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D3Tech

Plano Estratgico
Verso 1.1

D3Tech Plano Estratgico

Verso: 1.1 Data da Verso: 22/04/2013

Histrico de Revises
Data 11/08/2004 23/08/2004 Verso 1.0 1.1 Descrio Elaborao do plano estratgico Reviso do documento Autor Equipe de Planejamento Equipe de Planejamento

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1 A EMPRESA ................................................................................................................5 2 MODELO DO NEGCIO...........................................................................................8 3 PLANO DE DESENVOLVIMENTO DO SERVIO.............................................10 4 PLANO DE MARKETING.......................................................................................15 5 PLANO FINANCEIRO.............................................................................................18 5 PLANO DE IMPLANTAO DO NEGCIO.......................................................20 6 CONCLUSO.............................................................................................................23

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1 A EMPRESA
1.1 Dados da Empresa
Nome da Empresa: D3Tech Incio das Atividades: 05/2004 Diretores: o Bruno Celso o Cristina Luzia o Felipe Pereira Portal: http://www.unu.com.br/d3tech

1.2

Perfil Empreendedor dos Dirigentes


Dirigente Bruno Celso Cristina Luzia Company Worker Chairman Monitor-Evaluator Plant Felipe Pereira Shaper Chairman Plant Monitor-Evaluator

Perfil Perfis dominantes Mais dominante Segundo dominante Mais ausente Segundo ausente Company Worker Chairman Monitor-Evaluator Plant

Perfis Ausentes

1.3 Definio do Negcio


O negcio da D3Tech est relacionado ao desenvolvimento de solues sob demanda de Tecnologia da Informao para o setor de Sade.

1.4 Fontes de Receita


Venda de produtos, como software desenvolvidos, por exemplo, e servios agregados, como treinamentos e suporte; Extenso de perodo de suporte aos produtos; Consultoria.

1.5 Necessidade do Mercado a ser Atendida


Baixo custo de aquisio de produtos;

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D3Tech Plano Estratgico Produtos personalizados;

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Produtos e/ou Servios que facilitem e agilizem as operaes do cliente;

1.6 Cenrio Futuro


O alto custo da Medicina moderna limita o acesso de muitos pacientes a um tratamento especializado. A falta de capacitao dos profissionais de sade levando ao diagnstico tardio com conseqente deteriorao do estado clnico dos pacientes, juntamente com a falta de equipamentos, pessoal especializado e leitos disponveis so os principais fatores que agravam o prognstico. A telesade (aplicao de tecnologia da informao rea de sade) tem apontado para mudanas drsticas neste panorama, tornando possvel o desenvolvimento de trabalho cooperativo entre especialistas atravs de grandes distncias, tendo como suporte ferramentas de colaborao. A telesade pode ser realizada com o que existe de mais moderno e sofisticado em termos de tecnologias, porm os custos de implantao e de manuteno destes sistemas podem muitas vezes inviabilizar a realizao desta atividade na rotina mdica. Por esta razo, alm de ter um custo acessvel, um sistema de telesade precisa tambm ser cuidadosamente planejado e projetado. Uma outra caracterstica importante que um sistema de sade precisa ter a capacidade de comunicar-se com outros softwares de automao de hospital, laboratrio, consultrio, etc. Por isso, padres foram desenvolvidos e outros esto em andamento que permitem a integrao entre sistemas e transferncia de dados clnicos. O desafio de manter os profissionais da rea de sade atualizados e oferecer facilidades para a troca de conhecimentos entre equipes a distncia bastante significativo e urgente para garantir padres adequados de prtica profissional. Observa-se que Instituies carecem de experimentos e solues estveis, de fcil uso, de baixo custo de implantao e manuteno, que possam ser incorporadas nas atividades mdicas rotineiras. Apesar da existncia de diversos recursos tecnolgicos, sabe-se que os experimentos tm sido pontuais, envolvendo poucas instituies, de custo alto, com dificuldades no seu uso, que no tm conseguido motivar equipes mdicas a adot-los em sua rotina de trabalho e/ou capacitao. O surgimento de novas tecnologias com baixo custo implicam num cenrio futuro com mais investimentos em aplicaes de telesade, com mais nfase na rea clnica do que na rea administrativa.

1.7 Construo da Misso


1.7.1 Competncias
Conhecimento em TI o Tecnologia WEB; o Sistemas de informao; o Administrao de projetos. Confidencial D3Tech, 2004 Pgina 6 de 23

D3Tech Plano Estratgico Viso de Empreendedor o Experincia em negociao; o Lidar com riscos; o Capacidade de inovao; o Criatividade. o Capacidade de reciclagem

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o Capacidade de Absoro de novas informaes e tecnologias Tendncias o Melhor aproveitamento dos investimentos do setor de sade; o Reduo de preos; o Otimizao do tempo com atividades; o Informatizar as atividades; o Integrao/Comunicao/Repositrio de dados e sistemas de gesto (recursos, paciente, etc.). Clientes o Hospitais o Clnicas Produtos e Servios o Servios sob demanda de acordo com as necessidades do usurio; o Personalizao: o Treinamento; o Suporte; o Consultoria.

1.8 Misso
Desenvolver solues computacionais inovadoras para a rea de sade, visando melhoria da qualidade de vida da populao.

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1.9 Valores
Qualidade Total; tica; Responsabilidade Social; Inovao Tecnolgica.

1.10 Objetivos de longo prazo


Em 2012, estar entre as maiores empresas de Tecnologia da Informao para a rea de sade da Amrica Latina.

1.11 Mapa de atividades


Interface Amigvel Protocolo de Segurana Privacidade das informaes Patrocinadores

Servio confivel Qualidade de Servio Beta Testes

Desempenho Fidelidade do Cliente Preo Justo Promoo Acessibilidade com os clientes Workshops

Mala Direta

2 MODELO DO NEGCIO
2.1 Arquitetura
2.1.1 Atores e seus papeis
Usurios: Pessoas que acessam os sistemas D3 Tech. Clientes: Hospitais e clnicas mdicas. D3Tech, 2004 Pgina 8 de 23

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Parceiros: Associaes mdicas, sociedades brasileiras de medicina e cooperativas de planos de sade. A empresa: toda a estrutura organizacional da D3 Tech.

2.1.2 Servios
Para clientes Gesto Hospitalar: Conjunto de sistemas para gesto hospitalar, permitindo um maior foco no cliente e aumento de produtividade com reduo de custos. Graas ao sistema, os processos de gesto so automatizados e integrados, envolvendo as funcionalidades administrativas e operacionais, atravs de ferramentas com alto valor agregado. Gesto de Clnicas: Os processos administrativos abrangidos pelo sistema de gesto de clnicas agilizam o atendimento dos clientes, melhorando a qualidade dos servios prestados e exercendo um controle eficiente sobre as receitas e despesas operacionais. Sendo possvel a implementao das regras de negcio dos convnios e particulares, suas formas de cobrana e repasses de honorrios. Consultoria: engloba identificao de todos os departamentos envolvidos direta ou indiretamente no processo de informatizao da instituio, levantamento e especificao de todas as regras de negcio existentes, levantamento e especificao de todos os formulrios, relatrios e impressos utilizados pelo cliente, anlise de aderncia do Software x Regras de negcio identificadas. Alm disso, palestras envolvendo todos os departamentos e funcionrios da Instituio, inclusive aqueles departamentos que no tem participao direta no processo de implantao, objetivando dar transparncia, conhecimento sobre os servios que sero desenvolvidos e fornecer uma viso global do sistema (software). Treinamento: Todos os usurios dos departamentos identificados durante a especificao das regras de negcio recebero treinamento especfico do(s) Aplicativo(s) que eventualmente iro operar. Cada usurio treinado receber um certificado para cada aplicativo que esta sendo habilitado. Projetos Especficos: o objetivo de um projeto especfico pode ser desenvolver uma nova tecnologia, adaptar ferramentas existentes, elaborar novos modelos de atuao, entre outros. Usualmente, as organizaes criam um projeto especfico, com durao determinada, para solucionar algum problema encontrado.

Fluxo de informaes

2.2 Benefcios para os atores


Cliente: Os sistemas D3 Tech oferecem vrios benefcios para o cliente, como: D3Tech, 2004 Pgina 9 de 23

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o Otimizao, suprimindo a complexidade dos processos, dinamizando a operao e a gesto hospitalar e aumentando a qualidade dos servios prestados. o Integrao, utilizando interface simplificada com os sistemas existentes e facilidade de manuseio. o Segurana, baseado em meios consolidados de transmisso e armazenamento de dados e em tecnologias de verificao de integridade de dados, o que garante a consistncia e confiabilidade das informaes que fluem entre as diversas reas do hospital. o Atualizao "on-line". Todas as informaes so armazenadas em um repositrio nico, permitindo a visualizao imediata de uma determinada informao por todos os mdulos do sistema. Com isto, nossos sistemas proporcionam maior eficincia operacional e administrativa, reduzindo os custos e acelerando o processo decisrio. o Alto desempenho e disponibilidade, permitindo um grande nmero de acessos simultneos sem queda de performance. A empresa: realizar os objetivos descritos na Viso e na Descrio Vvida

2.3 Fontes de receitas


Os servios descritos acima so as prprias fontes de receitas da empresa, podendo ser negociados em conjunto, na forma de pacotes de servios, ou de maneira isolada.

3 PLANO DE DESENVOLVIMENTO DO SERVIO


3.1 Ttulo do Servio
D3Tech Health Tecnologies

3.2

Necessidades Bsicas do Trabalho

Compras de softwares, hardwares, contratao de programadores e designers alm da implementao do software e sua implantao na rede mundial e computadores.

3.3
3.3.1

Descrio do Projeto
Produto do Projeto

Oferecer sistemas customizveis ou no de telesade (gesto hospitalar, softwares de apoio diagnstico, acompanhamento de pacientes, suporte, consultoria, treinamento, aparelhagem, etc.).

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3.4
3.4.1

Administrao
Necessidade Inicial de Recursos

O gerente ter uma equipe de 8 (oito) profissionais, podendo no decorrer do projeto contratar terceiros.

3.4.2

Controle e Gerenciamento das Informaes do Projeto

Os gerentes de projeto so responsveis pelas informaes dos projetos.

3.5 Justificativa do Projeto


No decorrer das dcadas observou-se um grande crescimento da populao no Brasil, especialmente nas regies metropolitanas, de forma desordenada. Com isso alguns setores comeam a entrar em colapso devido exploso de demanda. Dentre os que esto inseridos dentro desse cenrio podemos citar o setor de sade pblica como um todo. Alm da falta de uma estrutura adequada para o atendimento populao a ineficincia um marco constante nesse setor. A burocracia associada ao stress, correria do dia a dia e manipulao inadequada da grande quantidade de informao torna o servio algo que trs mais problemas do que solues. clara a necessidade de alguma entidade capaz no s de organizar, mas de coordenar todo esse grande processo de forma precisa e eficiente. nesse cenrio que a D3Tech entra, trazendo conceitos inovadores para gesto no s das informaes, mas dos hospitais e clnicas propriamente ditos. Trazendo tecnologia de ponta para o cenrio nacional e internacional (mais especificamente a Amrica Latina). H hoje condies muito favorveis para implantao de sistemas de telesade e gesto especializada dentre outros. Justamente pelo fato de dominarmos a tais tecnologias nos garante uma possibilidade grande de sucesso em um prazo no muito longo. Isso sem mencionar as novas oportunidades que surgiro ao se implementar boa parte de nossas capacidades e idias.

3.6

Fatores de Sucesso do Projeto


Comunicao efetiva e direta com os hospitais, clinicas e entidades governamentais. Feedback ostensivo por parte destes parceiros. Carncia do mercado e cenrio favorvel. Processo contnuo, no h limites de tempo para a atuao e inovao. Domnio das tecnologias. Equipe confiante e estimulada. Muitas possibilidades de atuao. D3Tech, 2004 Pgina 11 de 23

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3.7 Restries
O oramento inicial limitado Possveis limitaes por processos de licitao. Perodo de implantao ser muito dependente do cliente em questo. Capacidade de atendimento inicial.

3.8 Premissas
Os membros do time tero dedicao integral ao projeto. O time dever ter conhecimentos sobre o mercado, seus clientes e suas metodologias. As pessoas podem mudar seus hbitos se adequadamente estimuladas e preparadas.

3.9 Priorizao das mudanas de escopo e respostas


Toda mudana dever ser classificada quanto relevncia para o sucesso do negcio e prioridade de implementao. Prioridade 1 Desejvel: Mudanas desejveis so aquelas que tm um impacto pequeno no projeto. Ou seja, apesar de terem uma influncia no sucesso do projeto sua implementao no essencial. As mesmas devem ser aplicadas pela ao de terceiros ou de equipes que, a princpio, tenham disponibilidade. Prioridade 2 Importante: Mudanas classificadas como importantes tm um impacto significativo no sucesso do projeto e incluem aumento dos custos e/ou dos prazos. Mediante necessidade o gerente de projeto deve ser acionado, assim como o patrocinador. Prioridade 3 Essencial: Mudanas essenciais so aquelas observadas por atividades de controle, por exemplo, atravs de uma pesquisa de mercado, e que agregam mais valor ao projeto. Elas devem, por sua vez, ser contempladas com uma ao imediata por parte do gerente do projeto, acionando o patrocinador. Este tipo de mudana inclui uma reestruturao tanto de cronograma quanto de recursos.

3.10 Gerenciamento das configuraes


Toda mudana de escopo, gerenciada pelo Sistema de controle de mudanas de escopo, identificada no projeto deve ser processada segundo o fluxo descrito na Figura 1.

3.11 Freqncia de avaliao do escopo do projeto


Os escopos dos projetos devem ser reavaliados quinzenalmente na reunio do Comit de controle de mudanas (CCB).

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3.12 Alocao financeira das mudanas de escopo


As mudanas corretivas de escopo devem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto. Isso se as mesmas estiverem dentro do campo de ao dos gerentes. Para qualquer outro tipo de mudana que no esteja no alcance dos gerentes deve ser acionado o patrocinador.

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INCIO

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Solicitao de Mudana

Anlise da mudana

Medida corretiva ou inovao Impacto nos custos Impacto na qualidade Impacto nos prazos Impacto nos risco

Relatrio de Mudanas

Medida de correo ou inovao correo Impacto no sucesso do projeto alto

inovao

Renegociar ou ignorar

baixo

Ignorar

Urgncia

baixa

Prioridade Desejvel

alto Impacto nos custos ou prazos alto baixo Prioridade Importante

Valor agregado

baixo alto Prioridade Essencial

Figura 1 Fluxo de gerenciamento de configuraes

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3.13 Administrao do plano de gerenciamento de escopo


3.13.1 Responsvel pelo plano
A definir

3.13.2 Perodo de atualizao do plano de gerenciamento de escopo


O plano deve ser reavaliado mensalmente, durante a reunio do Comit de controle de mudanas.

4 PLANO DE MARKETING
4.1 Anlise do mercado
A anlise de mercado fundamental em qualquer negcio, pois age como o termmetro mercadolgico da rea de atuao de uma empresa em relao ao empreendimento. Para o marketing, a anlise de mercado importantssima para a definio de uma estratgia de atuao na regio, para apresentar o produto ou servio de forma adequada aos seus consumidores, e principalmente fazer com que eles se sintam atrados pelo mesmo. Assim a empresa define o mix (produto, preo, praa e promoes) de forma mais adequada.

4.1.1 Pesquisa de Mercado e Opinio


As pesquisas de mercado e opinio so ferramentas utilizadas pelo empreendedor para auxiliar na tomada de deciso. No h qualquer razo para se fazer uma pesquisa mercadolgica se o empreendedor no pretende alterar sua posio inicial, no acredita ou no compreende os seus verdadeiros resultados. A pesquisa no deve ser conduzida para satisfazer curiosidade pessoal ou para confirmar uma deciso que j est tomada. A anlise dos resultados da pesquisa tem o interesse de revelar informaes relacionadas aos clientes, potencial de mercado, fornecedores, estratgias dos concorrentes, e mais uma srie de informaes relevantes para a anlise de mercado da empresa. A atividade de pesquisa hoje deixa de pertencer somente aos centros acadmicos e instituies especializadas para se incorporar no dia-a-dia das empresas e demais organizaes. Frente a um ambiente de negcios amplo e turbulento, a pesquisa passa a representar um recurso de grande poder para se coletar, analisar e extrair informaes valiosas de dados, tanto externos como internos s organizaes. Considerando todas as relevncias acima citadas a empresa D3Tech decide que as pesquisas sero realizadas por empresas que atuam na rea de pesquisa, visto o fato da competncia de relevncia dos dados a serem tratados.

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4.1.2 Diagnstico Estratgico


A Anlise SWOT Existem vrias tcnicas que auxiliam a definio do diagnstico estratgico como: brain storming, espinha de peixe, matriz de incertezas crticas e anlise SWOT. A Anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizada por empresas privadas como parte do planejamento estratgico dos negcios. O termo SWOT vem do ingls e representa as iniciais das palavras Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). A anlise dividida em duas partes: o ambiente externo organizao (oportunidades e ameaas) e o ambiente interno organizao (pontos fortes e pontos fracos). Esta diviso necessria porque a organizao tem que agir de formas diferentes em um e em outro caso. No caso do ambiente interno, esse pode ser controlado pelos dirigentes da organizao, j que ele o resultado de estratgias de atuao definidas por ns mesmos. Desta forma, quando percebemos um ponto forte em nossa anlise, devemos ressalt-lo ainda mais; quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seus efeitos. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Isso no significa que no seja til conhec-lo. Apesar de no podermos control-lo, podemos monitor-lo e procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais gil e eficiente e evitar as ameaas enquanto for possvel. Ao final da anlise, o cruzamento das oportunidades de mercado com os pontos fortes da empresa, bem como o das ameaas de mercado com os pontos fracos da empresa indicaro quais so os fatores crticos de sucesso. Dessa forma, devido sua metodologia bem definida, sua ampla utilizao no mercado e maneira de como sero apresentados os resultados, a Anlise SWOT foi escolhida para que a partir dela sejam explicitadas as estratgias empresariais que devero ser tomadas. Aplicao da anlise de SWOT para a D3Tech Avaliao do ambiente externo
Oportunidades (+) Aumento da demanda de servios nos hospitais e clinicas de sade Necessidade de agilidade no fluxo de informao Necessidade de maior preciso na determinao de diagnsticos Cada dia mais comum o uso de transferncia de informao atravs da Internet Pioneirismo no desenvolvimento de Ameaas () Parte da demanda se restringe sade publica. Complexidade de integrao com sistemas legados na sociedade Possvel resistncia dos mdicos, laboratrios e pacientes no uso de novas tecnologias. Dificuldade na manuteno e disponibilidade do sistema com o uso das tecnologias de comunicao existentes Possvel resistncia dos mdicos,

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aplicaes em tele sade Aumento de produtividade dos funcionrios Nicho de mercado ainda pouco explorado

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laboratrios e pacientes no uso de novas tecnologias. Diminuio do quadro de funcionrios e possveis problemas de aceitao da sociedade Dificuldades de acesso a crdito

Avaliao do ambiente interno


Pontos Fortes (+) Conhecimento em tecnologias da informao (TI), tais como: tecnologia web, sistemas de informao e administrao de projetos. Viso de empreendedor: experincia em negociao, lidar com riscos, capacidade de inovao e criatividade. Capacidade de aquisio de novos conhecimentos pelos integrantes da empresa Equipe possui histrico bem sucedido no desenvolvimento de outras atividades Profissionais capacitados e certificados, o que garante, por conseguinte, uma boa produtividade e qualidade na execuo das tarefas. Equipe especializada para fornecer treinamento Pontos Fracos () Pouca experincia com administrao e finanas, o que implica dentre outras conseqncias, em gastos com terceirizao. Falta de retorno financeiro na fase inicial de amadurecimento e divulgao do servio Integrantes com tipos de perfis pessoais similares Grandes gastos na manuteno do ambiente de trabalho

Obteno dos fatores crticos de sucesso (+)(+)A equipe possui histrico bem sucedido no desenvolvimento de outras atividades o que nos d uma maior credibilidade no desenvolvimento das aplicaes pioneiras. (+)(+) A procura por servios que aprimorem o tratamento dado a informao e tenham qualidade e confiabilidade quase sempre se inicia pela busca de profissionais capacitados e experientes. (+)(+) A viso empreendedora da equipe um dos fatores diferenciais que torna a empresa capacitada a identificar e explorar um nicho de mercado. ()(+)A possvel resistncia dos usurios no uso de novas tecnologias pode ser sanada com uma equipe especializada em fornecer treinamento aos mesmos. ()(+) As dificuldades de acesso a crdito podem ser amenizadas pelo histrico bem sucedido no desenvolvimento de outras atividades ()(+)Solues que precisem de integrao com sistemas antigos necessitam de um tratamento inteligente e experiente. O conhecimento de nossa equipe em tecnologias da informao nos fornece uma ferramenta inteligente para o tratamento dessa dificuldade.

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()() A perspectiva de um grande investimento inicial aliado falta de retorno financeiro na fase de amadurecimento e divulgao do servio tornam-se os principais fatores crticos para a manuteno do negcio. ()() Parte da demanda se restringe sade publica , e, como de conhecimento publico, o governo no avaliado como bom pagador, falta de retorno financeiro na fase inicial caracteriza um fator crtico, pois isso implica em pedidos de emprstimos e outras formas de crdito.

5 Plano Financeiro
Toda informao da parte financeira do negcio est disponvel nesta seo. O fato de como ser financiado o investimento inicial da empresa ainda est em aberto, pois depende de emprstimos de capital externo ligado a parcerias.

5.1 Investimento Inicial


Aqui mostramos os equipamentos e capital necessrio ao investimento com os devidos valores. Tambm mostrada uma sesso que possui o capital de giro da empresa evitando que o balano fique negativo.
Investimento Inicial 1. Despesas Pr-Operacionais 1.1 Abertura da Empresa 1.2 Registro da Empresa Subtotal 2. Investimentos Fixos 2.1 Computadores 2.2 Impressoras 2.3 Mveis 2.4 Instalao de rede Subtotal 3. Capital de Giro Inicial 3.1 Reserva para despesas 3.2 Estoque em material direto Subtotal Total 10.000,00 2.000,00 12.000,00 84.150,00 Qtd 21 5 30 Valor (R$) varivel 800,00 varivel Valor (R$) 700,00 450,00 1.150,00 Total (R$) 55.000,00 4.000,00 10.000,00 2.000,00 71.000,00

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5.2 Demonstrativo de Resultados


Descrevemos nesta parte o clculo das receitas e despesas operacionais, bem como a demonstrao dos resultados. A margem de lucro da empresa demonstrada, assim como alquotas de tributos e contribuies. A tabela abaixo informa a receita operacional da empresa no perodo de 1 mes.
Receita Operacional Descrio 1. Receita Operacional 1.1 Licenas 1.2 Propaganda Total 4.000,00 500,00 4.500,00 Valor (R$)

Parte da receita operacional bruta deduzida por alguns impostos sobre os servios. Estes impostos so o ISS (Imposto Sobre Servios de Qualquer Natureza), o PIS e o CONFINS. As dedues sobre as vendas so mostradas na tabela abaixo.
Dedues Sobre Vendas Descrio 1. Receita Operacional Bruta Impostos ISS PIS CONFINS Total Alquota 5,00 % 0,65 % 3,00 % 10.500,00 1.365,00 6.300,00 18.165,00 Valor (R$) 210.000,00

Alm das dedues sobre as vendas ocorridas, existem tambm os custos operacionais que so despesas decorrentes operaes executadas no dia-a-dia da empresa. Na tabela abaixo est o detalhamento dos custos operacionais mensalmente.
Custos Operacionais Descrio Valor (R$)

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1. Despesas administrativas 2. Despesas de vendas e marketing 3. Depreciao acumulada 4. Outros Custos indiretos Total

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1.500,00 1.000,00 500,00 500,00 3.500,00

Na tabela abaixo calculado o lucro lquido da empresa durante o perodo de 1 mes. A destinao deste lucro deve ser o pagamento de emprstimos, o re-investimento na empresa e distribuio entre os scios.
Demonstrativo de Resultados Descrio 1. Receita Bruta de Vendas 2. (-) Dedues 3. Receita Lquida de Vendas 4. (-) Despesas Operacionais (Custos Indiretos) 5. Resultado Operacional 6. (-) Imposto de Renda (15%) Total Valor (R$) 10.000,00 (1.000,00) 9.000,00 (500,00) 8.500,00 1.275,00 7.225,00

5 Plano de Implantao do negcio


Nesta seo est planejada como ser executada a implantao da empresa. Detalhamos como ser aberta a empresa de acordo com um cronograma.

5.1 Definir Nome Empresarial


O nome da empresa foi definido como D3Tech. O nome empresarial deve ser bastante intuitivo, mostrando o que a empresa e o que ela faz. Alm disso, deve ser um atrativo para os possveis clientes.

5.2 Registrar Marca


O registro da marca a nica forma legal de preservar o nome da empresa de possveis copiadores. A marca serve de ligao entre a empresa e o cliente, o rgo responsvel pela expedio de seu registro o INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial). O registro possui prazo de validade de dez anos, podendo ter o prazo prorrogado a cada dez anos. Confidencial D3Tech, 2004 Pgina 20 de 23

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5.3 Definir Espcie de Sociedade Adotada


A espcie da sociedade a ser adotada deve ser escolhida de acordo com os objetivos da empresa. Ela definida entre os seguintes tipos segundo: Sociedade Simples, Sociedade Empresria, Sociedade Limitada, Sociedade por Aes, Sociedade Estrangeira, Sociedades Cooperativas, Associaes e Fundaes.

5.4 Registro da Empresa no Setor de Servios [SEBRAE]


Refere-se parte necessria para a abertura formal da empresa. O registro da empresa no setor de servios divide-se em 10 passos: Consulta prvia para fins de alvar de funcionamento; Registro da empresa no cartrio de registro civil de pessoas jurdicas; CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica) na Secretaria da Receita Federal; Alvar de licena/Corpo de bombeiros; Alvar de licena e funcionamento; Inscrio no cadastro mobilirio de contribuintes na Secretaria Municipal da Fazenda; Inscrio na Previdncia Social/INSS (Instituto Nacional de Seguridade Social); Autorizao para impresso de documentos fiscais na Secretaria Municipal da Fazenda; Inscrio no sindicato patronal; Inspees, registros, licenas junto a outros rgos pblicos.

5.5 Cronograma de implantao da empresa


Atividade/Ms Consolidao do Plano de Negcios Definir Nome Empresarial 01 X 02 X 03 X 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14

Registrar Marca

Definir Espcie de Sociedade Registro da Empresa em Servios Levantamento de Recursos Marketing de PrInstalao Instalao da Empresa Divulgao da Empresa

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Operacionalizao da Empresa

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6 Concluso
O planejamento estratgico um documento objetivado a proporcionar uma viso mais aprimorada do negocio, bem como transferir a toda equipe uma viso clara e objetiva do negocio. Com um planejamento estratgico bem formulado esperamos ter uma viso geral do problema a qual nos propomos a cuidar dentro do mercado, bem como seus pontos fortes e fracos. Conhecendo bem as caractersticas de mercado possvel definir estratgias mais eficientes de atuao e marketing. O planejamento estratgico tambm nos proporciona um entendimento por completo da empresa. Com um melhor entendimento da empresa possvel entender melhor a organizao e os processos que formam a empresa. Espera-se ter contemplado todos os requisitos exigidos para a manufatura desde documento.

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