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MANUAL DE PLANO DE NEGCIOS

Referncia: Processo de seleo Data: 07/12/2010 Verso: 01 Pgs: 1 de 41

APRESENTAO
O presente manual tem como objetivo orientar empreendedores no desenvolvimento e elaborao de um plano de negcios, independentemente se utilizado para abertura de uma empresa ou para ampliao de um negcio j existente. Dessa forma, o manual tem o intuito de explicar sobre cada etapa de elaborao do plano. necessrio que todas as orientaes descritas neste manual sejam lidas atentamente antes do desenvolvimento do plano propriamente dito. Ao final da leitura, ser possvel o planejamento das aes necessrias para a obteno das informaes pertinentes elaborao de um plano de negcios. Para que serve um plano de negcios? A finalidade de um plano de negcios orientar na busca de informaes detalhadas sobre um determinado empreendimento, contribuindo para identificao da viabilidade de uma idia de negcio e na gesto de uma empresa.

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SUMRIO
1. S U M R I O E X E C U T I V O .................................................................................. 4 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 2. Enunciado do Projeto .................................................................................................... 4 Responsveis e suas Competncias.......................................................................... 5 Produtos, Servios e Tecnologia .............................................................................. 5 Mercado Potencial ........................................................................................................... 5 Vantagem Competitiva ................................................................................................... 5 Previso de Vendas .......................................................................................................... 5 Projees Financeiras ..................................................................................................... 6 Necessidade de Financiamento .................................................................................. 6
DA

DESCRIO GERAL

E M P R E S A ........................................................ 7

2.1 Histrico e Definio ..................................................................................................... 7 2.2 Avaliao Estratgica ..................................................................................................... 7 2.2.1 Misso ................................................................................................................................... 7 2.2.2 Viso ......................................................................................................................................... 8 2.2.3 Anlise da Matriz FOFA (SWOT) ......................................................................................... 8 2.2.4 Estratgias Futuras................................................................................................................... 10 2.2.5 Objetivos e metas ....................................................................................................................... 10 2.3 Aspectos Legais ............................................................................................................... 10 2.4 Estrutura Organizacional ........................................................................................... 11 2.5 Terceirizao e parcerias ............................................................................................ 11 2.6 Plano Gerencial ............................................................................................................... 12 2.6.1 Equipe Gerencial ...................................................................................................................... 12 2.6.2 Competncia Tcnica ................................................................................................................. 13 3. P L A N O O P E R A C I O N A L ................................................................................ 14 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4. Produtos e Servios ....................................................................................................... 14 Estgio atual de desenvolvimento dos produtos e/ou servios .............. 14 Descrio do processo ................................................................................................. 15 Recursos necessrios .................................................................................................... 15 Inovao e Vantagem Competitiva ........................................................................ 16 Tecnologia Utilizada ..................................................................................................... 16
DE

PLANO 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.2 4.2.1 4.2.2

M A R K E T I N G ............................................................................. 17

Anlise do mercado ....................................................................................................... 17 Estudo do Mercado ................................................................................................................... 17 Estudo dos Clientes ................................................................................................................... 19 Anlise da Concorrncia............................................................................................................ 21 Projees de Mercado ................................................................................................................. 22 Posicionamento e competitividade do mercado .............................................................................. 22 Plano de marketing ........................................................................................................ 23 Produto ..................................................................................................................................... 23 Praa/Ponto ............................................................................................................................. 24

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4.2.3 Promoo/ Publicidade.............................................................................................................. 25 4.2.4 Preo ......................................................................................................................................... 27 4.2.5 Relacionamento com o cliente...................................................................................................... 28 5. PLANO
DE

IMPLEMENTAO

DO

P R O J E T O ................................ 30

5.1 Estgio atual ..................................................................................................................... 30 5.2 Cronograma ....................................................................................................................... 30 5.3 Gesto das Contingncias .......................................................................................... 30 6. O P L A N O F I N A N C E I R O .............................................................................. 31 6.1 6.1.1 6.2 6.3 6.3.1 6.4 6.4.1 6.4.2 6.4.3 6.4.4 6.4.5 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 7. Investimento Inicial ...................................................................................................... 31 Depreciao e seguros ................................................................................................................. 32 Origem dos recursos ..................................................................................................... 33 Receitas ............................................................................................................................... 33 Projeo de vendas ..................................................................................................................... 33 Custos e despesas ........................................................................................................... 35 Custos fixos operacionais ........................................................................................................... 35 Custos variveis......................................................................................................................... 35 Estimativa dos custos com mo-de-obra ...................................................................................... 35 Despesas administrativas ........................................................................................................... 36 Alocao de recursos .................................................................................................................. 36 Demonstrativo dos Resultados ................................................................................ 36 Projeo do fluxo de caixa ........................................................................................ 36 Ponto de Equilbrio ....................................................................................................... 37 Projeo do Balano Patrimonial ........................................................................... 38 Anlise de Investimentos ........................................................................................... 38 Cenrios alternativos .................................................................................................... 40
FINAIS

CONSIDERAES

.......................................................................... 41

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1.
1.1

SUMRIO EXECUTIVO
Enunciado do Projeto

O Sumrio Executivo a principal seo de um Plano de Negcios por permitir, em poucos minutos, o entendimento a respeito da idia de negcio pretendida. Dessa forma, este tpico uma sntese dos planos da empresa, dos produtos e/ou servios, do mercado e do planejamento financeiro. Sugere-se que o sumrio executivo contenha de uma a trs pginas que descrevam, de maneira convincente, porque a idia de negcio proposta boa. Um bom resumo executivo responde s seguintes questes sobre o Plano de Negcios: O qu? Qual o propsito do seu plano? O que voc est apresentando? O que a sua empresa? Qual seu produto/servio?

Onde? Onde sua empresa est localizada? Onde est seu mercado/clientes?

Por qu? Porque voc precisa do dinheiro requisitado?

Como? Como voc empregar o dinheiro na sua empresa? Como est a sade financeira de seu negcio? Como est crescendo sua empresa (faturamento dos ltimos 3 anos etc.)?

Quanto? De quanto dinheiro voc necessita? Como se dar o retorno sobre o investimento?

Quando? Quando seu negcio foi criado? Quando voc precisa dispor do capital requisitado?

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Quando ocorrer o pagamento do emprstimo obtido?

Por se tratar de um resumo, o Sumrio Executivo deve ser feito aps a elaborao de todos os demais itens do Plano de Negcios. 1.2 Responsveis e suas Competncias Consiste em descrever sucintamente as atribuies dos executivos e gerentes na empresa, destacando a formao, os conhecimentos e experincias de cada um. 1.3 Produtos, Servios e Tecnologia a apresentao das principais caractersticas dos produtos e/ou servios de fornecimento da empresa, bem como a tecnologia utilizada. A explicao apresentada deve conduzir ao total entendimento do produto, processo e tecnologia empregada. 1.4 Mercado Potencial necessrio verificar o segmento da populao que ter interesse, renda e acesso aos produtos e servios relativos ao negcio. O conhecimento deste mercado fundamental para identificar as necessidades e desejos dos clientes para atend-los de maneira eficiente. Pode-se ainda descrever as carncias dos principais segmentos de mercados pretendidos. 1.5 Vantagem Competitiva As vantagens competitivas e as estratgias de marketing so os fatores mais significativos para distinguir uma empresa da outra. So caractersticas de um determinado produto e/ ou servio que o torna nico em relao concorrncia, atraindo a preferncia do consumidor. Deve-se levar em considerao os impactos dessa diferenciao em relao aos concorrentes e ao mercado. 1.6 Previso de Vendas Projeo das vendas e receita da empresa, considerando as tendncias mercadolgicas a curto, mdio e longo prazo, o segmento de mercado desejado, a disposio do pblico-alvo em consumir o novo produto e/ou servio ofertado, entre outros fatores.

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1.7 Projees Financeiras Indicam a viabilidade e o retorno financeiro do negcio, possibilitando planejar o futuro, corrigir distores e adaptar-se s variaes econmicas. O estudo financeiro promove a comparao entre os resultados esperados e os reais, permitindo a avaliao do desempenho da empresa e seu grau de eficincia. Neste tpico necessrio expor sinteticamente as projees financeiras para os prximos cinco anos em relao a: Vendas; Margem Bruta; Renda Lquida aps o imposto; Renda Lquida aps impostos e vendas; Retorno sobre Patrimnio; Retorno sobre Ativos.

1.8 Necessidade de Financiamento Expor a necessidade de captao de recursos, no caso do empreendedor no possuir recursos prprios suficientes para arcar com os gastos decorrentes do negcio.

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2. DESCRIO GERAL

DA

EMPRESA

Este item deve contemplar as informaes fundamentais sobre o funcionamento e a estrutura da empresa, sendo necessria a descrio detalhada da ideia proposta e o processo de transformar essa ideia em oportunidade. Deve-se expor a misso, a viso, os objetivos e as metas do negcio, suas principais peculiaridades e forma de diferenciao dos demais concorrentes, suas limitaes, as principais ameaas e oportunidades externas. 2.1 Histrico e Definio Descrever a respeito do desenvolvimento do negcio at o momento, desde a concepo da ideia, a identificao da oportunidade at a sua concretizao. importante pontuar cronologicamente todos os marcos at a sua situao atual. Se a empresa j for constituda, devese relatar suas principais conquistas, os principais produtos e clientes, suas parcerias e estratgias iniciais e esclarecer se h ou no necessidade de registro da marca ou patente ou se j esto devidamente registrados nos rgos competentes. 2.2 Avaliao Estratgica 2.2.1 Misso A misso retrata a razo de existir da empresa, tendo em vista o seu papel perante o mercado ou o mundo, com nfase em suas competncias no atendimento s necessidades dos clientes, por meio de seus produtos e servios. Deve representar a identidade da empresa, estabelecendo o seu propsito mais amplo, ou seja, esclarecer o porqu e qual a sua finalidade. As questes a serem respondidas aqui so: O que a empresa deve fazer? Para quem deve fazer? Como deve fazer? Para qu deve fazer? Onde deve fazer? Qual responsabilidade social deve ter? Quem so os concorrentes diretos do negcio? Qual a base tecnolgica da empresa?

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Quais so as vantagens competitivas? Qual a postura e a imagem que a empresa deve possuir na comunidade? Quais as atitudes da empresa com relao aos colaboradores?

Importante: vrias empresas podem atuar dentro de um mesmo negcio, porm o que as distingue sua misso, o seu papel e propsito dentro desse negcio. 2.2.2 Viso Enquanto a misso se refere situao atual da empresa, a viso indica como se deseja que ela fique no futuro. Deve ser uma declarao da direo em que a empresa pretende seguir. A viso deve ser desafiadora, mas no impossvel de se alcanar, pois deve estimular os colaboradores em atingi-la e no desmotiv-los. Viso no significa conhecer tendncias ou desdobramentos da realidade, mas "ver o que ainda no existe", o que se "sonha" para o negcio. As questes a serem respondidas so: Qual a viso da empresa? Como ser a empresa daqui a 3, 5 e 10 anos? Haver mudanas em relao ao seu incio ou ao que ela hoje? Qual a imagem que se pretende que o consumidor tenha da empresa no futuro? A empresa pretende financiar seu crescimento com recursos prprios ou de terceiros? Como a empresa planeja contribuir para a comunidade na melhoria da qualidade de vida?

2.2.3 Anlise da Matriz FOFA (SWOT)


Foras (Faa uso das foras) So caractersticas internas da empresa que representam o seu diferencial competitivo em relao aos seus concorrentes ou uma facilidade para atingir os objetivos propostos. Exemplos: - Empregados qualificados - Disponibilidade de recursos financeiros - Experincia anterior no ramo Oportunidades (Explore as oportunidades) So situaes positivas do ambiente externo que permitem empresa alcanar seus objetivos ou melhorar sua posio no mercado. Exemplos: - Impostos baixos - Grande variedade de fornecedores - Abundncia de mo-de-obra qualificada

Fraquezas (Elimine as fraquezas) Ameaas (Evite as ameaas) So fatores internos que colocam a empresa em So situaes externas nas quais se tm pouco situao de desvantagem frente concorrncia ou controle e que colocam a empresa diante de que prejudicam sua atuao no ramo escolhido. dificuldades, ocasionando perda de mercado ou a reduo de sua lucratividade. Exemplos: Exemplos: - Atendimento ao cliente deficiente - Inexistncia de linhas de financiamento - Preo de venda alto - Muitos concorrentes na regio - Necessidade de capacitao da equipe - Diminuio crescente da demanda

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a) Oportunidades e Ameaas necessrio identificar qual a oportunidade do negcio, as necessidades de mercado que a empresa pretende atender; que benefcios ela oferece ou oferecer aos seus clientes; por que o negcio vai dar certo, o que ele vem acrescentar ou completar ao mercado, quais so as transformaes que esto ocorrendo agora ou que esto para ocorrer, se h possibilidades de ocorrerem mudanas tecnolgicas e econmicas significativas no mercado nos prximos anos, como estas transformaes podem afetar as pessoas, como a empresa utilizar essas transformaes para atingir novos consumidores e mercados. Se a oportunidade do negcio prova que h mercado consumidor para seu(s) produto(s) ou servio(s) e que existe uma oportunidade para seu negcio engrenar. Identifique, tambm, as ameaas: h caractersticas na economia da rea de atuao que podem atrapalhar o desenvolvimento e a comercializao dos produtos/servios? H caracterstica tecnolgica do servio ou produto (bem como na concorrncia) que pode inibir o desenvolvimento e o plano de comercializao? A comunidade est desenvolvida o suficiente para gerar procura pelo produto/servio? Quais as foras macro-ambientais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais) e os atores micro-ambientais (consumidores, concorrentes, canais de distribuio, fornecedores), a serem monitorados? Por fim, identifique em qual ambiente encontra-se uma oportunidade ou ameaa: mercado nacional, regional, local e internacional; evoluo tecnolgica; fornecedores; aspectos econmicos e financeiros; aspectos culturais, ecolgicos e polticos; entidades de classe; rgos governamentais e concorrentes. b) Pontos Fortes e Fracos Faa uma anlise da capacidade interna para aproveitar as oportunidades identificadas, identifique quais os principais pontos fortes e fracos do negcio e como afetaro a empresa. Deve-se analisar se no futuro os pontos fracos representam uma ameaa no aproveitamento de uma boa oportunidade e o que a empresa poder fazer para elimin-los. Os pontos fortes e fracos devem ser separados por rea (comercial, operacional, financeira, pessoal, gesto) comparando-os com produtos ou empresas concorrentes. Considere os pontos fortes e fracos do negcio atravs de: produtos e servios (novos e antigos), promoo, sistemas de informaes/ tecnologia, estrutura

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organizacional, pessoal, estilos de gesto, resultados operacionais, recursos financeiros, imagem institucional e outros. 2.2.4 Estratgias Futuras As seguintes questes devem ser analisadas: num futuro prximo quais sero as aes colocadas em pratica para que o negcio continue a se desenvolver? Quais as aes que faro as coisas acontecerem e objetivos e metas a serem alcanados? As estratgias (aes) esto diretamente ligadas aos objetivos e metas descritos no plano de negcios? 2.2.5 Objetivos e metas Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento. O objetivo indica as intenes gerais da empresa e o caminho bsico para chegar ao destino que se deseja. So resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcanar. Exemplo: "torna-se lder de mercado"; "fornecer alternativas de baixo custo", "obter o retorno sobre o investimento em 24 meses". A meta diz respeito s aes especficas que constituem os passos para se atingir os objetivos, devendo ser especficas, mensurveis, atingveis (realistas). Exemplo: "desenvolver nova embalagem para o produto at janeiro/2010", "ampliar a capacidade produtiva em 10% at janeiro/2010". 2.3 Aspectos Legais Descrever o tipo de empresa, sua constituio formal, o capital social, seu enquadramento tributrio, dentre outros, destacando: Qual o regime jurdico escolhido pelos scios para conduzir o negcio e a razo desta escolha? O tipo de negcio, servio ou produto da empresa necessita de alguma licena especial, algum controle governamental ou ambiental? Existe alguma legislao especfica voltada para o negcio da empresa? Quais os impostos e tributos incidentes sobre o negcio? Que advogado ou escritrio jurdico foi selecionado para representar a empresa? Que tipo de relacionamento existe com esse advogado ou escritrio jurdico?

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Que questes legais so significativas atuais ou potencialmente? Que licenas/permisses podem ser exigidas?

2.4 Estrutura Organizacional Deve-se descrever o funcionamento da empresa, a composio de suas reas, o perfil dos profissionais responsveis, estrutura para atender ao cliente, a necessidade de novos funcionrios e a finalidade de setores e departamentos atuais e futuros, ressaltando: Como a diviso organizacional? Quais so as Diretorias e nome dos diretores? Como definida a diviso do trabalho, atribuies e responsabilidades dentro da empresa? Qual a formao e especializao de cada dirigente da empresa? A empresa possui assessorias prprias ou terceirizadas? Como est organizado o processo decisrio? As decises so tomadas em grupo, equipes de projeto ou por rea de ao? Caso a empresa j esteja constituda, informe, a razo social, o CNPJ, inscries, endereos, quadro de composio do capital, participaes em outras empresas, diretores estaturios, etc. 2.5 Terceirizao e parcerias Consiste em uma breve explanao do relacionamento da empresa com outras que atuem como parceiras no fornecimento, vendas conjuntas ou distribuio, ou na terceirizao de servios. Destacar se: Existe alguma atividade da empresa que pode ser delegada a terceiros sem comprometer o desempenho mercadolgico, quais so? Existe algum fornecedor, distribuidor, cliente ou parceiro de importncia estratgica para o futuro do negcio? Quais so os benefcios e vantagens gerados? Qual o custo desta atividade? A empresa pretende desenvolver alguma parceria comercial/ tecnolgica/ financeira e de suporte administrativo? com que objetivo? como pretende implement-lo? Se j existe algum parceiro em vista e quando pretende efetivar a parceria? Se j possui algum parceiro que agrega valor em seus servios ou produtos?

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2.6 Plano Gerencial necessrio que o empreendedor busque pessoas que vo ajud-lo a conduzir o seu negcio, alm de identificar a melhor localizao e layout da sua empresa. Neste sentido, o plano gerencial deve descrever a estrutura organizacional apontando os principais membros da equipe gerencial e o relacionamento entre as equipes, contemplando as principais atividades realizadas dentro da empresa. Destacam-se as seguintes questes a serem levantadas: Como os scios distribuiro o capital social? Quem far parte da equipe gerencial? Quais so as competncias, habilidades, instruo e experincias de cada um? Quais so os investidores ou diretores envolvidos e suas qualificaes? Quais so os cargos existentes e o plano para preench-los? Em quais reas ser necessria consultoria? Como o plano de seleo e remunerao? Como sero os nveis de autonomia e responsabilidade? Qual metodologia de trabalho ser implementada para estimular a criatividade, inovao e compromisso dos funcionrios? Como funcionar o programa de capacitao e integrao de novos empregados para assegurar o seu alinhamento com as estratgias organizacionais? 2.6.1 Equipe Gerencial Identificar os diretores, suas principais atribuies e os pontos fortes da equipe. Mostrar como a diretoria ser formada e como ser o processo de escolha das pessoas que a ocupam, se as decises estaro a cargo da direo ou sero descentralizadas ao longo de sua estrutura. Explicar porque o tipo de administrao escolhido mais condizente com a realidade da empresa, evidenciando as vantagens. Descrever quais ferramentas ou tcnicas gerenciais a empresa vai utilizar e se essas sero informatizadas. Deve-se responder as seguintes questes: Os profissionais responsveis pela gerncia do negcio sero os mesmos a implantar algum sistema de gesto, ou a empresa utilizar terceiros (consultores e administradores)? A empresa sempre busca ou buscar se atualizar quanto aos novos sistemas de gesto disponibilizados no mercado?

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2.6.2 Competncia Tcnica Descrever o trabalho no dia a dia de cada integrante da empresa: equipe gerencial, equipe tcnica e operacional (vendedores, funcionrios, consultores). Deve-se relatar a experincia profissional de cada membro do negcio em um breve currculo, tendo em vista as competncias de cada um em gerir e desenvolver o empreendimento, as reas de conhecimento de experincia da empresa e suas tecnologias.

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3. PLANO OPERACIONAL
O Plano Operacional tem a finalidade de apresentar como sero produzidos os produtos e /ou prestados os servios. Ele deve explanar a metodologia utilizada para garantir a qualidade, a gesto do estoque e a utilizao adequada da terceirizao. Tambm deve abordas as questes relativas s matrias-primas. 3.1 Produtos e Servios Descrever de forma sucinta a especificao dos produtos e servios que sero oferecidos e suas funcionalidades. Identificar o que seu produto faz ou o que trar de benefcios para o consumidor, qual o grau de complexidade para seu desenvolvimento e utilizao. Verificar a necessidade de treinamento para o uso. desejvel inserir nesta seo um projeto ou fotografia, no caso de comrcio ou indstria, do produto a ser vendido ou produzido. Alm disso, devem ser discriminados os resultados para evidenciar a funcionalidade do produto ou servio. importante ressaltar: A aparncia do produto, As caractersticas nicas dos produtos ou servios e suas vantagens competitivas; Os produtos ou servios adicionais previstos; Que tipo de proteo legal se aplica (patentes, copyrights ou marcas registradas) e necessidade de aprovao regulamentar governamental; Os riscos de obsolescncia dos produtos; Os possveis impactos ambientais e comunitrios o produto ou servio pode apresentar; Como o produto pode ser testado, avaliado e certificado.

3.2 Estgio atual de desenvolvimento dos produtos e/ou servios O quadro apresentado deve ser elaborado para cada produto e/ou servios que resulte do projeto proposto, mencionando o seu estgio atual (marque um X na coluna estgio atual) e sua evoluo nos perodos de desenvolvimento (marque com um X no perodo correspondente a evoluo de cada etapa).

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FASE 01 02 03 04 05 06 07

ESTGIO Maturao da idia Em especificao Em desenvolvimento Em teste Prottipo Demonstrao em cliente Em comercializao

Estgio atual

1 Sem

Cronograma por semestre 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem

6 Sem

* Quando o projeto se referir a mais de um produto/servio fazer um cronograma para cada produto, 3.3 Descrio do processo No caso de produtos deve-se ressaltar: -

separadamente.

Quais instalaes ou unidades de operao sero utilizadas? Qual a capacidade dessas instalaes? Quais as vantagens e desvantagens da localizao escolhida? A localizao do empreendimento est de acordo com a legislao municipal?

Quais as etapas do preparo ou fabricao do produto (fluxo operacional)? A forma de produzir (tecnologia) e os equipamentos utilizados so diferentes do concorrente? Qual ser o mtodo utilizado para a produo e layout? Quais as formas de controle de qualidade/defeitos dos produtos/servios? Quais os principais custos de produo? Quais os materiais ou componentes crticos para a produo? Onde comprada ou produzida a matria-prima e qual o preo dela? Como armazenada e transportada a matria-prima? Como so armazenados e transportados os produtos acabados? Quais sero os principais processos de apoio? Quais processos sero terceirizados? Como sero geridos os estoques? Que impacto ambiental poder resultar da produo ou do uso dos produtos/servios?

3.4 Recursos necessrios Devem ser consideradas a seguintes questes: Haver gastos com obras? Quanto? Quanto ser gasto com mquinas, equipamentos, manuteno?

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Quanto ser gasto mensalmente com a matria-prima? Quanto ser gasto com mo-de-obra contratada?

3.5 Inovao e Vantagem Competitiva Explicar se o produto/servio fornece uma soluo tecnicamente mais inovadora/ competitiva para algum problema especfico do mercado, quando comparado com a concorrncia. Deve-se ressaltar O que seu produto ou servio apresenta de novo com relao aos similares do mercado e aos concorrentes? Se ele um produto novo no mercado, que necessidades novas ele atende? Quais so as qualidades de seu(s) produto(s)/servio(s) que fazem com que os consumidores prefiram a sua empresa? O que voc oferece ou ir oferecer aos clientes para atrair sua preferncia? Existe algum diferencial que tornar sua empresa nica perante os olhos dos consumidores?

3.6 Tecnologia Utilizada Mencionar a tecnologia empregada para o desenvolvimento dos produtos/servios, como esta tecnologia se compara com as tecnologias existentes, se a empresa domina ou detm essa tecnologia e se depende de fornecedores ou parceiros para utilizar a mesma, como isso feito: atravs de acordos, parcerias, pagamentos de royalties e se a tecnologia no da empresa e o produto/servio depende dessa tecnologia, como ela est preparada para diminuir ou eliminar a dependncia em relao a terceiros.

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4. PLANO

DE

MARKETING

Um produto pode ser bem elaborado, mas no ser de interesse dos clientes. Dessa forma, o plano de marketing deve identificar os benefcios dos produtos e servios oferecidos percebidos pelos consumidores. Esta seo apresenta os principais enfoques relacionados ao mercado pretendido pela empresa e s estratgias de marketing que devem ser adotadas no sentido de otimizar o desempenho organizacional, estabelecendo todas as bases para a sua ao no mercado. O plano de marketing tem o intuito de explorar uma oportunidade oferecida pelo mercado e integrar as atividades empresariais voltadas para comercializar um produto/servio. Portanto, nesta parte do plano o empreendedor ter que pesquisar/ analisar o seu mercado para avaliar se a sua idia vale pena. Ter, tambm, que pesquisar como sero os seus consumidores (qual o seu perfil ou quais so suas necessidades), qual o tamanho do seu negcio (no existe negcio sem mercado comprador), como a sua concorrncia, qual a sua previso de vendas e quais so as suas principais estratgias referentes aos 4 Ps do Marketing: preo, praa, produto e promoo. 4.1 Anlise do mercado

Esta parte do plano de marketing a mais trabalhosa e importante do planejamento, pois nesta fase que empreendedor vai estudar o mercado, seus atores e seu ambiente, atravs dos consumidores do negcio, das tendncias e tamanho de mercado e da estratgia fundamental do plano de marketing: o posicionamento dos produtos e servios da empresa. 4.1.1 Estudo do Mercado Nesta fase do plano de marketing, em resumo, estuda-se os principais agentes que definem ou participam da definio dos destinos do mercado. sem dvida a seo mais trabalhosa, pois o planejador ter que buscar informaes, por exemplo, do histrico e da tendncia do seu mercado, de suas barreiras de entrada, de seu tamanho, de seu estgio de demanda, de suas sazonalidades e segmentaes e de seus concorrentes.

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a) Histrico do Mercado Para desenvolver este tpico, busque informaes ou elabore uma pesquisa para descobrir, por exemplo, como o mercado em que a empresa est inserida se desenvolveu ou que tendncias este mercado apresenta. Portanto, importante definir como o mercado de atuao foi criado, como este mercado se desenvolveu, quais os fatores mais importantes nos ltimos anos, quem so as pessoas e instituies mais importantes desse mercado e quais as principais tendncias deste. b) Barreiras de entrada Questionar os seguintes pontos: quais as barreiras de entrada desse mercado e que recursos, conhecimentos ou habilidades so necessrios para inserir-se neste e se existem regulamentos federais, estaduais, municipais ou internacionais restritivos, grandes exigncias de capital ou reas de conhecimento tecnolgico sofisticado associados ao fornecimento de produtos ou servios. c) rea geogrfica de atuao Definir a rea geogrfica onde se pretende vender o produto/servio durante o primeiro ano (local, regional, nacional ou internacional), alm de mencionar quais os motivos principais para a escolha dessa rea de atuao, as principais caractersticas da rea de atuao escolhida e os pontos fortes e fracos dessa rea. d) Tamanho do Mercado Faa projees do tamanho do mercado do negcio (total de mercado, mercado por segmento, por regio e outras subdivises que o planejador considerar importante). Clculo do mercado total: MT = n x p x q n = previso do nmero de consumidores ou usurios (organizaes) do produto ou servio. p = preo unitrio do produto ou servio. q= quantidade comprada (previso anual) por um comprador mdio. Busque tambm nmeros do tamanho do mercado em termos de volume fsico de vendas, valor de vendas ou o potencial de consumidores (ver perfil dos consumidores) e como foi a evoluo dos ltimos anos. Busque informaes em fontes como: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), Instituto de Planejamento Econmico e Social (IPEA), Servio Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI), Bolsa de valores do estado de So Paulo (BOVESPA), revistas especializadas, publicaes, Internet e outras.

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e) Estgio de Demanda Defina se a procura pelos produtos ou servios similares ao que oferecido encontram-se no estgio: introdutrio, crescente, maduro ou declinante. Ex: eco turismo - demanda crescente. f) Sazonalidade Quais pocas do ano suas vendas sero maiores, qual o percentual de volume nos perodos de sazonalidade e seus respectivos ndices, assim como se estas variaes podem ser planejadas na parte financeira do plano de negcio (atravs das metas de vendas em cada ms). Exemplo: Sorveteria - vero. g) Impacto da Tecnologia Defina qual o impacto da evoluo da tecnologia ou dos processos no mercado, com que freqncia isto ocorre e qual o nvel de importncia deste impacto para o negcio. h) Segmento de Mercado Um segmento de mercado um conjunto de clientes que tm necessidades e desejos em comum. O mercado pode ser dividido de diversas maneiras para atingir variados compradores, sejam elas: por cidade, religio, idade, sexo, atividade social, nvel de escolaridade, estilo de vida, opes de lazer, entre outras. Apresente para cada produto, quando for o caso, a caracterizao do segmento de mercado em que a empresa atua ou que pretende atuar. Ex: Produto 1 - bonecos segmento infantil - faixa etria de 6 a 12 anos. Produto 2 - fitas de vdeo - segmento infantil faixa etria de 6 a 12 anos.Para definir o segmento de mercado para seu produto/servio responda s seguintes perguntas: quem est comprando, o que est comprando e por que est comprando. No caso de um produto inovador, qual novo segmento pretende-se criar. 4.1.2 Estudo dos Clientes a) Perfil dos Consumidores Considerando que os consumidores possuem necessidades e desejos variados, deve-se analisar se estes j consomem o produto ou servio da sua marca ou de sua empresa ou se j consomem um produto ou servio igual ao oferecido, porm de concorrentes, ou se no consomem este tipo de produto ou servio, mas podem vir a consumi-lo se forem motivadas para isso. Deve-se saber dos consumidores:

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Caractersticas demogrficas: idade, sexo, estado civil, classe scio-econmica, religio, grau de escolaridade, local onde mora, se tem filhos. Caractersticas psicolgicas: inibido ou extrovertido, alegre, agressivo, exigente, exibicionista, inquieto, etc. Caractersticas de hbitos de consumo: onde compra, quando compra, quanto compra, para quem compra, com que freqncia, de quem mais ele compra, est atrs de preo, qualidade, modismo ou status.

Se o consumidor for pessoa jurdica (organizao) deve-se saber tambm qual sua conjuntura econmica; quais as condies de negociao (prazos, pagamento), os principais objetivos e misso; quais os principais clientes e concorrentes; Qual a experincia ou tempo de vida e o tamanho; como a estrutura organizacional, quem so os diretores e em qual setor atuam. b) Necessidades e Desejos Necessidade um estado de alguma privao bsica. Essas necessidades no so criadas pelos profissionais de marketing, so uma parte bsica da constituio do homem (ex: sede, fome, sexo, etc). Desejos so a corporificao das necessidades humanas (ex: refrigerante, chocolate, morenas, etc.). medida que a sociedade evolui, os desejos de seus membros aumentam. Neste tpico descreva os desejos e necessidades dos consumidores relacionados com um produto da prpria empresa ou um similar que existe no mercado. Para descobri-los, analise os seguintes pontos: por que o consumidor consome este produto/servio; quais as principais necessidades e desejos dos consumidores satisfeitos pelo produto/servio; o que o consumidor gosta e o que no gosta no produto e tambm o que o consumidor gostaria de modificar neste produto. c) Hbitos de consumo e uso Para descobrir qual so os hbitos e atitudes destes consumidores responda as seguintes perguntas: Como o consumidor compra? Onde ele prefere comprar? Como ele decide a compra? Quanto ele compra (grande, mdio ou pequeno volume)? d) Papis de Compra Lembre-se de que tanto no caso de pessoas fsicas quanto jurdicas, nem sempre quem compra quem usa o produto ou servio. Portanto, defina: quem o iniciador da compra (que lana a idia)? quem o influenciador (quem influencia o tomador de deciso)? quem decide a compra (que que toma a deciso)? quem o comprador (quem efetiva a compra)? quem o usurio do

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produto/servio (quem usa)? A definio destes papis ser til na elaborao da estratgia de promoo. 4.1.3 Anlise da Concorrncia Identificao dos concorrentes: Um concorrente pode ser identificado por dois pontos de vista:o do setor (concorrentes do mesmo setor - cosmticos, bebidas, caf, etc.) e do mercado (concorrentes que satisfazem a mesma necessidade - refrigerantes e sucos - todos querem matar a sede dos consumidores). Determinao dos objetivos dos concorrentes: Tendo identificado os principais concorrentes, questione o que cada um procura no mercado e o que orienta seu comportamento (por exemplo, maximizao dos lucros ou satisfao dos clientes?). Identificao das estratgias dos concorrentes: Conhea a qualidade dos produtos, aspectos e mix de cada concorrente, servios para o consumidor, poltica de preos, cobertura de distribuio, estratgias de fora e venda, programas de propaganda, promoo de vendas, alm de estudar a fabricao, compras, estratgias financeiras e outras. Anlise das foras e fraquezas: Normalmente, as empresas tomam conhecimento das foras e fraquezas de seus concorrentes atravs de dados secundrios (matrias, artigos, publicaes, etc.), mas elas podem aumentar esse conhecimento conduzindo pesquisas primrias de mercado com os consumidores, fornecedores e distribuidores. Que concorrentes atacar ou evitar: Quais concorrentes devem ser enfrentados com mais rigor e rapidez: os fortes ou fracos, os prximos ou distantes, os "bem comportados ou os destrutivos". Para esta anlise necessrio questionar quantos concorrentes existem, quais so o diretos e indiretos (principais) e qual a participao de mercado de cada um, quais produtos e servios so comercializados, qual o desempenho financeiro (se possvel), onde esto localizados, quais as principais estratgias de comunicao/propaganda e preos, qual o horrio de funcionamento, como feita a entrega do produto, quais os servios de ps-venda, quais so as foras e fraquezas e as tecnologias utilizadas e como os concorrentes se organizaram para as vendas (com equipes prprias ou terceirizadas).

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4.1.4 Projees de Mercado Com base nos estudos de tendncias de mercado e de sua evoluo tente projetar o tamanho do mercado para alguns anos, a participao da empresa e de concorrentes, como ser estruturado este mercado e quantos devem ser os concorrentes diretos. Esta projeo deve ser a mais realista possvel. 4.1.5 Posicionamento e competitividade do mercado Posicionamento do produto ou servio o lugar que ele ocupa, atravs de seus atributos, nas mentes dos consumidores, em relao aos produtos concorrentes. Assim, um carro X est posicionado como carro econmico, o Y como modelo de luxo, o Z como modelo de elevado desempenho, etc. Empresas devem posicionar seus produtos com base em: Atributos de produtos especficos: promovendo seus atributos especficos, exemplo: o menor custo, o melhor desempenho, o mais durvel, o mais econmico, a melhor qualidade, etc. Benefcios: promovendo seus benefcios, exemplo: no traz doenas, diminui seu tempo perdido, adaptvel a qualquer meio, fcil de carregar, etc. Usurios: posicionando seus produtos para outros tipos de usurios ou pblicos, como, adultos, crianas, jovens, etc. Concorrentes: posicionando os produtos em comparao com os dos concorrentes, exemplo, uma alternativa a mais por menor custo ou assumindo a segunda posio em vendas com o objetivo de mostrar aos consumidores seu esforo para ser o primeiro. Classes de produtos: posicionando os produtos para outras classes de produtos, como algumas margarinas posicionadas contra manteiga ou sabonetes contra sais de banho. O posicionamento do produto melhor definido mediante pesquisas e anlise de mercado. definido como uma frase objetiva e sucinta e dever sintetizar como se deseja que o consumidor perceba o produto/servio. Exemplo: "Deseja-se que o produto oferecido seja percebido pelos consumidores como o de melhor qualidade, funcionalidade e preo em relao aos concorrentes".

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4.2 Plano de marketing Esta parte do plano direciona as aes ou tticas referentes aos 4 (quatro) P's do marketing (produto, ponto, promoo e preo). importante lembrar que as tticas planejadas nesta seo devem basear-se na anlise profunda de mercado e serem as mais realistas possveis. 4.2.1 Produto Descrever detalhes referentes ao produto, suas caractersticas, composio de sua marca e embalagem e seu ciclo de vida. a) Histricos e caractersticas Desenvolver o histrico do produto ou servio (caso ele j exista) e suas principais caractersticas. Caso o produto ou o servio seja novo, explique as razes para sua criao ou desenvolvimento. A descrio deve conduzir ao completo entendimento do produto/servio. Para isto, analise as seguintes questes: o produto/servio de consumo ou industrial? Se de consumo, de convenincia, opcional ou especialidade? Se industrial, matria-prima, equipamento ou servio? tangvel (bens materiais) ou intangvel (bens imateriais - servios, pessoas, locais, organizaes, idias)? Qual o nvel de qualidade do produto/servio e quais servios devem ser associados ao produto? b) Valor para o consumidor Qual o benefcio ncleo do produto ou servio, o produto/servio genrico, o produto/servio esperado, o produto/servio ampliado e o servio potencial. Ex: Pacote turstico de uma agncia de viagens: Benefcio ncleo: entretenimento turstico. Produto/servio genrico: estadia, caf da manh, passagens. Produto/servio esperado: estadia de boa qualidade em um hotel. Produto/servio ampliado: brindes da agncia, ingressos para eventos. Servio potencial: visitas a outras regies que no faziam parte do pacote.

c) Ciclo de vida Analisar em que fase de seu ciclo de vida o produto/servio est: introduo, crescimento, maturidade ou declnio e qual deve ser a estratgia bsica para o produto, considerando-se o atual estgio do seu ciclo de vida. Ex: o produto se encontra na fase de lanamento/introduo. A

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estratgia bsica construir imagem de marca, gerar experimentao e distribuir rapidamente o produto nos pontos-de-venda.
Introduo Momento em que o produto est sendo conhecido por todos, ritmo lento de vendas e margens altas Crescimento Maturidade Nesse momento o produto As vendas se estabilizam e comea a ser popularmente o esforo direcionado consumido, havendo um para manter a marca e grande aumento das reduzir custos vendas Declnio As vendas esto diminuindo neste mercado e o produto necessita ser reformulado para um novo ciclo de vida

d) Marca e embalagem Definir a marca escolhida para seus produtos, o motivo para esta escolha, o logotipo da marca, o tipo de embalagem planejado para os produtos, o motivo da escolha, se o design inovador e a importncia do design para a marca e a embalagem do produto. e) Desenvolvimento de novos produtos e servios Mencionar se est previsto o desenvolvimento de novos produtos ou servios, se os produtos desenvolvidos ou em desenvolvimento passaro por modificaes ou inovaes futuras, o prazo para novos desenvolvimentos e se o perfil dos consumidores e o mercado sero os mesmos. 4.2.2 Praa/Ponto O ponto de venda tambm conhecido como praa ou distribuio e definido como sendo o conjunto de elementos que visa a tornar o servio ou o produto disponvel para o consumidor onde e quando ele desejar. Portanto, devem ser definidas tticas ou estratgias relativas a este processo. a) Localizao e Instalaes Descrever como e onde deve funcionar a empresa, sua localizao e instalaes e se estas so adequadas ao desenvolvimento do negcio e at que ponto a localizao essencial ao sucesso da empresa. Analise tambm se sero necessrios investimentos futuros ou mudanas estruturais ou de ponto. b) Canais de distribuio Canais ou vias de distribuio so um complexo de instituies e de indivduos encarregados de levar o produto ou servio ao consumidor no momento e nas quantidades certas, ao local onde o este se encontra com disposio e dinheiro necessrios para adquiri-lo. Assim, descreva se as vendas devem ser diretas ao consumidor ou se devem ser feitas por intermedirios (quem sero e

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quantos estaro envolvidos no processo), como o produto ou o servio dever chegar ao consumidor final, se existiro estratgias voltadas para estimular o consumidor a comprar ou voltadas para o intermedirio comprar e quais ferramentas de marketing devem ser utilizadas no relacionamento com os canais de distribuio escolhidos. c) Previso de vendas A previso de vendas uma projeo da demanda da empresa, tendo em vista o segmento de mercado pretendido, as tendncias mercadolgicas a curto, mdio e longo prazo, a capacidade do pblico alvo em aceitar e absorver o novo produto e/ou servio disponibilizado, o tamanho do mercado, entre outros fatores. Pode ser calculada atravs de uma comparao com as vendas de empresas de produtos similares. Esta projeo de vendas deve ser a mais realista possvel, em vista das possibilidades da empresa perante seu mercado consumidor. Questionar quantos produtos ou servios ser vendido por ms. Mtodos de previso: Produtos existentes - mtodos qualitativos (conversa coma equipe de vendas) e estatsticos (anlise de tendncias). Produtos novos - clculo do potencial de mercado, teste de mercado, comparaes com similares, experincias e conhecimentos sobre o mercado local. d) Assistncia tcnica e garantia Neste tpico deve-se considerar a assistncia ps-venda e a garantia do produto ou servio oferecido ao consumidor. 4.2.3 Promoo/ Publicidade Esta fase do plano visa elaborar tticas a fim de trabalhar a comunicao da empresa com seus consumidores. a essncia do plano de marketing, pois visa estimular o consumidor a experimentar, comprar ou recomprar os produtos ou servios da empresa. a) Estratgias de Criao Deve-se definir a mensagem da comunicao e como esta deve ser desenvolvida para alcanar os objetivos do plano. Todas as peas de comunicao (comerciais de TV, anncios, impressos, folhetos, etc.) devem ser elaboradas, preferencialmente, por profissionais. O contedo da estratgia de criao subdividido em:

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Objetivos - define a imagem que se deseja estabelecer para o produto ou servio com base no posicionamento. Ex: uma frase que explica um benefcio acerca de uma caracterstica exclusiva do produto ou servio importante para o usurio.

Razo - define a razo lgica que justifica o posicionamento. Ex: uma frase que explica por que uma caracterstica do servio ir beneficiar o consumidor.

Tom - define os aspectos psicolgicos que se deseja comunicar com a pea de comunicao. Ex: tom srio, engraado, preocupado ou simptico.

Imagem do consumidor - define a imagem com o qual se deseja caracterizar o consumidor nas peas de comunicao do produto ou servio.

b) Ferramentas de comunicao Deve-se descrever quais sero as ferramentas utilizadas para promover o produto/servio e quais sero as formas de comunicao com o mercado. Ser necessrio contratar uma agncia de propaganda? Quais mdias (rdio, televiso, impressos, outdoor,etc) sero utilizadas e quais so os objetivos para o primeiro ano? Quais ferramentas de promoo de vendas sero utilizadas? (adesivos, amostras, brindes, concursos, descontos, etc.) Haver uma equipe de vendas? Que material de apoio a equipe precisar utilizar? Que ferramentas de marketing direto sero utilizadas? (catlogos, compra eletrnica, e-mail, telemarketing, etc.) Ser feito algum evento oficial para o produto? Que ferramentas de relaes pblicas sero utilizadas? (comunidade, entrevistas, eventos, filantropia, patrocnios, parcerias, etc.) c) Endomarketing Endomarketing o marketing interno feito com os funcionrios, a fim de orient-los em relao s estratgias, objetivos, produtos e aes da empresa no mercado. Este procedimento evita situaes de constrangimento interna e externa, alm de proporcionar um incentivo aos funcionrios, pois assim entendero seu verdadeiro papel na empresa. Portanto, deve-se definir a comunicao interna, a divulgao da empresa para os funcionrios, se todos os funcionrios

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estaro conscientes e a partir de quando e se ser preciso envolver pessoas de outros departamentos, como o Recursos humanos, por exemplo, ou outros profissionais. 4.2.4 Preo Nesta fase o empreendedor ir definir estratgias para definir o melhor preo para seus produtos e servios, alm de definir sua estrutura ou nveis e compar-lo com os da concorrncia. Estas aes so importantes, pois o preo o composto de marketing mais sensvel, sendo ele responsvel diretamente pela formao da receita e do lucro. a) Nvel de Preo Defina o nvel de preos estabelecido para o produto (baixo, mdio, alto), as estratgias de preos do produto/servio e se existem preos diferenciados para diferentes pblicos. A tabela a segui rdiscrimina a estratgia de preo versus a qualidade do produto.
PREO DO PRODUTO Alto QUALIDADE DO PRODUTO Prmio (Alta qualidade e alto preo) Alta Mdio Alto valor (Alta qualidade e mdio preo) Baixo Supervalor (Alta qualidade e baixo preo)

Mdia

Preo excessivo (Mdia qualidade e alto preo)

Preo mdio (Mdia qualidade e mdio preo)

Valor bom (Mdia qualidade e baixo preo)

Baixa

Assalto ao cliente (Baixa qualidade e Alto preo)

Falsa economia (Baixa qualidade e mdio preo)

Economia (Baixa qualidade e baixo preo

b) Comparao com a concorrncia Analise o efeito dos preos a serem praticados em relao imagem do produto em comparao aos concorrentes, os preos praticados pela concorrncia e a diferena entre os preos da empresa e os da concorrncia em termos de percentual. c) Condies de Pagamento Pense nos prazos e nas condies de pagamento que se pretende aplicar e como eles se comparam aos prazos da concorrncia.

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d) Estrutura de Preo Definir a formao do preo de seus produtos deve ser baseado em custos ou em comparaes com a concorrncia, se existem oportunidades identificadas para uma futura reduo ou aumento de preos. Dessa forma, o preo deve ser definido considerando trs elementos bsicos: custos, consumidor e concorrncia, que em conjunto interferem diretamente na poltica de preos: - Poltica de desnatamento: Consiste na definio de um preo bastante elevado em relao ao esperado pelo pblico, podendo ser mantido por um tempo indeterminado ou baixar mais tarde para penetrar em novos segmentos de mercado. O desnatamento pertinente para produtos inditos ou diferentes dos que j esto no mercado, podendo ser utilizada principalmente na fase inicial de um ciclo de vida. - Poltica de penetrao: Compreende o lanamento de um produto com um preo mais baixo objetivando conquistar os clientes de imediato. Pode ser conveniente a utilizao da penetrao quando o mercado promissor para determinado produto, mas sempre deve-se levar em considerao a concorrncia. - Poltica de bloqueamento: Envolve a fixao do preo de um produto o mais baixo possvel, mesmo que ocasione prejuzo, sendo uma medida temporria utilizada em estgios mais avanados do ciclo de vida quando a concorrncia bastante acirrada. Neste tipo de poltica a empresa deve possuir um mix de produtos lucrativo para sustentar o prejuzo. 4.2.5 Relacionamento com o cliente Toda empresa deve buscar fornecer um servio diferenciado e de qualidade aos clientes, visando atend-los de maneira satisfatria e eficiente. Dessa forma, devem ser consideradas a seguintes questes: O que a empresa faz para oferecer um bom atendimento ao cliente? O tratamento o mesmo para o cliente que chega pela primeira vez e para o que j cliente h mais tempo? Os funcionrios recebem treinamento para aprimorar o atendimento aos consumidores? A empresa est aberta a ouvir crticas e aceit-la como forma de proporcionar mudanas e consequentemente, melhorias? A empresa est adotando alguma estratgia de fidelizao e manuteno de seus clientes atuais? Quais mecanismos a empresa utiliza ou utilizar para avaliar a satisfao do cliente?

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Manter um bom relacionamento com os clientes fundamental para a divulgao favorvel e consolidao de uma imagem positiva da empresa e de seus produtos e servios. necessrio indicar e organizar aes para fidelizar os clientes, mecanismos de comunicao entre empresa e cliente, verificar se o controle de qualidade proposto atende adequadamente s expectativas dos clientes e se os colaboradores esto bem treinados em relao aos aspectos tcnicos e comerciais.

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5. PLANO

DE

IMPLEMENTAO

DO

PROJETO

necessrio identificar as etapas e aes necessrias para realizar efetivamente o projeto proposto no plano de negcios, estabelecendo alternativas no caso de uma dessas aes no acontecer conforme o planejado ou surgirem obstculos ao longo do caminho. imprescindvel estabelecer um cronograma com datas e prazos realistas para o acompanhamento efetivo da execuo do projeto. 5.1 Estgio atual Apresenta-se o estgio em que se encontra o projeto em questo. 5.2 Cronograma Deve ser apresentado um cronograma esperado para a concluso do projeto. 5.3 Gesto das Contingncias O empreendedor deve apontar as principais dificuldades que podero ser enfrentadas pela empresa durante o desenvolvimento do projeto e descrever as estratgias que sero utilizadas para reduzir ou eliminar o impacto destas dificuldades.

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6. O PLANO FINANCEIRO
O plano financeiro a principal fonte de referncia para verificar a viabilidade do negcio e como forma de planejar a conduo de suas atividades, buscando corrigir distores, adaptar-se a novas variveis decorrentes de mudanas na conjuntura econmica. Tambm, o plano financeiro pode possibilitar a prospeco de parceiros, investidores e para a captao de capital de risco, bem como anlise de crdito por parte de fornecedores e instituies bancrias. O plano financeiro contm tpicos relativos s necessidades de capital para os investimentos iniciais de mobilizao da empresa, projetando os resultados por meio de anlises financeiras exigidas pelo mercado, tendo como base as receitas e os custos previstos para o desenvolvimento do negcio. As questes mais relevantes a serem feitas so: Quais as suposies usadas para as projees financeiras? Que nvel de receita, despesas e lucros so projetados pelos meses e anos? Que posies financeiras existem agora, e o que antecipado em vrios pontos durante os prximos cinco anos? Quando os negcios atingiro o ponto de equilbrio? Quais os recursos financeiros exigidos agora? Quais os fundos adicionais exigidos e como esses fundos sero usados? Quais as propores de fundos que sero dbito e patrimnio? Quanto foi investido e emprestado pelos responsveis? Quais as fontes potenciais adicionais que sero exploradas? Que tipo de participao financeira est sendo oferecido?

6.1 Investimento Inicial Investimento tudo aquilo que o empreendedor dever gastar para iniciar suas atividades. Estes gastos incluem: registros e licenas do governo, mquinas, mveis, equipamentos, pesquisas de mercado, etc. Alm disso, contempla, tambm, os recursos financeiros que a empresa dever ter para cumprir com seus compromissos. Portanto, neste tpico devem ser destacados os investimentos necessrios para o desenvolvimento do negcio. Assim, devem ser considerados todos os gastos indispensveis constituio da empresa. O investimento inicial abrange:

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a) Investimentos pr-operacionais Operacionais: so gastos que antecedem o funcionamento da empresa como estudo de mercado e despesas com marketing, registro de marcas, honorrios e registro da empresa. b) Investimento Fixo: so gastos com aquisio e instalao de mquinas e equipamentos, imveis, obras e reformas, veculos, mveis/ utenslios, etc. constituem o patrimnio da empresa. c) Capital de Giro Inicial: so gastos operacionais necessrios para incio da atividade da empresa. So despesas com aluguel, pr-labore, salrios e encargos, telefone, luz, materiais diversos, estoque de matria-prima, etc., que so bancados pelo empreendedor, at o incio do recebimento das vendas efetuadas. Estimativa de estoque inicial: Composto pelos materiais, insumos e matria-prima embalagens, etc., imprescindveis para a fabricao de seus produtos ou pelas mercadorias que sero revendidas. Deve conter a quantidade necessria e o valor unitrio de cada item em estoque. Caixa mnimo: Capital necessrio para cobrir os custos at o recebimento efetivo das vendas, correspondendo reserva inicial de caixa e para eventuais manutenes e consertos. O caixa mnimo obtido se multiplicar a necessidade lquida de capital de giro em dias pelo custo total dirio da empresa (soma do custo fixo mensal e custo varivel mensal dividido por 30) Para encontrar a necessidade lquida de capital de giro necessrio conhecer o prazo mdio de vendas (% de vendas a vista e % de vendas a prazo), compras (% de compras a vista e % de compras a prazo) e de estocagem (necessidade mdia de estoques). 6.1.1 Depreciao e seguros Os valores relativos depreciao e seguros so originados das aquisies de bens mveis e imveis da empresa, tanto para a produo como para as reas administrativas. a). Depreciao: clculo do desgaste ou desvalorizao dos bens de uma empresa ao longo do tempo, sendo uma reserva estabelecida para a compra de novos bens no futuro para substiturem os antigos quando estiverem totalmente depreciados. Cada tipo de bem possui um percentual de reserva anual, de acordo com a sua durabilidade e vida til. Os mais utilizados so:
Recurso Obras civis Instalaes Software Equipamentos Mquinas Mveis e utenslios Veculos Vida til 25 a 30 anos 10 anos 4 anos 5 anos 10 anos 10 anos 5 anos Percentual/ ano 4% 10% 25% 20% 10% 10% 20% Percentual/ ms 0,3% 0,83% 2,08% 1,66% 0,83% 0,83% 1,66%

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b). Seguros: Servem para protegerem os bens utilizados no funcionamento e produo organizacional. Existem seguros que cobrem praticamente tudo: roubos, incndio, transportes, fidelidade, pessoas (acidente, sade e vida). As taxas mdias praticadas so:
Recurso Obras civis Instalaes Equipamentos Mquinas Mveis e utenslios Veculos Vida til 25 a 30 anos 10 anos 5 anos 10 anos 10 anos 5 anos Percentual/ ano 0,05% 1% 1% 1% 0,2% 7% Percentual/ ms 0,004% 0,083% 0,083% 0,083% 0,016% 0583%

6.2 Origem dos recursos Para iniciar o seu negcio, o empreendedor necessita de recurso financeiro que poder derivar dos scios fundadores, de financiadoras, de doao, etc. Se o empreendimento j existe, o dinheiro para um novo projeto poder provir do prprio caixa da empresa. Este tpico destacar o valor do investimento inicial para alavancar o negcio e a necessidade de financiamento. Dessa forma, este tpico vai indicar (em termos percentuais) as fraes de recursos provenientes dos prprios cotistas (recursos dos scios, famlia, amigos), de terceiros (emprstimos bancrios, financeiras e outros) e aqueles decorrentes de reinvestimentos feitos a partir de recursos gerados no prprio empreendimento, se for o caso. 6.3 Receitas As receitas de uma empresa ocorrem com as vendas de produtos e servios prestados. Para definir o quanto a empresa ir faturar no ms necessrio fazer uma projeo das vendas, levando em considerao o preo praticado pelos concorrentes e o quanto seus potenciais compradores esto dispostos a pagar. imprescindvel definir a receita de vendas para estabelecer o saldo de caixa, o lucro lquido, o ponto de equilbrio, o prazo de retorno, a lucratividade, rentabilidade, o valor presente lquido e a taxa interna de retorno. 6.3.1 Projeo de vendas A projeo de vendas um meio de estimar a quantidade de produtos a serem vendidos num determinado perodo, possibilitado a previso do faturamento da empresa. Uma forma de se estimar o faturamento considerar a quantidade de produtos a serem vendidos, o preo de venda de cada produto e o ndice de sazonalidade.

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a). Produtos: necessrio descrever os produtos da empresa, a unidade de medida relativa ao produto (unidade, horas, kg, etc.), o preo mdio de venda e a quantidade de venda prevista para cada produto em cada ms. b). Insumos e matria prima: Consiste nos gastos com a fabricao do produto ou prestao de servios. No caso do comrcio no se trabalha com insumo, mas com o preo de compra do produto que ser revendido, sendo agregado sobre este preo um percentual (chamado margem de lucro bruta ou markup) para se calcular o preo de venda (% margem de lucro bruta = 100 x (preo de venda preo de compra) / preo de compra). c). ndice de sazonalidade: O ndice de sazonalidade obtido dividindo-se o valor da demanda no perodo pela mdia de todos os perodos.
Descrio Demanda ndice de sazonalidade Jan 560 94% Fev 520 88% Mar 510 86% Abr 500 84% PERODO (MESES) Mai Jun Jul Ago 550 600 510 520 93% 101% 86% 88% Set 800 Out 610 Nov 900 Dez 550 93% Mdia 594,17 100%

135% 103% 151%

Sendo: - a mdia igual demanda por perodo dividido pelo nmero de perodos e - o ndice de sazonalidade igual demanda dividido pela mdia d). ndice de reajuste atravs da inflao: Em virtude da possibilidade de variao da inflao na economia do Pas, o oramento deve considerar os reajustes dos preos de vendas de produtos, aquisio de matria-prima, a compra de outros insumos, os ordenados e salrio do pessoal. e). Tributos e despesas de vendas: Consiste em discriminar o valor a ser pago de tributos (impostos) sobre as vendas dos produtos, considerando as alquotas de cada imposto que a empresa deve recolher. Alm disso, imprescindvel descrever as despesas comerciais da empresa, contemplando as comisses, verbas promocionais e despesas com devolues de vendas, entre outros. f). Recebimentos: O recebimento das vendas pode ocorrer vista ou a prazo, podendo a venda ocorrer em um ms e o seu pagamento ser realizado somente no ms(es) subseqente(s) (30, 60 ou 90 dias). OBS: imprescindvel que a pesquisa de mercado seja revisada para identificar se a previso de vendas est de acordo com a realidade e demanda de mercado, se a empresa possui capacidade para comercializar os produtos e se tero o retorno financeiro esperado com as vendas.

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6.4 Custos e despesas So todos os valores que sero despendidos para produzir o produto/servio proposto pela empresa. Devero ser levantados todos os custos de produo e despesas referentes s atividades de apoio produo (como administrao, vendas, etc). 6.4.1 Custos fixos operacionais Consiste em valores a serem despendidos com pagamento gastos gerais de fabricao, incluindo depreciao, energia eltrica, telefone, aluguel, gua, luz, aluguel de equipamentos, instalaes, veculos. 6.4.2 Custos variveis Destina-se ao registro dos custos que so afetados pelo volume de produo (produtos e/ou servios) e vendas tais como aqueles relativos aquisio de matrias primas e outros insumos de produo, materiais de embalagem, transporte (fretes), bem como de outras despesas que estejam diretamente relacionadas ao volume de produo e/ou vendas. 6.4.3 Estimativa dos custos com mo-de-obra Consiste em estimar o total de gastos com o pessoal da empresa em remuneraes mdias mensais (salrios, encargos, benefcios e incentivos), considerando a mo-de-obra direta (ligada produo), pessoal administrativo e terceiros. a). Pessoal da produo: so os que trabalham diretamente no desenvolvimento de um produto ou servio, sendo necessrio destacar: quais os profissionais sero contratados para a rea de produo? Quais sero as funes exercidas? Os salrios sero pagos com base no mercado? Qual ser o valor inicial gasto com remunerao? b). Pessoal de apoio e administrao: so os funcionrios que no esto ligados diretamente produo ou a prestao de servios, sendo necessrio considerar se: Sero criadas reas de recursos humanos, marketing, finanas e servios gerais (segurana, secretaria, faxina, etc)? qual ser o gasto com cada funo? Qual ser o percentual de encargos? c). Terceirizao: com o intuito de se concentrar nas atividades centrais do negcio muitas empresas terceirizam atividades como servios de entrega, contabilidade, limpeza, vigilncia, cobrana, contabilidade, etc, sendo necessrio definir se: haver alguma funo terceirizada? Qual

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o valor destinado ao pagamento de terceiros? A empresa ter nus com encargos sociais de autnomos ou de contratos com outras empresas? Caso haja, qual ser o percentual? 6.4.4 Despesas administrativas So todos os gastos mensais que no estejam diretamente ligados ao processo produtivo ou que no variam proporcionalmente com o volume produzido, incluindo despesas administrativas, comerciais e financeiras, tais como aluguis, salrios e encargos, pr-labore, telefone, propaganda, impostos, comisses de vendedores, etc. 6.4.5 Alocao de recursos A alocao de recursos ou rateio distribui os gastos com despesas administrativas entre os produtos/ servios, sendo usada para a apurao dos custos totais de cada produto ou servio. Para ser vivel, o produto ou servio deve gerar uma receita que cubram os seus custos de fabricao e as despesas administrativas. O percentual de rateio de cada produto/ servio pode ser baseado em suas vendas, no tempo gasto para sua produo, consumo de recursos humano etc, sendo necessrio identificar: Como as despesas administrativas sero distribudas por produto? Qual seria a economia como despesas administrativas se um determinado produto parasse de ser fabricado?

6.5 Demonstrativo dos Resultados Tendo como base os valores j identificados, referentes a entradas e sadas da empresa, o demonstrativo de resultados se destina a evidenciar a formao do resultado lquido projetado apontando a lucratividade do seu negcio. Assim, consegue-se apurar dados sobre o retorno sobre o capital investido e o prazo de retorno sobre o investimento inicial, podendo avaliar o grau de atratividade do empreendimento.

6.6 Projeo do fluxo de caixa O fluxo de caixa tem a finalidade de projetar para perodos futuros todas as entradas (receitas) e sadas (custos, despesas e investimentos) de recursos financeiros da empresa indicando como ser o saldo de caixa para o perodo projetado. A partir do fluxo de caixa tm-se condies de identificar se haver se a empresa est trabalhando com aperto ou folga financeira. Sendo um

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importante instrumento de suporte ao planejamento do negcio, principalmente em se tratando de alcanar os objetivos e estratgias, pois sem disponibilidade financeira no h possibilidade de execuo do plano estratgico.

6.7 Ponto de Equilbrio O ponto de equilbrio representa o quanto a empresa necessita receber com suas vendas para pagar todos os seus custos, e dessa forma a empresa no apresentar nem lucro, nem prejuzo. O ponto de equilbrio importante porque indica qual o nvel mnimo de vendas que a empresa dever manter para que no opere com prejuzo. O clculo do ponto de equilbrio corresponde a:
Ponto de Equilbrio = Custo fixo ndice de margem de contribuio

Para calcular o ndice de margem de contribuio usa-se a seguinte frmula:


ndice de margem de contribuio = Margem de contribuio (receita total custo varivel total) Receita total

O Ponto de equilbrio um percentual sobre a Receita Prevista. Obs.: Se no houver previso de receita para o primeiro ano, no se deve considerar este item. Ex: A receita prevista para um perodo R$ 50.000,00 o custo varivel R$ 30.000,00 e o custo fixo R$ 12.000,00
ndice de margem de contribuio = R$ 50.000,00 R$ 30.000,00 R$ 50.000,00 0,40

Ponto de Equilbrio =

R$ 12.000,00 0,40

= R$ 30.000,00

Isso significa que, no perodo considerado, a empresa deve no mnimo faturar R$30.000,00 para cobrir todos os seus custos, ou seja, a receita inferior a esta valor resultar em prejuzo para a empresa, bem como se for maior que esta valor a empresa estar operando com lucro.

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6.8 Projeo do Balano Patrimonial O balano patrimonial um demonstrativo contbil que discrimina os direitos e obrigaes acumulados por uma empresa durante um determinado perodo (usualmente um ano). O balano patrimonial se divide basicamente em dois grupos: o Ativo relacionado aos direitos da empresa, que contempla os valores disponveis (caixa, bancos), valores a receber (duplicatas a receber de clientes vendas a prazo), valores imobilizados (mveis, equipamentos, prdios), ou investimentos (aes de outras empresas); e o Passivo relativo s obrigaes para com terceiros, tais como: salrios a pagar, impostos a recolher, financiamentos, contas a pagar, alm das obrigaes para com os scios referentes ao capital social, lucros ou prejuzos acumulados ou reservas de lucros (estas obrigaes compem o Patrimnio Lquido, e no so exigveis, apesar de estarem no Passivo). O princpio contbil bsico utilizado no balano patrimonial o mtodo das partilhas dobradas, onde para cada dbito existe um crdito, ou seja, a compra de um equipamento aumenta o ativo imobilizado e gera um passivo por ser uma conta a ser paga.

6.9 Anlise de Investimentos A anlise do investimento tem como objetivo verificar a viabilidade de um empreendimento. feita usualmente por agentes financeiros (bancos, financeiras, agentes de fomento, capitalistas de risco e investidores) para conceder emprstimos, financiamentos, etc. As tcnicas de anlise de investimentos como Lucratividade, VPL (Valor Presente Lquido, TIR (Taxa Interna de Retorno), Payback (Tempo de Retorno do Investimento), permitem que se compare o retorno do investimento realizado comparando-o com opes de investimento do mercado. No contexto do plano de negcios, a principal deciso a ser tomada de investir ou no no empreendimento, ou seja, a anlise busca responder s seguintes perguntas: um bom negcio (hoje) e continuar sendo (no futuro)? um bom investimento (hoje) que trar o retorno desejvel (no futuro)? a) Payback: o tempo para recuperar o dinheiro aplicado no investimento inicial. O tempo de retorno calculado baseando-se no saldo acumulado do fluxo de. A frmula usada :
Payback = Investimento Total Lucro lquido

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Ex. O lucro lquido de um determinado perodo de R$ 15.000,00 no ano e o investimento total de R$ 60.000,00
Payback = R$ 60.000,00 R$ 15.000,00 = 4 anos

b) Valor presente lquido (VPL): uma tcnica que leva em considerao o valor do dinheiro no tempo e, portanto, tanto as entradas como as sadas do fluxo de caixa so traduzidos em valores monetrios atuais, podendo-se compar-los ao investimento inicial. No valor presente deve-se descontar o fluxo de caixa a uma taxa mnima de atratividade (taxa de juros que sirva de referncia no mercado financeiro para comparar se o investimento no empreendimento vivel em relao a outros investimentos). O VPL indica o retorno mnimo obtido pelo negcio para que seu valor de mercado no seja alterado. O critrio para a aceitao ou no de determinado negcio : O VPL for maior que zero, aceitase o negcio; se o VPL for menos que zero, rejeita-se o negcio. O VPL positivo indica que a empresa proporcionou um retorno acima de suas perspectivas. O VPL negativo indica que seu investimento rendeu-lhe naquele perodo menos que o desejado. E se o total do VPL fosse igual a zero? Ainda assim o negcio seria vivel, pois teria um retorno igual ao previsto. O valor do VPL maior que zero quer dizer que a empresa obter um retorno maior que o investimento, o que ocasionar o valor de mercado da empresa e a riqueza dos scios. Esse mtodo segue o seguinte raciocnio: Se o VPL for 22.877,00 (no ano de 2012) corresponde a que valor atual (ano de 2004) com uma taxa de desconto de 18%a.a? = Esse valor hoje seria 10.000,00. c). Taxa Interna de retorno (TIR): determina o rendimento proporcionado pelo negcio em um determinado perodo, tendo como base o fluxo de caixa em comparao com o investimento inicial, podendo assim, ser comparada com as taxas oferecidas pelo mercado financeiro. O critrio de deciso da TIR : Se a TIR for maior que a taxa desejada pelo empreendedor (taxa de atratividade), aceita-se o negcio. d). Anlise do balano (indicadores contbeis): Esse tipo de anlise indica se a empresa ser capaz de honrar com seus compromissos e ao mesmo tempo atender s expectativas dos scios e investidores. realizada a partir das informaes da projeo do balano. Os indicadores so: - Liquidez geral: (ativo circulante + realizvel a longo prazo) / (passivo circulante + exigvel a longo prazo).

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- Liquidez corrente: ativo circulante / passivo circulante - Endividamento geral: (passivo total patrimnio lquido) / ativo total - Imobilizao do patrimnio lquido: ativo permanente / patrimnio lquido - Margem lquida: lucro lquido / vendas - Rentabilidade do ativo: lucro lquido / ativo total - Rentabilidade do patrimnio lquido: lucro lquido / patrimnio lquido

6.10

Cenrios alternativos

Aps o plano de negcios concludo importante simular valores e situaes distintas para identificar a viabilidade do negcio em situaes adversas ao proposto no plano de negcios. Portanto, deve-se estabelecer cenrios onde o empreendimento obtenha um resultado pessimista (queda nas vendas ou aumento dos gastos) ou otimista (crescimento da receita ou diminuio das despesas). Com base nestas perspectivas, sero definidas alternativas que auxiliem a empresa a prevenir-se frente s adversidades ou consiga tirar proveito das situaes favorveis. Para a construo de cenrios imprescindvel levar em conta alguns aspectos como: - Vendas inferiores ao previsto nos primeiros meses; - O incio das atividades da empresa demorar mais do que o planejado; - As estratgias de marketing no surtirem o efeito desejado; - Necessidade de maior aporte financeiro do que o proposto; - Os concorrentes regirem ao lanamento do produto.

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7. CONSIDERAES

FINAIS

Comentrios, consideraes e justificativas que sejam relevantes para o desenvolvimento do projeto. Se necessrio, reforce alguns conceitos que considere importante e/ou que no tenham sido abordados no plano.