LIC. EN ADNMINISTRACION.

MAESTRO: LIC. ROSARIO GIL MATERIA Administracion Superior

Unidad 4 Toma de decisiones y alta gerencia

PRESENTA: ISAAC ALFREDO CONTRERAS MANUEL GILDARDO ALVAREZ

HUATABAMPO, SONORA 2012

TOMA DE DECISIONES Y ALTA GERENCIA

INDICE

4.1 Antecedentes ................................................................................................. 3 4.2 Toma de decisiones y alternativas ................................................................. 4 4.3 El criterio y las decisiones .............................................................................. 6 4.4 Tipos de decisiones ....................................................................................... 9 4.5 Bases para decisiones ................................................................................. 11 4.6 Casos prcticos............................................................................................ 13

ISAAC CONTRERAS MANUEL ALVAREZ

Pgina 2

TOMA DE DECISIONES Y ALTA GERENCIA

UNIDAD 4 TOMA DE DECISIONES Y ALTA GERENCIA 4.1 Antecedentes

Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran ms conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez que fciles o difciles de adoptar en funcin de las consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas. Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa. La toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as los administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones. Ahora bien: qu se entiende por decidir? Schackle define la decisin como un corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisin como la eleccin entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitacin de recursos y con el nimo de conseguir algn resultado deseado. Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la informacin en la toma de decisiones queda patente en la definicin de decisin propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformacin de la informacin en accin". La informacin es la materia prima, el input de la decisin, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se obtiene como output la accin a ejecutar. La realizacin de la accin elegida genera nueva informacin que se integrar a la informacin existente para servir de base a una nueva decisin origen de una nueva accin y as sucesivamente. Todo ello debido a una de las caractersticas de los sistemas cibernticos que es la retroalimentacin o Feed-back El proceso que conduce a la toma de decisin: 1. 2. 3. 4. Elaboracin de premisas Identificacin de alternativas Evaluacin de las alternativas, en trminos de metas que se desea alcanzar Seleccin de una alternativa, es decir tomar una decisin

ISAAC CONTRERAS MANUEL ALVAREZ

Pgina 3

TOMA DE DECISIONES Y ALTA GERENCIA

4.2 Toma de decisiones y alternativas Las personas que actan o deciden racionalmente estn intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin accin. Necesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita tambin la informacin y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por ltimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solucin mediante la seleccin de la alternativa que satisfaga de un modo ms efectivo el logro de la meta. Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administracin como en la ingeniera.

1. En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones tienen que operara para el futuro. 2. Es difcil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es ms, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las tcnicas analticas y las computadoras masa modernas disponibles.

Evaluacin de alternativas Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar aquellas que contribuirn mejor al logro de la meta.

1. Factores Cuantitativos Son factores que se pueden medir en trminos numricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operacin.

1. Factores Cualitativos Son difciles de medir numricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnolgico o el clima poltico internacional.

Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar

ISAAC CONTRERAS MANUEL ALVAREZ

Pgina 4

TOMA DE DECISIONES Y ALTA GERENCIA

los trminos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisin. Decisiones programadas y no programadas Una decisin programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Los operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les sealan si la pieza que han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo. Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. Ej.: el lanzamiento de la computadora Macintosh por Apple Computer. En realidad las decisiones estratgicas son, en general, decisiones no programadas, puesto que requieren juicios subjetivos. La mayora de las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no programadas; son una combinacin de ambas. La mayor parte de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel ms alto, esto es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no estructurado.

ISAAC CONTRERAS MANUEL ALVAREZ

Pgina 5

TOMA DE DECISIONES Y ALTA GERENCIA

4.3 El criterio y las decisiones

El nivel de informacin determina el tipo de ambiente de la decisin. Segn Prez Gorostegui los ambientes de decisin son los siguientes: 1.-Certeza: El ambiente de certeza es aqul en el que el decisor conoce con absoluta seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse. 2.-Riesgo: Es aqul en el que el decisor sabe qu estados de la naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse. 3.-Incertidumbre estructurada: Es aqul en el que se conocen los estados de la naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos. 5.-Incertidumbre no estructurada: Aqul en el que ni siquiera se conocen los posibles estados de la naturaleza. Para pasar de un tipo de ambiente a otro anterior es necesario obtener cierto grado de informacin porque cuanto mayor sea la informacin menor ser la incertidumbre. En teora de la decisin, al proceso de consecucin de informacin, que, en algn caso, permite pasar de un ambiente a otro, se le denomina proceso de aprendizaje. Ambiente de certeza: Criterios de decisin. En la decisin en condiciones de certeza, o situaciones de previsin perfecta, el nico problema es el nmero de variables que a nivel tctico presentan los planes. Es el planteamiento tpico de la bsqueda entre muchas alternativas de los mtodos de programacin matemtica. Conocido el estado de la naturaleza que se va a presentar, el problema se reduce a valorar en trminos econmicos los diferentes desenlaces y elegir aquella estrategia que conduce al resultado ms favorable. A modo de ejemplo citar las tcnicas de optimizacin utilizadas en microeconoma. La mayora de los modelos de decisin tradicionales en la empresa se plantean en condiciones de certeza, suponiendo que los valores de las magnitudes utilizadas permanecern inalterados en el tiempo. El problema radica pues, en medir el error cometido por dicha suposicin. Ambiente de riesgo: Criterios de decisin. Como hemos mencionado anteriormente, el ambiente de riesgo es aqul en el que el decisor sabe qu estados de la naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse. Bajo estas condiciones
ISAAC CONTRERAS MANUEL ALVAREZ Pgina 6

TOMA DE DECISIONES Y ALTA GERENCIA

un criterio de decisin aplicable es el denominado criterio del valor monetario esperado. Ambiente de incertidumbre: Criterios de decisin. En un entorno de tanta escasez de informacin como es el de incertidumbre ha de intervenir en gran medida la subjetividad. Si la incertidumbre se encuentra no estructurada, ni puede obtenerse mayor informacin, y ha de tomarse una decisin, sta se basar, por tanto, en la mera intuicin. Si la incertidumbre se encuentra estructurada, la decisin contina incorporando una carga de subjetividad muy elevada, de modo que personas diferentes tomaran diferentes decisiones, dependiendo de su optimismo o pesimismo, de su aversin al riesgo o al fracaso, etc. Los principales criterios de decisin en un ambiente de incertidumbre estructurada son los siguientes: 1.- Criterio de Laplace, racionalista o de igual verosimilitud. Parte del postulado de Bayes, segn ste si no se conocen las probabilidades asociadas a cada uno de los estados de la naturaleza, no hay razn para pensar que unos tenga ms probabilidades que otros, asignando a cada uno de ellos la misma probabilidad de ocurrencia. Una vez asignadas las probabilidades se calcula el valor monetario esperado para cada una de las alternativas o estrategias. 2.-Criterio optimista. Es el criterio que seguira una persona que, pensara que cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera el ms favorable para ella. A este criterio tambin se le denomina criterio del maxi-max: se determina cul es el resultado ms favorable que puede alcanzarse con cada estrategia y despus se elige la alternativa que corresponde al mximo de estos mximos. Cuando los resultados son desfavorables se utiliza el criterio del mini-min: Se determina cul es el mejor resultado que puede obtenerse con cada estrategia (el menor) y posteriormente se elige aqulla que corresponda al mnimo de los mnimos. 3.-Criterio pesimista, o criterio de Wald. Es el que seguira una persona que pensara que, cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera el menos favorable para ella. Si los resultados consecuencia de la decisin a adoptar son favorables para el decisor, el criterio a utilizar es el maxi-min es decir, el decisor escoger para
ISAAC CONTRERAS MANUEL ALVAREZ Pgina 7

TOMA DE DECISIONES Y ALTA GERENCIA

cada una de las alternativas el resultado ms desfavorable, seguidamente de entre estos resultados escoge el mximo o lo que es lo mismo el mejor. Si los resultados consecuencia de la decisin a adoptar son desfavorables para el decisor, el criterio a utilizar es el mini-max o lo que es lo mismo, el decisor escoger para cada una de las alternativas el peor resultado (el mayor), a continuacin, entre estos resultados escoge el mejor resultado, que al tratarse de resultados desfavorables (por ejemplo costes), sera el ms reducido. 4.- Criterio de optimismo parcial de Hurwicz. Constituye un compromiso entre los criterios optimista y pesimista. Para su clculo se introduce un coeficiente de optimismo () comprendido entre 0 y 1, y el complementario que sera el denominado coeficiente de pesimismo (1 - ). El mejor de los resultados de cada estrategia se pondera con el coeficiente de optimismo, en tanto que el peor de los resultados se pondera con el de pesimismo, sumndose los resultados de ambos productos. La alternativa a elegir segn este criterio es aqulla cuya suma de los resultados ms y menos favorables debidamente ponderados sea la mejor. 5.- Criterio del mnimo pesar de Savage. Este criterio de decisin es el que siguen aquellos que tienen aversin a arrepentirse por equivocarse. Formalmente, ha de partirse de la elaboracin de la denominada matriz de pesares. Para ello debemos calcular lo que dejamos de ganar por no haber seleccionado en cada uno de los estados de la naturaleza la mejor estrategia. As en cada uno de los estados de la naturaleza le restamos el mejor valor de las distintas estrategias correspondiente a dicho estado, as se ira construyendo la matriz de pesares o costes de oportunidad. Una vez construida dicha matriz, se seleccionara el mximo valor de cada una de las estrategias y de estas el mnimo.

ISAAC CONTRERAS MANUEL ALVAREZ

Pgina 8

TOMA DE DECISIONES Y ALTA GERENCIA

4.4 Tipos de decisiones

Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopcin es de idntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de decisiones. Existen varias propuestas para su clasificacin destacaremos las ms representativas. Tipologa por niveles. Esta clasificacin est conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarqua que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en funcin de la posicin jerrquica o nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos: a) Decisiones estratgicas (o de planificacin). Son decisiones adoptadas por decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organizacin o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organizacin; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la informacin es escasa y sus efectos son difcilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexin y juicio. Son decisiones estratgicas las relativas a dnde se deben localizar las plantas productivas, cules deben ser los recursos de capital y qu clase de productos se deben fabricar. b.- Decisiones tcticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratgico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repeticin es suficiente para confiar en precedentes. Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la disposicin de planta, la distribucin del presupuesto o la planificacin de la produccin. c.- Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel ms inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y

ISAAC CONTRERAS MANUEL ALVAREZ

Pgina 9

TOMA DE DECISIONES Y ALTA GERENCIA

procedimientos automticos, por lo que la informacin necesaria es fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mnimas. Por ejemplo la asignacin de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener etc. La toma de decisiones en la empresa. Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel jerrquico al cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones. Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisin) que facilita hacerles frente, permitiendo las no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisin. Es repetitiva porque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera que se idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por ejemplo cunto pagar a un determinado empleado, cundo formular un pedido a un proveedor concreto etc. Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por muy complejos que resulten stos.

ISAAC CONTRERAS MANUEL ALVAREZ

Pgina 10

TOMA DE DECISIONES Y ALTA GERENCIA

4.5 Bases para decisiones Actualmente las decisiones dentro de las organizaciones, toman sus decisiones enfrentndose a dos variables que a la luz de la tecnologa tradicional son puestas a prueba: la oportunidad y la calidad. Esta es una problemtica que se deriva en gran medida de la densidad de informacin que hoy en da procesan las organizaciones vs la necesidad de ser oportunos y dinmicos como lo exige el mercado. El directivo resalta alguna de las causas que llevan a la incertidumbre en la toma de decisiones de la empresa: 1. Gran densidad de informacin generada por diversas fuentes. 2. Mltiples fuentes de informacin interna y externas desarticuladas. 3. Modelos de Inteligencia de Negocio enfocados a los datos, no al negocio. 4. Los procesos de inteligencia de negocio tradicionales duran largos perodos para obtener resultados, con altas dependencias de tecnologa y las compaas proveedoras de las soluciones. Usualmente cuando se obtienen las respuestas cambian las preguntas. Se presentan errores humanos a lo largo de la captura de la informacin y proceso de la misma, generando errores en el procesamiento de datos. Es importante mencionar que la toma de decisiones que se lleva acabo dentro de las organizaciones debe cumplir con ciertas caractersticas como: ser rpida, oportuna, fundamentada en informacin concreta, que permita tomar decisiones eficientes, efectivas y con un bajo costo para la empresa; ya que de ello depender el xito o fracaso de la estrategia de negocios de la empresa. Dadas las caractersticas anteriormente descritas, la persona encargada en tomar las decisiones dentro de la organizacin debe tener en cuenta muchas ms exigencias y requerimientos para el anlisis de la informacin, pues el nmero de alternativas disponibles es mayor, el costo de los errores administrativos puede ser muy grande, adems que el ejecutivo tiene que realizar una infinidad de operaciones para acceder a esta. Es aqu, donde surge la necesidad del soporte de sistemas como una herramienta para la toma de decisiones en la organizacin. Para tomar decisiones slidas es necesario contar con herramientas de consolidacin, bsqueda, visualizacin y anlisis de informacin, que permitan a compaas de cualquier sector y tamao entender y conocer a fondo su negocio. Con herramientas como QlikView damos a los ejecutivos la capacidad de modelar
ISAAC CONTRERAS MANUEL ALVAREZ Pgina 11

TOMA DE DECISIONES Y ALTA GERENCIA

sus anlisis a la vez que lo validan, esta tecnologa permite: pilotear el avin an cuando se esta construyendo, concluy Ximena ngel. La movilidad es un factor muy importante al seleccionar una herramienta tecnolgica . Las actividades de los negocios hoy da requieren de la toma decisiones mucho ms rpida, lo cual implica que la manera tradicional de ver la planeacin en perodos ms largos de tiempo cambie; anteriormente se consideraban perodos trimestrales e incluso semestrales y anuales. En la actualidad, existe una alta necesidad de contar con informacin semanal e incluso diaria, lo que permite que las organizaciones realicen los ajustes necesarios a las condiciones de los mercados. La adopcin de nuevas herramientas que generen cambios positivos al interior de una organizacin, pueden llevarla a alcanzar el xito que tanto se requiere para la rentabilidad de su negocio y la satisfaccin de sus clientes.

ISAAC CONTRERAS MANUEL ALVAREZ

Pgina 12

TOMA DE DECISIONES Y ALTA GERENCIA

4.6 Casos prcticos

ISAAC CONTRERAS MANUEL ALVAREZ

Pgina 13