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CAPITULO I
PIRAMIDE DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
DEFINICIN:

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La Pirmide de Maslow, o jerarqua de las necesidades humanas, es una teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teora sobre la motivacin humana en 1943, que posteriormente ampli. Maslow formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas, con lo cual pretenda dar a conocer que el hombre es un ser que tiene necesidades para sobrevivir, adems de ser un ser biosicosocial, Maslow agrupa todas las necesidades del hombre en 5 categoras jerarquizadas mediante una pirmide: CARACTERSTICAS GENERALES DE LA TEORA DE MASLOW Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas. Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior. Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas van siendo satisfechas. Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador relativamente corto, en contraposicin, las necesidades superiores requieren de un ciclo ms largo.

JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW Maslow plantea que el ser humano est constituido y compuesto por un cuerpo fsico, cuerpo sociolgico y cuerpo espiritual y que cualquier problema que ocurre en cualquiera de estos cuerpos repercute automticamente sobre el resto. Las necesidades se encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados de poder. Las necesidades inferiores o primarias (fisiolgicas, de seguridad, sociales y autoestima) son prioritarias y por lo tanto ms influyentes e importantes que las necesidades superiores o secundarias (autorrealizacin; trascendencia). Maslow cree que el hombre es un ser cuyas necesidades crecen y cambian a lo largo de toda su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas o primarias, otras ms elevadas como las secundarias ocupan el predominio de su comportamiento y se vuelven imprescindibles. La escala de las necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirmide que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades de dficit; al nivel superior lo denomin autorrealizacin, motivacin de crecimiento, o necesidad de ser. La diferencia estriba en que mientras las necesidades de dficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza continua.

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Las necesidades de Maslow, de acuerdo a la estructura ya nombrada son; 1. Necesidades Fisiolgicas.

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Dentro de estas necesidades se encuentran las relacionadas con la sobrevivencia del individuo, es decir, las bsicas son esenciales para la vida, las que el ser humano necesita para vivir, como: Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse. Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal. Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos. Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales

Las necesidades fisiolgicas pueden definirse a partir de tres caractersticas principales: a. Origen somtico: necesidades tienen un origen corporal, y en este sentido se diferencian del resto de las necesidades. b. Independencia relativa: las necesidades fisiolgicas son relativamente independientes entre s. Con esto Maslow ha querido decir que el hambre y la sed, se satisfacen independientemente aunque se pueden hacer estas necesidades simultneamente. c. Potencia: Las necesidades fisiolgicas son las que se intentan satisfacer primero, por tanto, las ms potentes. 2. Necesidades de Seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiolgicas, entonces se activan estas necesidades. Por su naturaleza el hombre desea estar, protegido contra el peligro quiere sentir seguridad, estar libre y vivir en un ambiente agradable. Dentro de ellas se encuentran: Seguridad fsica y de salud. Seguridad de empleo, de ingresos y recursos. Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.

3. Necesidades Sociales. Estn relacionadas con las relaciones interpersonales o de interaccin social. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compaerismo, el afecto y el amor. Estas se forman a partir del esquema social.

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Asociacin Participacin Aceptacin

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4. Necesidades de Estima Tambin conocidas como las necesidades de reconocimiento. Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja. La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo (amor propio), e incluye sentimientos tales como estimacin propia, respeto y autoevaluacin. La estima baja concierne al respeto de las dems personas: la necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, que hacen que el hombre se sienta ms importante para la sociedad y con esto suba su propia autoestima

Cuando satisfacemos esta necesidad aumenta nuestra autoestima, y esto nos conduce a sentimientos de autoconfianza, fuerza, y a sentir que uno es til y necesario, mientras que su frustracin genera sentimientos de inferioridad, debilidad y desamparo, es decir baja autoestima. 5. Necesidades de Autorrealizacin Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para denominarlo: autoactualizacin, autosuperacin y autorrealizacin. Son las necesidades ms elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua, y las ms difciles de describir porque son distintas y nicas, y varan adems de un individuo a otro Para Maslow la autorrealizacin es un ideal al que todo hombre desea llegar, se satisface mediante oportunidades para desarrollar el talento y su potencial al mximo, obtener logros personales, etc. Se llega a sta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto El hombre tiene la necesidad de dejar huella de su paso en este mundo, y una manera de lograrlo es crear y realizar su propia obra. Los hombres que logran la autorrealizacin ptima, para Maslow se consideran seres ntegros. Personas Autorrealizadas Maslow consider autorrealizados a un grupo de personajes histricos que estimaba cumplan dichos criterios: Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James, entre otros. Maslow dedujo de sus biografas, escritos y actividades, una serie de cualidades similares; estimaba que eran personas: Centradas en la realidad, que saban diferenciar lo falso o de lo real. Centradas en los problemas, para hallar soluciones. Con una percepcin diferente de los significados y los fines.

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En sus relaciones con los dems, eran personas:

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Con necesidad de privacidad. Independientes de la cultura y el entorno dominante, basndose ms en experiencias y juicios propios. Resistentes a la enculturacin, eran inconformistas. Con sentido del humor no hostil, prefiriendo bromas de s mismos. Buena aceptacin de s mismo y de los dems, tal como eran. Frescura en la apreciacin, creativa, inventiva y original. Con tendencia a vivir con ms intensidad las experiencias que el resto.

Maslow en 1971 agrego a su jerarqua de necesidades 2 clases ms: Necesidad De Saber Y Comprender. Estas necesidades de orden cognitivo. Estas necesidades seran derivaciones de las necesidades bsicas, y se basan en la necesidad que tiene el hombre de saber y descubrir cosas nuevas y, as como de explorar las que ya conoce. Necesidades Estticas. Las necesidades estticas estn relacionadas con el deseo del orden y de la belleza, tanto de lo que lo rodea, como de s mismo. Estas necesidades estticas incluyen: necesidad por el orden, simetra, necesidad de tener ambientes gratos que rodeen a los hombres, etc. Metanecesidades y Metapatologas Cuando no se colman las necesidades de autorrealizacin, surgen las metapatologas, que desembocan en desarrollar depresin, invalidez emocional, disgusto, alineacin y un cierto grado de cinismo. Metanecesidades y Metapatologas Cuando no se colman las necesidades de autorrealizacin, surgen las metapatologas, que desembocan en desarrollar depresin, invalidez emocional, disgusto, alineacin y un cierto grado de cinismo.

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CAPITULO II

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Outsourcing

1. HISTORIA. La traduccin al castellano del neologismo ingls outsourcing viene a ser la externalizacin de determinadas reas funcionales (no slo las informticas). Por tanto, aplicado con carcter general, no es un concepto nuevo puesto que responde al acto mediante el cual una organizacin contrata a un tercero para que realice un trabajo en el que est especializado, con los objetivos de reducir costos y / o evitar a la organizacin la adquisicin de una infraestructura propia que le permita la correcta ejecucin del trabajo. El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamrica, ya que muchas compaas competitivas lo realizan como una estrategia de negocio. Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no pareca suficiente su capacidad de servicios para acompaar las estrategias de crecimiento. Hoy en da se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de Reingeniera de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero con una concepcin probablemente equivocada. Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta ndole y darle valor agregado para obtener una solucin efectiva a los procesos empresariales. A pesar de no ser una prctica comn entre las empresas latinoamericanas, en pases como Venezuela, que hemos experimentado una crisis econmica muy fuerte y que ahora estamos viviendo cambios radicales debido a las presiones socio-econmicas hemos formado una plataforma de lanzamiento para que este tipo de servicios externos se llevara a cabo, dado que para muchas compaas el reducir costos e incrementar la productividad se convirti en la diferencia entre el xito y el fracaso. De hecho, varias empresas que brindaban este servicio

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lograron la eficiencia sin tener que pasar por algunas etapas, ya que la crisis ayud en el sentido de que no haba otra forma de adaptarse a lo que el mercado y los clientes necesitaban. 2. QU ES EL OUTSOURCING? DEFINICIN, IMPORTANCIA Y APLICACIN. Outsourcing o Tercerizacin (tambin llamada subcontratacin) es una tcnica innovadora de administracin, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles. Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnologa cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energa de la empresa en la actividad principal. Tambin podemos definirlo como la subcontratacin de servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio. Esta tercerizacin responde perfectamente al aforismo popular zapatero a tus zapatos, se ha venido bajo la denominacin outsourcing, que significa en la prctica encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas, artculos, componentes y servicios. El Outsourcing es la accin de acudir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa, la cual en definitiva contrata un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administracin o manejo de la prestacin del servicio, la cual acta con plena autonoma e independencia para atender diversos usuarios. La tercerizacin implica tambin fomento para la apertura de nuevas empresas con oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto social. La importancia de la tercerizacin radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compaa en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reduccin de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayora de los casos, una reduccin de costos y de personal, as como una potencializacin de los talentos humanos.

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3. CONCEPTOS Y FUNCIONALIDADES BSICAS.

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Contrato: Es un documento de carcter legal que recoge el alcance y caractersticas del servicio de outsourcing. El contrato de outsourcing debe definir los siguientes aspectos: Su duracin.

Las condiciones de la cesin de los activos (tanto econmicas como de otro tipo) referidos al momento inicial del acuerdo entre la Administracin y el contratista. Las condiciones de la gestin de los SI a llevar a cabo durante el contrato (nivel de servicio).

Las condiciones de recuperacin de la gestin de los SI una vez finalizado el contrato.

La propiedad intelectual, especialmente si se traspasa al proveedor la responsabilidad del desarrollo de aplicaciones.

Las condiciones previstas para la resolucin del contrato con anterioridad a la fecha de su finalizacin prevista.

Nivel de servicio: El nivel de servicio define el mbito de aplicacin del servicio (operacin, mantenimiento, desarrollo, etc.), para sistemas de informacin concretos y la forma exacta de llevarlo a cabo. Es uno de los puntos ms importantes de un contrato de outsourcing y debe ser fcilmente medible. Para el establecimiento del nivel de servicio suele ser usual la realizacin conjunta, entre la organizacin contratante y la empresa de outsourcing, de las siguientes actividades: Anlisis de viabilidad que defina el mbito de aplicacin.

Anlisis detallado que determine minuciosamente todos y cada uno de los compromisos concretos que van a ser contrados por ambas partes.

Activos: Es el conjunto de recursos informticos que son propiedad de la organizacin contratante y que son susceptibles de ser traspasados a la empresa que proporciona el servicio de outsourcing e incluso posteriormente ser recuperados. Estos activos pueden clasificarse en: Fsicos: corresponden al equipamiento fsico de la organizacin. Lgicos: corresponden al equipamiento lgico bsico. De aplicacin: corresponden al aplicativo existente, tanto a medida como de carcter comercial.

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Informacin: corresponden a los datos contenidos en los SI.

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Humanos: corresponden a transferencia de personal, los cuales quedan fuera del alcance de esta gua. Transformacin de costos: Bajo este concepto se engloba comnmente el hecho de que el outsourcing modifica los conceptos contables relacionados con la gestin informtica. Se transforman los costos del recurso en costos del servicio, los costos fijos en costos variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. Esto es posible, entre otras razones, gracias a:

La fragmentacin del servicio en unidades bsicas (nmina, transaccin, informe, etc.). La tarificacin independiente y fija de cada una de estas unidades. El pago del servicio de acuerdo con la prestacin real del mismo basada en las unidades realizadas. Plan de pagos: Dadas las peculiaridades del servicio de outsourcing, el plan de pagos establece la forma en que se remunerar el servicio (mensual, cuando se cumplan determinados hitos, etc.), teniendo en cuenta que cada pago podr tener una componente de costo de carcter fijo y otra variable, en funcin del nivel de servicio. As, en los contratos se puede establecer los siguientes tipos de pagos:

- Precio fijo. - Precio variable, por unidad de uso. - Precio mixto (parte fija y parte variable). Salidas programadas: El contrato de outsourcing debe prever los mecanismos necesarios para que a la terminacin del mismo sea posible la transferencia de activos y del servicio. Este concepto est relacionado con la terminacin del contrato, puesto que define: - Los momentos especficos de tiempo (a un ao de la firma, a dos, etc.) en los que se podr dar ste por finalizado. - La posibilidad de cancelacin anticipada del contrato con su correspondiente compensacin econmica. - Los plazos de preaviso de resolucin anticipada del servicio. - Estas salidas programadas debern quedar reflejadas dentro de alguna de las clusulas del contrato. Gestin de instalaciones: Es el servicio que tiene como objetivo realizar las tareas propias de un

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Centro de Proceso de Datos (CPD) de una organizacin, consistentes bsicamente en: - Operacin de SI. - Gestin de redes. - Soporte tcnico.

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Este servicio puede proporcionarse va remota desde las instalaciones de la empresa contratada o en las propias de la organizacin contratante y los recursos a utilizar pueden pertenecer a la empresa contratada, a la organizacin contratante o al suministrador del equipo lgico o fsico que se utilice. El concepto de gestin de instalaciones se confunde generalmente con el de outsourcing aunque ste ltimo es ms amplio y lo engloba. Gestin de sistemas: Es un servicio de mayor alcance que el de gestin de instalaciones consistente en: Operacin de SI. Gestin de redes. Soporte tcnico. Mantenimiento de aplicaciones.

Integracin de sistemas: Es un servicio que contempla el desarrollo y puesta en marcha de las aplicaciones de una organizacin y cuyo alcance incluye todas las tareas relacionadas con un proyecto de desarrollo de SI: Diseo. Codificacin. Pruebas. Formacin de usuarios. Implantacin de SI. Este servicio, por sus peculiaridades especficas, es ms difcil de definir y dimensionar que los dos anteriores. Right-sourcing: Este trmino se utiliza para definir la solucin ptima en la eleccin de la empresa a la que se cede el servicio de outsourcing. Como el outsourcing incluye servicios muy diferentes, la eleccin ptima posiblemente supondra no adjudicar el contrato a una nica empresa sino a varias, de modo que cada una efectuase la parte del servicio para la que fuera ms efectiva. Sin embargo, en la prctica no suele hacerse de esta manera, sino que se decide adjudicar el contrato a una nica empresa.

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In-house: Este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la organizacin contratante del servicio. Off-site: A diferencia del anterior, este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que presta este servicio. Co-sourcing: Algunos expertos predicen que las empresas que mayores beneficios obtendrn en el ao 2000 con el negocio del outsourcing sern aquellas que ofrezcan algn valor aadido a sus clientes. Muestra de esto puede considerarse una modalidad de "externalizacin" surgida recientemente, denominada co-sourcing, que responde a una evolucin ms del mencionado servicio. Con ello, lo que se pretende es que la empresa prestadora del servicio comparta riesgos con aquella que la contrat. Documento descargado de www.navactiva.com Out-tasking: Una modalidad de outsourcing ms focalizada hacia tareas especficas. As pues, se observa cmo, en algunos casos, el outsourcing transita hacia: Contratos de escala reducida. Se confan menos funciones a la empresa proveedora del servicio. Los servicios estn ms especializados.

4. CARACTERSTICAS. 4.1. RELATIVAS AL CONTRATO ENTRE LAS PARTES. Su elaboracin es compleja, puesto que debe establecer claramente las responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no slo del nivel de servicio actual sino tambin del nivel de servicio futuro. Suele tener una duracin de varios aos. En el sector privado tiene una duracin no menor a 5 7 aos, siendo habitual un perodo de 10 aos. Uno de los aspectos ms importantes del contrato es la definicin de su resolucin (finalizacin), el establecimiento de salidas programadas antes de cumplirse el plazo acordado, as como los perodos de preaviso en caso de reversin del servicio. Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso de evaluacin se deben establecer criterios de transferencia de personal (para el caso de que existan). El alcance del contrato es a la medida, es decir, podr ser tan amplio como lo deseen las partes contratantes. Debe ser flexible para que la Administracin pueda cambiar los requisitos del servicio y el proveedor pueda cambiar los medios con los que lo da. Mientras que un contrato de outsourcing se firma para que sea vlido durante aos, los requisitos de tecnologa estn en constante evolucin.

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4.2. RELATIVAS A LA EMPRESA DE OUTSOURCING.

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Es una decisin estratgica para la organizacin, puesto que cede el total o parte de sus activos a la empresa de outsourcing. Permite el acceso a nuevas tecnologas y centrarse en la realizacin de actividades de mayor valor para la organizacin. Permite a la organizacin alcanzar un mayor nivel de competitividad sin realizar inversiones en equipamiento tecnolgico o en formacin del personal informtico propio. Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en costos variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. Son menores los costos de operacin y se evitan las decisiones de invertir en infraestructura. Adquiere un compromiso muy importante con la organizacin que la contrata, puesto que de ella depender que se proporcione un adecuado nivel de servicio. El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para adaptarse a cambios de negocio, organizativos o funcionales en la organizacin, as como al entrono tecnolgico. 5. OBJETIVOS DEL OUTSOURCING Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratacin de un servicio de outsourcing son los siguientes: Optimizacin y adecuacin de los costos relacionados con la gestin, en funcin de las necesidades reales. Eliminacin de riesgos por obsolescencia tecnolgica. Concentracin en la propia actividad de la organizacin.

6. FACTORES CONDICIONALES PARA LA TERCERIZACIN. Podemos considerar, de una forma amplia y general, una serie de factores que condicionan la implantacin de la tercerizacin en las empresas: 6.1. LA TERCERIZACIN Y EL AMBIENTE ESTRATGICO. La necesidad natural de un conocimiento amplio por parte de los funcionarios sobre el nuevo sistema de gestin implica la difusin en toda la organizacin de la estrategia, visin, misin, objetivos y metas de la empresa para lo correcta aplicacin del proceso de tercerizacin.

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Igualmente, se deben revisar los objetivos, polticas y directrices para que la empresa, en caso de conflicto, se encuentre apta para establecer una relacin de confianza entre todos los niveles jerrquicos y puestos de trabajo. 6.2. LA TERCERIZACIN Y EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL . Debido a los cambios en la estructura funcional se producen alteraciones significativas del espacio fsico que ocupa la organizacin, variaciones en la actividad funcional y en la delegacin de autoridad y cambios en los organigramas departamentales y en el general. Por lo expuesto, se producen tambin alteraciones en las normas, sistemas y mtodos operacionales, los cuales debern ser revisados frecuentemente para soportar los cambios que produce la tercerizacin. Consecuentemente la organizacin se ver inmersa en un proceso de adaptacin al nuevo de control interno de los sistemas de informacin gerencial, a travs de un mayor soporte y calificacin de datos para la toma de decisiones. 6.3. LA TERCERIZACIN Y EL AMBIENTE ECONMICO. Bajo esta perspectiva, la tercerizacin requiere una adaptacin de la estructura de costos internos a este nuevo sistema definiendo sus situaciones a un nivel contable y operacional. As, los datos obtenidos a travs del sistema de costos de las actividades tercerizadas en relacin con los costos de las actividades internas. A partir de la implantacin de la tercerizacin, se necesita de una revisin continua de los costos de los procesos de produccin, de distribucin, comercializacin y, en general, de los costos de muchas actividades administrativas internas, pues repercuten directamente en la estructura administrativa - operacional de la empresa. De igual manera, debe existir un ambiente encaminado a la revisin de los precios y tarifas de los productos o servicios de la organizacin, considerando la participacin e influencia, directa o indirecta, de las actividades tercerizadas para la determinacin final de los mismos. En muchos casos, dependiendo de las reas tercerizadas y segn la flexibilidad de manejo implantado en las mismas, puede existir variaciones significativas en la planificacin del nivel de inversiones en activos por parte de la empresa o en la planificacin del rendimiento de los activos existentes.

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6.4. LA TERCERIZACIN Y EL AMBIENTE SOCIAL.

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Las circunstancias especiales del momento poltico y social nos llevan a hablar sobre el empleo. Este tpico se debe analizar tomando en cuenta dos aspectos: 6.4.1. APERTURA DE LOS NUEVOS NEGOCIOS En este sentido, los ejemplos internacionales de la tercerizacin, algunos de los cuales sern expuestos ms adelante, nos llevan a pensar en la formacin rpida de nuevas empresas en varios segmentos del mercado en el sector de los servicios. 6.4.2. REVISIN DE LAS FUNCIONES Con la implantacin de la tercerizacin, la transformacin de las estructuras funcionales es inevitable en las empresas. Le corresponde a la alta gerencia, partiendo de la visin estratgica, delimitar las consecuencias internas de este proceso, abordando: El aspecto social de los despidos cuando ocurren, procurando facilitar el proceso junto a los funcionarios, e intentando siempre y en la medida de lo posible, a travs de negociaciones con el proveedor de los servicios que ser contratado, el acogimiento, en una forma parcial o total, de estos funcionarios que se convertirn en colaboradores de la nueva empresa. El movimiento interno funcional ensear al administrador la posibilidad de aprovechar la mano de obra disponible en las reas tercerizadas. Esta situacin se facilita, ya que, los ex empleados conocen la empresa, su cultura y filosofa. Este enfoque es extremadamente importante pues, con la implementacin de la tercerizacin, la tendencia empresarial es despedir empleados, lo cual en un determinado momento hace que la empresa por el nfasis en las reas que componen las actividades principales del negocio. 6.5. LA TERCERIZACIN Y EL AMBIENTE POLTICO El gobierno Venezolano, ya sea municipal o estatal, podra considerar a la tercerizacin como una forma adecuada de proceder en la relacin con los cambios estratgicos y operacionales en los organismos pblicos. Podemos decir que los programas de estabilizacin de la economa, la privatizacin de empresas estatales, la apertura de la economa y la disminucin de la burocracia reflejan intenciones del estado que pueden tener resultados favorables a travs de la tercerizacin.

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6.6. LA TERCERIZACIN Y EL AMBIENTE JURDICO LEGAL

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En Venezuela no existe ley que prohba o regule la aplicacin de la tercerizacin, sin embargo, por las leyes sobre estabilidad laboral puede tener obstculos la tercerizacin, debido al costo que implica despedir a los empleados de las reas que se pretende tercerizar

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CAPITULO III REINGENIERIA

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1. HISTORIA DE LA REINGENIERA

La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolucin del proceso propuesto por Taylor de la especializacin que se desbord a todas las reas de la empresa. El principio de la especializacin dio resultados maravillosos, la productividad hizo explosin. Adems se aplic al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializ, y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales. Actualmente se notan dos problemas de la especializacin. Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo.

El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli, 1995) Pese a esto, este tipo de organizacin produjo mayores resultados como nunca antes. La organizacin de mando y control que se necesita para mantener el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo.

El modelo de mando y control se ve hoy en da como una organizacin cada vez menos eficiente, porque vivimos en una poca de cambio acelerado. Las tendencias geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios.

En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se hace responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea organizaciones ms planas, que incentiva la poltica de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo. Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la situacin actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas.

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La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido a que los paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos. Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovi las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo. Taylor, que es considerado el padre de la ingeniera industrial, un siglo ms tarde revolucion la organizacin de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y mtodos, que llevaron a una racionalizacin cientfica del trabajo industrial.

Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y se bas en la divisin del trabajo en pequeas tareas elementales de carcter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeos y no competitivos, y los clientes poco exigentes.

2. Qu es Reingeniera?

Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un proceso. A pesar de que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera.

Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos

Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.

Estas palabras son claves debido a que:

1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental. 2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).

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3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes). 4. Los cambios se deben enfocar nicamente sobre los procesos.

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Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo. La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso.

Desde otro punto de vista la reingeniera "Es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin". (Manganelli, 1995) En su forma ms sencilla la reingeniera cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.

El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, Alguien ya lo habra hecho? Ya se le habra ocurrido a alguien ms? Si se hiciera cual sera el impacto en la estructura organizacional?.

El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratgicos y de valor agregado. En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan valor. La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversin. Sin la relacin entre la reingeniera y mejorar los resultados del negocio la reingeniera est condenada al fracaso. Otra caracterstica de la reingeniera es que en general debe ser rpida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos. Adems los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes. Adems debe redisear los procesos que agreguen valor y desechar los dems.

3. Por qu hacer Reingeniera?

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado hasta tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incrementales en rendimiento. La nica manera

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de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en que se trabaja. Tambin es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994)

Segn Hammer y Champy las tres c: consumidores, competencia y cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque s son muy distintas de cmo fueron en el pasado.

Consumidores

Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.

Competencia

Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.

Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.

Cambio

Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el rit mo del cambio se ha acelerado. Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.

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Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cul est mal si el proceso es inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo.

Lo anterior nos lleva a la raz de la reingeniera; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse a la idea de que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.

Globalizacin

Otro factor a tomar en cuenta en explicar por qu realizar una reingeniera es la globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.

4. REINGENIERA VERSUS EL MEJORAMIENTO CONTINUO

Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua est ms de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.

La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntalos, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya est haciendo. As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua.

Para ello proponemos la siguiente metodologa:

Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua esta mas de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.

La mejora continua: hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya est haciendo. As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua.

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5.Herramienta que Utiliza La Reingeniera

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Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.

Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de operacin:

1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas. 2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc. 3. Entender y medir los procesos actuales 4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. 5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica

6. METODOLOGA RPIDA DE REINGENIERA

La metodologa rpida reingeniera se compone de varias tcnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo, identificacin de oportunidades, etc.

La metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La metodologa se dise para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera.

Etapa 1. Preparacin Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin.

Etapa 2. Identificacin El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identificar procesos especficos y que agregan valor.

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Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

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Etapa 3. Visin El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora.

Etapa 4. Solucin En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las dimensiones tcnicas del nuevo proceso El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes.

Etapa 5. Transformacin El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa 4.

7. EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERA

La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Cada desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento. Promover la reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto.

Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, sta no es una venta nica, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con facilidad la gente pierde de vista los objetivos.

Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no. Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la lnea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente como cunto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizar su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante ms aos, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes.

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Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos categoras: los que pueden cuantificarse (como la reduccin de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo. Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y partes intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, adems, aumentar el buen nombre de la compaa y la lealtad del cliente.

8. TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido separados artificialmente por la organizacin.

Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo (un proceso).

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l.

Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global.

Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el seguimiento-trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentacin de un proceso- se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo real.

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CAPITULO IV
I. CALIDAD TOTAL

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DEFINICION.La calidad total es una estrategia de gestin a travs de la cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnologa, sistemas de produccin, etc. Existen diferentes definiciones sobre calidad total. La definicin anterior engloba sintticamente los principales conceptos que la caracterizan y por tanto es til para mostrar una visin general de cules son los principales aspectos que esta contempla. Que es Calidad Total y que no es. Cules son los aspectos clave de la Calidad Total.

A continuacin vamos a mostrar algunos aspectos de lo que actualmente se entiende por calidad.

II.

ORIGEN DE LA TECNICA DE LA CALIDAD TOTAL

Al terminar la segunda guerra mundial, Japn era un pas sumido en profunda depresin econmica. Ciento quince millones de personas habitaban un archipilago de islas de pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energa y con escasez de alimentos. La industria japonesa era desastrosa.

En 1949 se form la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros). a la cabeza de Kaoru Ishikawa que fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japoneses y occidentales. Su hiptesis principal fue que diferentes caractersticas culturales en ambas sociedades fueron claves en el xito japons en calidad.

Las ideas de Ishikawa se recogen la modalidad japonesa. El CTC (Control Total de Calidad) en Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los ms altos directivos hasta los empleados ms bajos.

El control de calidad en Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de ms bajo rango, ms que por los mtodos estadsticos de

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estudio. La iniciativa nipona pronto se transmiti a otras zonas del planeta. Europa tard algo ms, pero tambin fueron los aos 80 los del impulso definitivo.

En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organizacin que apuesta por los modelos de gestin de calidad total (GTC o TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y mejorar los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el proceso productivo.

La implantacin de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofa de la empresa y los modos de gestin de sus responsables; se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde est fallando la empresa.

Los principios de gestin de la calidad total son sencillos de entender, pero complicados de asimilar:

El sistema parte de la bsqueda de la satisfaccin del cliente, en todos sus aspectos. Un primer paso es la bsqueda de la calidad de los productos/servicios. Pero habr que tener en claro que el producto/servicio ya no ser el punto principal de calidad.

Los,principios,elementales,son,los,siguientes:

De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo La calidad la produce el ltimo eslabn que termina el producto que est en

Ishikawa, defini la filosofa administrativa que se encuentra detrs de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad. Algunos de los elementos clave de sus filosofas se resumen aqu:

1. La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. 2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes. 3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin. 4. Eliminar la causa raz y no los sntomas. 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las reas. 6. No confundir los medios con los objetivos.

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7. Ponga la calidad en primer trmino y dirija su vista a las utilidades a largo plazo. 8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.

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9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos. 10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de anlisis y de solucin de problemas.

III.

IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL

Es importante porque busca garantizar a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin; por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal, y la eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se logra, con la participacin activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo, siendo la estrategia, responder a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos, estructura y cultura de las organizaciones, para asegurar su futuro. La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos palabras. El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre s: Los Trabajadores. Los Proveedores; y Los Clientes.

Los fundamentos de la calidad total son los siguientes: El objetivo bsico: la competitividad El trabajo bien hecho. La Mejora continuada con la colaboracin de todos: responsabilidad y compromiso individual por la calidad. El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente Comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento. Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto. Fijacin de objetivos de mejora. Seguimiento de resultados. Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

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