.2.1. Aspectos clave del aprovisionamiento. 3.9.2.2. Gestin del almacenamiento. 3.9.3. Las alternativas en inversiones en activo fijo. 4. Plan administrativo. 4.1 Objetivos del plan administrativo. 4.2. reas administrativas (sustantivas) 4.3. Los perfiles profesionales y humanos necesarios. 4.4. Marco normativo laboral. 4.5. Necesidades y categoras de personal. 4.6. Proceso de capacitacin de personal. 4.7. La estructura de la empresa. 4.8. La definicin de funciones. 4.9. Polticas de administracin. 4.10. Aspectos legales de la creacin de una empresa. 4.10.1. Formas o modalidades legales para operar. 4.10.1.1. Personas fsicas. 4.10.1.2. Personas morales. 4.10.2. Licencias y permisos para iniciar operaciones. 4.10.3. Franquicias, patentes, marcas y derechos de autor. 4.10.4. Consultora legal. 4.10.5. Contratacin de seguros. 5. Estudio financiero. 5.1. Definicin y anlisis de los rubros que integran las proyecciones financieras. 5.1.1. Proyeccin de ventas y costos. 5.1.2. Sistema de cobro a clientes y pago a proveedores. 5.1.3. Proyeccin de la inversin y su financiamiento. 5.1.4. Proyeccin de los ingresos. 5.2. Evaluacin financiera bsica. 5.2.1. Estado de prdidas y ganancias proyectado. 5.2.2. Balance general proyectado 5.2.3. El flujo de caja. 5.2.4. El costo de oportunidad de capital (COK) o tasa de descuento. 5.2.5. Indicadores financieros de Rentabilidad. 5.2.6. Anlisis de sensibilidad. 5.2.7. ndices financieros. 5.2.7.1. Razones financieras. 5.2.8. Obtencin de financiamiento: el plan de negocios como un instrumento financiero. Fuentes de informacin.

Resumen ejecutivo: Es un texto breve donde se presenta en forma concisa y clara el panorama general del PLAN. Se abordan temas como: la naturaleza del negocio, las caractersticas de los productos y servicios, el anlisis del mercado, las oportunidades comerciales, y los requerimientos financieros. Se redacta al finalizar la elaboracin del Plan de Negocios. 1. Definicin del negocio 1.1. Carpeta Informativa. 1.1.1. Descripcin de la empresa: Indicar el origen de la empresa. La fecha de fundacin, la forma de adquisicin o de constitucin de la empresa: explicitar si se trata de una compra, franquicia, alianzas o expansin de una empresa inicial. 1.1.2. La composicin del capital: Especificar el origen de la inversin: nacional o si hay participacin de capital extranjero. 1.1.3. Breve historia de la empresa: Condiciones de creacin o adquisicin de la empresa, indicando su situacin jurdica. Describir brevemente: La evolucin de los productos y los servicios desde sus inicios hasta la actualidad, motivos de los cambios en relacin a los gustos y preferencias de los clientes, y la entrada y salida de empresas competidoras, entre otros. Experiencia de la empresa en el negocio: Es importante exponer con transparencia para generar confianza en el inversionista o socios. Indicar el financiamiento o inversin en el negocio desde sus inicios hasta la fecha. Indicar el record de ventas (monto y variaciones) y las estrategias de comercializacin (lugares y canales de distribucin) de los productos y servicios. Incluir un breve anlisis de la demanda y los nichos de mercado. Indicar la poltica de precios. La poltica de fijacin de precios conlleva a explicar los costos que se enfrentan y sus efectos en los precios y la utilidad. Indicar aspectos productivos y tecnolgicos (capacidad empleada, capacidad instalada, uso de tecnologa de punta u obsoleta). 1.1.4. Sector productivo de las actividades de la empresa .- Es importante la identificacin del sector en el que se ubican los productos y servicios que produce y exporta la empresa. 1.1.5. Visin, misin y objetivos de la empresa o negocio. La visin se entiende como lo que quiere llegar a ser la empresa en un lapso de tiempo determinado. La declaracin se hace afirmativamente y en presente. La misin se entiende como lo que debe hacer la empresa para alcanzar la visin. La declaracin de la misin tiene la cualidad de reafirmar el compromiso con la visin indicando que hacer para lograr alcanzar la visin. Los objetivos Se relacionan los deseos de manera cuantitativa y contemplando en ellos los plazos de su logros. 1.1.6. Anlisis de los factores externos e internos de la empresa (FODA) .- Debe ser breve pero es importante incluir el anlisis interno ya que mide la capacidad exportadora que tiene la empresa mientras que el anlisis externo mide el entorno en que se desenvuelve la empresa. 1.1.7. Descripcin del conocimiento del negocio.- Este es un elemento clave para quien decida participar en su empresa. 1.1.8. Identificacin de los productos o servicios que la empresa ofrece .- En este punto hay que caracterizar el producto con aspectos tales como ciclos o estacionalidades en la produccin y ventas, sealar las mejores pocas de ventas y de produccin, mencionar si se requiere existencias en almacn. Sealar la vida del producto en estante. 1.1.9. Indicacin de la distribucin del producto y los costos en que se incurre .- Describir si los canales de distribucin son terrestres, martimos o areos y los costos de embalaje segn el tipo de transporte. 1.1.10. Descripcin de los proveedores e insumos .- Indicar las caractersticas de la articulacin con los proveedores, los acuerdos que existen con ellos, as como la calidad de insumos y servicios.

1.1.11. Tendencia Exportadora.- Indicar la percepcin del negocio a futuro y explique las razones para exportar. Dar seales de dominio del mercado donde se dirige la exportacin, sealando las oportunidades que ofrece el mercado. Indique los principales clientes, y los acuerdos que se tiene en cuanto a entregas y calidad. 1.1.12. Valoracin actual del entorno de la empresa .- Es importante valorar el entorno econmico y social en el que se mueve la empresa ya que afecta el negocio. Algunos rubros a considerar son: inflacin, tipo de cambio y devaluacin, crisis econmica nacional o del sector de la empresa tanto nacional como internacional. 2. Mercadotecnia 2.1. Anlisis del mercado.- Defina las necesidades del mercado que espera satisfacer , sealando: 2.1.1 Qu quiere el mercado? 2.1.2 Cmo lo quiere y si la empresa tiene la capacidad de satisfacer esas necesidades? 2.2 Investigacin de mercados.- Realice los estudios de mercado necesarios para definir el grado de aceptabilidad del producto por el cliente y los niveles de calidad de los servicios otorgados, en su caso. 2.2.1. Segmento de mercado.- En este punto, realice una descripcin general de la cobertura de mercado, considerando: 2.2.1.1. Tamao estimado, tasa de crecimiento 2.2.1.2. Extensin geogrfica y segmentos 2.2.1.3. Clientes, necesidades, percepciones, comportamiento de compra 2.2.1.4. Las formas en que opera el mercado y los principales medios de competencia: precio, calidad, servicio y reputacin. 2.2.1.5. Definicin del grupo potencial de clientes, explicando cmo est segmentado el mercado general e identifique los segmentos que son de inters para su negocio 2.3. Productos (servicios) 2.3.1. Qu necesidad se quiere satisfacer? 2.3.2. Por qu dijo que lo hace o pretende cubrir? 2.3.3. En qu momento satisface esa necesidad? 2.3.4. Dnde satisface esa necesidad? 2.3.5. Cmo satisface tal necesidad? 2.3.6. Qu necesidades no cubre mi producto o servicio? 2.4. Caractersticas del producto.- Aqu se debe investigar: los gustos y preferencias por los productos o servicios, de cmo deben ser stos y cmo le gustara al cliente disponer de los mismos. En este punto, se deben investigar, disear y determinar las siguientes caractersticas para su producto: Tamao Empaque y etiquetado Calidad Precios Lugares de venta Tipo de promocin y publicidad requerida: folletos, anuncios en medios electrnicos, paquetes peridicos o por temporadas. Elegir entre radio, televisin e Internet, o en medios impresos (revistas y peridicos), u otro medio. Si son servicios observe: o La frecuencia con la que son requeridos. o Actividades que incluyen los servicios o Servicios similares competitivos o Precios o Atencin post-servicio Simultneamente, confronte el anlisis anterior con: Ventas de productos competitivos o complementarios Precios de productos competitivos o complementarios Mrgenes de ganancia promedio en su negocio. 2.5. El Mercado.- Una vez determinada cul es la necesidad del cliente, se trata ahora de descubrir cul es el mercado adecuado para vender tal producto o servicio. Es decir, estudiar quines y dnde estn mis potenciales clientes, y quines son y cmo actan mis principales competidores. 2.5.1 Tamao del mercado.- El primer aspecto a considerar es el tamao del mercado al cual se dirige la nueva empresa. En el caso de que su producto o servicio no sea radicalmente nuevo y existan productos o servicios que satisfagan la misma necesidad del consumidor , podemos evaluar el tamao de mercado a partir de las

cantidades monetarias y de unidades de productos que se venden anualmente. Ello brinda una idea del tamao del mercado real. Si su producto es radicalmente nuevo , siempre se tienen puntos de referencia en las ventas de productos sustitutos o de productos parecidos o idnticos en otros pases. Tambin es importante estimar el mercado potencial, es decir, el nmero de clientes y el volumen de venta que sera posible, tericamente, alcanzar. Para ello, podemos utilizar variables demogrficas y sociales. Si su negocio ya est operando, empiece con sus actuales clientes, o con aqullos que estime sern sus mejores clientes. Las preguntas que debe responderse son: a. Cules son sus mercados? (Al mayoreo segmentos - , al medio mayoreo - segmentos - , al menudeo segmentos -) b. En cules de ellos est presente? c. Qu productos estn comprndose en esos mercados? d. Quin est comprando esos productos? La pregunta d. merece especial atencin. Las empresas e instituciones no compran, son personas quienes deciden, incluso si se presentan como responsables de las compras de una empresa o como su dueo y nico responsable. Las diferentes tcnicas de investigacin de mercados son fascinantes y pueden decirle mucho acerca de su posicin en el mercado y de las posibles estrategias para impulsar sus ventas. Deber identificar a sus mejores clientes y comprenderlos lo suficiente para encontrar ms personas que se les parezcan. Si principalmente vende a empresas, este proceso adems presenta los siguientes aspectos: Para Individuos: Edad Sexo Clase social Pasatiempos Estilo de vida Nivel de educacin Ocupacin Nivel de ingresos Para negocios: Mayoristas o minoristas Localizacin Estructura Nivel de ventas Necesidades especiales Patrones de distribucin Nmero de empleado 2.5.2. Las tendencias generales del mercado.- Al considerar al tamao del mercado real desde una perspectivas histrica y relacionarlo con el mercado potencial del producto o servicio, nos indica las tendencias del mismo. As podemos observar si se trata de mercados estticos, en crecimiento o decrecimiento. Por ejemplo, se puede analizar cul ha sido la tendencia de venta de su mercado en los ltimos cinco aos y, en funcin a la misma, cul es la evolucin previsible en los prximos cinco aos. 2.5.3. La distribucin geogrfica del mercado.- Otro aspecto a considerar es la distribucin geogrfica del mercado real, a partir del reparto de volumen de ventas en las diferentes zonas. Las variables demogrficas y sociales nos pueden indicar zonas con potencial de compra donde no ha llegado el tipo de producto o servicio que intentamos desarrollar. 2.5.4. Caractersticas especficas del mercado.- En esta seccin, se identifican las caractersticas especficas del mercado que podran afectar seriamente la actividad futura de la empresa: La estacionalidad: si es un mercado con fuertes desequilibrios de ventas en determinados perodos del ao (Ejemplo: helados) La reglamentacin legal: si existen importantes lmites legales respecto a la actividad empresarial. (Ejemplo: discotecas y locales de espectculos) El ritmo del cambio tecnolgico: si se trata de un mercado en que los nuevos productos quedan obsoletos con gran rapidez. (Ejemplo: microelectrnica) La existencia de canales de distribucin casi obligatorios : si el producto o servicio va a verse fuertemente condicionado en su proceso de comercializacin por un canal de distribucin inevitable que impone su ley.

2.5.5. El perfil del cliente.- Luego de evaluar las caractersticas globales del mercado, es importante precisar el perfil o las caractersticas personales del consumidor final del producto final o servicio que piensa ofrecer la nueva empresa. 2.5.5.1 Consumidores.- Es importante para usted que desarrolle un retrato mental y claro de su cliente ideal. Describa sus posibles clientes usando los siguientes factores: Datos demogrficos o Edad o Sexo o Nivel socioeconmico o de ingresos o Nivel de educacin o Composicin familiar o Nacionalidad o Localizacin geogrfica o rea de ocupacin Datos psicolgicos o Actitudes o Estilos de vida o Utilizacin del tiempo libre o Intereses o Valores o Cultura o Hbitos para comprar o Objetivos y aspiraciones Datos econmicos o o Tamao del mercado o nmero de clientes potenciales sea para consumo final o consumo intermedio. El volumen o unidades demandadas.

Con la obtencin de esta informacin podramos: a. Determinar qu factores motivan al consumidor a comprar nuestro producto o servicio b. Identificar cualquier predisposicin por parte del consumidor por razones culturales o ambientales. c. Conocer las preferencias del consumidor. 2.5.5.2 Negocios.- Si su negocio va a dar un servicio o producto a otros negocios, es decir, si es un producto o servicio intermedio, describa las caractersticas de las empresas con las que piensa trabajar: Tipo de negocio (servicio, venta directa al por menor, elaboracin de productos). Tamao del negocio y mercado servido por ellos Sector econmico Tipo de organizacin interna Estructura comercial Situacin financiera Hbitos de compra Formas de pagos ms corrientes

2.5.6. Segmento de mercado.- El segmento de mercado o nicho de mercado se refiere a que cierta parte de la totalidad del mercado est formada por los principales clientes de su producto. Entre los consumidores del mercado total existe heterogeneidad en cuanto a gustos y preferencias en funcin de edad, condiciones econmicas, polticas, sociales y culturales. Sin embargo, dentro de esta heterogeneidad de la demanda existe una porcin de la misma donde los clientes comparten ciertos rasgos en comn, como la edad y aspectos culturales que los convierten en los clientes idneos para adquirir sus productos.

Ejemplo: Dedicarse a la comercializacin de productos nutracuticos, los cuales estn dirigidos al segmento de mercado de personas cuya prioridad es la salud. Los canales de comercializacin adecuados seran las casas naturistas, las farmacias y las boticas. Si se decide exportar el producto, se deber buscar los pases con mayor demanda por productos naturales. 2.5.7. Estratificacin de mercado.- La estratificacin de mercado se relaciona de manera directa con el tipo de producto demandado segn sea el poder adquisitivo de los clientes y la imagen que se crea socialmente en cuanto al consumo del mismo. 2.5.8. Diferenciacin de producto.- La combinacin del segmento de mercado con el estrato de mercado da lugar a la diferenciacin del producto. La diferenciacin del producto se entiende como los cambios realizados en la presentacin fsica e imagen del producto a travs de la publicidad, de modo que se muestre al producto distinto de sus competidores y orientado a cierto tipo de demandantes . 2.5.9. Motivos de atraccin del producto o servicio.- Es decisivo poder contestar la siguiente pregunta: Por qu razn compra mi cliente el producto o servicio que mi empresa piensa lanzar? Por qu va a preferir comprar el de mi empresa y no el de otra empresa ya existente? Los motivos por los cuales usted atrae a un cliente pueden ser muy variados: 1. El precio 2. La actuacin (performance) 3. La duracin 4. La versatilidad 5. La rapidez 6. La precisin 7. La facilidad de uso o manejo 8. La facilidad de mantenimiento o reparacin 9. La facilidad o bajo costo de instalacin 10. El tamao 11. El peso 12. El estilo o la apariencia 13. La representacin 14. El envoltorio o el empaquetado 15. La novedad Es fundamental detectar cul es (o cules son) el motivo principal de atraccin. En este caso es preciso poner nfasis en aquel aspecto (o aspectos) de mi producto o servicio que es nico, es decir, que no lo ofrecen los otros productos existentes en el mercado. 2.5.10. Identificacin de los canales de distribucin existentes.- Es importante conocer la dinmica del flujo de las mercancas, cmo es el transporte, los distribuidores y como se realiza la venta al mayoreo y menudeo. Explique dnde estn siendo vendidos los productos usualmente y cmo son llevados all. Estn sus competidores vendindolos directamente a los usuarios finales o son entregados por intermediarios? En este ltimo caso, cules son los mrgenes de ganancia promedio de los intermediarios? 2.6. Anlisis de la competencia.- Saber quin va ser su competidor es tan importante como conocer a sus clientes. El propsito de este anlisis es conocer quines son sus competidores, su fuerza y modo de actuacin, as como explicar cules son las desventajas y las oportunidades que su negocio enfrenta.

Beneficios al preparar un anlisis de la competencia Descubrir cual es su ventaja competitiva - la razn por la cual sus clientes hacen negocio con usted en lugar de con su competencia. Entonces, usted ser capaz de comunicar efectivamente su ventaja competitiva para ganar clientes potenciales. Analizar la situacin actual del mercado y los ofrecimientos de sus competidores le brinda la oportunidad de explorar alternativas para hacer mejoras innovadoras a su producto. Usted podr encontrar que hay ciertos tipos de clientes cuyas necesidades no han sido satisfechas. Por ejemplo: si su plan incluye la preparacin y entrega de comidas gourmet, podra descubrir que ciertas zonas de la ciudad no estn incluidas. Si usted puede satisfacer las necesidades de un sector que se encuentra al descubierto, estar desarrollando un "nicho" de mercado. Si observa las acciones de sus competidores, podr aprender ms acerca de su mercado. Por ejemplo: Durante una temporada especial, existe algn competidor exitoso que ofrezca precios reducidos? Si es as cul es el mensaje que usted percibe con relacin a los hbitos de compra de su clientela? Si encuentra que su mercado est saturado de competidores competentes, usted puede evitar el costoso error de empezar un negocio sin suficiente demanda. Usted puede redirigir sus esfuerzos hacia otro mercado. Por ejemplo: su investigacin puede indicar que ya existe un amplio nmero de negocios de servicios de comidas gourment en su rea.

Es fundamental mantenerse informado sobre lo que sucede en los mercados, pero sobretodo debe vigilar de cerca la competencia en lo posible conocer cmo es el lanzamiento de novedades, diferenciacin de productos, manejo de descuentos, cambios en los canales de distribucin, entre otros. ANALISIS COMPETITIVO 1.- Quienes son? Enumere todos sus competidores y evale su concentracin, dispersin y fuerza global: El porcentaje de participacin de cada uno de ellos en el mercado Las ventas estimadas de cada uno La estimacin de las ventas que puede perder cada uno a partir de la entrada de su empresa en el sector.

2.- Cmo son? Es preciso asimismo, analizar las caractersticas de los principales competidores. Sus principales productos o servicios: caractersticas tcnicas, calidad Las caractersticas de su comercializacin: precios de venta, promociones, puntos de venta, atencin al cliente. Qu caractersticas tienen sus canales de distribucin? Estrategias de promocin y servicio al cliente El desarrollo de nuevos productos Su capacidad de adaptacin a las condiciones cambiantes del mercado En qu reas son fuertes mis competidores? Dnde son vulnerables y cmo puedo explotar esto? En base a qu compiten mis rivales: precio, ventas, volumen, reputacin, diseo de producto, calidad, confiabilidad, servicio?

En qu consiste su posicionamiento en el mercado? La reaccin previsible ante la aparicin de la nueva empresa como nuevo competidor. Qu problemas encara un nuevo competidor y cmo reaccionar la competencia a mi entrada al mercado? Trabajarn contra m y si es as, cmo? Seguirn otros mi iniciativa?

3.- Ventajas e inconvenientes comparativos Es apropiado comparar las ventajas e inconvenientes del producto o servicio que la nueva empresa precise lanzar con las ventajas e inconvenientes de los productos o servicios de las competencia. Se trata de observar cules son los puntos fuertes de la nueva empresa que son realmente nicos y sobresalientes. Y cules son sus principales debilidades frente a la competencia. Por qu la gente le compra a Ud. y no a la competencia? Qu ofrecen los dems? Qu beneficios ofrece usted que su competencia no ofrece? Cmo se compara mi producto con aquellos disponibles, en trminos de precios, desempeo, confiabilidad y otros? Qu hace a mi producto superior o diferente y cmo puedo proteger su originalidad de la imitacin? Cmo ven mis potenciales clientes a la competencia?

4.- Otros factores que afectan a la competencia

Amenaza de nuevas entradas de empresas Negociando con la fuerza de los clientes

Negociando con la fuerza de los proveedores

Empresa que lucha por una posicin en la competencia

El estudio de la competencia en un determinado mercado no puede limitarse al anlisis de la de productos fuerza y comportamiento de las Amenaza principales empresas competidoras que operan en l. sustitutos Como ha sealado M. Porter (1990) junto a las empresas competidoras, afectan seriamente a la naturaleza y al grado de competencia de un sector la fuerza de los clientes, la potencia de los proveedores, la amenaza de los productos sustitutos, y la amenaza de entrada de nuevas empresas (Ver grfico). a).- El poder de los proveedores. Observar si: - Se trata de pocos proveedores que dominan el mercado. - Los proveedores estn concentrados en pocos clientes en el mercado al que sirven. - Existen productos sustitutos del producto que brinda el proveedor. - Existen empresas de proveedores integradas con empresas de nuestro mercado. - Nuestra empresa va a constituir un cliente poco importante para ellos.

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b).- El poder de los clientes. Observar si: La clientela se halla concentrada en unos pocos clientes con gran capacidad de compra. Si los productos que compran los clientes son indiferenciados. Si el producto constituye un componente clave en el costo del cliente, con lo que es de suponer una alta sensibilidad del cliente respecto al precio. Si se trata de clientes que obtienen pocos beneficios y presionan habitualmente a bajar los costos. Si el producto o servicio que ofrece la nueva empresa es poco significativo respecto a la calidad del producto del cliente. Si el cliente est fuertemente integrado hacia atrs, es decir, que tiene conexiones empresariales con empresas que le suministran los mismos o parecidos productos o servicios que los que la nueva empresa pretende venderle.

c).- Amenaza de productos sustitutivos. En tercer lugar, es preciso considerar el riesgo de que productos o servicios sustitutivos compitan con xito con el nuestro. Es decir, de que aparezcan nuevas ideas para resolver la misma necesidad. Estar atentos cuando los productos sustitutivos: Sealan una tendencia a mejorar sus resultados. Estn producidos por empresas que obtienen buenos resultados.

d).- Amenaza de nuevas empresas que ingresan al mercado. Las posibilidades de que esto suceda dependern de: Las economas de escala, es decir, las ventajas en trminos de costo, significa tener ya una gran produccin en el sector. La diferenciacin de productos (o imagen de marca): a ms diferenciacin, menos riesgo de nuevas entradas. Las necesidades de capital: a ms necesidades menos riesgos de este tipo. El acceso a los canales de distribucin: el control de los canales por unas pocas compaas puede evitar nuevas entradas.

Ideas para conseguir informacin de sus competidores. Internet - Investigue en Internet. Visitas - Puede visitar a sus competidores. Observe cmo los empleados interactan con los clientes, cmo se presentan los productos?, cules son los precios? Hablar con los consumidores - Su equipo de ventas est regularmente en contacto con clientes y prospectos. Su competencia tambin est en contacto con este sector del mercado. Escuche lo que los clientes y prospectos dicen sobre la competencia - y sobre usted tambin! Anuncios de los competidores - Analice los anuncios de la competencia para obtener informacin sobre su audiencia, posicin de mercado, beneficios del producto, precio, etc. Presentaciones - Asista a las presentaciones de los representantes de la competencia. Exhibiciones - Observe a los expositores con ojo crtico y desde el punto de vista del consumidor.Qu "dice" la exhibicin sobre la empresa? El tipo de exhibiciones y ferias que la competencia patrocina indican sus estrategias de mercadeo y el sector de mercado que persiguen. Estrategias y objetivos del competidor : Esta informacin se puede conseguir fcilmente - si obtiene una copia del informe anual.

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Otras fuentes: publicaciones: Publicaciones de negocios en general Publicaciones de publicidad y mercadeo Peridicos locales y publicaciones de negocios Publicaciones industriales y de gremios Estudios e investigaciones de la industria Listados computarizados (disponibles en muchas bibliotecas) Informes anuales Pginas Amarillas

Nota: Desarrolle un archivo para cada uno de sus competidores. En l debe colocar toda la literatura de mercadeo que consiga, como artculos en que los mencionan. La informacin que recopile le servir para actualizar el anlisis de la competencia. 2.7. Anlisis FODA.- El siguiente paso es evaluar la situacin interna y externa de su empresa con respecto a la idea de negocios , de tal forma que usted pueda establecer objetivos para su negocio. Un anlisis FODA brinda un resumen de las fortalezas y debilidades de su empresa e identifica las oportunidades y amenazas que enfrenta. Con la ayuda del anlisis FODA, usted puede estudiar cmo transformar sus fortalezas en ventajas competitivas. Metodologa del anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

Matriz FODA

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Durante el ejercicio del FODA, se listan los factores en las cajas relevantes. La matriz FODA se compone de dos matrices: la matriz de evaluacin de factores internos (EFI) y la matriz de evaluacin de factores externos (EFE). Ambas matrices siguen los siguientes pasos: Se elabora un cuadro de cuatro columnas, en la primera columna se lista las fortalezas y debilidades para la matriz EFI (oportunidades y amenazas para la matriz EFE) del negocio. En la segunda columna, proceda a ponderar (valores entre 0 y 1) cada uno de estos factores de modo que la suma total de ponderaciones sea igual a 1. El criterio de asignacin de ponderaciones depende de la importancia de cada factor respecto a los restantes. En la tercera columna, califique con un valor entre 0 y 4 a cada factor listado. Matriz EFI: 4 = Alta fortaleza 3 = Mediana fortaleza. 2 = Mediana debilidad 1 = Alta debilidad Matriz EFE 4 = Muy favorable 3 = Favorable 2 = Riesgoso 1= Muy riesgoso Por ejemplo, si su negocio no cuenta con la maquinaria necesaria para cumplir con los estndares de calidad, esto constituye una debilidad, en este sentido la ponderacin del factor debe ser alta (dada la importancia de la calidad); pero su calificacin debe ser baja pues no cumple con lo requerido. En la cuarta columna va la evaluacin que resulta de multiplicar la ponderacin por la calificacin de cada factor. Realice todas las multiplicaciones y luego sume los resultados. La suma debe ser un valor menor o igual a cuatro. Evaluacin = 4 Evaluacin > 2.5 Evaluacin < 2.5 Es una empresa altamente competitiva ideal. La empresa se encuentra por arriba del promedio convencional. La empresa se encuentra por debajo del promedio convencional.

a).- Factores Internos (Fortalezas y debilidades dentro de su negocio) Identifique las fortalezas y debilidades de su compaa, como por ejemplo; su educacin, reputacin y experiencia en su rea. Resuma los asuntos principales en una declaracin Finalmente, determine cules son los asuntos ms significativos e intgrelos en una Declaracin de Asuntos. Use esta Declaracin de Asuntos, cuidadosamente preparada, a medida que vaya fijando sus objetivos y estrategias de mercadeo. A continuacin presentamos un ejemplo de una Declaracin de Asuntos: Mientras que existen pocas barreras para entrar al campo y ofrecer servicios de relaciones pblicas a propietarios de pequeos negocios (un telfono y una computadora es todo lo que se requiere), el acumulado de 30 aos de experiencia de los socios de Miller Public Relations

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representa su ventaja competitiva. Ninguna otra agencia de Relaciones Pblicas en la zona en que Miller ofrece sus servicios cuenta con una trayectoria comparable. Para compensar la falta de experiencia del propietario e inters en supervisar los empleados, se reclutar un administrador especializado. Esta persona deber estar colocada en su puesto para noviembre. Las debilidades del negocio podrn consistir en: Cambios del producto, estilo y calidad. Cambios del servicio, tipo y calidad. Problemas con proveedores, inventarios. Escasez de capital de trabajo Cambios de costos Cambios de mtodos de distribucin y transporte Nivel de satisfaccin de los clientes. Flexibilidad para dar respuesta oportuna a los cambios en la demanda. Flexibilidad para adaptar cambios tecnolgicos en la empresa.

b).- Factores externos (Oportunidades y Amenazas Externas) Identifique y coloque, segn el orden de importancia, cualquier oportunidad y amenaza que su negocio podra enfrentar por influencias externas: Las expectativas econmicas de su mercado Est comenzando un negocio en una economa estable? Si no es as puede su producto sobrevivir? Analizar: Acontecimientos polticos (elecciones, aprobaciones de presupuesto, etc. En lo que se refiere al mbito nacional y en el pas del mercado objetivo). Acontecimientos laborales (huelgas, negociaciones de contratos laborales, etc.). Cambios de productividad (tanto generales como de industrias especificas). Cambios demogrficos, (con visin de largo plazo en el pas del mercado de exportacin)

Innovaciones los productos Avances tecnolgicos Asuntos ambientales

de

Cmo le afectarn los cambios realizados a los productos de la competencia? Qu est pasando con los productos que "complementan" su lnea? Qu cambios tecnolgicos le impactarn? Es su producto saludable? Qu impacto tienen estas reglamentaciones en su negocio? Se vislumbra alguna legislacin que pudiese afectarle? Existen barreras, altas o bajas, que le impiden u obstaculizan la

Reglamentaciones gubernamentales Barreras para

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entrar al mercado

entrada a su mercado? Qu necesitara un competidor para iniciar operaciones en su campo? Podra un competidor iniciar operaciones de la noche a la maana (barrera baja) o su negocio requiere de conocimientos especiales, equipo costoso, etc. (barrera alta)? Competencia directa e indirecta Eventos especiales en el pas y en los mercados de exportacin. Das feriados en el pas y en los mercados de exportacin. Cambios en los ingresos de los clientes o empresas, en el mercado de exportacin.

Competidores Otros

Ejemplo: Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)

Factores Fortalezas Posee ms del 80% del mercado Producto de alta calidad Envase atractivo y fcil de usar Precio bajo respecto a importaciones

Peso Calificacin

Evaluacin

1 2 3 4

0.17 0.15 0.10 0.10 0.10 0.08

4 4 4 3 3 3

0.68 0.60 0.40 0.30 0.30 0.24

5 Canales de distribucin dinmicos, rpidos 6 Flexibilidad para responder a la demanda Debilidades 1 Problemas con algunos proveedores 2 Fallas en el servicio post venta Produce slo un tipo de producto 3 principalmente 4 Altos costos de transporte Requiere renovar parte de la maquinaria para 5 satisfacer estndares ms altos de calidad 6 No exporta Evaluacin

0.08 0.08 0.05 0.04

2 1 1 1

0.16 0.08 0.05 0.04

0.03 0.02 1.00

1 1

0.03 0.02 2.90

En el ejemplo, la empresa tiene un buen manejo de mercados, pues la evaluacin supera el promedio de 2.5, no obstante, puede mejorar su desempeo. 2.8. Plan de Marketing.- Una vez demostrado que el mercado y los clientes existen, y definida la porcin de ese mercado que se espera alcanzar, es importante demostrar cmo se va a lograr ese objetivo, es decir, hay que plantearse cmo vender. Para ello, se fijan objetivos de marketing en concordancia con la realidad del mercado y nuestras potencialidades internas. El plan de marketing es la instrumentacin de la estrategia de marketing. El plan debe especificar la estrategia general y la filosofa de marketing que seguir la compaa, considerando la cadena de valor de la industria, los canales de distribucin, la poltica de penetracin (nacional, regional, internacional), los ciclos de la industria y del producto o servicio.

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Asimismo, se determinarn cuatro aspectos fundamentales: a) La poltica de producto/servicio b) La poltica de precios c) La poltica de distribucin d) La poltica de comunicacin 2.8.1. La fijacin de objetivos comerciales .- Despus de realizar el anlisis de mercado, es momento de proponerse objetivos alcanzables tanto a nivel de participacin en el mercado como en el volumen de ventas a alcanzar. Calcular: 1. Participacin en el mercado.- El porcentaje del total de ventas en su rea de mercado que espera obtener despus de la plena puesta en marcha de su empresa. Porcentaje (%) Del Mercado Local Producto 1 Producto 2 Producto 3 2. Volumen de ventas a alcanzar.- Previsin realista de las ventas de los primeros aos de funcionamiento de la empresa en base al porcentaje de participacin de mercado y los clculos de evolucin futura del mercado. Las previsiones su pueden realizar en unidades y en valor monetario (dlares, soles). Ao 1 Producto 1 Unidades Toneladas Dlares Producto 2 Unidades Toneladas Dlares Producto 3 Unidades Toneladas Dlares Total Unidades Toneladas Dlares Como realizar la previsin de ventas Existen muchas tcnicas de previsin de ventas, se recomienda utilizar las que mejor se adapten a las caractersticas del producto o servicio de la nueva empresa. a) Empresas que ofrecen productos intermedios Identificar todos los compradores potenciales del producto en el rea geogrfica de que se trate. Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Porcentaje (%) Del Mercado Total

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Fijar el consumo aproximado de cada uno de estos compradores potenciales, en funcin al nivel de ventas de cada uno y en funcin del subsector al que pertenezca cada uno. Multiplicando el nmero de compradores potenciales por su capacidad de consumo obtendremos el tamao de mercado. Finalmente, considere tambin a la competencia y aplique la cifra de participacin de mercado. Basarse en lo que dice la gente: Es decir, preguntarle a la gente si comprara o no el producto en determinadas condiciones (de precio o calidad, por ejemplo). Para ello se utilizan dos sistemas: las encuestas de intenciones del comprador (a partir de una muestra representativa de todos ellos) o la recogida de la opinin experta (es decir, de personas que no son compradores ni vendedores del producto, pero conocen bien el mercado). Lo que hace la gente. Por ejemplo, poner a prueba el producto en un mercado local, y observar cul es la reaccin de la gente. La experiencia de varios das de prueba puede permitir extrapolar resultados de previsin de ventas. Lo que ha hecho la gente. Un tercer punto de referencia lo constituyen las series estadsticas de demanda histrica. Es decir, el anlisis de los datos referentes al consumo pasado dentro del sector o en productos parecidos. Si no existe en el pas producto parecido alguno, se pueden estudiar las series histricas de pases parecidos.

b) Empresas productoras de bienes de consumo -

2.8.2. Poltica de producto.- En primer lugar, es preciso pensar qu modificaciones o complementos deben realizarse en el producto o servicio para conseguir el nivel de ventas propuesto en el segmento de mercado que se ha escogido. Diseo y desarrollo del producto o servicio El diseo del producto o servicio se basa en los resultados del estudio de mercado referentes a los deseos y preferencias del consumidor. El diseo del producto est centrado en lo que los clientes quieren y como desean obtenerlo. La empresa debe estudiar la posibilidad de satisfacer las expectativas del cliente. Se puede realizar pruebas de producto que incluyan: Estndares tcnicos de fabricacin. Estndares de envoltura internacionales y embalaje, regionales o locales. Etiquetado adecuado, en el idioma pertinente, acorde a las normas del pas del mercado objetivo. Estndares ambientales. Facilidad de uso. Registro de patentes y marcas (implica la proteccin de sus derechos de propiedad). Pruebas de marketing a travs de experimentos con clientes. Anlisis financiero de costos de produccin y proyeccin de utilidades. Estimacin de demanda y ventas.

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Terminado el diseo del producto y una vez lanzado al mercado, deber monitorearse su evolucin para realizar cambios necesarios para su adaptacin a las exigencias del mercado objetivo, esto permitir asegurar la vigencia del mismo y su crecimiento. La presentacin Es preciso pensar cmo va a ser presentado el producto o el servicio: envoltorio, imagen, embalaje y elementos conexos. No olvide que algunos productos son preferidos exclusivamente por su presentacin. El nombre o la marca Puede ser muy importante pensar en un nombre o una marca para su producto o servicio. Es tambin oportuno pensar en las razones que le han llevado a escoger este nombre y si se adapta al tipo de producto de que se trata. Las garantas Puede ser adecuado que su Plan de Marketing estudie la posibilidad de ofrecer garantas de calidad al cliente (por ejemplo: asistencia tcnica y reparaciones durante un ao). Si decide otorgar garantas, debe valorizar sus costos, y determinar las mejoras necesarias en los sistemas de control de calidad de su negocio. Servicios postventa Evale si su producto requiere de servicio postventa (reparacin, mantenimiento). Si este es el caso, necesita prever los ajustes en la estructura organizativa de su nueva empresa. La evolucin y desarrollo del producto Por otra parte, es interesante plantearse ideas sobre los productos o servicios que van a seguir al que ahora lanza, estos seran la prxima generacin. Ciclo de vida del producto El ciclo de vida del producto es la evolucin del volumen de ventas del producto en el tiempo; dicho ciclo ocurre en cuatro etapas: i. Introduccin: el producto es lanzado al mercado y comienza a registrar ventas. ii. Crecimiento: el producto muestra un ritmo acelerado de ventas hasta lograr el mximo nivel. iii. Madurez: el producto se ha posicionado en el mercado y presenta ventas constantes alrededor de un volumen. iv. Declinacin: en esta etapa las ventas del producto caen, por lo que debe evaluarse la posibilidad de retirarlo del mercado. El ciclo de vida de un producto puede ser corto o largo, segn la naturaleza del producto. Si el producto est sujeto a continuos cambios tecnolgicos o a una competencia intensa, el ciclo de vida es corto; como sucede en el caso de las computadoras. En consecuencia, es importante estudiar el ciclo de vida potencial del producto en base a la investigacin de mercado para poder realizar pronsticos de ventas y preocuparse por realizar cambios o innovaciones en el producto que permitan mantener y aumentar el volumen de ventas y obtener un margen de utilidad atractivo.

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Es importante tener en claro las diferencias del ciclo de vida de un producto en el mercado interno y externo. El tiempo de ocurrencia de cada etapa vara segn sea el pas destino de las exportaciones. Esta diferencia se explica por factores culturales, grado de preferencia o indiferencia hacia el producto, y el poder adquisitivo de los consumidores potenciales del mercado objetivo.

Recomendaciones:

Realizar una descripcin objetiva del producto/servicio con todas las caractersticas tcnicas, incluyendo una descripcin del packaging. Si se tratara de un servicio, incluir un detalle del proceso u operacin. Realizar una descripcin de los beneficios que el producto/servicio brinda a los consumidores. Marcar las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los de la competencia. incluir planos, dibujos y fotos.

2.8.3 Polticas de precio.- El clculo acertado del precio es un elemento crucial del Plan de Marketing. El precio es: Una medida de lo que el cliente debe dar a cambio del producto o servicio. Es un indicador del valor que tiene para el cliente tal producto o servicio. Es parte de la imagen del negocio. Una prueba de mercado, en la cual se rechaza o acepta el producto debido al carcter determinante de esta variable en la toma de decisiones de los compradores.

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Objetivos del precio Los objetivos de precio giran alrededor de los costos y beneficios esperados, los precios de la competencia, y lo que el cliente est dispuesto a pagar 1.Obtener utilidades Se busca un precio que cubra los costos y que permita un margen de utilidad determinado. Maximizar utilidades, es decir, obtener la mayor cantidad de ganancias posibles en un periodo determinado, utilizando una estrategia de minimizacin de costos o de aumento de precios. 2.Obtener ventas Lograr una participacin de mercado y/o mantenerse en dicha participacin. Para lograrlo es recomendable fijar un precio igual o por debajo de la competencia. Aumento del volumen de ventas, este objetivo puede establecerlo cuando ya ha entrado al mercado y ha medido la aceptacin del precio y tiene cierta participacin del mercado. Puede optar por reducir el precio, o aumentar los gastos de promocin del producto. 3. Enfrentar la competencia Al entrar a un mercado, la competencia reaccionar con el propsito de no perder participacin de mercado, por ello, ser necesario la implementacin de estrategias tales como: ofertas en centros comerciales, acuerdos con distribuidores para reducir costos, promocin a travs de medios de comunicacin, una intensa labor del rea de ventas.

Si su producto no es lder en el mercado, es recomendable que tome como referencia el precio internacional o local del pas o pases donde exporta y verifique su margen de utilidad. Pruebe con distintos precios para conocer los probables volmenes de venta y la respuesta del mercado. El mercado puede ser muy sensible a cambios de precio, o por el contrario, el precio puede no afectar mucho la demanda del producto, si el consumidor valora otros aspectos como la calidad, u otros factores. Un ejemplo de esto es el mercado de zapatos en Alemania, donde el consumidor valora ms la calidad y el diseo que el precio. Algunos productos de lujo aumentan su demanda a pesar del aumento de precio, por el efecto estatus social de crear la imagen de solvencia econmica por el consumo de productos caros. Defina el objetivo de su precio e identifquelo como poltica de precios, sta debe aparecer en el Plan de Negocios. Sistemas de Fijacin de Precios a).- Costos El costo de produccin y es un primer indicador sobre los precios. Precio de Venta = Todos los Costos + Margen Precio de Venta = (Costo de Produccin + Distribucin + Administracin + ...) + Margen Determinacin de costos y mrgenes de operacin

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El estudio de los costos de operacin es la piedra angular en toda clase de negocios, ya que permite no slo la obtencin de resultados satisfactorios, sino tambin evitar que la empresa cometa errores en la fijacin de los precios y esto provoque resultados negativos. En la determinacin de los costos, se debe tomar en cuenta que su valor cambia por posibles fluctuaciones en los precios o por diversos grados de utilizacin de la capacidad instalada. Los conceptos que integran el costo de operacin son: a) Gastos tcnicos de operacin: Depreciacin de edificios e instalaciones Depreciacin de la maquinaria y el equipo Patentes Registro de marcas Derechos de propiedad industrial b) Compras: Materias primas directas Materiales indirectos Materiales de mantenimiento Combustibles o energticos Suministros para talleres Suministros para almacenes Suministros para oficinas Materiales de empaque y embalaje c) Gastos de personal: Sueldos y salarios Prestaciones e incentivos Comisiones Honorarios Gastos de representacin Aportaciones al Seguro Social, Infonavit y Sar d) Impuestos y obligaciones: Impuestos y obligaciones directos Obligaciones de licencias o concesiones Impuesto predial Impuesto y obligaciones municipales y regionales Impuestos y obligaciones indirectos Impuesto sobre el valor agregado (IVA) Impuesto sobre servicios prestados Impuesto sobre la renta (ISR) Impuestos locales

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 Impuestos y derechos de registro: Derechos de registro de las actas y los contratos Derechos aduanales Impuestos mercantiles e) Trabajos, suministros y servicios ajenos: Arrendamientos Mantenimiento y reparaciones Trabajos realizados por compaas externas en base de contratos Suministro de agua, energa elctrica, gas y otros combustibles Regalas pagadas sobre patentes, licencias, marcas Estudios, investigaciones y documentacin Pagos efectuados a agentes Honorarios varios Primas de seguro f) Transporte y viajes: Transporte de personal Gastos de viaje y reubicacin del personal Flete y transporte de las compras realizadas Flete y transporte de produccin de ventas. g) Diversos gastos administrativos: Publicidad Suministro de oficinas Telfono, tlex, correo Documentos jurdicos Subvenciones y aportaciones Costos de asesora y de reuniones Estos costos se agrupan, para fines contables y de fijacin del beneficio o utilidad Costo de operacin Para toda empresa es necesario conocer el costo de operacin de cada uno de los productos o servicios y procesos que se manejan y operan, con la finalidad de calcular de manera adecuada el precio de venta de cada uno de ellos. En consecuencia, para obtener ganancias es necesario analizar cada uno de los elementos y factores que son parte integrante del costo de operacin. El punto de partida, en cualquier proceso operativo son los insumos que se transforman en un producto o servicio terminado y la mano de obra que est dada por la suma de sueldos, salarios y prestaciones de los empleados que hacen posible los servicios. El tercer elemento del costo de operacin es el costo indirecto el cual no est relacionado en forma directa con la prestacin del servicio, por ejemplo: renta, agua, energa elctrica, impuesto predial, mantenimiento de maquinaria, sueldo de personal de oficina (mano de obra indirecta), publicidad, papelera, depreciacin de mobiliario y equipo, entre otros.

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b).- Los precios de referencia en el mercado Determinacin de precios del producto o servicio A continuacin se muestran, a manera de ejemplo, los diversos componentes para la estimacin de los costos fijos y variables, as como la exposicin de los criterios existentes para determinar los precios. En primer lugar, realice el clculo de cunto le costar elaborar cada producto que va a ofrecer.

Costos variables =

CV (materia prima por unidad de producto y costos de fabricacin)

Costos variables: Materia prima Mano de obra Combustibles Mantenimiento Insumos Acarreos Total Costos fijos = CF (gastos de oficina, gastos administrativos y todos aquellos que no se puedan asociar directamente a la fabricacin de cada unidad de producto o prestacin de servicios de la empresa). Costos fijos mensuales Renta Luz Agua Telfono Gas Gasolina Sueldos Publicidad IMSS, INFONAVIT, entre otros Total

En la fijacin de los precios deben considerarse los siguientes objetivos: Conseguir beneficios sobre la inversin o sobre las ventas netas. Ganar una determinada participacin en el mercado. Evitar, soportar o seguir a la competencia. Conseguir el mximo de ganancia posible. Conseguir beneficios sobre la inversin es un objetivo a largo plazo, conseguir ganancias sobre las ventas netas (deducidos los impuestos) es un objetivo a corto plazo y debe perseguirse de inmediato.

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Al entrar en un mercado establecido, se debe comenzar a ganar una proporcin de ste que permita un volumen de venta adecuado a la escala de operaciones en la planta, el precio introductorio debe ser competitivo para este fin. La competencia existente tratar de obstaculizar nuestras ventas teniendo ventajas sobre la nueva fbrica. Tomando en cuenta todo lo anterior, los precios que se fijen tienen tambin que cubrir los costos y lograr la mayor ganancia posible. Como puede observarse, fijar los precios es una tarea compleja debido al gran nmero de variables que influyen en esta decisin. Hay diferentes mtodos de clculo ms o menos simples: Mtodo terico/clsico: Este mtodo plantea que, en teora, el precio est determinado por el mercado, independientemente de la actuacin de la empresa. Su clculo est basado en la demanda que existe, por lo cual es poco utilizado por lo difcil que resulta conocer la demanda exacta de un producto en un mercado x, adems de que ste no sirve para fijar precios a una lnea completa de artculos. Modelo de precios en funcin de los costos: Se divide en dos mtodos: Con base en los costos: Es el ms sencillo, se calcula el costo y se le agrega un margen de ganancia deseado, por ejemplo: Costo = 3.50 Margen deseado = 15 % Precios = 3.50 + 15 % = 3.50 x (1 + 0.15) = 3.50 x 1.15 = 4.03 Si se desea calcular el margen con base en el precio de venta entonces sera: Costo = 3.50 Margen = 15 % Precio = 3.50 / (1 0.15 ) = 3.50 / 0.85 = 4.12 Este es un mtodo muy utilizado (en sus dos variantes) por su sencillez y fcil clculo, tendientes a reducir los precios promedio del giro. Tambin puede utilizarse este mtodo para vincularlo con el primero (con base en el mercado), como elemento comprobatorio, ya que nuestros costos pueden estar muy altos o muy bajos respecto a la media del sector lo que desviara los precios de la realidad del mercado. En este caso habra que subir o bajar el margen para ajustar los precios. Fijacin de precios para alcanzar una tasa de rentabilidad deseada: Aqu se debe conocer el volumen de ventas esperado y la tasa de rentabilidad que se desea obtener para, con base en ellos y a la inversin inicial, obtener el precio de venta necesario para cubrir todos los costos y tener la rentabilidad necesaria, por ejemplo: Costos fijos mensuales: 20,000 pesos Costos variables (unitario): 30 pesos Tasa rentabilidad deseada: 30 % (0.30) Inversin realizada: 400,000 pesos Ventas estimadas mensuales: 30,000 pesos El clculo sera: Margen = 20,000 + (400,000 x 0.30) = 4.66 pesos

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30,000 Precio = 30 + 4.66 = 34.66 pesos El fallo dentro de este mtodo es que se toma a las ventas del perodo como un dato, cuando en realidad debera ser una resultante del precio, y es muy difcil de estimar con exactitud. Adems, cuando existen varias lneas de productos empeora la formulacin de los clculos. Mtodo de precios basado en los competidores: Este mtodo tambin es muy utilizado, la referencia ahora son las acciones de los competidores, tomando en cuenta que los costos reales de produccin son el lmite inferior a partir del cual se puede vender. En trminos generales el precio puede ser establecido por debajo, por encima o igual a la competencia. En el caso de los artculos de este giro se recomienda considerar los elementos sealados en el recuadro siguiente: El precio del producto final deber estar integrado por: Costos directos: Varan en proporcin con las ventas. Entre ellos figuran el trabajo de fotografa, los materiales que se necesitan para entregar el producto final y cualquier servicio comprado fuera del estudio. Gastos generales: Se trata de gastos fijos o generales, es decir, todos los costos que no se relacionan concretamente con las ventas. Ingreso neto: Este es el margen de ganancia del negocio en su conjunto.

* El mejor precio para los servicios de fotografa como ejemplo, no es necesariamente el que le permita vender el mayor volumen de unidades. Antes bien, el mejor precio ser el que le permita elevar al mximo las utilidades producidas por el estudio. Una vez obtenido el precio del producto final, deber evaluarse y reajustarse respecto de los precios de la competencia. El costo del servicio final deber estar integrado proporcionalmente por: Recuperacin del valor del equipo Mano de obra directa e indirecta Impuestos y seguros Servicios y mantenimiento Imprevistos y gastos varios TOTAL 50 % 30 % 10 % 8% 2% 100 %

Es bsico realizar un sondeo de la estructura de precios de venta de la competencia antes de fijar esta poltica. El precio final ser siempre un cierto compromiso entre el punto de referencia de los precios de la competencia y el de los costos de produccin y comercializacin. Cuando considere el precio de la competencia como referencia recuerde distinguir entre las siguientes situaciones: Que el precio sea el elemento decisivo en nuestro producto o servicio. Es decir, que fabricamos un producto o servicio para venderlo a un precio que

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tiene una oportunidad de mercado. Ello ocurre principalmente con productos poco diferenciados. Que el producto sea el decisivo . Es decir, que el producto o servicio tiene una calidad que tiene oportunidad de mercado.

c).- El precio psicolgico.- Es particularmente til en el caso de productos inditos sin punto de referencia en el mercado. El precio psicolgico se obtiene a partir de un pequeo sondeo entre una muestra de clientes potenciales. Se les muestra un prototipo del producto o se les explica el servicio y se les realiza una doble pregunta: 1.- A partir de qu precio usted pensara que este producto o servicio no sera suficientemente bueno? (lmite inferior). 2.- A partir de qu precio usted pensara que este producto o servicio sera demasiado caro? (lmite superior) Las respuestas son una indicacin de la franja de precios en que el producto sera aceptado por un mayor nmero de clientes. Considerando este punto de referencia en relacin a los costos de produccin y comercializacin, podemos estimar el precio de venta ms adecuado. d).- El precio comercial.- En la prctica, las nuevas empresas fijan sus precios basndose en una serie de factores: El ciclo de vida del producto El grado de diferenciacin del producto La confianza del comprador respecto al producto y a la empresa Las amenazas de la competencia

El precio fijado de esta manera, se denomina precio comercial. e).- Estrategias en la fijacin de precios Existen dos estrategias principales en la fijacin de precios: Una poltica de seleccin o descreme: Es adecuada para empresas en las que el producto (su calidad) es el elemento decisivo (y no el precio) en la motivacin del comprador. Esta estrategia consiste en fijar los precios a un nivel alto para asociar el producto o servicio con un estatus econmico o social elevado. Una vez introducido el producto o servicio en este segmento de mercado, se va reduciendo el precio. Una poltica de penetracin. Suele ser oportuna para productos nuevos, en los que no existe un punto de referencia en el mercado en cuanto a precio. La estrategia consiste en fijar los precios tan bajos que se consigan ventas rpidamente, y una participacin en el mercado. Adems, estas acciones consiguen desalentar a la competencia. Riesgos de la poltica de seleccin: Los altos beneficios atraen competidores. Que se demore la penetracin de mercado y el cliente opte por productos alternativos. Que el volumen limitado del producto o servicio impida beneficiarse de economas de escala. Riesgos de la poltica de penetracin: Que la demanda no responda con la rapidez prevista.

Ambas estrategias involucran riesgos: -

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Que se retrase la recuperacin de la inversin inicial y que, entretanto, la nueva tecnologa deje obsoleto al producto o servicio. Que se estimule una guerra de precios en la que no gane nadie.

Recomendaciones: Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrecer el producto/servicio. Incluir un anlisis de sensibilidad para sustentar el rango adoptado y demostrar la elasticidad de la demanda. Hacer referencia a la investigacin de mercado para justificar el rango de precios adoptado. Incluir un anlisis de costos para dejar asentado cul es el punto de equilibrio y la rentabilidad estimada. Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es importante incluir un anlisis de contribucin marginal. Si se trata de una empresa en marcha, incluir la evolucin de precios del mercado de los ltimos cinco aos.

2.8.4 Poltica de distribucin.- Los aspectos de distribucin, es decir cmo llegar a los clientes, requieren una labor administrativa importante, y representa una porcin significativa de los costos. En este sentido, debe evaluar los canales de distribucin que usar. Un canal de distribucin ptimo es el que ofrece al mismo tiempo: Que el producto est disponible cuando el cliente desea comprar. Que el producto est disponible donde el consumidor desea comprar.

Una vez estimada la previsin de ventas, los aspectos que deben determinarse son: 1. El nmero de puntos de venta que pretende abastecerse. 2. Su localizacin geogrfica. 3. El tipo de canal de distribucin, que puede ser exterior a la empresa (representante, agente comercial o comisionista) o interior a la empresa. Es preciso recordar que la decisin sobre canales de distribucin va a afectar fuertemente el conjunto de la empresa. Es importante considerar su impacto sobre: El ritmo de produccin: Un acuerdo con un gran intermediario puede requerir una produccin en masa, no siendo as en el caso de detallistas. En el control de la distribucin por parte de la empresa. El control ser mayor si se opta por la venta directa, por correspondencia o por representante y ser menor si se realiza a travs de un circuito poderoso, integrado y organizado. En la imagen de marca. El tipo de distribucin ha de corresponder con la poltica comercial global, y debe evitarse que distorsione la imagen que trata de imponer la nueva empresa.

Criterios a tener en cuenta al escoger distribuidores: Calidad del trabajo de distribucin: ser tratado mi producto como prioritario?

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Cmo es el servicio del distribuidor, si su trato es adecuado y muestra disponibilidad para darle informacin y apoyo respecto a sus necesidades. Trato del distribuidor con otros distribuidores y con otros clientes. La posible utilidad de un tcnico, especialmente en productos que requieren una formacin de utilizador-cliente. Tipo de remuneracin: fija o proporcional. Tamao del distribuidor, es decir, que tenga capacidad de transportar, almacenar y entregar la cantidad del producto solicitada. Capacidad econmica: un distribuidor con solvencia econmica evita otros intermediarios, por lo que puede asegurar un servicio de mejor calidad y cuidado del producto. Conocimiento y habilidad en el manejo de la distribucin. Debe buscar distribuidores que entiendan la importancia que tiene cumplir con las entregas y los cuidados del manejo del producto. Contratos y cumplimiento de los mismos. La seriedad en cuanto a tiempo, montos y forma debe ser permanente. Cumplimiento de leyes y normas. En el caso de dedicarse a la exportacin deber cumplir con los requisitos solicitados en el pas de origen y en el extranjero. Los costos de los servicios que prestan. Mrgenes de comercializacin. Los mrgenes son muy importantes para los distribuidores, y esto debe ser considerado en la estimacin del precio al consumidor final.

Recomendaciones: Especificar si la distribucin se har en forma directa o si actuarn intermediarios que harn llegar el producto al consumidor final. Determinar cul va a ser el alcance de la distribucin (nacional, regional, internacional). Incluir un mapa del rea de cobertura. Si el esquema de distribucin fuera complejo, incluir un diagrama que esquematice las etapas. Justificar la eleccin de lugar para el establecimiento de oficinas, locales, depsitos, talleres y/o fbricas.

2.8.5. Poltica de comunicacin.- La nueva empresa debe plantearse qu accin va a realizar para dar a conocer y promocionar su producto o servicio. El objetivo principal de la promocin es dar a conocer el producto al mayor nmero de personas posibles del mercado objetivo. Adems, esta poltica, reconoce la importancia de definir la imagen de la empresa. Qu es lo que desea hacer prevalecer? Puede ser su capacidad de saber hacer tcnico, flexibilidad comercial, o constante innovacin. Debe recordarse que la primera imagen que da la nueva empresa es a menudo la ms duradera. La promocin amerita un plan con estrategias definidas, el cual debe evaluar los recursos humanos que se emplearn, el manejo de la fuerza de ventas, los acuerdos de descuentos por volumen con minoristas y mayoristas, entre otros. Tambin puede recurrir a publicistas locales en el pas destino y asesorarse respecto a las mejores alternativas o las combinaciones posibles de promocin. El tipo de producto define la promocin que se requiere. Por ejemplo, un producto de consumo comercial requerir anuncios en la calle, revistas, peridicos, comerciales en televisin, realizar

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muestras y exhibiciones. Si su producto se orienta al consumo de empresas, puede anunciarlo en revistas industriales y empresariales. Finalmente, es preciso tener una especial sensibilidad para tener informados de la actividad de la empresa a los lderes de opinin entre el segmento de mercado que se ha escogido y a aquellas personas-clave que influyen en el proceso de toma de decisiones para el consumo. El uso de Internet en el comercio electrnico Internet es un excelente medio de promocin y bsqueda de clientes con costos muy bajos. A travs de la red se puede acceder a una inmensidad de proveedores y clientes potenciales que entran en contacto por medio de portales dedicados al comercio electrnico (conocido tambin como e-commerce). El empresario no debe perder de vista la oportunidad de participar en esta nueva forma de hacer negocios. Algunas pginas Web que facilitan la entrada a estos mercados digitales son: www.chetumail.com www.chili.com.mx, www.internet-marketing.com.mx www.e-marketing.com.mx As mismo, las cmaras de comercio de los diferentes pases brindan esta oportunidad a travs de sus pginas Web. Casos exitosos de comercio www.Barnes&noble.com Recomendaciones: Describir el objeto de la comunicacin y el mensaje que se emitir para lograrlo. Mostrar el plan de promocin para un perodo de al menos un ao. Incluir el anlisis costo-beneficio del plan de promocin. Si se trata de una empresa en marcha, incluir campaas realizadas y resultados obtenidos. electrnico son los de www.amazon.com y

2.8.6. Tcnicas de pronstico de demanda y oferta.- La estimacin de ingresos probables por la venta del producto constituye una de las etapas esenciales para la preparacin de un Plan de Negocios. Para realizar esto se dispone de un conjunto de instrumentos provenientes de la evaluacin de proyectos de inversin y la investigacin de mercados. a) Mtodo de regresin simple Responde a demandas irregulares, estacionales, crecientes o decrecientes. Se relacionan dos variables, que guardan relacin lgica (existe causalidad directa o indirecta entre las variables): Pasos: Se determina la funcin matemtica que representa en forma adecuada la relacin entre las variables. Aplicacin del mtodo de mnimos cuadrados. Ejemplo: Dependiente, la cual es objeto de estimacin. Independiente, la cual explica el comportamiento de la primera.

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Aos 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Ventas 100 150 200 210 300 500

Costos 10 14 21 22 28 45

Planteamos una ecuacin en donde asumimos que las ventas estn en funcin de los costos. Modelo Lineal: Y = a + bXi Ecuaciones normales: Yi = na + bXi (1) Xi Yi = aXi +bXi2 (2) Reemplazando y resolviendo el sistema de ecuaciones (1) y (2) se obtiene: Ye = -23.29 + 11.4Xi Donde: Xi = Costo del periodo ha ser estimado. Ye = Es el nivel de ventas estimado para el periodo de inters. b) Mtodo del promedio mvil Se utiliza para evaluar demandas irregulares o estacinales. Se determina hallando la media aritmtica de los ltimos datos. Pasos: Se define el tipo de demanda (serie de datos histricos), analizando su tendencia, variaciones estacionales y variaciones aleatorias. Aplicacin del promedio mvil. Ejemplo: Aos 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Ventas Anuales (unidades) 8500 6500 7700 6000 9500 7100 5100 7900 6600 8500

Podramos sentirnos tentados a estimar las ventas de la siguiente forma:

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Y estimado = Xi / t Ye = 73400 / 10 = 7340 unidades. Esta estimacin es buena para periodos cortos y estables, no obstante, si el periodo es largo no se recomienda porque puede existir influencia de otros factores que varan con el tiempo. Por ello, se recomienda el clculo del promedio mvil. Calculo del Promedio Mvil Ao 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Ventas 8500 6500 7700 6000 9500 7100 5100 7900 6600 8500 T 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 7175 7425 7575 6925 7400 6675 2325 -325 -2475 975 -800 1825 5405625 105625 6125625 950625 640000 3330625 16558125 Para K = 4 Ye
, 2004

Si k = 4 Ye Y- Ye (Y- Ye)2

Si k = 5 Ye Y- Ye (Y- Ye)2

7640 7360 7080 7120 7240

-540 -2260 820 -520 1260

291600 5107600 672400 270400 1587600 7929600

= (9500+7100+5100+7900+6600+8500) / 6 = 7450 unidades.

Para K = 5 Ye
, 2004

= (7100+5100+7900+6600+8500) / 5 = 7040 unidades.

c ) Promedio mvil exponencial (P.M.P.E.) Otra alternativa para estimar la demanda es utilizar el promedio mvil exponencial. El pronstico obtenido ser una suma ponderada de la ltima observacin Y t y el pronstico anterior. Se define la funcin de pronstico: Ye = Ye-1 + constante de suavizacin * error del pronostico anterior Constante de suavizacin. 2 / (n + 1); n: Numero de datos utilizados en el calculo del primer Y estimado. Constante de Suavizacin: 2 / (5+1) = 0.33

Aos

Ventas

Y estimado

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1999 2000 2001 2002 2003

7100 5100 7900 6600 8500

7640 (promedio de los primeros 5 aos) Ye = 7640 + 0.33 (7100-7640) = 7462 Ye = 7462 + 0.33 (5100-7642) = 6623 Ye = 6623 + 0.33 (7900-6623) = 7044 Ye = 7044 + 0.33 (6600-7044) = 6898

Ye, 2004 = 6898 + 0.33 (8500-6898) = 7,427 unidades (Pronostico) d) Mtodo de regresin lineal mltiple En este tipo de modelo se relacionan una variable dependiente y dos o ms variables independientes, de all el calificativo de mltiple. Y = variable dependiente; X1, X2..Xn: variables independientes Si se trata de un caso de regresin mltiple con dos variables independientes, la funcin se expresa de la siguiente forma: Ye = a + bX1 + cX2 donde: a: coeficiente de posicin b: coeficiente del impacto de la variable X1 sobre la variable Ye c: coeficiente del impacto de la variable X2 sobre la variable Ye Ecuaciones normales Ye = na + bX1 + cX2 X1 Ye = aX1 + bX
2 1

(1) (2) (3)

+ cX1 X2

cYe = aX2 + bX1 X2 + cX22 Ejemplo:

Demanda de televisores en funcin al ingreso disponible y la importacin de bienes de consumo. Aos 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Se tiene que: Demanda de TV 45 42 48 55 53 65 Ingreso Disponible 52 58 58 60 65 70 Importacin de bienes de consumo 10 13 10 14 16 18

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Y = Demanda de TV X1 = Ingreso disponible X2 = Importacin de bienes de consumo. Reemplazando y resolviendo el sistema de ecuaciones (1), (2) y (3) se obtiene: Ye = -16.59 + 1.114 X1 + 0.04 X2 2.9.- El uso de escenarios Dado que hay elementos del mercado fuera de nuestro control deberemos prever la posibilidad de vender menos de lo que habamos proyectado o por el contrario tener una demanda mayor a la esperada. Cualquiera de las dos circunstancias afectar la rentabilidad del negocio y debemos estar preparados para afrontar estas circunstancias , y saber hasta cuanto podramos perder en caso de una baja aceptacin del producto o cuanto ms tendramos que invertir en caso de una demanda mayor a la proyectada. Para evaluar los probables resultados de estas circunstancias, se utiliza el anlisis de escenarios.

Al escenario de baja demanda se le llama tambin escenario pesimista (lo que sucedera en el peor de los casos). Al escenario proyectado, se le denomina escenario medio (segn nuestros clculos el resultado que se espera obtener), debe ser realista. Al escenario de demanda mayor a la proyectada se le denomina escenario optimista, (que sucedera en el mejor de los casos).

3. Plan operativo.- El inversionista quiere saber si usted ser capaz de manufacturar la

cantidad y la calidad del producto en el que se basan sus pronsticos financieros, y que adems se haga de manera eficiente y efectiva. Esta seccin apunta al cmo y es muy importante su anlisis con profundidad, ya que una incorrecta evaluacin de la operacin puede hacer fracasar un excelente producto. La estructura fsica debe estar especificada. Se debe poder establecer cules sern las dimensiones necesarias de oficina, local, planta junto con la locacin estratgica de cada una de ellas. Se deben considerar, entre otros, los ciclos del producto, la localizacin geogrfica de las instalaciones, los edificios, las plantas y las mejoras necesarias, la capacidad productiva, el equipamiento, los planes de instalacin, mantenimiento y reposicin, los procesos de produccin del producto o desarrollo del servicio, las polticas de stock, los insumos requeridos, los proveedores, y subcontratistas, los procesos de control de calidad, las regulaciones y leyes vigentes o que puedan surgir, que afecten al negocio. Para una operacin manufacturera es esencial una descripcin del proceso de produccin, junto con detalles como materia prima y, en particular, requisitos de mano de obra y ubicacin. Detalles de la capacidad actual y del potencial a futuro permitirn al inversionista determinar qu tan rpidamente podr reaccionar a los cambios del mercado y cmo afectarn a sus pronsticos. Estos debern incluir consideraciones de mano de obra, maquinaria e instalaciones. Cualquier afirmacin que se haga deber justificarse; por ejemplo, en la habilidad de enfrentar aumentos inesperados de la demanda del producto mediante la compra de maquinaria adicional, deber considerar la disponibilidad de tal maquinaria, su tiempo de entrega, las

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condiciones de mercado y la disponibilidad de empleados adicionales con habilidades apropiadas. En forma similar, si se muestra que la produccin est en aumento (por ejemplo, mediante turnos extras), esto debe justificarse con referencia a los convenios laborales y la prctica sindical apropiada. Para una empresa que opera en la industria de servicios, la disponibilidad de personal capacitado ser crucial. El inversionista deber estar convencido de que ser capaz de atraer a tales empleados a su empresa y conservarlos 1. Las preguntas claves del inversionista que usted deber contestar en esta rea del plan de negocios son las siguientes: a).- En cuanto a su proceso de produccin: Cmo manufacturar el producto y cules son los problemas que anticipa en el proceso de manufactura? Cul es su capacidad actual y potencial de produccin y que tan sensible es a las averas, a los incrementos no anticipados a corto plazo, a las prcticas laborales colectivas, etc.? Cmo se controlar el proceso de produccin para su adecuada planeacin y para que la calidad sea mantenida? Es segura la fuente de abastecimiento de materia prima esencial? Existen fuentes alternativas de abastecimiento?

b).- En cuanto a los requisitos de personal: Cules son las necesidades presentes y futuras de personal? Est disponible la mano de obra calificada en la zona? Cul es su estrategia para atraer y retener al personal que tenga las habilidades apropiadas y la motivacin suficiente para crecer con la compaa? Qu tan adecuadas sern sus construcciones actuales para sus necesidades presentes y futuras, en trminos de ubicacin, tamao y tipo? Ser usted dueo de sus propias edificaciones o est expuesto a aumentos en rentas o terminaciones de contratos? Cul ser el estado de la maquinaria? Cundo necesitar reponerse y cul ser el costo? Qu tan sensible es su capacidad para incrementos no anticipados de la demanda? Describir cmo se manufacturar su producto con xito. Detallar qu tan rpidamente podr reaccionar en el caso de un incremento en la demanda. Demostrar que el equipo, instalaciones y personal son suficientes para producir efectivamente lo pronosticado.

c).- En cuanto a su equipo e instalaciones:

d).- La seccin de produccin y operaciones deber:

Un buen ejemplo de esto sera el siguiente: Los socios fundadores de una naciente agencia de publicidad pudieron convencer a inversionistas potenciales de que podran atraer personal adecuado, mediante el ofrecimiento de trabajar para una compaa caracterizada por tener un corte creativo y una filosofa singular en el medio de las agencias "jvenes".

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3.1 La localizacin de su negocio.- El primer factor a considerar es la localizacin correcta de

su empresa. Tome en cuenta los siguientes factores antes de decidir donde localizar su negocio: La proximidad de la empresa a la clientela, particularmente si esta ltima se encuentra muy concentrada geogrficamente. La proximidad a las fuentes de aprovisionamiento de materias primas y otros insumos. El estado de la infraestructura de la zona o regin: vas de comunicacin, electricidad, agua, gas, presencia de otras actividades empresariales, existencia de centros de enseanza e investigacin universitarios, entre otros. Las posibilidades de subcontratacin: para un nuevo pequeo negocio, poder subcontratar parte de sus operaciones que no son estrictamente su especialidad, puede ser de primera importancia. La disponibilidad de mano de obra adecuada, especialmente en nuevos negocios que requieren de personal altamente especializado. Estudiar el marco legal para establecer negocios en la zona escogida, evaluar los beneficios y limitaciones que plantean a las actividades empresariales. Ello es particularmente importante para empresas industriales que conllevan problemas de ruidos, contaminacin o deterioro del medio ambiente. Las ayudas fiscales, econmicas, formativas o de asesoramiento que existen en la zona para promover las nuevas inversiones. La calidad de vida: El lugar elegido para ubicar la empresa ser tambin el entorno donde vivirn las personas que trabajan en ella y sus familias. En consecuencia, evaluar las posibilidades de la zona en trminos de alojamiento, escuelas, esparcimiento, entre otros. La localizacin de la nueva empresa ha de procurar considerar todos los factores anteriormente sealados, procurando conseguir a la vez: Que los costos de instalacin sean los ms reducidos posibles. Que puedan satisfacer al mximo nmero de exigencias que plantea la puesta en marcha del proyecto. Que permita una mejor utilizacin de los recursos del entorno.

3.2. Determinacin del plan operativo.- Luego de fijar la localizacin, se desarrolla el Plan Operativo. En l se desagrega por etapas y operaciones el ciclo entero de la manufactura o de la prestacin de servicio. Implica la seleccin del proceso productivo ms adecuado para la elaboracin de nuestro producto. El Plan deber sealar el flujo de produccin, segn sea el volumen de produccin estimado dentro de un tiempo determinado segn sean los requerimientos del mercado. Adjunto a esta decisin debe aparecer el requerimiento del nmero de trabajadores, los requerimientos de capacitacin, si se modifican los acuerdos con proveedores o requerir de otros segn sean las caractersticas de los insumos, o si se requiere subcontratar servicios complementarios. 1. Produccin en serie: esto implica que la produccin es continua y la lnea de produccin requiere de procesos muy bien definidos y estandarizados. Lo mismo sucede con el producto, con caractersticas estandarizadas dando lugar a una uniformidad en los productos. Generalmente este primer tipo se trata de produccin en masa. 2. Produccin intermitente o discontinua : Se refiere a que la produccin se realiza por lotes y no requiere emplear la totalidad de los recursos disponibles en la planta todo el tiempo.

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3. Produccin por proyecto: Esta referido a la obtencin de un producto nico, como es la construccin de un edificio o la prestacin de servicios a un cliente cuyos requerimientos son particulares y que no se reproducen de igual manera para otros clientes. Tambin es frecuente que el tipo de produccin este sujeto a la forma de pedido o demanda de los clientes. Estos pueden definir ciertos montos y fechas de entrega del producto. El rea de produccin deber programarse para poder cumplir con las entregas a tiempo. El Plan Operativo define el cunto (cantidad), el cmo (mtodo, sistema), y el cundo (tiempo) vamos a producir o prestar el servicio correspondiente. 3.3. Seleccin de la tecnologa adecuada.- El plan productivo tambin requiere de una explicacin acerca de la seleccin de la tecnologa a emplear. Esto ultimo esta sujeto al tipo de proceso de produccin que requieran. La tecnologa que se necesita parte desde la produccin manual, en la cual requiere trabajadores capacitados para este tipo de trabajo, hasta llegar a una tecnologa de produccin automatizada, como es el caso de produccin en serie donde la uniformidad del producto es importante. El tipo de tecnologa a emplear no necesariamente implica la adquisicin de tecnologa de punta, dependiendo de la produccin requerida y de la calidad de la misma debe evaluar si con la tecnologa que actualmente dispone es capaz de satisfacer los nuevos requerimientos, si requiere hacer algunas adaptaciones o definitivamente requiere adquirir equipo y maquinaria. La decisin sobre la tecnologa que usted realice debe indicarse en el plan explicando los motivos. Es importante que conozca y mencione en el plan los requerimientos de inversin inicial y los posibles gastos corrientes que implique la produccin. Como apoyo a la evaluacin y seleccin de la tecnologa, conteste las siguientes preguntas: La tecnologa con la que dispongo actualmente es posible producir los volmenes proyectados de ventas? La tecnologa requiere de aditamentos, adaptaciones o actualizaciones? Cules? Cuanto cuesta? Si requiero de una tecnologa distinta, Cul es la ms conveniente, segn la produccin esperada y la calidad requerida? Solo requiero cambiar algunos pasos del proceso de produccin o su totalidad? Cules? Cules son las necesidades de capacitacin del personal? Quines pueden dar la capacitacin requerida? Requiero de nuevo personal? Requiero despedir personal? Porque? La maquinaria y equipo requerirn cambios futuros? Se pueden planificar cambios? Es muy importante que conteste las preguntas anteriores y de ser posible agregar otras preguntas especificas a las caractersticas de su producto. Cuando compre tecnologa deber verificar que el equipo y maquinaria sean actualizables o por lo menos puedan recibir adaptaciones tanto para modificar procesos de produccin como productos. Se recomienda contar con apoyo de especialistas que dirijan la implementacin de nuevas tecnologas, poniendo particular atencin en las necesidades de capacitacin acordes con la tecnologa a emplear. En el Plan indique cuando adquirir o adquiri la tecnologa y si ha capacitado a su personal para el correcto manejo de la primera.

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3.4 Estrategias ante cambios de la demanda .- El Plan de Operaciones efectivo es aquel que responde mejor frente a la variabilidad de la demanda en el tiempo. Las variables claves que busca controlar este plan son: El ritmo de produccin El nivel de existencias El volumen de la fuerza de trabajo Las horas extras Los turnos de trabajo extraordinarios Los mix de productos (introduciendo productos anticclicos) La subcontratacin

Las estrategias que se llevan a cabo ante aumentos o disminuciones de la demanda son diversas: Variar el nmero de trabajadores: contratar o despedir. Aumentar el volumen de las existencias almacenadas. Recurrir a las horas extras con los trabajadores en planilla. Aadir turnos de trabajo extraordinarios a los ya existentes. Subcontratar trabajo a otras empresas (la decisin clave de hacer o comprar.

La mayora de empresas recurren a planes de operaciones que combinan varias estrategias en funcin a los objetivos de la empresa y considerando las circunstancias del mercado. Por otro lado, se puede adoptar estrategias pasivas y activas respecto a la demanda. Las primeras consideran la demanda prevista como un dato, y tratan de disear el Plan Operativo de acuerdo a ella. Las segundas, intentan influir de algn modo en la evolucin de la demanda: Intentando animar la demanda en perodos de baja, rebajando precios o incrementando la promocin o publicidad. Aadir productos contracclicos para estabilizar la demanda (ejemplo: aire acondicionado en empresas de calefaccin).

Otra estrategia se refiere a la decisin de hacer o comprar, es decir, es necesario evaluar si es conveniente realizar directamente todas las etapas del ciclo o es preferible subcontratar alguna de ellas. Adems, hay que explorar la posibilidad de subcontratar en el sector. Al elegir a un subcontratistas considere los siguientes aspectos clave: El nivel tcnico: que asegure la calidad, la competitividad y el servicio. La dimensin adecuada: para asegurar una expansin y evolucin paralelas a las nuestras. La capacidad de organizacin y gestin: que asegure la continuidad.

3.5. Caractersticas generales del proceso de produccin .- Deber indicar las caractersticas generales de produccin como son: Tiempo que lleva la elaboracin de un producto: Para ello cronometre los distintos pasos requeridos en la produccin, desde el desempaque y / o colocacin de los insumos, hasta el empaque del producto final para destinarse a la entrega o almacn. Cuando realice esta estimacin observe si existen pasos que se pueden mejorar en tiempo o si se queden eliminar. Esto favorece a la reduccin de costos. Existencia de merma: Que porcentaje de la materia prima se pierde en merma? Es posible reutilizarla o venderla para reducir perdidas?

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Produccin total de un da y un mes : Se refiere a las unidades producidas en un da y mes promedio. No dude en recurrir al apoyo de un contador para el correcto clculo. La produccin que estime debe considerar la satisfaccin del mercado de exportacin. Si produce distintos productos, realice la distincin correspondiente e indique los tiempos designados para el o los productos y sus cantidades. Fallas y posibles soluciones en el proceso de produccin, y si es posible sus costos y requerimientos de material, de personal y de capacitacin. Mantenimiento, con relacin al prrafo anterior incluya los tipos de mantenimiento que necesitara: mantenimiento preventivo, correctivo y predictivo y estime los costos de cada uno de ellos. Costos fijos y variables de produccin: Deber estimarlos con el apoyo de un contador. Capacidad instalada y anlisis de la produccin ptima : Cul es el nivel de produccin con el cual logra minimizar sus costos? En funcin de la estimacin de la demanda que realiz, procure presentar una estimacin de tres a cinco aos con informacin desglosada de manera mensual o si prefiere agregarla para presentarla de manera trimestral.

3.6. Anlisis del flujo del proceso de produccin.- Presente el flujo del proceso de produccin en el Plan de Negocios del o de los productos que fabricar. Este flujo se representa a travs de un diagrama en el cual con algunas figuras geomtricas se muestra el seguimiento de todo el proceso de produccin. Dicho anlisis debe contener los siguientes elementos del proceso productivo: Manejo de la materia prima. Distribucin de la fuerza laboral. Es decir, el nmero de empleados designados en cada paso del proceso. Los pasos o etapas requeridos en la produccin. Equipo, maquinaria y herramientas requeridos. Control administrativo sobre la produccin. Generalmente ocurre por medio de formatos en los cuales se sealan los distintos pasos de la produccin. Adems, es un medio recomendable para lograr el control de calidad. a).- Figuras empleadas para el flujo de produccin. Las siguientes figuras son generalmente aceptadas y muy comunes en el rea de produccin:

Figura

Significado

Indica actividad, realizacin de una tarea o funcin. . Indica la labor de inspeccin, verificacin o control de la calidad de la produccin

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Indica la direccin del flujo de la produccin. Tambin significa transportacin de la materia prima de un paso de la produccin a otro

Indica el almacenamiento en espera al siguiente paso. Sirve para indicar el almacenamiento inventario de materias primas y del producto final.

Indica la existencia de un retraso en la produccin, ya sea por falla en un paso de la produccin anterior o un retraso programado.

Adems del anlisis del flujo de produccin, se recomienda emplear la Grafica de Gantt que consiste en dar seguimiento a cada una de las actividades desarrolladas en el tiempo, sobretodo si se trata de produccin por proyecto en el cual solo se dispone de un tiempo determinado. El tiempo se puede contabilizar por horas, das o semanas, segn sea el ritmo de la produccin. Para ello se emplean barras que muestran el tiempo que ha tomado una actividad. La misma grafica permite llevar el control de otras actividades de manera simultnea. En esta misma grafica usted puede indicar una seal respecto al tiempo mximo requerido para cada actividad para ejercer un mejor control sobre la produccin. b).- Diagrama de Gantt: Los cronogramas de barras o grficos de Gantt fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, quin procuro resolver el problema de la programacin de actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo. El instrumento permite tambin que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto. Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en el que se indica: En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc. En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. Smbolos Convencionales: En la elaboracin del grfico de Gantt se acostumbra utilizar determinados smbolos, aunque pueden disearse muchos otros para atender las necesidades especficas del usuario. Los smbolos bsicos son los siguientes: Iniciacin de una actividad. Trmino de una actividad Lnea fina que conecta las dos L invertidas. Indica la duracin prevista de la actividad.

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 Lnea gruesa. Indica la fraccin ya realizada de la actividad, en trminos de porcentaje. Debe trazarse debajo de la lnea fina que representa el plazo previsto. Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo improductivo puede anotarse encima del smbolo utilizando una abreviatura. Indica la fecha en que se procedi a la ltima actualizacin del grfico, es decir, en que se hizo la comparacin entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas. Caractersticas Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duracin; la altura carece de significado. La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalizacin de las tareas a que corresponden. Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a rellenarse en otro color o sombreado.

c).- Grfica de hitos Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere verificacin antes de poder proseguir con la ejecucin del proyecto. Por ejemplo, la obtencin y formalizacin de los requisitos de usuario constituye un hito en la realizacin de un proyecto de ingeniera software. La utilidad de los hitos se basa en la buena seleccin de los mismos. Pero al igual que los diagramas de GANTT, la programacin con hitos no aporta o refleja informacin acerca de la interdependencia entre tareas o actividades. d).- Diagramas de Red Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan las actividades y los eventos de un proyecto entre s para reflejar las interdependencias entre las mismas. Una actividad o evento puede presentar interdependencias con actividades o eventos sucesores, predecesores, o en paralelo. Los ms importantes son: d.1).- PERT (Program Evaluation and Review Technique) Est orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado tpicamente en proyectos de I+D en los que el tiempo de duracin de las actividades es una incertidumbre. Dado que las estimaciones de duracin comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene un

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conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o planificada para la ejecucin de cada actividad y utilizacin de diagramas de red. Se trata de un mtodo muy orientado al plazo de ejecucin, con poca consideracin hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una distribucin beta, la duracin ms probable: t = (a + 4m + b) / 6 Generalmente se denominan tcnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la programacin y anlisis de proyectos de ingeniera. Estas tcnicas nos ayudan a programar un proyecto con el coste mnimo y la duracin ms adecuada. Estn especialmente difundidas el PERT y el CPM. Aplicacin de las tcnicas PERT: Determinar las actividades necesarias y cuando lo son. Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto. Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto. Identificar las actividades crticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecucin supone un retraso del proyecto completo. Identificar el camino crtico, que es aquel formado por la secuencia de actividades crticas del proyecto. Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalizacin) sin que el proyecto se vea retrasado por ello. Si se est fuera de tiempo durante la ejecucin del proyecto, seala las actividades que hay que forzar. Nos da un proyecto de coste mnimo. d.2).- PDM (Precedence Diagramming Method) Se basa en la utilizacin de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de precedencia entre tareas. Entre las ventajas encontramos que el mtodo PDM tiene ms flexibilidad que el mtodo PERT ADM para la modelizacin de grandes proyectos, la representacin grfica es ms sencilla y no hay actividades virtuales. Grfico PDM. Esta tcnica tambin se denomina actividad sobre nodo

e).- Programacin con recursos limitados y programacin con coste mnimo. Programacin con recursos limitados

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Hasta ahora slo se ha tenido en cuenta el anlisis de relaciones temporales entre las actividades. Pero adems, hay que tener en cuenta los recursos, su consumo y sus limitaciones. El proceso, por lo tanto, ante la programacin sera el siguiente: 1. Programacin de duracin mnima sin tener en cuenta los recursos. 2. Se estudia si moviendo las actividades no crticas dentro del margen que representan sus holguras, se puede conseguir el objetivo perseguido en relacin con los recursos. Minimizacin de costos Se trata de ajustar las holguras de las actividades, con la premisa de que la duracin total est prefijada por las actividades crticas. Hay costos que disminuyen con el tiempo (costos directos) y costos que aumentan con el tiempo (costos indirectos). Existen dos mtodos: i) Hacer variaciones en el grfico: hacer actividades en paralelo, con lo que se reducen los costos. ii) Variar los recursos asignados: los costos que representan las actividades son costos directos; si se consigue alargarlas, se reducen sus costos. Proceso de minimizacin de costos 1. Estimacin de los lmites de duracin y costo de cada actividad 2. Determinacin de la pendiente de costo para cada actividad 3. Alargamiento de todas las tareas no crticas que tengan pendiente de costo negativa. 4. Determinacin del intercambio de tiempo-costo ms favorable de las posibles en el camino crtico. 5. Tantear, alargando y acortando actividades crticas hasta que las pendientes positivas y negativas resultantes sean iguales http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/planificacion/programacion.htm arriba#arribahttp://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/planificacion/programa cion.htm - arriba#arriba

3.7. Distribucin de la planta o del rea de produccin .- Sirve para crear mayor certidumbre acerca de la propuesta del negocio. Este mapa muestra la distribucin fsica del rea de produccin, indicando las dimensiones de la planta o rea. Esta informacin es complementaria. 3.8. Prestacin de Servicios.- En el caso de que se dedique a la prestacin de servicios, presente la descripcin de los mismos explicando cmo se realiza o realizar el servicio. Es decir, si su servicio es o ser a domicilio o da la atencin en sus instalaciones. El nmero de personas que intervienen en cada servicio y el total del personal disponible, el tiempo promedio que se lleva en realizarlo, el nmero de servicios que se realizan semanal o mensualmente. Si ofrece servicios de diversos tipos hacer esta descripcin para cada uno de ellos. 3.9. Gestin de inventarios. 3.9.1 Funciones de los inventarios.- El inventario tiene las funciones bsicas: Proveer los materiales o materias primas para la produccin Resguardar productos en proceso. Resguardar y proveer productos finales a los clientes. El propsito tambin es entendido en cuatro puntos: 1. Anticiparse, implica el correcto manejo de los tiempos de entrega por parte de los proveedores a solicitud de la empresa.

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2. Reducir los costos de produccin, cuando se fabrica ms de un producto, es recomendable producir por lotes para consumir la materia prima existente y emplear la maquinaria y equipo en otro producto. 3. Anticiparse a cambios en la demanda u oferta , Implica actividades como la compra de materia prima en mayor cantidad si se prev un aumento de precios de la misma 2. Existen 2 tipos de inventarios, los cuales dependen del tipo de demanda del producto: a. Inventario de demanda independiente: Ocurre cuando la produccin y venta del producto est sujeta a la demanda del mercado. Debe hacerse pronstico de ventas para poder cubrir los requerimientos de materias primas a tiempo. b. Inventario de demanda dependiente: Ocurre cuando el producto de la empresa depende de la demanda de otro producto. Por ejemplo, la venta de llantas de automvil depende de la venta de automviles. Una buena administracin de inventarios implica el conocimiento a fondo del ritmo de demanda del producto respecto al ritmo de provisin de insumos, para garantizar un tiempo de almacenaje en el cual tanto las materias primas como el producto lleguen en buenas condiciones para su uso. Los costos de los inventarios llegan a ser elevados y requieren de inversin de capital en ocasiones muy importante. Es recomendable contar con la asesora de un contador, con el cual deber estimar los requerimientos de inventarios futuros y los costos que impliquen. Existen tcnicas como la Planeacin de Requerimiento de Materiales (MRP) que es muy til cuando se trata de una demanda dependiente. Cuando realice la estimacin de inventarios, se recomienda que lo haga de manera mensual o trimestral para los prximos tres a cinco aos, segn sean las condiciones de demanda que enfrente. 3.9.2. Gestin de Inventarios.- Una vez definido el plan general de operaciones, indicando cuantos productos terminados se va a producir y cuando deben estar listos, se plantean dos cuestiones esenciales: Cmo planificar el aprovisionamiento Cmo prever y determinar el nivel adecuado de almacenamiento

3.9.2.1. Aspectos clave del aprovisionamiento.- Esta seccin trata sobre la gestin de compras, la seleccin de materias primas, y la bsqueda de buenos proveedores. a).- Un plan de necesidades de recursos materiales (plan de necesidades de materias primas, y otros componentes necesarios). Este plan nos indicar: Qu hemos de comprar Cunto hemos de comprar Cundo hemos de proceder a la compra Qu pedidos hemos de realizar la primera vez, cules hemos de repetir, y cules hemos de cancelar.

Para elaborar este plan hemos de tener en cuenta: el plan operativo, la estructura de producto y la poltica de existencias. b).- Escoger bien a los proveedores Es posible que la nueva empresa no pueda imponer condiciones al proveedor, pero lo que s puede y debe hacer es escoger un proveedor u otro. Hallar buenos proveedores y establecer con ellos acuerdos claros y bien especificados es otro aspecto bsico a considerar.

El incremento de la demanda como es el caso de las compras estacionales (Navidad, 28 de julio), obligan a las empresas a acumular un mayor nmero de inventarios para evitar desabastecimientos.

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Antes de elegir proveedor analice y compare cmo acta cada uno de ellos: cules son sus precios, sus condiciones de pago, sus plazos de entrega, la calidad de sus productos, la seriedad de su actuacin, y si se trata de distribuidores integrados hacia adelante (es decir, que se hallan vinculados con empresas que compiten con el nuevo negocio que queremos lanzar). Puede ser oportuno tener un cuadro de referencia de los principales proveedores: Nombre del proveedor % del mercado que controla Productos que ofrece Precios Calidades Condiciones de pago Plazos de entrega

Para elaborar este cuadro es til visitar algunos proveedores: visitar sus fbricas, talleres, almacenes, servicios tcnicos y de calidad. Es importante conocer: La capacidad terica y real de produccin El valor y la edad de la maquinaria El valor de los mtodos y gamas de fabricacin La eficacia de los mtodos de control durante la fabricacin El potencial tcnico y humano La organizacin y estructura de la empresa La situacin financiera La posibilidad de evolucin de la empresa dentro de una perspectiva favorable a la nuestra

En funcin de estos indicadores, el nuevo empresario deber elegir sus proveedores, previa negociacin de las condiciones del acuerdo. Es importante no centrarse (al elegir y al negociar) en temas de precios, sino garantizar de forma clara los plazos y formas de entrega, as como la calidad. Es recomendable hacer un documento escrito especificando todas estas cuestiones. Finalmente, el nuevo empresario debe considerar el riesgo de estar vinculado a un solo proveedor, y la oportunidad de diversificar el riesgo en este terreno o de contar con proveedores-reserva. c).- La importancia de la calidad de los materiales Evite la tentacin de comprar barato y rpido productos de escasa calidad. Si entran en la empresa materias primas de baja calidad, difcilmente se obtendr productos terminados que puedan caracterizarse por altos niveles de calidad. 3.9.2.2. Gestin del Almacenamiento.- Un nuevo negocio no puede fallar en el suministro a los clientes ni en la rapidez en el servicio. Porque esta es la primera imagen de la empresa, la cual es decisiva. No obstante, fabricar a todo ritmo y almacenar sin control tampoco es deseable, pues el almacenamiento involucra costos.

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El objetivo de una buena gestin de las existencias es garantizar al cliente la calidad de servicio deseado, con el mnimo costo para la empresa. a).- Los factores que determinan la poltica de almacenamiento son: El ciclo temporal del producto: Cunto tardo en producir o brindar un servicio? La previsin de ventas: nos indican las fluctuaciones esperadas de la demanda que determinarn los niveles de stocks diferentes para cada mes. Los plazos de entrega acordados con los clientes: indican el tiempo que transcurre entre la llegada del pedido y la entrega efectiva del producto al cliente. La fijacin del nivel mnimo de almacenamiento se consigue cruzando este dato con el ciclo temporal.

b).- Stock de seguridad Es til prever un nivel de almacenamiento mnimo de seguridad . El stock mnimo de seguridad se suele definir como el nmero de das de venta (volumen de venta diaria promedio) que hay que tener almacenados para poder hacer frente a los pedidos. Este stock de seguridad vara de sector a sector considerablemente. 3.9.3. Las alternativas en inversiones de activo fijo.- Otro riesgo grave que amenaza al futuro negocio es el de invertir demasiados recursos (a menudo escasos al principio) en activos fijos: terrenos, instalaciones, maquinaria y equipo, y de esta manera dejan sin fondos suficientes para el circulante que asegure la actividad cotidiana del negocio. Comprar o alquilar? Una vez fijadas las necesidades de activos fijos es oportuno plantearse si es preferible comprar o alquilar el suelo, el edificio, y las mquinas. Es conveniente acogerse a algn sistema de leasing?. Por otra parte, evale si es preferible comprar maquinaria nueva o usada. Las incubadoras u hoteles de empresas Ante el importante riesgo de elevadas inversiones en activo fijo para muchas nuevas empresas, se ha desarrollado la idea de crear incubadoras u hoteles de empresas. Estas iniciativas, casi siempre pblicas o semipblicas, consisten en la cesin de espacio e instalaciones a bajo precio en un edificio donde el nuevo empresario puede beneficiarse, tambin a precio reducido, de algunos servicios comunes de administracin, asesoramiento e infraestructura (telfono, fotocopias, etc). La idea pretende asegurar los primeros pasos de la empresa, hasta consolidar unos primeros clientes fijos, tras lo cual la empresa puede ya instalarse enteramente por su cuenta. Las experiencias europeas y norteamericanas hablan, en general, a favor de este tipo de iniciativa. 4. Plan administrativo.- El Plan Administrativo es importante para el Plan de Negocios, pues el factor humano es crtico en cualquier negocio; el personal y la gestin de la compaa determinan, despus de todo, el xito de la compaa, independientemente de que tan buena sea la idea de negocios. Las personas son cruciales en la decisin de inversin ya que en sus manos estar el capital del inversionista. Si bien puede que la idea de negocios sea fabulosa, el banco est invirtiendo en personas que estn por detrs de esa idea. Es momento entonces de probar que la administracin es capaz de hacer realidad el potencial que la idea de negocio encierra. Como gerente de su negocio, usted es el lder y debe dirigir a su personal de modo que tenga la voluntad y la capacidad de trabajar eficientemente. Esta seccin del Plan de Negocios identifica los miembros clave del equipo, brindando una explicacin completa de por qu son indispensables, de cules son sus capacidades

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relevantes, sus experiencias y logros previos. Toda esta informacin completa puede ir como anexo, pero lo sustancial debe incluirse en el cuerpo principal del plan. Las fuerzas y debilidades de las personas que componen el equipo de gerentes son importantes y debern discutirse abiertamente para que el inversionista sea capaz de formarse una opinin. Puede percibir que el equipo necesite fortalecerse, y esto sera, por ejemplo, mediante el nombramiento de un asesor. El compromiso de los participantes del equipo con el proyecto es sumamente importante para un inversionista, ya que ste espera ver un verdadero anhelo, un genuino deseo de xito entre sus fundadores, directivos y en el equipo en general. Introducir en esta seccin un organigrama que especifique futuras responsabilidades y lneas de reporte es signo de este compromiso del que se hablaba anteriormente. Es interesante incluir asesores externos a la organizacin, quienes podrn ser de ayuda en casos especficos y, adems, aportan mayor credibilidad y sustento al proyecto. Tambin es bueno mostrar alianzas estratgicas, ya existentes o planeadas. En sntesis en esta seccin no puede faltar:

Organizacin Personal clave de direccin Compensaciones de la direccin y propiedad Otros inversores Contratos de trabajo, opciones de acciones y planes de bonos Consejo de Direccin Otros accionistas, derechos y restricciones Apoyo profesional de asesores y servicios

Preguntas tpicas que le interesan al inversionista: a).- En cuanto a su directiva: Quines son ellos y qu han logrado a la fecha? Cules son sus motivaciones y aspiraciones y cules son sus ambiciones para la compaa? Por qu ellos? (o cmo contribuyen sus habilidades al todo?) En qu grado estn comprometidos con el xito de la compaa (incluyendo sus compromisos financieros) y qu planes tiene usted para ayudar a retenerlos? (Por ejemplo, planes de opciones, etc.). Cmo estn distribuidas las responsabilidades? Existen limitaciones? Cmo garantizar una sucesin efectiva mediante la estructura? En qu grado depender usted de gente de fuera, por ejemplo, banqueros, abogados, contadores, asesores, etc.? Mirando hacia el futuro cmo afectar un crecimiento anticipado a la estructura y las habilidades que sern requeridas?

b).- En cuanto a su estructura organizacional:

4.1. Objetivos del plan administrativo.- La seccin de administracin y organizacin tendr como objetivos:

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 Describir a los empleados clave y su trayectoria (currculo). Detallar los compromisos de la directiva (incluyendo los financieros). Demostrar que todas las habilidades necesarias estn presentes. Elaborar el organigrama. Para alcanzar estos objetivos es necesario entender los pilares de la administracin, su efecto en la organizacin de la empresa, y su utilidad en la planeacin. En un negocio de exportacin la administracin es clave para lograr mayor eficiencia y eficacia. Es recomendable que elabore un manual de procedimientos para lograr una mejor coordinacin del trabajo de la empresa, a partir de planear y dirigir las actividades. El plan administrativo consiste en reconocer los recursos humanos y materiales con los que cuenta la empresa, pues a partir de ellos se planean las actividades a desarrollar en el negocio. A continuacin se describe los cinco pilares en los que se apoya la administracin: planear, organizar, dirigir, coordinar y, controlar. a).- Planear Hacer un plan significa establecer una serie de objetivos y metas a alcanzar en un lapso de tiempo determinado. Para ello, es importante reconocer la condicin actual de los recursos con los que se cuenta, la misin y visin de la empresa, as como el conocimiento del negocio. De esta manera, es posible orientar los esfuerzos realizados en la organizacin, coordinacin y control. Los objetivos que generalmente se plantean se relacionan con un mayor monto esperado de ventas y de produccin, incremento en la participacin de mercado, o un incremento en el margen de ganancia. b).- Organizar Consiste en un adecuado ordenamiento de los recursos, lo que garantiza un buen desempeo de los mismos en provecho de la empresa. La organizacin se basa en el conocimiento de los recursos disponibles , con nfasis en los aspectos de mayor rendimiento. El administrador enfrenta el enorme reto de decidir como disponer de los mismos, de manera que el buen aprovechamiento en alguno de los recursos no implique el detrimento de los otros. La organizacin implica una distribucin lgica de los recursos y la asignacin de las tareas a desarrollar por los mismos. c).- Dirigir Una vez definido el Plan, la distribucin de funciones, la asignacin apropiada de tareas y la integracin adecuada de los recursos, corresponde ahora realizar el esfuerzo de direccin, que consiste en cmo, cundo y dnde realizar las actividades que llevan al xito en los negocios. Direccin y planeacin es un binomio inseparable para el proceso de toma de decisiones. Un Plan de Negocios debe indicar en el plan administrativo, cmo se coordina el personal y las distintas reas. Tambin debe indicar cmo se ejerce el control y la direccin. d).- Coordinar Implica el correcto acoplamiento entre los diversos recursos disponibles, es decir, el establecimiento de una vinculacin coherente de unos recursos respecto a otros, de lo cual resulta un efecto positivo que multiplica las capacidades de los recursos.

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e).- Controlar La organizacin y la coordinacin difcilmente pueden ocurrir sin la existencia de un control. Controlar es una actividad dinmica que requiere las tareas de inspeccionar (supervisar), registrar y comprobar con la finalidad de reforzar las actividades realizadas en la empresa o para recomendar cambios en la coordinacin y organizacin. Aqu podemos encontrar las actividades de control de calidad, manejo de procesos y procedimientos. El control implica ciertamente medir lo que ocurre en una empresa. Se dice entonces que lo que se puede medir es administrable, en consecuencia, lo que es administrable es controlable. Corresponde a esta funcin la elaboracin de manuales de procedimiento, en los cuales se indica los formatos que deben ser llenados y entregados a las reas de la empresa que deben conocer las actividades desarrolladas por otras reas. La informtica ayuda a esta funcin, como se reiterar en el rea de informacin comunicacin que se describe ms adelante. 4.2. reas administrativas (sustantivas).- La administracin se compone de las siguientes reas: a).- Finanzas El rea de finanzas abarca diversas funciones como el anlisis de proyectos, la generacin de modelos y estimacin de ventas futuras. Las funciones se extienden hasta realizar actividad bancaria, incluyendo desde el control y supervisin de cuentas bancarias hasta estudios de rentabilidad de proyectos de inversin. Adems, existen funciones de apoyo que se ocupan de la obtencin y registro de informacin contable y financiera. La variedad de funciones en esta rea es muy amplia, y su complejidad y cantidad de funciones depende del tamao y actividad de la empresa. b).- Administracin. La Funcin de administracin abarca desde la administracin de personal, de Recursos materiales, y de servicios administrativos, implica una serie de funciones especficas que van desde el reclutamiento y seleccin de personal, pago de sueldos, salarios, prestaciones, capacitacin y motivacin, hasta la adquisicin, control y baja de recursos materiales y, todo tipo de servicios administrativos como fotocopiado, mensajera, servicio de intendencia, etc. Adems, existen otras funciones como la organizacin de cursos y el mantenimiento de sistemas de seguimiento y evaluacin, caractersticas de empresas medianas y grandes. c).- Comercializacin Esta funcin es de particular importancia, pues a partir de su ejecucin sistemtica y organizada dependen los ingresos de la empresa (ventas). El manejo de informacin en esta rea incluye el registro de datos de clientes, especificaciones de contratos y transacciones, envo y recepcin de mercanca, con los cuales se procesan bases de datos y estadsticas, que facilitan la elaboracin de informes sobre la evolucin de las negociaciones, las ventas y los ingresos. Tambin existen tareas de anlisis y planeacin, cuya sofisticacin depende del tamao de la empresa. Entre ellas podemos destacar el anlisis de inventarios de productos y de materias primas, la rotacin de los mismos, el estudio sobre el comportamiento de la demanda, la oferta, de los precios y de la competencia en los mercados. En base a la informacin generada, los encargados de esta rea toman decisiones y planean las actividades de comercializacin en conjunto con el rea de produccin. d).- Produccin-Servicios Comprende las siguientes secciones:

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Gestin de la produccin: Su objetivo es hacer ms eficientes los procesos de produccin y asegurar la calidad de los productos dentro de las condiciones de seguridad necesarias tanto para las plantas como para los trabajadores.

La gestin de los procesos de produccin utiliza diversos mtodos: de numeracin e identificacin de personas requeridas, piezas, inventarios, as como de otras opciones de produccin. Adems, se emplean diversos mtodos para estimar los costos de produccin y almacenamiento, y elaborar presupuestos. Tambin se desarrollan mtodos para la planeacin de la produccin, mediante el anlisis de la capacidad de las plantas, de los inventarios y del comportamiento de los mercados, de manera similar a las tareas de comercializacin. Funciones relacionadas con el proceso de adquisiciones o compras en las que se requiere de informacin acerca de las materias primas y producto terminado, as como el conocimiento detallado de los proveedores y otros criterios de compra y formas de pago.

e).- Direccin general Esta rea tiene la funcin de planear y dirigir a travs de la elaboracin y difusin de los criterios generales o las polticas de empresa, as como la determinacin de los objetivos a lograr en el negocio, la difusin y fortalecimiento de la misin y visin. Tambin le corresponde ejercer control sobre la administracin de las distintas reas de la empresa a travs de la designacin de gerentes o directores para cada rea 3. f).- Informtica-comunicacin Se considera un rea adicional que por su naturaleza compete a todas las reas anteriores. Comprende la comunicacin a travs de Internet, Intranet, telfono en combinacin con otros medios, como formatos, oficios, memoranda, inclusive juntas con los empleados. Es recomendable llevar un control de registro de todo lo sucedido en la empresa, el manual de procedimientos debe contemplar mecanismos de registro y de difusin. 4.3. Los perfiles profesionales y humanos necesarios.- Una vez que ha sido evaluada la capacidad del empresario, tal como se seal en la primera parte de este manual, el nuevo empresario debe plantearse las siguientes preguntas: a. Qu habilidades profesionales y personales necesita la nueva empresa?.- Pensar en el personal necesario para las reas de produccin, comercializacin, administracin, as como en profesionales que apoyen la direccin de la empresa (abogados, contables, etc). Al seleccionar personal considere: i. ii. iii. La experiencia previa (a travs del currculo) en determinadas actividades. La competencia tcnica. Las caractersticas personales.

b. Qu vinculacin es ms conveniente establecer entre la empresa y las personas que trabajan en ella?.- No es preciso que todas las personas que requiere la empresa estn contratadas tiempo completo y por tiempo indefinido. En ciertos casos es suficiente con contratar personal por temporadas o a tiempo parcial, otras veces es suficiente con su servicio consultora o asesoramiento algunas veces al mes. c. Cunto le va a costar a la empresa contar con estas personas?.- Es necesario cuantificar el personal necesario, tanto en el nmero de personas

La delegacin de responsabilidades de la direccin nuevamente depende del tamao de la empresa, de manera que entre ms grande sea, mayor es el nmero de personas dedicadas a las actividades de direccin.

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necesarias como en las remuneraciones considerando las alternativas de contratacin.

que

es

posible

ofrecerles

d. Dnde encontrar a estas personas?.- Es conveniente que el empresario conozca los mercados de trabajo de los especialistas, y que se informe en las instituciones de reclutamiento de personas. Puede ser til conocer que en determinado instituto se encuentran aprendices bien preparados, o conocer compaas de seleccin de personal y los segmentos en los que se hallan especializados. Cuadro de Necesidades de Personal Definicin de perfiles y habilidades necesarias Tipo de vinculacin a establecer con la empresa N de personas necesarias Remuneracin Promedio (S/) Organismos a los que recurrir para reclutar candidatos

4.4. Marco normativo laboral.- El marco normativo laboral tiene por objeto regular las relaciones de trabajo entre patrones y trabajadores a travs del contrato de trabajo, en donde se establecen los procedimientos que son obligatorios de acuerdo a las siguientes leyes: Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos Establece en su artculo 123, apartado A que El Congreso de la Unin deber expedir leyes sobre el trabajo, las cuales regirn: A. Entre los obreros, jornaleros, empleados, domsticos, artesanos, y de una manera general, todo contrato de trabajo. Ley Federal del Trabajo Con base en estos preceptos, la Ley Federal del Trabajo establece los principios mnimos por los cuales se regirn las relaciones de trabajo. Estos principios se refieren a: 1. Relaciones individuales de trabajo Duracin de las relaciones de trabajo Suspensin de los efectos de las relaciones de trabajo Rescisin de las relaciones de trabajo Terminacin de las relaciones de trabajo 2. Condiciones de trabajo Jornada de trabajo Das de descanso Vacaciones

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 Salario Salario mnimo Normas protectoras y privilegios del salario Participacin de los trabajadores en las utilidades de la empresa 3. Derechos y obligaciones de los trabajadores y de los patrones Obligaciones de los patrones Obligaciones de los trabajadores De la capacitacin y adiestramiento de los trabajadores 4. Trabajo de las mujeres 5. Trabajo de los menores 6. Trabajos especiales Trabajadores de confianza 7. Relaciones colectivas de trabajo Coaliciones Sindicatos, federaciones y confederaciones Contrato colectivo de trabajo Contrato-ley Reglamento interior de trabajo 8. Huelgas 9. Riesgos de trabajo 10.Autoridades del trabajo y servicios sociales Esta ley presume la existencia del contrato y de la relacin de trabajo entre la persona que presta un servicio personal y el que lo recibe, por lo que, la falta de un contrato por escrito no priva al trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, puesto que la ley imputa al patrn la falta de tal formalidad. Por otro lado, si no se determina el servicio o servicios que deba prestar el trabajador, ste quedar obligado slo a desempear el trabajo que sea del mismo gnero de los que formen el objeto de la empresa; sin embargo, las condiciones de trabajo ya se encuentran definidas en los contratos colectivos aplicables y por disposicin expresa de la ley, sta predominar sobre el contrato individual de trabajo. Tambin por disposicin expresa de la ley, los empleados de confianza no pueden pertenecer a los sindicatos, siempre y en todo caso, deber firmarse con stos un contrato individual de trabajo. El contrato de trabajo constituye una necesidad de carcter administrativo, tanto para el trabajador como para la empresa. Para el trabajador representa un documento que le otorga certeza respecto de: Sus obligaciones particulares: lugar, tiempo y modo de la prestacin del servicio. La contraprestacin que recibe por su trabajo: salario, descansos, vacaciones, retribuciones complementarias, entre otras;

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 Su estabilidad relativa en el empleo. Para la empresa: Porque le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, sobre todo si se hace parte integrante del mismo el anlisis del puesto o, cuando menos, su descripcin. Porque le permite resolver con seguridad cualquier disputa sobre la manera concreta de desarrollar el trabajo. Porque constituye un elemento indispensable como prueba, al estar firmado por el trabajador, en posibles conflictos laborales. Las relaciones individuales de trabajo pueden ser: 1. Por tiempo indeterminado. Constituye la regla general en las relaciones laborales, donde una persona se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado y continuo que constituya para la empresa una necesidad permanente, mediante el pago de un salario. 2. Por tiempo determinado. La relacin de trabajo por tiempo determinado puede ser de dos tipos: Eventual. Aquella relacin por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, que constituya, para la empresa una actividad extraordinaria y accidental, mediante el pago de un salario. Temporal. Es aquella relacin por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado que constituya para la empresa una necesidad permanente, limitada por el tiempo, por la naturaleza del servicio o por la ndole del trabajo , mediante el pago de un salario. Este tipo de contratos puede adoptar a su vez las siguientes formas: Contrato por obra determinada. Es el documento individual de trabajo por tiempo determinado cuya duracin est sujeta a la terminacin de la obra que estipula el mismo. Contrato a precio alzado. Es el documento individual de trabajo por tiempo determinado, en el que la remuneracin es global por la obra material del mismo. Los contratos temporales se prorrogarn a su vencimiento por todo el tiempo que sea necesario, mientras subsistan las necesidades que le dieron origen. En el caso de los vendedores, se puede establecer un contrato en el que se estipule un componente salarial base que asegure la permanencia del vendedor en la empresa, y un componente por comisin que represente un incentivo adicional para que mejore su desempeo. La divisin de porcentajes utilizados con mayor frecuencia son los que corresponden al 60% de salario base y 40% a comisiones. 4.5. Necesidades y categoras de personal.- Para una microempresa de este giro comercial (papelera), requiere en esencia del siguiente personal: No. de Personas Director General Encargado de ventas (Administracin) Dependientes Proceso /Funciones Administracin del negocio Planeacin de las compras de mercanca y verificacin de las ventas totales Atencin al pblico

Sueldo o Salario Mensual ($) 5,000 3,800 Salario mnimo

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Nota: Los sueldos o salarios mensuales sealados son slo referenciales, y pueden variar segn la regin, localidad, experiencia y nivel de calificacin de las personas que vayan a contratarse. Los valores consignados corresponden al primer semestre del 2000. Las relaciones colectivas de trabajo estn establecidas en el Ttulo Sptimo de la Ley Federal del Trabajo, donde se reconoce el derecho de los trabajadores y patrones a asociarse para el mejoramiento y defensa de sus intereses, y seala que: El patrn que emplee trabajadores miembros de un sindicato tendr la obligacin de celebrar con ste, cuando lo solicite, un contrato colectivo. Por otra parte, el Reglamento interior de trabajo define el conjunto de disposiciones obligatorias para trabajadores y patrones en el desarrollo de los trabajos en una empresa, dentro de las que destacan: Horas de entrada y salida. Lugar y momento donde se inicia la jornada. Das y horas para realizar la limpieza. Das y lugares de pago. Normas para el uso de asientos y sillas. Normas para prevenir los riesgos de trabajo. Labores insalubres y peligrosas que no deben desempear los menores. Permisos y licencias. Todas las disposiciones disciplinarias y su forma de aplicacin. Todas las normas necesarias por la naturaleza de cada empresa para conseguir la mayor seguridad en el desarrollo del trabajo.

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Ley del Seguro Social Esta ley establece en su Ttulo Segundo del Rgimen Obligatorio, las personas que son sujeto de aseguramiento del rgimen obligatorio, mismo que comprende: Riesgos de trabajo Enfermedades y maternidad Invalidez y vida Retiro, cesanta en edad avanzada y vejez Guarderas y prestaciones sociales Tambin establece las obligaciones de los patrones referentes a su registro como tal, e inscripcin de los trabajadores al IMSS, informacin de sus altas y bajas, modificaciones de salario y dems datos, conforme a las disposiciones de la Ley del Seguro Social y sus reglamentos. Secretara del Trabajo y Previsin Social Todos los negocios deben cumplir con el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo y Normas Relativas que se presentan en el captulo sobre Instalaciones: Ubicacin y Servicios Auxiliares, y en los Anexos de este documento. Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores Establece en su artculo 29, las obligaciones de los patrones, para inscribirse e inscribir a sus trabajadores en el instituto, a determinar el monto y efectuar el pago de las aportaciones por el cinco por ciento sobre el salario de los trabajadores a su servicio; as como proporcionar la informacin relativa a cada trabajador conforme lo seala sta ley, y en los trminos de la ley de los Sistemas de Ahorro para el Retiro y su reglamento. Ley de Sistemas de Ahorro para el Retiro Con la creacin del SAR se estableci una nueva prestacin obligatoria para los trabajadores que consiste en el 2% del salario integrado del trabajador, que deber aportar el patrn para complementar el fondo del IMSS dirigido al retiro de dicho empleado. De igual forma, el patrn deber realizar la aportacin del 5% para la vivienda de los trabajadores (INFONAVIT). El monto de estas aportaciones se realiza cada bimestre al sistema bancario, mediante los formatos creados especficamente para el SAR. Las aportaciones recibidas se canalizarn en forma individual a una de las administradoras de fondos (AFORE) que seleccione cada trabajador para su administracin. 4.6. Proceso de capacitacin del personal .- El nuevo trabajador puede tener experiencia en algn trabajo previo o ser reciente su ingreso al mercado laboral. En cualquiera de estos casos es muy probable que requiera capacitacin. El propsito bsico de un programa de capacitacin es que el personal mejore su desempeo en el trabajo. Un factor importante es que la empresa no debe considerar a la capacitacin como un hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito legal. La mejor forma de capacitacin es aquella que se da en un proceso continuo, siempre en bsqueda de un mejoramiento de los conocimientos y habilidades de los trabajadores para estar al da con los cambios repentinos que se suceden en el mundo altamente competitivo de los negocios. La capacitacin continua tambin significa que los trabajadores se encontrarn preparados para avanzar hacia oportunidades mejores y ms difciles, ya sea dentro o fuera de la propia empresa. Esto, a su vez, permitir mejorar el ambiente de trabajo y reducir la rotacin de personal. El efecto ms importante de la capacitacin continua, es que resultan beneficiados tanto la compaa como los empleados.

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La capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores se encuentra legislada en los artculos 153-A a 153-X de la Ley Federal del Trabajo, donde se establece que: Todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretara del Trabajo y Previsin Social. Dicha capacitacin o adiestramiento podr proporcionarse dentro o fuera de la empresa, por personal propio o instructores especializados contratados, instituciones, escuelas u organismos, o mediante adhesin a los sistemas generales que se establezcan y registren en la STPS. Asimismo seala que: la capacitacin y el adiestramiento debern tener por objeto: I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad, as como proporcionarle informacin sobre la aplicacin de nueva tecnologa en ella; II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin; III. Prevenir riesgos de trabajo; IV. Incrementar la productividad, y V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador. De esta forma el desarrollo del personal involucra dos elementos en gran medida parecidos, pero con diferentes objetivos y, por tanto, con diversas formas de diseo y ejecucin, como son: Adiestramiento. Se refiere fundamentalmente al entrenamiento utilizado con mayor frecuencia dentro de las pequeas empresas, ya que es el entrenamiento bsico requerido para que un trabajador desempee las funciones para las que ha sido contratado. Capacitacin. Entrenamiento avanzado que se le proporciona al trabajador para facilitarle un mayor desarrollo personal y profesional que permita, en consecuencia, el desarrollo de la empresa misma, mediante la adquisicin de conocimientos principalmente de carcter tcnico, cientfico y administrativo. Los propsitos de un programa efectivo y eficiente de entrenamiento del personal, comprenden cuatro tipos de cambio: Transmisin de informacin: distribuir informacin, entre los integrantes del proceso de capacitacin entrenados, como un cuerpo de conocimientos genricos sobre el trabajo, la empresa, sus productos y servicios, su organizacin y polticas. Desarrollo de habilidades: aquellas habilidades y conocimientos directamente relacionados con el desarrollo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras. Se trata de una capacitacin orientada directamente al trabajo. Desarrollo o modificacin de actitudes: se enfoca al cambio de actitudes negativas por actitudes ms favorables entre los trabajadores, aumento de la motivacin, desarrollo de la sensibilidad del personal en cuanto a los sentimientos y reacciones de otras personas. Desarrollo del nivel conceptual: el entrenamiento puede ser llevado a cabo para desarrollar entre los trabajadores un alto nivel de abstraccin y facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o para elevar el nivel de generalizacin y as puedan pensar en trminos globales y amplios. En este sentido, un programa de entrenamiento involucra necesariamente cuatro etapas: inventario de necesidades y diagnstico de entrenamiento; planeacin del entrenamiento; ejecucin; y evaluacin de los resultados.

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Programa de capacitacin al personal del giro Nombre Dinmica de grupos Seguridad e higiene Servicio y atencin a clientes Estrategias de mercadotecnia Personal al que habra que capacitar Todo el personal Todo el personal Todo el personal Personal de ventas(administrativo)

4.7. La estructura de la empresa.- Todas las personas que participan en una empresa deben tener una o varias funciones especficas que cumplir y, en conjunto, sus actividades han de lograrse con armona, de lo contrario la misin de la empresa no podr alcanzarse. Saber cmo est organizada la empresa y cul es el papel a desempear por cada uno de los integrantes permite llegar con xito a las metas propuestas, por ello, la organizacin de la estructura de la empresa, al igual que la descripcin de las funciones de cada puesto son dos elementos indispensables para coordinar todo el proyecto. La definicin de una estructura organizacional dentro de una empresa nos va a ayudar a resolver las siguientes interrogantes: Cmo se va a dividir el trabajo? Cules son los niveles de administracin? Cmo se agrupan y se interrelacionan los distintos segmentos que integran la empresa? Cules son los procesos que debe realizar la empresa? Qu caractersticas tiene cada puesto? Qu perfil necesita cada puesto? El proceso de organizacin pasa por cinco etapas que constituyen un ciclo que se renueva en todo o por partes, pues es tambin una actividad dinmica.

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Detallar el trabajo

Divisin del trabajo

Combinacin de tareas

Coordinacin del trabajo

Seguimiento y reorganizacin

En los niveles de combinacin de tareas y de coordinacin de trabajo se presentan los organigramas que, de modo grfico muestran el orden y la jerarqua dentro de la empresa. Visto lo anterior, la estructura organizacional busca repartir de manera adecuada las actividades y responsabilidades de cada trabajador, empleado o funcionario, a quienes respectivamente les corresponde un puesto, con el fin facilitar el cumplimiento del proyecto, mediante la labor en equipo y una coordinacin entre ellos. Normalmente una empresa consta de cuatro reas funcionales bsicas o sustantivas: Ventas, Relaciones Pblicas Mercadotecnia en su caso. Produccin, Servicios, Compras o Administracin de Obra en su caso. Administracin Finanzas Las ventas son el elemento motor de la empresa, pues de ah se derivan los ingresos que le dan la posibilidad de subsistir. En este punto se deben tener presentes el producto, la plaza, la promocin y el precio. En la produccin se transforman las materias primas en bienes finales, o bien es donde se lleva a cabo las actividades que se van a ofrecer como servicios. Para ello se deben considerar la ubicacin o localizacin de la planta, del taller o del negocio, se define el tamao se determinan los requerimientos de maquinaria equipo y materias primas, se define la manera como se van a elaborar los productos o los servicios y el lugar y modo de almacenarlos. El rea de administracin en cuanto a recursos humanos, es la que se ocupa de coordinar la situacin de las personas en su convivencia con la empresa y por eso se encarga de

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seleccionar y reclutar a los empleados, inducirlos, esto es entrenarlos para cumplir con las labores que se le encomienden, capacitarlos y motivarlos. As mismo, se encarga de las remuneraciones y prestaciones, de los incentivos y recompensas al igual que de los riesgos y accidentes que pudieren surgir. En cuanto a recursos materiales, se dedica a ver las necesidades de material de oficina, control de inventarios de bienes muebles e inmuebles y dems recursos que se requieran para las operaciones administrativas de la empresa. De los servicios administrativos, se responsabiliza de las gestiones administrativas que se requieran como el de gestionar altas, bajas cambios y pagos a proveedores, acreedores o entidades Federales, estatales y municipales; del control de servicios de intendencia, vigilancia, mensajera, fotocopiado, etc. Finalmente, las finanzas tiene a su cargo el manejo de los recursos financieros del negocio. Deben por ello velar por la obtencin oportuna de los montos requeridos por la empresa, en especial para poder alcanzar a tiempo los planes definidos, tratar con los bancos y las entidades financieras, eventualmente con los acreedores y deudores, as como organizar los estados contables de la empresa. Existen tres tipos de estructuras organizacionales bsicas que son: 1. Lineal. La organizacin lineal se fundamenta ms en la autoridad y la responsabilidad que en la naturaleza de las habilidades, y se ejerce cuando la autoridad procede directamente de un nivel superior y donde cada subordinado es responsable slo ante su superior jerrquico; es decir, siempre hay un supervisor que con autoridad dirige a un subordinado y contina el mando por escalas ininterrumpidas. Este tipo de estructura presenta las siguientes ventajas y desventajas:

Ventajas

Desventajas

Es sencilla y clara Se logra una disciplina laboral Se facilita la rapidez de accin

Se carece de especializacin Es poco flexible para futuras expansiones Es difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar

No hay conflicto de autoridad ni fuga de Los jefes siempre estn saturados de trabajo, responsabilidad sobre todo de detalles Es ms fcil y til en la micro empresa La organizacin descansa en personas y al perderse una de stas se producen trastornos administrativos.

Ejemplo de estructura lineal:

G e re n te o P r o p ie t a r io

H o r n e r o d e c o c c i n

M e z c la d o r

E s t ib a d o r

C h o fe r

2. Funcional. Se basa en la naturaleza de las actividades a realizar y se organiza especficamente por departamentos o secciones, de acuerdo con los principios de la divisin del trabajo de las labores de una empresa, y aprovecha la preparacin y las aptitudes profesionales del personal en donde puedan lograr mayor rendimiento.

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La organizacin funcional se aplica particularmente en pequeas, medianas y grandes empresas, donde al frente de cada departamento est un jefe que tiene a su cargo una funcin determinada y como superior de todos los jefes est un director o gerente que coordina las tareas de aqullos conforme a la concepcin y propsitos de la empresa.

Ventajas

Desventajas

Aumenta la capacidad y eficiencia de los Dificulta definir la autoridad y responsabilidad jefes por la especializacin. de cada jefe en los aspectos que no son comunes. Permite separar las actividades en sus Se duplica el mando y genera la fuga de elementos ms simples. responsabilidad. Existe la posibilidad de rpida adaptacin en Se reduce la iniciativa para acciones casos de cambios en los procesos. comunes. Existen quebrantamientos de disciplina y numerosos conflictos.

Ejemplo de estructura funcional:

GERENCIA

DEPTO. DE PRODUCCION

DEPTO. CONTABILIDAD

DEPTO. PERSONAL

Preparado y mezclado Labrado Horneado Acabado

Facturacin Cuentas por pagar Cuentas por cobrar

Administracin del personal Nminas

3. Lnea y asesora. Este tipo de organizacin es lineal, en cuanto que cada uno de los trabajadores, empleados y vendedores rinden cuentas a un solo supervisor en cada caso, con la modalidad de que en la organizacin de lnea y asesora existen especialistas que hacen las veces de asesores de la direccin en aspectos concretos y determinados. Esto no debe confundirse con que la autoridad se comparta, puesto que la funcin de los asesores es exclusivamente aportar sus consejos u opiniones, sin dar rdenes, ya que stas provienen de lnea. Este tipo de organizacin trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de las anteriores estructuras.

Ventajas

Desventajas

Est basado en la especializacin planeada.

Puede haber confusin en las lneas de mando con relacin a la posicin de los asesores y los supervisores de lnea, a

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 Proporciona conocimientos especializados a la direccin y a los jefes.

menos que los organigramas y el manual de organizacin indiquen las funciones.

Permite los ascensos al personal capaz, La efectividad de los asesores pueden no rendir frutos por falta de apoyo en la pues tiende a abrir espacios a puestos de instrumentacin de sus recomendaciones. responsabilidad. Aumenta la eficiencia en las operaciones, lo Puede existir falta de capacidad para comprender los puntos de vista de los cual compensa el incremento de los costos asesores y causar conflictos. ocasionados por las asesoras. El diseo de la organizacin requiere de habilidad.

Ejemplo de este estructura de lnea y asesora:

GERENCIA GENERAL

Asesora General

GERENCIA DE VENTAS

GERENCIA DE PRODUCCIN

GERENCIA DE ADMINISTRACIN

GERENCIA DE FINANZAS

Asesora Ventas

Asesora Tcnica

Asesora Laboral

Asesora Finanzas

Coordinacin Zonas de Venta

Subgerencia de Produccin

Subgerencia de Personal

Subgerencia Contabilidad

Vendedor

Tornero

Analista

Auxiliar

60

Ejemplo: Organigrama estructural general de una pequea empresa de transformacin

Gerencia General

Despacho Contable

Oficina de Produccin

Oficina de Ventas

Administracin Pago de Nmina Contabilidad y Finanzas Compras / ventas Planeacin

Tcnico Contable
Secretaria Administrativa

Informtica-comunicacin Pago de nmina Contabilidad y Finanzas Compras / ventas Planeacin

El sistema es orgnico ya que el personal tiene responsabilidades multifuncionales

En el caso de una microempresa como una papelera por ejemplo, la estructura que se puede dar, en un principio, es la siguiente:

Gerente General (Propietario)

Despacho contable

Encargado de ventas

Dependientes
4.8. La definicin de funciones Organigramas

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Un organigrama representa en forma grfica las principales funciones y lneas de autoridad de una empresa en un momento dado. Existen diversos criterios para fijar el nombre con que se designan las grficas en las que se representa la estructura de un organismo social. Pasos para elaborar un organigrama: 1. Elaborar una lista de funciones y subfunciones probables; 2. Compararla con una lista de comprobacin; 3. Preparar cuadros o plantillas, y 4. Disear el organigrama. Todo organigrama debe contener los siguientes datos: ttulo o descripcin condensada de las actividades, fecha de formulacin, nombre del responsable de elaboracin, aprobacin, explicacin de lneas y smbolos especiales. Los organigramas pueden ser clasificados en tres tipos, de acuerdo con su: a) Contenido Estructurales. Tiene por objeto la representacin de los rganos que integran el organismo social. Funcionales. Indican en el cuerpo de la grfica, adems de los rganos, las funciones principales que stos realizan. De integracin de puestos, Plazas y Unidades. Sealan en cada rgano, los diferentes puestos establecidos, as como el nmero de puestos existentes y requeridos. b) mbito de aplicacin Generales. Representan slo a los rganos principales de la empresa y sus interrelaciones. Especficos. Ofrecen mayor detalle sobre determinados aspectos de la organizacin de una unidad o rea de la empresa.

c) Presentacin

Vertical. Es el que muestra la jerarqua orgnica en sus diferentes niveles desde el ms alto hasta el ms bajo Horizontal. Se aprecia y se interpreta de izquierda a derecha ms bien que de arriba hacia abajo. Mixtos. Se representa la estructura de una empresa utilizando combinaciones verticales y horizontales. De bloque. Tienen la particularidad de representar un mayor nmero de unidades en espacios reducidos. Circular. Se sita al ejecutivo en el centro de un crculo con lneas horizontales de la grfica vertical, formando una serie de crculos concntricos alrededor del ejecutivo jefe.

Manual de organizacin Un manual de organizacin complementa con ms detalle la informacin que bosqueja un organigrama. Los manuales de organizacin exponen la estructura de la empresa; sealan los puestos y las interrelaciones que existen entre ellos; explican la estructura funcional, los grados de autoridad y responsabilidad, los canales de comunicacin, y coordinacin y las actividades de los rganos de la empresa.

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El manual, preparado adecuadamente, ofrece informacin completa sobre los asuntos correspondientes a cada puesto; permite conocer y entender mejor los requisitos, las limitaciones, y las relaciones entre unos y otros elementos del mismo puesto con los dems de la empresa. Tipos de manuales de organizacin: a) b) Manuales generales de organizacin. Son aqullos que abarcan toda la empresa. Manuales especficos de organizacin. Son los que se ocupan de una funcin o unidad administrativa en particular. El contenido de los manuales de organizacin vara en forma amplia; sin embargo, hay dos herramientas de anlisis organizacional que se incluyen en casi todos los manuales, las descripciones de puestos y los organigramas. La combinacin de estos instrumentos muestra las lneas de autoridad y obligacin, las principales funciones de cada puesto, las responsabilidades y autoridad para cada puesto y las interrelaciones primordiales entre las posiciones clave. Adems los manuales de organizacin suelen incluir la enunciacin del o los objetivos de la empresa. Entre los puntos ms importantes que contiene un manual de organizacin se encuentran: Presentacin o identificacin ndice o contenido Prlogo o introduccin Directorio Antecedentes histricos Objetivo Estructura orgnica Organigrama Estructura funcional Asimismo, es conveniente analizar en detalle los siguientes aspectos: Conocer y entender los objetivos de la empresa para que su estructura refleje los objetivos que se pretenden alcanzar. Realizar el agrupamiento de funciones de acuerdo a las actividades principales de la empresa. El diseo de la organizacin de la micro y pequea empresa es proyectada en la mayora de los casos por el propio empresario. Aun cuando algunos empresarios pueden solicitar ayuda de expertos, stos por lo general deben tomar las principales decisiones a partir de la estructuracin de la empresa. El diseo de la organizacin tiene como principal finalidad la eficiencia y humanizacin de las relaciones. Mayor racionalidad, rentabilidad, estabilidad y flexibilidad para los propietarios. Como resultado de la interaccin de diversas fuerzas, algunas empresas sufren cambios estructurales un tanto frecuentes, por lo que el avance a estructuras dinmicas y flexibles es una tendencia en las empresas de hoy en da. 4.9. Polticas de la administracin.- Una vez que presente el organigrama y la currcula del personal clave es muy recomendable que el Plan de Negocios explique las polticas o criterios que sigue la empresa para mantener una correcta administracin.

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Las polticas a considerar en el Plan son: Poltica sobre la administracin del personal .- Debe incluir la explicacin del proceso de seleccin, capacitacin y reclutamiento del personal. Si utiliza un sistema de perfiles del puesto. Poltica sobre remuneraciones.- Si cuenta con un sistema de remuneraciones, compensaciones y estmulos, explique cmo es realizado ste y cmo se implementan los estmulos de puntualidad, productividad y creatividad. Poltica de aseguramiento de calidad .- Involucra la calidad en el trabajo administrativo y tcnico hasta la calidad en insumos, en los procesos de produccin, productos finales y comercializacin de los mismos.

Si su empresa cuenta con certificaciones de calidad o est en proceso de alguno de ellos, indquelo en su plan. Contar con una poltica de este tipo genera mayor confianza hacia la empresa de parte de quienes lean el Plan. Dentro de las polticas de aseguramiento de calidad se debe contemplar las actividades de certificacin de procesos de produccin, laborales, sobre todo las certificaciones ISO 9000 e ISO 14000, si su empresa lo requiriera. Poltica sobre la produccin.- Es importante incluir en el Plan de Negocios las caractersticas que se solicitan a los proveedores de los insumos, los procesos de produccin, las normas de seguridad del personal. Compare con estndares internacionales de calidad.

4.10. Aspectos legales de la creacin de una empresa .- Su Plan de Negocios no slo debe apuntar a ser muy rentable sino que adems debe acatar las disposiciones jurdicas vigentes. Desde la constitucin legal de su empresa, las normas sanitarias y de calidad que deben tener sus productos, hasta sus obligaciones tributarias. Es necesario que investigue acerca de los requisitos para el funcionamiento de su negocio. Qu tipo de disposiciones normativas pueden afectar su actividad en forma directa? Su negocio requiere de licencias o permisos? Qu medidas ha contemplado para cumplir con las mencionadas normativas? 4.10.1. Formas o modalidades legales para operar Posiblemente el marco legal sea un tema que presente una situacin especial, pues las leyes suelen interpretarse como un conjunto de restricciones al quehacer de las empresas, en tanto su formulacin, desde los planteamientos de los constituyentes, obedece ms a la necesidad de encauzar el delineamiento de un proyecto, en este caso, del desarrollo econmico y social del pas. El cdigo de comercio, la ley de impuesto sobre la renta, la ley federal del trabajo, al igual que el resto de reglamentos ligados a las empresas prestadoras de servicios o productivas, en sus primeros artculos nos presentan un conjunto de preceptos que tienen por objeto ayudar a la creacin de un ente activo que es la empresa y, a travs de ella, constituir las bases del crecimiento econmico y social de la nacin. La empresa se ve como un lugar formativo de los trabajadores, es el medio para aprender o perfeccionar tcnicas y procesos que permiten la elaboracin de bienes y el otorgamiento de servicios. De conformidad con las leyes, es en la empresa donde se encuentra el mejor apoyo de los trabajadores, pues aparte de recibir su sueldo, tienen acceso a otros medios como la seguridad social, que se ha ido formando gracias al concurso de las empresas, los propios trabajadores y el gobierno. As mismo, los trabajadores tienen posibilidades de permanencia en el trabajo, o sea que es una fuente de ingresos permanente y duradera y por ese conducto se les ayuda a la formacin de su patrimonio familiar, como la vivienda.

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Tambin son un sitio de superacin constante, en especial para quien quiere dominar un mayor nmero de conocimientos. Por ello en las empresas deben de actualizarse permanentemente los programas de capacitacin al personal con el objeto de conocer bien lo que en ella se hace y cmo debe llevarse a cabo. La empresa es tambin un motor activo del pas que requiere a su vez de varios conjuntos de servicios como el agua, el drenaje, la energa elctrica, la seguridad, las vas de comunicacin, el transporte, los cuales deben abastecerse interrumpidamente y tienen un costo por el que deben contribuir los usuarios, ciudadanos y empresas. Las entidades mercantiles pasan a constituir, por lo tanto, el principal contribuyente al erario del pas, siendo, por su parte, el mayor beneficiario de la infraestructura y de los servicios. Las leyes nos ayudan a normar estos procedimientos, a la vez que nos sugieren el rumbo a seguir para el conjunto de los actores en estos procesos que conforman el mundo de las empresas. Bajo esta ptica, se presentan las leyes de mayor trascendencia para echar a andar una empresa y para operarla exitosamente despus. Un negocio, para que exista como tal, realiza cotidianamente actos de comercio, entendiendo estos, no como la simple compra-venta, sino como una gama infinita de posibilidades, las cuales se encuentran establecidas en el Cdigo de Comercio. Una vez que han sido sealados los conceptos que la legislacin mercantil considera como actos de comercio, es conveniente conocer lo que el Cdigo Fiscal de la Federacin establece como actividades empresariales, las cuales, como se podr apreciar, no difieren sustancialmente del Cdigo de Comercio. Se entender por actividades empresariales, las siguientes: 1. 2. 3. Las comerciales que son las que de conformidad con las leyes federales tienen ese carcter. Las industriales, entendidas como la extraccin, conservacin o transformacin de materias primas, acabado de productos y la elaboracin de satisfactores. Las agrcolas que comprenden las actividades de siembra, cultivo, cosecha y la primera enajenacin de los productos obtenidos, que no hayan sido objeto de transformacin industrial. Las ganaderas, que son las consistentes en la cra y engorda de ganado, aves de corral y animales, as como la primera enajenacin de sus productos, que no hayan sido objeto de transformacin industrial. Las de pesca, que incluyen la cra, cultivo, fomento y cuidado de la reproduccin de toda clase de especies marinas y de agua dulce, as como la captura y extraccin de las mismas y la primera enajenacin de esos productos, que no hayan sido objeto de transformacin industrial. Las silvcolas, que son cultivo de los bosques o montes; as como la cra, conservacin, restauracin, fomento y aprovechamiento de la vegetacin de los mismos y la primera enajenacin de los mismos, que no hayan sido objeto de transformacin industrial. Se considera empresa para efectos fiscales a la persona fsica o moral que realice las actividades antes mencionadas.

4.

5.

6.

65

4.10.1.1. Personas Fsicas Para determinar si las personas fsicas pueden establecerse como empresarios, ya sealamos las caractersticas que establece el Cdigo de Comercio, as como el Cdigo Fiscal de la Federacin; sin embargo, es necesario precisar las disposiciones que seala el Cdigo Civil para el Distrito Federal en Materia Comn y para toda la repblica en Materia Federal, en relacin con las personas fsicas. Dicho ordenamiento seala que la capacidad jurdica de las personas fsicas se adquiere por el nacimiento y se pierde por la muerte, y que el mayor de edad (18 aos cumplidos) tiene facultad para disponer libremente de su persona y bienes, salvo las limitaciones que establece la ley. Ahora bien, el Cdigo Civil establece con toda precisin a las personas fsicas que tienen incapacidad natural y legal: 1. 2. 3. 4. Los menores de edad. Los mayores de edad privados de inteligencia por locura, idiotismo o imbecilidad, aun cuando tengan intervalos lcidos. Los sordomudos que no saben leer ni escribir. Los ebrios y drogadictos consuetudinarios. Precisado lo anterior, podemos establecer que cualquier persona fsica que legalmente pueda obligarse a contraer responsabilidades y tener derechos puede con libertad establecerse como empresario, es decir, crear su negocio, cumpliendo adicionalmente con las disposiciones del Cdigo de Comercio. En trminos generales, la persona fsica tiene mayor amplitud para hacer negocios al no tener que cumplir con toda la serie de obligaciones formales a que le obliga una sociedad mercantil, ya que al ser su propio patrn, l mismo decide hasta dnde debe o puede comprometerse al realizar sus negociaciones; esto evidentemente sin mencionar el aspecto fiscal que tiene importantes diferencias, mismas que, como se mencion anteriormente, son materia de otro captulo. No obstante lo anterior, hay que sealar que cuando la persona fsica se obliga, su responsabilidad es tal que incluso puede comprometer el patrimonio familiar, ya que no existe un mnimo o mximo legal para adquirir tales obligaciones; por lo tanto, es vital evaluar en el caso de personas fsicas el rgimen de contrato matrimonial que tiene, siendo los dos caminos legales el de sociedad conyugal y el de separacin de bienes, mismos que tienen caractersticas perfectamente definidas. En este supuesto cabe hacer la aclaracin que un contrato de sociedad conyugal puede ser modificado, previos trmites legales, a separacin de bienes, sin necesidad de romper el contrato matrimonial. Otro punto importante que debe definir la persona fsica empresario, es quin heredar a su muerte el negocio. Por desgracia ste es un aspecto que con mucha frecuencia no se cuida en Mxico, dada la idiosincrasia del mexicano, que cree que nunca va a morir; sin embargo, conviene conocer que en caso de muerte sin testamento, tienen derecho a heredar por sucesin legtima los descendientes, cnyuges, ascendientes, parientes colaterales dentro del cuarto grado y la concubina; a falta de los anteriores, la beneficencia pblica; en el primer caso, es muy fcil suponer que un negocio se divida en "N fracciones, o se venda, lo cual no necesariamente refleja la voluntad de la persona fsica fundadora de un negocio.

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Es, pues, conveniente que la persona fsica empresaria defina con claridad los anteriores puntos para evitar situaciones no deseadas, pero sobre todo dolorosas. 4.10.1.2. Personas morales Existen varias clases de personas morales: aqullas que estn reguladas por la Ley General de Sociedades Mercantiles, las que prev la Ley General de Sociedades Cooperativas y otras ms que aparecen en el Cdigo Civil para el Distrito Federal y cada uno de los cdigos civiles de las entidades federativas. Sociedades mercantiles De las previstas en la Ley General de Sociedades Mercantiles. En el cuadro siguiente, se presentan sus principales caractersticas. Todas las sociedades a que hace mencin dicho cuadro tienen como requisitos generales para su constitucin los siguientes puntos: Sociedades mercantiles

Mnimo de Nombre Accioni stas Capital social

Capital representado por

Obligaciones de los accionistas

Tipo adminis-

de

tracin legal

Sociedad Annima (S.A.)

Dos

$50,000. 00

Acciones

Unicamente el pago de sus acciones.

Administrador nico o consejo de administracin, pudiendo ser socios o personas extraas a la sociedad. Uno o varios administradore s, pudiendo ser socios o personas extraas a la sociedad.

Sociedad en Nombre Colectivo (S.N.C.)

Sin mnimo s legales

Sin mnimos legales

Acciones

Los socios responden de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente de las obligaciones de la sociedad. Igual a la anterior y adicionalmente a las obligaciones de los comanditarios que estn obligados nicamente al pago de sus aportaciones.

Sociedad en Comandit a Simple (S.C.S.)

Uno o varios socios

Sin mnimo legal

Partes sociales

Los socios (comanditarios) no pueden ejercer la administracin de la sociedad.

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Sociedad de Responsa bilidad Limitada (S. R.L.) de

No ms de 50 socios

$3,000.0 0

Partes sociales

Unicamente el pago de sus aportaciones.

Uno o ms gerentes, socios o extraos a la sociedad.

Sociedad en Comandit a por Acciones (S.C.A.) Sociedad Cooperati va (S.C.)

Uno o varios socios

Sin mnimo legal

Acciones

Igual sociedad comandita simple.

a en

Igual sociedad comandita simple.

a en

Mnimo de 5 socios

Lo que aporten los socios, donativos que reciban y rendimie ntos de la sociedad.

Por las operaciones sociales

Procurar el mejoramiento social y econmico de los asociados y repartir sus rendimientos a prorrata.

Asamblea general, consejo de administracin, consejo de vigilancia y dems comisiones de designe la asamblea general.

Las sociedades se constituyen ante notario y en la misma forma se hacen constar sus modificaciones. La escritura constitutiva de una sociedad debe contener: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Los nombres, nacionalidades y domicilio de las personas fsicas o morales que constituyan la sociedad. El objeto de la sociedad. Su razn social o denominacin. Su duracin. El importe del capital social. La expresin de lo que cada socio aporte en dinero o en otros bienes; el valor atribuido a stos y el criterio seguido para su valorizacin. Cuando el capital sea variable, as se expresar, indicndose el mnimo que se fije. El domicilio de la sociedad. La manera conforme a la cual ha de administrar la sociedad y las facultades de los administradores. El nombramiento de los administradores y la designacin de los que han de llevar la firma social.

7. 8. 9.

10. La manera de ejercer la distribucin de las utilidades y prdidas entre los miembros de la sociedad. 11. El importe del fondo de reserva. 12. Los casos en que la sociedad ha de disolverse con anticipacin. 13. Las bases para practicar la liquidacin de la sociedad y el modo de proceder a la eleccin de los liquidadores, cuando no han sido designados con anticipacin.

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Todos los requisitos anteriores y las dems reglas que se establecen en la escritura sobre organizacin y funcionamiento de la sociedad, constituyen los estatutos de la misma. La propia Ley General de Sociedades Mercantiles establece con toda precisin para cada sociedad, las reglas especficas que deben acatar en relacin con sus asambleas ordinarias y extraordinarias de socios o accionistas, as como obligaciones y responsabilidades del consejo de administracin, administrador, comisario, entre otros. Un aspecto a considerar es el relativo a la Extincin de las sociedades mercantiles. Sociedades cooperativas Adicionalmente a las sociedades mencionadas, existen las que aparecen en la Ley General de Sociedades Cooperativas que fue publicada en el Diario Oficial de la Federacin en 1938, y que establece las reglas para la constitucin, funcionamiento y disolucin de este tipo de sociedades, que en trminos generales deben sujetarse a lo siguiente: Son sociedades cooperativas aquellas que renen las siguientes condiciones: 1. Estar integradas por individuos de la clase trabajadora que aporten a la sociedad su trabajo personal cuando se trate de cooperativas de productores; o se aprovisionen mediante la sociedad o utilicen los servicios que sta distribuye, cuando se trate de cooperativas de consumidores. Funcionar sobre principios de igualdad de derechos y obligaciones de sus miembros. Funcionar con un nmero variable de socios nunca inferior a diez. Tener capital variable y duracin indefinida. Conceder a cada socio un solo voto. No perseguir fines de lucro. Procurar el mejoramiento social y econmico de sus asociados mediante la accin conjunta de stos en una obra colectiva. Repartir sus rendimientos a prorrata entre los socios en razn del tiempo trabajado por cada uno, si se trata de cooperativas de produccin; y de acuerdo con el monto de las operaciones realizadas con la sociedad, en las de consumo.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Slo sern sociedades cooperativas las que funcionen de acuerdo con la ley y estn autorizadas y registradas por la Secretara de Trabajo y Previsin Social. Las sociedades cooperativas pueden adoptar los regmenes de responsabilidad limitada o suplementada de sus socios, debiendo expresar en su denominacin el rgimen adoptado, as como el nmero de su registro oficial. Para los efectos legales, la responsabilidad es suplementada cuando los socios respondan a prorrata por las operaciones sociales, hasta por una cantidad fija, determinada en el acta constitutiva o por acuerdo de la asamblea. La constitucin de las sociedades cooperativas deber hacerse mediante asamblea general que celebren los interesados, en la cual, adems de los generales de los fundadores y los nombres de las personas que hayan resultado electas para integrar por primera vez consejos y comisiones, se insertar el texto de las bases constitutivas. Sociedades Civiles (S.C.) Existe tambin otro tipo de sociedades que estn contempladas en el Cdigo Civil para el Distrito Federal, en materia comn, y para toda la repblica en materia federal, publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 26 de mayo de 1928 y que establece la posibilidad de crear sociedades civiles bajo las siguientes normas:

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Por un contrato de sociedad, los socios se obligan mutuamente a combinar sus recursos o sus esfuerzos para la realizacin de un fin comn, de carcter econmico, pero que no constituya una especulacin comercial. La aportacin de los socios puede consistir en una cantidad de dinero u otros bienes. El contrato de sociedad debe constar por escrito, pero bsicamente en escritura pblica cuando algn socio transfiera a la sociedad bienes cuya enajenacin deba hacerse en escritura pblica. El contrato de la sociedad debe contener: 1. 2. 3. 4. Los nombres y apellidos de los otorgantes que son capaces de obligarse. La razn social. El objeto de la sociedad. El importe del capital social y la aportacin con que cada socio debe contribuir.

Dicho contrato de sociedad debe inscribirse en el Registro de Sociedades Civiles para que produzca efectos contra terceros, y sin poder modificar sino por consentimiento unnime de los socios. Las papeleras familiares acostumbran operar bajo la forma legal de persona fsica con actividades empresariales, cuando son empresas micro o pequeas y en algunos casos operan bajo la forma de una sociedad annima de capital variable (S.A. de C.V.), lo cual siempre es recomendable cuando la empresa es de una dimensin importante. Si se tienen pensado crecer, es conveniente ir ordenando estos documentos lo ms pronto posible, pues invariablemente se requerir de alguna documentacin al ampliar la gama de productos que se desee vender. 4.10.2. Licencias y permisos para iniciar operaciones El establecimiento o constitucin de un negocio o empresa requiere el cumplimiento de ciertos requisitos y trmites legales ante autoridades gubernamentales, privadas y sociales. A continuacin se enumeran algunas de las dependencias a las que deber acudirse y los trmites que deben realizarse: 1. Secretara de Relaciones Exteriores (en el caso de sociedades) La Secretara de Relaciones Exteriores (SRE), por medio de la Direccin General de Permisos, artculo 27 constitucional, autoriza la constitucin de una sociedad. Aqu la SRE resuelve si la denominacin o razn social no est registrada con anterioridad y autoriza la determinacin del objeto social. 2. Notario Pblico/Registro Pblico de Comercio (en el caso de sociedades) La constitucin de la sociedad se formaliza mediante un contrato social denominado escritura constitutiva, que establece los requisitos y reglas a partir de las cuales habr de funcionar la sociedad. Entre otras cosas contienen: 1. Datos generales de los socios. 2. Objeto social. 3. Denominacin o razn social. 4. Duracin de la sociedad. 5. Importe del capital social. 6. Domicilio social. 7. Organo de administracin. 8. Vigilancia. 9. Bases para la liquidacin.

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Este contrato, tambin llamado estatutos, debe ser otorgado en escritura (notarizado) ante notario pblico, e inscrito en el Registro Pblico de Comercio de la Secretara e Economa, dentro de los 15 das siguientes a su suscripcin. 3. Secretara de Hacienda y Crdito Pblico Su constitucin, las sociedades (personas morales). Haber realizado situaciones jurdicas que de hecho den lugar a presentacin de declaraciones peridicas (apertura), las personas fsicas con actividades empresariales y las personas morales residentes en el extranjero deben solicitar su inscripcin en el Registro Federal de Contribuyentes de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (forma HRFC-1, en original y cinco copias), donde reciben una clave que les identifica en lo subsecuente ante la autoridad fiscal. Tambin la SHCP mantiene el Padrn de Proveedores de la Administracin Pblica Federal, al que deben registrarse las empresas o personas que deseen efectuar transacciones comerciales con las diferentes dependencias de la administracin pblica. 4. Secretara de Salud Dentro del mes siguiente a:

Las actividades relacionadas con la salud humana requieren obtener, en un plazo no mayor de 30 das, de la Secretara de Salud o de los gobiernos estatales, una autorizacin que podr tener la forma de: Licencia Sanitaria, Permiso Sanitario, Registro Sanitario, Tarjetas de Control Sanitario. Esta licencia tiene por lo general una vigencia de dos aos y debe revalidarse 30 das antes de su vencimiento. 5. Instituto Mexicano del Seguro Social

El patrn (la empresa o persona fsica con actividades empresariales) y los trabajadores deben inscribirse en el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), dentro de un plazo no mayor de cinco das de iniciadas las actividades. Al patrn se le clasificar de acuerdo con el Reglamento de Clasificacin de Empresas y denominacin del Grado de Riesgo del Seguro del Trabajo, base para fijar las cuotas que deber cubrir. 6. Institucin Bancaria

En el banco seleccionado se abre la cuenta de cheques y se recurre a solicitar financiamiento, se paga todo tipo de impuestos (al igual que servicios tales como electricidad, telfonos y gas entre otros) y se presentan declaraciones, aun cuando no originen pago. De igual manera, el patrn y los trabajadores deben inscribirse ante el Sistema de Ahorro para el Retiro (subcuentas IMSS e Infonavit, forma SAR-01-1, SAR-01-2, SAR-04-1 o sus equivalentes en medios magnticos). En el banco, ms adelante se depositarn en forma bimestral las aportaciones correspondientes. 7. Sistema de Informacin Empresarial Mexicano

De acuerdo con la Ley de Cmaras Empresariales y sus Confederaciones, todas las tiendas, comercios, fbricas, talleres o negocios deben registrarse en el Sistema Empresarial Mexicano (SIEM) con lo cual tendrn la oportunidad de aumentar sus ventas, acceder a informacin de proveedores y clientes potenciales, obtener informacin sobre los programas de apoyo a empresas y conocer sobre las licitaciones y programas de compras del gobierno.

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8.

Coparmex

En forma opcional, el patrn puede inscribirse en la Confederacin Patronal de la Repblica Mexicana (Coparmex). 9. Sindicato

Aun cuando no existe obligacin legal de afiliar a los trabajadores ante algn sindicato, los trabajadores pueden constituirse en sindicato cuando se conjunten ms de veinte trabajadores en activo. En la prctica los diferentes sindicatos, reconocidos por las autoridades del trabajo en el mbito federal o local, buscan forzar la contratacin colectiva de los trabajadores y su respectiva afiliacin, por lo que es conveniente entablar plticas con alguna central obrera antes de constituirse, y as no tener que negociar bajo presin.

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10. Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica Al iniciar operaciones y posteriormente cada ao, se debe dar aviso de manifestacin estadstica ante la Direccin General de Estadstica, dependiente del Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica (INEGI). 11. Secretara de Economa Esta Secretara (SE) debe verificar y autorizar todos los instrumentos de medidas y pesas que se usen como base u objeto de alguna transaccin comercial. Reglamenta y registra las Normas Oficiales Mexicanas (NOM) que son obligatorias para ciertos productos (instrumentos de medicin y prueba, ropa y calzado, salud, contaminantes, entre otros). Tambin existen normas opcionales, cuya adopcin permite la autorizacin para el uso del sello oficial de garanta, siempre y cuando se cumplan con las especificaciones de un sistema de control de calidad. Asimismo puede emitir, a peticin y segn previa comprobacin, un certificado oficial de calidad. La Secretara de Economa estipula y controla los registros de las marcas, nombres comerciales, patentes y otras formas de propiedad industrial. Cuando la empresa tiene accionistas o socios extranjeros se deber inscribir en el Registro Nacional de Inversin Extranjera que se lleva en la Secretara de Economa. Por ltimo, se recomienda visitar el sitio web de esta secretara www.contactopyme.gob.mx porque en ella se localizan muy diversos programas de apoyo para las empresas que radican en el pas. 12. Secretara del Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca Las empresas que emitan a la atmsfera olores, gases, o partculas slidas o lquidas deben solicitar una licencia de funcionamiento expedida por esta secretara (SEMARNAP). Estas emisiones debern sujetarse a los parmetros mximos permitidos por la ley. 13. Secretara del Trabajo y Previsin Social Todos los negocios deben cumplir con el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo y Normas Relativas que se presenta en el captulo sobre Instalaciones: ubicacin y servicios auxiliares y en los Anexos de este documento. 14. Comisin Nacional del Agua En caso de no estar conectado a alguna red de agua potable y alcantarillado se debe solicitar permiso ante la Comisin Nacional del Agua para obtener derechos de extraccin de agua del subsuelo, y de igual manera se deben registrar las descargas. En ambos casos se origina el pago de derechos. 15. Otras autorizaciones Como las relativas a la Comisin Federal de Competencia, Comisin Federal de Electricidad, Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial, entre otras. De manera complementaria le sugerimos consultar la seccin de trmites obligatorios que presenta el subsistema Primer contacto en el sitio web www.contactopyme.gob.mx Para el caso de una empresa, en este giro, que se instale en el Distrito Federal se deber prestar especial atencin a lo sealado en el recuadro siguiente:

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CONSTITUCION DE SOCIEDADES ANTE LA S.R.E.

TRAMITE FEDERAL

Trmite para obtener de la Secretara de Relaciones Exteriores (SRE) la autorizacin del nombre de la sociedad Denominacin Social AREA DONDE ATENCION SE GESTIONA/HORARIO DE TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA 5 das hbiles

Direccin de Permisos Artculo 27 Constitucional/ Ricardo Flores Magn No. 1 Anexo II P.A., Col. Nonoalco Tlaltelolco Mxico, D.F. Tel. 57 82 41 44 Ext. 4068 SACTEL Tel. 56 04 12 40 (de 9:00 a 15:00Hrs) VIGENCIA Indefinida FORMATO SA1

COSTO $455.00 por recepcin, de examen y expedicin del permiso

AVISO DE USO DE LOS PERMISOS PARA LA CONSTITUCION DE SOCIEDADES O CAMBIO DE DENOMINACION O RAZON SOCIAL

TRAMITE FEDERAL

Trmite para informar a la S.R.E. que el permiso que autoriz fue utilizado por constitucin de sociedad o cambio en su denominacin o razn social. AREA DONDE ATENCION SE GESTIONA/HORARIO DE TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA No se requiere

Direccin de Permisos Artculo 27 Constitucional/ Ricardo Flores Magn No. 1 Anexo II P.A., Col. Nonoalco Tlaltelolco Mxico, D.F. Tel. 57 82 41 44 Ext. 4068 SACTEL Tel. 56 04 12 40 (de 9:00 a 14:30Hrs) VIGENCIA 90 das hbiles para dar aviso FORMATO No aplica

COSTO $170.00 pesos

REGISTRO PUBLICO DE LA PROPIEDAD Y EL COMERCIO

TRAMITE ESTATAL

Trmite mediante el cual se hace el registro de la Acta constitutiva ante dicha Instancia AREA DONDE ATENCION SE GESTIONA/HORARIO DE TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA 20 das hbiles COSTO Variable de acuerdo al monto para la inscripcin $675.00 mnimo / $6,764.00 mximo

Villalongn No. 15 Col. Cuauhtmoc Mxico, D.F. Tel. 51 40 17 00 (de 8:00 a 14:00 Hrs) VIGENCIA FORMATO Universal Indefinida

CONSTITUCION DE SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA MICROINDUSTRIAL

TRAMITE ESTATAL

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Trmite mediante el cual el usuario obtiene la figura legal de Sociedad de Responsabilidad Limitada Microindustrial, para lo cual se requiere: - El Permiso para la Constitucin de Sociedades ante la S.R.E. - Aviso de Uso de los Permisos para la Constitucin de Sociedades y el Registro Pblico de la Propiedad y el Comercio posteriormente tendr que realizar su Inscripcin del RFC para obtener su Cdula Fiscal. AREA DONDE ATENCION SE GESTIONA/HORARIO DE TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA 5 das hbiles

Ventanilla Unica de Gestin Av. San Antonio 256 Col. Ampliacin Npoles Mxico, D.F. Tel. 55 63 34 00 Ext. 326, 301 y 303 (de 9:00 a 15:00 Hrs.) VIGENCIA 3 Aos FORMATO Formulario Unico para obtencin de Cdula de Microindustria

COSTO Gratuito

INSCRIPCION EN EL RFC / CEDULA FISCAL

TRAMITE FEDERAL

Trmite mediante el cual se lleva a cabo la inscripcin ante la SHCP, para efecto de cumplimiento de las obligaciones fiscales correspondientes. NOTA: A partir del 1 de Julio de 1999, las personas fsicas, al momento de tramitar su inscripcin en el Registro Federal de Contribuyentes, Debern presentar conjuntamente, la Forma oficial R1 y la Forma denominada "Solicitud de Cdula de Identificacin Fiscal con CURP." AREA DONDE ATENCION SE GESTIONA/HORARIO DE TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA Desde la respuesta inmediata hasta 3 das hbiles

Administracin Local de Recaudacin, en los Mdulos de Atencin Fiscal, en los Mdulos de Recepcin de Trmites Fiscales y a travs del Buzn Fiscal; informacin al contribuyente Mxico, D.F. Tel. 52 27 02 97 y 01 800 90 450 00 VIGENCIA Indefinida FORMATO R1 / Solicitud de Cdula de Identificacin Fiscal con CURP

COSTO Gratuito

CERTIFICACION ESPECIFICO

DE

ZONIFICACION

PARA

USO

TRAMITE LOCAL

Trmite mediante el cual se hace constar si un uso especifico esta permitido o prohibido para determinado inmueble, conforme a los Programas de Desarrollo Urbano. AREA DONDE ATENCION SE GESTIONA/HORARIO DE TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA 2 a 7 das hbiles

Direccin General de Desarrollo Urbano y Vivienda (SEDUVI)/Direccin del Registro de los Planes y Programas de Desarrollo Urbano/ Calle Victoria No. 7, P.B, Esq. Eje Central Lzaro Crdenas, Col. Centro Mxico, D.F. Tel. 55 10 93 96 Y 55 12 31 10. y/o en las Ventanillas Unicas Delegacionales del DF Mxico, D.F. / Ventanilla Unica de Gestin Av. San Antonio 256 Col.

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Ampliacin Npoles Mxico, D.F. Tel. 56 11 31 67 y 55 63 34 00 (de 9:00 a 14:00 Hrs.) VIGENCIA 2 aos para ejercer el derecho que confiere FORMATO DU03 COSTO $495.00 pesos

LICENCIA DE USO DE SUELO

TRAMITE LOCAL

Documento expedido por el DF en el cual se autoriza el uso o destino que pretenda darse a los predios. AREA DONDE ATENCION SE GESTIONA/HORARIO DE TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA 21 das hbiles

Direccin General de Administracin Urbana (SEDUVI) con cede en Colegio de Arquitectos/ Av. Constituyentes No. 800, Col. Lomas Altas, Tel. 55 70 21 30/Colegio de Ingenieros Civiles de Mxico, A.C./Camino a Sta. Teresa No. 187, Col. Parques del Pedregal Tel. 56 06 84 15, 56 06 39 15 y 56 06 23 22 (de 9:00 a 16:00 Hrs.) VIGENCIA 2 aos para ejercer el derecho que confiere FORMATO AU07

COSTO $1,644.00 pesos

REGISTRO EMPRESARIAL ANTE EL IMSS Y EL INFONAVIT

TRAMITE FEDERAL

El Patrn deber registrarse al igual que a sus trabajadores en el rgimen obligatorio, cumpliendo con lo establecido en la Ley del Seguro Social, al hacerlo automticamente quedarn registrados ante el INFONAVIT Y SAR AREA DONDE ATENCION SE GESTIONA/HORARIO DE TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA 15 das hbiles COSTO Gratuito

Subdelegaciones Administrativas del IMSS / Mxico, D.F. Tel. 52 11 02 45 y 52 11 20 29 (de 9:00 a 14:00 Hrs.) VIGENCIA FORMATO Aviso de inscripcin patronal AFIL01 Formato de inscripcin de las empresas en el Seguro de Riesgo de Trabajo SSRT01003 Aviso de inscripcin de cada uno de los trabajadores (mnimo uno) AFIL02

Indefinida

AVISO DE FUNCIONAMIENTO ANTE EL INSTITUTO DE SERVICIOS SALUD PUBLICA PARA EL DISTRITO FEDERAL

TRAMITE ESTATAL

Documento expedido por el Instituto de Servicios de Salud Pblica para el D.F., por medio del cual autoriza que un establecimiento de menor riesgo opere y funcione. AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE TIEMPO APROXIMADO

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ATENCION Direccin General de Salud Pblica y en la Direccin de Regulacin Sanitaria / Jos Antonio Torres No. 661 P.B. Col. Asturias, Mxico, D.F. Tel. 57 41 48 62 Ext. 423 o 424 (de 8:30 a 13:30 Hrs.) VIGENCIA Indefinida (quedando sujeto a las inspecciones correspondientes) FORMATO Aviso de Funcionamiento

DE RESPUESTA Inmediata

COSTO Gratuito

DECLARACION DE APERTURA

TRAMITE LOCAL

Trmite para obtener el documento con el que debern contar los titulares de establecimientos, cuyo giro no requiere de licencia de funcionamiento para su operacin. AREA DONDE ATENCION SE GESTIONA/HORARIO DE TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA Inmediata

Ventanillas Unicas Delegacionales del DF Mxico, D.F. (de 9:00 a 14:00 Hrs.) Ventanilla Unica de Gestin Av. San Antonio 256 Col. Ampliacin Npoles Mxico, D.F. Tel. 56 11 31 67 y 563 34 00 (de 9:00 a 15:00 Hrs.) VIGENCIA Indefinida FORMATO VU09 Declaracin Apertura de

COSTO Gratuito

LICENCIA DE ANUNCIO

TRAMITE LOCAL

Trmite mediante el cual se otorga la licencia o permiso para fijar, instalar o colocar un anuncio, o bien sealar, indicar, mostrar o difundir al pblico cualquier mensaje. AREA DONDE ATENCION SE GESTIONA/HORARIO DE TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA Inmediata

Ventanillas Unicas Delegacionales del DF Mxico, D.F. (de 9:00 a 14:00 Hrs.) Ventanilla Unica de Gestin Av. San Antonio 256 Col. Ampliacin Npoles Mxico, D.F. Tel. 56 11 31 67 y 563 34 00 (de 9:00 a 15:00 Hrs.) VIGENCIA FORMATO AU08 1 ao asimismo (renovacin)

COSTO $ 1,104.00 Anuncio Sencillo/ Permiso para la colocacin de manta $474.00 se indica que existen diversas modalidades y cuyos costos son variables

REGISTRO DE FUENTES FIJAS Y DE DESCARGA DE AGUAS RESIDUALES

TRAMITE ESTATAL

Trmite que realizan los propietarios de establecimientos para que se les autorice la descarga de aguas residuales al sistema de alcantarillado urbano del D.F.

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AREA DONDE ATENCION

SE

GESTIONA/HORARIO

DE

TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA 25 das hbiles

Direccin General de Prevencin y Control de la Contaminacin/Direccin de Hidrologa y Suelo/Secretara del Medio Ambiente/Xalapa No. 15, Col. Roma Norte, Mxico, D.F. Tel. 52 08 98 38, 52 07 29 96 y 57 07 09 49 (de 9:00 a 14:00 Hrs.) Ventanilla Unica de Gestin Av. San Antonio 256 Col. Ampliacin Npoles Mxico, D.F. Tel. 56 11 31 67 y 55 63 34 00 Ext. 379 (de 9:00 a 15:00 Hrs.) VIGENCIA Indefinida FORMATO PC33

COSTO Gratuito

CONSTITUCION DE LA COMISION CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO

MIXTA

DE

TRAMITE FEDERAL

Trmite mediante el cual se integra a la Comisin Mixta de Capacitacin y Adiestramiento en la STPS. AREA DONDE ATENCION SE GESTIONA/HORARIO DE TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA No tiene plazo oficial de respuesta

Direccin General de Capacitacin y Productividad / Av. Azcapotzalco la Villa No. 209 Edificio "E" P.B. Col. Barrio de Santo Tomas Mxico, D.F. Tel. 53 82 34 53 (de 9:30 a 14:30 Hrs.) VIGENCIA Indefinida FORMATO DC1

COSTO Gratuito

AVISO DE MANIFESTACION ESTADISTICA

TRAMITE FEDERAL

Informacin que se proporciona al INEGI relacionada con la actividad propia del negocio, sin que ello implique efectos fiscales. AREA DONDE ATENCION SE GESTIONA/HORARIO DE TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA Inmediata

Ventanillas del INEGI / Patriotismo No. 711 Edif. A 5 Piso Col. San Jos Mixcoac, Mxico, D.F. Tel. 52 78 10 00 ext. 1143 y 1144 (de 9:00 a 13:00 Hrs.) VIGENCIA 1 ao (revalidacin anual entre enero y marzo) FORMATO FEP3-1

COSTO Gratuito

VISTO BUENO DE SEGURIDAD Y OPERACIN

TRAMITE ESTATAL

Trmite mediante el cual se hace constar que el establecimiento en cuanto a su edificacin e instalaciones, rene las condiciones necesarias de seguridad para su operacin y funcionamiento. AREA DONDE ATENCION SE GESTIONA/HORARIO DE TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA 3 das hbiles

Ventanillas Unicas Delegacionales del DF Mxico, D.F.

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(de 9:00 a 14:00 Hrs.) Ventanilla Unica de Gestin Av. San Antonio 256 1 Piso Col. Ampliacin Npoles Mxico, D.F. Tel. 56 11 31 67 y 563 34 00 (de 9:00 a 15:00 Hrs.) VIGENCIA 3 aos ( renovacin) FORMATO AU19 COSTO Gratuito

PROGRAMA INTERNO DE PROTECCION CIVIL

TRAMITE ESTATAL

Trmite mediante el cual se definen las acciones destinadas a la salvaguarda de la integridad fsica de los empleados y de las personas que concurran al establecimiento AREA DONDE ATENCION SE GESTIONA/HORARIO DE TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA 1 mes

Direccin General de Proteccin Civil (SEDUVI)/Perifrico Sur No. 2769 Col. San Jernimo Ldice Mxico, D.F. Tel. 56 83 40 86 y 56 83 28 38 ext. 101 (de 9:00 a 15:00 y de 18:00 a 21:00 Hrs.) VIGENCIA Indefinida FORMATO CP-02

COSTO Gratuito

ACTA DE INTEGRACION A LA COMISION DE SEGURIDAD E HIGIENE EN LOS CENTROS DE TRABAJO

TRAMITE FEDERAL

Trmite mediante el cual se integra a la Comisin de Seguridad e Higiene en el Trabajo en la STPS. AREA DONDE ATENCION SE GESTIONA/HORARIO DE TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA No tiene plazo oficial de respuesta

Direccin General de Seguridad e Higiene en el Trabajo / Av. Azcapotzalco la Villa No. 209 Piso 19 Col. Barrio de Santo Tomas Mxico, D.F. Tel. 53 94 87 02 (de 8:30 a 14:30 Hrs.) VIGENCIA Indefinida FORMATO No requiere especfico formato

COSTO Gratuito

APROBACION DE PLANES Y PROGRAMAS DE CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO

TRAMITE FEDERAL

Trmite mediante el cual se aprueban los Planes y Programas de Capacitacin de las empresas en la Secretara de Trabajo y Previsin Social (STPS) AREA DONDE ATENCION SE GESTIONA/HORARIO DE TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA Inmediata

Direccin General de Capacitacin y Productividad / Av. Azcapotzalco la Villa No. 209 Edificio "E" P.B. Col. Barrio de Santo Tomas, Mxico, D.F. Tel. 53 94 51 66 Ext. 3580 (de 9:30 a 14:30 Hrs.) VIGENCIA FORMATO

COSTO

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Determinada en el programa propuesto y no debe exceder de 4 aos

DC2

Gratuito

INSCRIPCION EN EL PADRON DE IMPUESTO SOBRE NOMINAS

TRAMITE LOCAL

Trmite por medio del cual se integra al Padrn de Contribuyentes del DF. AREA DONDE ATENCION SE GESTIONA/HORARIO DE TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA Inmediata

Subtesorera de Administracin Tributaria Direccin de Registro (Tesorera del D.F.)/ Izazaga No. 89 6 Piso, Col. Centro, Mxico, D.F. Tel. 57 09 00 30 (de 8:00 a 15:00 Hrs) VIGENCIA No aplica vigencia FORMATO ISIN00996

COSTO Gratuito

ALTA EN EL SISTEMA DE EMPRESARIAL MEXICANO (SIEM)

INFORMACION

TRAMITE FEDERAL

Trmite que debern realizar las empresas industriales, comerciales y de servicios para darse de alta en el Sistema de Informacin Empresarial Mexicano (SIEM). AREA DONDE ATENCION SE GESTIONA/HORARIO DE TIEMPO APROXIMADO DE RESPUESTA Inmediata COSTO Comercio Pequeo Hasta 2 empleados $100.00, 3 empleados $300.00, 4 o ms $640.00 Comercio al por Mayor y Servicios Hasta 3 empleados $300.00, 4 o ms $640.00 Industrial Hasta 2 empleados $150.00, 3 a 5 $350.00, 6 o ms $670.00

Cmara correspondiente de acuerdo a las actividad que realiza. Mayor Informacin al Tel. 01 800 410 2000 VIGENCIA FORMATO SIEM

1 ao (revalidacin anual entre enero y febrero)

Un apoyo ms para gestionar la apertura u operacin de un negocio, favor de consultar la pgina Web: www.contactopyme.gob.mx 4.10.3. Franquicias, patentes, marcas y derechos de autor Franquicias Se dice que una franquicia existe cuando la licencia de uso de una marca es utilizada para transmitir conocimientos tcnicos o proporcionar asistencia tcnica, con el fin de que la persona a quien se le conceda pueda producir, vender bienes o prestar servicios de manera uniforme y con los mtodos operativos, comerciales y administrativos establecidos por el titular de la marca tendientes a mantener la calidad, prestigio o imagen de los productos o servicios a los que sta distingue.

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A la persona que adquiere, va contrato, el derecho de comercializar un bien o servicio, dentro de un mercado exclusivo, utilizando los beneficios que le ofrece una marca y el apoyo que recibe en la capacitacin y el manejo del negocio se le llama franquicitario, el cual se obliga a: Pagar al franquiciante casi siempre un pago inicial (cuota inicial de franquicia), adems de regalas peridicas y otros pagos. Ser el responsable de la instalacin, operacin y administracin de la franquicia de acuerdo con las normas dictadas por el franquiciante. Paga todos los costos de la instalacin y gastos de operacin y administracin de la franquicia, adems de ser el responsable para la contratacin y administracin de los recursos humanos necesarios. Por su parte el franquiciante es aqul que posee una determinada marca y tecnologa (knowhow) de comercializacin de un bien o servicio, cediendo, va un contrato, los derechos de transferencias o uso de las marcas y la tecnologa aportando a su vez, de asistencia tcnica, organizativa, gerencial y administrativa al negocio del franquicitario. El franquiciante se obliga a: Desarrollar y probar en la prctica el concepto de negocio y la tecnologa que envuelve y concede a la franquicia, autorizando al franquicitario para hacer uso de esta tecnologa, al igual que la implantacin, administracin y operacin de un negocio que funcionar conforme a su concepto. Establecer los mtodos y procedimientos que dirigirn el funcionamiento de la franquicia. Reclutar, seleccionar y entrenar al franquicitario respecto a la mejor tcnica y rigor. Mantener un equipo dedicado al constante desarrollo y perfeccionamiento del producto, servicio y tcnica de actuacin y gestin que permita a los franquicitarios elevar el nivel de desempeo de las respectivas franquicias. Supervisar constantemente la red constituida por sus franquicias, para prevenir que cualquier actitud u omisin que afecte la imagen de la marca y perjudique con seriedad a cualquiera de los integrantes de la red. En el caso mexicano, existe la Asociacin Mexicana de Franquicias (AMF), en la que para ser socio es necesario llenar y entregar la solicitud de afiliacin con todos sus datos. Una vez sometida a la consideracin del comit de afiliacin y previa investigacin de campo, de ser aprobada la solicitud de inscripcin, se comunicar en cinco das hbiles, con el objeto de que oportunamente se cubra la membresa anual (12 meses) correspondiente. Papelera complementaria a la solicitud: 1. Breve curriculum de la empresa que otorga franquicias o empresa duea de la marca. 2. Breve curriculum del gerente o director de franquicias. 3. Copia del contrato de franquicia. 4. Directorios de franquicitarios incluyendo direccin, telfonos y nombre. 5. Acta constitutiva de la empresa que otorga franquicias. 6. ndices de los manuales que sustentan su tecnologa ( knowhow) o del programa de capacitacin. 7. Cdigo de tica debidamente firmado y fechado.

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8. En caso de que el registro de marcas o el contrato de franquicia ante la secretara de Economa est en trmite debern presentar la solicitud de registro debidamente sellada. 9. Circular de oferta de franquicia (COF) Patentes Las modalidades de propiedad industrial existentes en Mxico efectan su proteccin por medio de: otorgamiento de patentes de invencin; registro de modelos de utilidad; registro de modelos industriales; registro de marcas; registro de avisos comerciales; publicacin de nombres comerciales; y declaracin de proteccin de denominaciones de origen. La propiedad industrial est legislada por el sistema de propiedad industrial, el cual est conformado por un conjunto de leyes, reglamentos, decretos y ordenamientos administrativos que la autoridad en la materia (IMPI) aplica con el propsito de proteger las invenciones e innovaciones, as como las indicaciones comerciales, por medio de patentes, registros de modelos de utilidad y diseos industriales (dibujos y modelos), registro de marcas y avisos comerciales y publicaciones de nombres comerciales, incluidas las denominaciones de origen. La patente es un privilegio de exclusividad, que otorga el Estado a un inventor o a su causahabiente (titular secundario), para que por un perodo determinado, explote su invento en su provecho, por s, o por otros con su consentimiento. En Mxico, la vigencia de una patente es de 20 aos improrrogables contados a partir de la fecha de presentacin de la solicitud de patente, siempre y cuando el titular cumpla con el pago de las tasas de mantenimiento anuales. El titular de una patente puede ser una o varias personas nacionales o extranjeras, fsicas o morales, combinadas de la manera que se especifique en la solicitud, en el porcentaje ah mencionado, sus derechos se pueden transferir por actos entre vivos o por va sucesoria, pudiendo: rentarse, licenciarse, venderse, permutarse o heredarse. Es obligacin del titular de una patente explotar la innovacin descrita en la misma, ya sea por s mismo o por otros con su consentimiento, dentro del trmino de tres aos contados a partir de su concesin o de cuatro aos contados a partir de la presentacin de la solicitud de patente correspondiente. La nica consecuencia de no explotar la patente dentro del trmino mencionado, es que la misma quedar sujeta al otorgamiento de licencias obligatorias a cualquier tercero que las solicite, previa comprobacin de su capacidad tcnica y econmica para llevar a cabo la explotacin. Sin embargo, no proceder la concesin de una licencia obligatoria si los productos patentados u obtenidos por el proceso de patente son importados a Mxico a escala comercial o si existieran razones tcnicas o econmicas que justifiquen la falta de explotacin. Es tambin obligacin del titular de una patente el mantener su vigencia mediante el pago de un derecho anual de mantenimiento, durante el tiempo total de la vigencia de la patente. El titular de una patente tiene el derecho de perseguir a los infractores de la misma, explotar en exclusiva la invencin protegida por la misma, ya sea por s mismo o por otros con su consentimiento. La patente slo podr hacerse valer en los pases en los que se haya presentado y concedido. Para que una invencin sea patentable, es necesario que el invento sea nuevo, resultado de una actividad inventiva y susceptible de aplicacin industrial. De acuerdo con la Ley de Proteccin Industrial no son patentables, por no ser invenciones: Los principios tericos o cientficos. Los descubrimientos que consistan en dar a conocer o revelar algo que ya exista en la naturaleza, aun cuando con anterioridad fuese desconocido para el hombre. Los esquemas, planes, reglas y mtodos para realizar actos mentales, juegos o negocios y los mtodos matemticos.

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Los programas de computacin. Las formas de presentacin de informacin. Las creaciones estticas y las obras artsticas o literarias. Los mtodos de tratamiento quirrgico, teraputico o de diagnstico aplicable al cuerpo humano y los relativos a animales. La yuxtaposicin de invenciones conocidas o mezclas de productos conocidos, su variacin de forma, dimensiones o materiales. No son patentables, por excepcin, los procesos esencialmente biolgicos para la obtencin o reproduccin de plantas, animales, o sus variedades, incluyendo los procesos genticos o relativos a material capaz de conducir su propia duplicacin, por s mismo o por cualquier otra manera indirecta, cuando consistan simplemente en seleccionar o aislar material biolgico disponible y dejarlo que acte en condiciones naturales. Las especies vegetales, y las especies y razas animales. El material biolgico tal como se encuentra en la naturaleza. El material gentico. Las invenciones referentes a la materia viva que compone el cuerpo humano. Por otra parte, son patentables las invenciones siguientes: Las variedades vegetales. Las invenciones relacionadas con microorganismos, como las que se realicen usndolos; las que se apliquen a ellos o las que resulten en los mismos. Los procesos biotecnolgicos de obtencin de farmoqumicos, medicamentos, bebidas y alimentos para consumo animal o humano, fertilizantes, plaguicidas, herbicidas, fungicidas o productos con actividad biolgica. La titularidad de las invenciones de los trabajadores le corresponden a las empresas que los contrataron para realizar trabajos relacionados con las invenciones. Si la invencin no est relacionada con los trabajos para los que fue contratado el empleado, la patente le correspondera al trabajador, quien podra otorgar a la empresa que lo contrat el derecho del tanto o de preferencia en igualdad de circunstancias, para la adquisicin de su invento. No obstante que por ley las invenciones de los trabajadores pertenecen a las empresas que los contrataron, lo que normalmente hacen las empresas es agregar en el contrato laboral, una clusula en la que se establece que los derechos intelectuales que se deriven de lo que el trabajador realice en la empresa sean concedidos a la misma. Marcas Una marca es un nombre, trmino, smbolo, diseo o cualquier signo visible o bien una combinacin de ellos que sirva para distinguir un producto o un servicio de otros de su misma clase o especie. Existen cuatro tipos de marcas: Nominativas. Son las marcas que permiten identificar un producto y su origen mediante una palabra o un conjunto de palabras. Su importancia radica en que se debe distinguir fonticamente, es decir, debern ser lo suficientemente distintivas para diferenciar los productos o servicios en el mercado de aquellos de su misma especie o clase. Los nombres propios de las personas fsicas pueden registrarse como marca, siempre que no se confundan con una marca registrada o un nombre comercial publicado. Innominadas. Son figuras que cumplen con la funcin de una marca. Este tipo de marca puede reconocerse visualmente pero no fonticamente. Su peculiaridad consiste en ser smbolos, diseos, logotipos o cualquier elemento figurativo que sea distintivo. Mixtas. Son marcas que combinan palabras con elementos figurativos que muestran a la marca como un solo elemento o como un conjunto distintivo.

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Tridimensional. Son las marcas que protegen los envoltorios, empaques, envases, la forma o la presentacin de los productos en s mismos, si stos resultan distintivos de otros de su misma especie o clase. Dentro del rgimen administrativo de los signos distintivos existen tambin las siguientes figuras de proteccin: Marca colectiva. Se puede registrar como marca colectiva cualquier signo distintivo que las asociaciones o sociedades de productores, fabricantes, comerciantes o prestadores de servicio legalmente constituidos, soliciten para distinguir en el mercado los productos o servicios de sus miembros respecto de los productos o servicios de terceros que no formen parte de esas asociaciones o sociedades. Nombre comercial. Es cualquier denominacin que sirve para distinguir una empresa o establecimiento industrial, comercial o de servicios, dentro de la zona geogrfica donde se encuentra establecida su clientela efectiva. Tanto el nombre comercial como el derecho a su uso exclusivo estarn protegidos sin necesidad de registro. No obstante, quien est utilizando un nombre comercial puede solicitar al instituto la publicacin del mismo en la gaceta, lo establecer la presuncin de la buena fe en la adopcin y uso del nombre comercial. Aviso comercial. Se pueden registrar como aviso comercial las frases u oraciones que sirvan para anunciar al pblico productos o servicios, establecimientos o negociaciones comerciales, industriales o de servicios, para que el pblico consumidor los distinga con facilidad. El registro de una marca es necesario o conveniente debido a que el Estado le otorga el derecho exclusivo de su uso en la repblica mexicana. Aunque no es obligatorio el registro para comercializar productos ni prestar servicios y los derechos sobre la marca se inician con su uso, s es recomendable, ya que se puede evitar la copia o imitacin y el aprovechamiento de su reputacin comercial, as como ejercer las acciones legales oportunas contra quien haga un uso no autorizado por el titular del registro. La ostentacin de la leyenda "marca registrada", las siglas M.R., slo podr realizarse en el caso de los productos o servicios para los que la marca se encuentre registrada. No pueden registrarse como marcas las siguientes palabras o figuras: Denominaciones, figuras o formas tridimensionales animadas o cambiantes, que se expresan de manera dinmica; Los nombres tcnicos o de uso comn de los productos o servicios que pretenden ampararse con la marca y las palabras que en el lenguaje corriente o en las prcticas comerciales se hayan convertido en la designacin usual o genrica de los mismos; Las formas tridimensionales de dominio pblico, las de uso comn, las que carezcan de originalidad, la forma usual y corriente de los productos o la impuesta por su naturaleza o funcin industrial; Las denominaciones, figuras o formas tridimensionales que sean descriptivas de los productos o servicios que se quieran proteger, incluyndose las palabras descriptivas o indicativas que en el comercio sirvan para designar la especie, calidad, cantidad, composicin, destino, valor, lugar de origen de los productos o la poca de produccin; Las letras, dgitos y colores aislados, a menos que estn combinados o acompaados de otros signos, diseos o denominaciones que les den un carcter distintivo; La traduccin a otros idiomas o la variacin ortogrfica de palabras no registrables; La reproduccin o imitacin de: escudos, banderas o emblemas de cualquier pas, estado, municipio o divisiones polticas equivalentes; denominaciones, siglas, smbolos o emblemas de organizaciones internacionales, gubernamentales o no gubernamentales o de cualquier otra organizacin reconocida oficialmente, as como la designacin verbal de los mismos; signos o sellos oficiales de control y garanta adoptados por un Estado, salvo consentimiento de la autoridad competente; monedas, billetes de banco, monedas conmemorativas o cualquier otro medio oficial de pago nacional o extranjero, y nombres o representacin grfica de condecoraciones medallas u otros premios obtenidos en exposiciones, ferias, congresos y eventos culturales o deportivos reconocidos oficialmente.

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Las denominaciones geogrficas, mapas, gentilicios, nombres y adjetivos que indiquen la procedencia geogrfica de los productos o servicios y puedan originar error o confusin en cuanto a su procedencia. Denominaciones de poblaciones o lugares que se caracterizan por la fabricacin de ciertos productos, cuando sean los que se quieren amparar con la marca. Nombres, seudnimos, firmas y retratos de personas sin su consentimiento. Los ttulos de obras literarias, artsticas o cientficas, de publicaciones y difusiones peridicas, los personajes de ficcin, personajes humanos de caracterizacin, nombres artsticos sin autorizacin expresa de los titulares de esos derechos. Las denominaciones, figuras o formas tridimensionales susceptibles de inducir a error sobre la naturaleza, componentes o cualidades de los productos o servicios. Las denominaciones, figuras o formas tridimensionales, iguales o semejantes a una marca notoriamente conocida en Mxico. Marcas idnticas o semejantes en grado de confusin a otra registrada o solicitada con anterioridad para los mismos o similares productos o servicios. Marcas idnticas o semejantes en grado de confusin a un nombre comercial aplicado a una empresa o establecimiento dedicados a la elaboracin o venta de los productos o prestacin de servicios que se pretendan amparar con la marca, si el nombre comercial ha sido usado con anterioridad a la fecha de solicitud del registro de la marca o la de su uso declarado. El registro de una marca implica el cumplimiento de una serie de requisitos bsicos. Derechos de autor La propiedad industrial es una de las partes que conforman la propiedad intelectual; la otra es la de propiedad autoral, conocida como derechos de autor. En Mxico las instituciones gubernamentales encargadas de administrar el sistema son: el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) y la Secretara de Educacin Pblica, por medio del Instituto Nacional del Derecho de Autor. La propiedad intelectual se refiere al conjunto de derechos patrimoniales de carcter exclusivo que otorga el Estado por un tiempo determinado, a las personas fsicas o morales que llevan a cabo la realizacin de creaciones artsticas o que realizan invenciones o innovaciones y quienes adoptan indicaciones comerciales, pudiendo ser stos, productos y creaciones objetos de comercio. Este derecho confiere al titular del mismo la facultad de excluir a otros del uso o explotacin comercial del mismo si no cuentan con su autorizacin. La proteccin en nuestro pas slo es vlida en el territorio nacional; su duracin depende de la figura jurdica para la cual se solicita su proteccin. Recuerde que si usted quiere proteger derechos de autor (obras artsticas, literarias, musicales, esculturales, grficas y programas de computacin), deber dirigirse al Instituto Nacional del Derecho de Autor, dependiente de la Secretara de Educacin Pblica. Las solicitudes pueden ser presentadas directamente por el interesado o por medio de un representante legal. Es conveniente que antes de presentar la solicitud correspondiente, gestione una bsqueda de anterioridades, con el propsito de verificar en la base de datos de marcas si existen antecedentes similares o en grado de confusin al signo que pretende registrar. Esto le permitir ahorrar gastos y tener mayor seguridad de que su solicitud proceda.

4.10.4. Consultora legal Una vez que se ha estudiado la factibilidad de establecer una empresa, el empresario tiene que dimensionar los requerimientos en tipo y volumen de los aspectos legales que debe contemplar. Esta es una cuestin que el dueo potencial no debe de hacer por s mismo, sino bajo el asesoramiento legal de un abogado y de un contador.

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La experiencia demuestra que en muchos casos, por desgracia, un gran nmero de empresarios no presta la atencin debida a esta situacin y, debido a ello, toman decisiones relativas a la estructura legal de la firma sin detenerse a considerar las ventajas y desventajas de cada estructura legal. Encontrar al abogado correcto es una tarea crtica. Busque cualidades como la honradez, la experiencia y la disponibilidad. Siga buscando hasta que encuentre un abogado en quien pueda confiar, y sentirse a gusto y relajado. Escoja un abogado que tenga el tiempo y la disposicin de sentarse a hablar y discutir un problema legal por telfono cuando usted lo necesite. Si llama a su abogado varias veces, slo para que le contesten que le regresar la llamada despus de varios das o semanas, busque otro que aprecie su negocio y que tenga el tiempo para hacer justicia a sus necesidades. Un buen abogado le dir si sus necesidades estn fuera de su lnea principal de prctica y le recomendar a otro que pueda hacer un trabajo mejor para usted, antes que hacerle perder su tiempo y dinero en llamadas telefnicas. La disponibilidad est estrechamente relacionada con la confiabilidad. Asegrese de que su abogado pueda ayudarlo en sus problemas. Los abogados estn vendiendo un servicio, al igual que usted y otros propietarios de negocios. Si no pudiera proveer su servicio a tiempo y en buen orden, a un precio consistente con su valor real, encuentre uno que s lo haga. Asegrese de entender el plan de honorarios de su abogado, ya que sta es el rea ms difcil de entender entre clientes y asesores legales; lo mejor es definir los acuerdos por escrito. Si quiere obtener un excelente consejo legal, tiene que estar preparado para pagar satisfactoriamente por l. Una vez que ha establecido una relacin firme con un buen abogado, habr encontrado un apoyo humano invaluable. La pequea empresa existe en un ambiente que se encuentra regido por las leyes. A diario el pequeo negocio tiene que ver con actividades que estn reguladas por la ley. Si el pequeo negociante intenta triunfar, debe conocer tanto sus derechos como sus responsabilidades ante la ley. Contratos Casi a diario el pequeo negociante tiene que ver con alguna forma de contrato, escrito o verbal. Ejemplos de contratos escritos seran: arriendos, deudas, garantas y contratos de ventas a plazos, partiendo de que el pequeo negocio continuamente establece contratos, debe saber lo que se requiere para que el contrato sea vlido y exigible. El negociante debe tambin estar consciente de sus derechos, en caso de que la otra parte no cumpla los trminos del contrato. Para que un contrato sea vlido y exigible en cualquier lugar, debe cumplir entre otros con los requerimientos de capacidad legal de las partes, retribucin de ambas partes, objetivo legal, acuerdo mutuo y formato legal.

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4.10.5 Contratacin de seguros El surgimiento de un negocio, es la materializacin de una idea concebida para la generacin de recursos y empleos, entre otros factores. La mayor parte de las veces, los participantes de esta aventura invierten o comprometen su patrimonio e inician una etapa de crecimiento y consolidacin con la idea firme de permanecer en un mercado de creciente competencia. Los empresarios en la mayora de los casos enfocan su atencin a actividades especficas dentro del desarrollo de los negocios, ya sea por su formacin profesional o por intereses muy definidos de la propia empresa. A raz de ello, algunos aspectos de gran importancia reciben una atencin de menor calidad o bien son delegados sin tener una visin clara de su valor relativo en el proceso de desarrollo de la empresa. Uno de estos aspectos, es el de los seguros y fianzas; factor fundamental en la permanencia del negocio. La contratacin de un programa de seguros, por s misma, no garantiza en ningn momento la cobertura adecuada para el negocio especfico de que se trate, producindose en un gran nmero de casos deficiencias de cobertura, puesto que al producirse el siniestro pueden acarrear prdidas considerables a los negocios. Aun cuando en nuestro pas, la obligatoriedad de contratar seguros es inexistente, los contratos de seguros se encuentran regidos por una serie de leyes y cdigos que se presentan en el Marco legal del seguro en Mxico. Diferencias comparativas entre seguros y fianzas . Ambos contratos son de proteccin; sin embargo, con cierta frecuencia se confunde dicha proteccin y la consecuencia es la falta de cobertura para tal o cual riesgo. A continuacin se hace un descripcin de las principales diferencias existentes entre uno y otro contrato, definiendo a la vez con brevedad al seguro y a la fianza: Seguro: Es un mecanismo social que agrupa los riesgos inciertos de los individuos, para convertirlos en una certeza y de esta forma, mediante la aportacin de pequeas cantidades, previamente determinadas por los miembros de una colectividad, se crea un fondo para hacer frente a las grandes prdidas de pocos. Fianza: Es un contrato por medio del cual se garantiza la obligacin contrada por una persona ante otra, mediante un contrato.

Criterio de anlisis

El seguro

La fianza

1. Tipo de contrato

Contrato bipartita, es decir, entre asegurado y aseguradora. Se puede cancelar en cualquier momento o al concluir el perodo pagado.

Contrato tripartita; intervienen el fiado, el beneficiario y el fiador. Se cancela cuando se extingue y comprueba la obligacin garantizada (excepto en fidelidad y fianzas con vigencia cerrada). Cuando la fianza es reclamada y pagada, se recupera lo pagado mediante el fiado y obligados solidarios. La afianzadora puede

2. Cancelacin

3. Recuperacin por parte de la compaa

Generalmente no se recupera lo pagado por un siniestro.

4. Forma

de

pago

de

la

El siniestro es pagado, por lo

87

reclamacin

general, en dinero.

convenir ante el beneficiario y cumplir la obligacin a pagar. Cubre obligaciones contradas o asumidas voluntariamente. Es un contrato accesorio. El cumplimiento o exigibilidad de la fianza obedece a una accin voluntaria. No puede ser cancelada por falta de pago, la obligacin persiste.

5. Cobertura

Ampara daos ajenos a la voluntad del asegurado. Es un contrato principal que indemniza daos. El siniestro ocurre por causa accidental, no por accin voluntaria. Si no se cubre, se cancela la proteccin.

6. Causas del incumplimiento

7. Prima

Seguros de daos En el cuadro anexo se har una descripcin esquemtica de aquellos seguros disponibles de mayor uso en el mercado asegurador mexicano. Modalidades de seguros de daos Ramo seguro de Subramo Bienes asegurables

Incendio

Daos materiales

Edificios Maquinaria y equipo Mobiliario Existencias Instalaciones, entre otros. Interrupcin comerciales de actividades

Daos consecuenciales

Prdida de rentas Prdida de utilidades, salarios y gastos fijos Ganancias brutas Contingente Toda clase de maquinaria Plantas industriales Ampliacin de plantas Todo tipo de edificios Carreteras, puertos, entre otros. Presas, aeropuertos, entre otros. Motores, gras, subestaciones, tomos, bombas

Ramos tcnicos

Montaje

Obras Civiles

Rotura de maquinaria

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turbogeneradores, prensas, entre otros. Calderas Equipo electrnico Equipo de contratistas Diversos Robo Efectivo y valores Cristales Anuncios luminosos Mltiple empresarial Mltiple familiar Martimo transportes y Transporte de carga Aviacin Casco embarcaciones de Ganancias brutas Calderas Recipientes sujetos a presin Computadoras, impresoras Equipo de rayos X Telefax Centrales telefnicas Instalaciones de radio y TV, etctera. Gras Palas mecnicas Trascabos, entre otros Contenidos Dinero en efectivo Valores negociables Toda clase de cristales espesor mayor a 4 mm de

Toda clase de anuncios y rtulos Bienes que integren patrimonio empresarial Mercancas en general Bienes que patrimonio familiar integren el el

Todo tipo de bienes durante su transporte Aviones particulares, comerciales y gubernamentales Responsabilidad civil Embarcaciones de placer, pesqueras, carga, petroleras, entre otros. Responsabilidad civil Daos bienes a terceros terceros en en sus sus

Responsabilid ad civil general Responsabilidad civil Automviles y Automviles y

Daos a personas

Automviles residentes

89

camiones

camiones

Automviles turistas Camiones Motocicletas

La determinacin adecuada de las sumas aseguradas, segn las cuales quedarn cubiertos los bienes motivo del seguro, es uno de los principales factores para tener una cobertura que cumpla con su cometido en caso de verificarse el riesgo (siniestro). En los Anexos se muestran los Costos aproximados por las plizas de seguros de daos ms tradicionales. Seguros de personas Marco legal. Los planes de beneficios para empleados surgen de la obligacin moral o contractual que tienen las empresas de prestar ayuda econmica a su personal, en caso de una eventualidad, tal como el fallecimiento, invalidez o con los gastos erogados a consecuencia de un accidente o enfermedad. Con el fin de que los gastos que efecte la empresa sean deducibles para efectos del Impuesto Sobre la Renta, debern ser considerados como gastos de previsin social, para los cuales se deben cumplir los siguientes requisitos: Elegibilidad. Que se otorgue la prestacin a todo el personal, pudindose establecer la distincin slo entre personal de confianza y el resto del personal, o bien personal sujeto a un mismo riesgo; asimismo puede incorporarse otro tipo de requisitos de elegibilidad que pueda ser alcanzada por el grupo, tales como edad o antigedad. Si el plan es contributorio deber participar al menos el 75% del personal elegible. Beneficio. La regla para determinar el monto del beneficio, no debe ser el resultado de la proporcionalidad que determina mayores beneficios cuando los sueldos son altos, considerando los que proporcionan las instituciones de seguridad pblica. Comunicacin. El plan debe constar por escrito y ser comunicado al personal durante el mes siguiente a su inicio. Restricciones. Durante la vigencia de la pliza, la aseguradora no ha de otorgar prstamos, y los dividendos, intereses y valores de rescate se entregarn al contratante de la pliza. Financiamiento. Normalmente el instrumento ms adecuado para financiar este tipo de beneficios, son los contratos de seguros, que dependiendo del tipo de cobertura, nmero de asegurados, primas y polticas de aceptacin de la aseguradora, pueden utilizarse las opciones que ms adelante se sealan. Seguros de vida, gastos mdicos mayores y accidentes personales. Seguros de personas

Ramo seguro

de

Subramo

Objetivo del seguro

Hombre clave Ordinario vida Temporal de

Resarcir al patrn por el fallecimiento o invalidez de tcnicos o directivos. Seguro vitalicio, se obtiene el beneficio al fallecimiento del titular. Seguro por tiempo determinado. Si durante el perodo contratado el titular no fallece se extingue la obligacin. Seguro por cierto perodo. Si al final el

Dotal

90

titular vive asegurada.

se

le

paga

la

suma

Tipo de seguro

Coberturas

Objeto

Vida, grupo selectivo

Exencin de pago de primas por invalidez total y permanente. Pago anticipado incapacidad total permanente. Doble indemnizacin por y

En caso de invalidez, el titular contina asegurado sin pago de primas. En caso de invalidez del titular, se le paga la suma asegurada.

En caso de muerte por accidente, se paga la suma asegurada dos veces. Triple indemnizacin En caso de muerte por accidente, se paga la suma asegurada tres veces. Resarcir al asegurado por los gastos que se originen por un accidente o enfermedad. Pago a los beneficiarios por la muerte del titular, siempre y cuando sta sea en forma accidental. Asimismo cubre en forma proporcional la prdida de miembros a causa de un accidente.

Gastos mdicos y accidentes personales

Gastos mdicos

Accidentes personales

Requisitos para darse de alta en algn seguro para personas: a. Llenar solicitud expresa de cada compaa b. Hasta 50 personas costo normal para cada compaa c. Ms de 50 personas costo especial para cada compaa que depender de las edades de cada empleado, suma asegurada, mnimo 20 meses de salario hasta sin lmite y el estado de salud de cada empleado.

5. Estudio financiero.- Uno de los aspectos cruciales de un Plan de Negocios es tener una visin de lo que representa en trminos monetarios. Las fases previas nos permitieron identificar las oportunidades de negocios, cuantificar el mercado, proyectar las ventas ; y los planes administrativo y operativo nos permitieron estimar los costos. Con esta informacin, el empresario podr saber cuntos recursos necesita para llevar a cabo el negocio, cunto le costarn y cunto tiempo le llevar equilibrar ingresos y gastos, obtener

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utilidades y recuperar la inversin; sobre todo, un aspecto que es crtico: el flujo de efectivo para cubrir gastos de operacin. Todo empresario sabe que un mal clculo de las necesidades de efectivo conducir a la empresa a la peor situacin posible: la bsqueda de recursos va crdito o aportaciones de capital en el ltimo momento. El plan financiero permite anticipar estas situaciones. El plan financiero es importante para el inversionista, pues para l es crucial entender las finanzas y su riesgo inherente (de otra manera no invertir) y usted debe facilitar esta comprensin. Es fundamental conocer la situacin actual de las finanzas de la empresa, saber si est ganando o perdiendo, si est creciendo o no, o si el negocio que desarrolla es su opcin ms rentable, y en funcin a esto decidir invertir o no, y qu inversin realizar. El inversionista necesita conocer el contenido de las proyecciones que se han usado para estimar su utilidad pronosticada y necesita entender los supuestos en los que se basan las proyecciones. Las cifras debern presentarse de una manera clara y lgica y la seccin que confirme las cifras del resumen debe ser fcil de localizar. Algunas recomendaciones al respecto son: Incluir un resumen de la situacin financiera en qu operar su empresa. Mencionar los supuestos ms importantes, por ejemplo, crecimiento proyectado de ventas, mrgenes brutos, efectos inflacionarios, entre otros. Incluir un anlisis de sensibilidad, mostrando cmo los resultados sern afectados por cambios en las variables ms importantes de riesgo (demanda, mrgenes brutos, entre otros) y cualquier factor limitante. Esto ayudar al inversionista a valorar el riesgo implcito. Incluir una explicacin de cmo se pretende que el inversionista efecte su inversin y en qu escala de tiempo. Presentar los tres escenarios para las proyecciones financieras: La proyeccin original (optimista), el punto de equilibrio (pesimista) y la intermedia (entre el punto de equilibrio y la proyeccin original).

Las siguientes son las preguntas que harn los inversionistas: a).- En cuanto a proyecciones financieras Se ha preparado los estados financieros (flujo de caja, estado de ganancias y prdidas, y balances) sobre una base lgica y consistente, con los supuestos y otras secciones del plan? Se usan en forma realista los supuestos, a la luz de los resultados histricos y/o normas industriales? Se justifican adecuadamente cualquiera de los cambios o mejoras en el perodo que incluyen las proyecciones? Es el perodo de la proyeccin suficientemente largo para poder hacer una valoracin? b).- En cuanto a informacin financiera adicional Qu tan sensibles son las proyecciones a la luz de los cambios micro y macroeconmicos, y cul es la validez del punto de equilibrio? Cul es la frmula de desinversin que se intenta seguir? Existen alternativas disponibles? c).- La seccin financiera deber:

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 Describir el pasado y futuro proyectado de la empresa en trminos financieros. Detallar los supuestos reales que se usaron para preparar las proyecciones. Demostrar que la propuesta representa una oportunidad de inversin que no se puede rechazar.

La informacin financiera bsica sugerida del Plan de Negocios comprende cuatro documentos principales: 1. Flujo de Caja mensual para el primer ao. 2. Flujo de Caja anual para el segundo y tercer ao. 3. Balance proyectado a tres aos. 4. Estado de Ganancias y Prdidas proyectado a tres aos. 5.1. Definicin y anlisis de los rubros que integran las proyecciones financieras 5.1.1. Proyeccin de ventas y costos Para la proyeccin de ingresos y costos es recomendable usar para el primer ao operativo una proyeccin mensual y para los aos siguientes una proyeccin anual. El pronstico de ventas debe prepararse en unidades y en valor. La estimacin de ingresos debe efectuarse cuidadosamente, ya que una proyeccin errnea originar una distorsin en todas las otras proyecciones que podamos realizar. Calculando el costo total y unitario de produccin proyectado Se estimarn los costos totales y unitarios en trminos mensuales y anuales. Para ello deber efectuar los siguientes procesos: Volumen de Produccin: Se calcular el volumen de produccin necesario para el pronstico de ventas del periodo correspondiente ms el nmero de unidades que se desea mantener en inventario al final de dicho periodo. Requerimiento de Materias Primas: Es el clculo del consumo de materias primas para dicho periodo. Requerimiento de Mano de Obra: Cuntas personas estarn involucradas en la produccin de ese periodo. Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin: (Direccin y supervisin de planta, materiales indirectos, Mano de Obra Indirecta, Energa Elctrica, Mantenimiento de Planta, Suministros de Mantenimiento, Seguros, Alquileres, depreciacin de maquinaria y equipos de planta). Calculo del costo total de produccin: Para calcular el costo total de produccin procedemos a sumar todos los rubros anteriores. Calculo del costo unitario de produccin: Para calcular el costo unitario de produccin procedemos a dividir el costo total de produccin entre el numero de unidades estimadas en el volumen de ventas. Calculando los Gastos Administrativos Se debe considerar lo siguiente: Sueldos y salarios del rea administrativa: A la hora de realizar considerar adems leyes sociales, tributos, contribuciones, seguros del trabajador, entre otros. Suministros: En este rubro hay que estimar los suministros (tiles de escritorio, papel, cintas, entre otros) que son necesarios para efectuar las labores administrativas.

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 Agua, luz y telfono: consumidas en el rea administrativa. Mantenimiento de las oficinas. Depreciacin: Equipos, muebles y enseres. Gastos de ventas Actividades relacionadas a la promocin y venta del producto. Sueldos y salarios del rea de ventas : Los gastos relacionados directamente con el personal de ventas. Comisiones: % de comisin sobre las ventas. Campaas publicitarias. Otros gastos: Telfono, materiales promocionales. Calculando la depreciacin Consiste en reconocer la prdida de valor de un activo de la empresa por desgaste y obsolescencia, constituyndose en un rubro de egresos que no genera un desembolso en efectivo, sino ms bien un registr contable de un gasto. El mtodo generalmente utilizado es la denominada depreciacin lineal, el cual consiste en asignar a cada activo una vida til, dividiendo el valor de adquisicin entre el nmero de periodos (puede ser meses, aos u otro segn convenga). La determinacin de la vida til ya se encuentra definida por los usos y normas contables, por lo cual se interpreta una tabla referencial del porcentaje anual del valor de adquisicin a depreciar para diversos tipos de bienes. Porcentajes de depreciacin anual segn rubro Rubro Edificios y Plantas Maquinarias y Equipos Vehculos Muebles y Enseres Equipos de oficina Computadoras Ganado de Trabajo y reproduccin Otros Depreciacin Anual 5% 10% 25% 10% 10% 30% 100% consulte LISR

5.1.2. Sistema de cobro a clientes y pago a proveedores Es adecuado que el Plan de Negocios especifique el plazo de pago a proveedores y el plazo de cobro a clientes. Se denomina perodo medio de cobro al tiempo que, en promedio, se tarda en cobrar a los clientes. Mientras que el perodo medio de pago es el tiempo que, por trmino medio, se tarda en pagar a los proveedores. La atencin debe centrarse en la relacin entre el perodo medio de cobro y el perodo medio de pago, puesto que cualquier diferencia con las previsiones resultar en una situacin de dficit.

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5.1.3. Proyeccin de la inversin y su financiamiento a).- Inversin Inicial Se refiere a la inversin necesaria para iniciar o expandir un negocio. Tales como: terrenos, locales, maquinaria y equipo. En el caso de empresas que ya se encuentran operando, debern asignarle el costo que le corresponde a la parte de las instalaciones destinadas a la nueva inversin. En el caso de las inversiones relacionadas a productos para la exportacin se requerir inversiones especficas en diseo, presentacin, embalaje, transporte; y quizs se requiera invertir en establecer oficinas de representacin en el exterior para comercializar el producto. Para una empresa pequea o mediana podra requerirse: a. Oficinas administrativas b. Investigacin de Mercado, estudios tcnicos. c. Licencias d. Inversiones en el rea de produccin y de transporte. b).- Capital de Trabajo Cuando una empresa est iniciando actividades hay diversos egresos que afrontar durante un lapso de tiempo determinado hasta que la empresa empiece a generar ingresos suficientes para cubrir los costos proyectados. El capital necesario para cubrir estos egresos se denomina Capital de Trabajo. Para valorizar el capital de trabajo requerido, es necesario tener en cuenta que al inicio de actividades de la empresa, hay tres actividades que generan egresos: la produccin, la administracin y las ventas. c).- Financiamiento El financiamiento es la obtencin de recursos necesarios para el inicio o expansin del negocio y puede provenir de: capital de los inversionistas (capital propio), recursos obtenidos de terceros generalmente entidades financieras, o una combinacin de ambas alternativas. El financiamiento es un servicio que se ofrece en diversas modalidades de acuerdo a las necesidades que va a cubrir. Estas diferencias se refieren principalmente a: Qu se va a financiar, pues los crditos atienden dos tipos de necesidades principales: Gastos Operativos: insumos, salarios, alquiler de maquinaria. Gastos de Inversin: maquinaria, vacas, plantaciones. Montos mximos que se financian. Plazo de amortizacin: amortizacin es el pago del crdito y se puede hacer de una vez o en cuotas que se distribuyen dentro del plazo de vencimiento que se fije. Garantas: son los respaldos que ofrece quien solicita un crdito para asegurar que devolver el dinero que se le presta. Crditos de corto plazo: se pagan en un perodo de hasta un ao y financian las necesidades anuales del negocio. Crditos de largo plazo: son los crditos que se pagan en un plazo mayor de un ao. Estn destinados a financiar inversin, es decir, bienes que den como resultado final un aumento del capital de la empresa.

Existen dos tipos de crdito:

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La Tasa de Inters: Dado que el financiamiento mediante crdito es un servicio, tiene un precio conocido como tasa de inters. El inters que pagar por el crdito se calcula multiplicando el monto del prstamo por la tasa de inters, y el resultado de esto se divide por cien (100). Calculando el pago de un prstamo: Monto de inversin requerida = 30000,000 40% Capital propio 60% Prstamo TAMEX = 14.36% Plazo 6 aos

Calculo de la cuota: R = P (1 + i)n * i ----------------(1 + i)n - 1

R = 18`000,000 (1.1436)6 * 0.1436 ------------------------------------------(1.1436) - 1

6

= 4`674,555

Cuadro de amortizacin del prstamo Ao 0 1 2 3 4 5 6 Saldo 18`000,000 15`910,245 13`520,401 10`787,376 7`661,888 4087,580 0 2`584,800 2`284,711 1`941,530 1`549,067 1`100,247 586,976 4`674,555 4`674,555 4`674,555 4`674,555 4`674,555 4`674,555 Inters Cuota

5.1.4.- Proyeccin de los ingresos El proyecto en su fase operativa puede tener diversas fuentes de ingreso, dependiendo de la naturaleza del mismo y del volumen de actividades que realiza. Los ingresos pueden provenir de:

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Ingresos por la venta del bien o servicio (volumen proyectado por precio proyectado) que constituye la actividad principal del negocio. Venta de subproductos y/o desechos (producto de la comercializacin de los subproductos o desechos comercializables). Ingresos Financieros (se generan por la colocacin de los fondos excedentes o fondos disponibles, en forma temporal, en el sistema financiero, obteniendo una ganancia por los intereses que perciben dichos recursos.) Ingresos por venta de activos: se considera como ingresos a la venta de activos fijos (maquinaria , equipo) que han de ser reemplazados segn el calendario de inversiones de reemplazos de activos fijos. El valor residual del Activo: El valor residual es el valor que tendra el activo si se vendiera al final del proyecto. Recuperacin del capital de trabajo: Su recuperacin se logra al final de cada ciclo productivo y se convierte en ingreso al final de la vida til del proyecto. Sin embargo, si el proyecto contina en marcha, entonces el capital de trabajo vuelve a ser inmediatamente utilizado y no estar a disposicin del inversionista. Valor de desecho del proyecto: Es el valor del proyecto al final de su vida til y surge de la diferencia entre la vida til utilizada para evaluar el proyecto y su vida til real. Por lo que al trmino del perodo de evaluacin se debe estimar el valor que podra tener el proyecto en ese momento.

5.2. Evaluacin financiera bsica La evaluacin financiera determinar si el Plan de Negocios es rentable financieramente. Una evaluacin financiera bsica comprende: El estado de Prdidas y Ganancias proyectado. El balance general proyectado. El flujo de caja proyectado. Los indicadores financieros y contables. Valor Actual Neto (VAN) Tasa Interna de Retorno (TIR) Relacin Beneficio-Costo (RBC) Periodo de Recuperacin del Capital (PRC)

5.2.1.- Estado de prdidas y ganancias proyectado El Estado de Prdidas y Ganancias es un estado financiero que sirve para determinar los resultados netos (utilidades o prdidas) de la empresa en determinado perodo. Es distinto al balance general, pues muestra lo ocurrido durante un perodo determinado, y el balance general muestra la situacin de la empresa a una fecha determinada. El criterio de clculo viene dado a partir del momento en que se establece la obligacin de pagar o de cobrar, es decir, a partir de la formalizacin de las facturas o boletas de ventas y de gastos. Cabe anotar, que el momento de contraer la obligacin de pagar o cobrar una factura o boleta no coincide, en muchos casos, con su cobro o pago efectivos (sobre esto se volver ms adelante).

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Utilidad del Estado de Prdidas y Ganancias (EP y G): Obtener una primera idea sobre el beneficio que es posible obtener de las operaciones de la nueva empresa. Se habla de primera idea de beneficio y no de rentabilidad, pues para conocer esta ltima hay que considerar la cantidad de capital invertido. Saber cul va a ser la estructura de costos de la nueva empresa. Conocer cules son los captulos clave de tal estructura es esencial, para concentrar en ellos los esfuerzos para reducirlos al mximo. Analizar el crecimiento o decrecimiento relativos de las ventas y de los gastos de la nueva empresa. Por ejemplo, sabes qu gastos crecen ms rpido.

En el siguiente formato se presentara el esquema de un Estado de Prdidas y Ganancias.

ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS (DE RESULTADOS) INGRESOS 1. Ingresos por ventas EGRESOS 2. Compra de Materias Primas 3. Mano de Obra Directa 4. Costos indirectos de fabricacin 5. Sub-Total Costos de Produccin (2+3+4) 6. Utilidad Bruta (1-5) 7. Gastos de administracin 8. Gasto de Ventas 9. Utilidad Operativa (6-7-8) 10. Ingresos Financieros 11. Otros ingresos. 12. Utilidad antes (9+10+11) de Intereses e Impuestos -------------------

13. Inters del prstamo. 14. Utilidad antes de Impuestos (12-13) 15. Impuestos Utilidad Neta (14-15) 5.2.2.- Balance General Proyectado

La contabilidad muestra la realidad que vive la empresa en un momento determinado a travs del Balance General. El Balance General es un resumen de lo que tiene (activos) y de lo que debe (pasivos) una empresa, presentando todos los recursos de que dispone, y las obligaciones que ha contrado, expresadas en valor de dinero. Todo esto permite ver cul es su situacin real en un momento determinado.

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El Balance General Proyectado es un documento contable que mostrar al inversionista lo que va a tener el negocio al cabo de un ao 4, lo que le debern y quin se lo deber, lo que deber y a quin se lo deber, y en ambos casos, cunto y por qu se deber. Por lo tanto, el Balance General Proyectado permite ver cul va a ser el patrimonio de la empresa y cmo est estructurado. Esta estructuracin indicar con qu tipo de recursos financieros contar el negocio y cunto dinero supone cada uno de ellos. Asimismo, indicar en qu va a utilizar la empresa tales recursos. De esta manera, el Balance General Proyectado es una herramienta para ver si existe coherencia o equilibrio entre el tipo de recursos que pensamos tener y el tipo de utilizacin que pensamos dar a los mismos. Activos: Son todos los bienes materiales que posee la empresa y los derechos o cobros que puede hacer. Segn la facilidad con que los activos pueden transformarse en dinero, se los clasifica en: Activo circulante: son aquellos recursos que tienen una liquidez o disponibilidad inmediata, como el dinero en efectivo y los cheques, o son aquellos que requieren de una operacin adicional para poder disponer de ellos; por ejemplo, mercaderas que deben ser vendidas o cuentas que deben ser cobradas. Activos fijos: son aquellos bienes de la empresa que por su naturaleza estn destinados a ser utilizados para la produccin, y no para venta; por ejemplo, maquinaria, construcciones, vehculos.

Pasivos: Son todas las obligaciones o deudas que tiene la empresa con otras personas. Segn el plazo en que se debe responder a las obligaciones, los pasivos se clasifican en: Pasivos de corto plazo: son obligaciones exigibles a corto plazo, por ejemplo, pagos a proveedores y sueldos por pagar. Pasivos de largo plazo: son aquellas obligaciones exigibles en un plazo que excede al ao comercial. Ejemplos de stas son las deudas hipotecarias, los crditos de largo plazo, etc.

Patrimonio o Capital: Corresponde a los recursos aportados por los dueos de la empresa y a las utilidades que se ha generado de su administracin, y que se mantienen como reservas para hacer frente a situaciones adversas. Este patrimonio pertenece al dueo y no a la empresa, por tanto, se registra como pasivo en el balance. Normalmente, el Balance General se presenta confrontando el activo con el pasivo en una misma pgina, en la cual, adems, se expresa el patrimonio de la empresa en una fecha determinada, que usualmente corresponde al ltimo da del ao contable. Frmula del balance general:

ACTIVO

PASIVO

CAPITAL

BALANCE GENERAL
4

Dependiendo de su negocio, el perodo de proyeccin puede ser mayor a un ao.

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ACTIVOS

Son todos los bienes materiales o intangibles que la empresa posee y que han sido financiados por dos tipos de fuentes: los pasivos y el patrimonio Es aquella parte del activo que puede convertirse en liquidez en el corto plazo. Dinero en efectivo y en cuenta corriente. Representa el importe de lo que le deben los clientes a la empresa por ventas al crdito. Incluye bienes terminados, bienes en proceso y materia prima Es aquella parte del activo que difcilmente puede convertirse en liquidez en el corto plazo. Valor de los terrenos, edificios, maquinarias, mobiliario. Patentes, Normas de Calidad ISO 9000-2000, ISO 14000, otros. (1+2+3+4+5) Son recursos que provienen de terceros. Aquel que debe pagarse en el corto plazo (un ao) Prstamos bancarios de corto plazo, pagares, cartas de crdito de importacin. Lo que le debe a sus proveedores Remuneraciones trabajadores. y participaciones de los

Activo circulante 1. Caja y Bancos 2. Cuentas por cobrar 3. Inventarios Activo fijo 4. Inmuebles, Maquinaria y Equipo 5. Activos Intangibles Total Activo PASIVOS

Pasivo circulante 6. Deuda de corto plazo 7. Cuentas por cobrar 8. Otros

9. Parte corriente de la Deuda de Es la parte del prstamo de largo plazo que debe Largo Plazo. pagarse durante el ao corriente. Pasivo fijo 10. Deuda a largo plazo CAPITAL 11. Capital Social 12. Donaciones 13. Utilidad Acumulada Aquel que debe pagarse en el largo plazo La parte no corriente del prstamo de largo plazo. Son los recursos de propiedad de la empresa Es el aporte de los accionistas. De personas naturales o jurdicas Suma de anteriores. las utilidades de los ejercicios

TOTAL PASIVO Y CAPITAL

(6+7+8+9+10+11+12+13+14)

El balance general permite conocer tres aspectos muy importantes de una empresa:

100

Solvencia: Si la empresa tiene suficientes activos totales para responder a sus obligaciones (o pasivos exigibles) al realizar el balance. Liquidez: Capacidad de una empresa de mantener activos disponibles y activos realizables, para enfrentar las necesidades de pago urgente, correspondiente a sus pasivos de corto plazo. Rentabilidad: Capacidad que tiene una empresa de generar utilidades.

5.2.3.- El Flujo de Caja Es importante llevar un cuadro de Flujo de Caja que permita saber con anticipacin, qu meses van a tener utilidades mayores o menores. De ese modo, es posible planificar las actividades para los meses de utilidades y para enfrentar los meses de ingresos bajos. El cuadro de flujo de caja es una estimacin de los ingresos y egresos de dinero que tendr la empresa durante un tiempo determinado. Una semana, un mes o un ao, segn los requerimientos de informacin. a).- Tipos de flujo de caja Segn la estructura del flujo de caja, se clasifican en 2 tipos: Flujo de caja econmico.- En este flujo no se incluyen los ingresos y egresos de efectivo vinculados al financiamiento de la inversin por terceros (prstamo, cuota de pago), se utiliza para evaluar la rentabilidad del negocio en si misma. Flujo de caja financiero.- Incluye los ingresos y egresos de efectivo vinculados al financiamiento de la inversin por terceros (prstamo, amortizacin, intereses y crdito fiscal).

b).- Elaboracin del flujo de caja Se deben considerar los siguientes factores: Los planes de negocio pueden ser de diversa naturaleza, por lo que no se puede pensar en un formato estndar para cualquier plan, sino ms bien es una referencia que deber ser adecuada a las caractersticas particulares de cada uno. La valorizacin de los rubros del flujo de caja suelen ser expresados en dlares, utilizando el tipo de cambio vigente a la fecha. Es recomendable que la proyeccin del flujo de caja se realice en meses para el primer ao del plan de negocios a fin de que se pueda visualizar el efecto de la estacionalidad, ciclos productivos, entre otros aspectos.

c).- Formato de flujo de caja El formato que se presenta a continuacin deber adecuarse a las caractersticas y naturaleza del producto que se va a evaluar:

Flujo de Caja Econmico Meses Aos /

101

INGRESOS 1. Ingresos por ventas 2. Otros Ingresos 3. Total Ingresos (1+2) -EGRESOS 4. Compra de Materias Primas 5. Mano de Obra Directa 6. Costos indirectos de fabricacin 7. Sub-Total Costos de Produccin (4+5+6) 8. Gastos de administracin 9. Gasto de Ventas 10. Depreciacin 11.Total Egresos (7+8+9+10) -12. Utilidad antes de Impuestos UAI -13. Impuestos 14. Utilidad despus de Impuestos (12-13) -15. Depreciacin 16. Inversin Inicial 17. Valor Residual 18. Capital de trabajo 19. Flujo de Caja Econmico (14+15-16+17(+/-) 18) -20. Prstamo 21. Amortizacin 22. Intereses Flujo de Caja Financiero (19+20-21-22) -------------------

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Diferencias entre el Flujo de Caja y el Estado de Ganancias y Prdidas 5 El Flujo de Caja (FC) es muy parecido al Estado de Ganancias y Prdidas (EGP). La diferencia radica en que mientras el EGP incluye la depreciacin (y no la amortizacin de deuda y los egresos de inversin), el FC incluye las inversiones, el prstamo recibido y la amortizacin de la deuda (y no la depreciacin). As, el FC incluye slo los resultados de los ingresos y egresos de efectivo. La depreciacin por ejemplo, es una provisin para reposicin de activos. En realidad no es un egreso de efectivo de caja. Esta cuenta representa el desgaste y la obsolescencia de un activo. En conclusin, el FC muestra los ingresos y salidas efectivas de dinero , mientras que el EGP representa las cuentas de resultado (ganancia o prdida) del ejercicio (sea un mes, un ao o de cualquier otro perodo) bajo consideraciones contables en las cuales no necesariamente coinciden el registro de ingresos y salidas con una entrada o salida real de dinero en dicho perodo. 5.2.4.- El Costo de Oportunidad de Capital (COK) o Tasa de Descuento El Costo de Oportunidad de Capital (COK) es la pauta que sirve para evaluar la conveniencia econmica del Plan de Negocio. El COK con el que se va a descontar el flujo de caja es la rentabilidad que debemos exigirle al proyecto por destinar recursos en su implementacin y renunciar a otra alternativa de inversin con similar nivel de riesgo. Una propuesta de negocio deber tener una tasa de referencia sobre la cual basarse para realizar sus inversiones. Generalmente, se utiliza como referencia la tasa de inters activa del sistema financiero nacional. Sin embargo, el COK depender de las caractersticas del empresario que invertir en el Plan de Negocio (acceso al crdito internacional o a tasas preferenciales, posibilidades de inversin en otros proyectos de igual riesgo, entre otros). 5.2.5.- Indicadores Financieros de Rentabilidad El anlisis de inversin busca determinar la rentabilidad de una inversin o comparar la rentabilidad de dos o ms alternativas de inversin. Para medir el desempeo de una inversin, o contestar la pregunta sobre si sta paga los costos de oportunidad de los recursos adicionales empleados, se utiliza varios indicadores: a) Valor Actual Neto (VAN) b) Tasa Interna de Retorno (TIR) c) Relacin Beneficio Costo (RBC) d) Periodo de Recuperacin del Capital (PRC) a).- Valor Actual Neto (VAN) a.1).- El valor del dinero en el tiempo Valor futuro de una suma actual: El valor futuro del dinero se refiere al valor de una inversin en fecha especfica en el futuro. Este concepto supone que el dinero gana algunos intereses, que se recibirn al final de cada perodo en el tiempo, para as ganar inters sobre el inters obtenido. En otras palabras, el valor futuro incluye la inversin original, la ganancia de inters, y los intereses acumulados.

El valor futuro puede determinarse mediante la siguiente frmula:

VF = I (1 + i)n
5

Cmo Preparar Planes de Negocios y Perfiles de Inversin. Coleccin PYME 4. Snchez Ybar, Guido. SYSA Inversiones y Finanzas. 1997. Lima, Per. pp. 56.

103

Donde VF es el valor futuro, I es la suma nica a invertir, i es la tasa de inters y n es el nmero de perodos Valor futuro de un flujo de inversin (anualidades) : El concepto de valor futuro o inters compuesto tambin puede aplicarse a una inversin que ocurre peridicamente, o sea un flujo de inversin en el tiempo.

Una serie de pagos iguales efectuados a intervalos iguales de tiempo se llama anualidad. El valor futuro de una anualidad se puede encontrar mediante la siguiente ecuacin:

VF = R (1 + i) n 1
i donde VF es el valor futuro y R es el pago peridico para la inversin al final de cada intervalo. Las dems notaciones ya se definieron. a.2).- Valor Actual Neto (VAN) El VAN es un mtodo que permite evaluar la rentabilidad de un plan de negocios, es la suma de los valores actualizados para cada ao del flujo de los ingresos menos los costos y se expresa en moneda actual.

VAN =

Valor actualizado de los beneficios

Valor actualizado de los costos

Se obtendrn dos tipos de VAN: VANE: Es el valor actual econmico (se calcula en base al Flujo econmico) VANF: Es el valor actual financiero (se calcula en base al flujo financiero).

La ecuacin para encontrar el valor actual neto es:

VAN = Flujo 0 + Flujo1 + Flujo2 + Flujo3 + Flujo4 ++ Flujo n ------(1+ i) -------(1+ i)

2

-------- -------3

--------------

(1+ i)

(1+ i)

(1 + i)n

Donde i = tasa de descuento

104

VAN = 0 VAN < 0 VAN > 0

significa que VA significa que VA significa que VA

ingresos ingresos ingresos

= VA egresos < VA egresos > VA egresos

El VAN se utiliza para seleccionar entre alternativas de inversin mutuamente excluyentes. Ser conveniente invertir si el VAN resulta mayor a cero. En el caso de tener varias alternativas de inversin deber optarse por el que presente un mayor VAN. Si el VAN es igual a cero, es indiferente invertir o no. Cuando el VAN es menor que cero, la inversin es desaconsejable, porque disminuye la riqueza de la empresa.

b).- Tasa Interna de Retorno (TIR) La Tasa Interna de Retorno (TIR) es aquella tasa de actualizacin que hace que el valor presente de los ingresos sea igual al valor presente de los desembolsos, es decir, que hace que el VAN sea igual a cero. La TIR se emplea para elegir aquellas alternativas de inversin que no sean mutuamente excluyentes y que en conjunto proporcionen la mayor rentabilidad al usar totalmente los recursos disponibles. La TIR es aquella tasa que hace igual a cero el Valor Actual Neto de un flujo de efectivo. La TIR se calcula aplicando la siguiente frmula:

0 = Flujo 0 + Flujo1 + Flujo2 + Flujo3 + Flujo4 +...+ Flujo n -------------2

-------3

-------4

--------------

(1+ TIR) (1+ TIR) (1+ TIR) (1+ TIR)

(1 + TIR)n

Estos clculos se pueden realizar manualmente usando tcnicas de interpolacin, pero, es mucho ms sencillo realizarlos en una hoja de Excel usando la funcin financiera IRR (Internal Rate of Return) o TIR (Tasa Interna de Retorno).

TIR = Tasa de descuento TIR < Tasa de descuento

es indiferente. se rechaza el Negocio

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TIR > Tasa de descuento

se recomienda aprobar el Plan de Negocio

VAN = 0, TIR

La TIR y el VAN darn el mismo resultado en la seleccin de alternativas entre inversiones simples, es decir siempre que el VAN sea una funcin uniformemente decreciente del tipo de descuento (costo de oportunidad), como es el caso presentado en el grafico. La TIR calculada en base al flujo de caja econmico recibe el nombre de TIRE (Tasa Interna de Retorno Econmico) y cuando se calcula en base al flujo de caja financiero recibe el nombre de TIRF (Tasa Interna de Retorno Financiero). c).- Relacin Beneficio-Costo (RBC) Para hallar la Relacin Beneficio-Costo (RBC) es necesario que tanto el flujo de beneficios como el de costos se actualice a una tasa de inters prxima al costo de oportunidad del capital (COK). Seguidamente, se determina la relacin entre el valor actualizado de los beneficios y el valor actualizado de los costos.

RBC =

Valor actualizado de los beneficios

Valor actualizado de los costos

El criterio formal de seleccin es aceptar los proyectos cuando RBC es mayor o igual a 1. d).- Periodo de Recuperacin del Capital (PRC)

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El inversionista muchas veces considera relevante evaluar cuanto tiempo se va a demorar en recuperar el capital invertido, especialmente en el caso de inversiones de alto riesgo. A mayor tiempo de recuperacin ser tambin mayor el tiempo que su capital estar expuesto al riesgo. Una limitacin de este indicador radica en el hecho que slo analiza el flujo de caja hasta el periodo en que recupera el capital invertido, lo cual podra conducir a decisiones errneas si se evaluara la idea de negocio utilizando slo esta herramienta.

Por ejemplo:
Aos 0 FLUJO 1 FLUJO 2 PRC1 = 2 aos PRC2 = 2 aos Segn este criterio, cualquiera de las ideas de negocio seria indiferente. Sin embargo, observando el flujo del tercer periodo nos damos cuenta de que es mejor invertir en el segundo proyecto (si es que los 2 son igualmente riesgosos). El criterio del VAN nos habra llevado a escoger la segunda alternativa, siendo esta decisin ms acertada. Una segunda limitacin del PRC es que no considera el valor del dinero en el tiempo, lo cual podra ser subsanado en la medida que se utilicen flujos descontados para su clculo. 5.2.6.- Anlisis de sensibilidad Con el objetivo de completar la informacin presentada en el Plan de Negocios se debe incluir un anlisis de sensibilidad que permita medir cun sensible es la evaluacin realizada a variaciones de uno o ms parmetros decisorios. En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene poder de decisin (variables controlables), y otros sobre los que slo se puede realizar estimaciones (variables no controlables). Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son: Precio Producto Logstica Promocin Competencia Consumidores Entorno econmico, poltico, y legal. -3,000 -3,000 1 1,500 1,500 2 1,500 1,500 3 2,000 2,700

Las principales variables no controlables en un proyecto son:

La importancia del anlisis de sensibilidad se basa en que las variables que se han utilizado para llevar a cabo la evaluacin del proyecto pueden tener desviaciones con efectos de consideracin en la medicin de sus resultados. Riesgos, problemas y supuestos El desarrollo de todo negocio implica riesgos y potenciales problemas. Un Plan de Negocios debe ser un Manual de oportunidades, riesgos y cmo enfrentarlos.

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Es importante que se describa todos los riesgos posibles, las preguntas an sin respuesta, las bases sobre las que se hicieron los supuestos, las contingencias posibles y los planes para enfrentarlas, los costos posibles de esas contingencias en recursos financieros, estratgicos y humanos. Cuanto ms detalle y profundidad tiene este anlisis, mejor ser evaluado por los posibles inversionistas y estar mejor preparado para la incertidumbre que con certeza enfrentar. Hay alguna situacin que pueda afectar la demanda de los productos o servicios que produce su empresa durante la duracin del presente Plan de Negocios? Si as fuera, qu debera ocurrir para que ello suceda? Ha previsto alguna medida para reducir su impacto? El flujo de caja refleja cierto conjunto de supuestos sobre el comportamiento de las variables. El anlisis de sensibilidad permite evaluar el impacto de las modificaciones de los valores de los supuestos sobre el VAN y la TIR. Los resultados del anlisis de sensibilidad se incluyen en el Plan de Negocios, puesto que conocer las variables ms sensibles (las que ms afectan los resultados del proyecto en caso de modificarse) es til para tomar decisiones. El anlisis de sensibilidad del VAN se clasifica en unidimensional y multidimensional. El primero aplica la sensibilizacin a una sola variable, determina hasta dnde puede modificarse el valor de una variable para que el proyecto siga siendo rentable (VAN mayor o igual que cero). El anlisis de sensibilidad multidimensional del VAN adems de incorporar el efecto combinado de dos o ms variables, busca determinar de qu manera vara el VAN frente a cambios en los valores de esas variables como una forma de definir el efecto en los resultados de la evaluacin de errores en las estimaciones. 5.2.7. ndices financieros.- Los ndices financieros son relaciones matemticas simples que se utilizan para medir la forma como se estn utilizando los recursos de una empresa. En su mayor parte se deducen del Balance General (BG) o del Estado de Prdidas y Ganancias (EP y G). Estos ndices son herramientas para evaluar el plan de negocios desde el punto de vista financiero cuando ya se tienen contempladas las actividades y las cifras. En general, los ndices financieros se pueden agrupar en: indicadores de liquidez, solvencia, rentabilidad y actividad. En las siguientes tablas se encuentran los ndices ms utilizados. Sabemos bien que el Estado de Prdidas y Ganancias o Estado de Resultados , abarca los movimientos de entradas y salidas de dinero durante todo un periodo, un mes, un trimestre o un ao. En ese lapso, hubo ingresos, compras, gastos y un resultado que puede ser utilidad o prdida. Este documento se elabora a partir de los ingresos que obtuvo la empresa, que generalmente son por ventas, pero tambin puede provenir de otro tipo de entradas: como enajenacin de equipo, servicios especiales, etc. A los ingresos se les resta el importe de todas las operaciones (materiales, mano de obra, etc.) que se relacionan directamente con la produccin y que se llaman costo de ventas para obtener la utilidad bruta. Ingresos = Costo de ventas ____________________ Utilidad Bruta

En seguida, se le resta a este resultado todas los gastos que no estn relacionados con la produccin, pero s con la operacin de la empresa, como los ocasionados por la promocin de ventas, la administracin, la publicidad, la renta, etc. Y que globalmente se conocen con el nombre de gastos de operacin. As se obtiene la utilidad de operacin.

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Utilidad Bruta Gastos de operacin _______________________ = Utilidad de operacin

Cuando la empresa ha incurrido en un prstamo bancario o de otro tipo (que es una actividad normal, si las condiciones son las indicadas para saldar sin dificultad las amortizaciones) debe pagar los intereses que stos causan y se conoce como gastos financieros. En consecuencia, restar estos ltimos al rengln anterior arroja la utilidad antes de impuestos. Utilidad de operacin Gastos financieros ______________________ = Utilidad antes de impuestos Al aplicar los impuestos se llega entonces a la Utilidad neta que es la verdadera ganancia del negocio. Utilidad antes de impuestos = Impuestos Utilidad neta. ____________________________

Por su parte, el proceso de calcular los impuestos consiste en los siguientes pasos: Para ello se definen los ingresos acumulables como todos los tipos de ingresos que obtuvo la empresa. Las deducciones acumulables se refieren a la suma de los gastos de operacin y al costo de ventas. Con ello se llega al resultado fiscal al cual se le puede restar la prdida de ejercicios anteriores, si las hubo, y el monto restante es el que se grava al multiplicarlo por el porcentaje de la tasa de impuestos. Ingresos acumulables = = X = Deducciones acumuladas Resultado fiscal Prdida de ejercicios anteriores Utilidad Gravable Tasa de impuestos Impuesto sobre la Renta por pagar _________________________________

_________________________________

_________________________________

Como una pelcula de los movimientos diarios de la empresa, el estado de resultados muestra la evolucin de la misma en el transcurso de un periodo analizado en lo relativo a los ingresos y

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gastos. A partir de las ventas realizadas y contabilizadas, se van restando los distintos gastos e impuestos en que se incurre hasta llegar a la ganancia neta que se gener durante el lapso contabilizado. Ahora la utilidad de estos documentos radica en poder hacer anlisis especficos que orienten sobre la situacin del negocio y que sirvan para saber acerca de la salud de la empresa, en especial si se est en condiciones de emprender un nuevo proyecto. Ms adelante se vern una serie de herramientas que sirven para conocer el estado en que se encuentra la empresa en cada ciclo en que se hacen los estados financieros que son los estados de resultados, el balance y otros informes financieros que no veremos aqu. Slo resta por indicar que, en la actualidad, no es necesario ahondar en exceso sobre los mtodos de elaboracin de los estados financieros, pues existe en el mercado una amplia gama de programas de cmputo que permiten disear el tipo de documentacin requerida y la manera de cargar los datos para obtenerla. 5.2.7.1 Razones financieras.- Con los elementos vistos en los apartados anteriores, donde se refirieron los Estados de resultados y los balances, se pueden calcular un conjunto de relaciones que tienen por objeto mostrar la salud de la empresa. Estas mediciones son ndices denominados razones financieras y consisten en la divisin de un parmetro entre otro y en algunos casos intervienen ms de dos parmetros. Si bien existen muchos tipos de razones, en el presente trabajo veremos cuatro grupos de razones. a. Razones de solvencia. En el primer grupo se busca conocer si la empresa, as como se encuentra en ese momento, tiene capacidad para hacerle frente a sus compromisos. La razn de liquidez mide la capacidad de la empresa para pagar en el corto plazo lo que debe (menos de un ao). Activo circulante Razn de liquidez = ------------------------------Pasivo a corto plazo El resultado debe ser superior a 2 2.5 y con ello demuestra que es ms lo que se tiene que lo que se debe. La prueba de cido consiste en el mismo principio que la anterior, slo que se le restan los inventarios al activo circulante, pues se considera que no siempre se podrn vender de inmediato. El resultado debe tambin ser superior a 1.5 y hasta 2, dependiendo de lo fcil que sea vender los productos de los inventarios. (No se acostumbra contabilizar como tales los inventarios de productos perecederos). Activo circulante - inventarios Prueba de cido = -------------------------------------------------Pasivo a corto plazo.

b. Razones de estabilidad. En el grupo de las razones de estabilidad se indica cmo est operando la empresa desde el punto de vista de las inversiones que se hacen en ella, o sea, si no se est quedando descapitalizada la empresa, o si por el contrario tiene demasiados activos.

110

La razn deuda a inversin mide cuanto se debe, comparado con lo invertido por los socios (existen las modalidades de corto y largo plazos). El resultado, que preferentemente debe ser menor a uno y hasta inferior a 0.5, depender de las polticas de la empresa y del periodo de maduracin de los distintos proyectos. Pasivo total Deuda a inversin = ----------------------------Capital contable. La razn inversin del capital nos indica si se estn invirtiendo adecuadamente los recursos en activos fijos. Igualmente, depender del ciclo del proyecto, si los empresarios deben invertir ms o menos, pero si puede acercarse a uno, lo que indicara la casi total reinversin de toda la ganancia anterior. Activo fijo Inversin de capital = -------------------------Capital contable. El valor del capital, por su parte, marca cunto se gana por unidad invertida, o sea, cuantos pesos deja en un periodo, cada peso originalmente invertido. Es recomendable que la cifra sea lo ms grande posible, por arriba de 2 y si se puede hasta 3 o 4 en negocios relacionados con artculos de lujo. Capital contable Valor del capital = ----------------------------------Capital social. c. Razones de productividad. La razn ingreso por capital de trabajo nos dice cunto se genera por cada unida de capital de trabajo. ste se calcula con la operacin de Activo circulante menos Pasivo de corto plazo. Este ndice debe ser lo ms grande posible, dependiendo del sector, en bienes bsicos puede andar entre 2 o 3 y en productos o servicios suntuarios podra alcanzar hasta 10. Ventas netas Ingresos por capital de trabajo = --------------------------------Capital de trabajo. Por su parte, los ingresos por capital de socios indican cuntos pesos se generan por cada peso invertido por los socios. Igualmente se busca un ndice mayor a 1 y hasta 3. Ventas netas Ingresos por capital de los socios = ---------------------------------Capital contable. d. Razones de rentabilidad. La ganancia por unidad invertida por los socios marca cuntos pesos se ganan por cada peso invertido por ellos. Aqu es importante anotar que los dos primeros dgitos despus del

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punto decimal, indican el porcentaje de ganancia, que se puede comparar con la tasa de inters bancario y que preferentemente debe ser superior a sa. Ganancia por unidad Por los socios = Utilidad neta --------------------------------Capital contable. La ganancia por inversin total muestra cunto se gana por peso invertido total. En este caso, al igual que en el anterior, el ndice muestra una relacin parecida, slo que van incluidos los compromisos de deudas de corto y largo plazo, lo cual hace que el resultado sea inferior al antes referido. Utilidad neta Ganancia por inversin total = ----------------------------------------Pasivo + Capital contable. La ganancia por unidad vendida muestra cunto se gana de utilidad por cada peso vendido. Esta razn nos ayuda a ver la eficiencia del equipo de ventas y tambin debe tender a elevarse, lo cual indicara que se estn haciendo ahorros en la empresa. Utilidad neta Ganancia por unidad vendida = ----------------------------------Ventas netas. Por otra parte se tienen los ciclos financieros que nos indican si se est aprovechando el capital invertido. La rotacin del activo indica cunto se gener, en relacin con todos los recursos puestos en operacin. El resultado debe ser superior a 1. Ventas netas Rotacin del activo = ----------------------------------------Activo total En seguida se presenta otro indicador que se obtiene mediante la operacin de varios indicadores, que en este caso se obtienen en das. El ciclo financiero o econmico que se obtiene con el ciclo de renovacin de inventarios o ciclo de rotacin de inventarios, ms el de recuperacin de las ventas, tambin conocido como rotacin de cuentas por cobrar, menos el de liquidacin de proveedores, tambin llamado rotacin de proveedores, nos indica cuntos das lleva comprar materias primas, transformarlas, venderlas, pagar a los proveedores y recuperar el efectivo. (No debe esperarse hasta el trmino para volver a hacer este clculo). El resultado se obtiene en das y cuanto menos dure ser mejor. El clculo se hace en cuatro partes: Inventarios 1 Rotacin de inventarios = ------------------------------- X 360 = Costo de ventas. das

Clientes

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2 Rotacin de cuentas por cobrar = ------------------------- X 360 = Ventas netas.

das

Proveedores 3 Rotacin de proveedores = -------------------------------- X 360 = Costo de ventas. 4 + + = Ciclo financiero o econmico: Das obtenidos en la rotacin de inventarios Das obtenidos en rotacin de cuentas por cobrar Das obtenidos en rotacin de proveedores ---------------Das de duracin del ciclo financiero o econmico. das

5.2.8. Obtencin de financiamiento: el plan de negocios como un instrumento financiero.- Esta es la faceta del plan de negocios en la que primero piensa la mayora. A pesar de que nosotros la colocamos como ltimo objetivo. En realidad obtener financiamiento es algo crtico; una batalla que hay que ganar, pero slo es la primera de varias. Es mejor ser objetivo, en detrimento de la obtencin de financiamiento a causa de un alto riesgo a auto engaarse pensando que el riesgo es menor. Estimaciones desmesuradas slo representan una fantasa deliberada o no para las fuentes de inversin, que tarde o temprano, traern graves consecuencias. La quiebra es un riesgo demasiado grande que debe ser considerado y evitado. Es en esta rea donde el plan de negocios marca una clara diferencia entre lo que es un anlisis objetivo del futuro de la compaa y un documento de ventas. Adems de estar claro y bien organizado, debe ser escrito en el justo nivel de complejidad, de tal manera que el lector pueda entenderlo y en un estilo que demuestre en cierto modo el entusiasmo del autor de cara al negocio futuro. Endeudarse y los cuatro criterios

Elementos para conseguir crditos 1. 2. 3. 4. Confianza Generar confianza Tener un flujo de caja razonable Mostrar niveles de riesgo razonables Participar en el proyecto

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Es un factor que debe considerarse al obtener un prstamo, ya sea un particular o una empresa. Confianza es un criterio subjetivo, intangible, que forma parte del proceso de toma de decisin de la institucin financiera. La confianza que tenga sta en su interlocutor es tambin fundamental para que, en definitiva, asuma el riesgo. Talento, fiabilidad y honradez son rasgos muy apreciados por los banqueros. Flujo de Caja Los bancos necesitan tener la seguridad de que el flujo de caja ser el adecuado para permitir la devolucin de la deuda en los trminos acordados. La mayora de los prstamos son estructurados de manera que los intereses se paguen, generalmente, de forma mensual, comenzando en el primer mes. Lo mismo sucede con las devoluciones del principal, cuyos vencimientos tambin comienzan en el primer mes. A veces, la devolucin del principal puede diferirse, pero no por ms de un ao. Para que el banquero est satisfecho, el negocio tiene que estar bastante saneado como para hacer frente tanto a sus deudas como a sus obligaciones operativas, y poseer el suficiente dinero para solventar imprevistos. Los empresarios deben recordar que las proyecciones son imperfectas y que, por tanto, surgen desviaciones. Las instituciones financieras querrn asegurarse de que el margen de error ha sido considerado. Prever eficientemente los flujos de fondos requiere sentido comn e intuicin. Sin embargo, el empresario debera hacer su flujo de caja proyectado tomando en cuenta las normas y estndares del sector, y estar preparado, a su vez, para ofrecer una explicacin lgica en el caso de que el plan muestre alguna desviacin sobre las mismas. Riesgo Ninguna buena institucin financiera tomar la decisin de otorgar un crdito slo con base en una garanta slida. Sin embargo, se esforzar al mximo para que esa garanta sea lo ms firme posible. Ello implica, casi siempre, asegurar sus intereses mediante avales o hipotecas sobre activos tangibles ya sea bienes inmuebles o equipamiento. Adems, la mayora de las instituciones financieras requerirn la firma personal del empresario, tanto por seguridad adicional como por evidencia de compromiso real del tomador con respecto al riesgo. Las cuestiones relacionadas con la responsabilidad personal y devolucin de un prstamo son complejas, y es importante tener el asesoramiento de un abogado cuando se realicen convenios de este tipo. Participacin Las exigencias de las instituciones financieras varan segn la participacin del empresario en el capital del negocio. En general, casi todas exigen el firme compromiso del empresario. Esto asegura su directa relacin con el xito de la compaa y, en consecuencia, con el xito del financiamiento. Asimismo, y gracias a ello, la institucin financiera logra reducir su participacin relativa en el total del negocio, lo cual le proporciona una salvaguarda que le permite salir entero en caso de problemas. Cada sector, por su parte, tiene diferentes razones de endeudamiento. Algunos sectores han sido tradicionalmente financiados con recursos ajenos, de tres a cuatro veces mayores que sus recursos propios, con frecuencia debido a las altas probabilidades de xito o un mnimo riesgo.

114

A principios de los aos ochenta, muchos bancos seguan las pautas de la SBA (Small Business Administration), que utilizaba la regla emprica de dos a uno en la autonoma financiera. Es decir, si una compaa solicitaba un crdito de $100,000, deba tener una aportacin de capital de $50,000, del empresario u otros inversionistas. Inversionistas Los inversionistas analizarn la confianza que ofrece un empresario potencial ms intensamente que las instituciones financieras. Esto se debe a que tratan menos solicitudes y disponen de ms tiempo para verificar antecedentes. Elementos para conseguir socios: 1. 2. 3. Mostrar calidad y trayectoria Contar con un equipo de trabajo Garantizar la continuidad del negocio

Los inversionistas analizan sobre todo: La calidad del empresario. Se busca madurez y experiencia en otros negocios, unida a una trayectoria de xitos. Lo que define a un empresario calificado a los ojos de un inversionista en capital de riesgo es subjetivo mientras la evaluacin es casi siempre intuitiva. Equipos funcionalmente equilibrados. Los inversionistas en capital riesgoso se interesan cada vez ms en equipos empresariales que satisfagan las necesidades de recursos humanos de la nueva empresa. Aunque existe una mayor disponibilidad de dinero para inversiones que diez aos atrs, los directivos de esas sociedades disponen de menos tiempo para ayudar a estructurar equipos de gestin y a supervisar las actividades cotidianas. En la actualidad, el hombre orquesta es menos atractivo que un equipo profesional y agresivo. Salvaguardas. Los inversionistas en capital de riesgo buscan negocios que tengan cierta peculiaridad, aunado al hecho de que la competencia no pueda copiar con facilidad patentes, licencias, marcas u otra proteccin legal. La banca de primer piso apoya a las Pymes con los siguientes cajones crediticios: Fuentes de informacin: Eduardo Rojas Lpez (Pinturas Maple) y Banco Azteca Banco Producto Crdito Revolvente Impulso Empresarial Crdito Banamex Lnea Banamex Simple Automtica Monto Hasta $1000,000 Hasta $10000,000 Hasta $2000,000 18 meses TIIE + 6 Variable: Plazo Permanente 12 meses Taza TIIE +11.4 TIIE + 5 Comisin Sin Comisin Sin Comisin Sin Comisin De 0.5%

115

Banamex

Crdito con Hipotecaria

Garanta

Hasta $55000,000

5 aos

desde TIIE +3 Fija: desde 12.5%

a 2%

Equipamiento

Hasta $55000,000

5 aos

Variable: desde TIIE +3 Fija: desde 12.5%

De 0.5% a 2%

Banca Afirme

Apoyo a PYMES

Hasta $2000,000 Desde $50,000 hasta el equivalente en pesos a 900,000 UDIS

Hasta 5 aos

TIIE + 7

1%

MIFEL PYME Capital de Trabajo

Hasta meses

18

TIIE + 8

1%

Banca Mifel

MIFEL PYME Adquisicin de Maquinaria y Equipo Desde $50,000 hasta el equivalente en pesos a 900,000 UDIS De $500,000 a $5000,000 (de acuerdo a capacidad de pago) De acuerdo a la capacidad de pago hasta $3000,000 Desde $75,000 hasta $500,000 sin garanta hipotecaria De acuerdo a capacidad de pago De acuerdo

Hasta meses Hasta meses

36

TIIE + 8

1%

MIFEL Adquisicin remodelacin inmuebles

PYME o de

60

TIIE + 8

1%

Banco Ve por Mas

PYMES

Hasta 5 aos

Desde TIIE + 5

2%

CREDIPYME

AF hasta 60 meses CT hasta 24 meses

Hasta TIIE 7.5

1% +

Tarjeta Negocios

Disposiciones hasta 24 meses. Revisin Anual Mximo 3 aos Mximo

TIIE + 10

1%

BBVA BANCOME R

Crdito Lquido (Disposicin Electrnica) CREDIPROVEEDORES

TIIE + 3 a6 TIIE + 3

0.5% a 1%

116

CONFIRMADO (Disposicin Electrnica) Crdito Simple, Arrendamiento Financiero y Refaccionario

a capacidad de pago De acuerdo a su capacidad de pago

180 das

a6

Sin comisin 0.5% a 1%

Mximo aos

TIIE + 3 a 6 Tasa Fija

Crdito a Negocios Revolvente sin garanta y sin Aval HSBC Crdito a Negocios Equipo de Transporte y Maquinaria Crdito a Negocios Maquinaria INBURPYME INBURSA Adquisicin de inmuebles, Liquidez y Sustitucin de Pasivos

De $10,000 hasta $1000,000

6, 12 y 18 meses por disposicin. Lnea a 4 aos

Fija: de 17% a 24%

Sin Comisin

Hasta $1000,000

De 6 a 48 meses

Fija: 15%

De 1% a 2%

Hasta $2000,000 Sin lmite, de acuerdo a capacidad de pago y garanta hipotecaria, de $500,000 en adelante Desde $100,000 hasta $2000,000; sin garantas reales De $50,000 a $400,000 negocios nuevos y de $50,000 a $1000,000 para negocios en marcha; sin garanta hipotecaria Desde $50,000

De 6 a 48 meses

Fija: 18%

De 1% a 2%

Hasta 10 aos

Fija desde 15%

2%

Scotiabank

Scotia PYME (Revolvente)

Permanente

TIIE + 8

Apertura: 2% sobre el importe de la lnea autorizada

CT 1 a 18 meses AF 1 a 36 meses

Crdito PYME (simple)

nicamente fija; para empresas nuevas TIIE + 8.6 y para empresas en marcha TIIE + 8.4

1.5%

Crdito gil

12 meses

Hasta TIIE

1% a

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Santander

(Revolvente)

hasta $1500,000 sin garanta hipotecaria Desde $100,000 hasta $2000,000; Diversas alternativas en garantas. Comercial hasta $3300,000 Empresarial hasta $12000,000 En ambos casos: Crditos Simples y Revolventes Hasta 5 aos (Excepcionalmente hasta 10 aos) Dependiendo del destino CT AF

+ 11

1.5%

Crdito en Lnea (Revolvente o Smple)

De 12 a 36 meses

Desde TIIE +6 a TIIE + 12

1% 1.5%

CREDIACTIVO

Variable: Entre TIIE + 5 a TIIE + 12 Fija: 14% al 22% Depende en ambos casos del monto 2%

Banorte

BANCO AZTECA

EMPRESARIO AZTECA CRDITO PYME

Micro empresa: de $35,000 hasta $150,000 Pequea empresa: de $150,001 hasta $500,000

Destino: CT AF Sin enganche para CT 20% de enganche para AF Plazo: CT de 12 meses hasta 18 meses AF de 12 meses hasta 48 meses

34% tasa fija, saldos insolutos, base 360 das, para montos de $35,000 a $150,000. 25% tasa fija, saldos insolutos, base 360 das, para montos de $150,001 a $500,000

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Nombre del Proyecto: Objetivo:

Programa de Proyectos Productivos PYME 2007.

Promover el financiamiento a proyectos productivos de las micro, pequeas y medianas empresas que fomenten e integren cadenas productivas, incrementen su competitividad, promuevan su fortalecimiento y generen negocios de alto valor agregado. Industrial, comercial, servicios, agronegocios y ecoturismo. Equipamiento. Infraestructura Productiva.

Sectores: Conceptos:

Monto:

De $150,000.00 hasta 2 millones de pesos, sin exceder al 70% del monto total del proyecto. 6% anual, con un tope de 12% anual en caso moratoria. Hasta 4 aos, incluyendo el periodo de gracia de 3 meses en capital. 6 meses de operacin.

Tasa de Inters: Plazo: Antigedad mnima de las PYMES: Garanta:

Prendara del bien adquirido, o garanta sustituta o aval; en proporcin uno a uno.

Nombre Proyecto: Objetivo:

del Fondo para la Tortilla.

Mejorar las condiciones empresariales y oportunidades de negocio de las tortilleras, conservar los empleos, aumentar la rentabilidad, reducir costos de produccin, bajar costos de insumos y lograr productos de calidad.

Sectores: Concepto: Monto: Tasa de Inters: Plazo:

Industrial. Adquisicin de Mquinas. Hasta $150,000.00 6% anual, con un tope de 12% anual en caso moratoria. Hasta 3 aos, incluyendo el periodo de gracia de 6 meses en capital.

Antigedad mnima 6 meses de operacin. de las PYMES:

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Garanta:

Las propias del crdito.

Nombre Proyecto: Objetivo:

del Programa de Extensionismo Financiero PYME.

Apoyar a las micro, pequeas y medianas empresas en sus gestiones crediticias, para que puedan obtener el financiamiento ms adecuado a sus caractersticas y necesidades a travs de los productos de crdito PYME de la banca comercial e intermediarios financieros especializados. Comercio, industria y servicios. Servicio de diagnstico, gestin y seguimiento.

Sectores: Conceptos:

Monto de Pago por Crditos Servicio: 20 mil hasta 50 mil Diagnstico $500 Gestin $1,000 Seguimiento $500

Mayores de 50 mil en adelante $500 $4,000 $500

Nombre Proyecto: Objetivo:

del Programa para el Desarrollo de la Industria del Software, PROSOFT.

Promover el desarrollo econmico estatal, a travs de proyectos que fomenten la creacin, desarrollo, consolidacin, viabilidad, productividad, competitividad y sustentabilidad de las empresas del sector de tecnologas de informacin. Tecnologa de la informacin. 1. Capacitacin. 2. Infraestructura. 3. Normas y moldes. 4. Uso de TI y servicios relacionados. 5. Proteccin de la propiedad intelectual. 6. Comercializacin. 7. Estudios. 8. Servicios profesionales diversos. 9. Eventos. 10. Innovacin.

Sectores: Conceptos:

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11. Creacin y fortalecimiento de fondos.

Monto:

50% del monto total del proyecto.

Nombre Proyecto: Objetivo:

del Fondo de Apoyo para la Micro, Pequea y Mediana Empresa, Fondo Pyme Promover el desarrollo econmico nacional, a travs del otorgamiento de apoyos de carcter temporal a proyectos que fomenten la creacin, desarrollo, consolidacin, viabilidad, productividad, competitividad y sustentabilidad de las micro, pequeas y medianas empresas, y las iniciativas de los emprendedores, as como a aquellos que promuevan la inversin productiva que permita generar ms y mejores empleos, ms y mejores micro, pequeas y medianas empresas y ms y mejores emprendedores. Comercio, industria y servicios. 1. Formacin de emprendedores y creacin de empresas. 2. Innovacin tecnologa. 3. Gestin empresarial. 4. Fortalecimiento Empresarial. 5. Proyectos Productivos. 6. Acceso al financiamiento. 7. Realizacin de eventos PYME y otras actividades e instrumentos.

Sectores: Conceptos:

Monto:

Depende del concepto.

Fuente de informacin: Secretara Estatal de Desarrollo Econmico FUENTES DE INFORMACIN 1. Banco de la Nacin Argentina. Gua para empresarios PyMEs para elaborar un Plan de Negocios. 2003. 2. BANCOMEXT. Plan de Negocios para la Exportacin. Mxico. 2001. 3. Bangs, David H. Gua Para la Planeacin de su Negocio, Elabore Usted mismo el Plan de su Negocio, Editorial Promexa. Mxico 1992 4. Franco Concha, P. Planes de Negocios: Una Metodologa Alternativa. Lima: Universidad del Pacfico. 2003. 5. Ludevid, M; Oll, M. Cmo crear su propia empresa. Factores claves de Gestin. 1994. 6. Maitland, Iain. Cmo Confeccionar un Plan de Negocio en una Semana. 2004. Ediciones Gestin 2000. 7. Marstio Tuija. Manual para Escribir un Plan de Negocios. Proyecto SUCOF. Ministerio de Relaciones Exteriores de Finlandia. Dpto de Cooperacin Internacional para el Desarrollo.

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8. Pope, J. Investigacin de Mercados. Gua Maestra para el Profesional. Bogot. Grupo Editorial Norma. 2002. 9. Rojas, Eduardo. Financiamiento empresarial. Pinturas Maple, Chetumal, Q. Roo. Conferencia acadmica 07/05/08. Sede: Instituto Tecnolgico de Chetumal 10. Secretara de Economa, Guas de Trmites para Iniciar y Operar un Negocio . www.contactopyme.gob.mx/guiasdetramites/Guia.asp?lenguaje=0 11. Secretara Estatal de Desarrollo Econmico. Programas de Apoyo Financiero a PYMES.

5. Estudio financiero............................................................................................................ 5.1. Inversin del Fondo PyME........................................................................................ 5.2. Estados Financieros................................................................................................. 5.2.1. Flujo de Efectivo....................................................................................................... 5.2.2 Estado de resultados...
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5.2.3 Balance General 6. Aspectos Legales............................................................................................................ 6.1. Normatividad. 7. Aspectos fiscales . Fuentes de informacin... Anexos.

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