10 Maiores Erros Cometidos Por Lderes

Muito do que escrito hoje sobre a liderana foca no que lderes de alto nvel devem fazer, o que certamente benfico do ponto de vista terico e aspiracional. Mas o que realmente preocupa os lderes no dia-a-dia so os seus prprios erros. Eles erram, mas no por serem pessoas ms, mas porque, frequentemente, se atrapalham devido falta de conhecimento, maus hbitos ou muito estresse. Os erros mais comuns - e, no coincidentemente, os mais danosos - acontecem por causa de interaes pessoais equivocadas. Seguem 10 erros que lderes cometem com as pessoas que tenho observado e que, certamente, voc tambm: 1. No dedicar tempo suficiente para criar laos com as pessoas. Um lder que no est humanamente interessado nas pessoas j comea com o p errado. Um lder conceitualmente interessado nos outros, mas que no dedica tempo para criar laos com elas, tende a no ter sucesso em suas relaes - seja com empregados, colegas, clientes ou acionistas. Um lao uma profunda ligao emocional, diferente de simplesmente gostar de algum. Na verdade, voc no tem que gostar da pessoa para se relacionar com ela, mas tem de conhec-la e entender o que a motiva. Isso leva tempo e vai alm do simples trabalho dirio. 2. Ser indisponvel e inacessvel. De fato, lderes precisam delegar tarefas. No entanto, delegar no significa se distanciar emocionalmente. Lderes que atribuem tarefas e se desligam completamente do projeto acabam abandonando sua equipe. A boa atribuio de tarefa depende de acessibilidade e conexo contnua. Voc pode manter um tipo de ligao ao sinalizar que est disponvel, o que no significa que atender imediatamente todas as solicitaes. Voc deve criar canais de comunicao e explicar as pessoas como us-los. 3. No focar no desenvolvimento de talentos. Frequentemente, os lderes focam exclusivamente na realizao dos objetivos da empresa e acabam negligenciando a necessidade inerente do ser humano de aprender. As pessoas querem expandir suas habilidades e competncias ao fazer seu trabalho. Entenda que a aprendizagem fundamental para atingir resultados. Quando voc prioriza o aprendizado, voc se torna um grande lder, que sabe detectar e desenvolver talentos escondidos nas pessoas. Ou seja, voc se transforma tambm em um caador de talentos. 4. No dar feedback sobre o desempenho. As pessoas tm alto desempenho apenas quando se deparam com sua eficcia. Lderes muitas vezes ignoram essa necessidade e assim as privam de seus futuros. Um feedback honesto pode machucar, mas os grandes lderes sabem como relevar e transformar essa dor de tal forma que as pessoas acabam agradecendo, e pedindo mais! Pessoas talentosas - aquelas que querem aprender - preferem "tomar tapas na cara com a verdade do que serem beijadas na bochecha com uma mentira". Desenvolva sua capacidade de falar a verdade doa a quem doer e, assim, possibilitar um melhor desempenho. 5. No considerar as emoes. As emoes mais fortes esto relacionadas perda, decepo, fracasso e separao. Na verdade, pesquisas indicam claramente que a perda, e at mesmo o medo antecipado da perda, influenciam o comportamento das pessoas muito mais do que potenciais benefcios e recompensas. Lderes que ignoram as emoes da perda e decepo cometem um erro gravssimo, que acaba reduzindo em muito o engajamento dos funcionrios. Voc pode melhorar muita coisa simplesmente ao se conscientizar destas emoes e demonstrar verdadeiro interesse nas experincias pessoais do indivduo. 6. Administrar conflitos ineficazmente. Conflitos no abordados impedem a cooperao e alinhamento em torno de objetivos comuns. A tenso, emoes negativas e a polarizao se acumulam. Os conflitos tornam-se "bichos mortos debaixo da mesa": mesmo com todos agindo como se o bicho no estivesse l, o cheiro permeia todo o ambiente. Cabe a voc, como lder, colocar expor o corpo e enterr-lo da maneira correta, resolvendo o conflito. Sua recompensa: um ambiente prazeroso e que pode desenvolver equipes melhores e mais fortes. 7. No conduzir a mudana. Sem mudana, nossas organizaes, como todos os organismos vivos, perdem vigor e, por fim, morrem. Lderes que no impulsionam a mudana colocam suas empresas em srio risco. Explique os benefcios que as mudanas traro e saiba que as pessoas no resistem mudana naturalmente; elas resistem ao medo do desconhecido ou dor que a transio pode trazer. Seu papel ser uma base segura, que transmite uma sensao de segurana, estmulo e energia. Em outras palavras, voc tem de se importar o suficiente para incentivar a ousadia. Isto fundamental.

8. No incentivar os outros a assumirem riscos. Por natureza, o crebro humano age na defensiva e avesso ao risco. No entanto, com a prtica, inteno e - mais importante - com modelos positivos, as pessoas podem adaptar sua mente para abraar os riscos. Muitos lderes incentivam seus funcionrios a permanecerem na rea de conforto, ou, como costumo dizer, "jogar para no perder". Mas os melhores lderes criam confiana suficiente para que os outros se sintam seguros e apoiados para assumirem riscos e "jogar para ganhar". Esta uma forma ativa e positiva de se comportar, que promove a mudana e realizao. 9. Motivao mal-entendida. A maioria das pessoas movida por "motivadores intrnsecos": desafios, aprender algo novo, fazer uma diferena importante ou desenvolver um talento. Muitos lderes no aproveitam esse sistema de orientao interna, focando em "motivadores extrnsecos" - como bnus, promoes, dinheiro e recompensas artificiais. Claro, voc tem de pagar as pessoas de forma justa, porm, tenha em mente que tais motivadores externos distorcem o sistema de motivao interna. Voc ser um lder melhor quando inspirar as pessoas e passar a entender o que realmente desejam atingir em termos de crescimento e contribuio. 10. Administrar atividades em vez de liderar as pessoas. As pessoas odeiam quando so tratadas como peas de uma engrenagem. No entanto, o gerenciamento se baseia no controle, administrao e planejamento de atividades e, portanto, de pessoas. A liderana, por outro lado, envolve inspirar, incentivar e tirar o melhor das pessoas ao criar confiana e incentivar o risco positivo. Para ser um lder e no apenas um gerente, voc precisa pensar nas pessoas como pessoas. Isso leva tempo e dedicao, e nos remete aos fundamentos da criao de laos - o erro nmero um.Por George Kohlrieser