Qu aprender de la batalla de Inca Kola y Coca-Cola en Per?

En medio de los futuros retos al sector de las bebidas gaseosas, profesores de diversas escuelas de negocios analizan el factor diferenciador de esta marca, as como de otras a nivel latinoamericano y mundial. Existe una alta probabilidad de que cualquier persona que haya visitado Per o sea un aficionado a la cada vez ms popular gastronoma peruana, liderada por chefs mediticos como Gastn Acudio o Pedro Miguel Schiafino, est al tanto de la pasin que sienten los ciudadanos de este pas por Inca Kola. Esta bebida gaseosa de color amarillodorado, sabor dulce y frmula secreta tambin es conocida por ser una de las pocas marcas locales, junto con Irn-Bru en Escocia, que ha sido capaz de batir a Coca-Cola en su propio territorio. La rivalidad de Inca Kola con el gigante de Atlanta es casi tan antigua como su historia.Los orgenes de la marca peruana se remontan a 1910, cuando un matrimonio britnico, de apellido Lindley, se instala en el pas y funda una empresa orientada a la fabricacin y comercializacin de bebidas a la que llaman Fbrica de Aguas Gaseosas de la Santa Rosa. La primera Inca Kola se comercializa en 1935. A partir de ah, y a lo largo de los aos, se construye una imagen de marca vinculada a la identidad nacional, seala Pablo Nano Cortez, Jefe de Estudios Econmicos deScotiabank Per. Teresa Serra, profesora de Marketing de IE Business School, aade que esto se articula mediante la vinculacin de la marca con la cultura inca a travs del nombre y del diseo del logotipo [iconografa inca en la etiqueta y los colores nacionales en sus primeras unidades de reparto], junto con una intensa publicidad que utiliza a lo largo de su historia eslganes como La bebida del sabor nacional, El sabor del Per o Celebra el Per. La marca se ve apoyada, adems, por una distribucin y una fuerza de ventas que llega a todos los pequeos rincones y grandes ncleos urbanos del pas, de manera que se convierte en una bebida nacional, a disposicin de todos los consumidores, sin distincin de clases, destaca Serra. Sin quitar ningn mrito a la forma en que se comercializa el producto durante su historia, aade Renato Peaflor, profesor de Marketing de la Escuela de Negocios de laUniversidad ESAN en Per, mucho del xito de Inca Kola responde a las grandes particularidades del consumidor peruano, que tiende a ligarse de manera muy fuerte con aquellos productos que logran asociarse de manera importante con su identidad. Inca Kola logr filtrarse en la bsqueda de esa identidad y logr que se le reconociera como un elemento caracterstico de la misma. Y lo positivo es que la compaa nunca perdi ese rumbo en la promocin del producto. Hoy en da, dice, se sigue por la senda de asociar la marca con lo que nos diferencia a los peruanos, nuestra creatividad, ingenio, tal y como pone de manifiesto el eslogan publicitario utilizado en los ltimos tiempos por la marca Con creatividad todo es posible. En su opinin, todo esto no hace sino reforzar an ms los lazos con la marca, con el producto. Incluso se ha asociado ya muy fuertemente con aquello que se ha convertido en nuestro caballo de batalla: la gastronoma. Un plato tpico sin una Inca Kola, ya no se considera posible. Nano Cortez destaca que Inca Kola siempre ha contado con la ventaja aadida de que casa muy bien con la gastronoma del pas, fusin de las cocinas asitica e indgena de sus habitantes, denominada chifa, de la que los peruanos nos sentimos especialmente

orgullosos. Esto ha reforzado la imagen de identidad nacional de la marca y la ha convertido en lder en el Per, aunque seguida muy de cerca por Coca-Cola. Inca Kola cuenta actualmente con una participacin del 26,0%, por encima del 25,5% de Coca Cola, en un mercado local en que compiten 50 marcas de gaseosas y con un nivel de penetracin del 74% en los hogares, seala un informe sectorial de Scotiabank Per. Este dominio de mercado por parte de Inca Kola ha sido la tnica desde que se concediera el permiso de comercializar Coca-Cola en Per a la familia Barton en 1936, lo que siempre ha representado un motivo ms de orgullo nacional frente al claro dominio de la multinacional de Atlanta en todo el continente. En los aos 80, la diferencia era incluso mayor, Inca Kola tena el 35% del mercado y Coca-Cola el 21%. La superioridad de la marca peruana se vuelve an ms patente en 1995 con dos acontecimientos muy llamativos: la cadena de comida rpida local Bembos introdujo Inca Kola en sustitucin de Coca-Cola en sus restaurantes y la multinacional McDonald's oblig a romper el acuerdo de exclusividad con Coca-Cola, quien tuvo que compartir su espacio en los locales con su rival peruana. Si no puedes con tu enemigo As, en 1999, cuando Coca-Cola comprueba que Inca Kola es imbatible en Per, decide comprar el 50% de las acciones de su competidor local por US$ 200 millones, hacindose con la marca Inca Kola para su comercializacin y produccin fuera de Per, pero permitiendo que Corporacin Lindley mantenga la propiedad de la bebida gaseosa dentro del pas. Segn explica Serra, Coca-Cola adopta una estrategia defensiva frente a Inca Kola: adquiere participacin en la empresa y consigue defenderse, logrando por un lado un negocio de distribucin y defenderse sin que le hagan dao. Coca-Cola, en lugar de intentar hundir o acabar con la marca, se ala con ella, destaca. En cambio, Peaflor considera que, en realidad, Coca-Cola percibi y aprovech la gran oportunidad que ofreca el producto. Incluso si hubiera triunfado y borrado a Inca Kola del mapa, tal vez habra dejado un vaco que hubiera sido cubierto por otro jugador en su momento. Sin embargo, Coca-Cola vio la oportunidad de continuar el desarrollo de esa marca, y la tom. Una gran oportunidad para crear un portafolio imbatible. Este desenlace pone de manifiesto, segn Gerard Costa, profesor de Marketing de Esade Business School y director del Observatorio del Consumo que cuenta con un rea de ethnic marketing, que la lucha contra las marcas multinacionales exige recursos. As, el esfuerzo por contener a Coca-Cola llev a Corporacin Lindley a realizar una inversin tan fuerte en los 90 que al final acumul prdidas y necesit vender una parte de su accionariado. La prueba es que, a pesar de mejorar las ventas en 1998, la empresa perdi en los primeros once meses, US$ 9,6 millones, segn datos de la bolsa de Lima. Esta situacin precipit la bsqueda de un socio que pudiera capitalizar la empresa y, al mismo tiempo, ayudarle a explorar el mercado internacional. Haba otras empresas candidatas para cumplir con esos objetivos, como la mayor cervecera de Chile, Cerveceras Unidas, y el lder del mercado cervecero en Venezuela, el Grupo polar, pero Corporacin Lindley apost por Coca-Cola, buscando lo que pareca ms fcil para lograr su salida al exterior en ese momento, seala Serra. Sin embargo, con el tiempo, se ha comprobado que Inca Kola, solo ha conseguido viajar

ms all de sus fronteras en los lugares donde tiene poblacin formada por grupos de inmigrantes peruanos, como el vecino Chile, destaca la profesora. 117 inShare En este pas se acaba de anunciar que la Embotelladora Andina ha comenzado a producir esta bebida, con el fin de satisfacer sobre todo a la amplia demanda "de peruanos que viven o trabajan en el rea metropolitana de Santiago", dijo el gerente de Marketing de Coca-Cola Chile, Carlos Romero, a America Economa. Inca Kola tambin tiene presencia en Ecuador, su vecino del norte, adems de Centro Amrica, y algunos Estados de EE.UU., desde donde exporta a Asia y a Europa. Sin embargo, la reducida presencia de Inca Kola incluso en estos mercados muestra las verdaderas intenciones de la norteamericana con la adquisicin de la peruana, explica Costa. Y es que aunque las multinacionales mejoran constantemente su gestin del portafolio de marcas, incluyendo marcas locales, tienen que decidir si esas marcas locales se gestionan como uniculturales (dirigidas solo al target inicial) o multiculturales (usando msculo financiero y de marketing para redirigirlo a otras comunidades), aade. En su opinin, en este caso se ha decidido incorporar la bebida nicamente al portafolio local y poco ms. Solo el crecimiento de la emigracin puede o est modificando algo esta estrategia. El nulo desarrollo en un pas target como podra ser Espaa por la inmigracin latina muestra la estrategia real de fondo. Serra ve pocas vas para que Coca-Cola impulse la expansin internacional de Inca Kola. Aunque la multinacional quisiera impulsar la marca nunca hara una mega campaa de marketing porque supondra una canibalizacin de su propia marca. En su opinin, la forma de abordarlo sera hacer una distribucin ligada a la gastronoma peruana, pero nunca con la idea de que sea una bebida de distribucin masiva. Porque aunque el producto se venda muy bien en un lugar concreto, al final tiene que satisfacer el gusto local de donde quieras llevarlo, advierte. Y en el caso de Inca Kola o de otras colas amarillas peruanas esto parece complicado. En opinin de Costa es muy discutible que el xito de esta bebida se deba a caractersticas organolpticas/funcionales, defendidas por ser un sabor ideal para la comida peruana, porque como dijo el escritor argentino Jorge Luis Borges, simplemente es una bebida inverosmil. Prueba de lo chocante que puede ser el sabor de esta gaseosa para el paladar extranjero sera el escaso xito que est teniendo su expansin en Asia y que su venta est limitada a inmigrantes peruanos y grupos tnicos latinos, en particular de EE.UU. y Japn. Nano Cortez, aade que, si bien el consumo de Inca Kola est ampliamente difundido como acompaante de la comida fusin peruana en su pas de origen, lo que alent [las posibilidades de] el consumo de colas amarillas en los pases asiticos, esto an no se ha concretado. De hecho, dice, la internacionalizacin del Grupo Aaos, [competidor peruano del sector] ha sido con Big Cola, es decir en el formato de colas negras. Peaflor tambin cree que es muy complicado para Inca Kola u otras colas similares aprovechar el tirn de la gastronoma peruana para salir al exterior. Para lograrlo habra que conseguir que se perciba, primero, como bebida tpica peruana. Luego, lograr esa asociacin no slo en lo perceptual sino a nivel logstico, trabajando mano a mano con los restaurantes que estn abriendo sus puertas en el extranjero, con Promper, organizacin para la promocin de la exportacin y el turismo.

Modelos replicables La batalla de las gaseosas en Per no acab para Coca-Cola a travs de su alianza con Inca Kola. Otras marcas ganaron espacio en el mercado nacional gracias a precios ms bajos y relativa buena calidad, como es el caso de Kola Real del grupo Aaos, adems de aprovecharse del posicionamiento de bebida nacional del que parece se ha ido alejando paulatinamente Inca Kola. En opinin de Costa, el problema est en que Inca Kola no ha sido estrictamente fiel a su frmula ganadora en el sentido de que no ha mantenido el posicionamiento; ha construido sobre el posicionamiento que tena y las nuevas generaciones para, a mediados de la dcada del 2000, evolucionar hacia intentar identificarse con los valores de las nuevas generaciones, un proceso muy profesional, pero que no mantendra su imagen emocional. La aparente pasividad de Coca-Cola en la expansin internacional de Inca Kola tambin ha hecho que otras marcas estn intentando llenar los huecos en los mercados en que la bebida peruana ha dejado vacos. En Espaa, por ejemplo, la gaseosa Cristal Cola intenta atraer a los numerosos consumidores ecuatorianos residentes en el pas con un sabor que recuerda al de la Inca Kola. Pero este no es el nico frente abierto para las bebidas gaseosas globales como CocaCola en cuanto a competencia. Peaflor seala que el contexto de crisis donde los organismos internacionales o la injerencia de grandes pases en el manejo econmico se ha visto discutida, podra abonar el campo para el surgimiento de marcas locales de bebidas que traten de asociar su marca con la identidad y el futuro de un pas. Algo similar a lo que est ocurriendo con bebidas gaseosas como Mecca Cola, en Francia, o Qibla Cola, en Gran Bretaa, que tratan de atraer a un potencial mercado de 1.200 millones de musulmanes posicionndose como alternativa antiamericana a la Coca-Cola, en definitiva apelando a una identidad y unos valores. Segn explica Costa, el modelo de Inca Kola se puede replicar en todos aquellos pases en que la globalizacin, en momentos de debilidad econmica- tal y como ocurri en Per en los aos 80 y 90- haya llevado a los consumidores a identificarse con sus propios productos locales. En esta estrategia las marcas no slo deben tomar en cuenta la cultura del consumidor para gestionarse adecuadamente, aade Peaflor, tambin deben formar parte de ella, convertirse en una marca que se asocie no slo con una ocasin, un lugar, un evento, sino con la identidad que desea alcanzar una sociedad. Por ltimo, el sector de las bebidas gaseosas tendr que enfrentarse al reto que supone la creciente importancia que estn obteniendo otras categoras de bebidas como los nctares o el agua envasada. El contexto del consumo hacia lo ms saludable en el largo plazo afectar a los niveles de consumo, seala Peaflor, ms tras los recientes informes en EE.UU. que asocian a las bebidas gaseosas con la obesidad y otras enfermedades. Al final, las oportunidades en este sector estarn en el manejo de portafolios para cubrir las muy diversas demandas de los consumidores, concluye.

Henry Ford
Empresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber recibido slo una educacin elemental, se form como tcnico maquinista en la industria de Detroit. Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros automviles (hacia 1885), Ford se interes por el invento y empez a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron.

No alcanz el xito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford Motor Company. Consista en fabricar automviles sencillos y baratos destinados al consumo masivo de la familia media americana; hasta entonces el automvil haba sido un objeto de fabricacin artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un pblico muy limitado. Con su modelo T, Ford puso el automvil al alcance de las clases medias, introducindolo en la era del consumo en masa; con ello contribuy a alterar drsticamente los hbitos de vida y de trabajo y la fisonoma de las ciudades, haciendo aparecer la civilizacin del automvil del siglo XX. La clave del xito de Ford resida en su procedimiento para reducir los costes de fabricacin: la produccin en serie, conocida tambin como fordismo. Dicho mtodo, inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consista en instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisin y guas de deslizamiento que iban desplazando automticamente el chasis del automvil hasta los puestos en donde sucesivos grupos de operarios realizaban en l las tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, ensayado desde mucho antes en fbricas americanas de armas y relojes, abarataba la produccin y las reparaciones por la va de la estandarizacin del producto.

La fabricacin en cadena, con la que Ford revolucion la industria automovilstica, era una apuesta arriesgada, pues slo resultara viable si hallaba una demanda capaz de absorber su masiva produccin; las dimensiones del mercado norteamericano ofrecan un marco propicio, pero adems Ford evalu correctamente la capacidad adquisitiva del hombre medio americano a las puertas de la sociedad de consumo. Siempre que existiera esa demanda, la fabricacin en cadena permita ahorrar prdidas de tiempo de trabajo, al no tener que desplazarse los obreros de un lugar a otro de la fbrica, llevando hasta el extremo las recomendaciones de la organizacin cientfica del trabajo de F. W. Taylor. Cada operacin quedaba compartimentada en una sucesin de tareas mecnicas y repetitivas, con lo que dejaban de tener valor las cualificaciones tcnicas o artesanales de los obreros, y la industria naciente poda aprovechar mejor la mano de obra sin cualificacin de los inmigrantes que arribaban masivamente a Estados Unidos cada ao. Los costes de adiestramiento de la mano de obra se redujeron, al tiempo que la descualificacin de la mano de obra eliminaba la incmoda actividad reivindicativa de los sindicatos de oficio (basados en la cualificacin profesional de sus miembros), que

eran las nicas organizaciones sindicales que tenan fuerza en aquella poca en Estados Unidos.

Al mismo tiempo, la direccin de la empresa adquira un control estricto sobre el ritmo de trabajo de los obreros, regulado por la velocidad que se imprima a la cadena de montaje. La reduccin de los costes permiti, en cambio, a Ford elevar los salarios que ofreca a sus trabajadores muy por encima de lo que era normal en la industria norteamericana de la poca: con su famoso salario de cinco dlares diarios se asegur una plantilla satisfecha y nada conflictiva, a la que poda imponer normas de conducta estrictas dentro y fuera de la fbrica, vigilando su vida privada a travs de un departamento de sociologa. Los trabajadores de la Ford entraron, gracias a los altos salarios que reciban, en el umbral de las clases medias, convirtindose en consumidores potenciales de productos como los automviles que Ford venda; toda una transformacin social se iba a operar en Estados Unidos con la adopcin de estos mtodos empresariales. El xito de ventas del Ford T, del cual llegaron a venderse unos 15 millones de unidades, convirti a su fabricante en uno de los hombres ms ricos del mundo, e hizo de la Ford una de las mayores compaas industriales, hasta nuestros das. Fiel a sus ideas sobre la competencia y el libre mercado, no intent monopolizar sus hallazgos en materia de organizacin empresarial, sino que intent darles la mxima difusin; en consecuencia, no tardaron en surgirle competidores dentro de la industria automovilstica, y pronto la fabricacin en cadena se extendi a otros sectores y pases, abriendo una nueva era en la historia industrial. Henry Ford, por el contrario, reorient sus esfuerzos hacia otras causas en las que tuvo menos xito: fracas primero en sus esfuerzos pacifistas contra la Primera Guerra Mundial (1914-18); y se desacredit luego organizando campaas menos loables, como la propaganda antisemita que difundi en los aos veinte o la lucha contra los sindicatos en los aos treinta.

Un matemtico en la corte de Henry Ford Creo que todo el mundo sabe quin es Henry Ford y el imperio que consigui levantar basado en los motores y los automviles. Pero quizs lo que no es tan conocido es que hubo un matemtico que no slo lo logr impresionar, sino que lleg a vacilarle. Charles Proteus Steinmetz (el personaje de la foto) naci en 1865 en una zona de Alemania que hoy es Polonia (al menos, es la versin ms verosmil). Lo que s es seguro es que estudi matemticas en alemania, donde no lleg a doctorarse merced a sus ideas comunistas, por lo que tuvo que emigrar a los Estados Unidos, previo paso por Suiza. All comenz a trabajar para la compaa General Electric como ingeniero elctrico. Quizs sus trabajos ms destacados consisten en el uso de nmeros complejos en la teora de circuitos y la distribuci de electricidad a travs de corriente alterna. Era muy bajo de estatura y lisiado por una enfermedad congnita, pero tremendamente admirado por su genialidad e inventiva y muy querido por su calidad humana y por su extravagante sentido del humor. Quizs fue todo esto lo que hizo que Henry Ford se fijara en l cuando tuvo algunos problemas en una de sus plantas. Parece ser que se haban planteado dificultades tcnicas en un nuevo generador diseado en River Rouge y los ingenieros elctricos de Henry Ford no eran capaces de solucionarlo, por lo que inmediatamente llam a Steinmetz para que prestara sus habilidades. Cuando el "pequeo gigante" (como se le conoca por su estatura y tamao intelectual) lleg a la planta, rechaz cualquier tipo de ayuda y tan slo pidi un cuaderno, un lpiz y un camastro. Durante un par de das no par de vigilar el generador haciendo una gran cantidad de clculos en su cuaderno. Entonces pidi una tiza, una cinta mtrica y una escalera. Apoy la escalera en el generador, subi a ella, midi... e hizo una marca de tiza en el lateral. Cuando baj orden que quitaran 16 espiras de la bobina del generador a, exactamente, la altura de la marca de tiza. Se hicieron las correcciones y, ante el asombro de todos, el generador comenz a funcionar perfectamente. Ms tarde, Ford recibi una factura de la General Electric por valor de 10.000$ firmada por Charles Steinmerz. El buen Henry la devolvi amistosamente, agradecindole el trabajo realizado, y pidindole una factura ms detallada. La respuesta de Steinmetz no se hizo esperar:

Hacer una marca de tiza: 1$ Saber dnde hacerla: 9.999$

Henry Ford no pudo ms que claudicar y pagar la factura. Hoy en da, esta ancdota se presenta de muchas formas, incluso recuerdo haberla visto en un genial gag de la serie Aqu no hay quien viva. Lo que nunca pude imaginar, es que semejante actitud la protagoniz todo un matemtico ante uno de los ms grandes empresarios de la historia.