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SE

INSTITUTO TECNOLGICO DELACONSTRUCCIN

"APLICACIN DELAPRODUCCIN ENSERIEEN LAINDUSTRIA DELA CONSTRUCCIN"

TESIS.
QUE SE PRESENTA PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO ENGERENCIA DE PROYECTOS.

JOS LUISRUBIORAMIREZ

ASESOR: Mtro.JOS BERNARDO VARGAS NEGRETE

MXICO D.F. DICIEMBRE DEL2010.

ESTUDIOS CONVALIDEZ OFICIAL DELASECRETARA DE EDUCACIN PBLICA SEGNACUERDO 20090837 DE FECHA 25DE SEPTIEMBRE DE 2009.

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SB
INSTITUTOTECNOLGICO DE LA CONSTRUCCIN APLICACIN DELAPRODUCCIN ENSERIE EN LA INDUSTRIA DELACONSTRUCCIN.

RESUMEN
El presente trabajo inicia con los primeros proyectos que el hombre realiz alrededor del mundo, pasando por las principales corrientes de administracin hasta llegar al estilo Toyota. Este estudio est basado en el anlisis de la posibilidad de aplicar la filosofa Lean para la construccin en Mxico, a partir de los desarrollos realizados en Pases con culturas diferentes y cuya economa es superior al nuestro y en contraparte en otros Pases de Latinoamrica donde existen caractersticas culturales y de desarrollo ms o menos similares anuestro Pas. La metodologa aplicable alafilosofa Lean est ligada aldesarrollo del sentido comn de las personas que intervienen en un proceso productivo, a fin de participar activa y comprometidamente en el anlisis de dicho proceso, logrando enlistar las actividades y tareas que definen ste, dividindolas en actividades de flujo y actividades de proceso, buscando limitar las primeras y controlado las segundas para lograr economas y la satisfaccin del cliente. Se ilustra la diferencia entre los sistemas tradicionales de direccin de proyectos y los cambios que representan en el manejo de la nuevafilosofa. En la filosofa Lean el control de los procesos de produccin est ms ligado al anlisis cualitativo que al cuantitativo de un flujo de produccin. El personal tcnico debe emigrar a una cultura msflexible de programacin para poder lograr trabajar las actividades que son ejecutables, sin dejar a un lado los hitos del proyecto. Se pone de manifiesto la necesidad de capacitar a los contratistas en el manejo de sus procesos estableciendo compromisos de cumplimiento y siendo parte integral de los equipos de trabajo que generarn los programas deejecucin de laobra. Se establece la necesidad de tener almacenes esbeltos en funcin a contar con materiales justo a tiempo para su utilizacin, en cantidades adecuadas y en el momento en que sern requeridos para su instalacin. Los proveedores se convierten en un elemento fundamental en la produccin, participando ms activamente en la programacin delos suministros. Se plantean las cadenas de valor como unaforma de controlar los procesos productivos, creando ndices dedesempeo que ayuden a medir lafuncionalidad de dichos procesos, adecuarlos odepurarlos. Se indica como una medida de xito de la implementacin de la filosofa Lean es alcanzar la implementacin de flujos continuos de produccin, mediante ladivisin delostrabajos enunidades mnimas deauto-control. Finalmente se establecen los parmetros alcanzados por algunas empresas de Amrica del Sur, tanto en ndices de desempeo como en el xito econmico obtenido, as como las estadsticas que la Universidad Catlica de Chile ha realizado para medir el avance que en este Pas haalcanzado la implementacin de lafilosofa Lean.

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INSTITUTOTECNOLGICODE LA CONSTRUCCIN IMPLEMENTATION OFTHE SERIAL PRODUCTION INTHE CONSTRUCTION INDUSTRY.

ABSTRACT
The present work starts with the first projects that man built worldwide, passing through mainstream management until you reach the Toyota Style (Toyota's Way). This study is based on the analysis of the possibility of applying the philosophy Lean in Mexico, beginning from the developments made in countries with different cultures and whose economy is superior to ours and counterpart in other Latin America countries where there arecultural and developmentalfeatures more or lesssimilar toour country. The methodology to philosophy lean is linked to the development of common sense of the persons involved in a production process, for active participation and vigorously in the analysis of this process, achieving enlist the activities and tasks that define this process, dividing them into workflow activities and process activities, seeking to limit the first and controlled the latter to achieve savings and client satisfaction. It illustrates the difference between traditional systems projects direction and the changes represented inthe management ofthe new philosophy. Philosophy lean production processes control is tied to the qualitative analysis that to the quantitative production workflow. Technical staff should migrate to a more flexible programming culture to achieve work activities which are executable, without neglecting the milestones of the project. It shows the need for training of contractors in the management of your processes by establishing compliance with commitments and being an integral part ofworking teams thatwill generate thework schedules. It Establishes the needto have leanwarehouse according to having materials just in time for use, in adequate quantities and at the time that will be required for installation. Providers have become a fundamental element in the production, participating actively in supplies schedules. Arise as a way of controlling the productive processes, creating indexes performance to help measure the functionality of these processes, adapt them or debug value chains. Indicates a measure of success of the implementation of philosophy lean is achieving the implementation of continuous flow production, through the Division of work in minimum units of self-control. Finally set the parameters achieved by some companies in South America, in the economic success as well as statistics made by the Catholic University of Chile both performance indices to measure progress in this country has reached the deployment philosophy lean.

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INTRODUCCIN
Tradicionalmente la Industria de la Construccin se ha caracterizado por la poca planeacin que existe desde la propia apertura de la empresa, sus objetivos sociales y la forma como es constituida sta, quedando, el industrial de la construccin en manos de Notarios, Contadores y Licenciados para poder cumplir con los requisitos mnimos para operar. El contar con estudios universitarios tcnicos y un empuje personal para crear una empresa o contratarse en una ya existente, pone en desventaja al constructor ante la poca enseanza administrativa recibida en las aulas, los pocos conocimientos en la programacin y el control de procesos constructivos, distante muchas veces de la posibilidad de industrializar estos para hacerlos ms rentables. Esta problemtica no es exclusiva de Mxico, en realidad es un problema casi mundial, ya que en general la industria de la construccin, a diferencia de otros sectores productivos donde se usan hasta procesos robotizados, se encuentra tcnicamente retrasada, poco industrializada, a pesar de contar con maquinara y equipo computarizado y profesionales altamente calificados. La mano de obra en su mayora, viene de poblaciones donde la agricultura ha dejado de ser unafuente econmica y donde la pobreza ha existido por dcadas, siendo sta mano de obra cuyas caractersticas son: la fuerza fsica y un nivel educativo bajo, la que de manera generalmente emprica sevacapacitando y escala pocoapoco hasta convertirse en cabos o sobrestantes, siguiendo un proceso de aprendizaje que lo puede llevar a ser diestro en un oficio y hasta convertirse en contratista de una empresa, sin embargo durante su aprendizaje, pocas veces ha ido acursos de capacitacin, ya que el industrial de la construccin invierte poco en el desarrollo de habilidades mediante la capacitacin, ante la extremada rotacin de la mano de obra, lo cual complica an ms la gestin de lasempresas constructoras. Otro ingrediente de dicha problemtica, es el hecho de que el Pas ha transitado constantemente en los ltimos 40 aos por problemas de estabilidad econmica, habiendo sido la industria de la construccin, el principal termmetro de la economa y la primera que resiente estos trastornos. Pocas empresas constructoras tienen plantillas fijas de trabajo y otras tantas capacitan a su personal tcnico y obrero en algn sector de su proceso, sin embargo, casi nunca tienen control sobre las variables que modifican constantemente las condiciones de produccin, poniendo en riesgo asupersonal y al patrimonio deestas empresas. Los proveedores que suministran materiales a las empresas constructoras, pocas veces visitan las obras, solo se conforman con vender sus productos sin involucrarse en los procesos de construccin, alteran los volmenes de suministro y los tiempos en los que deben llegar los insumes a los sitios de utilizacin, tenindose flujos de materiales intermitentes que de pronto abarrotan los almacenes del contratista o por el contrario lo que es an peor los desabastecen. Los almacenes de las obras a menudo son manejados por personal poco calificado en condiciones precarias de operacin y sin ninguna planeacin, crendose caos de inventarios y prdidas.

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Laforma como se generan las cantidades de materiales necesarios, es otra variable que a menudo se convierte en problema, al suministrarse materiales en cantidades no adecuadas yen especificaciones no satisfactorias. En Mxico por lo general se invierte poco en la elaboracin de proyectos confiables, en ocasiones inconstruibles debido a la mala informacin que contienen trayendo consigo sobrecostos, re-trabajos, vicios ocultos y prdidas paraquin realiza lasobras. La poca capacitacin con que cuenta el personal tcnico para la elaboracin de programas de obra, lo lleva arealizarlos asentimiento y sin tomar encuenta rendimientos de la mano de obra debido a las condiciones de trabajo y los volmenes de trabajo a ejecutarse, quedando estos programas como buenas intenciones o como camisas de fuerza queterminan desquiciando la buena marcha de unaobra. El objetivo del presente trabajo es analizar los conceptos de lean (gil) que se manejan en la industria de la produccin de productos de consumo: alimenticia, farmacutica, manufacturera, automotriz entre otras, siendo la filosofa desarrollada por Toyota la que marca la pauta y est a la vanguardia en estos conceptos, as como analizar la manera detraer ala industria de la construccin los conceptos de produccin enserie o gil (en el idioma ingls "lean"), con la finalidad de modificar sustancialmente las tendencias arriba descritas, ya que en nuestro Pas existen pocas metodologas de control de la construccin debido a los argumentos expuestos, este trabajo trata de mostrar la metodologa de la Construccin gil (Lean Construction) como una alternativa viable ensuaplicacin. En los Pases donde se est llevando a cabo la implementacin de las construcciones giles existe una colaboracin estrecha entre los centros de enseanza tales como universidades, el instituto lean y las empresas constructoras, ste concepto no se conoce mucho en Mxico pero no seve inalcanzable. La hiptesis se basa en lafactibilidad de aplicar la metodologa de produccin en serie de las construcciones giles para implantarla en Mxico, lo cual traer consigo obras ms econmicas, empresas ms rentables yclientes satisfechos. Los Captulos 1 y 2 estudian cmo se iniciaron los primeros proyectos en las primeras civilizaciones y a partir de la Revolucin Industrial que yo llamara la Primera Revolucin Industrial, como se ha desarrollado la administracin de Proyectos, la Segunda Revolucin Industrial la inicia Ford con la implementacin de la Produccin Industrial en SerieylaTercera Revolucin Industrial lalidera el EstiloToyota ysus procesos Lean. El punto de arranque de los procesos Lean est indicado en el captulo 3 en el que se establece el poder tener un proyecto entres dimensiones (3d),que sea cuantificable para poder contar con generadores claros de materiales, los cuales pueden ser programados para que arriben a la obra justo a tiempo (just in time) (tambin aceptado como parte del modelo administrativo Japons de Kouru Hishikawa), los proveedores forman parte de la construccin, generando valor a sus productos y comprometindose a suministrar los materiales creando unflujo continuo. La capacitacin al personal obrero se sistematiza, provocando que los proveedores apoyen en esta capacitacin atravs de losdepartamentos tcnicos de losfabricantes. En el captulo 4 se desarrollan los programas de obra que se llevan a travs de un programa general de los trabajos en el cual se marcan hitos que deben respetarse, dndole libertad a las actividades enmarcadas entre hitos, se implementa el sistema de planeacin del "ltimo Planificador" (en ingls "last planner system") siendo el

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ejecutor de los trabajos el que planea sus actividades a travs de tareas y metas peridicas, las cuales pueden variar siempre y cuando no se modifiquen los hitos entre los que se encuentran enmarcadas y no se pierda el control de mencionadas actividades ytareas. En el captulo 5 se establecen los perfiles del personal tcnico y administrativo que participarn en un proyecto, as como las caractersticas de funcionamiento del almacn deobra, los proveedores y los contratistas, con el propsito de estandarizar uncriterio de participacin destos enunaobra. En los captulos subsecuentes, se analiza la implementacn de flujos de produccin con materiales justo a tiempo y con el establecimiento de equipos de trabajo, representados por los directamente involucrados en los procesos productivos, generando cadenas de valor, creando los ndices de desempeo necesarios para poder cuantificar, medir, adecuar y redisear estos ndices afin decontar con datos confiables que estn dando la pauta de latendencia del proyecto eiradecuando su marcha. En la ltima parte del presente trabajo, se analizan los resultados obtenidos por empresas que llevan esta metodologa y se establece la viabilidad de implementarla en nuestro Pas,creando un Instituto Leany motivando a las Universidades a participar enla instauracin enla industria de laconstruccin. El nico problema en su implementacn es la resistencia al cambio ante la innovacin, sin embargo, Mxico es un Pas comprometido que sin duda adoptar los procesos Lean, una vezque sehayan entendido. La metodologa empleada en el presente trabajo se sustenta mediante la investigacin, de acuerdo a la bibliografa planteada, a Seminarios tanto en Estados Unidos como en Mxico sobre la materia y a la comunicacin permanente con miembros del Lean Construction Institute,tanto en Estados Unidos,Venezuela, PeryChile. De manera personal tengo en el medio de la construccin 30 aos, en los cuales he transitado desde ser residente de obra hasta la direccin de construccin de una empresa constructora devanguardia. Durante este tiempo hevisto ayudantes convertirse en pequeos empresarios, debido a su lucidez pero obstruidos por su poca preparacin, empresas constructoras desde las ms pequeas alas ms grandes quedesaparecen de la noche ala maana,entreotras cosasdebido alafalta de planeacin ydireccin. Estoy convencido que nuestra industria requiere de un cambio en su cultura y en la manera de hacer las obras, la metodologa de "Lean" es una propuesta clara que est dando resultados en Pases de Europa, Estados Unidos y Sud-Amrica y que puede implementarse ennuestro Pas,como sededuce en el presente estudio.

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INSTITUTOTECNOLGICO DE LA CONSTRUCCIN

TESIS
APLICACIN DELA PRODUCCIN ENSERIEENLA INDUSTRIA DELACONSTRUCCIN. NDICE
RESUMEN ABSTRACT INTRODUCCIN NDICE CAPITULO I ANTECEDENTES 1.1 1.2 Gnesis de losproyectos constructivos Losproyectos de las primeras civilizaciones 9 9 12 14 1 2 3 6 9

1.3 poca Contempornea. Problemtica entorno alaAdministracin de Proyectos 1.4 Elmodelo "gil" como base delainvestigacin

CAPITULO II MARCOTERICO DE LAPRODUCCIN EN SERIE YELMODELO GIL 2.1 2.2 Marco Histrico MarcoAdministrativo

17 17 30 35 35

CAPITULO III PROYECTO EINGENIERA 3.1 Antecedentes

P g i n a I7 3.2 3.3 3.4 Los Proyectosconstructivos en laactualidad Programas en3D Programas en4D 35 36 38 39 39 40 41

CAPITULO IV PLANEACIN YPROGRAMACIN DEOBRAS 4.1 4.2 4.3 Antecedentes Formatradicional deProgramacin Laforma de programaren el Sistemagil (Last Planner System)

CAPITULO V PERSONALTCNICO YADMINISTRATIVO, PROVEEDORES, MATERIALES YCONTRATISTAS 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 Antecedentes Perfiltradicional del personal tcnico-administrativo Nuevo Perfildel PersonalTcnico-Administrativo enelSistemagil La importancia delos Proveedores enel Sistema gil Elalmacn enelSistemagil Las 5"S"(DOLED) enun Proceso de Mejora Continua La importancia de loscontratistas enel Sistema gil 55 58 52 53 54

50 50 50

CAPITULO VI CADENASDEVALOR 6.1 6.2 6.3 Definicin Lascadenas devalor enelSistemagil Establecimiento delascadenas de valor enelSistema gil 61 62

60 60

CAPITULO VII INDICESDEDESEMPEO 7.1 7.2 Definicin Establecimiento de ndices dedesempeo enelSistema gil 65

65 65

CAPITULO VIH FLUJOS CONTINUOS DEPRODUCCIN 8.1 8.2 Definicin ProcesosJustoaTiempo

70 70 70

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8.3

EstablecimientodeFlujosContinuosdeProduccinenelSistemagil..71 78 81 86 87 88 89 100 101

RESULTADOS CONCLUSIONES BIBLIOGRAFA GLOSARIODETRMINOS ANEXO"A" ANEXO"B" ANEXO"C" ANEXO"D"

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as
CAPITULO I ANTECEDENTES
1.1 Gnesis de los proyectos constructivos 1 . Una vez que el ser humano se vuelve sedentario, se ve en la necesidad de habitar en zonas seguras, a salvo de las condiciones climticas, los ataques de las bestias que se encuentran a su alrededor, as como de ataques de otros seres humanos con vocacin violenta. Surgiendo as el agrupamiento, primero porfamilias y posteriormente por grupos defamilias, crendose de esta manera las primeras colonias. La divisin del trabajo surge, primero por la diferencia de sexos y posteriormente por las caractersticas fsicas eintelectuales de los integrantes de ungrupo sedentario. Sin temor a la equivocacin, la planeacin para la ejecucin de obras monumentales en las antiguas civilizaciones, debieron de haber incorporado a su cultura la direccin de proyectos, es de entender que la concepcin que se tena era bastante primitiva, al comparar con lo que hoy existe y que es toda una ciencia, pero fue lo suficientemente eficaz para desarrollar obras como las Pirmides de Egipto, El Templo de Israel, El Templo de Artemisa, los Jardines Colgantes de Babilonia, El Faro de Alejandra, El Mausoleo de Halicamassus, la Muralla China, La Torre de Pizza, El Partenn, El Coliseo de Roma, Machupichu, Chichn Itza, Palenque,Teotihuacn, etc. 1.2 Los proyectos de las primeras civilizaciones 2 .

Al margen de las cuestiones polticas y religiosas que han envuelto a la construccin de las primeras civilizaciones, a continuacin se describe brevemente como se edificaron algunas deellas ycual pudo sersu proceso constructivo: Las Pirmides de Egipto3: Construidas en la llanura de Gizeh (lugar de muertos), las tres principales Pirmides se elevan bellamente rompiendo el espacio, Kops, Kefrn y Mikerinos, la ms grande de ellas es la de Keops, compuesta por 2'300,000 bloques de piedra que pesan en promedio 2,500 Kg. cada una, y una altura de 146.59m, Esta pirmide estaba formada por un ncleo compuesto de varias capas de mampostera que disminuan en altura desde el centro hacia los lados y se apoyaban sobre un cuerpo central formando un ngulo de 75grados. Por otra parte se construy cerca al rio, ya que las piedras se transportaban desde las canteras por va fluvial. Una vez que se eligi el lugar, haba que preparar el terreno limpindolo de toda la arena superficial hasta dar con la roca viva, donde deban consolidaran los cimientos. Esta roca se nivelaba por medio de un complejo procedimiento. A veces, sin embargo, se dejaba una prominencia en el centro que se aprovechaba en la construccin de la futura pirmide. La piedra para el revestimiento
1 Fuente del autor 2 Ibidem 3 http://www.antropos.galeon.com/html/piramides.htm, Julio/2010

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exterior de la pirmide se obtuvo de las canteras de Tura en la orilla Este del Nilo, cerca de las colinas de Mugattan. Las herramientas usadas para este trabajo consistan en excelentes tiles de cobre, entre ellos sierras capaces de cortar cualquier tipo de piedra caliza. Ms problemtico es pensar cmo podran extraer piedras duras como el granito?. Algunos opinan que la utilizacin de granitos fue tarda y que, al principio, los egipcios se contentaron con aprovechar los bloques sueltos de la superficie. El nmero de trabajadores necesarios para construir una pirmide debi ser necesariamente enorme. Herodoto afirma que en la pirmide de Keops trabajaron sin descanso cien mil hombres en turnos de tres meses durante veinte aos. Cuando los bloques salan de la cantera haba que transportarlos al lugar de la construccin. A pesar de que algunos alcanzaban las doscientas toneladas, el transporte fluvial no presentara demasiados problemas. Aprovecharan la poca de las inundaciones para, en pesadas balsas, arrastrar estos materiales hasta la orilla ms prxima al monumento en construccin. Despus se transportaran por tierra a base de trineos sobre los que el bloque seafirmara con ayuda de cuerdas. Los trineos se deslizaran sobre pistas preparadas al efecto en las que iban colocndose rodillos. La construccin del exterior de la pirmide es algo que an pertenece aldominio de lo especulativo. Una explicacin plausible sera la de la construccin de slo una rampa de abastecimiento que cubrira un lado de la pirmide. Los otros tres estaran tapados por terraplenes de pendiente ms pronunciada. A medida que la pirmide ganaba altura, la rampa creca igualmente y se alargaba para corresponder al estrechamiento de la pirmide de modo que se evitase todo riesgo de desmoronamiento. Los tres lados de la pirmide que notenan rampa estaban provistos de terraplenes con la anchura suficiente en la cumbre como para permitir el paso de hombres y materiales. Pero como estos terraplenes no se usaban para elevar piedras, que era la funcin de la rampa, su gradiente enla superficie externa tendra la mxima inclinacin compatible con lafirmeza. Vigas de madera, algunas de las cuales han sido encontradas por los arquelogos, se colocaban sobre la superficie de la rampa y de los terraplenes para ofrecer una base firme a los trineos de transporte. La pirmide ira creciendo laboriosamente y estrechndose progresivamente hasta que ya slo hiciese falta un nico bloque, con forma precisamente de pirmide para completarla en su cspide, esta ltima piedra se tallaba engranito. El Templo de Artemisa4: El Templo de Artemisa ubicado en la ciudad de Efeso, a 50 Km. Al sur de Izmir en la actual Turqua, a orillas del Mar Jnico, tard 120 aos en su construccin, en los cuales hubo cambio de mando de los constructores encargados, se construy a partir de un altar a la Diosa del siglo Vil a. de C. media de largo 115 m por un ancho de ancho 55 m, realizado principalmente en mrmol, es el ms grande de todo el mundo griego. Constaba de 127 columnas, cada una de 18 m, igual a 12 veces el dimetro de labase. Tena tres filas de columnas en la fachada occidental (con un total de 36), divididas en tres hileras de ocho columnas, dos columnas a los lados de las antas y una doblefila que divida elgran pronaos en tres naves.

4 http://www.sietemaravillas.tripod.com/pages/tres.htm Julio/2010

P g i n a J 11 La celia era alargada y estrecha, como en los templos arcaicos, y alfondo haba un altar de 22 X 32 m, en elque se hallaba la estatua de culto, sobre los restos del altar del siglo Vil a.C. Enlafachada posterior lascolumnas eran 9,y21alos lados. Este Templo se construy a base de piedras tradas de minas cercanas, sin embargo para sutransporte debi emplearse la rueda, la palanca y eljaln de bestias de carga, el labrado de laroca serealiz con cinceles ymazos. El Faro de Alejandra5: El arquitecto Sstrases de Cnido recibi en el 279 a.C. un encargo del Rey Ptolomeo Filadelfo para construir una torre en la isla de Faros, frente a Alejandra en Egipto. Su finalidad sera servir de gua para los navegantes hacia la entrada del puerto ms importante de lapoca. Grandes bloques de vidrio fueron utilizados como cimientos intentando aumentar la solidez y resistencia contra lafuerza del mar. Bloques de mrmol unidos con plomo fundido constituyeron el resto del edificio, deforma octogonal sobre una plataforma de base cuadrada, hasta alcanzar una altura de 134 metros. Sobre la parte ms alta se coloc ungran espejo metlico para que su luz no se confundiera con las estrellas. Durante el da reflejaba la luz del sol, y por la noche proyectaba la del fuego a una distancia de hasta cincuenta kilmetros. Un terremoto lo derrib en el siglo XIV, yochocientos aos despus de su construccin, el califa Al Walld pas ala historia tanto por su codicia como porsu ingenuidad,al hacer derribar los restos delfaro con laesperanza de encontrar bajo sus cimientos un inmenso tesoro escondido. EL CONTINENTE AMERICANO La Ciudad de Chichen Itza6: Los mayas construan sus ciudades tanto en regiones altas como bajas. Laciudad maya de Chichen Itzfue construida en un lugar estratgico, en el centro de la pennsula de Yucatn. Se convirti en un importante centro comercial que mantena contacto con otras regiones. Los monumentos y edificios que se han hallado, han demostrado que los templos se edificaban sobre alturas artificiales escalonadas (en forma de pirmide) de planta cuadrada, con unslo piso ycubiertas depiedras. El tipo ms comn de construccin consiste un ncleo de escombros o pedazos de piedras caliza, mezclada con hormign o cemento, y recubierta con piedra pulida o estuco. La madera de caoba y zapote proporcionaba los dinteles de las puertas, los refuerzos para las bvedas, as como andamies, escaleras y rodillos que ayudaban en el trabajo. El logro tcnico ms caracterstico fue lafalsa bveda, que no es otra cosa que dos muros que sejuntan en la parte superior por aproximacin de hiladas de piedras. El estuco se us para enlucir pavimentos, paredes y esculturas, y se obtena mezclando la cal con agua en una solucin de goma vegetal. El enorme peso de las bvedas y las cresteras (muros de mampostera que se alzaban sobre ellas) obligaba a aumentar el grosor de las paredes ya reducir los vanos. Los mayas vivan en casa sencillas, muchas de ellas de una sola habitacin principal y muy poco mobiliario. Su estructura dependa de la condicin social que cada uno tena,
5 http://www.artigoo.com/el-faro-de-alejanclna. Julio/2010

6 http;//www.chichen.com.mx/historia/index.htm Julio/2010

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siendo ms amplias yconfortables las de los nobles y sacerdotes, mientras que la de los pueblos tendan aser sencillas, pequeas y conescasos muebles. Delaarquitectura mayaseconsideran tres estilos: -El estilo de la zona "Puuc" (Uxmal, Kabah, Sayil) que se caracteriza por el empleo de columnas, los zcalos sencillos, las paredes lisas y los frisos enormes y decorados profusamente con mosaicos de piedra. -El estilo de la regin "Chenes" (Hochob, Dzibilnocac) el cual decoraba toda la superficie delasfachadas conmascarones depiedra. -El estilo "Rio Bec", donde se incluyen torres ficticias de mampostera revestida parecidas a las autnticas de laciudad deTikal. Todo el labrado de piedra se haca a base de piedras ms duras y herramientas bsicas de cobre, los acarreos de materiales se realizaban a mano utilizando henequn, troncos circulares como rodamientos y palancas, el ensamble de las piedras se haca con piedra caliza molida, sabia de nopaly mieles vegetales. Como puede observarse en lo general, existan personas capacitadas para el diseo de las construcciones antiguas, ms por la observacin de las condiciones del rea donde seconstrua, los diseos se llevaban acabo en base alas unidades de medida existentes tales como la rueda, la obtencin de la piedra se haca atravs de bancos en los cuales se preparaba el material para posteriormente transportarlos utilizando los ros, los mares, bestias y el propio hombre, las herramientas entodos los casos rudimentarias demadera, piedra o metales. En la construccin se utilizaban miles de hombres en condiciones precarias de trabajo, utilizndose la fuerza y la destreza como herramientas principales, aunque debi regir el tiempo como un parmetro, no existen antecedentes en cuanto al control del mismo ya que todo se rega por los capataces que obligaban a que las construcciones fueran posibles, poco se conoce de las condiciones de trabajo yalimentacin a los obreros, pero se intuye que debi ser una poca difcil en la construccin ya que los modelos de gobierno atravs de una persona o una familia llevaban a la tirana y la esclavitud como principalfuentedelaeconoma. A medida que la civilizacin evolucion, los procesos constructivos lo hicieron tambin, sin embargo, son solo los grandes proyectos los que son administrados por empresas constructoras, es hasta despus de la segunda guerra mundial cuando surgen los primeros sistemas de control en donde se manejan rutas crticas y un formal control presupuestal. 1.3 poca Contempornea. Problemtica en torno a la Administracin de Proyectos 7 .

La industria de la Construccin en Mxico, a diferencia de otras Industrias de la transformacin hatenidoelproblema que antetanta diversidad de proyectos los procesos y mtodos constructivos se hanconvertido en"trajes a la medida" para cada unodeellos, evitndose la produccin en serie, an en construcciones masivas como puede ser la casa habitacin de inters social o inters medio, donde a pesar de ser uno o dos tipos

7Fuentedelautor

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diferentes de vivienda, actividades tales como las instalaciones de servicios, acabados y reas comunes seven afectadas dependiendo del grado decomplejidad que presentan. LaAdministracin de la Construccin (de Proyectos) se lleva acabo desde la planeacin, organizacin y ejecucin de los trabajos, sin dejar a un lado la parte contable y fiscal, como una especializacin de esta administracin, como una rama deesta administracin, surge la Gerencia de Proyectos que est ms enfocada a la parte operativa de la ejecucin de los trabajos, aunque a ltimas fechas se est dando ms importancia por parte de los Directores de las empresas constructoras, la actual Gerencia de Proyectos intenta controlar el tiempo de ejecucin, el costo y la calidad de una obra desde el punto de vista realizar contratos con especialistas, elaborando programas de ruta crtica y contratando laboratorios que ayuden a controlar la calidad pero sin involucrarse mayormente el control de los procesos de produccin y manufactura. El empleo de herramientas de cmputo para la programacin de obra, el control presupuestad la elaboracin de matrices de precios unitarios, estudios de mercado para los proyectos, las matemticas financieras, teoras de decisiones y otro cmulo de informacin vigente, parece no ser suficiente para evitar el despilfarro de materiales y mano de obra, los sobre-inventarios, re-trabajos y vicios ocultos que producen una cantidad importante de mermas y despilfarras. Lafalta de programas Escuela-Industria entre las Universidades y las Empresas a fin de que los alumnos obtengan conocimientos de campo que les apoyen en suformacin, as como la intervencin permanente de los industriales en el desarrollo de los planes de estudio que las escuelas ofrecen a los estudiantes, ha llevado por generaciones a un divorcio entre lo aprendido en las aulas y su aplicacin en la vida profesional diaria del egresado. La poca planeacin de los proyectos lleva consigo que no sedefina ampliamente laforma de administrarlos, invirtindose poco tiempo y pocos recursos al anlisis detallado de los procesos que intervienen y la jerarquizacin de los mismos lo que conlleva a la problemtica de administrarlos. Otro factor que altera la administracin de proyectos es la mala prctica que se tiene de invertir pocos recursos econmicos en la elaboracin de la Ingeniera de detalle, a menudo es solo con Ingenieras bsicas y conceptuales como se realizan los proyectos, locual trae prdidas econmicas y sobrecostos que frecuentemente terminan en trabajos demala calidad y en tiempos superiores alos estimados. Si bien es cierta la premisa dequeen un proyecto lo nico que nocambia es que siempre existen cambios, tambin es cierto que es responsabilidad de la Gerencia de Proyecto controlar al mximo las variables que afectan la ejecucin del mismo, tanto en costo como en tiempo, en la siguiente figura se representan los 9 factores que afectan la produccin en la construccin de acuerdo a Ing. Yamal Ghamoun en su libro Administracin Profesional de Proyectos:

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ale nce

tiempo recursos humanos


Los nueve factores que afectan laAdministracin de Proyectos. Fuente:Administracin Profesional de Proyectos8.

1.4

El modelo "gil" como base de la investigacin 9 .

El modelo gil (Lean) es bsicamente un modelo enfocado a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando eldespilfarro, siendoflexible yestando abierto alcambio. En los procesos de manufactura, cuando se tiene un tren de produccin definido, esto parecera no muy "complejo" ya que tenindose los equipos a punto de produccin, las materias primas ptimas en el momento correcto, esto es, en el momento de iniciar la produccin y en el transcurso de la misma, y que estos sean en la cantidad correcta evitando desperdicios por errores de manufactura, en el manejo de materiales, en la operacin de equipos o en el almacenamiento, teniendo una filosofa abierta a posibles cambios y siendo flexibles en el manejo de alternativas e innovaciones, sin embargo, la implementacin suele ser en algunos momentos compleja, ya que se requiere de un cambio de cultura organizacional y de filosofa de empresa, dando lugar a un trabajo en equipo y a filosofas de cliente-servidor, que a menudo, cuando no hay un proyecto a largo plazo terminan noimplementndose en las empresas anteel rechazo alcambio. En general las principales insatisfacciones que se escuchan en la industria de la construccin actualmente (datos tomados de un seminario de Lean Construction en la Ciudad de Mxico), nosoloen Mxico sinotambin envarias partes del mundo son10:

8ChamounYamal.AdministracinProfesionaldeProyectos.Edit.MeGrawHill.2010 9 FuentedelAutor 10SeminariodeLeanConstructionenlaCiudaddeMxico.Septiembre/2010

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Los Propietarios delas empresasopinan: Los clientes inician unaobrasin un proyecto terminado. Existe una gran resistencia alcambio. Falta de sinergia entre los procesos,falta decolaboracin. Elclienteleda poca importancia al proyecto. Los mandos medios son poco profesionales. Difcil manejo de informacin. Se invierte poco tiempo en planeacin y previsin y mucho tiempo en construccin ycorreccin. Los Gerentes yel personal tcnicoopinan: Falta claridad entreforma yfuncin de los proyectos. Falta de precisin en los proyectos existen lagunas de indefiniciones. Falta implementar tcnicas devanguardia. Falta compromiso de losdueos de las empresas. Objetivos noclaros, reglas noclaras. Los Sobrestantes Opinan: El personal tcnico nosabede procesos constructivos. El personal tcnico nosabeorganizar trabajos. El personal tcnico noescucha. Noexiste eltrabajo enequipo. Elclienteopina: Losconstructores nosabencontrolar la calidad de sus obreros. Losconstructores nunca terminan atiempo una obra. Losconstructores son muy lentos para implementar acciones enlaobra. Falta de previsin de problemas por partede los constructores. Lacalidad de la obra norefleja lacalidad de la mano deobra empleada. Lean manufacturing "(Manufactura esbelta o gil) es una filosofa de gestin enfocada principalmente a la reduccin de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, exceso de procesos intermedios, inventarios, movimiento y defectos) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro la calidad mejora, el tiempo de produccin y el costo se reducen. Las herramientas "lean" (en ingls, "sin grasa", esbelto o "gil") incluyen procesos continuos de anlisis (kaizen en el sentido de la mejora continua), jalar la produccin "pull12" (jalar en el sentido de kanban, es decir evitar la sobreproduccin), y elementos y procesos "a prueba de fallos o errores" (poka yoke13 probar los procesos antes de aplicarlos para garantizar lacalidad de los productos terminados). Al definir Fujio Cho (Chairman Toyota Motor Company) lo que es Lean manufacturing, establece que: "Lean no es ninguno delos elementos individuales, lo importante es tener todosloselementosfuncionando como unsistema, debepracticarse adiarioy de manera consistente" El pensamiento Lean es la herramienta individual ms poderosa que tenemos a nuestra disposicin actualmente para crear valor, y al mismo tiempo, eliminar los despilfarras en cualquier organizacin. Mientras que las economas han experimentado grandes
11MuozRomnPablo,ElestiloToyota,lagestinjaponesadelaexcelencia.2007 12Trminodelidiomainglsusadoenlosprocesosgilesparaevitarsobre-produccin.FuentedelAutor. 13Terminodelidiomajaponsqueindicalapruebadeprocesosantesdesuimplementacin.Fuentedel Autor.

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cambios, los mercados burstiles se han derrumbado y las compaas ms famosas de los aos noventa han seguido una difcil trayectoria, algunas de las cuales han desaparecido y las que no han tenido que emigrar hacia procesos de garanta de la calidad, los ejemplos Lean liderados por Toyota han seguido su metdica marcha de xito en xito, por medio de la creacin de un valor autnticamente sostenible para sus clientes, sus empleados ysus propietarios. El modelo de Lean en la Construccin est basada en la filosofa de la industria de la manufactura, para implementar flujos continuos de produccin, evitando sobreproduccin, excesos de procesos intermedios innecesarios, evitar desperdicios y re-trabajos, as como sobre-inventarios costosos de materias primas, mediante el anlisis continuo de procesos a prueba de errores, con el nico fin de reducir el tiempo y el costo de produccin teniendo un incremento en la calidad del producto terminado y as satisfacer las necesidades delcliente yel usuariofinal.

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CAPITULOII MARCOTERICO DE LAPRODUCCIN ENSERIEYEL MODELOGIL.


2.1 Marco Histrico14.

Con el desarrollo de los primeros vehculos a finales del siglo XIX a un siglo de la Revolucin Industrial en Francia, los reajustes econmicos y sociales a nivel mundial, el afianzamiento del capitalismo y el socialismo como sistemas econmicos, dejando atrs sistemas de esclavismo yfeudalismo, la industrializacin se inicia a nivel mundial, siendo Europa y los Estados Unidos la punta de lanza que redefinira el camino econmico, cultural ysocial del planeta. La nueva sociedad empez a basar su desarrollo en las ciudades, dejando en segundo trmino el campo, industrializando la elaboracin de productos e invirtiendo en la investigacin de procesos, de esta manera surgen los primeros desarrolladores de la administracin, algunos de los cuales yque sentaron las bases para loquedespus sera la produccin en serie son Frederick Taylor y Henri Fayol:de los que podemos citar alos siguientes: Frederick Taylor15: (1856-1915) Ingeniero mecnico norteamericano, planteaba la necesidad de crear una "Administracin Cientfica" racionalizando el trabajo de los subalternos para incrementar la productividad con el fin de limitar las acciones sindicales opuestas a los patrones y buscar esquemas de eficiencia, aumentando la eficiencia a un bajo esfuerzo humano ycon unamplio usode latecnologa disponible. Taylor estableci que la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse cientfica y no empricamente. La improvisacin reinante hasta entonces deba ceder en lugar a la planeacin, y el empirismo a la ciencia. Taylor pretenda elaborar una ciencia de la administracin y no verla tambin como el arte que es. Como pionero, el mayor mrito de Taylor est realmente en que contribuy a: Que se abordase de manera sistemtica el estudio de la organizacin, lo cual no solo revoluciono por completo la empresa, sinoquetuvogran impacto en laadministracin dela misma. Su aportacin debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicacin de una metodologa sistemtica en el anlisis y la solucin de los problemas de la organizacin, en direccin deabajo hacia arriba. El hecho de haber sido el primero en hacer un anlisis completo del trabajo, incluso de los tiempos y los movimientos, de haber establecido estndares precisos de ejecucin, entrenando al obrero, especializando al personal en todos los niveles de la organizacinan al de direccin - instalando una oficina de planeacin al interior, es decir de haber asumido una actitud metdica al analizar y organizar la unidad fundamental de cualquier estructura, adoptando ese criterio hasta la cima de la organizacin, lo eleva a una altura poco comn enelcampo de laorganizacin.

14FuentedelAutor 15RodrguezMendozaPabloCesar.CursodeAdministracindelaGerenciadeProyectosMarzo/2010

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La administracin cientfica de Taylor constituye una combinacin global que puede resumirse as: Ciencia envezde empirismo. Armona envez dediscordia. Rendimiento mximo envez de produccin reducida. Desarrollo decada hombre para alcanzar mejor eficiencia y prosperidad. ParaTaylor, los elementos deaplicacin dela administracin cientfica eran: Estudio detiempo yestndares de produccin. Supervisinfuncional. Estandarizacin de herramientas e instrumentos. Planeacin detareas ycargos. Principio deexcepcin. Utilizacin de la regla declculo e instrumentos destinados aeconomizar tiempo. Ficha de instrucciones. Incentivo de produccin por la ejecucin eficiente delas tareas. Diseo de larutina detrabajo. Aunque Taylor se preocup ms por la parte filosfica - por la esencia del sistema-, que exige una revolucin mental de la direccin y de los obreros, en general, sus seguidores se preocuparon ms por el mecanismo y las tcnicas que por la filosofa de la administracin cientfica. El principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad al patrn y al empleado. El principio de mxima prosperidad para el patrn y mxima prosperidad para el empleado debe constituir los dos fines principales de la administracin. En consecuencia, debe haber identidad de intereses, entre empleados y empleadores. Taylor aseguraba que la mayora de las personas creen que los intereses fundamentales de los empleadores y los empleados deben ser necesariamente antagnicos, sin embargo estableca que la administracin cientfica tiene por fundamento la certeza de que losverdaderos intereses deambos son los mismos: La prosperidad del empleador no puede existir por mucho tiempo sino va acompaada de la prosperidad del empleado, y viceversa. Es necesario dar al trabajador lo que el ms desea: altos salarios, y al empleador, tambin lo que realmente quiere: bajo costo de produccin y mayores utilidades, es decir a ambos les interesa la produccin para sacar mejores dividendos. Henri Fayol16: (1841-1925) Ingeniero minero Francs cuyas teoras administrativas fueron las ms influyentes a finales del siglo XIX y principios del siglo XX, en el ao de 1916 se editan los 14 principios de la administracin, mismos que rpidamente se extienden alrededor del mundo: 1. Divisin del Trabajo: La especializacin en todos los niveles de la empresa como unaforma deeficiencia en la produccin.

16Rodrguez Mendoza PabloCesar. Curso deAdministracin de la Gerencia deProyectos Marzo/2010

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2. Autoridad: Los gerentes ojefes de departamento tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) ysanciones para las infracciones, aplicadas conjusticia. 4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por unsologerente que use unsolo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente deuna persona. 6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como untodo. 7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patrones. 8. Centralizacin: Fayol establece que losgerentes deben conservar la responsabilidad final, pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin encada caso. 9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas y lineas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. 10.Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados paral. 11. Equidad:Los administradores deben seramistosos yequitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para eleficiente funcionamiento de unaorganizacin. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos: libertad para concebir y llevar a cabo sus planes an cuando aveces secometan errores. 14. Espritu de Grupo: Promover el espritu de equipo dar a laorganizacin un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito,siempre quefuera posible. En la Industria automotriz se inicia el desarrollo de los primeros proyectos de produccin en serie, de los cuales el ms destacado es el implementado por Henry Ford (asesorado por Thomas Alba Edison) para lafabricacin de los primeros autos FordT en los Estados Unidos, la cual tena lasiguiente estructura: La filosofa principal era desarrollar una forma de organizacin de la produccin que delegara a cada trabajador una funcin especfica y especializada para crear un

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automvil econmico que pudiera fabricarse a gran escala implicando una reduccin en los costos, un posicionamiento en el mercado, un incremento en la demanda y como consecuencia en las ganancias. Este sistema supona una combinacin de cadenas de montaje, maquinaria especializada, altos salarios y un nmero elevado de trabajadores en plantilla. Este modo de produccin resultara rentable siempre que el producto pudiera venderse aun precio bajo17. Esta idea nace del Taylorismo basado en la disciplina del trabajo y la bsqueda del control de los tiempos de produccin del obrero. Tena un lmite objetivo que era que el da tiene 24 horas y la forma en que el obrero trabajaba tena una velocidad determinada an en gran parte por el tiempo dedicado a fabricar algn objeto. La divisin del trabajo no bast para aumentar la velocidad en la produccin por lo que Frederick Taylor trabaj la idea de cronmetro con el objetivo de eliminar ese "tiempo intil" o malgastado en el proceso productivo. Laorganizacin del trabajo Taylorista redujo efectivamente ios costos de lasfbricas pero sedesentendi del salario de los obreros, cosa que Ford reconsider ensu nuevafilosofa. Se dise una estrategia de produccin concebida a partir de la normalizacin de las distintas piezas que componen el automvil, las cuales eranfabricadas en serie, para ser ensambladas de forma ordenada en una cadena de montaje. Su primera cadena completa de montaje de automviles se basaba en tres principios: la racionalizacin de las operaciones necesarias para el montaje, el empleo de bandas de transporte y procesos que facilitasen el desplazamiento de los componentes y la utilizacin de cadenas de montaje que permitieran trasladar los automviles en fabricacin hasta la posicin que ocupan los operarios, y no al revs. Esta nueva forma de trabajar permiti reducir sustancialmente los tiempos necesarios para lafabricacin deunautomvil. Esto trajo como consecuencia un cambio de mentalidad en la fabricacin de cualquier producto, considerndose como una Segunda Revolucin Industrial. La fabricacin en serie es la produccin de bienes en grandes cantidades utilizando diseos estandarizados para que seantodos iguales. Habitualmente se emplean tcnicas de cadenas de montaje. Una cadena o tren de montaje es un sistema en el que el producto es fabricado segn un proceso que se desarrolla paso a paso, a medida que ste vaavanzando constantemente entre unconjunto deobreros ymquinas. Este sistema, que Henry Ford incorpor por primera vez deforma masiva a la produccin industrial, es uno de los conceptos de productividad ms poderoso de la historia. Fue en gran medida responsable del surgimiento y la expansin del sistema industrializado y basado en elconsumo existente en laactualidad. En un intento de reducir an ms los gastos de produccin, Ford intent controlar todos los escenarios de construccin y venta de automviles; as, compr bosques, minas de carbn, altos hornos, fbricas de cristal y concesionarias. De la misma manera, fue consciente de la importancia de la exportacin y de la necesidad de encontrar nuevos mercados. Todo ello permiti a Ford consolidar un poderoso imperio industrial y lo convirti en unodelos empresarios ms innovadores del sigloXX.

17 http://www.portalplanetaseclna.com.ar/henry_forcl.htm

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Fuente:BiografasyVidas.

La filosofa de produccin en serie de Ford cambi radicalmente despus de la Segunda Guerra Mundial, cuando Los Estados Unidos apoyaron a la reconstruccin del Japn y la re-industrializacin de la produccin. Como parte de este apoyo, Los Estados Unidos enviaron desarrolladores de sistemas productivos con calidad, los ms importantes ysusteorasfueron: EDWARD DEMING:19y20 Este investigador y creador del programa de laAdministracin Hacia la Calidad naci en 1909 en lowa, Estados Unidos y fue contratado por la Western Electric en Hawthorne, para llevar estadsticas de los procesos productivos en la poca en que el Dr. Mayo realizaba sus estudios sobre motivacin y participacin an cuando no recuerda haberlo conocido, considera que las conclusiones hechas por ste le fueron de mucha utilidad parafundamentar susteoras. El ciclo Doming, POCA (en ingls. Plan, Do, Check, Analyze and act) desarrollado por Shewhart, en la empresa en la que trabajaba es un modelo de proceso administrativo dividido en cuatrofases que rompe laviejafilosofa de producir yvender, vender y vender hasta agotar el producto sintomar encuenta laaceptacin del consumidor.

18 http://www.biografiasyvidas.com/monografia/ford/fotos6.htin 19Ruiz Martnez Hiram Curso de Normas deCalidad. CIME.febrero/2009 20 Humberto Cant, '"Desarrollo de una Cultura de Calidad deCalidad". Ed. Me Graw Hill.4 o ed. Mxico 2008

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Elciclo constade: Planear. Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, sealando especificaciones yel proceso productivo Hacer. Ejecutar el proyecto Controlar. Verificar o controlar el producto conforme a indicadores de calidad durante lasfases del proceso de produccin y comercializacin Analizar y actuar. Interpretar reportes y registros para actuar a travs de cambios en el diseo del producto y de los procesos de produccin y comercializacin para lograr la mejora continua. LOS CATORCE PRINCIPIOS DE LA CALIDAD DE DEMING
21.

1. Crear y difundir entre los empleados una declaracin de la misin, valores y filosofa de laorganizacin. 2. Adoptar la nueva filosofa de la calidad ,la alta direccin y todos como parte de la cultura organizacional 3. Redefinir el propsito de la inspeccin y de la autoridad, para el mejoramiento de los procesos. 4. Fin a la prctica de adjudicar las compras slo sobre la base de la meta del precio. 5. Mejorar constantemente los procesos de produccin yde servicios. 6. Instituir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes) con baseenunsistema yen las necesidades. 7. Ensear einstituir el liderazgo para la mejora continua. 8. Expulsar el temor. 9. Optimizar losesfuerzos de equipos, gruposyreas de staff. 10.Eliminar lasexhortaciones a lafuerza detrabajo. 11. Eliminar lascuotas numricas deproduccin. 12.Eliminar la Administracin por Objetivos. Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura. 13.Fomentar elauto-mejoramiento ylacalidad devida. 14. Emprender laaccin para lograr latransformacin. "Elcamino se hace andando".

Ciclotradicional deproduccin yvida deunproducto

Ciclo Deming

CicloTradicional yCiclo deDeming . Fuente:Desarrollo deunaCultura deCalidad


21 Cant Humberto, "'Desarrollo de una Cultura de Calidad ". Ed. Me Graw Hill. 4 o ed. Mxico 2008 22 Ibidem

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JOSEPH M.JURAN23 Juran seala especficamente que los problemas de calidad se deben fundamentalmente a la mala direccin msque alaoperacin. Considera quetodo programa de calidad debe tener: Educacin (capacitacin) masiva y continua Programas permanentes de mejora Liderazgo participative para la mejora continua Defensor del Control Estadstico del Proceso (CEP), J.M.Juran propone diez pasos para la mejora de lacalidad: 1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento. 2. Determinar metas de mejoramiento. 3. Organizarse para lograr estas metas (comits, equipos, reuniones). 4. Proporcionar entrenamiento. 5. Desarrollar proyectos para resolver problemas. 6. Reportar los problemas sin ocultar ioserrores. 7. Dar reconocimiento. 8. Comunicar los resultados. 9. Mantener consistencia en los registros. 10.Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la compaa. PHILIP B. CROSBY24 Creador del concepto "Cero Defectos", es uno de los grandes en el tema de la administracin de lacalidad y uno de los msfamosos consultores de empresas. CUATRO FUNDAMENTOS O PILARES DE LACALIDAD: Pleno involucramiento de la direccin Administracin profesional de la calidad Programas originales Reconocimientos CINCO PRINCIPIOS DELADIRECCIN POR CALIDAD: Calidad significa cumplir los requisitos defuncionamiento del producto. No existen problemas decalidad. No existen ahorros alsacrificar lacalidad. La nica medida de desempeo escosto decalidad. El nico estndar dedesempeo es de Cero Defectos.

CATORCE PASOS PARA UN PROGRAMADE MEJORAMIENTODE LA CALIDAD:


1. Compromiso pleno de laalta direccin ygerencia con lacalidad. 2. Formacin de un equipo de mejoramiento de la calidad con miembros de cada uno de los departamentos de laempresa. 3. Determinar el nivel actual de calidad entoda laempresa. 4. Estimar elcosto del incumplimiento de las normas de calidad o de la nocalidad. 5. Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad que enfrenta la organizacin. 6. Deteccin deoportunidades de mejoramiento mediante la participacin.
23 Cant Humberto, -'Desarrollo de una Cultura de Calidad deCalidad". Ed. Me Graw Hill. 4 o ed. Mxico 2008 24 Ibidem

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7. Establecimiento de un comit ad hoc para llevar a cabo un programa de cero defectos. 8. Capacitar a los lderes formales para que difundan entre sus subordinados el programa de mejoramiento ysus objetivos. 9. Llevar a cabo el da Cerodefectos. 10.Convertir loscompromisos enacciones. 11. Bsqueda de lascausas. 12. Implantar programas peridicos de reconocimiento para todos aquellos que logren sus metas 13.Reuniones peridicos con los responsables del mejoramiento de la calidad de las reas. 14. Iniciar nuevamente todo elciclo. KAORU HISHIKAWA25 Ingeniero japons discpulo de Doming y Juran, es el creador del modelo administrativo de lacalidad, a partir del concepto de Control Total de la Calidad (Administracin Total de laCalidad) deArmand Feigembaun.

CICLO DE HISHIKAWA

ACTUAR

PLANEAR
Determinar metasy objetivoSy Determinar\ mtodosde alcanzarmetas I

VERIFICAR

HACER

Fuente: Desarrollo deunaCulturadeCalidad

26

ESPINA DE PESCADO O DIAGRAMA DECAUSA - EFECTO DE HISHIKAWA27 Establece que son cuatro los elementos causales de los problemas en un proceso productivo; mano deobra, materiales, mtodos y mquinas.

25 Cant Humberto, Desarrollo de una Cultura de Calidad de Calidad". Ed. Me Graw Hill. 4 o ed. Mxico 2008 26 Ibidem 27 Ibidem

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MATERIALES

MANODEOBRA

CAUSA DE FALLA

J\
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'' /

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\

~\
/

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MTODO

MAQUINARIA

Fuente: Desarrollo deunaCulturadeCalidad2

Algunos autores han modificado estos cuatro elementos yle hanagregado unaquinta"M" a laque llaman "Medio Ambiente". Hishikawa rescata del "olvido" aWilfredo Pareto con la ley del 8 0 / 2 0 y seala que el 80 % de las causas origina el 20 % de los efectos, mientras que el 20 % de las causas origina el80 %de los efectos. Seala que el control de la calidad puede apoyarse en estas siete herramientas bsicas, queson: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Grfico del proceso. Hoja de registro y lista deverificacin. Diagrama de Pareto. Eldiagrama Causa- Efecto. Anlisis de correlacin ydispersin. Grfico decontrol, Histograma.

Es as como en el Japn inicia una Revolucin sobre la produccin de artculos y servicios basados en conceptos claros del manejo de la calidad, poniendo nfasis en satisfacer las necesidades delcliente yen el control de procesos. La industria automotriz japonesa creci a tal grado que el desarrollo de procesos y sistemas de produccin alcanzaron estndares de produccin inimaginables hace 30 aos en Amrica y Europa, la exportacin hacia los principales mercados en estos continentes paraliza a las fbricas armadoras ante la competencia desigual, las marcas asiticas ofrecen mejores productos, ms competitivos y ofrecen una mejor calidad en el servicio deventa y mantenimiento. La empresa japonesa que marca en paso en cuanto al desarrollo de estndares, procesos ysistemas decalidad entodos los mbitos enToyota.

28 Cant Humberto, "Desarrollo de una Cultura de Calidad de Calidad". Ed. Me Graw Hill. 4 o ed. Mxico 2008

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EL ESTILO TOYOTA29:
Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas. Esa es nuestra filosofa Kaizen la constante bsqueda de la perfeccin a travsdel mejoramiento continuoy elrespeto por la gente. Yslo logrando el perfecto equilibrio entre el arte, la tcnicay la dedicacin se alcanzala excelencia. Toyota:Lagestinjaponesa delaexcelencia: Cuando un automvil sale de una de sus plantas, Toyota tiene la certeza de que ha fabricado un producto de altsima calidad, con menos defectos que los automviles de cualquier otra marca, en menos tiempo y con menos trabajadores, y con la mitad del espacio que necesita la competencia. Dicha certeza deriva de las virtudes propias del Estilo Toyota. Se trata de ms que un conjunto de instrumentos de fabricacin: es toda una filosofa de vida que determina todos los procesos llevados a cabo no slo en las plantas deToyota, sino tambin en lasoficinas gerenciales. Esta filosofa es la que ha convertido a Toyota en una de las empresas japonesas ms rentables y con ms xito de la historia. Es una sumatoria de principios e ideas, que ha dado forma a una cultura y a un estilo de trabajo que la ha llevado a transformarse en el principal productor de vehculos a nivel mundial, y la sexta empresa ms grande del mundo. En la historia de la corporacin moderna, la marcha de Toyota hacia la cumbre desde su comienzo como unfabricante de maquinaria textil en la ciudad industrial de Koromo hasta lo que es hoy, una de las empresas ms valoradas y respetadas a nivel mundial; es uno de los ejemplos ms notables que existe de cmo, en base a valores profundos y una filosofa devida,se debe gestionar unaorganizacin en el largo plazo. La CulturaOrganizacional Toyota30: Edgar Shein (1989) define una cultura organizacional como el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo inventa, descubre o desarrolla en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna, y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas vlidas y, por ende, de ser enseadas alos nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin aestos problemas. Los japoneses presentan caractersticas individuales, propias de su tradicin, que condicionan el desarrollo organizacional de cualquier empresa: la necesidad de crear confianza a nivel personal, la seriedad y honradez en los tratos, laexigencia respecto a la calidad, la importancia del trabajo en equipo y deseo de superacin personal, la conviccin deque las decisiones deben tomarse en consenso, nunca a nivel individual, la austeridad, el cumplimiento estricto de las responsabilidades individuales, y el profundo respeto por el orden, la disciplina y lajerarqua. Una cultura con estos valores asociados y pautas que guan el comportamiento definen la identidad de la institucin y determinan su modo de ser, suforma de pensar ysu manera de actuar que influye definitivamente en laoperacin y los resultados de laempresa. Esta cultura contiene un conjunto de elementos materiales e inmateriales que caracterizan a la institucin y la distinguen de otros grupos humanos. Entre estos elementos se encuentran la misin ylos valores, lafilosofa y los conceptos, las actitudes y los comportamientos que han sido socialmente asimilados, compartidos y transmitidos por los miembros que integran laorganizacin.
29 Muoz Romn Pablo. El estilo Toyota. Lagestin Japonesa de la excelencia. 2007 30 Ibidem

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El Estilo Toyota de administracin se ha transformado en una filosofa de vida para todos los que all trabajan; no son solo pautas de comportamiento, sino que tambin fundamentos para el desarrollo del ser ntegro. Son dos conceptos que rigen el Estilo Toyota, los cuales han estado presentes no solo en la empresa automotriz ms grande del mundo,sino tambin en eldesarrollo empresarial japones: El Kanbany ElKaizen. El Kanbanjapons es una etiqueta de instruccin. Su principal funcin es ser una orden de trabajo, esdecir, undispositivo de direccin automtico que nosda informacin acerca de qu seva aproducir, enqu cantidad, mediante qu medios ycmo transportarlo. Kanban cuenta con dos funciones principales: control de la produccin y mejora de procesos. Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos yeldesarrollo de unsistema JIT (justo atiempo). Lafuncin de mejora continua de los procesos se entiende por lafacilitacin de mejora en las diferentes actividades, as como la eliminacin del desperdicio, reduccin de set-up, organizacin del rea de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, entreotros. Ventajas del usode Sistemas JITyKANBAN. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Reduccin en los niveles de inventario. Reduccin de lostrabajos en procesoWIP (Work in Process). Reduccin detiempos cados. Flexibilidad en lacalendarizacin de la produccin y la produccin ens. Elrompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas porKanban. Trabajo en equipo. Crculos de Calidad y Autonomacin (Decisin del trabajador dedetener lalnea). 7. Limpieza y Mantenimiento (Housekeeping). 8. Provee informacin rpida y precisa 9. Evita sobreproduccin 10. Minimiza Desperdicios El Kaizen proviene de la unin de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir bondad. Kaizen significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la organizacin. La filosofa Kaizen tiene un trasfondo humanista, supone que laforma devida sea: vida enel trabajo vida social vidafamiliar Estas formas de mejoramiento debe tener la caracterstica de ser constante y ser una forma devida. Es fundamental comprender al Kaizen como un camino y no un objetivo en s mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la organizacin; se basa en detectar yeliminar todas aquellas actividades que noagregan valor ala compaa. Un trabajador no especializado que trabaja en una mquina, puede dedicar todo su tiempo a seguir las instrucciones. Sin embargo, en tanto llega a ser ms eficiente en su trabajo, comienza a pensar en el mejoramiento. Empieza a contribuir con mejoras en la forma de hacer sutrabajo, atravs de sugerencias.

P g i n a I 28 Lafilosofa fundamental que le da vida ysobre la cual se basa el kaizen es la bsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilizacin de la energa. Es por ello que el kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminacin de todos los obstculos que impidan el uso ms rpido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en laempresa. Aceptar el reto de Kaizen implica conciencia social, educacin, deseo de superacin, responsabilidad por la propia vida y lade los otros, compromiso de hacer las cosas biena la primera, ydeseo deoptar por una mejor calidad devida. Lo aprendido en los ltimos aos: Toyota ha desarrollado ideas y mtodos de negocios claros, cuyos orgenes radican en cinco principios establecidos en 1935 por elfundador de la empresa, Sakichi Toyota. Sin embargo, la empresa no document el Estilo Toyota formalmente hasta el 2001,una vez que se percat de que el nmero creciente de empleados de Toyota fuera de Japn requeran una capacitacin rigurosa encuanto asuuso. Los dos pilares que sustentaron la expansin mundial de la filosofa de trabajo son el mejoramiento continuo y el respeto por las personas. Dichos pilares, claves en el desarrollo de Toyota en Japn, se basan en los mismos principios ideolgicos que han logrado desarrollar atoda la industriajaponesa en los ltimos 50 aos. Ladiferencia entre Toyota y sus pares niponas se encuentra en el traspaso de dichos pilares a la estrategia de la empresa, va compromiso de sus trabajadores a lo largo de todas sus plantas de fabricacin yoficinas en el mundo. El xito radica en lo aprendido, en el cmo logran traspasar e impregnar de valores orientales auna compaa con presencia mundial. La implementacin de estos dos pilares se manifiesta de la siguienteforma: 1. El mejoramiento continuo est compuesto portres elementos: Desafo: Toyota ha formulado una visin en el largo plazo, enfrentando los desafos con el valor y la creatividad necesaria para realizar sus sueos. Kaizen: "Mejoramiento continuo". Toyota mejora continuamente sus operaciones de negocios, siempre buscando innovacin yevolucin. Genchi Genbutsu: "Vaya y valo usted mismo" Los trabajadores de Toyota van a la fuente de los problemas para encontrar los hechos que los han provocado, el objetivo es poder tomar las decisiones correctas producto del consenso yas poder cumplir las metas propuestas.

2. El respeto por las personas est compuesto por dos elementos: Respeto: En Toyota se respeta a las personas, se realizan todos los esfuerzos para que todos se comprendan, asumiendo la responsabilidad por todas las acciones acometidas, y hacen lo mejor posible para construir confianza mutua. Trabajo en equipo: Se estimula el crecimiento personal y profesional de los trabajadores; se comparten las oportunidades para el desarrollo y se busca maximizar el rendimiento individual y de los equipos que en su interior seconforman.

31 Muoz Romn Pablo. El estiloToyota. La gestin Japonesa dela excelencia. 2007

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Los principiosdel EstiloToyota32: Los pilares anteriormente descritos se traducen a una gua de 14 principios que dan forma a la intencin de mejora y respeto. Estos 14 principios del Estilo Toyota son ms que mtodos y herramientas detrabajo, son expresiones de una filosofa de vida que han logrado traspasar atodos los componentes de la empresa. Principio 1:Basar las decisiones de administracin en unafilosofa de largo plazo, ana costo de las metasfinancieras decorto plazo. Principio 2:Crearflujos de procesos continuos para llevar los problemas ala superficie. Principio 3: Usarsistemas Pull paraevitar lasobreproduccin. Principio 4: Nivelar lacarga detrabajo. Level outtheworkload. Principio 5: Construir una cultura orientada a la solucin de problemas, para obtener calidad a la primera vez. Principio 6: La estandarizacin de tareas y procesos es la base del mejoramiento continuo y elempoderamiento de los empleados. Principio 7: Elcontrol visual impide que se oculten los problemas. Principio 8: Utilizar tecnologa confiable y probada que sea de utilidad para las personas y los procesos. Principio 9:Desarrollar lderes que entiendan sutrabajo enToyota, vivan sufilosofa yse laenseen airesto. Principio 10: Desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la filosofa de la compaa. PrincipioH: Se debe respetar la red de aliados y proveedores, desafindolos y ayudndolos a mejorar. Principio 12:Para comprender una situacin sedebeverificar en primera persona. Principio 13:Tomar decisiones lentas por consenso, considerar profundamente todas las opciones e implementar lasdecisiones rpidamente. Principio 14. Por medio de la reflexin implacable (hansei) y la mejora continua (kaizen) laempresa debe asumir un rol de aprendizaje sistemtico. Respecto a cmo influyen estas ideas fundamentales en los principios operativos de Toyota, Katsuaki Watanabe afirma que: 33"/ Esf/to Toyofa ha sido y seguir siendo ei estndar para todo aquel que trabaje en Toyotaen cualquierparte del mundo. Nuestros principios orientadores definen la misin y los valores de Toyota, pero el Estilo define cmo trabajamos. Estospilares demejoramiento y respeto sonpara mparte del aireque respiramos. Cuandohablamos de que el cliente esprimero, no solo hablamos delcliente final; para los trabajadores la persona prxima en la lnea de montaje tambin es su cliente: eso genera trabajo en equipo. Si se adoptan estos principios todos estaremos
32 Muoz Romn Pablo. ElestiloToyota. La gestin Japonesa de laexcelencia. 2007 33 Ibidem

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consientesy buscando lasfuentesdelosproblemas y todoaquelloqueesnecesario para mejorar, para lograr elKaizen"34. La raz del Estilo Toyota es sentirse insatisfecho con el status quo, es una reflexin sistemtica respecto acmo se puede mejorar en cooperacin,valorando y respetando el trabajo delotro. Cuando una empresa logra que las mecnicas de gestin y las prcticas productivas tengan una base ms profunda que imposiciones respecto al cmo se debe trabajar; cuando el sustento es una filosofa de vida aprendida que no solo mejora el desempeo al interior de la empresa sino todos los aspectos de la vida de los trabajadores; y si todo esto es realizado con la conviccin que el respeto y el mejoramiento son fundamentales para laevolucin de una organizacin, se pueden alcanzar desafos increbles. "Desdela fundacin de Toyota,nos hemos adherido a unprincipio central: contribuir ala sociedada travsdelarealizacindeproductos y servicios dealtacalidad. Este principio, fundado en valores, creencias y sistemas de gestin, ha sido el eje de nuestras actividades y prcticas de negocio a travs de los aos y fuente de nuestra ventaja competitiva. Son valoresy sistemasde administracin conocidospor todos como elEstilo Toyota'05.

Fujio Che, Presidente deToyota36

2.2

Marco Administrativo.

La filosofa Lean es una herramienta til para organizar eficientemente toda una secuencia de actividades con una visin clara de agilizan los procesos involucrados en la obtencin de un producto, en este caso una obra de construccin. Para lo cual es indispensable ver a la Obra de edificacin como una lnea de produccin de una fbrica, provocando procesos repetitivos y dependencias claras entre las actividades que componen dichos procesos, mediante compartir valores y creencias de los involucrados enlas diferentes actividades. La Organizacin clave en la Construccin gil y que la desarrollo como una disciplina es Lean Construction Institute en los Estados Unidos (LCI), fundada en 1997 por Greg Howell y Glenn Ballard. Basada en investigaciones llevadas a cabo en lugares tales como la Universidad de California, Berkeley, la Universidad de Stanford y la Universidad de Cincinnati. Sin embargo no es slo un quehacer acadmico, LCItambin incluye a los propietarios, la arquitectura y empresas de ingeniera, diseo y construccin de las empresas que han realizado la investigacin en el mbito de aplicacin e innovando mtodos para provocar ms investigacin. Como parte de su labor, LCI ha desarrollado herramientas de planificacin detallada y herramientas de administracin, Lean Project Delivery System, y el Last Planner System para el control de la produccin. LCI establece que "El modelo tradicional utiliza una cascada altamente desarrollada de proyectos y subproyectos con trabajos desglosados en cualquier herramienta de programacin disponible, donde se reflejan las
34 Muoz Romn Pablo. Elestilo Toyota.2007 35 Ibidem 36 Ibidem

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actividades analizadas, laduracin del trabajo, las dependencias, rutas crticas y recursos asignados. Los Lderes de proyecto crear grficos de planificacin envivos colores y gran detalle. Las que de algn modo, rara vez funcionan como deben. Las actividades que deben ser completadas al 100% para cuando el siguiente conjunto de tareas est programado para empezar lo cual ocasiona que se pierden el sentido real de las interdependencias. Los recursos siempre estn asignados deforma no real. El "debera" est ah pero noestn los:"puede ser" y"seespera"". Este enfoque tradicional de gestin de proyectos de construccin puede dar lugar a situaciones decaos en las obras, identificacin errnea del origen de los problemas, error en la re-planificacin, negociaciones de ms tiempo y dinero, y a veces, la responsabilidad financiera empujada por las prdidas de produccin, dejando lejos las posibilidades de crear cadena de suministro y ejecucin de trabajo como sea posible. Los mtodos de LC! arriba mencionados ms los procesos pull {jalar) empleados durante la programacin de las diferentes fases que integran el trabajo de varios subcontratistas y que llevar la posibilidad de contar con un programa de trabajo estructural, mecnico, elctrico y otras especialidades involucradas que desembocarn en planes Integrales que configuran sistemas de abastecimiento (flujos de materiales e informacin) fusionados con laejecucin del proyecto (elflujo detrabajo y elflujo de recursos). En la construccin gil el equipo desarrolla la programacin de los procesos de trabajo a travs de actividades y tareas de cada actividad, actualmente estos procesos se desarrollan en modelos detallados en 3 dimensiones (3D), el equipo, compuesto por representantes de las organizaciones involucrado en el proyecto, desarrolla una programacin partiendo de la fecha de terminacin para asegurar sta y poder definir la secuencia de las tareas que deben realizarse para liberar el trabajo. En hojas de papel o notas adhesivas, los miembros del equipo escriben breves declaraciones de trabajo, con el fin de liberar el trabajo a otros, o que debe ser completado por otros para liberar el trabajo para ellos. Como las notas se ponen en una pared en su secuencia prevista, la gente ve cmo sus actividades afectan a otros. Existe la facilidad de poder mejorar el proceso general de mover yajustar las hojas, mutuamente ayudando aencontrar mejores mtodos, tamaos de lote y entregas. Se mide el tiempo promedio que se llevar cada unidad de trabajo, de ser posible se considera agregar tiempo para imprevistos. Este es el plan ideal. Debe dejarse tiempo disponible entre la fecha de inicio en el plan original y la fecha de comienzo posible establecida por esta planificacin detallada que elabor el equipo y se lleva un record de cumplimiento de tareas y de razones de no cumplimiento, este proceso se detallar ms ampliamente en el captulo de Planeacin y Programacin deobras. Para la implementacin del modelo Lean en la Construccin es necesario guiarse por los siguientes principios del Estilo Toyota: Valores, Creencias y Sistemas de Gestin, para lo cual es requerido contar con una Cultura de Cambio yAdaptacin en el interior de la empresa, no esperar a que la gente pida ayuda sino trabajar en la prevencin de problemas. Iniciar visualizando que Lean esun proceso de mejora continua, basado en la comunicacin de personas motivadas a hacerydar lo mejor de smismas. Lean en la Construccin ve como un valor: el orgullo que la gente tiene por hacer las cosas bien a la primera y participar en cadenas productivas donde los resultados son tangibles, la gente se convierte a la vez en inspector del proceso anterior y productor de su propio proceso, El Director o Gerente de una obra se convierte en un Director de orquesta que sabe perfectamente hacia donde dirige, canaliza y coordina los recursos disponibles con entusiasmo, paciencia y dedicacin. Por otro lado existe un vnculo muy estrecho entre Clente-Supervisin-Constructor, donde la comunicacin es difana y donde se definen objetivos y valores compartidos lo cual significa generar valor al

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proyecto, la visin ms clara es que "lo nico importante es lo que le aade valor al cliente". El modelo gil (Lean) se basa principalmente en las siguientes estrategias: Comunicacin entodos los sentidos (arriba,abajo, alos lados). Aprender a escuchar. Planear-planear-planear. Planificar-ejecutar-controlar-ajustar-pianear. Revisin constante y peridica de planes. Trabajo enequipo. Pequeos cambios grandes resultados. Valorar las habilidades. Tener objetivos y metas medibles y alcanzables. Disposicin alcambio. Seguimiento. Diseo permanente de procesos. Eficiente control decambios. Flujoadecuado de informacin. Reducir lavariabilidad mejora los resultados. Dar confiabilidad alos procesos para que los proyectos sean confiables Darfluidez a los procesos. Lavelocidad yla productividad noson importantes sin embargo la produccin silo es. Al reducir la variabilidad se puede incrementar la velocidad para obtener una mejor produccin. El modelo gil (Lean) es un proceso gerencial que busca maximizar valor (desde la perspectiva del cliente)y minimizar los desperdicios. Para la implementacin del modelo gil (Lean), es necesario considerar que ser un proceso de largo plazo, que se llevar a cabo paso a paso y que se requiere en principio contar con un soporte de consultores hasta no crear conocimiento propio al interior de la organizacin. El modelogil (Lean) se basa en los siguientes principios: Valor: definido siempre en trminos del cliente. Secuencia deValor: pasos de un proceso para proveer un servicio o unproyecto. Flujo continuo:flujo ininterrumpido detrabajo. Pull (jalar): entregar un bienjusto cuando es requerido. Perfeccin: Mejora continua. Unaspecto importante quedebe tenerse encuenta esformalizar lacolaboracin de todos los involucrados en la construccin de Lean, lo mismo que en el sector manufacturero, compartiendo objetivos de construccin gil para dar flujo a las actividades de diseo y construccin mediante la mejora de la confianza, comunicacin, clara comprensin del alcance y la fiabilidad de plan de trabajo del equipo. Otro aspecto no menos importante es la creacin de valor para el cliente, como el cliente define el valor de la colaboracin con elcontratista?. La construccin gil no es slo el sistema de produccin de Toyota aplicado a la instalacin de sistemas mecnicos, construccin de muros o herreras, sino es que todo el equipo vea a la construccin como un objetivo comn que involucre al cliente, la supervisin que ste asigne, los proyectistas, el contratista, los subcontratistas, los

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proveedores y fabricantes. Cuando el equipo verdaderamente colabora y se aplica el pensamiento Lean (gil) para el logro de la totalidad de una obra y no solo los intereses de sus empresas miembro, de inmediato soncosechados los beneficios. Los Lderes de la obra, los Jefes de proyecto, superintendentes y los trabajadores deben manejar la filosofa Lean, con una visin de que la construccin es un proyecto de fabricacin norepetitiva.Aquellos con unaalto nivel de comprensin de Leanvern yaen el panorama que la gente de construccin comienza con una idea, se convierte en un concepto definido de acuerdo con el valor que el cliente est dispuesto a pagar, se transforma a travs de productos de colaboracin y proceso de diseo y validacin, va a travs de unafase de preproduccin donde se establece elsistema de produccin,yslo entonces hacen planes que culminan en lo que la gente suele pensar cuando se encuentran con Lean en la manufactura (lean manufacturing). La construccin es simplemente otro tipo deproyecto Lean. Como una parte fundamental en la comprensin del proceso administrativo del sistema Lean en laconstruccin se puede decir que se persigue lo siguiente: 1. La eliminacin de los recursos redundantes considerados como prdidas en el modelo de Leanseexplica en la necesidad de menos existencias, menos espacio, menos movimiento de materiales, menos tiempo para preparar la maquinaria, menos sistemas informativos y tecnologas ms austeras y menos trabajadores. El suministro justo a tiempo (JIT) de los materiales que se van a utilizar o ensamblar es la forma de conseguir esos objetivos. El JIT regula tambin la relacin con elcliente final y los programas de produccin que son elaborados con el objeto de que presenten la mayor flexibilidad y sensibilidad posible a las variaciones internas de produccin enlaobra. 2. Los subcontratistas son elegidos no por el costo total de su trabajo, sino dependiendo de su capacidad para colaborar con la empresa lder en proyectos a largo plazo. El resultado es el desarrollo de una compacta red cooperativa basada en relaciones de confianza, de recproca transparencia y contratos a largo plazo (dentro de lo posible). 3. La interaccin y la participacin del personal en las decisiones sobre produccin, lo que presupone una elevada capacidad profesional de los trabajadores, la cual no se limita a la destreza en las operaciones rutinarias sino que se manifiesta en la multi especializacin de los trabajadores y de los tcnicos que participan directamente en la construccin, en la decisin autnoma de interrumpir el flujo cada vez que se observan anomalas ydefectos, afin de eliminarlos de inmediato y en la colaboracin para solucionar los problemas planteados por la introduccin de innovaciones tecnolgicas oeldesarrollo de nuevos procesos constructivos. 4. Elreto es alcanzar el objetivo de laCalidad Total oCero Defectos, sin aumento de costos, el cual se basa en el concepto de que la eliminacin de un defecto (quea la larga producir un re-trabajo y envolver un sobrecosto) es tanto ms rpida y econmica cuanto ms prximo se est al momento en que se ha detectado el defecto. Laconsecuencia es que la calidad se incorpora al proceso productivo con la progresiva eliminacin de los controles posteriores. Las diversas fases del proceso productivo se conciben como una relacin entre el proveedor, el contratista principal y los subcontratistas, regulada por la auto-certificacin de la calidad del material odela instalacin efectuada por el subcontratista.

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Hay mejoramiento continuo (Kaizen) pues cada uno de los aspectos del proceso de produccin est sujeto adiscusin yexperimentacin de posibles soluciones. El Sistema de gestin de Proyectos IPD (Integrated Project Delivery) de las Construcciones giles (Lean Construction) se basa en la alineacin de intereses, objetivos y prcticas, como sifuera un solo negocio compartiendo responsabilidades, que incluye al cliente, proyectistas, constructores, instaladores y el contratista general, convertidos en un nico equipo, incluyendo una cuidadosa seleccin de los participantes, la transparencia y el dilogo permanente. Esto lleva a re-pensar las estrategias de contratacin, para participar ms plenamente en los beneficios. Apoyado en el Sistema del ltimo Planeador (Last Planner System) para realizar la obra de acuerdo a lo contratado, comenzando con la programacin, involucramiento, colaboracin de proveedores, contratistas desde un principio para lograr la previsibilidad de tareas. Se trata por tanto de un sistema de construccin inter-relacionado entre el contratista principal, los proveedores, loscontratistas,yel proyectista. Finalmente se establece un sistema de premios basado en incentivos grupales por innovacin y produccin de alta calidad en la construccin en lugar de incentivos para produccin individual, preferentemente con una visin de obra terminada a satisfaccin del usuario. El control en el sistema gil debe ser por autorregulacin, tendiendo a disminuir los controles externos, tales como inspecciones tcnicas y controles de calidad posteriores a la ejecucin de lostrabajos. Detodo lo anterior sededuce que el Sistema gil descansa en los siguientes pilares37: 1 . Filosofa de Produccin ya establecida en estecaptulo. 2. Proyecto eingeniera que se describir en elcaptulo III. 3. Planeacin y programacin delas obras que seanalizar en el captulo IV. 4. Perfiles del personal tcnico y administrativo de la obra que se estudiar en el captulo V. 5. Como establecer cadenas devalor las cuales sern descritas en elcaptuloVI. 6. Desarrollo delos ndices de desempeo quequedarn sentados enel captulo Vil. 7. Estrategias para establecer flujos continuos de produccin en las obras, las cuales sernvistas en elcaptulo VIII.

37 Fuentedel Autor

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CAPITULO III PROYECTO EINGENIERA


3.1 Antecedentes.

La Ingeniera mexicana fue reconocida mundialmente hasta hace unos cuantos aos en los que han surgido otras potencias como la India, este reconocimiento no ha dejado de existir totalmente ya que hoy en da se ha vuelto la cara a la necesidad de volver a hacer Proyecto. Sin embargo se qued arraigada una cultura de iniciar obras con Proyectos insuficientes e incompletos por dos razones principales: los clientes no quieren invertir lo suficiente en el desarrollo de las ingenieras y la presin del tiempo para laterminacin de las obras la cual provoca que seinicien lostrabajos antes de laterminacin delafasede proyecto. 3.2 Los Proyectos constructivos en la actualidad.

Las empresas nacionales de Proyectos se vieron sensiblemente daadas debido al demerito que los clientes han hecho en el pago de una ingeniera provocado por las olas de inestabilidad econmica por la que nuestro Pas ha transitado, muchas de estas empresas se difuminaron en pequeas empresas y prestadores de servicios independientes (out sourcing), siendo un pequeo despacho de ingeniera o arquitectura elque contrata la elaboracin de un proyecto y subcontrata el desarrollo de las diferentes especialidades en mencionados prestadores de servicios independientes, existiendo poca coordinacin entre losdiferentes actores de estetipo dedesarrollo. Actualmente han llegado a nuestro Pas empresas extranjeras que subcontratan a empresas proyectistas mexicanas en el desarrollo de la Ingeniera, aportando solo la Ingeniera Conceptual, sin embargo pocas de ellas traen estndares internacionales dentro de su"know how". Empresas Paraestatales o Dependencias Pblicas siguen entrampadas en procesos burocrticos que inciden directamente en la calidad de los proyectos que manejan, sin embargo existe cada vez ms conciencia sobre la necesidad de elaborar stos en trminos adecuados de Ingeniera. A menudo podemos ver un divorcio claro entre el Proyecto y la constructibilidad de ste, ya que las condiciones de diseo no son analizadas desde el punto de vista de la construccin sino solo desde el punto de vista terico, as podemos ver armados de acero que evitan el flujo del concreto en un elemento a la hora de su colado y consolidacin, otro problema similar es la colocacin de anclas en un dado las cuales se interfieren con el acero derefuerzo para poderse ubicar enlascoordenadas que el diseo requieren, otro problema similar se vive en la interseccin de trabes de concreto en las cuales los aceros de refuerzo se interfieren en el cruce, en fin como estos puntos otros similares que una vez iniciada laconstruccin se presentan provocando re-trabajos. En las instalaciones elctricas, mecnicas y de control, los re-trabajos no se hacen esperar ante la falta de chequeos cruzados entre las diferentes especialidades se encuentran a menudo problemas de interferencias entre ductos de aire acondicionado e

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instalaciones de tuberas elctricas y mecnicas o en la instalacin de luminarias y difusores, rejillas o equipos decontrol. Los Proyectos actualmente se manejan en dos dimensiones y algunas perspectivas, en el anexo "A" se muestran algunos ejemplos de planos de una construccin convencional, an cuando los software de dibujo actuales permiten ir delineando los planos por capas, el problema nose resuelve. Las especificaciones de los materiales y equipos de los proyectos se ven limitados en la obra pblica ante la normatividad que la Ley de Obra Pblica establece, no as en la iniciativa privada donde las condiciones son diferentes, en el anexo "B" se muestran algunas especificaciones decalidad de materiales y equipos. Finalmente esta situacin desemboca en uno ovarios de los siguientes problemas: La constructibidad de una parte de la obra se ve mermada por la falta de definicin yde detalles constructivos. Se generan re-trabajos provocados por las interferencias entre elementos diversos. Se generan sobrecostos que de acuerdo a la magnitud de estos pueden poner en riesgo la economa de laempresa. Se frenan las actividades de la obra provocando retrasos que ponen en riesgo el compromiso determinacin. Uno de los objetivos de tener un proyecto confiable es el de poder obtener nmeros generadores (cuantificaciones) de la obra a ejecutar que puedan ayudar en la planeacin de suministros justo a tiempo, cuyas especificaciones y cantidades de obra sean adecuados para dar fluidez a los trabajos, a menudo se observa en las obras sobreinventarios de materiales yobras detenidas porfalta de stos Los principios de la Construccin gil inciden directamente en esta problemtica mediante la implementacin de modelos de los proyectos en 3y4 dimensiones. 3.3 Programas en 3D.

Existen en el mercado varios tipos de software que ya han empezado a utilizarse en nuestro pas para el manejo de proyectos entres dimensiones (3D). En la industria metal-mecnica (fabricacin de estructuras), se manejan programas de diseo en 3D los cuales, una vez elaborado el modelo estructural, en el cual se definen los componentes, las conexiones y todos los elementos secundarios, se obtienen los planos de taller los cuales son enviados a fabricacin y montaje de las estructuras, este tipo de programas permiten obtener los volmenes de materiales necesarios en un proyecto evitando desperdicios, mermas y sobre-inventarios, en el anexo "C"se adjuntan ejemplos de planos detaller y planos de proyectos en3D. La importancia de incluir esta herramienta en los procesos de la construccin gil es que permite limitar las interferencias que pueden existir entre las diferentes especialidades y los diferentes elementos. Este tipo de programas permiten contar con una visin clara de los elementos que intervienen en una construccin, etapa por etapa, de la buena ejecucin de los proyectos en 3D se desprende la posibilidad de establecer flujos de produccin y procesos constructivos, as como poder contar con generadores (cuantificaciones) de obra que

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permitan dar certeza en cuanto a los volmenes de materiales requeridos en cada etapa delaconstruccin.

Proyectoen3D deunanaveindustrial. Fuente:CursoBIMEducad38 Este tipo desoftware cuenta con latecnologa BIM (Building Information Modeling) la cual permite simular la construccin de un edificio en condiciones reales con mayores opciones de diseo, evaluar el impacto financiero y considerar los requisitos reglatenos de la construccin. Adems de que permite compartir informacin, mejorar la comprensin y la precisin de todos los participantes el proyecto (propietarios, arquitectos, ingenieros, gerentes de construccin,fabricantes y operadores). Lascaractersticas delos productos BIMson: Acelerar laentrega del proyecto Lainformacin se puede compartir rpidamente Las empresas que participan en el proyecto que participan en el proyecto participan deforma msdinmica. Se pueden obtener catlogos de conceptos para la elaboracin de Precios Unitarios. Previene posibles errores evitando gastos innecesarios alejecutar elproyecto. Se puede tener un ahorro detiempo de un 30 %a un 60%eneltiempo dediseo. Esunapoyo real para elconvencimiento declientes y usuarios finales) Conloanterior sepuede obtener deestos Software la posibilidad decontarcon: UnModelador de Informacin de Edificaciones. Tecnologa Potente de Modelado Dinmico de Objetos.

38 Educad Corporativo Mdiseo, S.A. de C.V. Curso BIM, Octubre/2010

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Generacin de obra para la subcontratacin y la compra y programacin de los suministrosjusto atiempo (JIT).

3.4

Programas en 4D.

Los proyectos en 3D apoyan la elaboracin de programas de obra, permiten hacer animaciones para desarrollar procesos constructivos, de aqu que al poder anexar la variable tiempo en los procesos constructivos (analizando la constructibilidad de los elementos y definiendo en que etapa entra cada componente) podremos considerar que el proyecto ha generado valor y se ha anexado la cuarta dimensin que es el tiempo nombrndosele "PROYECTO EN 4D", esto trae consigo un cambio cultural y de procesos, que es la base de la programacin por tareas de la construccin gil (lean construction).

Ensamble de componentes en un proyecto 4D Fuente: Curso BIM Educad 39

Es importante sealar que la filosofa de Lean (gil), se basa en invertir en el proyecto lo que no se quiera gastar en la ejecucin de la obra, es decir, el contar con un proyecto confiable y oportuno redundar en un sistema de contratacin adecuado que le d estabilidad ala evolucin de la obra,evitando re-trabajos ycostos innecesarios.

39 Educad Corporativo Mdiseo, S.A. de C.V. Curso BIM, Octubre/2010

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CAPITULO IV PLANEACINYPROGRAMACIN DEOBRAS


4.1 Antecedentes.

En la industria de la construccin se da poca importancia a la planeacin y programacin de las obras, no se invierte arriba de un 2% en esta etapa, ya sea por falta de tiempo o por falta de conocimientos, sin embargo esta debe regular la ejecucin de los trabajos, por otro lado no se tiene la conciencia de que una mala planificacin representa la causa principal de los problemas en la construccin por la no disponibilidad o inadecuada disponibilidad de recursos. Y por el contrario, una planificacin adecuada es laclave para alcanzar una buena coordinacin de recursos. En general la planificacin ha sido encuadrada a la elaboracin de presupuestos, programas y otros documentos referentes a las etapas de contratacin de un proyecto. Una vez conseguido un contrato se ejercen nuevos programas que no son compatibles con los clientes ensumayora. Tratando de establecer el porqu de la ineficiente planificacin, se puede decir lo siguiente: La planificacin de la produccin se basa solamente en la experiencia de los tcnicos yadministradores de unaobra. El control yseguimiento se basa en general,en el intercambio de informaciones e instrucciones verbales entre el ingeniero con el sobrestante, cubriendo solamente el hoy, es decir, el corto plazo de ejecucin sin una visin global que incluya los plazos ms largos cubiertos en los planes de ejecucin de obras, lo que da por resultado que se pierda la importancia de la relacin trabajo-tiempo dando como resultado, la ineficiencia enla utilizacin de los recursos. Se trata de establecer control de la produccin atravs de pagos a los obreros por unidades de obra, lo cual arroja avance en los trabajos pero no necesariamente en el global de la obra ya que no existe una actividad subsecuente que inicie tan prontocomo sea posible,tenindose un inventario detrabajos sin secuencia. La planificacin en otras reas de la industria, se concentra en las unidades de produccin, sin embargo en la industria de la construccin, se orienta ms bien al control de las actividades. La problemtica del control orientado solo en las actividades, mide nicamente el desempeo global y cumplimiento de los contratos, no preocupndose de las unidades de produccin ni de las cuadrillas tiles en el logro deestas unidades de produccin. En la planeacin tradicional se omite la variable que constituye la incertidumbre propia de los procesos productivos en los proyectos de construccin; esto queda de manifiesto al revisar los planes de largo plazo muy detallados, a los que deben realizarse constantes cambios y actualizaciones no contempladas en los planes iniciales.

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En general, se aprecian fallas en el manejo, la aplicacin e implementacin de software para planificacin, adquiridos y utilizados sin antes haber identificado las necesidades reales de sus usuarios quedando de manifiesto la falta de preparacin y capacitacin de las empresas. Si no se identifican dichas necesidades reales, los datos que se obtienen a menudo son irrelevantes y/o innecesarios.

4.2

Forma tradicional de Programacin.

La industria de la construccin ha sido entendida tradicionalmente como un proceso de produccin en que materias primas (entradas) son convertidas o transformadas en productos (salidas), respondiendo a un modelo de produccin conocido como "Proceso Constructivo", el cual se muestra en la Figura siguiente. Este proceso puede ser dividido en subprocesos.

Materiales,

P reductos

^ f
w
constructivo

"1

^
Sub-proceso A Sub-proceso B

^ ^ ^ ^ ^ _ _
Sub-proceso C

Proceso clsico de conversin de una entrada en unasalida en la construccinFuente: LeanConstruction Chile40

Este modelo posee los siguientes errores

41.

1. No diferencia entre las actividades de conversin, tales como concreto, albailera, etc. (actividades que agregan valor) y las actividades de flujo, tales como esperas, controles, movimientos, etc. (actividades que no agregan valor). Este modelo considera quetodas las actividades agregan valor. 2. Una de las premisas fundamentales del modelo, estima que el costo total del proceso puede reducirse minimizando los costos de cada subproceso, ignorando los efectos producidos por la interdependencia entre subprocesos. El modelo no considera la variabilidad de los resultados y los trabajos rehechos (en Mxico conocidos como re-trabajos), pues se asume que el trabajo pasa linealmente y secuencial mente atravs del sistema deproduccin. 3. No existe preocupacin por el impacto que produce en el producto final, la mala calidad de los recursos, lavariabilidad y la incertidumbre.

40 Alarcn Luis Femando. Lean Construction Chile.2008 41 Ibidem

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El modelo de conversin fue establecido en siglo XIX, cuando las empresas y plantas manufactureras se centraban solamente en conversiones. En la industria de la construccin esta filosofa se conserva hasta nuestros das a pesar que la industria manufacturera ha avanzado hacia otraforma de control de procesos. El hacer una planificacin muy detallada a largo plazo es in-apropiada en la construccin debido a la gran cantidad de variables que existen lo cual arroja una gran incertidumbre. Esta caracterstica es propia de laconstruccin, en la filosofa Lean(gil) se trabaja en la planeacin detallada acorto plazo estableciendo flujos de produccin sin perder la visin de largo plazo y teniendo respeto por los Hitos y fechas trascendentes de la obra como se estudiar ms adelante.

4.3

La forma de programar en el Sistema gil (Last Planner System) 42 .

"Mejorar la planificacin, mejorar la productividad al reducir los retrasos, poner ms nfasis enrealizar el trabajo enlamejor secuencia de constructibilidad, que coincidan: la mano de obra y los materiales para trabajos disponibles, en la coordinacin de mltiples actividades interdependientes, etc.. La relacin es evidente y muy potente. Una de las cosas ms eficaces que puede hacer para mejorar la productividad es mejorar la planificacin". Glenn Ballard,(LCI). De loestablecido por Glenn Ballard surgen preguntas como: Qu seest haciendo enla construccin para mejorar la planificacin? Qu tan bien est funcionando la planificacin?. Se est haciendo un mejor trabajo de planificacin ahora que hace una semana, un mes o un ao atrs? A todos nos gustara escuchar una respuesta favorable a estas preguntas, sin embargo la respuesta no se encamina a ser adecuada si no se piensa en uncamino queconduzca alamejora de la planificacin. Mejorar la planeacin debe superar varios obstculos comunes en la industria de la construccin: 1) Elenfoque de gestin est bajo control (prevencin de cambios malos) pero se olvida cuidar elavance (causante decambios buenos). Planificacin 2) La Planeacin nose concibe como un sistema porque se entiende entrminos delas habilidades y talentos de las personas que tienen la responsabilidad de planear. Planificacin 3) La Planeacin se entiende en trminos de programacin y se descuida la participacin del personal que realmente hace eltrabajo. 4) No se mide la planificacin como la base del rendimiento del sistema. 5) Las fallas de planificacin noson analizadas para identificar y actuar sobre la raz de las causas. Avance vs. Control43: Los Contratistas tienden a fijar su enfoque de control en los compromisos contractuales adquiridos y losfactores inmediatamente relacionados con la rentabilidad, como el costo. Por desgracia, a menudo no se analiza ni se tienen mediciones de cmo o que tan bien se han realizado los trabajos en el pasado y mucho menos existe un desafo a mejorar, a menos que se hayan establecido explcitamente esos objetivos en sus presupuestos y programas. En 1964, Joseph Juran public un libro llamado "Gestin Avanzada", en el que propuso que la administracin tiene slo dos tareas: prevencin de cambios malos y provocar
42 Alarcn Luis Femando. Lean Construction Chile.2008 43 Ballard Glenn. Last Planner System. LCI.2007

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cambios buenos. Prevencin de cambios malos fue llamado "control"y provocar cambios buenosfue llamado "avance". Juran afirma en este libro que avance y control son procesos muy diferentes y requieren muy diferentes tipos de informacin. Enla industria de la construccin los gerentes tienen mucha ms facilidad para disponer de informacin con el fin de control que la que tienen para provocar avance. Al margen de los puestos de trabajo ms simples y ms sencillos, la construccin requiere una planificacin realizada por diferentes personas, desde diferentes lugares dentro de la organizacin y en distintos momentos durante la vida de un proyecto. La Planeacin de alto nivel en la organizacin debe tender a concentrarse en los objetivos globales y restricciones generales, que regulan la totalidad del proyecto. Estos objetivos deben impulsar la planificacin de niveles inferiores de procesos que especifican los medios para alcanzar esos fines. En ltima instancia, alguien (individuos o grupo) que decide qutrabajo fsico, especfico se har maana. A este tipo de planes se le llama de "asignaciones". Ellos son nicos porque ellos manejan directamente las unidades de produccin en lugar de que la produccin se elabore con otros planes. La persona o grupo que planea y produce lasasignaciones es llamado el"ltimo Planificador". Existen conceptos bsicos que se manejarn en lo sucesivo: Tomemos un ejemplo emprico en el que tardamos 8.32 horas laborables en fabricar una tubera y tenemos programado fabricar 20 tuberas en un periodo de tiempo programado, por lo que deberamos tardar 166.4 horas laborales en concluirlo. Sin embargo, slo pudimos producir 16, por lo tanto, invertimos 133.12 horas laborales. En este caso, slo producimos un 80% de lo programado, es decir, tuvimos una baja produccin en comparacin a la produccin programada. Ahora, supongamos que en fabricar las 16 tuberas tardamos 128 horas laborales y no 133.12, o sea, reducimos en un4%el tiempo de fabricacin. En este caso nuestra produccin sigue estando bajo lo esperado, ya que se fabricaron 16 y no 20 tuberas; pero la productividad aument y est sobre lo esperado,yaque setardaron 128 horas laborales y no 133.12 horas laborables.

DESARROLLO EN LAFABRICACIN DE TUBERAS


Tiempo unitario= 8.32 h/pza
Tubera 1 | ITubera 2 Tubera 3 Tubera 4 Tubera 5 | ~|Tubera 6 Tubera 7 Tubera 8 Tubera 9 Tubera 10 Tubera 11 Tubera 12 Tubera 13 Tubera 14i Tubera 15 Tubera 16

PLAN DE PRODUCCIN

Tiempo total programado= 8.32 h/pza X20pzas= 166.4h Tiempo total programado= 8.32 h/pza X20 pzas= 166.4h

PRODUCCIN REAL
Tiempo total real= 8.32 h/pza X 16pzas= 133.12h

EFICENCLA=80%
| |

BAJA PRODUCCIN^ -20%


Diferencias entre produccin y productividad, y deber y poder. Fuente: El Autor

44 Fuentedel Autor

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DESARROLLO ENLAFABRICACIN DE TUBERAS


Tiempo unitario REAL= 8.0 h/pza

PLANDE PRODUCCIN
Tiempo total programado= 8.32 h/pza X20 pzas= 166.4h Tiempo total programado= 8.32 h/pza X20 pzas= 166.4h
Tubera17 Tiempo total real= 8.00 h/pza X 16pzas= 128.00h Tubera18

PRODUCCIN REAL ATIEMPO REAL EFICENCIA=80% EFICACIA =+4% MAYORPRODUCTIVIDAD=+4%

Tubera19
Tubera10

BAJAPRODUCCIN=-20%

Diferencias entre produccin yproductividad,ydebery poder. Fuente:ElAutor . Este ejemplo sirve de base para entender la diferencia entre produccin y productividad, y entre lo que se debera hacer y lo que se puede hacer, una vez que analizo lo que se puede hacer y como lo puedo hacer puedo tomar medidas correctivas basadas en la productividad para alcanzar la produccin deseada, analizando cual es el cuello de botella de la produccin e implementando una estrategia correctiva que me lleve areiniciar elciclo. Este tipo de anlisis nos lleva a entender la diferencia entre la construccin tradicional y la construccin mediante procesos giles. El modelo tradicional de produccin se enfoca en el control del costo de las actividades con el propsito de detectar y corregir las ineficiencias del sistema productivo establecido. La primera idea que se tiene para resolver problemas de produccin y disminuir los costos asociados es mediante la implementacin de nuevas tecnologas. Este mtodo es impuesto por la direccin o la gerencia de la empresa y es responsabilidad del departamento de calidad. La produccin es vista como un conjunto de conversiones y considera que todas las actividades agregan valor a un producto. En contraparte. Lean Construction (modelo gil) se enfoca no slo en la parte de control, sino que tambin en la gestin y asesoramiento dirigido hacia la mejora del costo, tiempo yvalor de losflujos con el propsito de prevenir posibles fallas del sistema constructivo. La manera de mejorar es disminuyendo las actividades de flujo y aumentando la eficiencia del proceso con mejoras continuas y tecnologa, mediante el anlisis sistemtico de dicho proceso. Este mtodo no es impuesto por nadie, sino que se aplica por el convencimiento y la participacin voluntaria del equipo, por lo que la responsabilidad recae sobre todos los miembros de la empresa. As mismo, la produccin es vista como un conjunto de conversiones yflujos, asumiendo que hay actividades y tareas que agregan valor al producto y otras que no, de aqu la importancia de programar no solo por actividades sino tambin por tareas que integran una actividad. Control de Proyectos en Horas Hombre. (H-H) En planeacin esta unidad de medida de horas hombre (H-H) se utiliza para el control de proyectos mediante lacomparacin de lo previsto, lo ejecutado y logastado.

45 Fuentedel Autor

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Horas Hombre Planeadas: son la cantidad de horas que se prev utilizar para la ejecucin de la actividad. Dicho de otra manera son las horas programadas y que se encuentran distribuidas en eltiempo. Horas Hombre Ejecutadas: son las horas que tericamente se debieron invertir en la ejecucin de una actividad ya realizada y son el producto de la cantidad ejecutada por el tiempo unitario de laactividad. Horas Hombre Utilizadas o gastadas: son las horas reales que se emplearon para la ejecucin del trabajo. Provienen de la cantidad de personas que trabajaron en una actividad poreltiempoquetrabajaron. Estas tres maneras de diferenciar las Horas Hombre se pueden explicar con el siguiente grfico:

r
H-HPREVISTAS

Desfaseen tiempo

Desfaseen costo
\

H-H EJECUTADAS Desfaseen rendimiento


Diferencia entre Horas-Hombre Previstas, Ejecutadas y Gastadas. Fuente: Reyna Francisco Tesis de Grado 46.

H-HGASTADAS

Para tratar de entender la diferencia entre la Forma de Planeacin Tradicional en la construccin con el Sistema del ltimo Planificador (Last Planner System), podemos ver que en la primera se tienen un universo de actividades que se deberan ejecutar, al hacer un anlisis de stas, nos damos cuenta que son slo una parte de ellas las que realmente se puede ejecutar, es decir que no tienen restricciones y se tienen otras actividades que no necesariamente pueden ser ejecutadas ya que tienen restricciones.
46 Reyna Francisco Tesis de Grado Universidad Metropolitana deCaracas. Caracas Venezuela. 2010

P g i n a I 45 por loqueamenudo sepierde tiempo yesfuerzo. Mientras queenelSistema del ltimo Planificador se pone especial atencin en identifican claramente todas aquellas actividades que si se pueden ejecutar dentro de ese universo de actividades que deberan serejecutadas,ysoloseprograman lasactividades sinrestricciones.

Sistema Tradicional

Last Planner

La lgica del sistema CPM se circunscribe a la utilizacin de un software (Por ejemplo Primavera o Microsoft Project) Requiere de unalto mantenimiento para dar seguimiento seguir la ruta crtica propuesta inicialmente. Su principio fundamental es seguir la rutacrtica. Se focaliza en el cumplimiento de las fechas propuestas. Se basa en los cumplimientos de los subcontratos principalmente.

Aplicacin del sentido Comn

Bajo mantenimiento, pues cada involucrado realiza el seguimiento de sus propios compromisos. Su principio fundamental es el seguimiento de lavariabilidad. Sefocaliza en ladireccin de losflujos de produccin. Se focaliza en la interdependencia de todos los involucrados.

SistemadeplanificacintradicionaldeproyectosencontrasteconelLastPlanner.47

Equipo de Soporte en la Planeacin Lean. El equipo de soporte est integrado por todo el personal que supervisa a la produccin, ingenieros residentes, el ingeniero de frente derea, eldepartamento decompras yservicios, eldepartamento de planificacin y seguimiento, elgerente deconstruccin, eldirector deconstruccin eldirector generalo eldepartamento de seguridad industrial, entre otros. Equipo deProduccin. Elequipodeproduccin est integrado porloscontratistasy los obreros, que sonlosencargados delaejecucin delasactividades yque son finalmente la partefundamental delaplaneacin Lean. Niveles dePlaneacin yprogramacin enLean. Programa Maestro. Este programa muestra el resumen global detodas las actividades que setienen quehacer durante el proceso de construccin deunadeterminada obra. Este resumen se expresa generalmente enun Diagrama de Gantt o de ruta crtica.De este Programa se obtienen, fechas de inicio y terminacin delasactividades, ascomo una semblanza delaorganizacin delosfrentes detrabajo. Programa intermedio de 4 0 6 semanas (Lookahead). Este programa muestra un grupo detareas y actividades quedeben realizarse enunhorizonte detrabajo, esdecir en un lapso de tiempo prximo, y que son extractadas el programa maestro pero de forma ms detallada, respetando fechas hito. Este programa si bien se desarrolla del programa maestro, lo importante es visualizar el tiempo exacto de ejecucin de cada actividad y elanlisis afondo delasrestricciones queestas tendran y como se podran

47 Fuente del Autor

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resolver, se debe poner especial atencin en balancear la carga de trabajo con la capacidad de desarrollarlo, estopuedeser ungran restriccin. Programa Semanal. Este programa de trabajo semanal es el grupo de tareas y actividades extradas del lookahead que corresponde ejecutar en la semana prxima, stas ya debieron ser analizadas, detectadas y resueltas todas sus restricciones para poder pertenecer aeste programa, y en caso contrario deben reprogramarse para el plan de trabajo de la semana siguiente, que quiere decir esto: no se programarn actividades quede antemano presentan problemas de ejecucin, la experiencia en el manejo de este sistema ayudar enelcontrol delas restricciones. La estadstica indispensable que provocar que la programacin tenga un base de mejora continua, que garantizar que el equipo de produccin crezca en su capacidad de planeacin y vaya teniendo ms compromiso y ms motivacin para alcanzar objetivos medibles, es la siguiente: Porcentaje de Actividades Cumplidas (PAC o PPC en ingles): El PPG es un ndice de control de desempeo, que mide la efectividad de la planificacin en forma de porcentaje y est dado por lafrmula: PPC= (tareas cumplidas/tareas programadas x 100). Este ndice debe revisarse semanalmente para realizar correcciones a corto plazo, mensualmente para poder ver la evolucin de las correcciones, por actividad para saber que tanto control se tiene sobre la programacin especfica, el histrico para llevar una estadstica confiable para futuros proyectos, etc. Es recomendable llevar un PPC del Equipo deSoporte, otro del Equipo de Produccin y otro por cada contratista. Razones de No Cumplimiento (RNC): Las razones de no cumplimiento son complementarias del PPC y su razn de ser es detectar porque una tarea programada y que en teora estaba libre de restricciones no pudo ejecutarse. Algunas de las razones ms comunes son: el clima, la mala coordinacin del contratista, la mala ejecucin, la mala programacin, la falta por equipo, el material (suministro o deficiencias de calidad), falta de personal o su incapacidad, prelacin de una actividad respecto de otra, elcliente, el proyecto, aseguramiento ycontrol decalidad,seguridad industrial. Inventario de trabajo ejecutable (ITE): Son todas las tareas que poseen alta probabilidad de ejecutarse, es decir, est integrado por las tareas de la planificacin Lookahead que tienen liberadas sus restricciones. De esta manera se crea un inventario de tareas que pueden ser ejecutadas. Dentro de dicho Inventario de Trabajo Ejecutable pueden existir los siguientes tipos deactividades: Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al ITE de la semana en curso que no pudieron ser ejecutadas. Actividades con restricciones liberadas que pertenecen ala primera semana futura que sedesea planificar. Actividades con restricciones liberadas con dos o ms semanas futuras (situacin ideal de todo planificador) La importancia de contar con el Inventario de Trabajos Ejecutables es que si una actividad del Plan de Trabajo Semanal no puede ser ejecutada o si se ejecutan algunas actividades antes de lo esperado, el ITE debe proveer otras actividades a fin de garantizar que las cuadrillas de produccin no queden ociosas, o lo que sera peor.

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terminen realizando tareas al azar que se salgan de la secuencia de trabajo y que ms tarde generen trabajos ms costosos o de mayor dificultad. Las actividades listas para ejecutar suministradas por el ITE deben cumplir los mismos criterios de calidad que las asignaciones delasemana. Luego de haber creado el inventario de trabajo ejecutable, se est en condiciones de crear un Programa Semanal o Plan de Trabajo Semanal (PTS), que no es ms que seleccionar unconjunto de actividades del ITEque se realizarn en lasemana siguiente. En la siguientes figuras se ejemplifica la forma como puede establecerse una estrategia de impiementacin en obra del Sistema del ltimo Planificador, mostrando las diferentes etapas dela programacin.

Programa Maestro
Estrategia de planificacin Hitos principales del proyecto Logstica Planificacin y detalle de las asignaciones como un compromiso de ejecucin Ajustar el plana travs dela medicin progresiva y el aprendizaje de las causas de no cumplimiento (Mejoramiento Continuo)

Planificacin Intermedia
Anlisis de restricciones identificar las responsabilidades inventario de trabajo ejecutable Nivelacin de recursos

Plan de trabajo semanal


Detallar las asignaciones de trabajo Planificacin descentralizada de cuadrillas Medir el porcentaje de cumplimiento del programa Aprender, analizando lascausas de no cumplimiento

Estrategiadeimpiementacin del Last Planner enobra 48 Fuente:Alarcn Luis Femando

48 Alarcn Luis Femando. Lean Construction Chile.2008

P g i n a I 48

Last Planner System Sedebe-Se puede-Se har-Se


Segnsea necesario
Hitos - Milestones Plan Maestro Establecer la promesa del proyecto Planificacin defases Planificar en colaboracin Enfoque en lasentregas

Semanal

Sedebe

Se puede

Look-ahead Plan Make work ready - Identificar Restricciones - Compromiso para remover restricciones - Listade Resticciones

Sehar

Plan Semanal PromesasConfiables Coorinacion diaria PPC Aprendizaje Rpido

Sehizo

Creando vmanteniendo un flujo detrabajo confiable

Grfica tomada del Seminario de Lean Construction en laCiudad de Mxico 2010. Fuente: Introduccin alasTcnicas de Lean Construction .49

49 Charrn Roberto. Introduccin a lasTcnicas de Lean Construction. Lean Project Consulting Inc.2010

P g i n a I49

Todo lo anteriormente descrito queda msclaramente explicado en el siguiente modelo:

htmcmneim
REVISION'SCREENING!

ffmmkm

mim

Seleccinde secuenciaytipo detrabajo que oteemospuede sethechj

PHOTECCION

SHIELDINGI

fttfQtf9C

Pnpaitem e tntofepn eke^mMf

kmimmde trabijm ejeemUm,

Stkccmd mtmodiff*

Modelo General Sistema del ltimo Planificador (Last Planner System) 2010. Lean Construction Chile.50

Para concluir el tema de la Planeacin Lean, despus de haber establecido el marco terico del mismo, ante un cambio de cultura tan fuerte, la forma de implementarlo debe ser a base de paciencia con firmeza y constancia, iniciando con ejemplos sencillos de produccin, donde sepueda desarrollar pequeos procesos continuos.

50 Alarcn Luis Femando. Lean Construction Chile. GEPUC. 2010

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CAPITULOV PERSONAL TCNICO Y ADMINISTRATIVO, PROVEEDORES, MATERIALESYCONTRATISTAS.


5.1 Antecedentes.

Alo largo del presente estudiose ha planteado una alternativa de manejo de las obras en funcin a unafilosofa desarrollada en los aos posteriores ala Segunda Guerra Mundial, en una empresa de manufactura de automviles, lacual harevolucionado el pensamiento directivo tanto de empresas del ramo y afines, como de empresas cuyo giro es diferente, pero en las cuales es posible implementar sistemas de produccin en serie, sin embargo, entiendo que an no queda claro cmo obtener estos beneficios en la industria de la construccin?. Para ello establecer como es tradicionalmente la cultura y los perfiles del personal que actualmente opera dicha industria y como debe ser en la filosofa Lean (gil). La industria de la construccin se ha caracterizado por absorber temporalmente la mano de obra que no tiene cabida en otros ramos de la industria y los servicios, debido a su poca preparacin acadmica y tcnica, quedando a expensas de desarrollar aptitudes y habilidades alaprender unoficiode manera principalmente emprica. Los sobrestantes o cabos que a la larga suelen convertirse en pequeos subcontratistas, vienen de ese mismo extracto, con la diferencia de que cuentan con una mnima preparacin adicional y tienen cierto don de mando, sin embargo son el enlace entre el personal tcnico y administrativo y los trabajadores del frente de produccin, es ah donde el cambio cultural debe darse para poder implementar la filosofa Lean (gil) en unaobra. Si el personal tcnico y administrativo entiende la filosofa Lean (gil) y es capaz de transmitirla a los sobrestantes y cabos, seguramente seobtendrn resultados inmediatos que motiven aseguir enla implementacin de estafilosofa.

5.2

Perfil tradicional del personal tcnico-administrativo 51 .

El personal tcnico y administrativo de una obra, normalmente no est habituado a llevar sistemas de control y estadstica, debido principalmente a que en las Universidades se omite incluir materias de control de produccin como parte de la formacin, siendo un rendimiento de la mano de obra la base de un precio unitario por un concepto definido, sin embargo en la realidad se omite definir la variabilidad que pude tener este concepto por cambiar las condiciones tericas cotizadas y an dentro de una obra las condiciones de produccin no sonlas mismas da conda nide unsitioaotro. Como se menciona arriba los sobrestantes y cabos llevan poca informacin estadstica que le permita saber si las condiciones de produccin son mejorables en una nueva obra
51 Fuentedel Autor

P g i n a I 51
con relacin a obras anteriores, difcilmente y de manera emprica definen alcances o tareas que un trabajador debe cumplir diariamente, mucho menos llevan estadsticas diarias de avance nicontrol preventivo de calidad . Los procesos de correccin de un sistema constructivo se dan en funcin a la recomendacin de terceros que de acuerdo a su experiencia (no escrita ni evaluada) aportan y que no siempre culminan en mejores resultados, o bien a travs de personal externo que visita la obra o se encuentra permanentemente en ella (laboratorios) que dictamina si un proceso yaterminado rene las condiciones dediseo. A menudo, se generan programas deobra con una secuencia de actividades no probada, sin cantidades de obra y con tiempos definidos por la experiencia del personal tcnico, sin tomar en cuenta el punto devista de los ejecutores de los trabajos. Frecuentemente, el personal tcnico y administrativo de una obra no se maneja mediante unlistado detareas medibleyalcanzable, saltando de unaactividad aotra ante lafalta de una metodologa que le permita medir sus resultados y priorizar sus tareas, afin de tener control sobre ellas, es por ello que la dinmica de produccin no se lleva y mucho menos secontrola adecuadamente. El personal tcnico a menudo se convierte en sobrestante de una constructora ante la falta de conocimientos y capacidad de los sobrestantes y cabos, bajando un nivel jerrquico y dejando desprotegido su puesto y sus funciones, al hacer esto, se crea un vacio que evita que los problemas salgan ala luz con laconsecuentefalta de soluciones. De lo anterior se deduce que el personal tcnico trabaja en el da a da, sin una filosofa real de planeacin yseguimiento acorto, mediano y largo plazo. El personal tcnico est acostumbrado aelaborar cuantificaciones deobra y pocas veces nmeros generadores para realizar la cobranza de los trabajos, sin una visin de que los nmeros generadores deben elaborarse an antes de iniciados los trabajos y que le servirn para solicitar los materiales atiempo, pagar por los trabajos y a su vez cobrarlos oportunamente. Por la situacin expuesta anteriormente, a menudo llegan a la obra materiales que no cumplen con las especificaciones, en volmenes diferentes a los necesarios, a destiempo, interrumpiendo constantemente los flujos de produccin, ocasionando prdidas a los contratistas por tiempos muertos, molestias de los clientes y prdidas econmicas a la empresa constructora. Es comn escuchar alos tcnicos de una empresa quejarse por la calidad de la mano de obra de una especialidad, sin embargo poco hacen por capacitar al personal, debido a quesesienten ajenos alaproduccin locual es un real problema. A menudo se trabaja en un esquema de urgencias, donde la falta de planeacin del personal tcnico sale aflote encada problema. Las empresas constructoras estn poco involucradas en el desarrollo de su personal promoviendo poca capacitacin que a la larga es perjudicial ante el estancamiento del personal tcnico.

P g i n a I 52
5.3 Nuevo Perfil del Personal Tcnico-Administrativo en el Sistema gil 52 .

Existe en la industria de la construccin en Mxico, una creencia provocada principalmente por lafalta de estabilidad del empleo del personal tcnico en las empresas y es que no existe un compromiso real entre la empresa yel tcnico, debido a la rotacin yalatemporalidad deltrabajo. Sin embargo no todas las empresas constructoras ni todos los tcnicos comparten estas creencias, lafilosofa de Lean Construction (Construcciones giles) va ms all de la rotacin que el mercado genera porque es parte de una cultura personal y una filosofa devida, en lacual secomparten habilidades, creencias yvalores. De lo anterior surge la necesidad de establecer cules son estas habilidades, creencia y valores que provocarn un estndar en el desarrollo del personal tcnico-administrativo y que ayudar a que los procesos de Lean Construction (Construcciones giles) se llevenacabo. El personal tcnico administrativo involucrado en un Sistema de Produccin gil (Lean) debetener las siguientes caractersticas incluidas dentro desuperfil: Liderazgo: toma de decisiones por consenso y con suavidad, saber preguntar, ser flexible, resolver conflictos, confiar en el trabajo de los dems, aceptar la ignorancia sin proteccin des mismo, estar siempre visible ydisponible, aprender para ensear, no ser ungenio solitario, honesto. Comunicacin: ser claro al exponer una idea, ser transparente, comunicacin hacia arriba, hacia abajoyhacia los lados. Solucin de Problemas: trabajar en organizar ideas diferentes, iral origen de los problemas, estar abierto a todas las deas y alternativas, dar soluciones por consenso. Trabajo en Equipo: entender procesos y trabajar en cmo mejorarlos, compartir creencias, bienes y formas de conducta para lograr objetivos, crear un ambiente de cooperacin, tomar acuerdos, provocar la participacin de todos los miembros de un equipo, discutir riesgos, basar decisiones en la importancia de las ventajas, evaluar decisiones contra oportunidades, tener juntas con iguales evitando las juntas de prisioneros yturistas. Capacitacin: detectar las necesidades de capacitacin del personal, desarrollar y entrenar asupersonal. Habilidades Tcnicas: programacin de las diferentes etapas de la obra, planear-planear-planear, planear-hacer-checar-corregir, medicin de procesos, conciencia de que nadie sabe todo de todo, no centralizar la planeacin, visin de prefabricar lo ms posible, aprender de los pequeos errores. Estas son las caractersticas que el industrial de la construccin debe incluir dentro del perfil de puesto de los gerentes y superintendentes de una obra para iniciar la implementacin de lafilosofa Lean.

52 Fuentedel Autor

P g i n a I 53
5.4 La importancia de los Proveedores en el Sistema gil 53 .

Como se ha visto en los captulos anteriores, el flujo ininterrumpido de materiales mediante un proceso de llegada a obra Justo a Tiempo es indispensable para poder establecer flujos de produccin, y poder generar cadenas de valor. Para poder llevar a cabo este proceso, es indispensable contar con proveedores confiables, que tengan procesos certificados de produccin y que garanticen el flujo ininterrumpido de materiales a laobra. En la metodologa de Lean Construction (Construcciones giles), los proveedores forman parte del proceso productivo deforma directa, toda vez que depender de ellos el suministro de materiales para que los instaladores generen un proceso productivo continuo, de aqu que deben compartir la misma filosofa que los instaladores y desarrollar unacultura afna laobra. Al igual que sevio en el captulo de planeacin y programacin de trabajos mediante esta filosofa, los proveedores generan compromisos de calidad y entrega, de acuerdo a sus alcances ytiempos convenidos. El departamento de suministros de la empresa, los proveedores y los instaladores, debern tener reuniones peridicas para elaborar, y dar seguimiento a los programas de suministro de materiales, a fin de garantizar la llegada de estos justo en el momento en que son requeridos para evitar mermas y desperdicios por almacenamiento y sobre manejo. Es indispensable provocar el proceso PULL (jalar) en el suministro de los materiales, as como se hace en el momento en que una losa debe ser colada, el concreto esjalado ala obra enel momento enque es requerido. Los procesos PUSH (empujar) deben mantenerse al mnimo en la obra, un ejemplo de un proceso PUSH es el arribo de acero de refuerzo (varilla) a la obra, esta llega a granel en volmenes de acuerdo a la compra realizada, normalmente en bloques de 30 tons, no necesariamente utilizables al momento, nien cantidad nien dimetro. Porqu no pensar diferente?, Qu pasara si se realiza una ingeniera defabricacin del acero de refuerzo y se contrata el habilitado gradual del mismo en talleres fuera de la obra?, llegando solamente a la obra las cantidades requeridas, en el momento requerido, con un compromiso de entrega a tiempo del proveedor. Si se logra este proceso, se estar cambiando unproceso tradicionalmente PUSH (empujar) por un proceso PULL (jalar). As como se menciona el proceso descrito anteriormente, se debe repensar la forma de suministro de materiales, involucrando al proveedor de cada etapa del proyecto, para garantizar el compromiso de ste en los suministros, el manejo adecuado y asesorando en la instalacin de sus productos, capacitando al personal a travs de losfabricantes de los mismos. En el caso de productos que se fabriquen en talleres del proveedor (luminarias, muebles de carpintera, herreras, cortinas, etc.), se deber elaborar un plan de seguimiento mediante una programacin de Last Planner Systems para garantizar que los productos cumplirn con los tiempos de entrega de acuerdo acuando los instaladores estnjalando elarribo aobra.

53 Fuente del Autor

P g i n a I 54
Cuando los productos sean importados, el proveedor debe garantizar la llegada de stos mediante una programacin de Last Planner Systems incluyendo cada tarea involucrada en dicha importacin (pedidos, pagos, fletes, trmites de importacin, estada en aduanas, etc.), esta programacin deber ser afn con los procesos constructivos y deber estar ligada alos programas de instalacin. Laforma degenerar valor en los suministros es: Garantizar que los materiales lleguen en la cantidad requerida, en el momento requerido yconlas especificaciones requeridas. Cambiar los suministros de materiales, en lo posible, prefabricando al mximo fuera de la obra, realizando ingenieras complementarias, de ser posible basadas en plataformas de diseo 3D, que garanticen flujo de suministros, poca maniobrabilidad, mnimas reas de almacenamiento, mermas, desperdicios y despilfarras. Limitacin de las actividades que son de flujo y no de proceso (acarreos, fletes, almacenamientos, maniobras de carga y descarga, extraccin de basura y escombros). El almacn en el Sistema gil 54 .

5.5

A menudo vemos en las obras actuales, almacenes de obra que cambian de ubicacin constantemente, lo cual acarrea mermas y despilfarras, la visin tradicional es que un almacn surtido enabundancia es producto de una buena inversin derecursos. Resulta difcil de entender porqu no se les da importancia a los almacenes de obra en la industria de la construccin?, porqu no se tienen inventarios costeados al menos una vez al mes?, las anteriores son preguntas que la mayora de los constructores no pueden resolver favorablemente, sin embargo existen razones culturales por las que no se da la importancia adecuada alalmacn entre las cuales seencuentran: El almacn deobra estotalmentetemporal.

Al almacn no entran productos que por su volumen son inmanejables, perdindose el control de utilizacin (arena,grava,varilla, etc.). No se tiene control sobre la utilizacin de los materiales en la obra, a que concepto pertenecen ydequ reaforman parte.

No setienen estadsticas que indiquen: 1. Cunto cuesta almacenar materiales portanto tiempo? 2. Cunto sepierde en mermasydesperdicios por almacenamiento? 3. Qucosto tiene cada reubicacin del almacn? 4. Qucosto financiero tiene una inversin en materiales que se mantienen en reposo?

54 Fuentedel Autor

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Los almacenes en el Sistema gil tienen una temporalidad mnima, ya que los materiales se van recibiendo a medida que la produccin los va requiriendo, los instaladores generan el proceso PULL (jalar), participan en laelaboracin del programa de suministros junto a tiempo, es decir justo en el momento adecuado y en la cantidad adecuada. Los inventarios de materiales debern estar al da y a la vista del personal tcnico involucrado, ascomo lasfechas de arribo de los materiales pedidos, los compromisos de los proveedores ylas mecnicas de suministro. Los almacenes en el Sistema gil deben conservar un orden y una lgica de almacenamiento, enlaculturajaponesa se llevaelsistema de lascinco"S"de lacalidad: Organizacin (Seiri): separar los materiales tiles de los no tiles y desechar estos ltimos. Orden (Seiton): ubicar de forma fcil los materiales tiles, de manera que sea fcil organizados para entrega. Limpieza (Seis): una vez ordenado el almacn debe permanecer limpio, eliminandofuentes desuciedad. Estandarizar (Seiketsu): mantener inventarios mnimos y mximos, contar con un mtodo de recepcin y entrega, educar al personal en el manejo de los estndares establecidos. Disciplina (Shitsuke): trabajar permanentemente de acuerdo a los puntos anteriores, con unacultura de mejora continua.

Enel siguiente subcaptulo sedescribirn ms ampliamente las caractersticas deestas5 "S", en el presente solo se establece el proceso al interior del almacn, sin embargo est va ms all queelsoloalmacn.

5.6

Las 5 "S" (OOLED) en un Proceso de Mejora Continua 55 .

Trabajar con el orgullo que siente en general la gente ante el orden de los procesos, as como midiendo su resultado tanto en productividad como en satisfacciones del personal en relacin a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo, es una herramienta en los procesos de mejora continua. La aplicacin de esta tcnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la implementacin de cualquiera de las otras herramientas de Lean Construction es necesario que en la organizacin exista un alto grado dedisciplina. La implantacin de las 5"S"es unode los primeros pasos delcambio hacia mejora continua. Las 5"S" tienen aplicaciones no solo en la industria, es una cultura que puede insertarse en la educacin, permitiendo la formacin de hbitos de limpieza y orden entre alumnos, docentes y directivos de los centros escolares. El utilizar la tcnica de las 5"S" en las escuelas, significa mantener los salones declase y reas de trabajo limpios, ordenados y solamente con lo necesario, adems, se estandariza lo que se hace con los alumnos, docentes, directivos y padres defamilia y se promueve ladisciplina y nuevos mtodos de trabajo que permiten mejorar los resultados de aprendizaje. El fundamento psicopedaggico de esta tcnica est referido al paradigma de la mejora continua para
55 Fuentedel Autor

P g i n a I 56
promover un cambio de cultura en las instituciones escolares a partir de los rituales implementados por todos los integrantes de unacomunidad escolar. A nivel de empresas el compromiso que significa la implantacin de las 5 "S"es estar en condiciones de poder avanzar en la implementacin de procesos de aseguramiento de calidad, a continuacin se describe de manera condensada cada una de las 5"S" y su interpretacin:

Las 5"S" de la mejora

continua

Organizar

Ordenar

Limpiar

Estandarizar
*

Disciplina

Flujo del manejo de las 5 "S" de la mejora continua. Fuente del Autor 56

Seiri (MS): Organizacin. Separar innecesarios: Es la primera de las 5 fases. Consiste en identificar, seleccionar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de stos ltimos. Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones: 1. Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez alao. 2. De loquequeda,todo aquello que seusa menos de unavez ai mes seaparta (por ejemplo, enla seccin dearchivos, oen elalmacn enlafbrica) 3. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en lafbrica) 4. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el puesto de trabajo 5. De lo que queda, todo loque se usa menos de unavez por hora est enel puesto de trabajo, alalcance delamano. 6. Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.

56 Fuente del Autor 57 5"S"- Wikipedia.enciclopedia libre.mht

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Esto nos permite aprovechar lugares despejados, esta jerarquizacin del material de trabajo conduce lgicamente aSeiton.
58

Seiton (M$fy: Orden. Situar necesarios: Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, clasificndolos de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar mtodos de gestin visual parafacilitar el orden, pero a menudo, la ms simple filosofa Seiton es: Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa. Las normas deSeitonson: 1. Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles decoger o sobre unsoporte, etc.). 2. Definir las reglasde ordenamiento. 3. Hacer obvia la colocacin de los objetos. 4. Los objetos de usofrecuente deben estar cerca del operario. 5. Clasificar los objetos por orden deutilizacin. 6. Estandarizar los puestos detrabajo. 7. Favorecer el'PIFO' First In,First Out (primero en entrar, primero ensalir).
59

Seis (/0): Limpieza. Suprimir suciedad: Una vez el espacio de trabajo est despejado (seiri) y ordenado (seiton), es mucho ms fcil limpiarlo (seiso). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de lamaquinaria. Normas para Seisoson: 1. Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas. 2. Volver adejar sistemticamente en condiciones. 3. Facilitar la limpieza ylainspeccin. 4. Eliminar la anomala enorigen. Seiketsu (fmfM): Mantener la limpieza, estandarizacin o sealizar anomalas: Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante normas sencillas yvisibles paratodos. A menudo el sistema de las 5S se aplica slo puntualmente. Seiketsu recuerda que el orden y la limpieza deben mantenerse cada da sistematizndola. Para lograrlo es importante crear estndares. Paraconseguir esto,las normassiguientes sondeayuda: 1. Hacer evidentes lasconsignas: cantidades mnimas, identificacin delas zonas.
60

58 5S- Wikipedia.enciclopedia iibre.mht 59 5S- Ibidem 60 5S- Ibidem

P g i n a I 58
2. Favorecer unagestin visual ortodoxa. 3. Estandarizar los mtodos operatorios. 4. Formar al personal en los estndares.
61

Shitsuke (M): Disciplina oseguir mejorando: Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas supervisando los procesos con firmeza. Esta etapa contiene la calidad en la aplicacin del sistema 5"S". Si se aplica sin el rigor necesario, ste pierde toda sueficacia. Es tambin una etapa de control riguroso de la aplicacin del sistema: los motores de esta etapa son una comprobacin continua y fiable de la aplicacin del sistema 5"S" (las 4 primeras 'S' en este caso) y el apoyo del personal implicado. Como se describe anteriormente este proceso de las 5 "S" es aplicable en todos los mbitos de las organizaciones, pero para que se convierta en una poderosa arma, es necesario que se incruste en la cultura del personal como un hbito diario en todas las actividades que realiza, an fuera de la organizacin en la que se desarrolla. 5.7 La importancia de los contratistas en el Sistema gil 62 .

Los contratistas (subcontratistas o destajistas) son la pieza fundamental en el desarrollo del sistema de planeacin del Ultimo Planificador (Last Planner System) analizado en captulos anteriores, el desarrollo de compromisos entre la empresa y los contratistas est basado en un sistema de creencias y confianza, sin ello no se puede crear equipos detrabajo con unfincomn. Para alcanzar los objetivos de eliminacin de recursos redundantes con su respectiva consideracin de prdidas y la implantacin de la filosofa Lean que a diferencia con el modelo fordista se crea la necesidad de menos inventarios, menos espacio para almacenamiento, menos movimiento de materiales, menos sistemas informativos y tecnologas ms austeras y menos trabajadores, es necesaria la integracin de los contratistas. El contratista debe estar involucrado en la definicin de los suministros justo a tiempo (JIT) de materiales y mano de obra que se van a utilizar para alcanzar los objetivos comunes de produccin y productividad. Los programas de produccin deben ser elaborados con el objeto de que presenten la mayor flexibilidad y sensibilidad posible a las variaciones del mercado, estas variaciones deben ser definidas por los contratistas yavaladas por el personal tcnico. Los contratistas son elegidos no por el costo final de su trabajo, sino dependiendo de su capacidad decolaboracin con la empresa lder en proyectos a largo plazo. El resultado de todo lo anterior es el desarrollo de una compacta red cooperativa basada en relaciones deconfianza, de recproca transparencia ycontratos a largo plazo.

61 5"S"- Wikipedia.enciclopedia libre.mht 62 Fuente del Autor

P g i n a I 59
La participacin del personal en las decisiones sobre produccin conlleva a la necesidad de capacitar a los contratistas y su personal, ya que trae consigo la responsabilidad y la decisin autnoma de interrumpir el flujo cada vez que se observan anomalas y defectos, a fin de eliminarlos de inmediato y en la colaboracin para solucionar los problemas planteados por la introduccin de innovaciones correctivas. La razn fundamental de la Calidad Total o Cero Defectos, sin aumento de costos, se basa en el concepto de que la eliminacin de un defecto ser tanto ms rpida y econmica cuanto ms prximo se est al momento en que se ha detectado eldefecto, el resultado es que la calidad queda incorporada al proceso productivo con la progresiva eliminacin de loscontroles posteriores. Las diversas fases del proceso constructivo se conciben como una relacin clienteproveedor regulada por la auto-certificacin de la calidad del material o del servicio prestado. De lo anterior se deduce que uno de los factores crticos en la implementacin del sistema del Ultimo Planificador es la capacitacin en todos los niveles de la empresa, incluyendo los contratistas, la capacitacin proporciona los conocimientos necesarios que permiten que el personal decualquier proyecto realice buenas prcticas. Sabiendo de la importancia que tienen los contratistas, esfundamental que se asiente en su contrato la necesaria asistencia a las reuniones de planeacin semanal que hace la empresa yenlascuales se establecen las actividades programadas con plazos parciales, calificar constantemente el desempeo de los contratistas y el nivel de involucramiento que cada uno de ellos tiene, ser responsabilidad de la empresa, como una parte de la validacin de procesos, de aqu que sea necesario publicar los resultados de la confiabilidad decada uno yde la obra en suconjunto, mediante un panel decontratistas. Panel de Contratistas: En este panel se tratar de desarrollar un sistema de evaluacin semanal de los contratistas en el cual se establecer su nivel de participacin en reas tales como sucapacidad tcnica, nivelde compromiso, calidad de lostrabajos realizados, Disposicin al cambio, seguridad industrial, entre otras reas dependiendo de las condiciones de laobra. Los principios de evaluacin de los contratistas deber quedar definido desde su contratacin, creando estndares de calidad medibles y alcanzables, siguiendo principios tales como: Seguridad: Higiene, orden (en terreno, y bodega), uso de elementos de seguridad, manejo de las5"8". Compromiso: PAC (PPC), plazos,acuerdos, leyes laborales ysociales. Calidad: Protocolos, especificaciones, re-trabajos, ensayos y pruebas (autocontrol), respeto por lostrabajos terminados (propios ydeotros). Capacidad: Personal tcnico, uso de su tecnologa y conocimiento de su especialidad. Disposicin: Colaboracin, participacin y disposicin para la capacitacin desupersonal.

El panel tendr como sustento un informe mensual que la empresa emita hacia sus contratistas y que podr ir siendo su nivel de confiabilidad en la obra, formando parte de su historial paragenerar una compacta red cooperativa mencionada anteriormente.

P g i n a I 60

CAPITULOVI CADENAS DEVALOR


6.1 Definicin.

El economista norteamericano Michael Porter desarrolla el concepto de cadena de valor hace ms deveinte aos alestudiar lasventajas competitivas. La cadena de valor es el modelo por medio del cual se obtiene la representacin integrada de las distintas actividades primarias y secundarias (auxiliares) que conforman los procesos degestin,produccin,distribucin e interaccin de un producto. Las actividades primarias de la cadena de valor son todas aquellas actividades relacionadas con la logstica interna, operaciones de produccin, logstica externa, comercializacin, servicios de mantenimiento y post-venta. Las actividades secundarias (auxiliares) comprenden los sistemas de organizacin, recursos humanos, abastecimiento, investigacin ydesarrollo.
ABASTECIMIENTO DESARROLLO TECNOLGICO RECURSOS HUMANOS INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
LOGSTICA LOGSTICA MARKETING OPERAGCMS Y INTERNA EXTERNA VENTAS

>
SERVICIO

Actividades primarias y secundarias en una cadena de valor. Fuente del Autor

Los procesos empresariales conforman una cadena de eslabones de tareas que suponen costos y generan valores especficos. La identificacin de cada una de esas categoras permite determinar y actuar sobre aquellas actividades que aportan o restan valor aadido a laorganizacin, altiempo que marcan susventajas competitivas. La representacin de la cadena de valor es lineal y caracterstica del modelo de produccin industrial. Ms all de estos procesos lineales de la actividad industrial y, sobre todo, como fruto de la convergencia tecnolgica de distintas cadenas de valor trasciende un sistema de relaciones mucho ms amplio y complejo que denominamos ecosistema de valor. El ecosistema de valor est integrado por las cadenas de valor de los proveedores, la empresa, los procesos dedistribucin y lacadena devalor delcliente64. \
CADENA DE VALOR DEL PROVEEDOR CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA CADENA DE VALOR DE DISTRIBUCIN CADENA DE VALOR DEL CLIENTE

63 Fuente del Autor 64 Ibidem

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Tom Kelly define la innovacin como el fruto de "personas que crean valor a travs de la implementacin de nuevas ideas", resumiendo su nocin en tres palabras: imaginacin, voluntad y perseverancia. Para ese autor y creador de la empresa global establece que "la cultura de la innovacin podra ser el combustible definitivo del crecimiento a largo plazo y eldesarrollo de unamarca". En el mismo sentido, cree tambin necesario pasar de la innovacin del producto a la transformacin completa de la cultura de las organizaciones. Es decir, "crear un entorno plenamente comprometido con el cambio positivo y una cultura rica en creatividad y renovacin significa crear unaempresa con 360 gradosdeinnovacin". 6.2 Las cadenas de valor en el Sistema gil.

El estudio de las cadenas productivas en el Sistema gil lleva a definir actividades primarias o de conversin y actividades secundarias o de flujo. El generar valor en un proceso significa tener msenfoque en lasactividades deconversin queson actividades que si generan valor y tratar de limitar o eliminar las actividades de proceso que no generan valor, tratando de transformar, en lo posible, las segundas en las primeras. Valor: Se puede definir como el grado de satisfaccin del cliente final, o sea que todos sus requerimientos sean cumplidos sin inconvenientes. El valor debe ser medido por un proceso de medicin postventa o post construccin. Definicin de lasactividades queagregan y noagregan valor: Actividad que agregan valor: Es la actividad que convierte un material y/o la informacin hacia los requerimientos del cliente. Ensuma, son las actividades que el cliente reconoce en un estado de pagos del proyecto como ejecutadas. Por ejemplo, vaciado deconcreto en un elemento, albailera de un muro, una cmara de videofuncionando en unsistema de CCTV, etc. Actividad que no agregan valor (prdidas): Es la actividad que produciendo un costo, ya sea directo o indirecto, no agregan valor ni avance a un proyecto. El cliente esconsciente deque existen pero no los reconoce para pago. Por ejemplo, acarreos de materiales, almacenamientos, extracciones de residuos, laboratorios externos, etc. Sedebe tener presente que independientemente si una actividad genera un valor o no,lo que es cierto es que ambas generan un costo, de aqu quedeben estudiarse ambas pero sobretodo comosemencion anteriormente lassegundas deben eliminarse al mximo. Sedefine como la Direccin dela Cadena de Valor a: Lamanera de controlar, manejar, y de dirigir una secuencia de actividades que una empresa realiza para crear productos o servicios que aumenten beneficio, disminuyan tiempo y costo, y mejoren la calidad para la empresa y generan beneficio (valor) para el cliente. De lo anterior el Valor se define como: La cantidad que crece cuando la satisfaccin de cliente aumenta o los costos asociados disminuyen de un determinado producto. Usar el trmino de Direccin de la Cadena de Valor, implica que el valor tiene que ser agregado en todos los puntos del proceso. La filosofa japonesa del Mejoramiento Continuo es en general, no slo de los Procesos sino de toda la CadenadeValor.

P g i n a I 62
Es comn que en la industria de la construccin se analicen muy poco las actividades que integran un proceso productivo, pocas veces se da un costo a cada una y prcticamente nunca se diferencian cuales de ellas generan valor y cules no. Sin embargo es necesario definirlas as como las tareas que las componen para poder limitar el impacto que generan en el proceso productivo y aspirar a manejar la variabilidad que provocan. Esta es la base del entendimiento de la planeacin en las Construcciones giles (Lean Construction), al poder manejar la variabilidad de una actividad, se podr controlar la produccin y la productividad de sta, as como se podr estar en condiciones de disear programas de suministro de recursosjusto atiempo. 6.3 Establecimiento de las cadenas de valor en el Sistema gil.

En el Sistema gil es comn estudiar los procesos constructivos, definirlos, implementarlos, medirlos, hacer correcciones y reiniciar el ciclo,con elfin de ser cada vez ms eficientes y ms eficaces en cumplir los requerimientos del cliente, en realidad cada vezque se realiza este ciclo, seest agregando valor al producto terminado y asu vez se estar creando una cadena de valor.

Actividades deFlujoyActividades deProceso. FuenteIzquierdoJorge Luis SeminariodeLeanConstruction enlaCiudaddeMxico2010'


65IzquierdoJorgeLuis.Grana y Montero, S.A. deC.V. Seminario Lean. 2010

P g i n a I 63

Mediante unejemplo sencillo se puede ejemplificar lo anterior:

Supngase la construccin de un muro de 10 m2 en la forma tradicional de construccin, cuyo costo por m2es:

ACTIVIDAD Suministro de materiales Almacenamiento Acarreo de materiales Fabricacin de mortero Transporte de mortero Construccin de muro Recoleccin y limpieza de escombros Extraccin de escombro fuera de la obra Costo total

COSTO $170.00 $10.00 20.00 35.00 10.00 60.00 10.00

TIPO DE TAREA Flujo Flujo Flujo Conversin Flujo Conversin Flujo

5.00

Flujo

$320.00

Anlisisdeactividadesdeflujoydeconversin. Del ejemplo se observa que solo se tienen 2 actividades de conversin por 6 actividades deflujo, esto es una prctica comn en la industria de la construccin. Sianalizamos este proceso constructivo, descartando el suministro de materiales, el costo total de actividades de flujo es $55.00 que es el 17 % del proceso. Cmo podemos hacer que ese costo de las actividades deflujo sereduzca?.

Se ha hablado de los suministros justo a tiempo, se debe obtener una programacin que involucre a los proveedores de ridos, cementantes y tabique para evitar los acarreos al mximo as como el almacenamiento, esto no quiere decir que se eliminen los movimientos de materiales pero si pueden limitarse, diseando las reas de acopio y la forma de realizar los acarreos. Por otro lado hay que trabajar con los encargados de la albailera para revisar de qu manera se evitan los desperdicios mediante el despiece de componentes y el aprovechamiento de las mezclas para generar un mnimo de escombros y la futura extraccin de laobra. La matriz anterior podra quedar as:

66 Fuentedel Autor

P g i n a I 64
ACTIVIDAD Suministro materiales Almacenamiento Acarreo materiales Fabricacin mortero Transporte mortero Construccin muro Recoleccin limpieza escombros Extraccin escombro fuera la obra Costo total COSTO $170.00 $4.00 8.00 35.00 5.00 60.00 3.00 TIPO DE TAREA Flujo Flujo Flujo Conversin Flujo Conversin Flujo

de

de de de de y de de de

2.00

Flujo

$287.00
_ B/

En este ejemplo se podra llegar a alcanzar un primer ahorro del 10%, solo limitando las tareas deflujo, perofinalmente lo importante es haberle agregado valor ala construccin del muro, mediante el compromiso del proveedor y de los instaladores. Cuando un proceso productivo es re-diseado en conjunto con todos los involucrados y se obtienen resultados de este estudio, se genera un equipo de trabajo comprometido, capaz de resolver los procesos ms complejos con una visin innovadora para alcanzar el valor que el cliente espera. Esta es la razn de ser de las cadenas de valor en las Construcciones giles (Lean Construction), Planear-ejecutar-medir y controlaranalizar-Planear las actividades de flujo (generan costo, no valor) para minimizarlas o transformarlas y volver ms eficientes las actividades de conversin (generan costo y generan valor).

+4Movimientojfr' I Espera

(inspeccin j -

Diagrama tpico que se debe realizar para analizar un proceso Actividades de Flujo (amarillo)yActividades deConversin odeProceso (vede).FuentedelAutor68
67 Fuentedel Autor 68 Ibidem

P g i n a I 65

CAPITULOVil INDICES DE DESEMPEO


7.1 Definicin 69

La base de la mejora continua es el respeto al proceso administrativo establecido, el liderazgo y el poder establecer mediciones que llevena una evaluacin de los procesos y que permita tomar decisiones que ayuden en el mejor desempeo y la evolucin de dichos procesos. Es comn escuchar lamxima "lo que no se mide, nosecontrola y consecuentemente no se mejora", sin embargo, a menudo se conocen procesos pero los involucrados en el manejo de dichos procesos no pueden definir la forma de medirlos y consecuentemente este desconocimiento arrastra aunafalta de control impidiendo mejorarlos. En la industria de la construccin no existe una cultura de medicin, se revisan trabajos ya ejecutados y secalifican a travs de pruebas ya sean sistemticas o aleatorias lo cual da una cierta certeza de que se cumple con determinados estndares, pero no necesariamente esunademostracin dequecumple con parmetros decalidad. Este es uno de los cambios significativos que el Sistema de las Construcciones giles (Lean Construction System) aporta, en el sistema tradicional se elaboran determinadas estadsticas, con propsitos de controlar la calidad, no con una visin de controlar los procesos para asegurar esta, al final de los trabajos se entregan reportes que certifican las pruebas aleatorias o sistemticas realizadas, pero cuando entra en funcin el objeto construido, inicia un proceso de re-trabajos necesarios y en ocasiones costosos, en los que se pierde inclusive la relacin con el cliente, a pesar de los certificados de calidad entregados yde la buena voluntad de las partes. Los ndices de desempeo son los parmetros de medicin de un proceso, cuya informacin ayudar en la toma de decisiones, para eficientar un proceso, mejorarlo, corregirlo o cambiarlo a fin de garantizarle al cliente que el producto final cumplir sus requerimientos. De la definicin anterior se deduce que los datos obtenidos para alcanzar los ndices de desempeo, deben serdatos numricos que proporcionen una radiografa de un proceso. La obtencin de datos es relevante por dos razones: para conducir el mejoramiento interno de un proceso y apoyar la mejora de una organizacin, y para comparar los datos obtenidos de los indicadores escogidos. Para las empresas directamente involucradas en la construccin la primer razn es la principal, mientras que por otro lado, para el cliente final la segunda razn es la ms importante. 7.2 Establecimiento de ndices de desempeo en el Sistema gil

Los ndices dedesempeo ms importantes enfocados en losflujos, segn lavisin de la filosofa de Construccin gil {Lean Construction),deben ser:

69 Fuente del Autor

P g i n a I 66
Prdidas: estn representadas por los re-trabajos provocados por la cantidad de defectos, las adaptaciones, el nmero de errores de diseo, las omisiones, la cantidad de rdenes de cambio, el exceso de materiales y el porcentaje de tiempo muerto que noagrega valor alciclo total de un proceso. Valor: El valor definido en funcin a la satisfaccin del cliente final, o sea que todos sus requerimientos sean cumplidos sin inconvenientes. Este valor debe ser medido por un proceso de medicin post venta o post construccin, se refiere a los defectos detectados por elcliente cuando est enoperacin una construccin, yasea como unvicio oculto o como un equipo osistema que presenta problemas defuncionalidad. Tiempo de Ciclos: Los tiempos del ciclo principal y de sus subprocesos, as como las interrupciones deestos, son uno de los indicadores ms poderosos. Variabilidad: La produccin en la construccin vara dependiendo de la variacin de algn componente de un proceso, por ejemplo, debido a la variacin en tamao y peso de los componentes instalados, facilidad de instalacin, tolerancias de fabricacin y elevacin, etc. Esta desviacin de lo planificado representa la "variabilidad" del proceso. Una ausencia de variabilidad traer consigo una produccin confiable.

En la filosofa de Construccin gil (Lean Construction) los indicadores (ndices) de desempeo se clasifican en tres categoras: por resultados, por procesos, por variables, estos indicadores debencumplir los siguientes requisitos: Especificidad: Deben estar especificados en relacin a aspectos, etapas y resultados claves del proyecto odel proceso. Simplicidad:Deben ser defcil aplicacin,comprensin ymedicin. Bajo costo: Elcosto de la medicin debe ser significativamente menor que el potencial ahorro. Representatividad: Debe dar informacin veraz y confiable del proceso evaluado.

Los ndices dedesempeo de mayor importancia, por categora son: POR RESULTADOS Resultados Parmetros Unidades Costo Costo Real/ Costo Presupuestado Desviacin del Costo Plazo Desviacindel Plazo Plazo Real/ Plazo Presupuestado Mano de Obra HH Real/ HH Presupuestada Eficiencia de la M.O Costo Real/ Costo Presupuestado Alcance de Cambio en alcance del Costo deordenes de Cambio/ Costo Presupuestado Obra Proyecto Nde no cumplimientos Calidad No Conformidad Costo del Nocumplimiento / Costo totalde la Obra Costo de M.O decuadrilla / Costo Cuadrillas de Terminacin M.O Total ndicesdedesempeoderesultadosglobalesdelproyecto .
70 Alarcn Luis. Introduccin a lasTcnicas de Lean Construction. GEPUC. 2010

P g i n a I 67

Procesos

POR PROCESOS Parmetros Productividad Rendimiento

Construccin Re-Trabajos Prdida de Materiales Equipos Atrasos

Abastecimiento

Planificacin

Conformidad con especificaciones Efectividad dela Planificacin Avance Cambios de Diseo Errores/Omisiones

Unidades Realvs. Presupuestada $/ton HH/ ton $/m3 HH/m3 $/ml HH/ml Etc. Etc. HH Re-trabajos / HH totales % de prdidas de materiales con respecto al Total Completado HM Reales/ HM Presupuestadas N de pedidos atrasados / Ntotal de pedidos N" de actividades enespera/ N" de actividades en el periodo N0 de pedidos conerrores/ Ntotal de pedidos % deactividades Completadas = N0de actividades totalmente Completadas / N0de actividades planificadas HHvendidas/ HH presupuestadas N0 de cambios/Total de Planos N de errores /Total de Planos

Gestin Diseo/Ingeniera

Indices de Desempeo de los procesos involucrados en un proyecto

POR VARIABLES Variables Segundad Parmetros ndice de Accidentabilidad Tasa de Riesgo Unidades (N deaccidentes) x 100/ N0total de trabajadores (N0 Das perdidos) x 100/ Promedio anual de trabajadores
72

Indices de desempeo de acuerdo avariables presentes en un proyecto

Aunque las tablas anteriores representan que resultados pueden medirse, enfuncin ala categora a la que pertenecen, cada empresa desarrollar sus propios ndices tomando como base los arriba expuestos, sin llegar aquerer manejar unsinnmero de ndices que nosean tiles y proporcionen informacin innecesaria. Finalmente el nico propsito del manejo de ndices de desempeo, qued establecido en el mejoramiento interno de procesos por un lado y por el otro en la satisfaccin final delcliente.

71 Alarcn Luis. Introduccin a lasTcnicas de Lean Construction. GEPUC. 2010 72 [bidem

P g i n a I 68

La problemtica que se presenta para desarrollar e implementar los ndices de desempeo en una obraes: El carcter nico de cada proyecto, mientras ms complejo es un proyecto ms difcil es comparar los resultados con los obtenidos en otros proyectos (ndices de productividad, rendimientos, etc.). La resistencia natural al cambio, sobre todo en empresas rgidas donde la comunicacin es deficiente yel liderazgo es autoritario yseejerce desde la cpula delaorganizacin. La dificultad de tomar datos en obra, ante la falta de involucramiento de los contratistas o debido alocomplejo de los procesos.

Lavariacin en las definiciones ylos procedimientos delatoma dedatos. La poca capacitacin del personal de supervisin en obra as como de los obreros. La apata o falta de motivacin del personal en apoyar la mejora continua de la organizacin.

Uno de los indicadores que no podemos dejar de lado es el desempeo de la mejor empresa del mercado y sus promedios, adems del promedio de la industria completa (aunque en Mxico no se tenga desarrollado el sistema, en algn momento esto podr ser posible), el cual puede ser algunas veces contraproducente pues en un nivel de funcionamiento es interesante, pero tiende a producir la autocomplacencia en aquellas empresas que estn sobre el promedio. Para aquellas empresas bajo la media, el primer objetivo implcitamente sealado debe ser alcanzar el promedio, para las empresas que se encuentran sobre el promedio debern crear la conciencia interna de seguirse desarrollando para que crezcan los parmetros del sector. La confiabilidad de la planificacin se mide en trminos del Porcentaje del Plan Completado (PPC), en Sudamrica se le conoce como Porcentaje de Actividades Concluidas (PAC), al final de cada semana. Las razones raz de las fallas del plan se investigan al final de cada semana con elfin de evitarlas en las siguientes, por medio de las Causas de No Cumplimiento (CNC), estas causas normalmente indicarn necesidades de integracin de los diferentes involucrados: Contratistas, Diseadores, Programadores, Clientes, Proveedores, Subcontratistas, Clima,etc. A continuacin se muestran unas planillas resumen de los ndices de Desempeo de un sistema de control desarrollado por la Universidad Catlica de Chile, en las cuales se muestran la evolucin del Porcentaje del Plan Completado PPC (PAC) y las Causas de No Cumplimiento (CNC).

P g i n a I 69

EVOLUCIN DE P A C ULTIMAS 20 SEMANAS 100 80 U 060 D pac 40 20

11

13

15

17

19

SEMANA

CAUSASDENOCUMPLIMIENTO
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Indices de Desempeo (PAC) (CNC) de un sistema de cmputo para un proyecto. Fuente: Alarcn Luis 73 .

73 Alarcn Luis. Introduccin a las Tcnicas deLean Construction. GEPUC. 2010

P g i n a I 70

CAPITULOVIM FLUJOS CONTINUOS DE PRODUCCIN


8.1 Definicin

Una de las actividades ms importantes de la Construccin gil (Lean Construction) es el establecimiento de flujos continuos de produccin, en realidad pocas veces se implementan en una obra ante la falta de integracin de los participantes en la ejecucin de los trabajos. Como definicin de un Flujo Continuo de Produccin se puede decir que es el mejoramiento de la Logstica como herramienta principal para la eliminacin de prdidas y en s, es el concepto que se debe agregar a los sistemas productivos tradicionales para generarles valor. El proceso de produccin debe concebirse no solo como secuencia de las actividades de conversin sino tambin como un proceso del flujo de materiales y de informacin adems de ser un proceso de generacin devalor para elcliente. De este concepto, se deduce que en un proceso de produccin, la ventaja competitiva no puede venir solamente de mejorar la eficacia de las actividades de conversin, sino tambin reducir las actividades de flujo como los tiempos de espera, del almacenaje, de movimientos improductivos e inspecciones. Todas estas actividades son inherentes a un proceso logstico. Los objetivos principales de unsistema logsticoson: Maximizar el nivel de informacin hacia elcliente con elobjetivo de generarle valor reducir al mnimo costo total de las actividades del proceso y as reducir el costo deproduccin.

Anlisis de los ciclos de produccin para mejorarlos en eltiempo. 8.2 Procesos Justo a Tiempo

Los Procesos Justo a Tiempo adquieren relevancia y estn ntimamente ligados a los Flujos Continuos de Produccin, se podr establecer que los primeros forman parte de los segundos. Hablar de Justo a Tiempo, no se refiere solamente al arribo de materiales justo cuando son requeridos. En la industria de la construccin existe una cantidad muy grande de interrupciones de actividades por falta de un insumo, un detalle constructivo, personal, una decisin, un proceso constructivo no revisado adecuadamente, etc. De aqu que la definicin de las fechas en que se requerir contar con cada elemento de un proceso cobra importancia.

P g i n a I 71
Siel establecimiento de un Flujo Continuo de Produccin es unvideo de lo que se espera conseguir mediante unflujo ininterrumpido; Justo aTiempo escada fotografa que integra elvideo y quejustifica la no interrupcin de dichoflujo. Al desarrollar un proceso justo a tiempo se est generando valor al garantizar el compromiso de que la informacin, los materiales, la mano de obra, el equipo, la programacin, y la direccin estarn en la obra en el momento justo en que la obra los requiere. Lo anterior es en s la razn de los procesos Justo a Tiempo, y se constituye como el aceite en elque sedeslizar el Flujo Continuo deProduccin. 8.3 Establecimiento de Flujos Continuos de Produccin en el Sistema gil 74

Los Flujos Continuos de Produccin estn basados en la logstica de anlisis de un proceso de planificacin, implementacin, control de la ejecucin eficiente de losflujos, el almacenamiento yaprovisionamiento de materiales, y de la administracin eficiente de la informacin relacionada desde el punto de origen del flujo hasta el punto de ejecucin con elfin de satisfacer los requisitos del cliente. En la construccin, la logstica se puede entender como un proceso multidisciplinario que intenta garantizar eneltiempo exacto, elcosto ylacalidad del proceso: Elsuministro demateriales,sualmacenaje, procesamiento. El suministro demano deobra. El control del los programas deconstruccin. El movimiento de la maquinaria de construccin enterreno. Ladireccin delosflujos deconstruccin. La direccin de los flujos de informacin relacionada con los flujos en el proceso deejecucin.

Esto se lograr solamente con el mejoramiento en las actividades de planificacin, organizacin yelcontrol antes,durante ydespus de lostrabajos deconstruccin. Las funciones de la logstica en una empresa constructora se pueden dividir en logstica de recursos, la cual estar en manos de los proveedores externos y la logstica interna la cual se relacionar con los procesos internos de la empresa mediante una filosofa cliente-servidor.

74 Fuente del Autor

P 2 in a I 72

Proveedores Externos

Clientes internos (Ensitio)

Logstica deRecursos
Logstica de una empresa constructora. Fuente del Autor75

Logstica Interna

Logstica de Recursos y Logstica Interna La Logstica de Recursos se refiere a las actividades de los Proveedores Externos que son cclicas durante el proceso de produccin. Estas actividades son bsicamente: proveer los recursos necesarios (materiales, equipo y mano de obra), planificacin de los suministros, adquisicin de recursos, transporte al terreno y su entrega y control de almacenamiento. La Logstica Interna se relaciona con la planificacin fsica del flujo mediante la organizacin, direccin y control en sitio. Esto significa, direccin de los sistemas de informacin, equipos de seguridad, disposicin de las cuadrillas en terreno, definicin de la secuencia de las actividades y la resolucin de interferencia entre actividades de los equipos ylas cuadrillas de construccin ensitio. Existe un debate en la forma como debe medirse un proceso, hay quin asegura que lo importante es medir el costo de una actividad para poder ver que tanto vale la pena revisarla para beneficiar elcosto total de un proceso, por otro lado hayquin asegura que la mejor manera de controlar un proceso es analizando el tiempo de cada actividad ya queeltiempo es una medida natural de los procesos deflujo. Sin duda el tiempo proporciona una medida ms til y universal que el costo o la calidad ya que puede ser usado de mejor forma para la mejora delos costos ylacalidad. El tiempo de un ciclo es el tiempo que tarda un material en atravesar un flujo de produccin como se observa en lasiguientefigura:

Tiempo deCiclo

Tiempode Inspeccin

Tiempo de Esperas

Tiempode movimiento haciala actividad siguiente Proceso

Tiempos paraciclo deunflujo deproduccin. FuentedelAutor76


75 Fuente del autor 76 Ibidem

P g i n a I 73
Un principio bsico de la filosofa de Lean Construction (Construcciones giles) es la compresin de los tiempos de ciclo, que obliga a la reduccin de inspecciones, esperas y movimientos. Deben encaminarse los esfuerzos para eliminar las prdidas, as la compresin del tiempo total del ciclo podr producir las siguientes ventajas: Cumplimientos de lasfechas comprometidas previamente planificadas. Reducir la necesidad dehacer pronsticos sobrela demandafutura. Disminucin de la interrupcin del proceso de produccin debido a un cambio de rdenes.

La gestin deber ser ms fcil porque hay menos requerimientos del cliente al contar con informacinfresca siempre. Entre ms horizontal sea una organizacin, menos sistemas de control se establecern sobre un proceso de esta manera se llegar a autorizar a las personas que trabajan directamente dentro del flujo a tomar decisiones. Un obrero mejor capacitado, podr tomar mejores decisiones de control yde calidad en la parte del proceso que desarrolla. Algunos puntos que debern ser analizados para eficientar uncicloson: La posible eliminacin de movimientos entre procesos con el objetivo de reducir tiempos de espera yconsecuentemente eltiempo delciclo. El posible cambio en la disposicin de la produccin con el fin de reducir las distancias de trnsito almnimo.

Cuidar el movimiento deloselementos, zonificando ysincronizando losflujos. Poner especial atencin en las actividades que se podran cambiar de orden secuencial a orden paralelo. La toma de datos en sitio deforma adecuada y eficiente dar los elementos para poder reducir eltiempo delciclo.

El trabajo en equipo y la gestin participativa son requisitos esenciales para la introduccin de la mejora continua enlos procesos mediante lassiguientes estrategias: 1. La estandarizacin de procedimientos, de tal manera que permita consolidar las buenas prcticas constructivas y que estos sirvan de referencia para futuras mejoras. 2. La implementacin de una metodologa de identificacin de las causas de problemas ser la basepara iniciar laestandarizacin delos procesos. 3. El anlisis de las causas de no cumplimiento de la planificacin apunta a conseguir el mejoramiento delos procesos. 4. La implementacin de una metodologa til para identificar y medir estadsticamente las razones de noconformidad delcliente. A continuacin se ejemplificar un Flujo Continuo de Produccin de Grana y Montero en elPer lacual tiene 10aos operando bajo lafilosofa Lean(gil):

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C.C.SanMiguel

SECTORIV

d
1
a4

Sectorizacin de Obray divisin detrabajos por niveles. Fuente: Grana yMontero, S.A. deC.V77.

La Sectorizacin de la obra ayuda en la implementacin de Flujo Continuos de Produccin, provocando la especializacin de los trabajos y consecuentemente de los trabajadores que participan en la ejecucin de los mismos como se muestra en las siguientes grficas.

Actividades
FierroVertical EncofradoVertical Concretovertical Encofrado fondodevigas Fierrodevigas Encofrado costado devigas Encofrado fondodelosas Fierrodelosas Concreto horizontal

2
M

3
c4

4
d4

5
e4

I
e4 e4

a3 | b3 |

a4 | b4 H H I d4
a4 b4 c4 a4 a4 a4 a4 d4 ^

1 a3
a3 e4 64 d4 d4 C4 i

[^Jfc4j
b4 a4 C4 b4
b4

LK1 d4 |[ d4

a4

Programa de Produccin Semanal por Etapas y Cuadrillas. Fuente: Grana y Montero, S.A. de C.V.78

77 Grana yMontero, S.A. de C.V. Per Seminario Lean 2010 78 Ibidem

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AclKriiadM

ItUnado Tipleo

Und kq m2 m3 m2

Rend.

CuadlilU BJSLJ (CBI Veloc. Piod. Ho.obreros No. CB CB poi da poiCB

Total obietos

No.horas del da

Nombie Cuad.

FierroVertical EncofradaVertical ConcretoVertical Encofrado FondoViga FierroVigas Encofrado CostadoVigayFondo Losas FierroLosas Concreto Horizontal Desencofrado horizontal

819 77 4296

0025

2 2 S 2 2

80000 22 22 120 00 6 67 800CO 4236

2 4 6 8 8

1025

F2 El Cl E2 F3 E4 F4 01

09 05 3
0025

967
0.31

37S
3 49 2.6S600 224O Q 935 22 41.11 249 49

956 830

H
m 2

07
0015

2 S 6

-r

H
m3 m2

2 6

133333 8000 3CC0D

701
5.14 8 32

075 02

E 5

Alcancedelostrabajos. Fuente:GranayMontero,S.A.deC.V79. La programacin semanal por cuadrillas especficas arroja el momento en el cual cada cuadrilla iniciar sus trabajos y los tiempos para terminar cada actividad, garantizando un flujo continuo detrabajo. En el alcance de los trabajos estn incluidas las actividades a realizar en un solo nivel para definir el nmero de personas que participarn de acuerdo a las cuadrillas especialistas especificadas. Estas son las bases de los Procesos giles (lean Process) para definir los ndices de Desempeo, la toma de datos y las propuestas de mejora a dichos procesos.

79 Grana y Montero, S.A. de C.V. Per Seminario Lean 2010

P g i n a I 76

Segundo da de observacin de la produccin.

Tercer da de observacin de la produccin.

P g i n a I 77

En las fotografas se pueden observar los detalles de la Produccin gil (Lean Production) quese mencionan acontinuacin: Las cuadrillas son suficientemente esbeltas y especializadas.

Se utilizan elementos prefabricados de cimbra, acero yconcreto. Se utiliza equipo para laelevacin de materiales con loque las actividades deflujo se reducen. Lasfacilities de los trabajadores se encuentran cercanos alrea de produccin.

Se cuenta con loselementos de seguridad necesarios para los trabajadores. Lasecuencia decrecimiento de la edificacin serealiza de acuerdo alo planeado. Existen reas despejadas, ordenadas y limpias deacuerdo al manejo de las 5 "S".

En general el poder establecer flujos continuos de produccin, cumplir los objetivos tcnicos y econmicos de la empresa y dejar satisfecho al cliente, crear una dinmica de mejora continua quedeber mantenerse mediante el re-estudio de los procesos.

P g i n a I 78

RESULTADOS
Aunque en Mxico la filosofa Lean (gil) en la construccin no se ha desarrollado, en otros Pases se viene trabajando ya por varios aos y los resultados no se han hecho esperar. A continuacin se presentan datos estadsticos y tablas de funcionalidad del sistema: El caso de la empresa Grana y Montero, S.A. de C.V. en el Per se ejemplifica en la siguiente grfica se observa como an en crisis, la implementacin de Lean les trajo incremento de utilidades, independientemente de la produccin realizada.

ACTIVITY (US M)
600 500

Crisis vena
200 100

PROFIT (%)
Iniciamos Lean
10% ^oa
K

Ms agresivos corLean
13.1%li.l% 12.2%

12.9%

ii.i%

119%

11.1%

7.0% /.a

2% 0%

Mil
CTIOIOOOOOOOOOOO < 3 % i J l O v O O O O O O O O O O

Ventasyutilidades antesydespus deimplementar Lean. Fuente:GranayMontero,S.A.deC.V.80 De la grfica de ventas se destaca como en el ao 1998 se vislumbra en Per una crisis econmica y financiera que toca fondo en el ao 2001 y 2002 con una venta anual cercana a $100.00 USD (M), a partir de este ao y hasta el 2009 las ventas se han incrementado en casi 500%. Por otro lado las utilidades se han incrementado a partir de la implementacin de los procesos Lean en el ao 1999, de tal manera que

80 Grana yMontero, S.A. deC.V,

P g i n a I 79
prcticamente se han duplicado en al ao 2009, entendindose que en el ao 2005 hubo ms participacin enlos procesos Leany unrecord de utilidades. La empresa Constructora Bravo, Izquierdo y Fuenzalida Ltda. (BIF), cuenta con ms de 30 aos de experiencia en Chile. Se inicia en la implementacin de la metodologa Lean en 2001contres obras: Colegio Patricio Lynch. ColegioTeresita de Lisieux Residencias de la Foresta IyII.

Anteelxitoobtenido para el2003 BIFimplanta la metodologa Leanentodas susobras: Ao 2001 2002 2003 CantidadTotal de Obras realizadas 11 13 15 Cantidad Obras que aplican Last Planner 3 4 15

Obras de laempresa Bravo Izquierdo Fuenzalida Ltda. que aplican el Sistema del Ultimo Planificador. Fuente: Alarcn Luis 1.

En Chile la G.E.P.U.C. de la Universidad Catlica ha realizado un resumen de los tiempos que se ha llevado en la implementacin de la filosofa Lean la cual arroja hasta 15 meses, el Porcentaje de Actividades Concluidas (PAC) o Porcentaje de Actividades Cumplidas (PPC en ingles) es alrededor de un 65%, al hacer la identificacin de las Causas de No Cumplimiento (CNC) o Razones de No Cumplimiento (RNC), se desarrollaron lassiguientes grficas:

C.N.C.enProyectosconRAC>65%
45% 40% 35% 30% 25%
3

Causasde no currpliniento
Obras cuyo Porcentaje de Actividades Concluidas (PAC) o Porcentaje de Actividades Cumplidas (PPC en ingles) es mayor del 65% Fuente: Alarcn Luis.82

81Alarcn Luis. Introduccin a lasTcnicas deLean Construction. GEPUC. 2010

P g i n a I 80
En esta grfica se observa que en empresas que tienen un Porcentaje de actividades cumplidas arriba de 65%, la problemtica es la integracin de los subcontratistas a los procesos de Lean Manufacturing (Manufactura gil), la resistencia al cambio y la falta de capacidad de control de procesos. La empresa aprende a controlar las variables de produccin. Existe una gran diferencia entre las causas de cumplimiento por problemas derivados de loscontratistas yelresto decausas.

C.N.C. en Proyectos con PAC<=65%


^ O A

30%2 25%S 20%-

S 15% c 10% 5%U /O 1

1
r-^

n n
Falta de equipos Cambio de proyecto Faltade diseo 3-

Problema con subcontratos

Mala su programacin

Falta de materiales

c
CO

Falta de M.O.

Obras cuyo Porcentaje de Actividades Concluidas (PAC) o Porcentaje de Actividades Cumplidas (PPCeningles)esigualomenor al65%Fuente:Alarcn Luis.83

En la grfica se observa que las empresas que tienen un porcentaje de actividades cumplidas menores o iguales al 65%, la problemtica de la integracin de los subcontratistas a los procesos de Lean Manufacturing (Manufactura gil) se combinan con otrosfactores que tienen quever con laempresa,tales comofalta defrente de obra y mala programacin de trabajos. La diferencia entre ambas grficas est en la participacin en la empresa contratista principal, entre ms se involucre en los sistemas de control analizados anteriormente ms har quelos sistemas de Lean se instalen ensuorganizacin.

82 Alarcn Luis.Introduccin a las Tcnicas de Lean Construction. GEPUC. 2010 83 Ibidem

o c 3 =

Imprevistos

C O JZ O

P g i n a I 81

CONCLUSIONES
La filosofa de Lean Manufacturing (Manufactura gil) tiene un potencial impresionantemente grande para ser aplicada a la industria de la construccin en Mxico al igual como seestaplicando en Pases como Estados Unidos, Inglaterra, Israel,Chile, Venezuela yPer. Lean Construction (Construcciones giles), aunque se basa en la filosofa de Lean Manufacturing (Manufactura gil), ha desarrollado sus propios estndares de funcionalidad y ha logrado establecerse en la industria de la construccin como una forma de llevar lasobras garantizando tiempo, calidad ycosto. Aunque no se tienen experiencias en el Pas sobre el manejo de esta filosofa, los resultados obtenidos en otros Pases motivan la visin de implementar tcnicas basadas en los principios de Lean Construction que han producido buenos resultados y que siguen evolucionando. Estavisin implica eldesarrollo de una educacin sistemtica y acciones de investigacin en el interior de las organizaciones, as como en el exterior, contar con el apoyo y la interaccin activa con los directores y superiores de las empresas constructoras y de las empresas de proyecto, la colaboracin entre empresas, incluyendo a proveedores, contratistas, subcontratistas y destajistas y una constante bsqueda de estrategias para mejorar los procesos de implementacin. Forjar la necesidad de encontrar mtodos para consolidar cambios dentro de las empresas, manteniendo la motivacin, la paciencia y la persistencia como valores necesarios para alcnzalos. Es evidente que se requiere en esta filosofa, que se motive a todos los involucrados a utilizar el sentido comn, ya que la mayora de las herramientas necesitan el uso de un anlisis cualitativo ms que cuantitativo caracterstico de las carreras Tcnicas como la Ingeniera. Debe existir un compromiso fuerte tanto de la direccin de las empresas como de los subcontratistas, para alcanzar la utilizacin e implantacin del Last Planner System (ltimo planificador) y otras herramientas de Lean Construction, promoviendo activamente capacitacin e incentivos que motiven suutilizacin. En la grfica siguiente seestablece el sistema de adquisicin del conocimiento interno de una organizacin como parte de la mejora continua, dada por programas decapacitacin, el desarrollo defacilitadores internos yla administracin del conocimiento adquirido.

P g i n a I 82

Programasde capacitacin Desarrollar facilitadores

internos
Sistema de administracin delconocimiento

(Knowledge
Management) Consideraciones paralacapacitacin enlaadministracin deProyectos Fuente:ChamounYamal.84 Se deben incorporar los requerimientos de los subcontratistas en elsistema de control de produccin como unprincipiofundamental de lafilosofa Lean Construction. La seleccin de subcontratistas por su habilidad y disponibilidad para participar en el sistema de control de produccin y aprender de los resultados obtenidos lleva a una necesaria certificacin de los contratistas, mediante sistemas de calificacin que den certidumbre a las empresas ya losclientes. La implementacin conjunta del Last Planner System (ltimo planificador) es una buena oportunidad para definir los requerimientos de cada uno de los subcontratistas y responder en un tiempo oportuno en forma conjunta con ellos. Posteriormente se podrn ver ms aliviadas las interrupciones ydetenciones de los procesos. No sedebe pasar por alto la gran oportunidad de transmitir el conocimiento de esta nueva teora a los subcontratistas (capacitacin) y los requerimientos de estos ala empresa. Del anlisis colectivo de las causas de no cumplimiento depender la retroalimentacin y el mejoramiento continuo, pues en dicho anlisis se encuentra la capacidad de no volver a cometer errores. Es necesario involucrar al cliente, arquitectos e ingenieros en el proceso de control de produccin desde eliniciodeldiseo. El bajo desempeo de un proyecto tiene que ver con la baja participacin de los proyectistas en la fase de construccin y en los procesos de planificacin, as como de los profesionales de construccin en las fases de diseo, para obtener el beneficio de la contructibilidad de un proyecto planteado, resulta crtico si no se implementa la planificacin eneldiseo yelcompromiso de los profesionales competentes. Establecer alianzas comerciales o de otro tipo (partnering) con proveedores, es esencial para alcanzar el objetivo de suministro en el momento enque es requerido un producto o unservicio.

84 Chamoun Yamal. Administracin Profesional deProyectos. Edit. MeGraw Hill. 2010

P g i n a I 83

Es imposible mejorar lo que no se mide, adems de no aceptar lo incompleto como inevitable, como por ejemplo una deficiente planificacin, de aqu la necesidad deser flexibles como unrequisito delamejora continua. Medir y comunicar adecuadamente el porcentaje de actividades concluidas y las causas de nocumplimiento a todos los involucrados en el proyecto, a travs de murales quela empresa publica como unprincipio demejoramiento delatransparencia delaccionarde los contratistas. Adems de controlar fuertemente el flujo de trabajo y el proceso de preparacin mediante elanlisis derestricciones ylanivelacindecargasdetrabajo. Tener en mente siempre realizar acciones sobre causas de no cumplimiento creando comits deanlisis dela planificacin, para poder encontrar elorigen delosproblemasy as poder tomar decisiones demejoraqueayuden nosoloalproyecto encurso sino como una fuente de informacin para futuros trabajos, es otro de los pilares de la mejora continua. En las figuras siguientes se muestra como es un organigrama tpico tradicional deuna obraylasadecuaciones quesedeben hacer para poder implementar losprocesos de las Construcciones giles (Lean Construction), crear un pequeo departamento de implementacin y seguimiento a dichos procesos, traer la seguridad de que se est llevando a cabo, a medida que perme el manejo entre el personal tcnico y los contratistas, el trabajo de dicho departamento se enfocar al seguimiento de los procesos.

ORGANIGRAMATPICODEOBRA
WReCTOROE CONSTRUCCIN

GERENTEDE CONSTRUCCIN

COVKD - r

RESIDENTE RESIDENTE

MHMBDUODII RESIDENTE

:B3UPIOI>E

'-EfCU

RESIDENTE

HCICNC

acoto

RESIDENTE

CONTROLOE

RESIDENTEKT
IKTP:

RESIDENTEINTT
HIOP^MfTiPI

RESIDENTE
TULfPK

cmoio

PBHUi

Organigrama tpicode Administracin deunaobra. Fuente:ElAutor85

Fuente: ElAutor

P g i n a I 84

ORGANIGRAMADEOBRAPARACONSTRUCCIONESGILES
DIRECTORD6 CONSTRUCCIN

GERENTEDE CONSTRUCCIN SUPERIIITENDEIIIE OE EOIFICACtOH

WHHnMCKM RESIOEUTE RESIDENTE PO<rnpOQC|iO PTi Tf^TiHCHT-:. ip e>Tepi5p RESIDEMTE

;Ki.'P*oe RESIDENTE

rvtvfo
RESIDENTE

RESIDENTE RESIOEUTEii^r eiKTft: RESIDENTE W-:T RESIDENTE TUWK

NnWH

OrganigramadeAdministracin deunaobramediantelos ProcesosLean. 86 Fuente:ElAutor Trabajar constantemente en lacapacitacin delos contratistas, delos trabajadores que realizan actividades permanentes con stos, adems deunpermanente desarrollode procesos constructivos tcnicamente viables y alcanzables, as como realizar un procedimiento de certificacin de subcontratistas, arrojar la posibilidad de poder controlar lacalidad en laobra. El poder implementar unsistema cliente-servidor entre losinvolucrados enunproceso constructivo, esto es, que una vez terminada una actividad definida sea supervisadapor el ejecutor dela actividad siguiente, antes de interactuar sobre el resultado de dicha actividad yasu vez al concluir este su actividad correspondiente, sea supervisado porel ejecutor de lasiguiente actividad, crear unciclo demejora con una filosofa dedar el mejor producto alaactividad subsecuente para no interrumpir dicho proceso constructivo. Toda oportunidad de aprendizaje de errores no debe ser desperdiciada y debeser adecuadamente analizada como un principio de mejora continua, ana pesar dela resistencia alcambio quede por si seda ante elcambio de unafilosofa. Esta metodologa no es solo una filosofa, debe permear atal grado en las empresas que debe considerarse como parte delacultura de las organizaciones yde las empresas que integran un ciclo productivo, creando en todos los integrantes de esta filosofa una forma devida. Laseconomas severn reflejadas de inmediato al verse limitados: Los excesos de inventarios en elalmacn deobra.

Loscostos definanciamiento delosinventarios no utilizables y quesignifican dinero inactivo.

Fuente: El Autor

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Los movimientos innecesarios enelinterior del almacn. Los re-trabajos provocados por las interferencias entre los actores de un proceso productivo, o por los tiempos muertos entre unaactividad yotra. Los re-trabajos provocados por no detectar a tiempo la mala calidad de un proceso repetitivo. Los costos portiempos muertos ante lafalta de materiales adecuados, entiempo. Loscostos aplicables por deficiencias decalidad. Los costos implcitos por noterminar atiempo los trabajos.

Espero que a partir del esfuerzo que estn realizando algunas empresas en iniciar la implementacin Lean en su interior como una filosofa de produccin, al verse los primeros resultados de esta forma de trabajo, cada da nazcan nuevos interesados en aprender de esta filosofa, como herramienta para aumentar la productividad en sus empresas. Estoy convencido que con los resultados obtenidos, cada da aumentarn los profesionales y expertos en construccin que estudiarn, mejorarn e implementarn mejores mtodos de planificacin de proyectos y control de produccin en una industria de laconstruccin necesitada de eficiencia. El objetivo principal al desarrollar este trabajo, es despertar en el medio de la construccin una autocrtica de la forma como opera actualmente por medio de los sistemas tradicionales de planeacin y produccin as como su forma de control, la satisfaccin queguarda de llevarlos acabo yel resultado econmico que halogrado en el transcurso del tiempo. Si a las respuestas planteadas se est convencido de estar en lo correcto, dejarle seguir, pero si la respuesta es negativa, buscar en lafilosofa gil (Lean) un camino alcanzable que puede ser tomado en cualquier momento.As como buscar en el sistema educativo de las nuevas generaciones el apoyo para que los nuevos tcnicos se capaciten y sean competitivos manteniendo altos estndares de productividad y eficiencia, agregando valor asueducacin.

P g i n a I 86

BIBLIOGRAFA
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PAGINAS DE INTERNET: http://www.portalplanetasedna.com.ar/henrv ford.htm/julio 2010 http://www.bioqrafiasvvidas.com/monoqrafia/ford/fotos6.htm/iulio 2010 http://www.5S-Wikipedia.enciclopedia libre.htm/aqosto/2010 SEMINARIOS YCURSOS: Ruiz Martnez Hiram Curso de Normas deCalidad. Mayo/2009 Lean Construction Institute Boulder Colorado. Octubre/2009 Charrn Roberto y Izquierdo Jorge Luis Lean Construction Institute. Introduccin a las Tcnicas de Lean Construction. Lean Project Consulting Inc., Grana y Montero, S.A. de C.V. Agosto/2010.

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GLOSARIO DETRMINOS
Proyecto:es unconjunto deactividades con un punto de inicioyduracin definida ycuyo objeto es alcanzar unobjetivo nico utilizando recursosfinitos einfinitos. Metodologa: es una palabra compuesta por tresvocablos griegos: meta (mas all),odos (camino) y logos (estudio), es el conjunto de mtodos de investigacin que permiten lograr ciertos objetivos en una ciencia, es decir es el conjunto de mtodos que rigen una investigacin cientfica o una exposicin doctrinal, es importante distinguir entre mtodo como un procedimiento para alcanzar un objetivo y metodologa como un conjunto de mtodos. Administracin: es el arte de agregar valor a una actividad, mediante la planeacin, organizacin, integracin, direccin, medicin y control de las variables que afectan a sta. Ingeniera de valor: trmino utilizado en la industria y en los procesos de calidad para referir la utilizacin de procesos y procedimientos cuya interaccin genera un valor superior que elvalor decada unoanalizado individualmente. ndices de desempeo: datos estadsticos basados en la observacin fsica de una actividad ycuyo resultado ayuda en latoma dedecisiones. Lean:termino del idioma ingls que entre susacepciones significa gil. Contratista: Persona fsica o moral cuya actividad productiva la desempea por medio de contratos con empresas privadas o entidades pblicas. Subcontratista: Personafsica o moral que realiza susactividades productivas por medio decontratos con uncontratista para realizar una partede uncontrato principal. Contrato: Firma de voluntades entre personas fsicas, morales o entidades pblicas para laejecucin deunacosa. Variabilidad: Trmino manejado en la administracin de proyectos y en lafilosofa Lean, para indicar que la produccin en la construccin vara dependiendo de la variacin de algn componente de un proceso. Todas las desviaciones de lo planificado representa la "variabilidad" del proceso. Una ausencia de variabilidad traer consigo una produccin confiable. Flujo continuo de Produccin: Es el establecimiento de una secuencia de actividades, medidas en tiempos de ejecucin, de tal manera que ninguna de ellas se interfiera con otrascreando unacadena continua deproduccin.

Pgina 88
A N E X O "A" P R O Y E C T O S ACTUALES

P g i n a I 89

ANEXO"B"
Especificaciones de materiales 87 ACERO DE REFUERZO. Definicin.- Este acero ser el que se coloca para quedar ahogado en la masa del concreto, ya sea colado en obra o pre-colado, para tomar esfuerzos debidos a cargas, cambios volumtricos por fraguado y/o cambios de temperatura. Al efectuar el colado el acero debe estar exento de grasa, aceites, pinturas, polvo, tierra, oxidacin excesiva y cualquier sustancia que reduzca su adherencia con el concreto. A excepcin del uso de recubrimientos epxicos ylodos bentonticos. Todos los dobleces se harn enfro. El acero debe sujetarse en su sitio con amarres de alambre, silletas y separadores, de resistencia, rigidez y en nmero suficiente para impedir movimientos durante el colado. Los paquetes de barras deben amarrarse firmemente con alambre. PRUEBAS.- Elacero de refuerzo yespecialmente elde pre-esfuerzo y los ductos de postensado deben protegerse durante su transporte, manejo y almacenamiento. Inmediatamente antes de su colocacin se revisar que el acero no haya sufrido algn dao, enespecial,despus de un largo perodo de almacenamiento. Para cada tipo de barras (laminadas en caliente o torcidas en fro) se proceder como sigue: De cada lote de 100 KN (10 toneladas) o fraccin, formado por barras de una misma marca, un mismo grado, un mismo dimetro y correspondientes a una misma remesa de cada proveedor, se tomar un espcimen para ensaye de tensin y uno para ensaye de doblado, que no sean de los extremos de barras completas; las corrugaciones se podrn revisar en uno de dichos especmenes. Si algn espcimen presenta defectos superficiales, puede descartarse y sustituirse por otro. Cada lote definido debe quedar perfectamente identificado y no se utilizar en tanto no se acepte su empleo con base en resultados de los ensayes. stos se realizarn de acuerdo con la norma NMX-B-172. Se realizaran el 20% de pruebas no destructivas de todas las uniones soldadas y/o indicaciones del representante, las pruebas podrn ser: INSPECCIN ULTRASNICA. INSPECCIN CON PARTCULAS MAGNTICAS. INSPECCIN CON LQUIDOS PENETRANTES. De acuerdo con la ltima edicin de la normaASTM E-165. INSPECCIN RADIOGRFICA. La prueba a realizar si es un elemento estructural ser la radiogrfica y/o en su caso el representante indicar eltipo de prueba a realizar. Se realizarn el 2% de pruebas destructivas de todas las uniones soldadas y/o indicaciones del representante, la longitud mnima de las muestras debe ser de 40 cm., considerando 20cm.,acada lado de launin soldada. Las pruebas sern:

87 Especificaciones particulares y de materiales del PJF

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a.- ENSAYE A TENSIN.- Permite conocer la resistencia de la unin soldada. Adems se obtendr la carga en el limite elstico, la carga mxima, el esfuerzo en el limite elstico, el esfuerzo mximo, el porcentaje dede alargamiento. b.- Macro-ataque.- Permite conocer la fusin entre la soldadura y la varilla y las discontinuidades deltipo defusin en lasoldadura. Se realizara la prueba atensin y en su caso de existir duda el representante, indicar la realizacin de la prueba de macro-ataque. Independientemente de estas pruebas, el comprador deber solicitarle al fabricante del acero sus propios reportes de control de calidad en obras que por su importancia o envergadura sejustifiquen, comparando dichos reportes con el proporcionamiento que se recomienda en la norma NMX B- 6y en laASTM-A-615. En caso de pre-esfuerzo se utilizarn alambres y torones de acero para pretensarlos, o pos-tensarlos, al fraguado del concreto siempre que demuestren cumplir con las normas especficas ASTMA 421, A416yA 722. Si algn espcimen no cumple con los requisitos de tensin especificados en la norma, se permitir repetir la prueba como se seala en la misma norma, de no aprobar este lote del material ser desechado ycambiado por otroque cumpla con estas especificaciones. En fracciones y en elementos estructurales de importancia menor y de acuerdo a lo indicado por el representante, se podr admitir lagaranta escrita delfabricante de que el acero cumple con la norma correspondiente. Para losdimetros mayores de 1"(una pulgada) se podr mantener lacontinuidad a base de soldadura de filete, a tope o de penetracin, asimismo puede optarse por hacerlo a base de conectores, pero en cualquier caso deber cumplir con los requerimientos del proyecto, ser capaz de resistir cuando menos el 125% del esfuerzo defluencia del acero y las normas correspondientes. En una misma seccin transversal no deben unirse con soldadura o dispositivos mecnicos ms del 33 por ciento del refuerzo. Las secciones de unin distarn entre s no menos de 20 dimetros. Sin embargo, cuando por motivos del procedimiento de construccin sea necesario unir ms refuerzo del sealado, se admitir hacerlo, contal que segarantice una supervisin estricta en la ejecucin de las uniones. Todos los soldadores debern de estar calificados por un laboratorio acreditado. Todo el proceso de soldado de los materiales debe realizarse en reas protegidas de la intemperie. La inspeccin por lquidos penetrantes de acuerdo a la norma NOM-B-133. La cantidad de muestras ser indicada porel representante. Caractersticas. Como refuerzo ordinario para concreto pueden usarse barras de acero corrugadas, malla soldada de alambre y cables o torones que debern cumplir con las Normas Oficiales Mexicanas, citadas acontinuacin: NOM-B-1 Mtodos de anlisis qumico para determinar la composicin de aceros y fundicin. NOM-B-6 Varillas corrugadas y lisas, de acero, procedentes de lingote o palanquilla para refuerzo deconcreto. NOM-B-72 Alambre corrugado de acero, laminado enfro para refuerzo de concreto. NOM-B-172 Mtodo de prueba mecnicos para productos deacero.

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NOM-B-253 Alambre deacero liso ocorrugado, para refuerzo de concreto. NOM-B-290 Malla soldada de alambre liso ocorrugado, de acero refuerzo de concreto. NOM-B-292 Torn de siete alambres sin recubrimiento, relevado de esfuerzos, para concreto pre-esforzado. NOM-B-293 Alambre sin recubrimiento, relevado de esfuerzos, para concreto Preesforzado. NOM-B-294 Varillas corrugadas de acero, torcidas en fro, procedentes de lingote o palanquilla para refuerzo de concreto. NOM-B-310 Mtodos de prueba alatensin para productos de acero. NOM-B-457 Varillas corrugadas de acero de baja aleacin procedente de lingote o palanquilla para refuerzo de concreto. NOM-H-121 Procedimiento de soldadura estructural-acero de refuerzo. Cuando por haber permanecido untiempo considerable almacenado, el acero de refuerzo se haya oxidado o deteriorado, se debern hacer nuevamente pruebas de laboratorio para que el representante acepte ose rechace los materiales. Cuando se determine por el laboratorio que el grado de oxidacin es aceptable la limpieza del polvo de xido deber de hacerse por procedimientos mecnicos abrasivos (chorro de arena o cepillo de alambre). Igual procedimiento deber de hacerse para limpiar el acero de lechadas o residuos de cemento o pintura antes de reanudar los colados; siempre deber evitarse la contaminacin del acero de refuerzo con sustancias grasas y en el caso de esto ocurra se remover con solventes que no dejen residuos grasos. En resumen siempre deber de garantizarse la adherencia entre el acero de refuerzo yel concreto. A.- ACERO DE REFUERZO. CDIGO: CE0020.020.- ACERO DE REFUERZO EN CIMENTACIN DEL # 3 (3/8"), fy=4200 Kg/cm2 (0.557 kg/m) CDIGO: CE0020.030.- ACERO DE REFUERZO EN CIMENTACIN DEL # 4 (1/2") fy=4200 Kg/cm2 (0.996 kg/m) CDIGO: CE0020.031.- ACERO DE REFUERZO EN CIMENTACIN CUARTO DE BASURA, DEL#4(1/2")fy=4200 Kg/cm2 (0.996 kg/m) CDIGO: CE0020.040.- ACERO DE REFUERZO EN CIMENTACIN DEL # 5 (5/8") fy=4200 Kg/cm2 (1.560 kg/m) CDIGO: CE0020.050.- ACERO DE REFUERZO EN CIMENTACIN DEL # 6 (3/4"), fy=4200 Kg/cm2,(2.250 kg/m) CDIGO: CE0025.010.- ACERO DE REFUERZO EN CIMENTACIN DEL # 8 ( 1"), 3.975 kg/m,fy=4200 Kg/cm2, CDIGO: CE00500.010.- ACERO DE REFUERZO DEL # 2 (1/4"), DE fy= 2320 Kg/cm2 (0.250 kg/m). CDIGO: CE00500.060.-ACERO DE REFUERZO DEL# 3(3/8"),fy=4200 Kg/cm2 (0.557 kg/m). ENCOLUMNAS. CDIGO: CE00500.090.-ACERO DE REFUERZO DEL# 6(3/4")fy=4200 Kg/cm2 (2.250 kg/m). ENCOLUMNAS. CDIGO: CE00500.100.-ACERO DE REFUERZO DEL# 3(3/8"),fy=4200 Kg/cm2 (0.557 kg/m). ENTRABES. CDIGO: CE00500.110.-ACERO DE REFUERZO DEL # 4 (1/2") fy=4200 Kg/cm2 (0.996 kg/m). ENTRABES. CDIGO: CE00500.120.-ACERO DE REFUERZO DEL # 5 (5/8") fy=4200 Kg/cm2 (1.560 kg/m). ENTRABES. CDIGO: CE00500.130.-ACERO DE REFUERZO DEL # 6 (3/4") fy=4200 Kg/cm2 (2.250 kg/m). ENTRABES.

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CDIGO: CE00500.140.- ACERO DE REFUERZO EN PLANTA DE TRATAMIENTO, DEL# 3(3/8"),fy=4200 Kg/cm2 (0.557 kg/m). ENMURO. CDIGO: CE00500.150.- ACERO DE REFUERZO DEL#4 (1/2")fy=4200 Kg/cm2 (0.996 kg/m). ENMURO. CDIGO: CE00500.160.- ACERO DE REFUERZO DEL# 5(5/8") fy=4200 Kg/cm2 (1.560 kg/m). ENMURO. CDIGO: CE00500.170.- ACERO DE REFUERZO EN PLANTA DE TRATAMIENTO, DEL# 6(3/4")fy=4200 Kg/cm2 (2.250 kg/m). ENMURO. CDIGO: CE00500.180.- ACERO DE REFUERZO DEL # 3 (3/8"), fy=4200 Kg/cm2 (0.557 kg/m). EN LOSA. CDIGO: CE00500.181.- ACERO DE REFUERZO CUARTO DE BASURA, DEL # 3 (3/8"),fy=4200 Kg/cm2 (0.557 kg/m). EN LOSA. CDIGO: CE00500.190.-ACERO DE REFUERZO DEL # 4 (1/2") fy=4200 Kg/cm2 (0.996 kg/m). EN LOSA. CDIGO: CE00500.200.-ACERO DE REFUERZO DEL # 5 (5/8") fy=4200 Kg/cm2 (1.560 kg/m). EN LOSA. CDIGO: CE00500.210.-ACERO DE REFUERZO DEL # 6 (3/4") fy=4200 Kg/cm2 (2.250 kg/m). EN LOSA. CDIGO: CE00505.009.-ACERO DE REFUERZO DEL # 8 ( 1"), 3.975 kg/m, fy=4200 Kg/cm2. CDIGO: CE00505.010.-ACERO DE REFUERZO DEL # 8 ( 1"), 3.975 kg/m, fy=4200 Kg/cm2. CDIGO: CE00505.011.-ACERO DE REFUERZO DEL # 8 ( 1"), 3.975 kg/m, fy=4200 Kg/cm2, COLOCADO ENMURO. CDIGO: CE00510.040.- MALLA DE ACERO ELECTROSOLDADA 6x6-6/6 (1.95 kg/m2). CDIGO: CE00510.050.-MALLA DEACERO ELECTROSOLDADA 6x6-8/8 (1.39 kg/m2). CDIGO: OEVE010.056. Z-1 ACERO DE REFUERZO DEL No. 4 F'Y= 4200 KG7CM2 INCLUYE: MATERIALES, CORTES, AMARRES, DOBLECES, MANO DE OBRA, EQUIPO Y HERRAMIENTA. CDIGO: OEVE010.057. Z-1 ACERO DE REFUERZO DEL No. 6 FY= 4200 KG7CM2 INCLUYE: MATERIALES, CORTES, AMARRES, DOBLECES, MANO DE OBRA, EQUIPO Y HERRAMIENTA. CDIGO: OEVE010.058. Z-1 ACERO DE REFUERZO DEL No. 8 F'Y= 4200 KG7CM2 INCLUYE: MATERIALES, CORTES, AMARRES, DOBLECES, MANO DE OBRA, EQUIPO Y HERRAMIENTA. CDIGO: OEVE010.086. Z-A ACERO DE REFUERZO DEL No.3 F,Y= 4200 KG7CM2 INCLUYE: MATERIALES, CORTES, AMARRES, DOBLECES, MANO DE OBRA, EQUIPO Y HERRAMIENTA. CDIGO: OEVE010.087. Z-A ACERO DE REFUERZO DEL No.3 F'Y= 4200 KG7CM2 INCLUYE: MATERIALES, CORTES, AMARRES, DOBLECES, MANO DE OBRA, EQUIPO Y HERRAMIENTA. CDIGO: OEVE010.088. Z-A ACERO DE REFUERZO DEL No. 8 F,Y= 4200 KG7CM2 INCLUYE: MATERIALES, CORTES, AMARRES, DOBLECES, MANO DE OBRA, EQUIPO Y HERRAMIENTA. CDIGO: OEVE010.095. Z-B ACERO DE REFUERZO DEL No.3 F,Y= 4200 KG7CM2 INCLUYE: MATERIALES, CORTES, AMARRES, DOBLECES, MANO DE OBRA, EQUIPO Y HERRAMIENTA. CDIGO: OEVE010.096. Z-B ACERO DE REFUERZO DEL No. 8 F,Y= 4200 KG7CM2 INCLUYE: MATERIALES, CORTES, AMARRES, DOBLECES, MANO DE OBRA, EQUIPO Y HERRAMIENTA. A.1.- DEFINICIN: Este acero ser el que se coloque para quedar ahogado en la masa del concreto ya sea colado en obra o procesado para tomar esfuerzos debidos a cargas, cambios volumtricos por fraguado y/o cambios de temperatura que el concreto por s

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solo es incapaz de soportar. Existen trabajos de obra que anteceden a la ejecucin de este trabajo, los cuales debern cumplir con sus especificaciones, y en caso contrario no sedeber iniciar ocontinuar con lostrabajos. B.- REQUISITOS PREVIOS, DE EJECUCIN Y TOLERANCIAS. B.1.-PREVIOS: Antes de proceder a colocar el acero de refuerzo se rectificarn los trazos y niveles de proyecto, debiendo estar terminados la plantilla, cimbra, moldes, etc. De encontrar cualquier discrepancia en el proyecto, inmediatamente dar conocimiento al representante de la D.G.I.M. parasusolucin. B.2.- DE EJECUCIN: Antes de realizar cualquier trabajo, se verificar la procedencia del acero y que cumpla con losiguiente: Laprocedencia del acero de refuerzo deber ser de unfabricante aprobado previamente. Como refuerzo ordinario para concreto pueden usarse barras de acero corrugadas y lisas, malla soldada de alambre y cables o torones que debern cumplir con las Normas Oficiales Mexicanas, citadas acontinuacin: NOM-B-1 Mtodos de anlisis qumico para determinar la composicin de aceros y fundicin. NOM-B-6 Varillas corrugadas y lisas de acero, procedentes de lingote o palanquilla para refuerzo de concreto. NOM-B-72 Alambre corrugado deacero, laminado enfro para refuerzo de concreto. NOM-B-172 Mtodo de prueba mecnica para productos deacero. NOM-B-253 Alambre de acero liso ocorrugado para refuerzo deconcreto. NOM-B-290 Malla soldada de alambre liso ocorrugado, deacero refuerzo de concreto. NOM-B-292 Torn de siete alambres sin recubrimiento, relevado de esfuerzos, para concreto pres-forzado. NOM-B-293 Alambre sin recubrimiento, relevado de esfuerzos, para concreto presforzado. NOM-B-294 Varillas corrugadas de acero, torcidas en fro, procedentes de lingote o palanquilla para refuerzo de concreto. NOM-B-310 Mtodos de prueba alatensin para productos deacero. NOM-B-457 Varillas corrugadas de acero de baja aleacin procedente de lingote o palanquilla para refuerzo de concreto. NOM-H-121 Procedimiento de soldadura estructural en acero de refuerzo. Elacero de refuerzo deber llegar a laobra libre de oxidacin, exento de grasa, quiebres, escamas, hojeaduras ydeformaciones en suseccin. Cada remesa de acero de refuerzo recibida en la obra deber considerarse como lote y estibarse separadamente de aquel cuya calidad haya sido ya verificada y aprobada; del material as estibado se tomarn las muestras necesarias para efectuar las pruebas correspondientes, siendo obligacin de la contratista cooperar para la realizacin de dichas pruebas, permitiendo al representante libre acceso a sus bodegas para la obtencin de las muestras. En caso que los resultados de las pruebas no satisfagan las normas de calidad establecidas, el material ser rechazado. El acero de refuerzo deber almacenarse bajo cobertizo clasificndolo por dimetro y grado, colocndolo sobre plataformas, polines u otros soportes y se proteger contra oxidaciones ycualquier otro deterioro. Cuando por haber permanecido untiempo considerable almacenado, elacero de refuerzo se haya oxidado odeteriorado, sedebern hacer nuevamente pruebas de laboratorio.

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Cuando se determine por el laboratorio que el grado de oxidacin es aceptable la limpieza del polvo de xido deber de hacerse por procedimientos mecnicos abrasivos (chorro de arena o cepillo de alambre). Igual procedimiento deber de hacerse para limpiar el acero de lechadas o residuos de cemento o pintura antes de reanudar los colados; siempre deber evitarse la contaminacin del acero de refuerzo con sustancias grasas y en el caso de esto ocurra se remover con solventes que no dejen residuos grasos. Siempre deber degarantizarse laadherencia entre el acero de refuerzo yel concreto. Para el proceso de habilitado seconsiderar lo siguiente: Ganchos. A menos que el proyecto y/o el representante indiquen otra cosa, los ganchos de anclaje se sujetarn a las disposiciones del A.C.I., debiendo cumplir adems con los siguientes requisitos: El gancho en varillas de cualquier nmero dispuestas en forma de bastn consistir en una vuelta semicircular ms una extensin de por lo menos cuatro dimetros de lavarilla, pero nomenor de 65 mm. Enelextremo libre de lavarilla. Elgancho en varillas de cualquier nmero dispuestas enforma de escuadra consistir en una vuelta de 90 mas una extensin de por lo menos doce dimetros de la varilla en el extremo libre. Elgancho en varillas de cualquier numero incluyendo el alambrn dispuestas enforma de estribos consistir en una vuelta de 135 mas una extensin de por lo menos seis dimetros de la varilla o alambrn, pero no menor de 65 mm. En el extremo libre de la varilla. Dobleces. Las varillas de refuerzo de cualquier dimetro sedoblaran enfro. Cuando expresamente lo autorice el representante las varillas podrn doblarse en caliente, yen este caso, la temperatura no exceder de 530oC, si no esta tratado enfri, ni mas de 400C en caso contrario. Para las varillas parcialmente ahogadas en concreto, la temperatura de calentamiento deber estar entre 315 y 400oC. Se exigir que el enfriamiento sea lento, resultado del proceso natural, derivado de la prdida de calor por exposicin al medio ambiente. Nose permitir el calentamiento devarillas torcidas o estiradas enfro. Nose permitir el re-enderezado ydesdoblado de varillas. El dimetro del doblez para ganchos dispuestos en forma de bastn o escuadra medido en el interior de lavarilla sern lossiguientes: No. Devarilla Dimetro mnimo.D Del 3al8 6 Dimetros de la varilla Del9al 11 8 Dimetros de lavarilla Del 14al 18 10Dimetros de lavarilla El dimetro del doblez para ganchos dispuestos en forma de estribos medidos en el interior delavarilla sern los siguientes: No. Devarilla Dimetro mnimo.D Del 2 Eldimetro mayor de lasvarillas quevaya a envolver. Del 3 40mm.

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Del 4 50mm. Del 5 65mm. Los dobleces para todas las dems varillas sern los mismos que se indican en la tabla anterior. Juntas deacero de refuerzo. Todas las juntas en el acero de refuerzo se harn por medio de traslapes con una longitud igual a 40 dimetros de las varillas empalmadas, salvo indicacin especial en contrario. Los empalmes no debern hacerse en las secciones de mximo esfuerzo, salvo que a juicio del representante se tomen las precauciones debidas, tales como aumentar la longitud de traslape o usar como refuerzo adicional hlices o estribos alrededor del mismo, entoda sulongitud. En caso de que se especifiquen juntas soldadas a tope, estas se efectuarn de tal manera que sean siempre capaces de soportar un esfuerzo a la tensin igual al 125%de la resistencia de fluencia especificada para el acero de refuerzo en el proyecto. Estas capacidades sern controladas por medio de pruebas fsicas y radiogrficas que el representante seale. Los electrodos que se utilicen en empalmes de barras deben proporcionar un metal de aportacin que tenga propiedades fsicas semejantes a las de la barra del acero de refuerzo especificado enel Proyecto. Las uniones a tope se realizarn con soldadura de filete, excepto en barras de dimetro pequeo. Se recomienda su uso para barras del No.8omayores. Se tendr que biselar los extremos de las barras para que el metal de aportacin pueda rellenar totalmente la seccin transversal de la junta. Cuando deba depositarse el metal de aportacin por un solo lado de la junta se emplearn elementos de respaldo tales como una placa de acero o cobre, doblado en media caa o bien un ngulo de acero estructural, la placa doblada podr substituirse por medio tubo de dimetro adecuado. Si se emplea ngulo como respaldo se deber rellenar con metal de aportacin el hueco que queda entre la raz de lajunta yel borde interior del ngulo. Las placas ongulos de respaldo nocontribuyen aaumentar la resistencia de lajunta.Se verificar el alineamiento de lasvarillas enquese hayanefectuado empalmes soldados. No deber traslaparse o soldarse ms del 33% del acero de refuerzo en una misma seccin. No debern traslaparse varillas mayores al no. 8, excepto en las zapatas, cuando sean refuerzos de columnas donde no presente tensin. En tales casos, se traslapara a espigas de dimetro menor ancladas a la zapata, con las longitudes de traslape correspondiente. La longitud de traslape de los paquetes de varilla ser la correspondiente al dimetro individual de las varillas del paquete, incrementadas el 20% para paquetes de tres varillas, y 33% para paquetes de cuatro varillas, dentro de un paquete las varillas que lo forman nodeben traslaparse entres. Salvo que el proyecto indique lo contrario, los traslapes de varillas en elementos tanto verticales como horizontales se harn de manera que en ningn caso queden alineados.

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Todas las varillas de refuerzo se debern recubrir con los espesores de concretos indicados en el Proyecto y/o por el representante. Colocacin del acero de refuerzo. El acero de refuerzo deber colocarse y mantenerse firmemente durante el colado en las posiciones,forma, longitudes, separaciones y reaquefije el proyecto. La distancia mnima de centro a centro entre dos varillas paralelas debe ser de 2 1/2 veces su dimetro si se trata de secciones circulares, o 3veces la dimensin diagonal si se trata de seccin cuadrangular. En todo caso, la separacin de las varillas no debern ser menor de 1.5 veces el tamao mximo del agregado, debindose dejar un espacio apropiado con el objeto de que pueda pasar el vibrador a travs de ellas. Las varillas paralelas a la superficie exterior de un miembro quedarn protegidas por recubrimiento de concreto, de espesor no menor a su dimetro o a su magnitud diagonal si se trata de varillas cuadradas, pero en ningn caso ser menor de 2.5 cm. Al colocarse debern hallarse libres de oxidacin, tierra, aceite o cualquier otra sustancia extraa, para lo cual debern limpiarse siguiendo el procedimiento que indique el representante. El acero deber sujetarse en su sitio por medio de amarres de alambre, separadores y silletas, de resistencia yen nmero suficiente para impedir movimiento durante elcolado. Una vez terminado el armado y colocacin del acero de refuerzo el representante, realizar la revisin correspondiente de acuerdo a los planos estructurales, verificando dimensiones, forma, separaciones y posicin, siendo indispensable su aprobacin para continuar con elcolado. Los estribos debern rodear alasvarillas longitudinales yquedarfirmemente unidos. El refuerzo prximo al molde deber separarse del mismo por medio de separadores de acero o dados de concreto, que tengan el espesor necesario para dar el recubrimiento de proyecto. En losas con doble capa de refuerzo mantendrn la posicin por medio de silletas fabricadas con acero de refuerzo de 3/8" de dimetro de modo que la separacin entre las varillas inferiores ysuperiores sea la indicada enel proyecto estructural. En muros ylosas, excepto en losas nervadas, la separacin del refuerzo principal noser mayor que 3veces elespesor del muro ode la losa, nimayor de45cm. En elementos que estn a compresin con refuerzo helicoidal y anillos, la distancia libre entre varillas longitudinales noser menor que 1.5 veces eldimetro nominal de lavarilla, ni menor de4cm. Los paquetes de varilla no debern contener ms de 4 dispuestas en forma cuadrada, o triangular para el caso de tres varillas. Los paquetes de sujetaran con anillos de alambre; los ganchos y dobleces se localizarn alternados y los cortes se espaciaran por los menos 40 dimetros delavarilla. En vigas o trabes, las varillas mayores del no. 11 no debern colocarse en paquete. Todas las varillas de refuerzo se debern recubrir con los espesores indicados en proyecto y/o indicaciones del representante. Pasos para conductos. Todos los pasos en elementos estructurales se reforzarn en su permetro de acuerdo al proyecto estructural.

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Ningn paso podr quedar en los tercios de trabes que nulifiquen o destruyan la seccin de compresin o interrumpan elarmado principal detensin. Cuando el paso sea igual o menor que tres veces el peralte y no sea intersectado por el acero de refuerzo, se reforzara el pao del claro cercano y paralelo a la trabe con una varilla adicional del mismo dimetro que elacero longitudinal de la losay con una longitud de anclaje a cada lado del paso, excepto que uno de los paos quede a una distancia de unatrabe o muro, igual o menor queocho veces el peralte de lalosa. Cuando el paso sea intersectado por acero longitudinal, este se terminara con gancho al pao del paso y se pondr un pasador. Se reforzaran los lados del paso paralelo a la varilla interrumpida, con el equivalente del rea de la varilla interrumpida, traslapando 40 dimetros en ambos sentidos fuera de los lmites del paso. La existencia de pasos en trabes tendr una ubicacin limitada dentro del tercio central del peralte con localizacin adecuada de acuerdo con la resistencia a esfuerzo cortante de la trabe. Si se interrumpen estribos por el paso, estos sern sustituidos lateralmente a ambos lados del paso por estribos, a mitad de la separacin, la parte inferior y superior de la trabe armndolos longitudinalmente con dos varilla no. 4 o del mismo dimetro que el armado del lecho inferior ysuperior, respectivamente. Invariablemente, antes de los colados, todos los pasos debern dejarse preparados con las dimensiones indicadas por el proyecto y/o el representante, ya que no se permitirn formar un paso despus del colado rompiendo o ranurando el concreto. Todos los elementos ahogados en el concreto, como ductos y cajas para instalacin elctrica, anclajes para soporte de elementos posteriores a la estructura, anclajes para soporte de instalaciones, etc.. Debern quedar en su posicin exacta antes del colado y perfectamente anclados, ya que nose permitir sucolocacin posterior. Las cargas y acarreos horizontales, elevaciones a cualquier nivel y altura del material, material preparado, equipo y herramienta a utilizar durante laejecucin. B.3.- CONTROL DECALIDAD. La contratista presentar pruebas de calidad del acero de refuerzo al representante por cada grado y dimetro de acero, por cada partida o lote de 10 toneladas, con el fin de verificar el dimetro de las varillas, su lmite de fluencia o lmite elstico aparente, alargamiento a la ruptura ycaractersticas de doblado. Para las pruebas de laboratorio de las piezas soldadas se tomar el 20%del total de las soldaduras a realizar como mnimo o indicaciones por el representante. Todas las pruebas sern con cargo alacontratista. Todos los materiales debern ser sanos, de fbricas de reconocida calidad y aprobados por el representante. B.4.-TOLERANCIAS La suma de las discrepancias medidas en la direccin del refuerzo con relacin al proyecto, en las losas, zapatas, muros, cascarones, trabes yvigas, noser mayor de dos veces el dimetro de la varilla, ni ms del 5% del peralte efectivo. En columnas rige la misma tolerancia pero referida ala misma dimensin de suseccin transversal. En los extremos de las trabes y vigas, la tolerancia anterior se reduce a una vez el dimetro de lavarilla.

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La posicin de refuerzos de zapatas, muros, cascarones, trabes y vigas, ser tal que no reduzca el peralte efectivo "d"en ms de tres milmetros ms tres centsimas de "d";ni reduzca el recubrimiento en msde 0.5 centmetros. En las columnas rige la misma tolerancia pero referida a la mnima dimensin de suseccintransversal. Las dimensiones del refuerzo transversal en trabes, vigas y columnas, medidas segn el eje de dicho refuerzo, noexcedern las del proyecto en ms de un centmetro ms cinco centsimas de "t", siendo "t" la dimensin en la direccin en que se considera la tolerancia; ni sern menores de las de proyecto en ms de tres milmetros ms tres centesimos de"t". El espesor del recubrimiento del acero de refuerzo en cualquier miembro estructural, no diferir del proyecto en ms decinco (5) milmetros. La separacin del acero de refuerzo en losas, zapatas, muros y cascarones, respetando el nmero de varillas en unafaja de un metro de ancho, no diferir de la del proyecto en mas de uncentmetro ms undcimo de "s"siendo "s"laseparacinfijada. La separacin del acero de refuerzo en trabes y vigas, considerando los traslapes, no diferir de la del proyecto en ms de un centmetro ms 10% de dicha separacin, pero siempre respetando el nmero de varillas y su dimetro, y de tal manera que permita pasar elagregado grueso. La separacin del refuerzo transversal en cualquier miembro estructural, no diferir de la del proyecto en msde uncentmetro ms 10%de dicha separacin. C - MATERIALES, HERRAMIENTA Y EQUIPO C.1.-MATERIALES El material de acero de refuerzo de acuerdo al dimetro indicado en proyecto, alambre recocido, La herramienta bsica ser la gancho de fierrero, maquinaria de corte, fletes a obra, equipo para izaje, etc. todos en buenas condiciones para su uso, segn requerimiento del proyecto. La contratista se encargar del suministro de todos y cada uno de los materiales necesarios para la correcta y total ejecucin de todas las actividades correspondientes a los trabajos necesarios en obra. Los materiales debern cumplir con las caractersticas tcnicas y de calidad requeridas por el proyecto en cada caso, especificaciones y normas aplicables puestos en el sitio de su utilizacin. El almacenaje de los materiales deber ser cuidadoso para que en el momento de su empleo no presenten caractersticas de humedad, intemperismo o cualquier otro agente que desmerite su calidad, por lo tanto, debern ser de reciente adquisicin. Se realizar la limpieza gruesa diaria parcial y/o total del rea de trabajo, de los accesorios, herramientas, equipo y dems elementos de trabajo las veces que sean necesarias. Las mermas y los desperdicios serndesalojados de laobra alsitiodetiro autorizado. C.2.- HERRAMIENTA Y EQUIPO La herramienta y equipo es a ttulo enunciativo ms no limitativo, ya que la contratista utilizar las ms adecuadas para la correcta ejecucin de los trabajos de acuerdo al proyecto y/o indicaciones del representante de la DGIM. La herramienta y los equipos que se utilicen para la realizacin de las diferentes actividades que comprenden el proceso de ejecucin de los trabajos de obra debern ser adecuados a las condiciones propias de la obra y de los trabajos mismo terminado, as como cumplir con las caractersticas suficientes de estado para su uso, los reglamentos de construccin y normas complementarias vigentes de la localidad, S.C.T., C.F.E., y lo que indique el proyecto de obra.

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C.2.1.- El equipo de proteccin del personal que ejecute los trabajos ser como mnimo: casco, guantes y botas de proteccin. En trabajos especializados ser el necesario para cada caso. La contratista proporcionar la sealizacin y seguridad para la proteccin a terceros durante el proceso de ejecucin delos trabajos.

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FIERRO NEGRO SIN ROSCABLE COSTURA CEO. #40

SUCCIN DESCARGA

SIMBOLOGIA 1CONEXIN FLEXIBLE 2 REDUCCIN CONCNTRICA 3 DIFUSOR DE SUCCIN 4 MANMETRO 5VLVULA MULTIPROPOSITOS O TRIFLOW 6VLVULA DE COMPUERTA 7 SOPORTE OE TUBERA 8 TUERCAS OE SUJECIN 9 BASE DE LA BOMBA 10BASE DE CONCRETO 11 TACN ANTMBRATORIO DE NEOPRENO 12 MOTOR ELCTRICO

UGAH-02

ARREGLO TIPO DE BOMBA CENTRIFUGA DETALLE 2

SIMBOLOGIA:
1 . - ELIMINADOR DE VIBRACIN MANAUTA 2 - FILTRO " r "
3 - INTERRUPTOR OE FLUJO FS 4TERMMETRO

^ ^ ^ ^ H

TEE TEE HACIA ABAJO TEE HACIA ARRIBA CODO 9 0 ' CODO VUELTA ABAJO CODO VUELTA ARRIBA REDUCCIN TUBERA OE AGUA HELADA OE INYECCIN OE ACERO NEGRO SIN COSTURA CLO #40 VER CUADRO DE UNIONES Y AISLAMIENTOS DIRECCIN OE FLUJO

5 . - MANMETRO 6 . - BRIDA 7 . - VLVULA REGULADORA TIPO MARIPOSA MODULANTE 8 - VLVULA DE COMPUERTA 9 . - SALIDA DE AGUA HELADA 1 0 . - ENTRADA DE AGUA HELADA 1 1 . - UNIDAD GENERADORA DE AGUA HELADA 1 2 . - BASE DE CONCRETO (POR OTROS) 3" 80.6 VEL SA TE VDF 8AHP DIMENSION TUBERA EN PULGADAS GASTO DE AGUA (GALONES/MINUTO) VELOCIDAD DEL AGUA (PIES/SEGUNDO) SEPARADOR DE AIRE TANQUE DE EXPANSION VARIADOR DE FRECUENCIA BOMBA DE AGUA HELADA PRIMARIA

VA TUBERA POR TRINCHERA

P g i n a 1101

ANEXO"D"
Fotografas Lean Construction

La Empresa Peruana Grana y Montero, S.A. de C.V. inicia la implementacin de la filosofa Lean (gil) en 1999, ante una crisis econmica y financiera en su Pas, sin embargo y a pesar de las bajas ventas experimentadas, las utilidades se van incrementando ao con ao, a tal grado que ha logrado duplicarlas despus de 10 aos de operacin con procesos Lean. En sus obras impera el manejo de las 5"S", la seguridad y la especializacin de la mano de obra y un manejo adecuado de sus procesos productivos, como puede verse en lasfotografas adjuntas.

Diversas Obras realizadas por la empresa Grana y Montero, S.A. de C.V. bajo la filosofa Lean, impera el orden, la limpieza y las organizacin de los Procesos.

P g i n a I102

"i

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N

W '

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V

IB'

Mmm

Curso de Capacitacin en la utilizacin de la metodologa Lean Construction en Per

n -.

Junta de desarrollo de Last Planner System (Sistema el ltimo Planiflcador) en las oficinas de campo de la empresa Grana y Montano, S.A. de C.V.

P g i n a 1103

f '**'

14i.

* i * f - # \ * ^ ^

Primer Seminario dei Lean Construction Institute en la Ciudad de Mxico impartido por Roberto Charrn yJorge Luis Izquierdo en el Colegio de Ingenieros Civiles. 2010.

AzulPrint
D.C.U.S.A. DECV. READEIMPRENTA DIGITAL 56 58 55 33 56 59 90 32

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